KPI. Откуда они берутся, для чего нужны и на что влияют. Какие

Инструменты повышения
эффективности
Карпова Лидия
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
www.hse.ru
Карпова Лидия
- бизнес-консультант, имеет 2 высших образования:
Механико-математический
факультет,
специальность
«Прикладная математика», Экономический факультет,
специальность «Математические методы в экономике» .
Опыт работы руководителем более 10 лет в компании
«Прогноз» (в подчинении от 10 до 80 сотрудников). В
компанию «Прогноз» пришла специалистом 1 категории
(2000 год) и прошла путь до Заместителя генерального
директора. За это время компания из порядка 50
сотрудников выросла в международную компанию «Прогноз»
с численностью более 1500 сотрудников и офисами по всему
миру. На сегодняшний день работает в консалтинге, а также
является собственником двух бизнесов.
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
www.hse.ru
KPI (англ. Key Performance Indicators):
— показатели деятельности подразделения (организации),
которые помогают организации в достижении
стратегических и тактических (операционных) целей.
KPI:
 эффективность деятельности всей организации;
 успех работы подразделения;
 личная эффективность.
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
3
Компания в
стадии быстрого
роста, крупная
компания
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
Определены
стратегические
цели
Важно идти к
цели
максимально
эффективно
Важно измерять достигнута ли
цель, насколько?
Важно иметь
возможность
своевременно
реагировать на
отклонения для
достижения цели
4
В результате руководитель компании:
Концентрирует свое
внимание и
внимание всех
на стратегических
целях организации
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
Использует систему
мотивации,
завязанную на
достижении этих
целей
Системно оценивает
результаты работ,
эффективность,
прогнозирует
развитие, учитывает
ошибки и успехи
5
В результате сотрудник:
Может оперативно получать оценку
своей деятельности на основе
объективных критериев, а не общего
впечатления, сложившегося у начальника
Имеет свой «маршрут», показывающий
путь к общей цели, поставленной перед
компанией
Замотивирован на достижение
стратегических целей компании и
вознагражден по результатам
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
6
Создание синергетического
эффекта от действий всех
сотрудников
Увязка оценки деятельности
сотрудников со стратегией
компании
Перевод стратегии
организации в оперативный
план работы персонала
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
7
• В настоящее время многие руководители
компаний используют KPI, особенно в части
финансовых показателей
• Только финансовые показатели не достаточны
для того, чтобы определить, насколько эффективно
работает организация или ее подразделения
• Необходим механизм опережающего,
повседневно-стратегического управления
методология стратегического управления Balanced Scorecard (BSC)
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
8
Финансы
3. Как нужно
работать с
клиентами, чтобы
достичь
необходимых
финансовых
показателей?
Клиенты
Стратегия
Развитие и
обучение
персонала
4. Каких финансовых
показателей мы должны
достичь?
Внутренние
бизнеспроцессы
2. Как организовать
бизнес-процессы, чтобы
обеспечить оптимальную
работу с клиентами?
1. Какие сотрудники, знания,
технологии, ресурсы нам необходимы,
чтобы обеспечить эффективность
ключевых бизнес-процессов?
 KPI являются частью BSC
 BSC является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет
«связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями
сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией
стратегии.
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
9
1. Неправильная стратегия или ее отсутствие.
2. Только финансовые KPI. Бывает сложно своевременно диагностировать проблему
и принять меры. Недостаточно информации для анализа.
3. Формулировка общих, расплывчатых целей. Часто это бывает при использовании
растиражированных готовых решений малоопытными сотрудниками, при отсутствии
опытных консультантов.
4. Желание сделать очень быстро и эффективно. «Внедрить KPI за 16 недель».
Необходимо тщательное планирование.
5. Стремление охватить сразу всю организацию или группу. В результате проект
может затухнуть.
6. Некоторые компания пытаются сразу создать «супер-KPI» и тратят очень много
времени.
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
10
7. Недостаточное участие топ-менеджеров. В результате можем получить
недостоверные KPI.
8. Недостаточное участие руководителей среднего звена. В результате можем
получить их отторжение навязанным им KPI.
9. Технический подход. Стратегическое управление превращают в набор цифр.
10. Подход HR. Идея стратегического управления вырождается в какую-нибудь
"систему мотивации", несмотря на то, что мотивами она не управляет вовсе.
Безусловно, связка с материальным стимулированием важна, без этого бессмысленно
начинать проект. Но такая система - следствие, обеспечение и подкрепление
долгосрочных результатов, способ оценить вклад каждого в достижение
стратегических целей. И связывать конечно можно только тогда, когда вовлечен
персонал и уже пройден тестовый период внедрения KPI.
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
11
Компания может не
достигнуть намеченных
целей
Т.н. «рассеивание целей»
Каждый сотрудник
организации будет что-то
делать, расходовать энергию,
ресурсы, получать оплату за
свой труд
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
12
James Kilts, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Gillette
В наше время инвесторам недостаточно заманчивых обещаний, какая бы крупная и
успешная компания их ни давала. Инвесторы хотят знать, каким образом эти обещания
будут выполнены. Сбалансированная система показателей дает возможность доказать
обоснованность планов и верность расчетов - как для директоров компании, так и для ее
акционеров.
William Gates, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании
Microsoft (Best Managed Companies in America by Forbes 2002)
Внедрение Balanced Scorecard - задача нелегкая даже для очень опытного менеджера. Но
как человек, имеющий за плечами опыт ее применения, могу сказать, что результаты стоят
того, чтобы попытаться.
Ingvar Kamprad, основатель компании IKEA
Спросите своих директоров, как они понимают стратегическую цель компании. Наверняка,
вы будете удивлены тем, насколько их видение не совпадает с вашим. Представьте теперь,
каким образом эти цели дошли до рядовых сотрудников. Стоит ли
удивляться распространению BSC, позволяющей решить эту проблему?
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
13
Anne M. Mulcahy, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Xerox
Мотивировать персонал на выполнение стратегической цели бессмысленно: никто не будет ставить
перед секретарем задачу увеличения прибыли. Но объяснить, как работа секретаря влияет на
финансовые результаты и заинтересовать в наилучшем выполнении этой работы - это то, что позволяет
сделать ССП.
Juergen Schrempp, Председатель Совета директоров компании DaimlerChrysler
Balanced Scorecard вовлекает в процесс реализации стратегии абсолютно все подразделения и всех
сотрудников - в этом заключается баланс BSC одинаково значимую роль в системе играют как бюджет
компании, так и показатель продаж.
Malcolm Williamson, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании VISA
Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором - "изменяйся, или исчезай".
Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо.
Balanced Scorecard позволяет выполнять это требование в полной мере.
Philip H. Knight, Председатель Совета директоров, Генеральный директор и основатель компании
Nike
Организации, о которых говорят создатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан - это компании
будущего - только потому что у них есть система, позволяющая создавать из стратегических инициатив
реальные числовые результаты, превращать стратегию в действие
Высшая школа экономики, Пермь, 2015
14
15
Карпова Лидия, организационный консультант,
коуч– Пермь
тел. 8-912-98-13-475
E-mail: karpova.lida@gmail.com
Сайт: perm.hse.ru/centre_pe/
16