Мебельная фабрика 1
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 ООО «Мебельная фабрика 1» Март-апрель 2004 г. Summary 1. 2. 3. 4. 5. Предприятие интересно с нескольких точек зрения: С момента основания предприятие возглавил польский руководитель, которого затем сменили отечественный. На предприятии были инвестиции со стороны собственников бизнеса В последний год осуществляются серьезные организационные изменения. Модернизировано производственное оборудование. На предприятии совмещены функции управления и собственности. Фабрику можно рассматривать как пример использования знаний собственника в преобразовании собственного бизнеса. Речь идет не просто о стратегическом управлении собственным бизнесом, но о преобразовании и модернизации этого бизнеса в ситуации совмещения функций собственника и менеджмента. Эффективность совмещения этих позиций выступает одним из фокусов исследования. В рамках этой идеи интересно рассмотреть стратегию поведения собственника на предприятии и преобразование бизнеса, исходя исключительно из собственного видения и представлений о психологических основах управления. Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет Место нахождения Мебельная фабрика располагается в одном из промышленных районов Екатеринбурга, практически на окраине. Офисные и производственные помещения размещены на одной из магистральных улиц, рядом расположены железнодорожные развязки, несколько крупных промышленных предприятий. Это один из индустриальных районов города. Краткая историческая справка Мебельная фабрика была создана в 1994 году частными лицами. Производственная площадка находилась в г.Березовском, что недалеко от Екатеринбурга. Предприятием изначально руководил польский топ-менеджер. С момента своего появления оно было ориентировано на производство качественной офисной мебели из импортных комплектующих. С начала деятельности фабрики поставки осуществлялись с польских и немецких предприятий. На стыке 2000-2001 гг. было закуплено высокоточное немецкое и польское оборудование, обеспечивающее высокую точность резки мебельной плиты. Модернизация производства потенциально позволяет значительно расширить объем выпускаемой продукции. В ходе развития деятельности собственники предприятия предпринимали попытки освоить новые направление бизнеса, осуществлялись попытки выходить на смежные мебельные рынки. В частности, директор рассказала о выпуске бытовой мебели (кухонной мебели). Но от этих проектов пришлось отказаться и в настоящий момент фабрика Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 выпускает офисную мебель, а также занимается разработкой направления мебели для гостиниц. За последний год на предприятии произошли значительные перемены. Во-первых, изменился практически полностью топ-менеджмент компании. Во-вторых, более пристальное внимание уделяется развитию брэнда. В-третьих, серьезно изменился дизайн выпускаемой продукции. В частности, «Мебельная фабрика 1» стала первой в регионе фабрикой, поставившей мебель на металлокаркасы, в то время как другие производители используют деревянные. В-четвертых, последовательно проводится линия выхода на региональные рынки. Перспективно рассматривается вариант перевода предприятия в другое место, чтобы появилась возможность зафиксировать свой брэнд на офисе компании, а также визуально отделить холдинг от фабрики «сейчас мы на площадях «Белого соболя», клиенты не сильно различают нас»1. Изменение формы собственности и корпоративного управления С момента появления фабрика не изменила формы собственности – это общество с ограниченной ответственностью. По нашим сведениям, изменения состава учредителей, который является высшим управленческим органом предприятия, не происходили. С момента начала своей истории и до настоящего времени предприятия является частью холдинга «Белого соболя». Косвенно на этот факт указывает траектория профессиональной карьеры некоторых работников предприятия, в том числе, представителей высшего управленческого звена. С 1994 года фабрикой руководил польский топ-менеджер. Период руководства иностранным менеджером продолжался не очень долго «вплоть до момента, когда появились собственные кадры». По другой версии, уход польского руководителя состоялся после дефолта 1998 года. Более точных сведений об этом этапе существования фабрики нам не удалось узнать – корпоративная история – не самая сильная сторона предприятия. В начале 2000 годов собственниками бизнеса была поставлена стратегическая задача выхода на региональные рынки, однако этого не произошло, и в августе 2003 года на собрании учредителей было принято решение о смене директора предприятия. Новым директором стала собственница предприятия, которая вплоть до настоящего времени выполняет эти обязанности. Директор с момента появления проводит последовательную политику изменения управленческих структур с одной стороны, и кадрового состава менеджмента с другой. В частности, был назначен новый заместитель по производству (главный инженер), заместитель по коммерческим вопросам (коммерческий директор), также был приглашен со стороны директор по общим вопросам. На момент проведения исследования директор решала вопрос о создании новой должности – исполнительного директора (первого заместителя директора), который должен будет заняться решением оперативных задач, координировать производственный и финансовый сектора функционирования компании. Кроме этого, в прямом подчинении у директора находится главный бухгалтер и экономист. Производственная структура предприятия Основная продукция предприятия – офисная мебель, которая производится двумя бригадами, подчиненными главному инженеру (заместителю директора по производства). Реализация мебели осуществляется коммерческим отделом, которые подчиняются коммерческому директору. Структуру предприятия легко представить, если обратить внимание на локализацию – в центральном офисе находятся 2 больших зала, в одном из которых 1 Заместитель директора по общим вопросам Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 работают менеджеры по продажам и дизайнер, во втором зале – менеджеры по продажам и маркетолог; отдельные кабинеты занимает бухгалтерия, коммерческий директор, и собственно, директор предприятия, которая делит пространство с директором по общим вопросам. Производственная площадка находится в нескольких метрах от офиса компании. На этой площадке находится кабинет директора по производству, а также сосредоточены практически все его подчиненные. Директор-собственник предприятия в беседе отметила, что главной и практически единственной целью существования предприятия является извлечение прибыли, поэтому отделы, приносящие деньги находятся в более привилегированном положении, нежели чем производственники. Другим следствием этого является более пристальное внимание за коммерческим отделом. Например, директор следит не просто за финансовыми результатами деятельности, но более серьезное внимание уделяет технологическим аспектам работы менеджеров, маркетолога и т.д. (например, обсуждает гид менеджера для общения с потенциальными клиентами). Она тяготеет скорее к продажам, продвижению мебели, чем к ее производству. Об этом свидетельствует направленность производственных коммуникаций и спонтанно складывающаяся структура взаимодействия внутри предприятия – маркетолог предприятия, хотя и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам, чаще коммуницирует с директором предприятия: «Маркетолог, по идее подчиняется непосредственно коммерческому директору, а так сложилось, я с ней очень много работаю. Да, я внедряюсь в сферу коммерческого директора. Вот в производство я никак не лезу»2. Собственно производству требуется вовремя и с должным уровнем качества выпускать мебель по заявкам менеджеров по продажам. Поскольку индивидуальность выпускаемой продукции является одной из целей деятельности, дизайнерская группа занимает особое место в структуре предприятия, поскольку именно они обеспечивают в полной мере выполнение этой задачи. В силу специфики профессии дизайнеру приходится контактировать как с производственниками, так и с продавцами и даже потребителями выпускаемой продукции. Именно фигура дизайнера становится конкурентным преимуществом современного мебельного бизнеса. На фабрике дизайнер подчиняется заместителю по коммерческим вопросам. Собственно производственная структура представлена в виде двух бригад, подчиненных заместителю по производству и нескольких отделов – контроля ОТК, ремонтного отдела, технического отдела и специалистов (механик, электрик, транспортная группа). Возглавляет это подразделение бывший технолог предприятия – молодой специалист, на которого обратила внимание новый директор. Бригадир как штатная единица не предусмотрена. Занятые на производстве работники разделены на 2 бригады, которые выходят на работу в режиме 3 через 3 со стандартным рабочим днем. Курирует их работу смененный мастер. Взаимодействия между бригадами выстраиваются относительно спокойно. Хотя иногда бывают проблемы. «Вот как сделать так, чтобы конкуренции между бригадами не возникало? По-разному бывает, иногда чуть ли не до конфликтов дело доходит»3. Это касается, главным образом, распределения заказов, стоимость которых разная. Пока универсальной формулы, кроме как авторитарные управленческие приемы руководитель производства не нашел. Отношения непосредственно между мастерами также носят конкурентный, иногда даже конфликтный характер: «Противостояние между мастерами было всегда. Испокон веков»4. Однако, глобальных конфликтов, которые могли бы повлиять на производство, не Директор предприятия Заместитель директора по производственным вопросам 4 Директор предприятия 2 3 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 возникало. Директор предприятия не считает нужным вмешиваться в производственный процесс, поскольку производственная управленческая структура выстроена достаточно четко и формально. Динамика экономического положения Экономическое положение предприятия остается стабильным практически за все время существования. Однако, удовлетворенности у собственников от результатов деятельности нет до сих пор. Собственно, в связи с этим осуществлялись попытки выхода на смежные мебельные рынки. В настоящее время внимание сосредоточено на концепции «офис под ключ». Это обозначает не просто производство мебели, но и предложение аксессуаров. В принципе, экономическое положение определяется не столько производственными возможностями, сколько возможностями продавать продукт. Пока с этим возникают определенные проблемы. Вместе с тем, это не ведет к значительному ухудшению показателей деятельности предприятия. Производственные мощности предприятия рассчитаны на ежемесячный выпуск продукции на сумму 12 млн. рублей. Реальная же выручка от продажи продукции составляет порядка 25 миллионов рублей. Наращивание вала прибыли планируется обеспечивать за счет освоения новых региональных рынков. Факторами, влияющими на рост продаж являются также рост строительства офисных зданий, а также экономический рост. Инвестиции и инновации Идеологическим источником инноваций является, главным образом, директор предприятия - собственник. Ее идеи касаются, прежде всего, изменения маркетинговой и рекламной политики предприятия и касаются сферы продаж. Вторым направлением активности являются организационные и кадровые изменения на предприятии. Третье направление – корпоративная культура. Прерогативой на введение новых технологических изменений обладает директор по производству. Цель этого – увеличение прибыли. В соответствии с этим критерием определяется размер инвестиций, которые поступают из средств собственника. Собственных средств предприятия на ведения серьезной инновационной политики пока недостаточно. Банковские кредиты и другие формы привлечения внешних финансовых ресурсов не используются. Этапными инновациями стали: 1. Технологические и технические – закупка польского и немецкого оборудования для резки плиты позволила резко повысить качество выпускаемой продукции, а также потенциально увеличить объем выпускаемой продукции. Это изменение произошло на рубеже 2000-х годов. Некоторое время назад был приглашен новый дизайнер, который серьезно модернизировал конструкцию и дизайн мебели – предприятие единственное в регионе, которое предлагает потребителям офисную мебель в стиле хай-тэк. В 2003 году в производство запущены две новые серии мебели. Постоянно ведутся новые разработки с помощью как собственных, так и привлеченных дизайнеров. 2. Маркетинговые – изначальная ориентация на работу с успешными компаниями, которые с одной стороны, «переросли» дешевую кустарную отечественную мебель, но пока не могут себе позволить «настоящую импортную». Значительное увеличение внимания к каналам продвижения продукции – а) введение сети Интернет в спектр каналов рекламных коммуникаций (модернизация сайта, работа с электронной почтой): «Это Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 3. 4. имиджевая вещь»5; б) наружная щитовая реклама и реклама на радио – для предприятия это сравнительно новые способы продвижения продукции; в) идея создания собственного салона-магазина (место уже подобрано). Ориентация на потребителя привела к необходимости учитывать индивидуальные потребности – предприятие занимается не только массовым производством мебели, но также и индивидуальными заказами. Перспективным направлением становится освоение рынка мебели для гостиниц. Изменения структуры управления – в конце 2003 – 2004 годах проводится изменение управленческой структуры предприятия, введена новая топпозиция в менеджменте. Кадрово-организационные изменения - взята ориентация на формализацию отношений внутри компании, работники предприятия были переведены на банковские зарплатные карты. Главным вопросом, на который пока менеджеры и собственники предприятия не имеют четкого ответа – какова эффективность проведенных мероприятий. Несколько раз директор фабрики говорила, что, например, места размещения рекламных щитов, время выхода роликов на радио определяются «только визуально»6, которые подкрепляются теоретическими знаниями в области экономики (менеджмента) и психологии (соционики и вариаций на тему Юнга). Рынок же является своеобразным стимулятором активности, в том числе, инновационной, но пока это больше похоже на известный способ научиться плавать. Внешние отношения Положение на рынке. На рынке офисной мебели Екатеринбурга представлено довольно большое число производителей – это 6-7 крупных региональных производителей (к числу которых относится «Мебельная фабрика 1»), предприятия Украины, общероссийские производители, а также значительное число мелких производителей: «рынок перенасыщен, много продавцов из других городов, регионов»7. Этот рынок можно охарактеризовать как рынок покупателей. «[Конкуренция] высокая. Очень... Покупатели выбирают из безграничного количества производителей, поставщиков, перепродавцов, салонников. … Все, что хотят»8. «Мы как заграница, только дешевле!» - именно так можно определить сегмент рынка, который занимает компания: «Предлагаем те же самые аналоги, которые на Западе … намного дешевле»9. Как мы уже отмечали, предприятия выпускает мебель из импортной плиты, поэтому по сравнению с другими местными производителями цены на продукцию выше на 30-40%. В этой ситуации выдерживать конкуренцию можно только при условии предложения покупателям высококачественной продукции с эксклюзивным дизайном. Для этого на фабрике достаточно много внимания уделяется дизайну мебели, новым тенденциям в области офисной мебели. Согласно корпоративной миссии, предприятие стремиться сдавать офис «под ключ». Это обозначает, в том числе необходимость заниматься не просто производством Заместитель директора по коммерческим вопросам Директор предприятия 7 Заместитель директора по общим вопросам. 8 Директор предприятия 9 Заместитель директора по коммерческим вопросам 5 6 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 мебели, но также подбирать и обеспечивать потребителя смежными товарами, например, стульями, креслами, светильниками и т.д. Специфичность рынка определяется через продаваемый продукт: «Сам продукт достаточно специфичен. Это не пиво. Пиво тоже специфично, но его можно отнести к продуктам повседневного спроса. Его покупают гораздо чаще и потребляют, чем…. [мебель]. Вот. И механизмы, которые у человека существуют или марку пива или когда он покупает мебель – это совсем две очень разные вещи»10. Рынок, таким образом, рассматривается как цивилизованный базар, место встречи продавца и покупателя. Вероятно, этот рынок специфичен и в силу того, что мебель – не есть предмет повседневного спроса, как например, канцтовары, поэтому выстраивание циклов общения с потребителями, установление рыночных коммуникаций, связанных с актами продажи/покупки затруднительно. В такой ситуации большое значение играет репутация предприятия и «заполненность» рынка образами участников рынка. Именно поэтому особенно важное значение имеет продвижение не просто качественной мебели, ведь через несколько лет использования можно забыть ее производителя, но продвижение брэнда. Важным направлением развития бизнеса стало продвижение собственного брэнда. Для этих целей был изменен сайт компании. Теперь о потенциальных покупателях судят по числу посещений сайта. За полгода, судя по статистике, их число выросло более чем в 10 раз. «В начале (август 2003) посещений на сайт Мебельная фабрика 1 было по 4-6 в день. Сейчас доходит до 70 человек в день. Это говорит о том, что все-таки знают Мебельная фабрика 1»11. Другим важным каналом продвижения узнаваемости брэнда на предприятии считается посещение тренингов, общение с людьми. Такое внимание к продвижению брэнда является и результатом конкурентной ситуации на рынке. Конкурировать приходится не столько качеством продукции, сколько альтернативными способами. Один из таких способов выступает брэндирование продукции, это до некоторой степени позволяет более эффективно устанавливать отношения с солидными клиентами. Другими словами, продвижение брэнда есть необходимое условия сохранения своих позиций в рыночной нише, которую имеет предприятие. С 2003 года предприятие активно занимается расширением дилерской сети за пределами Свердловской области. Екатеринбург рассматривается вотчиной достаточно больших мебельных компаний, конкуренция жесткая. В то же время, от Урала до Дальнего Востока всего 1 крупный производитель офисной мебели. Этот потенциальный рынок попал в сферу непосредственных интересов фабрики. В рамках этой стратегии были открыты официальные представительства в Омске, Кургане и Оренбурге. Это не филиалы предприятия, а самостоятельные субъекты экономической деятельности, с фабрикой их связывают дилерские соглашения. Несмотря на достаточно жесткую конкуренцию, в Екатеринбурге фабрика потенциально также собирается увеличивать свое присутствие, более того, этот рынок выглядит достаточно перспективным: «Как бы регионы это хорошо, но почему бы собственных соседей, партнеров по бизнесу не снабдить своей же продукцией? Поэтому на внутреннем рынке Екатеринбурга, ведь строительство сейчас набирает обороты, оно уже набрало те обороты, строится огромное количество административных зданий, площади сдаются, обновляются офисы, потому что люди заработали деньги… И поэтому все производители, которые раньше работали по регионам, разбрасывали свою продукцию по дилерам, сейчас обратили свои взоры … на Екатеринбург»12. Отношения с потребителями Маркетолог предприятия Директор предприятия 12 Заместитель директора по коммерческим вопросам 10 11 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Среди потребителей компании присутствуют достаточно успешные и крупные предприятия и организации. Например, это ряд крупных коммерческих банков, операторы сотовой и стационарной связи, предприятия пищевой промышленности и др. Потребители продукции разделяются на 2 условные категории – ВИП-клиенты и все остальные. Различия – в степени «близкости» отношений (субъективно), объективно – в суммах и объемах выполняемых контрактов: «С крупными ВИП-клиентами … необходимо еще предрасполагать себе клиентов»13. Предрасполагать себе клиентов, по словам заместителя директора по коммерческим вопросам, лучше получается у девушек, но вот более ответственную работу с серьезными проблемами необходимо поручать мужчинам. По этому основанию наблюдается определенная сегрегация внутри менеджеров по продажам. С крупными клиентами работают мужчины, с мелкими – женщины. Хотя формально никаких гендерных ограничений нет. Выход на конченого производителя осуществляется несколькими путями. Вопервых, это работа менеджеров по продажам (личные продажи). С помощью такого способа удается не просто продать мебель, но и «расположить» к себе клиента, укрепить доверительные отношения через собственно знание о том, кто произвел, и кто в конечном итоге купил. Этот способ используется главным образом для работы с екатеринбургскими клиентами. Вторым способом является выстраивание дилерской сети. Это достаточно затратный способ выхода на клиента: «Среди дилеров все готовы брать себе под реализацию, или организовывать региональные склады. Самое главное – чтобы это было за счет производителя. … Производитель не может одновременно двинуться ко всем дилерам абсолютно. И в месяц дилерам 10-15 дилерам открывать новые склады, допустим, или снабжать их своей продукцией. Потому что все упирается в затраты. Потому охват рынка происходит все-таки постепенно… порядка 3-5 дилеров в месяц»14. Плюсы этого в том, что удается достаточно прочно «привязать» к себе дилера: «Салоны, которые имеют твои склады, складские запасы, выставочные образцы, там все-таки выстраиваются такие теплые, партнерские отношения»15. Третьим способом является работа с перепродавцами. Это направление пока только разрабатывается, но, по мнению маркетолога и финансиста, является очень перспективным, «но там сложнее»16. Сложности заключаются в том, что юридически таких партнеров практически невозможно удержать (как, например, дилеров): «Они непостоянные абсолютно, их абсолютно ничего не держит. Разместив у тебя заказ, даже если ты его отработал на все 100% и его все устраивает, следующий заказ он может разместить не у тебя»17. Кроме этого, фабрика постоянно участвует в тендерах на поставку мебели. В частности, именно таким образом удалось завязать отношения с некоторыми банками, хотя степень успешности в данном случае не может проецироваться на будущие отношения, поскольку в следующем тендере можно и проиграть. Косвенным показателем существования устойчивой клиентской базы выступает проведение совместных рекламных и мероприятий18. Специально для общения с потребителями был разработан гид менеджера. Над этим работали совместно директор, маркетолог, а также менеджеры по продажам. Особыми пунктами в этом документе является определение специфики товара и причин достаточно высокой стоимости: «Соотношение цена и качество. К сожалению, не каждый потребитель в состоянии пока это понять. … При работе менеджером по Там же. Там же 15 Там же 16 Там же 17 Там же 18 См., например: Индивидуальность мебели как фактор выбора // Эксперт – Урал (региональное приложение к журналу Эксперт), 2003г., №9 13 14 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 работе с клиентами, они объясняют разницу довольно-таки популярно. И человек сразу понимает, почему наша мебель дороже вроде бы такой же, на первый взгляд, мебели, но других производителей»19 Другим документом, с помощью которого собирается информация о потенциальных и актуальных клиентов является анкета: «У нас разработана анкета, опираясь на которую менеджеры опрашивают клиента. … Вот эту информацию я у них собираю, поскольку я нахожусь рядом с ними, то все оперативно. Вижу, слышу…»20. Выстраивая такие обратные связи, удается достаточно точно вписаться в рынок. Отношения с поставщиками Ведущим поставщиком комплектующих и аксессуаров является группа «Фиера Ост Хеттих», которая, в свою очередь, является крупнейшим поставщиком на российский рынок продукции компаний Hettich, Kesseboehmer, Shueco, Halemeier, Rehau. Отношения с поставщиками складываются довольно гладко, связи и каналы поставки отработаны и практически не дают сбоев. Ориентация на импортных поставщиков как плиты, так и комплектующих – принципиальная позиция руководства – это активно используется в рекламных акциях, этим подчеркивается престижность покупки и обладания такой мебелью. Другой стороной вопроса является цена – эта фактически плата за престиж. Компания работает в такой нише, и отказываться от этой стратегии не собирается. Услугами отечественных производителей фабрика пользоваться не намерена. «Качество нашей [российской] плиты даже на ощупь чувствуется – сколы, неровности»21. Более того, по словам работников предприятия, существуют специалисты, которые только по внешнему виду, по рисунку на плите способны определить страну происхождение плиты, поэтому ввести в заблуждение опытных потребителей достаточно сложно. Сам по себе поставщик плиты рассматривается как важное конкурентное преимущество. В рекламных материалах факт импортного происхождения как плиты, комплектующих и аксессуаров также важен, как и импортное оборудование, с помощью которого в итоге получается мебель для офиса. Другой стороной вопроса является ответственность иностранных поставщиков – серьезных нарушений условий поставок не смог вспомнить практически никто из опрошенных. Отношения с властями Отношения с властями нейтральные. Директор предприятия не охотно рассуждала об этом. «Отношения либо нет, либо они негативно окрашены… У меня сложилось впечатление, что власти строят козни. Только этим и занимаются»22. Конкретных примеров этому приведено не было, однако, по мнению директора, власти пытается извлечь выгоду из деятельности фабрики и выполнение этого условия обеспечивает нейтральное отношение со стороны властей. Нейтралитет в отношениях не носит одновекторного понимания – со стороны предпринимателя нейтралитет обозначает существование в рамках законодательного пространства и связи только по мере необходимости и исключительно в формальном виде; со стороны властей – это обращения с просьбами, которые выходят за формальные рамки, однако входящие в понятие партнерства. Другими словами, непосредственные контакты ограничивают барьеры изначального теоретического понимания роли и места партнера по отношениям. Этот нейтралитет директора, однако, не является препятствием для развития бизнеса компании, скорее это можно охарактеризовать действительно как мелкие козни. Например, Маркетолог предприятия Маркетолог предприятия 21 Заместитель директора по производственным вопросам 22 Директор предприятия. 19 20 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 некоторое время назад настоятельно просили подписать работников на периодическое издание, отстаивающее интересы одного из политических субъектов. Директор согласилась только на то, чтобы передать эту просьбу работникам: «При этом я размещу объявление там у себя для работников. Кто из работников желает – может подойти и сдать деньги на подписку. Если люди изъявят желание, я деньги передам... Вот только так. А сама платить в плановом порядке, как это было испокон веков… Поэтому они звонят и просят. Вот им один раз отказали – они больше не звонят и не просят»23. Руководитель предприятия не считает нужным вступать в какие-то внепроизводственные контакты с представителями властных структур. Очевидно, что это принципиальная политика предприятия. Директор, в частности, отмечает, что когда к ней приходят с просьбой разместить рекламную продукцию, она, как правило, отказывает, потому что считает, люди должны всегда иметь право выбора: «Вот агитируйте, собрания проводите, клейте, распространяйте. Я говорю: «Вот вам надо – Вы и проводите!». У меня технологический перерыв 10 минут… - вот приходите в эти перерывы и проводите агитацию. Производство для вас я останавливать не буду. Не могу себе это позволить. Кроме того, если кандидата хотите разместить, то альтернативного тоже надо разместить. Чернецкий24 в нашем цехе стены не заклеивал. Надо чтобы и другие были. Вот видишь этого Чернецкого… Это ведь на подкорку – вот видишь, видишь… идешь и голосуешь». Установлением отношений с властными структурами занимается директор по общим вопросам. В его компетенцию входит решение вопросов с коммунальным хозяйством, энергетиками, комитетами и подразделениями администрации района и города. В отличие от директора предприятия, он ценит неформальные связи и считает их использование нормальным для оптимизации функционирования и развития предприятия. Такую ценность связи приобретают, очевидно вследствие изначальной невключенности человека в местные деловые сети – он приехал из другого города. «Я в Екатеринбурге живу недолго. Связей пока нет. Но вот удивился, по сравнению с Каменск-Уральском, в котором я раньше жил и работал, без использования неформальных отношений нельзя было решить практически ни одного вопроса. … Если надо, например, поставить телефон, то просто звоню и договариваюсь о встрече и проблема решена, т.е. не требуется никаких специальных связей. Живу здесь, постепенно появляются связи в разных сферах…»25. Очевидно, что эти связи рассматриваются не только как важный корпоративный ресурс организации, но, прежде всего, повышают социальный капитал менеджера и рассматриваются им как необходимая составляющая. Вероятно, на этом примере можно проследить разницу между менеджером-собственником и наемным менеджером – и в том и в другом случае целью является извлечение капитала, но у первого речь идет о материальной стороне, во второй – о социальной. Следствием этого является и ориентирование в первом случае – на внутренние стороны деятельности фабрики, во втором – на связь с внешним окружением. Далее можно предположить, что наемный менеджер ориентируется (можно даже предположить, что укореняется в…) на рынок, собственник – на предприятие. И это, очевидно, второй важный момент. Проблемой же является эффективность избранной управленческой стратегии. Корпоративное управление Директор предприятия. Глава администрации Екатеринбурга. В данной ситуации речь идет о предвыборной кампании на пост главы города. 25 Заместитель директора по общим вопросам. 23 24 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Предприятие представляет собой Общество с ограниченной ответственностью, собственниками являются физические лица, состав которых не известен работникам предприятия. Однако удалось выяснить, ими являются владельцы холдинга Белый соболь26. Предположительно, это предприятие представляет собой семейный бизнес, или же его собственники находятся в довольно близких личных отношениях. Собственники предприятия образуют Совет учредителей, функции которого заключаются в определении стратегии развития предприятия. Этот орган на предприятии представляет собственно директор предприятия, которая занимается реализацией решений собственника, т.е. своих собственных. Стратегическое планирование деятельности предприятия определяется в стоимостных показателях. Для собственника главное – это извлечение прибыли. Относительно новым направлением активности Совета учредителей стало продвижение брэнда компании и обеспечение стабильной работы компании. До 2003 года последние два направления находились в компетенции наемного директората. Другие вопросы/цели деятельности относятся к компетенции исполнительных органов – менеджмента предприятия: «Там уже мельче деление идет, когда речь идет о кадрах, об ответственности перед работниками»27. Вопросами более «мелкого значения» занимаются наемные менеджеры. Это, вероятно, показывает достаточно интересный тренд развития собственника и его отношения к собственности. Вопросы извлечения прибыли остаются важнейшими, но вместе с тем, на уровень стратегического управления переходят вопросы организации способов извлечения этой прибыли. Для собственника важным является не просто материальный производственный актив, но актив слабо переводимый в стоимостные показатели. Очевидно, что вкладывание средств в развитие брэнда является способом капитализации стоимости бизнеса. Соответственно, сама фабрика находится под управлением директората, который возглавляет директор-собственник предприятия. Конфликт интересов между собственниками и наемными менеджерами время от времени возникает, но он решается благодаря личному присутствию партнеров по управленческому взаимодействию на территории фабрики. Сам же конфликт в позициях заложен в уровне компетенции. С одной стороны, желание работать только в стратегическом ключе, с другой – необходимость решать оперативные задачи. Например, взаимодействие с трудовым коллективом, предоставление социального пакета работникам (это предоставление производственникам обедов, оплаченных компанией; совокупная годовая стоимость около 120 тысяч рублей) с одной стороны, и перевод на зарплатные карты – с другой. Первое решение вызвано потребностями работников, и это затратная статья, которую приходится принимать. Второе – это инициатива собственника, связанная в том числе, с сокращением издержек. Очевидно, что такое положение дел негативным образом сказывается на эффективности управления, но позволяет держать под более пристальным контролем собственность. Таким образом, можно сказать, что корпоративное управление достаточно гибкое. Гибкость обеспечивается за счет совмещения позиций управления и владения. В связи с общим трендом максимально формализовать взаимодействие внутри предприятия, таким образом, возникает новая проблема – каким образом организовать контроль за деятельностью предприятия, каким образом устанавливать систему санкций, если одновременно являешься объектом и субъектом такого управления? Профильным бизнесом для холдинга является выпуск пищевой продукции. Этот холдинг несколько раз становился победителем конкурса «Лидер в бизнесе» в разделе «Лучшее предприятие легкой промышленности», проводимом правительством Свердловской области. 27 Собственник предприятия (директор предприятия) 26 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Команда высших менеджеров Всего в число высших менеджеров входят кроме генерального директора 4 человека, каждый из которых лично ему подчинен и контролирует определенные направления деятельности предприятия: 1. Заместитель генерального директора по производству 2. Коммерческий директор 3. Директор по общим вопросам 4. Главный бухгалтер Состав топ-менеджмента предприятия изменился практически полностью в конце лета 2003 года. Это было связано с отстранением от работы бывшего директора предприятия. Это было связано с несколькими причинами. На первом месте – недовольство собственников размерами получаемой прибыли и результатов деятельности компании. Новый директор занялась планомерно отстраиванием управленческой структуры. «До этого у нас не было … четкого деления обязанностей в компании … приходилось вмешиваться в производственный процесс и принимать какие-то решения. … Не удобен им (производственникам) какой-то подход в плане составлении заказов – они вмешивались напрямую, т.е без решения руководства»28. Надо заметить, директор предприятия имеет четкий образ того, что она хочет видеть на предприятии и кого она хочет видеть на предприятии. В плане общего видения команды и ее структуры – «патриоты фабрики». Это обозначает понимание общих целей и способность поддерживать эффективную коммуникацию, направленную на общий результат – «находите контакты, решайте вопросы вместе. Если мы плывем в одной лодке, мы должны грести в одну сторону»29. Социально-демографические характеристики команды есть так же результат размышлений собственника-директора предприятия. Идеальный, желаемый образ проецируется на общение с рекрутинговыми агентствами и находит свое выражение в техническом задании на подбор специалиста: «Я знаю про себя точно, … я ориентирую кадровые агентства и сама ищу только мужчин. Я даже знаю, как он выглядит, как он себя ведет и что это мужчина определенного возраста – не молодой мальчик и не пожилой муж. Я знаю, что женщина будет безуспешной. Она не пройдет собеседование…. Ну, потому что я сама женщина»30. Подобные гендерные и возрастные стереотипы находят свое отражение непосредственно в составе команды топ-менеджеров. Это молодые люди до 30 лет. Костяк команды составляют молодые люди до 30 лет. Например, коммерческому директору всего 25 лет, заместителю по производству – 28. Директор по общим вопросам несколько старше, но вполне подходит в возрастную категорию, обозначенную выше. Директор предприятия на момент проведения исследования занималась вопросами стратегического и оперативного управления. На предприятии с августа 2003 года. Является собственником предприятия. Заместитель по коммерческим вопросам занимается вопросами сбыта произведенной продукции, кроме этого, курирует направление смежных товаров, доставки и сборки мебели, исследования рынка и рекламу, а также дизайнерское направление. В его подчинении порядка 15 человек (в прямом – 7). Ему 25 лет. Свою карьеру начал в холдинге «Белый соболь» в качестве экономиста. На этой должности проработал около полугода, затем был назначен финансовым менеджером и стал совмещать работу в холдинге и на фабрике. После 4 месяцев работы экономистом на фабрике перешел в отдел сбыта и после полугода занял пост менеджера по работе ВИПЗаместитель по коммерческим вопросам Директор предприятия 30 Директор предприятия 28 29 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 клиентами. Далее был назначен и.о. начальника торгового отдела, после прихода нового директора (с августа 2003 года) была проведена организационная модернизация структуры, следствием которой стало появление новой должности – заместитель директора по коммерческим вопросам. Эту должность он занимал на момент проведения исследования. Очевидно, что это одна из самых спорных фигур. В частности, в одном из интервью информант сообщила, что в коллективе есть гораздо более опытные и знающие люди. Причина этого – гендерные представления директора о составе управленческой команды: «Вот коммерческий директор у нас не самый лучший, но выбрали его. Хотя в отделе 6 человек, из них 4 – женщины»31. Заместитель по коммерческим вопросам имеет высшее инженерно-экономическое образование. Заместитель по производственным вопросам занимается соответственно вопросами производства. Он руководит самым большим по численности структурным подразделением – это порядка половины существующего персонала. Ему 28 лет. Свою карьеру начал 4 года на фабрике с позиции технолога. Затем занял пост Главного технолога. Новый директор предложила ему занять пост заместителя директора по производственным вопросам. Выбор осуществлялся главным образом исходя из требования укорененности в мебельное производство и снятия ответственности за происходящее на производстве с директора (едва ли главной после прихода на предприятие стала проблема постоянных хождений рабочих напрямую к директору: «У меня очередь стояла у кабинета – сменный мастер, грузчик, водитель погрузчика и т.д. и каждый со своим шкурным вопросом»32. Таким требованиям главный технолог удовлетворял как никто другой. В результате он занял пост заместителя по производству. Во время проведения полевого этапа исследования сомнений со стороны подчиненных и коллег не прозвучало. К числу слабых мест этого представителя можно отнести профессионального менеджерского образования: «Вот как, например, сделать так чтобы бригады не конкурировали друг с другом и не пытались отобрать выгодные заказы»?33 Образование – высшее техническое. Заместитель директора по общим вопросам занимается вопросами организации внешних административных отношений предприятия, наймом персонала, созданием внутренних нормативных документов. Кроме этого, он курирует работу системного администратора и юристов. В прямом подчинении у этого персонажа никого нет. Ему 30 лет. На предприятии работает 3 месяца. Фактически, это единственный приглашенный со стороны после прихода нового директора. Его несомненными достоинствами является опыт предыдущей работы – он владел аналогичным мебельным производством и имеет экономическое образование сразу по двум специальностям (инженер-экономист и менеджер), а также стремление повысить свои профессиональные горизонты. В частности, он получает очередное высшее образование по специальности «психолог-консультант социально-экономической сферы». Главный бухгалтер занимается исключительно бухгалтерскими вопросами. В ее подчинении находится несколько бухгалтеров. Влияние главного бухгалтера ограничено ее собственным отделом. Какого-либо системного влияния, которое, например, оказывает заместитель по коммерческим вопросам, эта представительница топ-менеджмента не имеет. На момент проведения исследования директор подыскивала кандидата на пост исполнительного директора предприятия. Введение этой должности обосновывается необходимостью передать функции оперативного управления и оставить за собой только стратегию развития предприятия: «Генеральный директор лишь ставит цель. Потому Администратор продаж Директор предприятия 33 Заместитель директора по производству 31 32 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 что я как собственник хочу быть отстранена от управления»34. Другим важным направлением деятельности исполнительного директора должно стать создание формальной структуры: «Я предпочла бы, чтобы был человек, который ее выстроил. Но сама в этом участвовать не хочу. Знаю, что у меня этого не получиться. Вот если у меня будет исполнительный директор, который эту иерархию выстроит и формальные отношения поддерживать – появиться дисциплина какая-то. Потому что такое отношение со стороны директора – к работникам на ТЫ, подвезла на машине, спросила как дела…. Это дает возможность работнику делать ответный ход. … Это мешает бизнесу»35. Команда высших менеджеров на предприятии подбирается, прежде всего в соответствии с представлениями директора фабрики. Для нее важными являются не только функциональная пригодность, уровень квалификации, но и психологические черты личности, потенциальная возможность «сработаться»: «Здесь уже только психотипы по подавлению одного другим»36. Практически все решения принимаются коллегиальным путем. На собраниях директор выступает зачастую как модератор дискуссии, ее заместители имеют примерно одинаковый вес и право голоса. В случае невозможности договориться внутри команды, решение принимает единолично директор. Также это касается и вопроса выполнения уже принятых решений. В целом, управленческий стиль директора подчиненные обрисовывают как авторитарный с элементами демократического. Степень демократичности пока превосходит авторитаризм в управлении. По словам заместителя по общим вопросам, это расходится с проектом корпоративной культуры предприятия, поэтому выход один – «надо ужесточить стиль, но соединение жесткого и мягкого стиля, авторитарный плюс демократичный»37. Показательно, но оратору самому не нравится жесткий управленческий стиль («мне самому не нравится жесткий стиль управления»38), но он признает его необходимость. Системы управления: информация и контроль Планирование на предприятии осуществляется в стоимостных показателях. Директор предполагает извлечение определенного вала прибыли, но вместе с тем, это напрямую завязано на систему сбыта продукции, т.е. на работу коммерческого отдела. «У меня есть план на год… Коммерческий директор в этом месяце должен продать вот на столько. В следующем вот на столько. Ему нарезаны планы. Он к ним стремится. А все производство завязывается на продажах, т.е. мощности наши – они достаточно велики и мощности не ограничивают торговлю. Торговля ограничивает мощности»39. В настоящее время фабрика работает главным образом в режиме выполнения заказов. Практика товарных запасов практически не практикуется, поскольку с этим связаны значительные издержки. Вместе с тем, необходимость в их создании отчетливо просматривается в связи с созданием собственной дилерской сети. Вопрос стоит не в объемах товарных запасов, а в его качестве, т.е. в соответствии спроса и предложения. Сроки выполнения задания, ассортимент определяется исходя из требований клиента. Далее заявка поступает в производственный отдел, в котором она трансформируется в непосредственное задание для бригады. Эта трансформация осуществляется отделом подготовки производства. Задания выдаются на сутки строго в натуральных показателях, т.е. на производстве возможностей выяснить стоимость заказа, Директор предприятия Там же 36 Там же 37 Заместитель директора по общим вопросам 38 Там же 39 Директор предприятия 34 35 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 его выгодность, ровно как и объем практически невозможно. Задача коммерческого отдела сделать так, что эти суточные задания поступали постоянно. Возможностей по корректировке заданий со стороны производственников полностью отсутствуют. Исключения могут составлять только сроки производства, но и здесь единственной причиной невыполнения задания вступают только серьезные поломки оборудования. Но даже из таких исключений пытаются выходить: «Изыскиваем резервы. Потому что клиент – это основа для нас, т.е. желание клиента первоочередное. Что-то можем, допустим, пропустить из предыдущего задания и как бы выхватить со следующего. Потому что там проставлены сроки»40. Внутри бригады задания распределяются мастером исходя из следующих критериев: 1. Квалификация. 2. Степень занятости. Вместе с тем, мастера указали на существование и внепроизводственных факторов, влияющих на распределение работы внутри бригады. Лингвистически это выражается через формулу «желание работать» - если оно присутствует, по словам мастера, тогда работник имеет шансы получить более ответственные, и соответственно, более высокооплачиваемые объемы работ. Например, изготовление стола стоит «дешевле», чем изготовление шкафа или тумбочки. Индивидуальные заказы стоят дороже массовых. В данном вопросе решения принимает единолично мастер. Очевидно, что именно это поддерживает устойчивость неформальной структуры бригады, лояльность со стороны рядовых рабочих: « - Для Вас какой работник более интересен – тот, который хочет, но не умеет, или тот, кто делает спокойно свою работу, но при этом не проявляет рвения? - Лучше тот, кто хочет, но пока еще не может. - Но ведь может быть такой момент, просто устанет от того, что хочет, но не получается. И захочет что то изменить. И вы будете препятствовать этому. - Это будет, но, если судить по вкладу, допустим, всей смены, то вклад того, кто хочет, но не может, от него больше получается, чем от того, кто может, но не хочет»41. Таким образом, мастера осуществляют частичный контроль над качеством выпускаемой продукции. Они практически полностью контролируют вопросы дисциплины и лояльности со стороны работников. Благодаря их участию выстраивается размер заработной платы подчиненного. Со стороны заместителя по производственным вопросам контакты с персоналом осуществляются несколькими способами – это личные встречи (поскольку сам выходец из этого коллектива, знает практически всех подчиненных), кроме этого, используются информирование через мастеров (использование иерархии), а также общие собрания коллектива (крайне редко и по исключительным поводам). «Когда это необходимо, я сообщаю либо на собраниях, либо передаю мастеру, либо сам к работнику подхожу. В зависимости от возникшего вопроса»42. Другие источники информации для производственных работников практически закрыты. Директор предприятия сознательно указала на невозможность работы, поскольку как только приступила сразу к обязанностям, со всеми вопросами обращались именно к ней, минуя иерархию. Сейчас этого нет. Других средств коммуникации и информирования производственного персонала не осуществляется, попыток выстраивания каналов не предпринимается, и даже необходимости и потребности в этом нет. Мастер №1 Мастер №1 42 Заместитель директора по производству 40 41 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Офисные работники находятся примерно в такой же ситуации информирования. Но у них есть значительное преимущество – директор предприятия достаточно открытый человек и достаточно много времени общается по рабочим вопросам с офисными работниками. Мы отмечали особые отношения с маркетологом, но в принципе, постоянное общение происходит с менеджерами по продажам, своими заместителями, т.е. в итоге уровень информированности о происходящем значительно выше по сравнению с производственными работниками. Это обеспечивается за счет неформальной повседневной коммуникации. Для поддержания коммуникаций активно используются информационные технологии. Кроме этого, в коммерческом отделе 1 раз в неделю проводятся планерки, на которых рассматриваются как текущие, так и перспективные вопросы. Этот способ информирования согласуется с логикой формализации правил на предприятии: «Менталитет российский – он такой. У нас не жесткая административная система, когда всем сказано – сделать! Это демократический такой способ управления, т.е. не то чтобы обязательно, человек обязан сделать, т.е. если он не сделает, то получит штраф в конце месяца»43. Контроль над качеством произведенной продукции осуществляется несколькими путями. 1. Контроль на уровне поставок сырья – претензий практически никогда не было. 2. Контроль в процессе производства касается главным образом технологии – насколько точно работники выполняют техническое задание – субъектом контроля выступает мастер, который визуально оценивает качество выпускаемой продукции. Функция контроля над качеством преломляется на уровне линейного менеджера в функцию обеспечение желательно постоянного надзора за процессом производства. Желаемость следует понимать не в смысле обязанности. Формально, ответственности за обеспечение качества продукции мастер не несет, он занимается распределением объемов работ и обеспечением производственного взаимодействия внутри бригады. Это скорее добровольно взятая на себя ответственность, воспринимается она соответствующим образом: «Ну, если получается, пытаюсь контролировать на всем процессе»44. Качество собственно процесса обеспечивается со стороны контролеров ОТК. 3. На этапе комплектования заказа (этот этап достаточно проблемный). 4. Контроль над комплектацией продукции – субъектами контроля выступают менеджеры по продажам, курирующие заказ – это грань соприкосновения производства и продажи – наиболее конфликтогенная сторона взаимодействия. Ведущей стороной практически всегда остаются менеджеры. Вообще же отношения между производственниками и продавцами можно охарактеризовать как отношения ассиметричного недоверия: «Менеджеры должны находиться рядом с производством. Необходима проверка комплектности произведенной продукции на месте»45. Внутри производственной площадки степень ответственности за производство некачественной продукции определяется совместным решением мастера и контролера ОТК: «У нас есть контролер ОТК, поэтому при каком либо браке она составляет акт о браке. Там указывается виновный. Указывается степень брака. Либо 100%, т.е. уже все. Либо бывает массовый брак, т.е. много заготовок брака. Бывает единичный брак. И вот это вот и учитывается. Если 100%, то конечно, мы высчитываем из зарплаты рабочего за эту заготовку, за неправильную работу. Если массовый брак, то, конечно, тоже высчитываем. Ну а если такой брак, что еще можно что-то исправить, то там высчитывают, но очень мало»46. Утверждается это решение заместителем директора по производству совместно с начальником отдела ОТК. Заместитель директора по коммерческим вопросам Мастер №2 45 Заместитель директора по общим вопросам 46 Мастер №2 43 44 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Контроль над деятельностью менеджеров по продажам осуществляется на основе выставляемого плана. В число планируемых заранее показателей входит число звонков новым клиентам, число заключенных контрактов, а также денежные показатели работы. Эти показатели представляют собой обобщенные средние и рассчитываются на основании данных маркетолога и собственно менеджеров по продажам, т.е. возможностей для планирования собственной занятости у них несколько больше по сравнению с производственными работниками. Тенденция к формализации рабочего дня прослеживается и у менеджеров по продажам. Показатели плана им также известны, график звонков и технология обращения отработана и зафиксирована на бумаге. Очевидно, что в такой ситуации значительно легче осуществлять контрольные процедуры со стороны руководства. Этот вывод может быть распространен как на производственные, так и на коммерческие подразделения предприятия. В ситуации хаотичного и несистемного информирования работников о происходящем на предприятии, это, вероятно, усиливает процессы отчужденности. Косвенно этот факт подтверждается достаточно большими показателями текучести кадров и сравнительно небольшого среднего стажа работника на предприятии. Причем это касается как производственного, так и внепроизводственного персонала. Управление инвестициями Изначально предприятие было ориентировано на производство высококачественной офисной мебели, поэтому особые требования предъявлялись к комплектующим и оборудованию – и то и другое импортного производства. Первой инновацией для рынка офисной мебели региона стало само по себе сотрудничество с иностранными поставщиками и закупка достаточно дорогостоящих комплектующих. Такой маркетинговый ход оправдал себя – за предприятием закрепилась репутация довольно дорого производителя офисной мебели. Вместе с тем, эта ниша, очевидно, оказалась изначально транзитной – клиентами компании стали бурно развивающиеся предприятия, которые могли себе позволить достаточно дорогую мебель, но импортную, на образцы которой ориентировалась фабрика, приобрести были не в состоянии. Следствием этого стал достаточно рыхлый и быстроменяющийся рынок – успешные предприятия двигались раньше и переходили на престижную мебель, менее успешные подыскивают более экономичные варианты. Субституция на рынке офисной мебели как инновационная рыночная стратегия не смогла себя полностью оправдать, поэтому вызвала очередную серию «вынужденных инновации» – фокус интересов собственников был обращен на рынок бытовой мебели (кухни), но стратегия на выпуск товаров-субститутов достаточно дорогой импортной мебели также себя не оправдал. Сама по себе стратегия, которая изначально предполагалась как «ноу-хау» себя не оправдала. Самые серьезные технологические инновации произошли на рубеже веков – было закуплено импортное оборудование47, позволяющее значительно увеличить объемы выпускаемой продукции с соблюдением высоких стандартов качества. Расчет был на описанную выше рыночную стратегию, но ожидаемых результатов не принес – объем потребляемой продукции остался прежним, хотя проводились мероприятия по выходу на соседние региональные рынки. Мотивы модернизации оборудования структурировались тогда вокруг представлений собственников о рынке офисной мебели, специальных расчетов практически не проводились. Инновация представлялась как вложение в будущее. Слабость ее в том, что это исключительно узкое по придаваемому значению мероприятие 47 Немецкие и австрийские станки с ЧПУ Holzma, Holzher и Brand. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 – инновационная цепочка, которая могла бы развернуться и затронуть практически все аспекты деятельности компании оставалась в зачаточном состоянии. Управление производством и дисциплинарный режим Планирование производства осуществляется исходя из возможностей обеспечения продаж. Предприятие практически с момента своего открытия ориентировалось на работу по заказам с минимальными товарными запасами. Такая стратегия была оправданной по причинам экономического характера (стоимость складских помещений), а также это стратегия минимизации риска списывания продукции, которая не пользуется спросом. Работа по заказам обеспечивала максимальную близость с заказчиками мебели и позволяла реализовывать идеи индивидуальности каждого заказа. Главной проблемой такой стратегии стало отсутствие ясных перспектив на будущее и неопределенное состояние производственного сектора. Трудности стратегического определения ниши компании, завоевания рынка подкреплялись и институциональными формами реализации продукции – ориентация на активные продаже посредством личных контактов менеджеров позволяет довольно эффективно выстроить деятельность компании, но эта эффективность не позволяет стратегически развивать бизнес. И хотя на момент проведения исследования подавляющий финансовый объем продаж обеспечивается за счет собственных менеджеров по продажам, ситуация постепенно меняется – развивается направление создания региональных представительств (с обеспечением складскими помещениями и соответственно, товарных запасов), а также заключаются дилерские соглашения. Кроме того, планируется к открытию салон в Екатеринбурге. Все это повлияло на управление производственными процессами на предприятии. О характере распределения заказов внутри производства см. предыдущий раздел. Здесь же мы сосредоточим внимание скорее на дисциплинарном режиме. Регламентация рабочего дня изначально в значительно большей степени касалась производственных работников, офисные работники в меньшей степени контролировались. Вопросами поддержания дисциплины на производстве занимаются мастера. В их функции входит контроль над соблюдением распорядка рабочего времени, контроль над соблюдением техники безопасности, контроль над качеством, а также обеспечение выполнения предоставленного свыше производственного плана. Эти вопросы являются частью непосредственной компетенции мастера, именно он определяет особенности правил поведения работников на площадке. Во-первых, проблема распорядка рабочего времени. Речь идет об опозданиях, внеурочной работе, а также перерывов на обед и «перекур». Опоздания на предприятии существуют, но не всегда наказываются. Причин тому несколько. «Ненаказуемыми» являются опоздания, о которых известно мастеру. Они связаны главным образом с удаленностью места жительства от места работы работника. «Я лояльно отношусь к тем, кто далеко живет, ездит. Или, например, ездят на автобусе из пригородов Екатеринбурга. Они изначально приезжают на полчаса попозже. Я его за это не наказываю»48. Расписание перекуров регламентировано, об этом знают практически все рабочие. Специальных напоминаний об этом делать не приходиться – рабочие самостоятельно и без напоминаний следуют за распорядком. Другое дело, когда речь идет о непланируемых и непредсказуемых опозданиях или прогулах. «Прогул – он разный бывает. … Да, он прогулял, Хотя его вины тут нет – нет телефона, или он уехал, там, в деревню, а там у него машина сломалась. Это один прогул. А есть прогул, что вот он не захотел выйти на работу, т.е. прогул прогулу рознь, поэтому штрафные санкции разные 48 Мастер №2 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 бывают»49. Ситуация с внеурочной работой рассматривается, вероятно, как проявление особой лояльности к мастеру и к предприятию в целом. Такой вид поведения работника поощряется финансово. Такое поведение связывается с фразами «желания работать», приведенными выше. Стремление к лучшему важнее, чем спокойная размеренная работа. Геройство на работе поощряется материально. «Буквально недавно ко мне подошел один столяр-станочник. Он не может оставаться. Он далеко живет, в Березовске. Он не может задерживаться. Он подошел и говорит «я хочу, чтобы у меня зарплата была наравне с бригадой». У него зарплата чуть повыше, он работает на высококвалифицированной работе, на достаточно сложном оборудовании, и он, естественно, получает зарплату выше, но не может оставаться. И вот он подошел ко мне и сказал, что «уровняй мне зарплату с остальными рабочими, потому что я не могу оставаться, но понимаю, что нужно. Я бы с удовольствием остался, но не могу». Естественно, я над ним посмеялся, успокойся. Мы все прекрасно понимаем»50. Зарплата этого работника осталась в прежнем виде, но вот его лояльность к мастеру и производству превысила всякие разумные пределы. Для офисных работников ситуация с внеплановыми выходами на работу, ровно как и с внеурочным временем также характерна. Это, очевидно, также воспринимается как выражение лояльности предприятию. Но эта лояльность носит скорее внешний характер. «Возникали моменты… Ну вот конкретно, мы фотографировали мебель для каталога. Все это происходило в выходные дни и это никак не оплачивалось»51. Самое интересное заключается в том, что практически никакой артикуляции подобные ситуации не имеют. Очевидно, работодателями они рассматриваются как само собой разумеющимися. А работники в ситуации отсутствия каких-либо представительских органов вынуждены с этим мириться. Т.е. это своеобразная «вынужденная лояльность», опять-таки принимающая весьма неразумные формы. Приход на работу в нетрезвом виде решается ситуативно мастером: «Ну, вдруг, … появился в нетрезвом виде. Бывает, что с вечера. Похмелье. За это можем оштрафовать. ... Смотрим как он. Конечно, на станок не допустим, нет, но [есть возможность остаться на работе] если он вменяемый»52. Вместе с тем, если такая ситуация повторяется – тогда увольнение. Хотя, ни один из информантов не смог вспомнить ни одного случая увольнения по этой причине. Интересно, но объяснением этих правил для новичков занимается сама бригада: «А рабочие сами объясняют, что можно делать»53. Соблюдение техники безопасности также является важным аспектом деятельности мастера и завязывается непосредственно на производственную дисциплину. Инструкции по технике безопасности получает каждый вновь прибывший на предприятие сотрудник. «Инструктаж на рабочем месте – это основное. … квалифицированные люди ставятся на самые ответственные участки. Неквалифицированный человек на станок не ставится»54. Таким образом, на предприятии существует как минимум два режима обеспечения дисциплины. Первый связан с существованием формальных правил и санкций за их нарушения (они носят исключительно материальный характер). Второй режим основывается на представлениях о лояльности предприятию и вышестоящему руководству. Мастер №1 Мастер №2 51 Маркетолог предприятия 52 Мастер №2 53 Мастер №1 54 Там же 49 50 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Управление персоналом 12 рабочих в 1994 году и 4 станка – это начало биографии фабрики Мебельная фабрика 1. За прошедшие 10 лет численность станков, ровно как и численность работников выросла практически в пять раз. Штат увеличивался главным образом за счет найма менеджеров по продажам продукции. На производственной площадке работников стало больше в 4 раза. Наймом персонала занимается привлеченный из кадрового агентства специалист. Окончательным отбором занимается директор или заместитель директора по производству, общим вопросам или коммерческим вопросам, в зависимости от предполагаемого места работы. Во время проведения исследования было принято решение, согласно которому со всеми работниками предприятия будет заключаться трудовой контракт сроком на один год с возможностью пролонгации. Такой способ найма, по мнению принимающих решение, будет удобен как для предприятия, так и для работника: «Бывает, что работник не устраивает, при бессрочном договоре с ним сложнее расстаться. Если сокращаем, сами понимаете. Было решено заключать договор на 1 год. … Если работник начинает ставить свои условия – сразу начинаем поиск кандидата на его должность»55 - это позиция руководства. Работники же говорят, что ничего о подобном решении еще не слышали: «Не знаю, мне ничего не говорили. Посмотрим»56. Для предприятия характерна достаточно высокая текучесть кадров производственного персонала. Это связано с размером заработной платы. Общая нехватка рабочих кадров средне-специальной технической квалификации коснулась и исследуемого предприятия. Очевидно, эту проблему можно решать несколькими путями: увеличить привлекательность размера заработной платы, обеспечить дополнительные выплаты и социальные услуги, кроме этого, возможно использовать элементы корпоративной культуры для эффективного управления персоналам. Практически ни один из указанных способов на предприятии не используется. Вопрос с профессиональными кадрами решается путем приглашения иногородней рабочей силы. На фабрике работает довольно много рабочих из близлежащих городских и сельских поселений. Привлекательность такой стратегии привлечения рабочей силы связана с издержками – рабочим предлагают зарплату выше, чем была бы у них на их «родной» территории. Достаточно большое внимание на предприятии уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Это касается как менеджеров по продажам, так и производственных кадров. Информация о проводимых мероприятиях распространяется директорам, заместителями по соответствующим направлениям. Качество предлагаемых программ обучения, по словам директора, пока оставляет желать лучшего, однако это не стало причиной отказа от образовательных программ вообще: «На тренинги я посылаю. Не могла определиться, поэтому по одному менеджеру на разные программы. С разными компаниями договаривалась, ни один тренинг не понравился, т.е. не принес результата. Сейчас хочу провести корпоративный тренинг. Но это уже не здесь. На территории компании, которая проводит»57. Окончательное решение о необходимости участвовать в образовательной программе, либо тренинге принимает непосредственно работник предприятия: «Я сама смотрю. Скорей всего, я, потому что чтение литературы – это однозначно я, а что касается различных тренингов, то у меня спрашивают: «тебе это надо? Если да – то иди. Если нет, то нет. … Это было в феврале, по-моему. Проходил Заместитель директора по общим вопросам Столяр 57 Директор предприятия 55 56 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 тренинг «Усиление конкурентных преимуществ». Мне было интересно туда пойти, и я … сказала, что хочу пойти, и туда пошла»58. Для производственного персонала система обучения также существует и также приветствуется. Отличие от офисных работников заключается в том, что обучение проводиться собственными силами. Эти функции на себя берет мастер или более квалифицированные и опытные работники. Решение об обучении принимается самостоятельно работниками. Единственным ограничением является исходный уровень подготовки – оборудование на предприятии достаточно сложное, компьютеризированное: «Желание у него [работника] есть, допустим, на этом станке учиться, но своим способностям, будем так говорить, грубо, он не может. Желание есть, но я вижу, что он не может. Только вот это может повлиять»59. Вообще, освоение смежных профессий считается за благо на предприятии. Практика совмещения профессий приветствуется: «Я обеими руками за то, чтобы человек имел много профилей. Для мастера такие люди – это просто находка. Потому что жизнь – это жизнь. Кто-то например, заболел, а мне ставить уже некого»60. На предприятии не поощряется переход работников из одной бригады в другую. Увольнения с предприятия осуществляются по статье «по собственному желанию» (за 2003 год уволился 51 человек). Решения относительно увольнения принимаются руководителем соответствующего подразделения (например, заместители по производству или коммерции). На производственной площадке процедура такова – мастер выносит служебную записку своему начальнику, а далее руководитель принимает решение, которое согласовывается с директором предприятия. В коммерческом отделе процедура примерно такая же, за исключением того, что более мелких управленческих единиц внутри этого подразделения нет. Система оплаты труда На предприятии существует несколько систем оплаты труда. Для производственных работников – это оклад и премия, для некоторых категорий офисных работников такая же система. Для менеджеров по продажам это маленький оклад и %% с заключенных контрактов. Работники предприятия не охотно говорили о размерах собственной заработной платы. Преобладали только оценочные суждения типа «это нормально»61. Размер же заработной платы удалось выяснить со слов директора предприятия, и затем названные цифры подтвердились ответами работников на вопросы анкеты. Итак, средняя заработная плата на предприятии составляет 5000 рублей. Для Екатеринбурга это достаточно средняя цифра. На многих промышленных предприятиях размер заработной платы значительно выше как среди производственных работников, так и среди офисных. Исключение, вероятно, составляют менеджеры по продажам. Квалифицированные продавцы имеют наработанную клиентскую базу, поэтому для обеспечения безопасности бизнеса предприятие предлагает им конкурентоспособный уровень заработной платы, он обеспечивается за счет привлекательности %% с совершенной сделки. На уровне бригады деньги распределяются согласно вкладу каждого работника в общее дело: «У нас нет распределения денег за какую-то конкретно выполненную работу конкретного человека. Нет такого распределения. Есть только на бригаду. …Идет процент не конкретно ему, этот процент идет на бригаду»62. Повлиять на сумму Маркетолог предприятия Мастер №1 60 Там же 61 Администратор продаж 62 Мастер №2 58 59 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 конечной выплаты работнику способен мастер благодаря наличию у него премиального фонда. Он небольшой и носит скорее символический характер. Утверждает эти выплаты заместитель по производству. Кроме того, каждый месяц определяется лучший станочник, который может быть премирован суммой до 500 рублей. Наряду с позитивными санкциями применяются и негативные – это система штрафов. Среди менеджеров по продажам система оплаты труда до сих пор полностью не отработана. В процессе работу время от времени возникают конфликты, например, когда «менеджеры пересекаются, сходятся на одном клиенте»63. Чтобы разрешить конфликтную ситуацию разработали новое правило, согласно которому определяется коэффициент трудового участия. Правило было введено в действие 1 марта и на момент проведения исследования возможностей судить о степени эффективности его реализации не было по причине отсутствия истории его применения. Таким образом, на предприятии сосуществует две системы оплаты труда. Общая идеологическая направленность этих систем – сгладить конфликты между представителями различных категорий работников. На предприятии поддерживаются солидаристические принципы (например, распределение денег внутри бригады – в этой ситуации центральной становится фигура мастера, который и определяет степень вклада каждого работника). Участие работников в управлении Формы участия работников в управлении весьма ограничены. Никаких институциональных форм представительства нет. О перспективах появления, например, профсоюза не задумываются ни руководство предприятия, ни работники. На предприятии поддерживается мнение, согласно которому все или практически все вопросы можно решить цивилизованным путем. Например, директор предприятия утверждает, что не может длительное время находиться в состоянии конфликта. Поэтому в случае таких ситуаций предпочитает решительным образом разрешать проблемы. «Я вообще не переношу конфликтных ситуаций долгое время. Пытаюсь уходить любым способом. Если мирным путем не получается разрешить, я в противоречии таком не могу. Любой человек не может находиться. Так что если и есть конфликт, то он кратковременный. И разрешается»64. Такое положение характеризует ситуация со вводом зарплатных карт. Общий язык с работниками по этому вопросу найти не удалось. Решение было принято авторитарное. Сомнения и доводы работников не послужили для этого препятствием. «Я очень часто туда ходила. Часто обсуждала. Спрашивала разрешения, можно сказать. Допустим, внедрялась система зарплатных карт на предприятии. Хотелось, чтобы они поняли, что это действительно нужно, что это удобно всем – и бухгалтерии, что не будет очередь стоять за зарплатой, что это волокиты меньше бумажной. Меня не поняли. И вот пришлось применить совершенно другие методы, т.е. проверить сотрудников на лояльное отношение к решениям руководства. Абсолютно спокойно все прошло, тихо. Главное – каков подход. Я поняла, что демократия должна быть какой-то ограниченной. Может быть, для русского менталитета только лишь»65. Фактически этим отношения производственных работников и директора закончились. Связующим звеном между ними сейчас выступает заместитель по производственным вопросам. Неформальная структура на производстве также складывается достаточно проблемно. Это связано главным образом с достаточно небольшим стажем работы на Заместитель директора по коммерческим вопросам Директор предприятия 65 Директор предприятия 63 64 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 предприятии. Ярко выраженным лидером можно назвать одного из мастеров – бывшего военного. Он выказывает высокую степень лояльности руководству и четко фиксирует статусную разницу между собой и своими подчиненными. Такие же тенденции в поведении прослеживаются у недавно принятого на работу второго мастера. «Один мастер у нас давно работает, наверное, Вы это сразу заметили. Он пожестче. Дисциплина у него практически военная в бригаде. Иногда с ним тяжело работать»66. Однако этот мастер скорее высказывает собственное видение ситуации, нежели чем аккумулирует позиции подчиненных. Мастера обладают важным экономическим ресурсом влияния на работников – собственным фондом оплаты труда. Утверждения этой выплаты осуществляется заместителем по производственным вопросам, поэтому возможностей для влияния и управления неформальными настроения работников у мастера достаточно четко канализируются в соответствии с позициями руководства. В коммерческом отделе отсутствуют и такие формы влияния на принимаемые решения. Участие в управление работников предприятия осуществляется в виде обратных связей, влияющих на информирование руководства об успехах деятельности. В частности, это планки по заключению контрактов, привлечению новых клиентов, либо выпуску какой-либо продукции (технологической операции). Эту форму управления вряд ли можно назвать представительством работников в управлении предприятием. Корпоративная культура Представления о корпоративной культуре, о ее роли традиционны и соответствуют содержанию базовых учебников по теории и практике менеджмента. Вот, например, рассуждения директора по общим вопросам, в компетенцию которого входит разработка корпоративной культуры: «… Это все начинается с миссии компании. Цель компании, для чего компания существует на рынке. ….. Для того, чтобы обеспечить [длинная пауза] клиентов, современные офисы удобной и надежной офисной мебелью, т.е. оптимизировать пространство офисное с помощью расстановки, удобных вариантов конструкторских решений….»67. Вместе с тем, это не совсем точное изложение миссии, обозначенной на сайте компании. Из текста следует, что миссия предприятия «заключается в стремлении удовлетворить самые разные потребности покупателей»68. Как видно из сопоставления текстов, миссия предприятия обозначена довольно рыхло. Вряд ли такие суждения могут выступать основанием для эффективного существования и развития предприятия. Структура миссии предприятия, заявленная на сайте компании стандартна. В ней фиксируются большей частью, технологические и технические аспекты деятельности компании, а также представлен небольшой рассказ о возможных выгодах для потребителя в виде 3-х летней гарантии, которая вплоть до недавнего времени была конкурентным преимуществом фабрики, поскольку ни одно другое местное предприятие такого позволить себе не могла. Качество и индивидуальность собственно и составляют базовые характеристики выпускаемой продукции. Специальные мероприятия по формированию корпоративной культуры осуществляются только в последнее время. Во-первых, для офисных работников (главным образом, для менеджмента) был сформулирован dress-code. Мужчинам предлагается исключить из своего делового гардероба джинсы, футболки и другую одежду демократичного свободного стиля и появляться на рабочем месте в костюме. Для женщин столь жестких предписаний высказано не было, но, судя по наблюдениям, они не Заместитель директора по производственным вопросам Заместитель директора по общим вопросам. 68 Сайт предприятия 66 67 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 позволяют себе выходить за рамки делового этикета. Объясняется это необходимостью «показывать лицо фирмы, должен быть свой стиль». Это изменение не было инициировано официальным и формальным путем, на изменения в гардеробе обратили внимание «рядовые» офисные работники, их новые пожелания относительно внешнего вида пока не коснулись: «Я в последнее время заметила, что высший менеджмент стал исключительно ходить в строгих костюмах. Причем никаких деклараций не было. … Это может быть, как-то негласно было решено на высшем уровне. А остальные [категории работников] достаточно свободно [одеваются]»69. Требования к определенному внешнему виду коснулись не только менеджмента компании, но также и производственных работников. В момент проведения полевого этапа исследования происходил процесс замены рабочей формы. Новая одежда имеет некоторые особенности, главная из которых – наличие логотипа компании. Вторым важным изменением в корпоративной культуре стало более формальная регламентация рабочего времени и более четкое его структурирование. Это выражается, в частности, в запрете принимать пищу на рабочем месте: «Раньше как было, микроволновка стоит, здесь разогревали, здесь же и кушали. Сейчас все это отменили»70. Кроме этого, ввели регламентированные чайные паузы. Важным аспектом формализации корпоративной культуры стало введение элементов документооборота между работниками предприятия. Если раньше существовала устный тип общения между представителями различных уровней управления, то в настоящее время внедряется институты служебных записок, докладных и т.п. Это делается, во-первых, в целях укрепления ответственности, во-вторых, это обеспечивает менее проблемное функционирование всей организации. «Сейчас все переводится на приказной порядок. Решили, пусть будет все формально»71. Формализация корпоративной культуры серьезным образом отразилась на процессе управления предприятием в целом – заместитель директора по общим вопросам занимается написанием четких должностных инструкций. Необходимость в создании этих документов с одной стороны, рассматривается как элемент организационного развития предприятия. Во-вторых, потребность в их создании была продиктована неразберихой и хаотичностью распределения зон компетенции и ответственности различных специалистов. Главным образом, это касалось управленческих позиций. На низовых уровнях система взаимодействия персонала была выстроена значительно прозрачнее. Важно отметить, что эта прозрачность обеспечивается за счет поддержания личных контактов среди работников. Она также складывалась во многом хаотично, но контролирующим элементом стал неформальный статус лидера некоторых линейных менеджеров. В-третьих, создание должностных инструкций есть продолжение стратегической формализации взаимодействия. Важным элементом новой корпоративной культуры выступает проведение корпоративных праздников. Они проводятся как в офисе, так и на внешних площадках – все зависит от мероприятия. Например, женские/мужские праздники – в офисе, универсальные, всеобщие (Новый год, например) – в кафе. Такие праздники работники любят и ответственно подходят к их проведению. «У нас такой замечательный праздник 8-е марта получился. Мужчины нас поздравили. Я впервые столкнулась с таким»72. На примере праздников достаточно наглядно прослеживается сегрегация персонала предприятия: «Рабочие отмечают сами по себе. Мы только офисом отмечаем. Работниками занимается заместитель по производству»73. Обращает на себя риторика и Маркетолог фабрики Заместитель директора по общим вопросам. 71 Там же 72 Офис-менеджер предприятия 73 Заместитель директора по общим вопросам 69 70 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 словоупотребление разработчика корпоративной культуры – персонал делится на «офисных», к числу которых относятся, в частности, менеджеры по продажам, управленцы и работников производства. Производственные работники праздники отмечают «как придется»: «Если попадают праздники, мы отмечаем, но во внерабочее время. … Можем где-то выйти. Выпить там по бутылочке пива. Не больше. Выйти просто на остановке»74. Хотя сожаления по поводу этого высказываются: «Может быть бы и стоило…. Практики такие есть, хотя бы тортики там. На обед тортик организовать»75. Очевидно, что такая практика вряд ли приведет к укреплению солидаристских ценностей на предприятии в целом. Вместе с тем, такая смесь культур закрепляет и обслуживает существующую социальную структуру предприятия и четко определяет статус работника и возможности его влияния на процессы, происходящие на предприятии. Согласно предложенной типологии корпоративных культур Ханди, мы имеем причудливую конфигурацию культуры власти и перехода культуры личности к культуре роли. Первая характерна для производственного персонала, вторая – для офисных работников. И если первый тип не является объектом постоянного управления (и в этом смысле, эта культура скорее организационная), то второй тип культуры конструируется целенаправленно. Социальная структура предприятия Структурирование трудового коллектива предприятия можно произвести по нескольких основаниям. С точки зрения традиционных для социологии демографических характеристик (включающих, главным образом, т.н. «естественные» критерии) социальную структуру составляют 68% мужчин и 32% женщин; средний возраст работников – менее 30 лет. Самая объемная возрастная группа – от 20 до 29 лет (56%), вторая по численности – от 30 до 39 лет (34%), среди сотрудников по три человека в возрасте до 20, и от 40 до 49 лет и только один человек входит в группу от 50 до 59 лет. На фабрике представлены только две стажевые группы, самой большой из которых является группа со стажем до 1 года. Таких работников на предприятии 50 человек или почти 74%. Оставшаяся группа (26%) – это сотрудники, проработавшие более одного года. Вертикальная структура представляет собой две группы – производственный и офисный персонал. Офисный персонал имеет более высокий статус на предприятии. Представители этой группы имеют более высокий уровень образования и более продолжительный, по сравнению с производственниками, стаж работы на предприятии. Водораздел между указанными группами проходит и по уровню заработной платы. Офисные работники, в целом, получают больше, чем производственники. Вместе с тем, офисные работники – значительно более разнородная группа. Степень дифференциации и включенности в производственные процессы разная, например, у менеджера по продажам и офис-менеджера. Сами по себе менеджеры различаются по нескольким категориям. «Элиту» продавцов составляют менеджеры по работе с ВИП-клиентами. В эту группу также входят «региональщики», спецификой которых являются частые командировки и более ответственная и перспективная работа. Низовые позиции занимают городские продавцы. Хотя они могут получать примерно равную заработную плату, но уровень компетенции, а также карьерные пути определяются именно в таком порядке. Среди производственных работников присутствуют рабочие 2, 3, 4 и пятого разряда – это «основные» рабочие. Низко квалифицированные рабочие образуют группу 74 75 Мастер №2 Там же Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 «вспомогательных». Уровень их заработной платы несколько ниже, возможностей для ее выравнивания до уровня «основных» практически нет, поскольку мастера предлагают им «задания по ситуации»76. По степени обладания властью совершенно четко вырисовываются центры принятия управленческих решений. Первый и самый главный – это директор предприятия. Второй центр – это директорат, состоящий из заместителей по коммерческим вопросам, по производству и по общим вопросам, а также бухгалтерия (хотя влияние этого подразделения невелико). Потенциально, контролировать этот центр будет исполнительный директор. На этом уровне управление функционализируется. Речь идет главным образом об управление отдельными бизнес-процессами. Третий уровень образуют на производственной площадке непосредственно мастера, управляющие рабочими. В коммерческом отделе такого уровня принятия решений нет. 76 Мастер №2 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Приложение 1 Список информантов: № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Должность информанта Директор предприятия Заместитель директора по общим вопросам Заместитель директора по коммерческим вопросам Заместитель директора по производственным вопросам Маркетолог Администратор продаж Секретарь-референт Мастер первой бригады Мастер второй бригады Дизайнер предприятия (менеджер по продажам) Менеджер по продажам Столяр Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2004 Приложение 2 Схема управления ООО «Мебельная фабрика 1» Директор предприятия Заместите ль по производс тву Заместите ль по общим вопросам Заместите ль по коммерчес ким вопросам Исполн ительны й директо р Главный бухгалтер Бухгалтерия Отдел ОТК Юрист Менеджеры региональных продаж Отдел подготовк и производс тва Систем ный админи стратор Менеджеры по работе с ВИП-клиентами Служба механика Менеджеры по городским продажам Маркетолог Техническ и отдел Сменный мастер Бригада рабочих Дизайнер Администратор продаж Экономист