Document 188331

Предгорненское районное местное отделение Общероссийского общественного благотворительного фонда
«Российский благотворительный фонд «НЕТ АЛКОГОЛИЗМУ И НАРКОМАНИИ»
***
МКУ «Молодёжный центр»
***
Российский Государственный Социальный Университет (филиал в г. Кисловодске)
ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ:
ОТ ВЕРНОЙ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМЫ
К КОНТРУКТИВНЫМ РЕШЕНИЯМ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
Ставрополь, 2013
1
Учебно-методическое пособие: «Технологии проектирования: от верной диагностики
проблемы к конструктивным решениям» подготовлено в рамках социального проекта
«Центр общественной защиты «Содействие», реализуемого при поддержке Региональной
общественной организации «Институт проблем гражданского общества». Автор - Бачков
Р.А., Ставрополь, 2013г. – ? с.
Автор: Бачков Р.А., председатель Предгорненского районного местного отделения
Общероссийского благотворительного фонда «Российский благотворительный фонд «Нет
алкоголизму и наркомании».
Учебно-методическое пособие: «Технологии проектирования: от верной диагностики
проблемы к конструктивным решениям» подготовлено в рамках реализации социального
проекта «Центр общественной защиты «Содействие».
Проект «Центр общественной защиты «Содействие» направлен на развитие института сети
школьных служб примирения, а также создание мобильной общественной приёмной,
оказывающей юридическую поддержку населению городов и сельских районов Ставропольского
края.
Реализация
проекта
«Центр
общественной
защиты
«Содействие»
способствует
профилактике правонарушений и снижения уровня конфликтности и экстремизма в среде
молодёжи регионов Северного Кавказа.
Проект реализуется при поддержке Министерства образования Ставропольского края.
При реализации проекта используются средства государственной поддержки (грант)
в соответствие с Распоряжением Президента Российской Федерации от 29.03.2013 № 115рп.
Распространяется бесплатно
© ПРМО ООБФ «Российский благотворительный фонд
«Нет алкоголизму и наркомании»
 Бачков Р.А.
2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Понятие проекта…………………………………………………………………………………..4
2. Цель проекта………………………………………………………………...…………………….14
3. Задачи проекта………………………………………………………………………………….…17
4. Этапы (механизм реализации) проекта………………………………………………………..20
5. Оценка стоимости проекта………..……………………………………………………………..29
6. Управление рисками проекта…………………………………………………………………...30
7. Критерии оценки проекта………………………………………………………………….…....38
8. Отчёт для грантодателя………………………………………………………………………….43
Приложение. Проект «Центр общественной защиты «Содействие»…………………………44
3
План
№
дня
Темы
Длительность
Раздел 1. ПРОЕКТ – ЭТО КОМАНДА
1
день
Информационно-мотивационная основа работы
2
день
Лекция 1.
1.1 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ЗАДАНИЕ 1.1.
4ч
Практика (4 ч)
Лекция 1 (4 ч)
Практика (1 ч)
20 мин
К каким из нижеприведенных определений относятся
следующие характеристики проектной деятельности:
ЗАДАНИЕ 1.2.
20 мин
Определите, какие из ниже перечисленных видов деятельности
являются проектными, а какие — функциональными:
ЗАДАНИЕ 1.3.
20 мин
Классифицируйте ваш проект по направлению «Россия для
всех».
3
день
Лекция 2.
Лекция 2 (4 ч)
1.2 МЕТАФОРА КОМАНДЫ
Практика (145 ч)
ЗАДАНИЕ 2.1.
20 мин
Примените классификацию форматов коллективного труда
(рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда,
команда достижений) к состоянию вашей проектной группы на
текущий момент. Аргументируйте.
ЗАДАНИЕ 2.2.
20 мин
Опишите функциональную структуру вашей команды, указав
функционал каждого участника.
ЗАДАНИЕ 2.3.
20 мин
Определите характерные черты вашего поведения в групповой
работе в соответствие с инструкцией опросника.
ЗАДАНИЕ 2.4.
20 мин
Нарисуйте коллективный портрет вашей команды проекта.
Отразите ролевые или функциональные особенности всех
участников.
ЗАДАНИЕ 2.5.
20 мин
4
Оцените работу вашей команды в настоящее время по 8
критериям. Для этого из линейки выберите соответствующий
балл и обведите его кружком.
4
день
Лекция 3.
Лекция 3 (4 ч)
1.3 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ПРОЕКТА
ЗАДАНИЕ 3.1.
20 мин
Достоверно известно, что теория мотивации А. Маслоу не
получила в академических кругах подтверждения и поддержки.
Тогда почему, по-вашему, она так широко распространена в
среде проект-менеджеров?
ЗАДАНИЕ 3.2.
20 мин
Интервьюируйте участника вашей команды по семи
проективным вопросам.
Проанализируйте основные мотиваторы участника команды,
используя карту мотиваторов.
На основании данной карты выделите ведущие мотиваторы
респондента.
Раздел 2 НАВИГАТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
5
день
Лекция 4.
Лекция 4 (4 ч)
2.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Практика (2 ч)
6
день
Лекция 5.
Лекция 5 (2 ч)
2.2 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Практика (2 ч)
Лекция 6.
Лекция 6 (2 ч)
2.3 ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА
Практика (40 мин)
ЗАДАНИЕ 6.1.
20 мин
Проанализируйте возможные факторы успеха/неуспеха
собственного проекта
ЗАДАНИЕ 6. 2.
20 мин
Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.
8
день
Лекция 7.
Лекция 7 (8 ч)
2.4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ -
Практика (2 ч)
ЗАДАНИЕ 7. 1.
20 мин
Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.
ЗАДАНИЕ 7.2.
20 мин
Проанализируйте сюжет и сформулируйте:
5
Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых
проект образовался).
Основную цель и продукт проекта, основные характеристики
продукта.
Желаемые результаты проекта.
Критерии успеха проекта.
ЗАДАНИЕ 7.3.
20 мин
Проведите структурную декомпозицию работ по сценарию из
задания 2.7. Постройте иерархическую структуру работ в
проекте по принципу этапов жизненного цикла
ЗАДАНИЕ 7.4.
20 мин
Разработайте сетевую модель своего проекта.
ЗАДАНИЕ 7.5.
20 мин
В рамках сюжета заданий 2.7 - 2.8. создайте календарный план
реализации проекта «Съемка корпоративного видеофильма».
Исходите из двух критериев оптимальности — время и
стоимость. Добейтесь минимально возможных значений этих
параметров с учетом имеющихся ресурсных ограничений.
Рассчитайте стоимость проекта с учетом людских ресурсов.
Сформулируйте Ваше коммерческое предложение, указав в
нем:
Сроки выполнения проекта
Стоимость проекта
ЗАДАНИЕ 7.6.
20 мин
Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.
РАЗДЕЛ 3. ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА К РЕАЛИЗАЦИИ
9
день
Лекция 8.
Лекция 8 (4 ч)
3.1 ПОРТФЕЛЬ ФАНДРАЙЗИНГА ПРОЕКТА –
Практика (145 ч)
ЗАДАНИЕ 8.1.
20 мин
Обсудите в проектной команде кандидатуры потенциальных
доноров проекта. Опишите их. Почему их может заинтересовать
ваша инициатива? Результаты обсуждения представьте в
таблице.
ЗАДАНИЕ 8.2.
20 мин
Проранжируйте с позиции привлекательности в вашем регионе
десять инструментов фандрайзинга. Оцените свои возможности
привлечения этих ресурсов.
ЗАДАНИЕ 8.3.
20 мин
6
С командой обсудите проблему использования интернета как
инструмента фандрайзинга. Сформулируйте способы его
возможного применения при поиске ресурсов под ваш проект.
ЗАДАНИЕ 8.4.
20 мин
Составите текст письма-запроса в потенциальный фонд-донор.
ЗАДАНИЕ 8.5.
20 мин
Отыграйте в команде переговоры с предполагаемыми
спонсорами, если потенциальный донор имеет следующую
иерархию мотивов благотворительности (по убывающей): 1.
Потребность признания другими. 2 Потребность
самоутверждения. 3. Страх оказаться «в той же шкуре». 4.
Неудобно отказать. 5. Из сострадания к социально
незащищенным.
10
день
Лекция 9.
Лекция 9 (4 ч)
3.2 ЭФФЕКТ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОЕКТА –
Практика (145 ч)
ЗАДАНИЕ 9.1.
20 мин
Назовите ваших любимых публичных ораторов.
Аргументируйте
ЗАДАНИЕ 9.2.
20 мин
Какие потенциальные помехи вы могли предусмотреть, если бы
проводили презентацию в тех условиях, где сейчас находитесь?
ЗАДАНИЕ 9.3.
20 мин
Составьте схему анализа презентации вашего проекта.
Самостоятельно задайте критерии для анализа и их
интерпретацию.
ЗАДАНИЕ 9.4.
20 мин
Создайте воздействующий слайд (его графическую версию в
тетради), чтобы проиллюстрировать наиболее важное
конкурентное преимущество продукта или услуги вашего
проекта.
ЗАДАНИЕ 9.5.
20 мин
Переделайте раздел текста (из книги, газеты, журнала) так,
чтобы он предназначался не для читателя, а для слушателя.
Подведение итогов – представление проектов
1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА
7
1.1 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Лекция 1 (4 ч)
Проект (от лат. рroject — брошенный вперед) — временное предприятие, имеющее своей
целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата в заданные
сроки, в рамках указанного бюджета.
ЗАДАНИЕ 1.1.
К каким из нижеприведенных определений относятся следующие характеристики
проектной деятельности:
«эффективность», «результативность», «оптимальность», «интенсивность»?
.__________________- степень согласованности целей и полученных результатов.
._________________ - экономия затраченного времени и усилий команды при достижении
целей.
._________________ - время, затраченное на достижение целей.
._________________ - затраченные усилия со стороны участников процесса для
достижения целей и их удовлетворенность полученными результатами.
Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте.
Например, всемирно известное здание оперы в Сиднее
является шедевром современной архитектуры, то есть
успешным продуктом. Но проект по производству этого
продукта был провальным: плановые сроки и затраты были
превышены в несколько раз, а архитектора (менеджера
проекта) даже отстранили от работ.
Есть и обратные примеры, когда соблюдаются
бюджеты и сроки, но продукт, полученный в результате, не
решает проблем, из-за которых начинался проект.
За проектным мышлением — будущее!
Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд,
торчащий) — это специальная деятельность (уникальная последовательность действий), имеющая
начало и конец во времени, направленная на получение заранее определённого результата (достижения
определённой) цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, предполагающая
целенаправленное улучшение ситуации, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также
требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
Проект – это инструмент решения проблемы, определенная деятельность с определённым сроком,
бюджетом, механизмом реализации. У проекта всегда есть результат.
Среди отличительных особенностей проекта можно выделить:
- наличие проблемы (потребности), для решения которой предпринимается какая-либо
последовательная деятельность. При этом важно понимать, что проектная проблема, как правило, шире
организационных проблем, которые рождаются внутри организации или группы физических лиц. Она
относится к разряду социально-экономических или гражданских проблем, таких, как, например, проблемы
доступа
к информации, обеспечение равных прав и равных возможностей для разных категорий
социальных групп населения, снижение уровня бедности определенных социальных групп,
необходимости развития определенных услуг и т.п.;
- четкие сроки начала и окончания работ;
- специально выделенные для осуществления проекта ресурсы;
- предсказуемые, определяемые до начала работ количественные и качественные результаты.
Именно наличие проекта позволяет перейти от идеи как таковой к ее конкретному воплощению,
четко и ясно объяснить единомышленникам, инвесторам, обществу в целом, как и за счет чего произойдут
изменения к лучшему.
Особенности функциональной и проектной деятельности
В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как
функциональная, либо как проектная (возможны их комбинации).
8
Рис. 1 Характер протекания функциональной и проектной деятельности
Функциональная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты. Работы
повторяются по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во
времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны (рис. 2)
НАПРАВЛЕННОСТЬ НА
ДОСТИЖЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ
ЦЕЛЕЙ
НЕПОВТОРИМОСТЬ И
УНИКАЛЬНОСТЬ
КООРДИНИРОВАННОЕ
ВЫПОЛНЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ
ДЕЙСТВИЙ
ОГРАНИЧЕННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ
Рис. 2. Отличительные черты проектной деятельности
Функциональная деятельность и проекты различаются, главным образом тем, что оперативная
деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты
являются временными и уникальными.
Отличительные признаки текущей деятельности:

эта работа периодически повторяется;

не определена дата ее завершения;

после достижения поставленных целей получают новые и продолжают
выполняться.
Отличительные признаки проектной деятельности:

эта работа ограничена по времени;

эта работа уникальна

эта работа завершается при достижении цели
Примерами проектов могут быть:
• разработка нового изделия (продукта, услуги);
• осуществление изменений в структуре управления организации;
• внедрение нового вида услуг;
• запуск в производство нового изделия;
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
• внедрение новых процедур управления.
Проектами не являются:
• Контроль и качество выпускаемой продукции;
• Замена старой оргтехники на новую;
• Ведение документооборота;
• Выполнение ежедневных плановых заданий.
Пример.
Руководством железной дороги принято решение о регулярном показе на видео-мониторах ж/д
вокзалов рекламных роликов.
Проект это или нет? Это проект.
Какова цель проекта? Опробовать новый вид сервиса, которого раньше не существовало.
Это уникальное предприятие? Да, подобных мероприятий не было раньше. Это вид сервиса,
которого раньше не существовало.
Имеет ли этот проект четко ограниченные временные рамки? Да, проект начинается в заранее
9
определенное время и закончится в установленную дату.
Как определить, что проект закрыт? После того, как ролики будут запущены, проект можно считать
закрытым.
ЗАДАНИЕ 1.2.
Определите, какие из ниже перечисленных видов деятельности являются проектными, а какие
— функциональными:
№
Деятельность
Виды деятельности
Функциональная
Проектная
Строительство нового фонтана.
Ведение кадровой документации.
Проведение молодежного слета.
Реконструкция
исторического
здания.
Научно-исследовательский
эксперимент по разработке новой
6
логистической
схемы
грузовых
перевозок.
Расчет экономических показателей
рентабельности
эксплуатации
пассажирских вагонов повышенной
комфортности в зимнее время.
Установка нового программного
обеспечения.
Обучение менеджеров по продажам
техникам разрешения конфликтных
ситуаций
С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на:
• исследовательские, направленные на дополнительное исследование проблемных ситуаций;
• пилотные, направленные на разработку новых решений и их апробацию с целью выявления
технологических проблем;
• модельные, направленные на обобщение опыта
и оптимизацию процессов производства и управления;
•
внедренческие, направленные на достижение экономического эффекта от
внедрения отработанных модельных технологий.
1
2
3
4
5
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ
ПИЛОТНЫЕ
МОДЕЛЬНЫЕ
ВНЕДРЕНЧЕСКИЕ
Рис. 6. Виды проектов по полученным результатам
Не обращаясь далее к другим подходам и критериям классификации проектов, отметим, что
каждый вид проектов имеет свои особенности, ограничения и требования по внедрению, которые
необходимо учитывать при разработке структуры проекта.
Все проекты начинаются с идеи. Если есть идея – проект уже стоит на стадии замысла.
При инициации идеи лучше всего отталкиваться от содержания проблемы, ведь проект обусловлен
поиском решения проблемной ситуации в той или иной сфере.
Методика матрицы идей — это когда на основе нескольких независимых переменных
составляются различные варианты решений. Обычно разработка социального проекта зависит от
сложности и первоочередности поставленных задач, от сроков, в пределах которых требуется
осуществить замысел, а также от материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Просчитывая
10
варианты из этих переменных, можно определить наиболее эффективный путь реализации проекта в
заданных условиях. Этот важный прием применяется, как правило, при ограниченных возможностях.
Методика вживания в роль помогает получить более точное представление о том, что нужно
сделать в процессе проектирования. Это не просто заглядывание в будущее, проектируемое, а
стремление глубже понять, как будет реализован проект. Сегодня любая проблема требует учета
интересов и желаний людей, а это лучше достигается, когда проектировщик внимательно изучает условия,
в которых протекает процесс.
Метод аналогии является общенаучным и логическим методом, с помощью которого на основе
подобия, сходства предметов в каких-либо свойствах, признаках или отношениях формулируется
предположение (прогноз) о наличии указанных свойств, признаков или отношений у явления, которое
выступает объектом проектирования. Аналогия может быть простая, распространенная, строгая и
нестрогая.
При подготовке проекта нередко возникает необходимость принять новое решение, которое
вызвано неудовлетворенностью существующей практикой. В связи с этим встает вопрос, как улучшить
положение, найти более рациональный и эффективный способ управления.
С учетом накопленных знаний разрабатываются подходы, которые позволяют серьезно
видоизменять объект воздействия, т. е. затрагиваются не только формы, но и существенные
содержательные элементы. Метод ассоциации предусматривает сочетание приемов приспособления,
модификации и полной реорганизации.
Методика мозгового штурма — связь с генерацией идей, с их равноправной конкуренцией, с
возможностью сопоставления. Он осуществляется посредством коммуникативного взаимодействия, в
котором обсуждаются различные проекты, осуществляются оценки, экспертиза фактов, полемика мнений.
Методика синектики. Согласно данной методике несколько предложенных идей
рассматриваются отдельно друг от друга, а потом между ними устанавливаются определенная
взаимосвязь и взаимозависимость.
Социальное проектирование в качестве особого типа социально-инженерной деятельности
оказывается одной из наиболее перспективных технологий использования социологического знания. В
этом смысле оно представляет собой эффективное средство практического освоения всех видов научной
информации.
Из чего состоит проект?
Проблема – цель – задачи – механизм реализации (методы, методики, технологии) – этапы
реализации – бюджет – ожидаемые результаты
Каждый этап – это логический этап (звено) в построении социального проекта. Проблема должна
быть обоснована объективными данными, представленными по итогам соответствующего исследования.
Цель должна плавно вытекать из проблемы. Задачи должны отображать пошаговые действия, а их
решение должно быть выражено в виде конкретных количественных и качественных результатах. Каждый
метод – это способ, с помощью которого решается определённая задача. Для реализации каждого этапа
требуются необходимые ресурсы. Для того, чтобы определить достигнута ли цель проекта, нужны
критерии оценки итогового результата.
Проектные истории – проект «Игры доброй воли»
(Информация к размышлению – идея объединяющего спортивного проекта)
Игры доброй воли (англ. Goodwill Games) — международные соревнования, по своему масштабу подобные Олимпийским
играм. Проводились раз в 4 года по инициативе спортивных организаций, деловых кругов и общественности США и странучастниц. Позже Игры доброй воли были проданы их основателем Тедом Тёрнером компании Time Warner, Австралия.
Девиз Игр — «От дружбы в спорте — к миру на Земле!».
Игры доброй воли были созданы по инициативе Тэда Тёрнера как альтернатива Олимпийским Играм, после бойкота США
и других западных стран Олимпийских Игр в Москве в 1980 году из-за вторжения СССР в Афганистан, и ответным бойкотом
СССРОлимпиады в Лос-Анджелесе в 1984 году, США. Игры доброй воли были основаны на базе бейсбольного клуба Атланта
Брэйвз в 1985 году. Официальными благотворительными организациями являлись Американские клубы «Мальчики и Девочки
Соединённых Штатов Америки» и Международный ЮНИСЕФ, их обязанность поддерживать, такие детские спортивные
программы, как например «Зимние Достижения» или Игры «Доброй Воли Подростков».
Первые Игры проводились в Москве (СССР) в 1986 году, в которых принимало участие более 3000 спортсменов из 79
стран, которые разыграли 182 золотые медали в 18 видах спорта. В конце соревнований было побито шесть мировых рекордов,
несколько континентальных и национальных (Сергей Бубка – в прыжках с шестом, Джекки Джойнер-Керси в семиборье, а также
в велогонках были поставлены рекорды у мужчин и женщин). На протяжении проведения Игр было поставлено много мировых
рекордов в разных видах спорта.
В дальнейшем, с окончанием «холодной войны» и прекращением практики бойкотирования Олимпийских игр различными
странами, необходимость проведения Игр доброй воли отпала. Впрочем, организаторам ещё долгое время различными
способами удавалось удерживать интерес мирового сообщества к этим соревнованиям. Так, в 2000 году в Лейк-Плэсиде (США)
прошли первые зимние Игры Доброй воли, а пятые Игры в 2001 году впервые прошли за пределами СССР и США – в Австралии.
Но интерес к Играм всё же понемногу угасал. Окончательная точка была поставлена в 2005 году, когда шестые летние Игры
в Финиксе (США) и вторые зимние Игры в Калгари (Канада) были отменены, а на официальном сайте Игр доброй
воли (англ.) было размещено сообщение о том, что проведение Игр прекращено.
**Для определения сущности (идеи) инвестиционных бизнес-проектов следует рассмотреть
четыре элемента:
11
- объем затрат – инвестиций (investment);
- потенциальные выгоды в виде денежных поступлений от хозяйственной деятельности (operating
cash flows);
- экономический срок жизни инвестиций, т.е. период времени, в течение которого
инвестированный проект будет приносить доход (economic life);
- любое высвобождение капитала в конце срока экономического жизненного цикла инвестиций
– ликвидационная стоимость (terminal value).
На рис. 4 приведен финансовый профиль гипотетического инвестиционного проекта.
Рис. 6. Финансовый профиль гипотетического инвестиционного бизнес-проекта
Экономический анализ этих четырех элементов позволяет оценить привлекательность
инвестиционного проекта.
По роду деятельности мне часто приходится слышать фразы «Проблема нашей организации в том,
что …». Замечу, что эта формулировка бессмысленна, а с точки зрения специалиста по управлению
— безграмотна. Почему?
Принятый большинством школ управления подход к пониманию, что такое «проблема» гласит:
Проблема — это разрыв между текущим и желаемым состоянием объекта.
Видите, в чём дело? Компания «вообще» не обладает субъектностью и не может ничего «желать»
сама по себе. Желать могут люди, группы людей или, как сейчас принято выражаться, заинтересованные
стороны. И не удивительно, что с точки зрения разных заинтересованных сторон организация имеет
разные проблемы, так как для всех них желаемое состояние компании — своё! И это обычная ситуация.
Поэтому всегда обращайте внимание, на то, с чьей точки зрения формулируется проблема. Ибо,
несколько утрируя,
Проблема всегда имеет фамилию, имя и отчество.
Проблема, цель, стратегия, тактика. Толкование терминов
Просто удивительно, насколько сильно замусорены некоторые общие понятия и термины. Здесь мы
попытаемся дать простое и четкое понимание терминов проблема, цель, стратегия, и тактика,
применительно к управленческим задачам.
Все проекты начинаются с идеи. Если есть идея – проект уже стоит на стадии замысла.
Не стоит недооценивать данную стадию проекта, ведь от неё зависит ваш успех социального
проектирования. Лучше всего при инициации идеи отталкиваться от содержания проблемы, ведь проект
обусловлен наличием проблемной ситуации в той или иной сфере.
Проблема – это разница между реально существующей ситуацией и желаемым
(необходимым) состоянием в рамках этого же процесса.
При формулировании проблемы необходимо обратить внимание на то, что проблемы – это
отсутствие чего-то, что-то негативное, приносящее вред, то, что требует изменения. Здесь важно
продемонстрировать, что для авторов (соавторов, менеджеров) проекта понятны причины появления
проблемы, для решения которой он и выполняется, но не фиксируются ими только отрицательные
последствия существующей проблемы.
12
Изложение проблемы должно быть не простым описанием, а сжатым анализом её факторов,
подтверждённым количественными и качественными показателями. Эти показатели основаны на
ранее проведённых исследованиях (необходимо использовать достоверные источники
информации). Зачастую, в разделе, посвящённом анализу проблемы, авторы проектов приводят многие
разнообразные статистические данные, которые, во-первых, часто не соответствуют диагностируемой
проблеме, поставленной цели и сформулированным задачам, а, во-вторых, являются неточными,
недостоверными, автором тенденциозно и предвзято подобранными. Здесь важно продемонстрировать
корректный подход к представлению информационных данных, о чём эксперт и делает вывод в этом
содержательном блоке.
При описании проблемы проекта стоит затронуть вопрос ранее принимаемых попыток решения
выделенной проблемы, проанализировать их эффективность.
Составьте «Дерево проблемы»
«Дерево проблемы»
Последствия
Проблема
Причины
Из описания проблемы социального проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
1. В чем состоит предлагаемая к решению проблема (сущность проблемы, симптомы проблемы)?
2. В какой степени она серьёзна, насколько она распространена и как долго существует?
3. Какова причина появления указанной проблемы? (одна проблема – одна причина)
4. Какие источники информации (статистическая и аналитическая информация) свидетельствуют о
том, что проблема существует и её важно решить?
5. Какие меры по её разрешению уже предпринимались, и какова была их эффективность?
6. В чем состоят, по вашему мнению, потенциальные угрозы бездействия?
Следует иметь в виду, что, в соответствии с этим определением, проблема не всегда несет в
себе негативный характер. Текущее состояние дел может быть «отличным», но если мы хотим сделать
что-то еще лучше, это диагностируется нами как проблема.
Конкретность и измеримость (количественные и качественные показатели) – основные критерии в
изложении проблемы.
При описании проблемы проекта стоит затронуть вопрос ранее принимаемых попыток решения
выделенной проблемы, проанализировать их эффективность.
Учет вышесказанного при описании проекта позволяет аргументировать необходимость
осуществления проекта, объяснить, почему он необходим в этот момент времени, именно в этом месте.
Стратегии — это пути (способы/направления действий) перевода объекта из текущего
состояния в желаемое состояние. Тактика — развернутый план действий по реализации стратегии.
Другими словами, стратегии описывают, каким способом мы будет добиваться достижения цели,
а тактики — что именно мы будем делать в рамках выбранных стратегий.
13





ПРИМЕР
Мы хотим отправиться в санаторий на Черном море.
Текущее состояние: сегодня находимся дома.
Желаемое состояние (цель): быть в санатории 1-го числа.
Проблема: необходимо переехать из дома в санаторий к 1-му числу.
Стратегии (нужно выбрать одну):
Лететь самолетом;
Ехать поездом;
Отправиться на собственном автомобиле.
Допустим, принимаем первую стратегию. Тактика:
Купить билет на самолет (утро 1-го);
Из аэропорта поедем на такси (заказать по телефону).
Подход к решению проблем.
Подход к решению проблем, состоящий из пяти взаимозависимых процессов (Bransford and Stein,
1993):
 Identify — идентифицируйте проблему через разрыв между текущим и желаемым состоянием
объекта проблемы.
 Define — дайте проблеме определение. В чем состоит проблема? Какие свойства объекта
"ответственны" за проблему и каковы механизмы их воздействия?
 Explore — проанализируйте проблему: используйте анализ и синтез, применяйте схемотехники,
исследуйте альтернативные подходы
 Act — разработайте план действий.
 Look — рассмотрите возможные результаты и последствия реализации разработанного плана.
При описании проблемы проекта стоит затронуть вопрос ранее принимаемых попыток решения
выделенной проблемы, проанализировать их эффективность и уникальность вашего способа решения.
Стоит отметить, что управление любым проектом – это управление тремя важными параметрами
проекта: бюджет, время (сроки реализации), содержание.
Факторами, влияющими на проект в целом, являются: время, стоимость, предметная область.
Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Взаимоотношения между
этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности
будет затронут как минимум еще один фактор. Эти факторы возможно представить в виде сторон
проектного треугольника (рис. 18).
* Разработка бизнес-идеи
Анализ положения дел в отрасли:
а) текущая ситуация и тенденции ее развития. Рекомендуется также дать справку по последним
новинкам.
б) потенциальные конкуренты. (Перечислить их сильные и слабые стороны и то, какую роль может
сыграть каждый из них в судьбе затеваемого дела).
в) потенциальные потребители.
Примерный перечень вопросов данного раздела:
1) Какова была динамика продаж по отрасли за последние 5 лет?
2) Какие ожидаются темпы прироста по отрасли?
3) Сколько новых фирм возникло в этой отрасли за последние 3 года?
4) Какие новые виды продукции появились в отрасли за последнее время?
5) Потенциальные конкуренты: кто они?
6) За счет чего можно выдвинуться вперед?
7) Как идут дела у конкурентов: растут ли их продажи (услуг), убывают ли или держатся на одном
и том же уровне?
8) В чем сила и слабость наших конкурентов?
9) Потенциальные потребители: кто они?
10) Отличается ли возможный круг потребителей вашей продукции от круга потребителей, на
который рассчитана продукция конкурентов?
Учет вышесказанного при описании проекта позволяет аргументировать необходимость
осуществления проекта, объяснить, почему он необходим в этот момент времени, именно в этом месте.
Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Эти параметры
взаимосвязаны и взаимозависимы: меняя произвольно характеристику одного из них, мы тем самым
изменяем остальные параметры. Эти факторы возможно представить в виде сторон проектного
треугольника (рис. 1).
• Сторона треугольника «Время» определяется длительностью выполняемых в проекте задач.
• Сторона треугольника «Стоимость» определяется стоимостью используемых в проекте ресурсов:
персонала, оборудования и материалов.
14
•
Сторона треугольника «Содержание проекта» зависит от рамок и размера проекта.
При этом в середине треугольника подразумевается качество проекта.
Рис. 1. Взаимосвязь элементов проекта
Необходимо сохранить первоначальное равновесие сторон проектного треугольника: уложиться в
сроки, выполнить проект в рамках выделенного бюджета и получить результаты, которые удовлетворят
требованиям заказчика.
По этому, обращаясь к идеям, автор проекта должен ответить на три вопроса:
1.
Предусмотрены ли конкретные сроки реализации данной проектной идеи?
2.
Есть ли потребность в том, что планируется делать?
3.
Достаточно имеется ресурсов (денег, времени, людей и т.д.) для реализации
данной идеи?
Если трижды сказано «да», значит, работу над проектом стоит продолжать и приступить к стадии
планирования. Но если имеется хотя бы одно твердое «нет», ни в коем случае не нужно браться за данное
дело. Необходимо скорректировать масштаб идеи согласно трём упомянутым параметрам. Например,
вполне вероятно, что не стоит решать проблему во всей стране, а стоит, допустим, начать со своей школы,
микрорайона, города.
**1В последнее время стало модно заниматься прогнозированием, многие учёные и бизнесмены
взяли на вооружение такие термины, как technology foresight (технологический Форсайт), businessplanning (бизнес-планирование) и technology roadmapping (построение технологических дорожных
карт), не всегда до конца представляя, что скрывается за этими красивыми названиями.
Вместе с тем, нам представляется, что следует немного остановиться на содержании инструмента
картирования, напомнить об истории возникновения этого инструмента. Технология, именуемая
роудмэпингом
(Roadmapping),
достаточно
юная.
Она
зародилась
в недрах
приемов внутрифирменного стратегического
управления,
осуществляемого
корпорациями..
Технология разработки дорожных карт базируется на хорошо известном методе оценки и анализа
программ PERT, который описывает различные альтернативные пути, из которых можно выделить
критический (оптимальный) путь.
Американская авиаракетная компания Дуглас по выпуску космической и военной авиатехники (ныне
объединившаяся с «Боингом») использовала метод дорожных карт для описания необходимых этапов
подготовки гипотетического полета на Марс в начале 60-х.г. Многие фирмы, как, например, Моторола в
середине 80-х гг., использовали эту технологию с целью определения научно-исследовательских
проектов, которые должны быть реализованы при разработке нового продукта.
Со временем были разработаны модификации процесса разработки дорожных карт, в т.ч.
включение в методологию вероятностных оценок времени, необходимого для перемещения от одного
технологического узла до другого или от одной технологии до другой, что позволило использовать ее для
оценки сроков окончания работ. В следствии этого, технология картирования получила дальнейшее
развитие в виде различных вариаций, включая метод анализа последовательности разработки
технологий (TSA – Technology Sequence Analysis), который подразумевает использование статистических
методов моделирования оценок времени, необходимого для достижения целей.
Применение технологии Roadmapping было обнародовано компанией Моторола примерно в
середине 70-х годов двадцатого века. На рубеже ХХ столетия она получила быстрое развитие не только
в компаниях, но и при решении некоторых международных проблем.
Технология картирования настолько новая, что не совсем канонизировано даже ее название. Во
всемирной паутине существует несколько наименований данной технологии.
Сущность дорожного картирования
Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого
объекта – отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий,
бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии и даже плана
1
** Данными символами обозначен материал рабочей тетради для «продвинутых» проектировщиков.
15
достижения политических, социальных и т.т. целей, например, урегулирования международных
конфликтов и борьбы с особо опасными заболеваниями.
Процесс формирования дорожных карт называют дорожным картированием, а объект, эволюция
которого представляется на карте - объектом дорожного картирования.
Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и
выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее».
Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную
рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и
экономической эффективности.
Дорожное картирование опирается на сбор экспертной информации о продукте, технологии,
отрасли и т.д., позволяющей прогнозировать варианты их будущего состояния.
Результатом изысканий в области дорожного картирования становится план-сценарий развития
объекта с учётом альтернативных путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест.
Важнейшей чертой технологии картирования является выявление КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ
достижения определенной цели. Определение критического пути – важнейшая черта картирования, но не
главная, и тем более не определяющая. Критический путь способен сфокусировать деятельность по
реализации шагов, определенных Форсайт – проектом.
Немаловажной чертой этой технологии является выявление так называемых «РАЗВИЛОК»
развития исследуемого объекта. От того, как удастся выделить развилки –т.е. точки альтернатив, будет в
значительной мере, зависеть длинна критического пути достижения поставленной цели.
Можно все это иметь, но не активизировать ПОЛЕ участников Форсайт – проекта. Но если не будет
консенсуса у активных участников Форсайта, входящих в это поле, если заинтересованные участники
процесса не будут реагировать на выстроенную карту, то дорожная карта повиснет, и не будет
реализована, и будут жалобы на отсутствие «обратной связи».
В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия
управленческих решений по развитию объекта картирования. Но существуют специфические цели,
которые выделяются некоторыми учёными, а именно: решение проблемы объекта (это локальные
дорожные карты) или инновационное развитие объекта (эти дорожные карты носят, как правило, более
масштабный, междисциплинарный характер).
Иногда дорожное картирование используется как синоним бизнес-планирования либо форсайта.
Однако нетрудно заметить, что бизнес-план, по сути, представляет собой последовательность шагов, то
есть сценарий управляемого развития организации, позволяющий к тому же обосновать экономическую
эффективность этого развития. Пожалуй, это всё, чем он схож с дорожной картой. В отличие от бизнес –
планирования дорожное картирование подразумевает вариативность путей развития своего объекта. К
тому же бизнес-план – это всегда план предпринимательской деятельности в её классическом понимании,
а дорожная карта может нести сценарии развития более широкого диапазона объектов. Поэтому
дорожное картирование по сфере применения и возможностям прогнозирования несколько шире, нежели
бизнес – планирование.
Форсайт (от англ.foresight — предвидение) — методика долгосрочного прогнозирования научно
технологического и социального развития, основанная на опросе экспертов. Форсайт представляет собой
систему методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и
инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на
экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе2. Обычно в каждом из форсайт-проектов
применяется комбинация различных методов, в числе которых работа с большими экспертными
панелями, Дельфи, SWOT-анализ, мозговой штурм, построение сценариев, деревья релевантности,
анализ взаимного влияния и другие инструменты, в том числе, технологические дорожные карты3.
Суть технологии Foresight состоит не в том, чтобы запланировать или составить долгосрочный
прогноз. Задача в том, чтобы выявить варианты наступающего возможного будущего,
сформулировать альтернативные ориентиры для АКТИВНОЙ части участников ПОЛЯ Форсайта. Что
это означает:
 Определение возможных сценариев развития объекта;
 Выработка форм достижение консенсуса у участников по выбору того или иного желательного
сценария;
 Активизация широких слоев участников Форсайта, что должно привести к расширению его поля,
и росту гражданской культуры.
 Принятие мер по его реализации с учетом выявленных «слабых сигналов» в виде полученных в
ходе Форсайта форм развития будущего (Outputs и Outcomes).
На результатах Форсайта строится добротная дорожная карта.
2
3
http://foresight.hse.ru/index.html.
Картирование технологий: http://stra.teg.ru/library/global/Prognoz/foresight.
16
Теперь о типах дорожных карт. Ведущим разработчиком и пользователем этого метода
применительно к технологиям были Национальные лаборатории Сандия, входящие в состав
Департамента энергетики США. Они описывают три различные типа «технологических дорожных карт»:
1. Дорожные
карты
развития продукта (продуктовые
дорожные
карты),
которые
показывают необходимые шаги для доведения продукта до намеченного состояния.
2. Дорожные карты развития новой технологии (технологические дорожные карты), которые
показывают, как отдельная технология эволюционирует, и какие ресурсы могут быть или должны
быть задействованы для ускорения или изменения хода ее развития.
3. Проблемно-ориентированный дорожные карты, в которых технология описывается как один из
многих этапов, связанных с решением или возникновением проблемы.
Зачем создавать дорожные карты?
Можно указать следующие причины, по которым отечественным производственным компаниям и
общественным организациям следует использовать инструментарий дорожного продуктово –
технологического картирования4:
1. Создание дорожной карты – это, прежде всего, эффективное планирование всех областей и
факторов, которые задействованы в развитии продуктовой линии.
2. Дорожные карты включают такую точную характеристику, как время. Создание дорожных карт
помогает руководителям компании (предприятий) или общественных организаций удостовериться
в том, что в нужный момент они будут обладать технологиями и мощностями, необходимыми для
осуществления своей стратегии и планов.
3. Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией бизнеса, данными о рынке и
технологическими решениями.
4. С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочёты) в планах компании или
общественной организации, что позволяет избежать, а не решать возможные проблемы в
будущем.
5. На каждом этапе процесса создания дорожной карты акцент делается на нескольких самых
важных аспектах: потребность покупателей и ее динамика, инвестиции в технологии и т.д. Таким
образом, удается использовать время и ресурсы самым разумным образом. С помощью дорожных
карт удается ставить более реалистичные цели.
6. Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей компании или
общественных организаций, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные
результаты и корректировать направления деятельности.
7. Совместное использование нескольких дорожных карт позволяет стратегически использовать
технологии во всей товарной специализации компании.
8. Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями
организации, покупателями, поставщиками и другими заинтересованными в развитии объекта
картирования сторонами. Используя дорожную карту, можно весьма доступно объяснить как
поставщикам, так и покупателям, в каком направлении движется компания.
В целом, можно отметить, что дорожные карты в области прикладных наук и инженерных разработок
могут способствовать снижению риска капиталовложений на финишной стадии выхода нового продукта
на рынок. Другой возможный эффект заключается в том, что дорожная карта разъяснит органам
государственной власти целесообразность финансовой поддержки данного направления прикладных
исследований и разработок.
Задание. Постройте дорожную карту своего развития по следующему образцу:
- приоритеты ближайших трёх дней;
- приоритеты ближайшей недели;
- приоритеты ближайшего месяца;
- приоритеты года;
- приоритеты ближайших пяти лет.
Разработайте карту своего будущего 5.
Дорожные карты. Аналитический обзор.
http://lshml.ru/files/foresight/dorodgnyiye_kartyi_analitichyeskiy_obzor_(6-11-07).doc.
4
Карта проекта – графическое изображение будущего проекта, способ организовать идеи и мысли в виде рисунка.
Включает творческое мышление и помогает генерировать идеи. Обычно в центре рисуется круг, в котором кратко
обозначается цель, итоговый результат проекта, либо инициативная группа, которая будет все организовывать. Затем
в квадратиках, кружочках, других геометрических фигурах вокруг центрального круга дорисовываются с помощью
стрелочек все возможные компоненты: какие мероприятия можно включать в проект, кто может присоединиться как
партнеры, какие ресурсы они могут внести и т.д. Это рисуется в произвольном порядке, участники добавляют5
17
Общие замечания к написанию проектной заявки (берём на заметку)
Проект рекомендуется писать от третьего лица. Предложения проекта должны содержать в себе
всю необходимую информацию в очень четком и простом изложении. Не целесообразно использовать
чересчур сложные грамматические конструкции и ни о чем не говорящие слова и словосочетания. Не
рекомендуется использовать длинные сложно-подчиненные предложения, при чтении которых теряется
смысл того, о чем хотел сказать заявитель. Целесообразно избегать сослагательных наклонений,
перегруженности терминологией.
Будет лучше, если в проекте меньше употреблять возвратные глаголы («проект
осуществляется», «намечаются мероприятия» и т.п.), вместо этого целесообразно употребить или
активные глаголы или краткие причастия («проект будет осуществлен», «запланированы следующие
мероприятия»). Не следует употреблять статические глаголы и глагольные сочетания, вместо них лучше
использовать динамические, что психологически убедит эксперта в том, что проект писали преданные
делу и энергичные люди. Рекомендуется также:
- использовать позитивный и конструктивный стиль ("уверены" вместо "«кажется», "преодоление
проблемы" вместо «борьба с проблемой»);
- исключить негативные предложения с частицей «не»;
- избегать узкопрофессионального жаргона, а также "красивых фраз», которые не содержат
конкретной информации;
- избегать использования страдательного залога в тексте заявки (например, не следует писать
предложения типа "более 100 человек в день было накормлено благодаря деятельности нашей
организации"). Всегда необходимо подчеркивать активную форму. "В рамках нашей программы мы
обеспечивали питанием свыше 100 человек ежедневно» - это звучит гораздо более энергично и весомо;
- предложения и абзацы текста заявки должны быть короткими - если в предложении более 30 слов,
целесообразно разбить его на два или три;
- применять различные маркеры и отбивки в случае долгих перечислений, рамки и абзацы для
выделения основных идей. Заявку должно быть легко и интересно читать, ее содержание должно
захватывать и убеждать;
- избегать расплывчатых определений, таких как «много», «иногда» или «очень». Вместо этого
рекомендуется использовать конкретные цифры, статистические данные и обязательно ссылки на
источник;
- избегать повторяющихся рассуждений типа «Мы не можем решить задачу потому, что в нашей
организации нет компьютера. Приобретение компьютера решит задачу». Лучше показать, какова связь
между тем, что организация получит компьютер и деятельностью по проекту.
- не следует заострять внимание на проблемах. Лучше описать возможности, которые появятся в
результате выполнения проекта.
Что не нужно делать при написании заявки:
- менять основную цель, задачи, направления деятельности организации-заявителя ради того,
чтобы получить единовременную финансовую поддержку;
- использовать расплывчатые и неконкретные термины;
- использовать предложения длиннее, чем в 30 слов;
- приводить лишние сведения. Грамотный подход к написанию текста заявки – «меньше, значит
лучше».
Возможные
кейсы-задания
для
разработки своих авторских проектов (с
наличием диагностики проблемы)
Кейс №1. Молодёжные организации
России (опыт 2000-х гг.)
Под
либералами
подразумеваются
приверженцы
рыночной
экономики
и
демократических ценностей в противовес
"партиям порядка и справедливости" (от
консерваторов
и
ксенофобов
до
леворадикалов). Серым
цветом
выделены
преимущественно виртуальные организации.
Как видно, на лояльном Кремлю поле
"работают" преимущественно "патриоты", а
дорисовывают свои идеи в ходе мозгового штурма. Такое нелинейное изображение (в отличие от линейного плана)
позволяет рождать новые творческие идеи.
18
также откровенно прокремлевские молодежные движения. Если брать преимущественно
"патриотический фланг", куда входят "лояльные патриоты" и патриотическая оппозиция, то
выясняется, что первые относятся к правому и праворадикальному флангу, в то время как вторы - к
левому. Иными словами, лево-патриотические силы исключат лояльность Кремлю, в то время как
среди право-патриотических и праворадикальных сил нет оппозиции. Это и понятно: с правыми
"патриотами" Кремлю легче найти "общий язык": это и идеологическая совместимость и
антизападность. Левая же оппозиция хотя позиционируется часто как антизападная сила, но все
равно "капиталоемкая" для "западных инвестиций" и что не маловажно для Кремля - работает против
"путинского режима". Получается уникальная ситуация на среди праворадикалов нет оппозиции, а
среди леворадикалов оппозиция преобладает.
В то же время либеральная оппозиция не только претендует на смену президентской власти,
но и часто солидаризируется с Западом. Именно либеральные организации оказывается объектом
пристального внимания Кремля, и рассматриваются как наиболее опасные для действующего режима.
Однако и сама либеральная оппозиция откровенно слаба: в либеральном поле присутствуют либо
откровенные "бизнес-проекты", либо малочисленные "клубы" по интересам. Более того, от
либерализма отходят даже сами либералы, двигаясь ближе к социальной риторике. Это и понятно:
идеи либерализма сейчас в России являются наименее популярными. В информационном же
пространстве (преимущественно официозном) либералы фактически становятся тождественными
прозападным силам, либо фашистам.
В то же время официальные прокремлевские движения, по сути, не могут не быть либералами в
вопросах, например, экономики: ведь они позиционируют себя как пропрезидентские силы, а нынешний
президент пытается выглядеть либералом в экономической политике. Именно поэтому они
оказываются на грани патриотов и "либералов". Отсюда же социальный консерватизм "Единой
России", которая пытается сочетать в себе как умеренный патриотизм, так и сильную социальную
политику с рыночной экономикой.
Что же касается непосредственно молодежной среды, то здесь, даже несмотря на активизацию
процессов привлечения молодежи к политике, она остается по большей степени аполитичной. В
городах образованная молодежь идеологически является демократической, но и она прагматична и
либо вообще не "лезет" в политику, либо рассматривает ее как возможность для карьеры или
политического "бизнеса".
Задание: проанализировав современные тенденции формирования молодёжных
организаций, предложите свой проект молодёжной организации, кардинальнально
отличающийся от уже существующих и упомянутых нами.
Кейс № 2. Профилактика рискованного поведения молодёжи, конфликтогенной среды в
образовательных учреждениях, правонарушений и конфликтов на межнациональной и
межконфессиональной почвах.
Сегодня около 70 % всех правонарушений в школе являются следствием конфликтных ситуаций,
поэтому принципиально важно для педагогов и старшеклассников содействовать закреплению в
школах между учащимися технологии мирного разрешения конфликтов. Сегодняшние комиссии по
делам несовершеннолетних, как нам представляется, не способны разрешить эту проблему,
действия которых запаздывают по времени, практикуются репрессивные меры по отношению к
детям, уже совершивших правонарушения. Отсутствие территориальной службы примирения,
которая действовала бы при КДН районных администраций, не позволяет в полной мере оценить
эффективность внедрения технологий восстановительного правосудия (работа с ребятами «группы
риска», учащимися ОУ, уже совершившими административные и уголовные правонарушения,
организация реабилитационных программ с этими несовершеннолетними). Реализуя программы в
сфере восстановительного правосудия, следует обратить внимание на профилактическую
составляющую, поскольку сами школьные службы примирения работают только с подростками, уже
совершившие правонарушения.
Наконец, непростая ситуация в регионе и с разрешением межэтнических и межнациональных
споров и конфликтов, эффективного инструментария для которого ещё не создано. В регионе
проживают по крайней мере 9 крупных национальных диаспор (русские, армяне, греки, дагестанцы,
чеченцы, азербайджанцы, кабардинцы, евреи, карачаевцы), а если верить результатам нашего
анкетирования респондентов, среди которых молодёжь 14-18 лет – наиболее представительная – 70
%, причиной 20% общего числа конфликтов в среде молодёжи являлись межэтнические и
межнациональные противоречия.
Задание: предложите проектное решение данной проблемы.
Риск № 3. Зависимое поведение современной молодёжи
Проблема аддиктивного поведения молодёжи является одной из самых острых и болезненных
для нашего общества. Многочисленные исследования свидетельствуют, что аддиктивное поведение
19
в подрастковом возрасте вызывает быстрое формирование зависимости, ведёт к многочисленным
негативным последствиям, таким как нарушения процесса социализации несовершеннолетних,
правонарушениям, распространению ВИЧ-инфекции.
По данным общероссийского мониторинга, алкогольные напитки (включая пиво) с той или иной
частотой, в тех или иных дозах, потребляют 80,8 % детей и молодёжи. Две трети детей и молодёжи
потребляют в основном пиво, пить которое в массовом порядке начинают в среднем с 12 лет, вина –
с 15 лет, водки – с 16 лет.
Среди молодёжи уровень распространённости наркомании растёт стремительно вверх. За 10
лет показатель заболевания наркоманией увеличился в 14,8 раза. Происходит неуклонное
«омоложение» наркомании. В России средний возраст начала употребления алкоголя среди мальчиков
снизился до 12,5 лет, среди девочек до 12,9 лет. Кроме роста числа лиц, злоупотребляющих
наркотическими веществами и больных наркоманией, отмечается увеличение объёма негативных
медико-социальных последствий наркомании. Это возросшая в 7-11 раз смертность, увеличение в
десятки раз числа суицидальных попыток, а также сопутствующих наркомании болезней: в первую
очередь СПИДа (в России среди больных СПИДом около 60% наркоманов), инфекционных гепатитов (в
России более 90 % наркоманов болеют различными формами гепатита), венерических болезней. По
данным международной статистики весь круг заболеваний, связанных с наркоманией, даёт около 10
% всех смертей и 20 % всех госпитализаций.
В регионе, как и в целом по стране, продолжается процесс распространения ВИЧ-инфекции. За
период с 1987 по 2012 год в крае зарегистрировано более 900 ВИЧ-инфицированных жителей, в том
числе 30 детей. Умерло 182 ВИЧ-инфицированных жителя, что составляет 20 % от числа
зарегистрированных.
Алкоголизм, наркомания, токсикомания, курение и связанные с ними проблемы, стоят сейчас в
одном ряду с такими распространёнными заболеваниями, как сердечно-сосудистые и онкологические,
а по экономическому и социальному ущербу даже превосходят их. Очевидно, что нездоровое население
страны не может обеспечить экономику эффективными человеческими ресурсами, успешными
предпринимателями или государственными деятелями, которые своими доходами и правильными
решениями могут в значительной степени пополнять бюджет страны и делать его более
рационально используемым. Таким образом, исходя из возрастных особенностей большинства
наркозависимых и алкозависимых (13-24 года), под угрозой фактически оказалось будущее страны.
Задание: предложите проектное решение данной проблемы.
Кейс № 4. Дети, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации (воспитанники детских
социальных учреждений).
В регионе на сегодняшний день действуют 10 детских социальных учреждений с обще
численностью детей до 1000 человек. В ходе реализации различных реабилитационных программ
удалось понять ключевую причину столь рискованного поведения детей, оказавшихся в трудной
жизненной ситуации, - дефицит конструктивного жизненного опыта, который невосполним в
учреждениях данного типа, несмотря на ряд реализованных государством мер в этой области. Для
того чтобы помочь детям восполнить это качество, полноценно адаптироваться к окружающему
миру, найти своё место в жизни, необходимо создать такую реабилитационную среду, которая будет
существенно отличаться от их прежней среды обитания. Для части социальных сирот и детей из
неблагополучных семей характерен и собственный опыт асоциального поведения. Следствия такого
образа жизни – отсутствие нормальных ценностных ориентиров. Социальные сироты и дети из
неблагополучных семей, не имеющие примера созидательной, конструктивной деятельности в своей
семье, легко усваивают позицию потребителя, о нуждах которого заботится государство. Условия
жизни в детских домах ограничивают установление коммуникативных связей с внешним миром.
Ребенок, ограниченный в связях с внешним миром, испытывает трудности при выборе профессии.
Отставание в интеллектуальном и физическом развитии, слабое здоровье становятся
дополнительными, но весьма существенными факторами, осложняющими подготовку воспитанников
к самостоятельной жизни.
Задание: предложите проектное решение данной проблемы.
Кейс № 5. Перспективы развития детских и молодёжных организаций в рамках
партнёрства органов госвласти и общественных объединений.
К концу 90-х гг. в регионе устоялся ряд форм взаимодействия публично-властного и
некоммерческого секторов. К формам, получившим постепенно всё большее распространение в
регионе, взаимодействия публично-властного и некоммерческого секторов относятся, в частности,
совместное проведение мероприятий, общественные и общественно-экспертные советы,
предоставление государственных и муниципальных грантов, социальный заказ.
Однако создание новой муниципальной структуры во многих случаях является не самым
рациональным способом освоения бюджетных средств, выделяемых на решение социальной проблемы.
20
Предоставление ресурсов в виде бюджетного финансирования и поддержки со стороны властных
органов общественным организациям, имеющих специалистов и накопившим определённый опыт,
является как раз рациональным использованием этих ресурсов. При этом общественные организации
упускают из виду серьёзный ресурс развития своих возможностей в решении социальных проблем на
муниципальном уровне – детские и молодёжные организации и объединения.
Задание: предложите проектное решение данной проблемы.
*Процесс формулирования цели бизнес-проекта существенно зависит от того, какого рода
изменения должны произойти на предприятии, т.е. какую из стоящих перед предприятием задач
необходимо решить с их помощью. С этих позиций все возможные типы бизнес-проектов можно свести в
следующие основные группы:
1. «Вынужденные бизнес-проекты», необходимые для соблюдения законодательных норм по
охране окружающей среды, охраны труда, безопасности товаров, либо иных условий деятельности,
которые не могут быть обеспечены только за счет совершенствования управления;
2. Проекты в целях повышения эффективности деятельности фирмы (предприятия). Их целью
является прежде всего создание условий для снижения затрат фирмы за счет замены оборудования,
обучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными
условиями производства;
3. Проект расширения производства.
Задачей такого проекта является расширение возможностей выпуска товаров для ранее
сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств.
4. Проекты создания новых производств.
Такие проекты обеспечивают создание новых предприятий, которые будут выпускать ранее не
изготавливавшиеся предприятием товары (или оказывать новый тип услуг) либо позволяет предприятию
предпринять попытку выхода с ранее уже выпускавшимися товарами на новые для него рынки.
5. Проекты инновационного развития предприятия (фирмы).
Именно такая классификация бизнес-проектов является не только очевидной, но и позволяет
оценить такой проект с точки зрения уровня риска его реализации. Уровень риска определяется степенью
опасности не угадать возможную реакцию рынка на изменение результатов работы предприятия после
начала реализации проекта. Ясно, что с этих позиций проекты инноваций, сопряжены с очень высокой
степенью неопределенности, тогда как повышение эффективности (снижение затрат) в производстве уже
принятого рынком товара несет минимальную опасность негативных последствий для собственника
предприятия. В общем смысле формулирование задач любого бизнес-проекта проходит исходя из
следующей структуры проекта (рис. 8).
21
Рис. 8. Структура бизнес-проекта с точки зрения выполняемых задач.
Таблица 2. Содержание задач любого бизнес-проекта
1.
Определение маркетинговой привлекательности продукта (услуг, работ) проекта
Определение целевых рынков:
- емкость рынков;
- сегментация рынков;
- позиционирование товара на рынках
2.
Формирование маркетинговой, производственной и финансовой политик проекта
Комплекс маркетинга:
- Решения по товару;
2.1. - Установление цены;
- Методы распространения товара;
- Методы продвижения товара на рынке.
Производственная политика проекта:
2.2. - Объём производства по каждому виду производства;
- Определение производственных мощности для выпуска данного ассортимента продукции.
22
Финансовая модель реализации проекта:
2.3. - Источники и размеры финансирования мероприятий по проекту;
- Определение модели финансирования проекта.
3.
Техническое, технологическое и кадровое обеспечение мероприятий проекта
4.
Организация выпуска продукции
5.
Определение коммерческой либо социально-экономической эффективности проекта
ЗАЧЕМ?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
На что мне ДЕЙСТВИТЕЛЬНО не хватает
времени?
Что ИЗМЕНИТСЯ в моей жизни с приходом
свободного времени?
Мои базовые потребности и неизменные факторы
Название
В минутах (часах) в день / в неделю
1
2
23
3
4
5
6
7
8
9
10
Мои обязанности
Название
В минутах (часах) в день / в неделю
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
24
Матрица Эйзенхауэра
Приоритет
Цель
Мотивация
1
Я хочу
Я могу
2
Я хочу
Я могу
3
Я хочу
Я могу
4
Я хочу
Я могу
5
Я хочу
Я могу
6
Я хочу
Я могу
7
Я хочу
Я могу
8
Я хочу
Я могу
9
Я хочу
Я могу
10
Я хочу
Я могу
25
Изменение ограничивающих убеждений
Ограничивающее убеждение
Убеждение, вдохновляющее на развитие
1
2
3
4
5
6
7
26
Процедуры процесса планирования состоят из основных и вспомогательных.
Основные процедуры процесса планирования можно представить
последовательности шагов, которые отвечают на простые и понятные вопросы:
ЗАЧЕМ?
ЧТО?
КТО?
В КАКОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ?
КОГДА?
ПОДРОБН
О КАК?
СКОЛЬКО?
в
виде
КАК?
ВСЕ
УЧТЕНО?
Рис. 24. Основные вопросы планирования
№ Вопросы
1 Зачем?
2 Что?
3
4
5
6
7
8
9
Что нужно сделать, чтобы ответить на вопросы
Разработка концепции и планирование целей проекта
Декомпозиция целей проекта, построение иерархической
структуры работ (ИСР)
Назначение ответственных. Построение структурной схемы
Кто?
организации (ССО) проекта
Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по
Как?
вехам
Подробно как?
Разработка
тактики проекта, построение сетевых моделей
Идеально когда? Разработка идеального календарного графика работ
В какой последо- Планирование ресурсов, разработка реального календарного
вательности?
графика работ с учетом ограничений на ресурсы
Сколько?
Оценка затрат, разработка бюджета
Все учтено?
Разработка и принятие плана (расписания) проекта
Вспомогательные процедуры планирования используются при реализации больших и
сложных проектов. В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения
результат/затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной
процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.
На рис. 25 пошагово представлены процедуры процесса планирования.
27
Рис. 25. Шаги процесса планирования
Раскроем содержание каждого из 9 шагов планирования.
Проблема — это неудовлетворительное состояние системы (например, организации,
общества), которое не позволяет ей справиться с возникающим затруднением.
Понимание проблемы в ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения
стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и понимания того, какая
именно система (организация в целом, или какая либо из ее подсистем) ответственна за
решение поставленных задач.
Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное
функционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам.
28
Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта,
руководитель проекта и члены его команды должны собрать следующую разнообразную
информацию:
• Формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с
формулировки цели: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в
поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.
• Сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях
осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы
над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о
текущем состоянии дел.
ФОРМУЛИРОВКА
ПРОБЛЕМЫ
СБОР ИНФОРМАЦИИ
ОГРАНИЧЕНИЯ
АНАЛИЗ
АЛЬТЕРНАТИВ
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
Рис. 26. Этапы информационного поиска на этапе планирования
• Ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься
выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения
желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов
могут серьезно влиять на реализацию проекта.
• Анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько
альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив
подразумевает прежде всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже
затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения помимо предоставления
всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также
возможные подходы к реализации проекта.
• Цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных
целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ.
Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка
целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие
руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать
информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации
был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать
очевидными.
Техники диагностики и формулировки проблем
29
Постановка проблемы является связующим процессом, позволяющим осуществлять
изменения и развитие.
Правильная постановка целей зависит от своевременности и правильности определения
решаемой проблемы и выяснения причин, лежащих в ее основе. Само по себе осознание наличия
проблемной ситуации является важнейшим этапом проектирования, его исходной точкой.
Определение проблемы основывается на понимании ее природы. Исходной точкой —
является проблемная ситуация, понимаемая как видимое проявление несоответствия получаемых
или ожидаемых результатов реальным или прогнозируемым. Для описания проблемной ситуации
необходимо уточнить или выявить:
• рамки деятельности организации и цели, которые она преследует;
• возникшее затруднение;
• систему ответственную за его преодоление;
• а также определить, в чем конкретно выражается неспособность системы справиться с
затруднением.
После завершения описания проблемной ситуации и ее осмысления для диагностики
проблемы необходимо пройти следующие шаги:
структурирование
проблемного поля
определение
связей между
проблемами
выявление корневой
проблемы
Рис. 27. Шаги описания проблемной ситуации.
• структурирование проблемного поля — выявление и ранжирование всех проблем,
воздействующих на рассматриваемую ситуацию;
• определение связей между проблемами;
• выявление корневой проблемы (влияющей на другие проблемы) и результирующих
проблем (тех, которые будут автоматически решены в результате решения главной проблемы).
30
Определение возникающего затруднения — первый шаг на пути решения проблемы.
Иногда на появление проблем указывают симптомы (индикаторы) — отклонение реальных
оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных
значений.
Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос
о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими
факторами, влияющими на эффективность организации.
Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения
потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от
квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых
материалов.
Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и
поспешных действий для немедленного устранения проблемы.
Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее
возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности
организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность
операций в этой организации. Существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы
и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и
составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы
установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и
выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество
альтернатив для принятия решения. Таким образом, конечная цель диагноза — выявить
управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.
Анализ проблемного поля, структурирование проблем позволяют выявить все связи,
оказывающие влияние на ситуацию и определить степень их влияния.
При необходимости исследования сложных проблемных ситуаций с участием большого
количества операторов используются специальные методы, например метод критического
инцидента, метод контрольного листка и др.
На основании проведенного анализа упрощается задача формулирования целей предстоящих
изменений, которая сводится к поиску ресурса, необходимого для решения проблемы.
Как правило, в конечном итоге причины проблем заключаются в человеческом факторе и
выражаются в трех составляющих:
- отсутствием необходимых знаний
- отсутствием необходимых навыков
- отсутствием мотивации к осуществлению данной деятельности.
Постановка цели - цель должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью
решало возникшую проблему. Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия
многих решений.
Результат 1-го шага «Планирование целей»: документ, содержащий в своей основе
формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными
потребителями результатов проекта
ЗАДАНИЕ 7.2.
Проанализируйте сюжет и сформулируйте:
1. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).
2. Основную цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.
3. Желаемые результаты проекта.
4. Критерии успеха проекта.
Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма.
Корпоративный фильм призван улучшить имидж компании. Имидж компании — один из самых
серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание
устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры,
31
сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у
потенциального клиента впечатление о ней.
Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на
коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений,
неформальной атмосферы, способствующих дружной работе.
Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект.
На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства
компании — реализовать проект в кратчайшие сроки.
32
Основной смысл построения иерархической структуры работ — анализ всего состава работ
по проекту. Анализ производится исходя из внутренней логики работ. Отправной точкой
анализа является запланированное в проекте изменение, сформулированное в виде цели и пакет
ее составляющих, сформулированных в виде задач.
Чтобы ничего не потерять из виду, стоит с самого начала проекта уделять как можно больше
внимания списку работ, которые предстоит сделать. Но в линейных, одноуровневых списках легко
запутаться и потеряться.
Здесь как раз нам и приходит на помощь иерархическая структура работ по проекту, она же
ИСР.
Технология построения ИСР предусматривает, прежде всего, разбиение проектных работ на
более мелкие и более управляемые элементы — пакеты работ.
Создание ИСР подчиняется всего нескольким правилам:
• Она создается усилиями команды.
• Первый уровень завершается до того момента, как проект разбивается далее.
• Каждый уровень ИСР является меньшим фрагментом предыдущего уровня.
• Весь проект в целом включен в каждый самый высокий уровень. Однако некоторые
уровни будут разбиваться более подробно, чем другие.
• Работа направлена на продукцию, поставляемую в рамках проекта.
• Работа, не включенная в ИСР, не является частью проекта.
• ИСР можно использовать как образец для других проектов.
Обычно ИСР разбивается до уровня пакетов (видов) работ, в которых продолжительность
работ составляет до 80 часов. ИСР составляется в виде дерева работ, в корне которого цели проекта.
ЗАДАНИЕ 7.3.
Проведите структурную декомпозицию работ по сценарию из задания 2.7. Постройте
иерархическую структуру работ в проекте по принципу этапов жизненного цикла
Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма.
Корпоративный фильм должен укреплять имидж компании.
Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует
понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят
общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании.
Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального
клиента впечатление о ней.
Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на
коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений,
неформальной атмосферы, способствующих дружной работе.
Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект.
33
На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства
компании — реализовать проект в кратчайшие сроки.
Первое, что Вам нужно сделать, это составить подробный оптимальный план проекта и
представить руководству общую стоимость проекта.
Одним из условий съемки фильма является согласование видео на различных этапах его
производства с отделом секретности, поскольку производственный процесс носит секретный характер.
По предварительно разработанному плану, предполагается осуществлять съемку, как на
территории предприятия, так и на природе — во время проведения праздничных корпоративных
мероприятий.
По окончании производства фильма решено провести его презентацию с приглашением высшего
руководства компании.
Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач:
Написание сценария. Первый этап работ — длительность — 7рабочих дней.
Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап может быть начат только
после окончания первого этапа. Его продолжительность 4 дня.
Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания сценария.
Продолжительность этапа 12 дней.
Согласование с отделом секретности — выполняется после написания сценария.
Продолжительность этапа — 5 дней.
Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент после подбора актеров можно
приступить к съемкам праздника. На это потребуется 3 дня.
Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности можно приступать к съемкам в
производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней.
Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью
и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно приступать к монтажу
полученного видеоматериала в единый фильм. Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней.
Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же после завершения монтажа.
Продолжительность этапа — 4 дня.
Проверка отделом секретности. Отдел секретности осуществляет контроль готового фильма
непосредственно после монтажа. На это потребуется 3 дня.
10.Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие является завершающим, к его
началу все остальные работы должны быть завершены. Презентация будет проходить в течение одного
дня.
При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу
распределения ответственности, которая приведена на рис.32. В данной матрице символом «О»
обозначают ответственного за работу, а символом «И»— исполнителя работы.
Рис. 32. Сложная матрица ответственности
При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать
основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
Использование сложной матрицы позволяет оптимизировать расходы на персонал проекта.
34
После
построения
иерархической
структуры работ и структурной схемы
организации
проекта
появляется
возможность проставить и согласовать с
заказчиком основные этапы проекта (вехи).
Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для
отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры
используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые
должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех,
определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения
соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
На этом этапе определяются те результаты и сроки, которые жестко контролируются
руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком.
Сроки
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
(месяцы)
П
о к а з а тАе л
Подпроект
и
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Подпроект Б
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Продукт 4
X
X
X
X
X
X
X
Проект состоит из многих действий,
объединенных в мероприятия, стадии и этапы,
выполняемых различными исполнителями.
Тактический уровень разработки проекта
предусматривает поиск наиболее удачной
последовательности действий для достижения
поставленной цели.
На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ,
входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет
информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами,
необходимыми для достижения конечной цели проекта.
В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде
ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа,
соединенных направленными линиями — стрелками, которые называются ребрами графа.
35
Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом — стрелками на
графике изображаются работы, а вершинами — события. Такие модели относят к типу «Работастрелка» и называют сетевыми графиками.
Рис. 33. Сетевая модель типа «Работа-стрелка» — Сетевой график
При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам — работы.
Такие модели относят к типу «Работа-вершина» и называют сетями предшествования.
Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов
— событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя
смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между
работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало
одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет
последовательность выполнения работ во времени. Для определения последовательности
действий необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта,
технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 7.4.
Разработайте сетевую модель своего проекта.
Разработка идеального календарного графика работ.
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального
календарного графика работ. Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий
инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.
Предназначение этого этапа состоит в том, чтобы добиться минимизации временных затрат
на выполнение работ за счет проведения оценки
Уменьшение общей длительности
длительности выполнения по каждой из них.
При определении идеальных оценок проекта возможно за счет:
длительности работ пренебрегают ограсокращения времени выполнения
ничениями ресурсов и учитывают только
отдельных работ,
технологические ограничения и нормативы.
Результаты определения длительности работ организации их параллельного
вводят в сетевую модель и определяют общую выполнения,
продолжительность проекта.
устранения временных разрывов.
Для выделения работ определяющих
минимальную длительность проекта
применяется метод критического пути.
36
Рис. 34. Пример критического пути
Методика определения критического пути
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по
сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при
этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется
раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы
являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого
графика.
Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания,
вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат
начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые
начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании
рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов
для каждой работы.
Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от
исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на
критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления
завершающего события, т.е. дату завершения проекта.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может
быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом.
Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения
работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необходимый для
выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков — это такой
промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы
без нарушения сроков проекта в целом. Все работы, лежащие вне некритического пути, обладают
резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени
выполнения всего проекта.
37
Работы проекта для своего выполнения
требуют разнообразных ресурсов. На данном
шаге определяется их перечень и количество,
требуемых для выполнения работ проекта.
Основой для выполнения этой работы служит разработанная ранее ИСР. Практический
смысл этого шага проектирования состоит в том, чтобы учесть все необходимые ресурсы,
правильно оценить и распределить их.
Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы материальные и человеческие. Все
они имеют стоимостную оценку, однако ее недостаточно для планирования, важно оценить такие
параметры как наличие ресурсов и их доступность, качество, сезонность и многое другое.
Основными типовыми ресурсами проекта являются:
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
СОТРУДНИКОВ
ИСПОЛЬЗОВАИЕ
ТЕХНИКИ
НОВОЕ
ОБОРУДОВАНИЕ
МАТЕРИАЛЫ ОСНОВНЫЕ И
РАСХОДНЫЕ
СТОИМОСТЬ
ИНФОРМАЦИИ И
АВТОРСКИЙ ПРАВ
РАСХОДЫ НА
КОМАНДИРОВКИ
, СВЯЗЬ, АРЕНДУ
Рис. 35. Основные типовые ресурсы проекта
В процессе планирования ресурсов также определяется организационная политика в
отношении ресурсов, например порядок закупок, найма персонала, отношений с поставщиками.
В процессе планирования разрабатывается система требований к ресурсам, например
квалификация рабочих, качество металла, сроки транспортировки и т.д.
После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам
проекта (рис.36.)
Рис. 36. Матрица распределения ресурсов по работам проекта
При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и
невозобновляемые.
К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою
натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других
38
работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к
функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами
ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.
К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но
в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная
способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами
ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.
Рис. 37. Профиль доступности ресурсов
Недоступность отдельных ресурсов, например сезонная, является основанием для внесения
корректировок в календарный план.
После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие
перегрузку / недогрузку ресурсов.
РИС. 38. Пример ресурсной гистограммы
Перегрузка отдельных работников, как показано на схеме 14 также является основанием
для корректировки календарного плана в сторону увеличения времени производства работ.
Таким образом, оценка доступности ресурсов приводит к дальнейшей оптимизации
календарного плана проекта.
Существует соотношение между основными показателями проекта: временем, стоимостью
и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной
задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между
тремя показателями.
Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее
реализации используют следующие приемы:
39
РАЗНЕСЕНИЕ
ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ
ЗАДАЧ
УВЕЛИЧЕНИЕ
ДЛИТЕЛЬНОСТИ ЗАДАЧ
РАЗРЫВ ЗАДАЧ
СМЕШАННЫЙ
ПОДХОД
Рис. 39. Приемы выравнивания ресурсов
• разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
• увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
• разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
• назначение дополнительных ресурсов и/или изменение их профиля (приводит к
увеличению стоимости проекта);
• смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).
Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение
стоимости проекта.
ЗАДАНИЕ 7.5.
В рамках сюжета заданий 2.7 - 2.8. создайте календарный план реализации проекта
«Съемка корпоративного видеофильма».
Исходите из двух критериев оптимальности — время и стоимость. Добейтесь минимально
возможных значений этих параметров с учетом имеющихся ресурсных ограничений.
Рассчитайте стоимость проекта с учетом людских ресурсов. Сформулируйте Ваше
коммерческое предложение, указав в нем:
• Сроки выполнения проекта
• Стоимость проекта
40
Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач:
1.
Написание сценария. Первый этап работ — длительность — 7рабочих дней.
2.
Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап может быть начат
только после окончания первого этапа. Его продолжительность — 4 дня.
3.
Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания сценария.
Продолжительность этапа 12 дней.
4.
Согласование с отделом секретности — выполняется после написания сценария.
Продолжительность этапа
— 5 дней.
5.
Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент после подбора актеров
можно приступить к съемкам праздника. На это потребуется 3 дня.
6.
Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности можно приступать к
съемкам
в производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней.
7.Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью и корпоративного
праздника, а также после съемки в цехах можно приступать к монтажу полученного видеоматериала в
единый фильм. Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней.
8.Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же после завершения монтажа.
Продолжительность этапа — 4 дня.
9.Проверка
отделом
секретности.
Отдел
секретности
осуществляет контроль готового фильма непосредственно после монтажа. На это потребуется 3 дня.
10.
Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие является
завершающим, к его началу все остальные работы должны быть завершены. Презентация будет
проходить в течение одного дня.
Ресурсный план:
Для реализации проекта Вам необходимы исполнители работ следующих квалификаций:
- Сценарист
- Режиссер
- Оператор
Из числа работников предприятия Вам предоставляется по одному человеку каждой квалификации.
При необходимости имеется возможность привлечения дополнительных работников любой
квалификации со стороны. Количество привлеченных сотрудников ничем не ограничивается, кроме
условия не превышения бюджета проекта, учитывая сумму оплаты их труда.
Исполнители проекта должны работать 8 часов в день, 5 дней в неделю и никогда не работать по
выходным. Очевидно, что ни один из этапов не может быть начат без наличия достаточного для его
реализации количества работников.
Любой исполнитель в один момент времени может быть занят только на одной работе.
Специфика работ проекта такова, что каждая работа требует участия одного режиссера и одного
оператора на протяжении всей работы. Исключения составляют:
Написание сценария. Ее выполняет один сценарист.
Презентация фильма перед высшим руководством. В этом мероприятии участвуют все
задействованные в проекте исполнители.
Финансовые вопросы:
Предприятие придерживается жесткой политики в области финансирования. Все затраты
осуществляются согласно утвержденного в начале года бюджета и не могут быть превышены.
Предприятие выделяет на проект бюджет в размере 6000 у.е. Никакие экстренные затраты не должны
изменить бюджет проекта — все должно быть предусмотрено. В эту сумму входят абсолютно все расходы
по проекту, а также Ваше собственное вознаграждение за реализацию проекта. Чем экономнее Вы спланируете бюджет — тем больше денег заработаете для себя.
Ставки оплаты труда собственных работников предприятия в качестве исполнителей по проекту:
Сценарист — оплачивается в размере 1200 руб. в день.
Режиссер — оплачивается в размере 1500 руб. в день.
Оператор — оплачивается в размере 1200 руб. в день.
Ставки оплаты труда внешних сотрудников:
Привлеченный режиссер — оплачивается в размере 2700 руб. в день.
41
Привлеченный оператор — оплачивается в размере 1600 руб. в день.
Сроки
Первый месяц
Второй месяц
Мероприятия
1 нед. 2нед.
Длительност
ь (в днях)
Написание
7
сценария
Съемка
4
интервью
Подбор
12
актеров
Согласование
5
с отделом
секретности
Съемка
3
праздника
Съемка в
7
цехах
Монтаж
5
4
Озвучивание
3
Проверка отд.
секретности
Презентация
1
3нед.
4 нед. 1 нед. 2 нед. 3нед.
4 нед.
На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и
разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и
анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены
источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для
достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и
объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.
Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая
стоимостная гистограмма.
В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.
Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников,
необходимо разработать бюджет движения денежных средств — БДДС.
На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена
корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.
Бюджет является более широким понятием, чем смета. Бюджет представляет собой
динамическую форму управленческой отчетности и предусматривает не только расходную часть,
но и движение средств, доходы, получаемые в ходе реализации проекта. Он может и должен
подвергаться корректировкам даже в течение бюджетных периодов (Месяц, квартал, год).
Бюджетные формы отчетности позволяют проводить текущий экспресс-анализ отклонений от
плановых показателей доходов и расходов.
Смета же является статичной формой отчетности, она идеально подходит для планирования
постоянных издержек проекта.
Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной
для рассмотрения инвестором (руководством организации) и участниками проекта. Любые
42
вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до
утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам
и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные
изменения должны быть задокументированы.
.Планирование управления рисками
Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения
имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта,
например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или
несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько
факторов. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять
на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут
также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению
риска.
Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию
управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и
управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе
проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и
воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия
неблагоприятных для проекта событий.
Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения
результатов других процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это
процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.
Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа
и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации,
а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по
управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования
управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта.
Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В
совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и
участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков
и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются
базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются
элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в
бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае
наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и
определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам,
последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и
последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики.
Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.
При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие
менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана),
эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные
пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам
управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим
специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.
Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в
рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав
участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе
должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство
«собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники
проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную
информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного
43
анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного
менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный
анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры
реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе
процесса планирования реагирования на риски.
Качественный анализ рисков— проведение качественного анализа рисков и условий для
определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.
Количественный анализ рисков— это оценка вероятности и последствий рисков и их
влияния на цели проекта.
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения
действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс
начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков.
Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в
обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом
риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам;
при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью,
расписанием и проектом.
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности
риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными,
реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение
мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего
способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.
Планирование управления поставками и контрактами
В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается, какие нужды проекта
можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению
к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в
процессе выполнения проекта. Этот процесс также предполагает рассмотрение нескольких
вопросов: покупать или нет? Если покупать то, что именно, сколько и когда?
В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у
сторонних организаций для каждого предмета покупки или приобретения выполняются все
процессы от планирования покупок и приобретений до закрытия контракта.
Процесс планирования покупок и приобретений также предусматривает изучение
потенциальных поставщиков, особенно если покупатель заинтересован в сохранении
определенной степени влияния или контроля над заключаемыми контрактами. Следует также
уделять внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание необходимыми
разрешениями и лицензиями, которые могут потребоваться при выполнении проекта в
соответствии с требованиями законодательства, нормативных актов или организационной
политики.
44
*Структура этапов и механизмов (методов) реализации бизнес-проекта
Выполнение этого этапа работы сводится к сбору и анализу информации о внешней среде
предприятия (микро и макро) и ее изменении (рис.
При необходимости производятся маркетинговые исследования.
Определение целевых рынков
1. Емкость рынка
Чтобы убедиться в достаточной привлекательности производства и реализации товаров,
предприятию нужно будет провести тщательную оценку текущего и будущего спроса на свои товары. При
удовлетворительных результатах на следующем этапе производят сегментирование рынка для
выявления групп потребителей и нужд, которые предприятие может удовлетворить наилучшим образом.
2. Сегментирование рынков, выбор целевых сегментов
Сегмент рынка состоит из потребителей одинаково реагирующих на один и тот же набор
побудительных стимулов маркетинга (т.е. с одинаковыми потребностями и спросом).
Предприятие может воспользоваться тремя подходами к рынку:
1) массовый маркетинг – решение о массовом производстве и массовом распространении одного
товара и попытки привлечь к нему покупателей всех типов;
2) товарно-дифференцированный маркетинг – о производстве двух или более товаров с разными
свойствами, разного качества, в разной расфасовке и т.д. с целью предложения рынку разнообразия и
различения товаров предприятия от товаров конкурентов;
3) целевой маркетинг (концентрированный) – решение о разграничении различных групп
покупателей, составляющих рынок, и разработке соответствующих товаров для каждого целевого рынка.
Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис. ):
- сегментирование рынка;
- выбор целевых сегментов рынка;
- позиционирование товара на рынке.
Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых
могут потребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей.
Для описания лучших, с точки зрения предприятия, возможностей сегментирования оно использует
разные критерии.
Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере
получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для
проведения в них целенаправленных действий.
Затем предприятию необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов
рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить.
Предприятие может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг),
разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг)
или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах.
В данном случае многое зависит от ресурсов предприятия, степени однородности продукции и
рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.
Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с
точки зрения сильных деловых сторон, которыми предприятие должно обладать, чтобы добиться успеха
в конкурентном сегменте.
3. Позиционирование товара на рынке
Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов предприятия и возможности
позиционирования товара (т.е. обеспечения товару конкурентного положения на рынке).
После изучения позиций конкурентов на рынке предприятие решает, занять ли место, близкое к
позиции одного из конкурентов или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную “нишу”.
Если предприятие займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать
свое предложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, организацией сервиса и т.д.
Комплекс маркетинга
1. Решение по товару
Товар – первый и самый важный элемент комплекса маркетинга. Основные решения по товару
должны координироваться с решениями о позиционировании товара на рынке.
Товарная политика требует принятия согласующихся между собой решений, касающихся
отдельных товарных единиц и товарного ассортимента.
2.Установление цены на товары
2.1. Учет типа рынка при установлении цены
Рынок чистой конкуренции состоит из множества продавцов и покупателей какого-либо схожего
(стандартного) товара, например пшеницы, меди, нефти и др. Ни один отдельный покупатель или
продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих рыночных цен.
45
Рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов,
совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен, за счет предложения
покупателям различных вариантов товаров и сопутствующих услуг.
Олигопольный рынок состоит из небольшого числа крупных продавцов, на которые приходится
основная часть продажи отрасли (автомобильная промышленность, компьютеры и т.д.). Продавцы весьма
чувствительны к политике ценообразования друг друга, однако избегают ценовых войн. Новичкам весьма
трудно проникнуть на этот рынок.
При чистой монополии на рынке всего один продавец. В случае частной нерегулируемой
монополии продавец может установить любую цену, которую выдержит рынок.
2.2. Методика установления цен
Классическая методика установления цен на товары приведена на рис. 21.
Рис. 21. Методика установления цен
2.3. Постановка задач ценообразования
Обеспечение выживаемости
Чтобы выжить, попавшие в трудное финансовое положение предприятия прибегают к ценовым
уступкам до тех пор, пока снижение цены покрывает издержки.
Максимизация текущей прибыли
В случаях, когда текущие финансовые показатели для предприятия важнее долговременных, оно
назначает такие цены, которые обеспечат максимальные поступления текущей прибыли.
Завоевание лидерства по показателям доли рынка
Предприятие, которому принадлежит большая доля рынка, будет иметь низкие издержки и
высокие долговременные прибыли.
Поэтому предприятие, преследующее такие цели, идет на максимально возможное снижение цен.
Завоевание лидерства по показателям качества товара
Предприятие, поставившее целью добиться, чтобы ее товар был самым высококачественным из
всех предлагаемых на рынке, обычно устанавливает на него высокие цены, чтобы покрыть издержки на
достижение высокого качества и проведение дорогостоящих НИОКР.
2.4. Оценка издержек
Спрос, как правило, определяет максимальную цену, которую предприятие может запросить за
свой товар.
Минимальная цена определяется издержками предприятия. Цена на товар должна полностью
покрыть все издержки по его производству и реализации, включая прибыль за приложенные усилия и риск.
2.5. Анализ цен и товаров конкурентов
Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная – издержками, на
установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции.
Предприятию необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов, чтобы сопоставить
цены и сами товары между собой.
Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие может воспользоваться в качестве
отправной точки для нужд собственного ценообразования.
46
По существу, предприятие пользуется ценой для позиционирования своего предложения
относительно предложений конкурентов.
Расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль»
Этот метод заключается в начислении определенной наценки на полную себестоимость товара.
Этот метод остается популярным и в настоящее время.
Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли
Метод ценообразования с расчетом на получение целевой прибыли основывается на графике
точки безубыточности (рис. 9.8).
Такой метод ценообразования требует от предприятия рассмотрения разных вариантов цен, их
влияние на объем продаж, необходимый для преодоления точки безубыточности и получения целевой
прибыли.
Рис. 22. График безубыточности для определения цены, обеспечивающей целевую
прибыль
Установление цены на основе ощущаемой ценности товара
В этом случае основным фактором ценообразования считается не издержки продавца, а
покупательское восприятие.
Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара в комплексах
маркетинга используются неценовые приемы воздействия. Цена в этом случае призвана соответствовать
ощущаемой ценностной значимости товара.
Установление цены на основе уровня текущих цен
При установлении цен с учетом уровня текущих цен, предприятие в основном отталкивается от
цен конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек и спроса.
Цена может быть назначена на уровне выше или ниже уровня цен основных конкурентов.
Метод ценообразования на основе уровня текущих цен довольно популярен в случаях, когда
эластичность спроса с трудом поддается замеру.
Стратегия «снятия сливок»
На новинку устанавливаются самые высокие цены, которые только возможно запросить в
определенном сегменте рынка. После того как начальная волна сбыта замедляется, предприятие снижает
цену, чтобы привлечь следующий сегмент рынка, которого устраивает новая цена. Действуя подобным
образом, предприятие снимает максимально возможные финансовые «сливки» с самых разных сегментов
рынка.
Использование метода «снятия сливок» с рынка имеет смысл при следующих условиях:
- высокий уровень текущего спроса со стороны большого числа покупателей;
- издержки мелкосерийного производства не настолько высоки, чтобы свести на нет финансовые
выгоды предприятия;
- низкая степень конкуренции (из-за монопольного положения производителя);
- высокая цена поддерживает образ высокого качества товара.
Стратегия глубокого проникновения на рынок
Установление на новинку сравнительно низкой цены в надежде на привлечение большого числа
покупателей и завоевание большой доли рынка. За счет большой доли рынка сокращаются издержки
производства и по мере их сокращения продолжается постепенное снижение цен.
47
Установлению низкой цены благоприятствуют следующие условия:
- рынок очень чувствителен к ценам и низкая цена способствует его расширению;
- с ростом объемов производства его издержки сокращаются;
- низкая цена непривлекательна для конкурентов.
Установление цен в рамках товарного ассортимента
Фирма должна принять решение о ступенчатом дифференцировании цен на товары
определенного ассортимента. При установлении ценовой ступеньки каждого уровня необходимо
учитывать различия в себестоимости, разницу в оценках их свойств покупателями, а также цены
конкурентов (например, предлагаются сразу пять разных цветных синхронных видеокамер - от самой
простой весом около 2 кг до сложной весом 3 кг с автоматической установкой фокуса, системой
регулирования наплывов и т.д.).
При незначительном разрыве в ценах между двумя соседними товарами ассортимента
потребители будут покупать более современный, а при значительном - менее современный.
Установление цен на обязательные принадлежности
В ряде отраслей промышленности производят обязательные принадлежности, которые
используются вместе с основным товаром (бритвенные лезвия, фотопленка и др.). Производители
основных товаров (станков для бритья, фотокамер) могут назначать на них низкие цены, а на
обязательные принадлежности устанавливать высокие наценки. Другим производителям, не
предлагающим собственные дополнительные принадлежности, приходится для получения такой же
выручки устанавливать на свои основные товары более высокие цены.
Установление цен по географическому принципу
Географический подход к ценообразованию предполагает принятие решения об установлении
фирмой разных цен для потребителей в разных частях страны (исходя из расходов по доставке).
Установление цен со скидками и зачетами
В качестве вознаграждения потребителей за такие действия, как ранняя оплата счетов, закупка
большого объема или внесезонные закупки, многие фирмы готовы изменять свои исходные цены.
Скидки за платеж наличными - это уменьшение цены для покупателей, которые оперативно
оплачивают счета. Типичным примером является условие "2/10,нетто 30".Это означает, что платеж
должен быть произведен в течение 30 дней, но покупатель может вычесть из суммы платежа 2%, если
расплатится в течение 10 дней.
Скидки за количество закупаемого товара - уменьшение цены для покупателей,
приобретающих большое количество товара. Скидки за количество не должны превышать суммы
экономии издержек продавца. Экономия складывается за счет сокращения издержек по продаже,
поддержанию запасов и транспортировке товара.
Функциональные скидки (скидки в сфере торговли)
Производители предлагают службам товародвижения, выполняющим определенные функции по
продаже товара, его хранению, ведению учета и т.д.
Сезонные скидки - уменьшение цены для потребителей, совершающих внесезонные покупки
товаров или услуг. Сезонные скидки позволяют продавцу поддерживать более стабильный уровень
производства в течение всего года (покупка лыж летом).
Зачеты - это другие виды скидок с прейскурантной цены.
Товарообменный зачет - это уменьшение цены нового товара при условии сдачи старого
(например, автомобили).
Зачеты на стимулирование сбыта - выплаты или скидки с цены для вознаграждения дилеров
за участие в программах рекламы и поддержания сбыта.
Установление цен для стимулирования сбыта
Для стимулирования сбыта предпринимаются следующие действия:
а) Установление цен как на "убыточных лидеров" ради привлечения покупателей в надежде, что
они заодно приобретут и другие товары с обычными наценками.
б) Установление цен для особых случаев (зимние, весенние, предпраздничные распродажи).
в) Другие виды скидок.
Методы распространения товаров
Под методами распространения товаров понимается всевозможная деятельность, благодаря
которой товары становятся доступными для целевых потребителей.
Задача распространения касается преодоления расстояния между производителем и конечным
потребителем и охватывает тем самым отношения к промежуточно включенным экономическим
единицам. В коммерческом аспекте эта задача сводится к формированию или выбору «канала
распространения».
Методы распространения товаров приведены на рис. 9.9.
Уровень канала распространения товара показывает количество посредников между
производителем и потребителем.
48
Прямой сбыт («0» уровень канала распространения) имеет место, если товары
высококачественны, не требуют объяснения правил пользования, а круг потребителей не велик и не
рассредоточен, потребности в установке и обслуживании не высоки. В этом случае, когда предприятие
поставляет товар непосредственно конечному потребителю, отпадают торговые наценки оптовиков и
розничных торговцев, но увеличиваются издержки предприятия из-за присвоения торговых функций
(хранение, транспортировка, продажа). Таким образом, прямой сбыт выгоден, если сэкономленные
торговые наценки выше дополнительных издержек распространения товара.
Рис. 23. Методы распространения товаров
Предприятие должно выбрать для себя оптимальный метод распространения товаров. При
использовании нескольких каналов распространения товаров (например, каналы 0 и 1-го; 2-го и 3-го
уровней) необходимо предварительно определить доли продаж товаров через каждый канал и отпускные
цены предприятия для каждого канала распространения.
Для расчета денежных потоков необходимо также определить предполагаемые издержки на
распространение товаров.
Методы продвижения товара на рынке
1. Общие положения
Методы продвижения товара на рынке – это всевозможная деятельность предприятия по
распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать
его.
Комплекс продвижения товара на рынке состоит из четырех основных средств воздействия.
Реклама – любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг
от имени известного спонсора.
Стимулирование сбыта – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или
продажи товара или услуг.
Пропаганда («паблисити») – неличное и неоплачиваемое спонсором стимулирование спроса на
товар, услугу или деловую организационную единицу посредством распространения о них коммерчески
важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления по радио,
телевидению или со сцены.
Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими
покупателями с целью совершения продажи.
2. Разработка бюджета продвижения товара на рынке
Одной из наиболее трудных проблем, стоящих перед предприятием, является принятие решения
о размере ассигнований на продвижение товара.
Ниже рассмотрены четыре наиболее распространенных метода, которыми пользуются при
разработке генеральных смет расходов на любой вид деятельности из состава комплекса продвижения
товара на рынке, скажем, на рекламу.
Метод исчисления «от наличных средств»
Многие фирмы выделяют в бюджет на продвижение товара определенную сумму, которую они, по
собственному мнению, могут себе позволить истратить.
Подобный метод определения размера бюджета целиком и полностью игнорирует влияние
рекламы на объем сбыта. В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что
затрудняет перспективное планирование рыночной деятельности.
49
Метод исчисления «в процентах к сумме продаж»
Многие фирмы исчисляют свои бюджеты на рекламу в определенном процентном соотношении
либо к сумме продаж (текущих или ожидаемых), либо к продажной цене товара, либо к производственной
себестоимости товара.
Метод конкурентного паритета
Некоторые предприятия устанавливают размер своего бюджета на рекламу на уровне
соответствующих затрат конкурентов.
В поддержку такого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат
конкурентов олицетворяет коллективную мудрость отрасли. Второй - гласит, что поддержание
конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере рекламы.
Против этого метода говорит следующее. Фирмы так резко отличаются друг от друга своими
репутациями, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов на рекламу вряд ли можно
считать надежными ориентирами, кроме того, нет никаких доказательств в пользу утверждения, что
бюджеты, сформированные по методу конкурентного паритета, препятствуют острой борьбе в сфере
рекламы.
Метод исчисления «исходя из целей и задач»
Этот метод требует, чтобы предприятия формировали свои бюджеты на рекламу на основе:
- выработки конкретных целей;
- определения задач, которые предстоит решать для достижения этих целей;
- оценки затрат на решение этих задач.
Сумма всех этих издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на рекламу.
3. Реклама
Реклама является самым результативным методом воздействия на покупателей потребительского
рынка.
Основные решения в сфере рекламы показаны на рис. 9.10.
Постановка задач
Первым шагом в процессе разработки рекламной программы является постановка задач рекламы.
Решения о разработке бюджета
Определив задачи своей рекламы, фирма приступает к разработке рекламного бюджета на
каждый товар. Роль рекламы состоит в том, чтобы истратить ровно столько денег, сколько необходимо
для намеченных показателей сбыта. Ранее описано четыре наиболее часто используемых метода расчета
рекламного бюджета.
Рис. 24. Основные решения в сфере рекламы
Решение о рекламном обращении
Формирование идеи обращения
Для генерирования идей, призванных решать поставленные задачи, творческие работники
пользуются разными методами.
50
Многие идеи возникают в результате бесед с потребителями, дилерами, экспертами и
конкурентами.
При формировании идеи обращения учитывается притягательность мотивов, которые могут
вызвать желаемую ответную реакцию потребителя (рациональных, эмоциональных, нравственных).
Исполнение обращения
Степень воздействия обращения зависит не только от того, что сказано, но и как именно это
сказано. Исполнение может иметь решающее значение, когда речь идет о весьма сложных товарах.
Решение о средствах распространения информации
Принятие решения о широте охвата. Рекламодатель определяет, какое число лиц в рамках
целевой аудитории должно познакомиться с его рекламной компанией за конкретный отрезок времени.
Например, рекламодатель может стремиться обеспечить охват 70% целевой аудитории в течение первого
года.
Частота появления рекламы. Рекламодатель определяется также, сколько раз за конкретный
отрезок времени должен столкнуться с рекламным обращением средний представитель целевой
аудитории.
Отбор основных видов средств распространения информации
Отбор производится по следующим показателям:
- охват;
- частотность за определенный период;
- сила воздействия;
- приверженность целевой аудитории к определенным средствам информации;
- стоимость.
Уточнение бюджета на рекламу по графику использования средств рекламы.
Оценка рекламной программы:
- замеры коммуникативной эффективности;
- замеры торговой эффективности.
Планирование производства и продаж
Планирование производства продукции (услуг) производим, исходя из ожидаемого спроса
имеющихся и потенциальных потребностей продукции и ресурсных возможностей предприятия
(производственных мощностей, обеспечения сырьем и материалами, квалифицированными кадрами,
финансами и др.). При этом, если спрос превышает ресурсные возможности предприятия, то
производственный план устанавливается в соответствии с этими возможностями. Если спрос ниже
ресурсных возможностей предприятия, то планирование производства в соответствии со спросом.
Предполагаемый спрос можно определить, зная емкость рынка и предполагаемую долю рынка,
которую предприятие может завоевать благодаря решениям по позиционированию товара на рынке, т. е.
обеспечению ему конкурентоспособности.
Планирование производства продукции осуществляется в стратегическом и тактическом аспектах,
т.е. по годам на весь расчетный период инвестиционного проекта, и по месяцам (или другим периодам) с
учетом сезонности, выпуска запасных частей и гарантийных обязательств предприятия.
Результатом выполнения раздела являются показатели и решения, необходимые для
дальнейших расчетов бизнес-проекта проекта:
- экономическое окружение проекта (показатели инфляции, налогообложение);
- предполагаемый жизненный цикл товара;
- решения по товару;
- отпускные цены на товар;
- методы распространения товара и затраты на распространение;
- методы продвижения товара на рынке и бюджет на продвижение;
- предполагаемый план производства продукции в стратегическом и тактическом аспектах.
Задание 7. Составьте календарный план ваших проектов.
*Для бизнес-проектов таким ресурсом являются бизнес-планы.
Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая
сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их
эффективности.
Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса,
важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий
выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения.
Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно
представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для
исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и
инструмент внутрифирменного управления.
Бизнес-план — программный продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования.
51
Основные разделы, правила и принципы
Грамотно составленный бизнес-план выполняет три важные задачи. Во-первых, обозначает
менеджерам общие цели. Во-вторых, когда мысли изложены на бумаге, есть возможность
приглядеться и поразмыслить над осуществимостью проекта. Бизнес-план — это своего рода
репетиция, шанс осознать возможные проблемы, не потеряв при этом денег. И наконец, бизнес-план
должен привлечь профессиональных инвесторов, у которых только и хватает времени, чтобы бегло
просмотреть предлагаемые им проекты.
Создание ясного бизнес-плана требует размышлений, времени и денег. Можно заказать его
сторонней организации (в России фирмы, специализирующиеся на составлении бизнес-планов,
запрашивают от 50 000 рублей). Чаще всего предприниматели получают от консультантов документ
на 30-40 страницах, который не раскрывает даже самых основных вопросов: чем занимается
предприятие и откуда берется прибыль.
Инвесторам такой бизнес-план вряд ли понравится. Если после прочтения нескольких первых
строк суть бизнес-плана остается неясной, это плохой знак. Важна не только стройная концепция.
Вы должны в нескольких предложениях объяснить, какими конкурентными преимуществами в своей
сфере располагает этот проект, потому что мне необходимо знать, как именно вы собираетесь
добиться успеха.
В эффективном бизнес-плане обязательно должно быть сказано, в чем ценность проекта,
почему люди захотят платить за этот продукт или услугу, сколько денег понадобится на старт,
каковы возможности роста, каковы риски и как предприниматель планирует с ними справляться, кто
конкуренты, кто партнеры, кто члены команды. Необходимо включить в него и подробное описание
всех источников доходов и расходов. Существенный вопрос: какую прибыль будет приносить дело? И
еще важнее: когда предприятие начнет приносить доход? Поэтому в бизнес-плане необходим раздел,
содержащий последние финансовые показатели (если предприятие действующее) или прогнозы.
Титульный лист и содержание
Начните с главного: название компании, адрес, телефонный номер и контактная информация
всех учредителей, а также оглавление по всему документу. Объем бизнес-плана не должен превышать
30-40 страниц вместе со всеми необходимыми приложениями.
Введение
Не более чем на двух страницах перечислите все самое важное. Во-первых, расскажите, в чем
ценность проекта: чем будет заниматься ваша компания, какую прибыль иметь и почему люди
захотят платить за ваш продукт или услугу. Если вы посылаете план инвесторам, сообщите о
капитале, который вам понадобится, и о том, как вы планируете его использовать. Чтобы выделить
суть, нужно представлять себе картину в целом, поэтому к этой части лучше приступать после
завершения всего плана.
Возможности рынка
Объясните, кому вы будете продавать свой товар или услугу и почему данная группа
потребителей для вас привлекательна. Нужно ответить на несколько ключевых вопросов. Насколько
велик рынок? Как быстро он растет? Каковы возможности роста и потенциальные угрозы? Как вы
будете с ними справляться?
Большую часть этой информации можно найти через отраслевые сайты и СМИ, официальную
статистику, отчеты аналитиков и даже у других бизнесменов. Обязательно указывайте источник
информации — на случай, если вас попросят подтвердить ваши заявления или потребуется обновить
данные.
Обзор рынка
Не заблуждайтесь, ваше предприятие не уникально. Постарайтесь взглянуть трезвым
взглядом и оценить соперников. Кто они? Что продают? Какую часть рынка занимают? Почему
покупатели предпочтут ваш товар или услугу, а не их? Какие препятствия могут возникнуть при
выходе на данный рынок? Не забудьте про косвенных конкурентов, которые пока работают в другом
сегменте, но располагают аналогичными возможностями и могут составить вам конкуренцию позже.
Команда
Исполнение практически так же важно, как и сама идея. Поэтому инвесторов интересует, кто
у вас в команде. Приложите резюме всех учредителей, партнеров и руководителей: каковы их навыки
и достижения. Если у фирмы несколько акционеров, объясните, почему вы выбрали именно таких
партнеров (все резюме должны быть в приложении).
Бизнес-модель
Этот раздел включает подробное описание всех источников дохода (продажа продукта, услуги)
и структуры издержек компании (фонд оплаты труда, аренда, эксплуатационные расходы).
Убедитесь, что вы упомянули и обосновали все возможные доходы и издержки. Кроме того, включите
названия главных поставщиков и покупателей. По сути этот раздел — производственный план
будущей фирмы.
52
Финансовые показатели и прогнозы
Если у вас действующее предприятие, приложите отчет о прибылях и убытках, балансовый
отчет и отчет о движении денежных средств за год. Затем составьте прогноз по всем трем
параметрам как минимум на три года вперед. Также предоставьте анализ, который показывает, как
скоро окупятся стартовые вложения.
Риски
Не ждите беды, чтобы узнать, как с ней справится ваше предприятие. Проработайте
возможные сценарии: худший, лучший и средний. Убедитесь, что у вас хватит денег, чтобы пережить
любую бурю.
Источники средств и их использование
Если вы пытаетесь получить деньги от инвесторов, они захотят знать, как вы планируете
распорядиться капиталом. В этом разделе нужно указать предполагаемые расходы на запуск:
помещение, покупка нового оборудования, дизайн логотипа компании и т. д. Большинство
предпринимателей недооценивают стоимость запуска нового бизнеса. Поэтому проведите
исследование заранее, до обращения к инвесторам.
Приложения
Хороший бизнес-план лишь бегло описывает основы предприятия, поэтому в конце нужно
приложить все необходимые документы. Сюда могут входить резюме, сведения о
кредитоспособности, обзор рынка, схемы, план продвижения, копии договоров, в том числе об аренде,
гарантийные письма от будущих клиентов, свидетельства о регистрации патента и товарного
знака, соглашения о партнерстве, свидетельство о регистрации фирмы.
Типичные ошибки при составлении бизнес-плана
Правильно составленный бизнес-план не только ключ к сердцу инвестора, но и залог того, что
ваше предприятие будет успешно развиваться. Базовых советов при составлении плана всего два. Не
пытайтесь скачать готовый бизнес-план из интернета — пользуйтесь готовыми шаблонами, но
обдумайте
и
напишите
все
сами.
Будьте
амбициозны,
но
не
приукрашивайте
действительность. Взятые с потолка цифры и слишком подробные описания собственных
достоинств способны отпугнуть инвесторов.
Вот три типичные ошибки при составлении бизнес-плана стартапа.
Перенасыщение ненужной информацией.
Зачастую презентации с бизнес-планами наполнены информацией, не имеющей к проектам
реального отношения. Данилов вспоминает, как одна проектная команда представила на конкурс
бизнес-план, в котором 50% было отдано перечислению личных достижений авторов, 30% заняли
профессиональные термины и определения, и только 20% — рассказ собственно о бизнесе.
Отсутствие четких бизнес-целей.
Составляя бизнес-план, нужно ставить четкие цели и намечать реальные пути их достижения,
делать фокус на конкретных рыночных сегментах. Например, в бизнес-плане одного
производственного проекта был заявлен весьма внушительный объем продаж продукта в первый же
год существования компании. Однако, согласно этому же бизнес-плану, НИОКР в проекте должен был
быть завершен не ранее середины второго года, а в команде проекта не было ни одного маркетолога
и специалиста по продажам. Каким образом проектная команда собиралась достичь заданных
показателей, осталось загадкой.
Раздутые финансовые показатели.
Стартап — это не финансовая пирамида и приводить фантастические цифры в сотни
процентов прибыли попросту глупо. Представители одного из проектов, выступая на финале
конкурса бизнес-планов, заявили ставку доходности 800%. Очевидно, данный шаг был связан с
желанием произвести впечатление на потенциальных инвесторов, однако вызвал ровно
противоположную реакцию — внятного обоснования заявленных цифр у проекта попросту не нашлось.
Оперировать нужно реальными физическими показателями, тогда и цифры потенциальной
доходности будут убедительными.
2. Цель проекта
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ.
53
Цель - образ желательного результата (предмета, ситуации, положения).
Цель - предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его достижения с помо-щью
определенных средств. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует
сознательную человеческую деятельность, придавая ей последовательность и системность.
Цель - специально переработанная, подготовленная к исполнению мечта. Как и мечта, качественная цель должна быть привлекательной, воодушевляющей, но в отличие от мечты она: более
конкретна, детальна, измерима, определена во времени, обязательна для достижения.
Процесс постановки цели включает 3 фазы:
1. Нахождение целей: Чего Я хочу? (цели должны быть ясными)
2. Ситуационный анализ: Что Я могу? (регистрация личных ресурсов)
3. Формулирование целей: К чему Я приступаю? (конкретные практические цели с четкими результатами и сроками)
Вопросы для постановки целей
При работе над постановкой целей Вы можете использовать следующий набор вопросов, ко-торые
помогут Вам переключить внимание с проблемного состояния на желаемое и создать полную и ясную
картину Ваших целей.
Определите проблемное состояние.
Каково проблемное состояние, которое вы хотите изменить?
Моя проблема состоит в том, что я …
____________________________________________________________________________________
__
____________________________________________________________________________________
__
Определите вашу цель, используя каждую из стратегий постановки цели:
1. Отрицание проблемного состояния.
Что вы хотите прекратить или чего вы хотите избежать?
Я
хочу
перестать
…..____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
__
2. Определение противоположности проблемного состояния.
Какова противоположность вашего проблемного состояния?
Вместо
этого
я
хочу
….__________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
__
3. Определение желаемого состояния относительно внешней референции.
Кто, по вашему мнению, мог бы достичь желаемого со¬стояния, подобного тому, к которому вы
стремитесь?
Я
хочу
действовать
или
быть
таким,
как
…__________________________________________________
____________________________________________________________________________________
__
4. Использование ключевых характеристик для определения структуры желаемого состояния.
Каковы некоторые важные харак¬теристики, которые вы хотели бы проявлять в желаемом состоянии?
Я хочу проявлять следующие характеристики, качества…__________________________________
__________________________________________________________________________________
5. Постановка «генеративной» цели — развитие имеющихся ре¬сурсных качеств.
Какие имеющиеся у вас качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вам нужно или вы хотели бы развить?
Я хочу быть более …________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
6. Действие по принципу «как если бы».
Если бы вы уже достиг¬ ли желаемого состояния, что бы вы делали или что бы вы делали в большей
степени?
Если бы я уже достиг желаемого состояния, я бы …_________________________________________
__________________________________________________________________________________
Как поставить цель, чтобы достичь нужного результата? Запомните несколько простых прин-ципов
целеполагания.
1. Ясно представьте себе результат, которого вы хотите достичь.
54
2. Определите проблему: что не получается, чего не хватает?
3. Преобразуйте проблему в задачу: что нужно сделать, чтобы достичь результата?
4. И помните – цель должна быть сформулирована только в безусловной положительной форме!
2. ПЛАНИРОВАНИЕ
3. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБЩЕНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ
Эффективность процесса общения, коммуникаций во многом зависит от умения слушать.
Слушание – это такой элемент речевой коммуникации, который в наибольшей степени достоин того, чтобы
уделить ему внимание.
Для того чтобы обратить внимание аудитории и для проверки способности слушать и
анализировать услышанное можно использовать следующие тесты и упражнения:
1. Тест. Проверьте свою способность слушать и анализировать
Инструкция. Прослушайте короткий текст один раз и как можно быстрее оцените следующие за ним
утверждения как истинные ложные.
Текст
Торговец только что выключил свет в магазине, когда появился какой-то человек и потребовал денег.
Владелец открыл кассу. Содержимое кассы было собрано, и грабитель поспешно скрылся. Полицейский
был извещен незамедлительно.
1.Человек появился сразу после того, как владелец выключил свет в магазине.
2. Грабитель не требовал денег.
3. Владелец магазина собрал содержимое кассы.
4. В кассе были деньги, но не сказано, сколько.
5. В событии принимал участие полицейский.
Ответы
1. Ложно, так как «торговец» не обязательно «владелец магазина».
2. Истинно, так как не сказано, что «человек, который потребовал денег», и «грабитель, который поспешно
скрылся», - одно и то же лицо.
3. Ложно, так как не сказано, кто именно собрал содержимое.
4. Ложно, так как «содержимое» – не обязательно деньги.
5. Ложно, так как полицейский был извещен только после грабежа.
Вывод
Следовательно, необходимо учиться слушать. Но, прежде всего, надо обратить внимание на
недостатки традиционного слушания:

бездумное восприятие, когда звучащая речь, музыка является только фоном для какойлибо деятельности (особенно часто так слушают радио, занимаясь домашними делами, уроками);

обрывочное восприятие, когда интерпретируются только отдельные части звучащей речи;

аналитическая узость восприятия, то есть неумение критически проанализировать
содержание сообщения и установить связь между ним и фактами действительности.
Для понимания важности внимательности, корректности в коммуникационных взаимодействиях можно
использовать классический пример искажения при передаче сообщения в иерархической структуре –
армии - в связи с важным явлением природы.
1. Капитан, вызывая адъютанта:
- Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный
состав завтра в 5 часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им
необходимые объяснения. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, так что в таком случае
оставьте людей в казарме.
2. Адъютант – дежурному сержанту:
- По приказу капитана завтра утром в 5 часов произойдет солнечное затмение в походной одежде.
Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь,
наблюдать будет нечего, но тогда явление состоится в казарме.
3. Дежурный сержант – капралу:
- По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в форменной одежде. Капитан
даст необходимые объяснения в казарме насчет этого явления, если будет дождливо, а это бывает не
каждый день.
4. Дежурный капрал – солдатам:
- Завтра в 5 часов капитан произведет солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет
дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не каждый день.
5. Один солдат – другому:
- Завтра, в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет
дождливо, то это редкое явление состоится в форменной одежде, а это бывает не каждый день.
55
Пример такой «коммуникации» может только вызвать улыбку.
2. «Испорченный телефон»
Для того чтобы почувствовать на себе проблемы коммуникационных взаимодействий, можно
провести игру «Испорченный телефон». Условия ее проведения следующие:
1. Группа до 15 человек.
2. Задание: передать по принципу детской игры «Испорченный телефон» несколько фраз, а затем
сравнить то, что услышал первый от ведущего с тем, что услышал последний человек в цепочке передачи
сообщения.
3. Желательно выбрать различные типы текста: а) длинное предложение со сложными деепричастными
оборотами, б) известное четверостишие, в) пословицу.
Например:
ИВАН ПЕТРОВИЧ ЖДАЛ ВАС И НЕ ДОЖДАЛСЯ. ОЧЕНЬ ОГОРЧИЛСЯ И ПРОСИЛ ПЕРЕДАТЬ, ЧТО ОН
СЕЙЧАС В ГЛАВНОМ ЗДАНИИ, РЕШАЕТ ВОПРОС ПО ПОВОДУ ОБОРУДОВАНИЯ, КСТАТИ,
ВОЗМОЖНО, ЯПОНСКОГО. ДОЛЖЕН ВЕРНУТЬСЯ К ОБЕДУ, НО ЕСЛИ ЕГО НЕ БУДЕТ К 15 ЧАСАМ, ТО
СОВЕЩАНИЕ НУЖНО БУДЕТ НАЧИНАТЬ БЕЗ НЕГО. А САМОЕ ГЛАВНОЕ, ОБЪЯВИТЕ, ЧТО ВСЕМ
РУКОВОДИТЕЛЯМ СРЕДНЕГО ЗВЕНА НЕОБХОДИМО ПРОЙТИ ТЕСТИРОВАНИЕ В 20-Й КОМНАТЕ В
ГЛАВНОМ ЗДАНИИ, В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ, НО ДО 20-ГО ФЕВРАЛЯ.
Инструкция: После игры необходимо провести обсуждение:
1) почему получился именно такой результат?
2) какие нужно выбирать фразы, чтобы все могли их правильно понять и передать без искажения?
3) предложить рассказать собственные примеры, которые привели к каким результатам (смешные,
печальные);
Возможный вывод: легче понимается, воспроизводится текст, состоящий из коротких односложных по
смыслу предложений, простых или знакомых предложений.
Сегодня редко можно найти человека, который бы, не имел опыта публичных выступлений,
наверное, только если человек живет один в лесу, или является немым от рождения. Все мы учились в
школе и нас вызывали отвечать домашнее задание, мы выступали с рефератами, докладами и т.д.
Наверняка у большинства возникало не очень приятное чувство, когда нам сообщали о том, что нас
вызывают к доске, или рассказывать реферат, или доклад. Даже зная, мы испытывали чувство страха, и
многие предпочитали дожидаться, когда их вызовут по списку. Надо знать, что чувство страха перед
публичным выступлением есть у всех. Но надо подходить к выступлению разумно, надо понять и принять,
что готовя доклад, вы делаете много работы, читаете литературу по теме, анализируете ее,
пересказываете и делаете выводы, мало кто, а то и вообще никто не знает по этой теме больше того, что
вы сейчас скажете. Публичное выступление - ваш шанс доказать, что вы остроумны, начитаны
и умеете думать и рассуждать.
Страх перед аудиторией (или страх перед публичным выступлением, страх сцены, что в сущности
одно и тоже) в большей или меньшей мере испытывают 90% выступающих, а нервничают перед
выступлением 99%.
Аристотель был близоруким и картавым, наверное, и он сначала испытывал страх перед
аудиторией, но именно его язвительных речей боялись враги, именно он разработал основы риторики.
Риторика наука об убеждении, наука о формах и методах речевого воздействия на аудиторию.
Именно его имя осталось в веках, как имя одного из лучших ораторов. А риторика пригодилась не только
в судах и политике, но и для провозглашения новых религий, короли и военные воодушевляли солдат с
помощью слова идти на защиту родины, она помогала совершить революции и перевороты.
Какое общение, на ваш взгляд, можно назвать эффективным? Запишите, пожалуйста, ваши
ответы ниже.
1._____________________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________________
Для того, чтобы вероятнее приходить к эффективному решению, в общении необходимо
проходить 4 стадии: стадию «КОНТАКТА», стадию ОРИЕНТАЦИИ, стадию ПОИСКА РЕШЕНИЯ и стадию
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
56
СТАДИИ ОБЩЕНИЯ
КОНТАКТ
ПРИНЯТИЕ
РЕШЕНИЯ
ОРИЕНТАЦИЯ
ПОИСК
РЕШЕНИЯ
Упражнение «Лошадь»
Внимательно прочтите текст, приведенный ниже.
ПОШЕЛ КРЕСТЬЯНИН НА РЫНОК И КУПИЛ ЛОШАДЬ ЗА 1 ТЫСЯЧУ. НА ОБРАТНОМ ПУТИ ВСТРЕТИЛ
КУПЦА. ТОТ УГОВОРИЛ КРЕСТЬЯНИНА ПРОДАТЬ ЕМУ ЛОШАДЬ. И КРЕСТЬЯНИН ПРОДАЛ КУПЦУ
ЛОШАДЬ ЗА 2 ТЫСЯЧИ. ЗАТЕМ, ЧЕРЕЗ КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ, СНОВА ПОШЕЛ НА РЫНОК И ТУ ЖЕ
ЛОШАДЬ КУПИЛ ЗА 3 ТЫСЯЧИ. А ПО ДОРОГЕ ДОМОЙ ПРОДАЛ ЕЁ КУПЦУ ЗА 4 ТЫСЯЧИ.
Ответьте, пожалуйста, самостоятельно на вопрос, была ли в действиях крестьянина прибыль и
если была, то какая?
Запишите свой ответ, а также процент уверенности в ответе (н-р: 50%, 80% или 100%).
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
КОНТАКТ
Стадия очень важна, т.к. именно в этот момент устанавливается доверительный контакт, который
помогает быстрее прийти к единому пониманию ситуации, а затем и к решению задачи.
Стадия контакта может длиться от нескольких секунд до нескольких часов.
Важность контакта заключается еще и в том, что он длиться на протяжении всего времени
общения, и общение прекращается выходом из контакта.
Пять правил вступления в контакте (носят рекомендательный характер):
1. Это приветствие (3 составляющие: обращение к человеку по имени-отчеству; улыбка в момент
приветствия как демонстрация доброжелательности, но ровно столько, сколько улыбается ваш
собеседник; рукопожатие, если оно уместно, или просто наклон головы).
2. Контакт глаз необходимо поддерживать 10-15% всего времени общения.
3. Сокращение социальной дистанции.
4. Сказать человеку о его значимости (что вы цените его мнение, что вам понравилось в его офисе, т.е.
сказать человеку что-то приятное, но не лесть).
5. Нельзя вести переговоры на ходу: в коридоре, в буфете, т.е. где-то случайно (можно при случайной
встрече договориться о времени и месте предполагаемой беседы).
ОРИЕНТАЦИЯ
На этой стадии нужно уметь сориентироваться в собеседнике, в его проблеме и сориентировать
собеседника в своем понимании его проблемы.
Что необходимо уметь делать на этой стадии, чтобы сориентировать человека в вашем понимании
проблемы и сориентироваться самому в том, как ваш собеседник понимает данную проблему?
Нужно уметь говорить, уметь слушать и обращать внимание на невербальные проявления
человека, как при монологе, так и при слушании.
Вербализация – перефразирование, переспрашивание с целью уточнения и конкретизации
смысла получаемой информации; вербализации позволяют собрать дополнительную информацию и даже
узнать то, что человек не хотел говорить. Эта техника используется как основная в психотерапии, где
57
клиент рассказывает о своей проблеме, а психолог вербализирует и тем самым подталкивает клиента к
говорению до тех пор, пока тот сам не поймет свою проблематику и не найдет решение.
Упражнение "Телефакс".
Цель: проработать умения активного слушания
Этапы игры:
1. Группа делится на команды по шесть-восемь игроков в каждой. Все садятся один позади другого на
стулья (спинки стульев надо повернуть в сторону) или на пол. Первый в ряду игрок получает чистый лист
бумаги и карандаш, последний - карточку с рисунком (больше ее не должен видеть никто).
2. Каждая команда сейчас будет работать, как телефакс. Члены команды пытаются как можно быстрее
и точнее переправить сообщение. Это сообщение - простое изображение предмета, который рисуется
указательным пальцем на спине впереди сидящего. Игроки не должны переговариваться между собой.
3. Когда "сообщение" дойдет до первого члена команды, он изображает на листе бумаги предмет,
который, как ему кажется, рисовали на его спине, и кричит "Готово!". После этого можно сравнить обе
карточки.
4. Перед началом следующего раунда выясните, будут ли команды менять последовательность
игроков.
5. В конце игры обсудите несколько вопросов:
• Слаженно ли работала команда?
• Как можно было повысить эффективность работы?
• Почему скорость, с которой команды выполняли задания, была различной?
Варианты:
Игроки могут посылать и текстовые сообщения, например, простые слова: "да", "нет","алло","ура" и т.д.
ПОИСК СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ
(или стадия аргументации)
Здесь необходимо аргументировать свою точку зрения и работать с аргументами партнера.
Многие, к сожалению, не умеют и не пытаются услышать друг друга в процессе общения и понять
аргументы другого. И если уметь «вплетать» аргументы собеседника в свои, и на этом строить свою
аргументацию, то собеседник быстрее согласится с вами. Или вам обоим будет легче выработать
совместное решение. Чем дольше длится беседа, тем больше необходимо аргументов. Если у вас много
аргументов, то, соответственно можно не волноваться о времени общения, но если аргументов мало, то
время беседы следует ограничить.
Существует 2 стратегии аргументации – по восходящей и по нисходящей. Если ваш собеседник
слабее психологически, если сомневается в своей точке зрения, тогда имеет смысл начинать с самого
сильного аргумента. Партнер сразу соглашается, а дальше идут аргументы послабее, чтобы просто
завершить ситуацию и подтвердить правильность вашей позиции.
Если собеседник убежден во мнении, противоположном вашему, то есть он жестко стоит на своих
позициях, то надо начинать со слабых аргументов и постепенно наращивать силу, чтобы партнёр шаг за
шагом согласился с вами. И в то же время вы его не «сломаете» вначале самым сильным аргументом, он
просто от аргумента к аргументу будет убеждаться в правильности вашей точки зрения.
Нисходящая аргументация заключается в том, что вначале оратор приводит наиболее сильные
аргументы, затем менее сильные, а завершает выступление эмоциональной просьбой, побуждением или
выводом. По такому принципу, например, будет построено заявление с просьбой помочь в решении
квартирного вопроса: Прошу обратить внимание на мое бедственное положение с жильем. Я живу... У
меня... Прошу предоставить мне жилье.
Восходящая аргументация предполагает, что аргументация и накал чувств усиливаются к концу
выступления. По такому принципу строится, к примеру, следующее выступление: У нас в городе много
старых людей... Они живут, как правило, на небольшие пенсии... Пенсии все время задерживают...
Жизнь непрерывно дорожает... Государство с оказанием помощи пенсионерам не справляется... Кто
поможет старикам?. Множество престарелых нуждается сейчас в срочной помощи... Мы должны
немедленно создать специальную службу, чтобы им помочь.
Правила эффективности аргументации
Будьте эмоциональны
Не злоупотребляйте логическим давлением
Общайтесь к жизненно важным для слушателей фактам.
Персонифицируйте свои идеи.
Отвлекайтесь в изложении
Используйте парадоксальные аргументы
Демонстрируйте некоторое превосходство над аудиторией
Будьте лаконичны
Используйте опережающее обсуждение возражений
Ссылайтесь на авторитеты
58
Используйте наглядные примеры
Используйте цифры
Опирайтесь на наглядность
Используйте юмор
Ролевая игра "Распределение сердец".
Инструкция:
Представим себе больницу, которая специализируется на пересадке донорских сердец. Неожиданно в
больницу поступает донорское сердце. На очереди находятся четыре человека:
1. Пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа которого близка к
завершению;
2. 16-летняя беременная девушка, сирота, у нее больное сердце;
3. Молодая, симпатичная женщина, которая пользуется исключительной любовью со стороны
сотрудников, врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца;
4. Учительница, мать двоих детей, муж недавно погиб в автомобильной катастрофе.
У всех ситуация критическая, Каждому из них осталось жить один месяц. Проблема кому отдать
единственное донорское сердце.
Этапы игры:
Деление группы на 4 команды.
Каждая группа выбирает одного из пациентов для дальнейшей защиты.
Подготовка в группах одного представителя для ведения переговоров с представителями из других
групп для принятия общего решения.
Обсуждение итогов игры:
- какие стратегии поведения, аргументы были использованы представителями в ходе переговоров?
- каким способом были реализованы те или иные стратегии представителями?
- какие основные психологические механизмы вы увидели в процессе общения участников
переговоров?
1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
Четвертая стадия – стадия принятия решения и выхода из контакта. Успешность прохождения и
завершения этой стадии зависит от того, насколько эффективным было общение, т.е. отвечало ли оно
обоим критериям эффективности. Здесь важно уделить внимание тому, чтобы было принято единое
решение, и все участники общения одинаково понимали это решение. Второй важный момент – это
чтобы все участники общения были довольны как самим решением, так и процессом его приятия, а,
следовательно, и общением друг с другом. В такой ситуации выход из контакта происходит естественно,
и все участники могут легко сказать друг другу приятные слова. Например: «Рад с Вами работать…»,
«Большое спасибо за сотрудничество…» и т.д.
Эти простые и нехитрые приемы позволят вам положительно расположить к себе практически
любого человека. И ваша коммуникация будет эффективной. А те, кто хорошо владеют СЛОВОМ и
ВРЕМЕНЕМ, способны на многое.
Упражнение 1. «Знакомство»
Назначение:

формирование у членов группы установки на взаимопонимание;

определение возможных тактик и стратегий общения с каждым участником;

создание климата психологической безопасности.
Вариант А
Участники разбиваются на пары и в течение 10-15 минут проводят взаимное интервью. По
окончании каждый представляет своего интервьюируемого. В этом упражнении присутствует высокий
обучающий эффект, так как есть хорошая возможность анализировать на что обратил внимание
интервьюер, удалось ли ему представить достоверный психологический портрет своего партнера, какие
вопросы задавали друг другу пары. Другие участника также задают другие вопросы.
Вариант В
Каждый участник на карточке пишет свое имя (предпочитаемый вариант), коммуникативные
качества, девиз, хобби. По усмотрению ведущего на карточку могут быть вписаны ответы на
разнообразные вопросы (например: Что я больше всего ценю в людях? Что я не приемлю в других? Что я
сейчас чувствую? Моя главная проблема в общении? И др.)
Вариант С
На карточке кроме текста участник рисует себя или как его видят другие (в символической форме).
Карточка прикалывается к одежде. В течение 15 минут члены группы под музыку двигаются по комнате,
останавливаясь друг возле друга. После этого все садятся в круг и обмениваются впечатлениями. Либо
вся процедура осуществляется в круге.
Особое внимание при каждом варианте представления уделяется индивидуальным целям и
ожиданиям участников от тренинга.
59
Примечания для ведущего.
Форма обсуждения должна быть мягкой, ненавязчивой. Желательно обсуждение таких вопросов:
“Что вы чувствуете в данный момент?”, “Вам трудно быть в центре внимания?”, “От чего зависит общение
друг с другом в группе?”, “С кем из членов группы у вас могут сложиться напряженные отношения?”
Для активизации процедуры представления можно использовать следующие приемы:
- игра в ассоциации (“Кто кого или что мне напоминает?”, “Какое растение, животное, цвет, время
года напоминает мне представляющийся?”);
- представляющийся задает по одному вопросу каждому участнику группы. В этих вопросах
проявляется направленность в общении, круг интересов, индивидуальные особенности.
Особое внимание следует обратить на тех членов группы, которые имеют психологические
особенности, осложняющие общение в группе (повышенную чувствительность к критике, обостренное
внимание к чужому мнению, сильную неуверенность и т.д.). По отношению к ним ведущий использует
поддерживающий стиль, не торопит в высказывании мнений.
ВАРИАНТ Упражнение «Знакомство»
Каждый по кругу продолжает фразу: «Я — та (тот), которая (который)...
2. Упражнение «Посмотри на себя»
Участникам предлагается разделить лист на 4 части:
Я, какой я есть!
Я, каким меня видят окружающие!
Я, каким хочу быть!
Я, каким меня хотят видеть!
Теперь, глядя на свои ответы, попытайтесь сформулировать цель своей жизни. И посмотрите,
ваша цель больше направлена на решение ваших желаний или решение желаний окружающих.
3. Упражнение «Совершенный человек»
Участникам предлагается воздушный шарик и фломастеры. Каждый из участников пишет на
шарике одно из основных качеств совершенного человека (на свой взгляд). Качества предлагается не
повторять.
Затем следует совместное обсуждение «качественного состава личностных качеств совершенного
человека».
Чаще всего мы видим лишь то, что позволяют видеть люди, окружающие нас. При этом скажем
прямо, большинство людей предпочитают, чтобы их несовершенства не выставлялись на всеобщее
обозрение. Лишённые «грима», застигнутые в состоянии стресса или оказавшиеся в ситуации, которая
требует от людей действия в той области, где у них слабое место, они все оказываются всего лишь
людьми.
Каждый человек замечательный лишь, какой он есть на самом деле. И – что самое важное – нужно
принять самого себя таким какой вы есть, а не таким, которым видят меня окружающие.
4. Упражнение «Ритм»
Выполнять его необходимо в паре с другим участником.
Два человека встают лицом друг к другу и договариваются о своих ролях: один - ведущий, второй
- “зеркало”. Руки участников подняты на уровень груди и повернуты ладонями навстречу друг другу.
Ведущий произвольно двигает руками, а играющий роль “зеркала” пытается отразить их в том же ритме.
Роли несколько раз меняются.
Психологический смысл упражнения состоит в том, чтобы почувствовать внутренний “ритм”
другого человека и как можно полнее отразить его. При этом думайте о том, что каждый человек (ваш
ученик, коллега по работе, член вашей семьи) - индивидуальность, обладающая уникальным
психологическим “ритмом”, и, чтобы правильно понять человека, надо прежде всего почувствовать его
энергетику, темперамент, направленность, динамику, внутреннюю экспрессию.
5.Упражнение «Шурум-бурум»
60
Участнику предлагается загадать чувство или эмоцию, а затем только с помощью интонации,
отвернувшись от круга, и, произнося только слова «шурум –бурум», показать задуманное чувство.
6. Упражнение «Настроение»
Несколько минут назад у вас закончился неприятный разговор. Как снять неприятный осадок после
такого разговора? Возьмите цветные карандаши или мелки и чистый лист бумаги. Расслабленно, левой
рукой нарисуйте абстрактный сюжет - линии, цветовые пятна, фигуры. Важно при этом полностью
погрузиться в свои переживания, выбрать цвет и провести линии так, как вам больше хочется, в полном
соответствии с вашим настроением. Попробуйте представить, что вы переносите свое грустное
настроение на бумагу, как бы материализуете его. После того как закончили рисунок, переверните бумагу
и на другой стороне листа напишите 5-7 слов, отражающих ваше настроение. Долго не думайте;
необходимо, чтобы слова возникали спонтанно, без специального контроля с вашей стороны.
После этого еще раз посмотрите на свой рисунок, как бы заново переживая свое состояние,
пересчитайте слова и с удовольствием, эмоционально разорвите листок, выбросите в урну.
Вы заметили? Всего 5 минут, а ваше эмоционально-неприятное состояние уже исчезло, оно
перешло в рисунок и было уничтожено.
Упражнение 7. «Какие у меня отношения с окружающими»
Назначение:

проанализировать свои отношения с окружающими;

создать условия для улучшения взаимоотношений.
Ведущий обращается к участникам:
1. Составь список людей, вызывающих у тебя чувство симпатии.
- на работе;
- в тренинговой группе. Опиши, почему тебе приятно общаться с ними.
2. Составь список людей, с которыми тебе неприятно общаться. Опиши, что именно вызывает у
тебя чувство неприязни.
3. Подумай над тем, можно ли улучшить взаимоотношения с теми, кто тебе неприятен. Данные
желательно сформулировать в виде таблицы:
- Имена людей, вызывающих у меня симпатию.
Что именно привлекает меня в этом
человеке.
- Имена людей, с которыми мне неприятно общаться.
Что именно вызывает у меня чувство
неприязни.
Теперь сделаем следующий шаг и запомним:
- ты никого не сможешь изменить, кроме самого себя;
- проанализируй причины, которые кроются в тебе и не позволяют быть искренним и добиваться
успеха с теми, кто тебе неприятен.
3 этап:
Встреча 3 - как меня видят другие и что такое невербальные средства общения.
Цели:
- дестабилизация стереотипных представлений о себе, мотивов своего поведения;
- формирование чувствительности к невербальным средствам общения;
- формирование понятийных представлений о невербальных средствах общения.
ПРОЦЕДУРА - РАЗМИНКА.
Назначение:
- создание в группе непринужденной творческой атмосферы, необходимый для решения
последующих более сложных задач;
- сплочение группы.
.
Упражнение 8. «Скульптура»
Назначение:

формирование чувствительности к невербальным средствам общения;

фиксация внимания участников на своих психологических особенностях;

выявление реакции участников друг на друга;

развитие умения творческого, нестандартного выражения отношения друг к другу.
Вариант А
Группа делится пополам. Ведущий дает инструкцию: “Вылепите в своей подгруппе скульптуру
одного из членов своей или другой подгруппы. Придайте скульптуре то выражение лица, ту позу, которые
являются типичными для выбранного участника. Подберите материал, цвет, подумайте над ситуацией, в
которой ваш герой мог бы наиболее полно себя выразить. Задача другой подгруппы отгадать, кого
61
пытались изобразить, каков замысел, какими чертами наделили, что показалось неожиданным, не
соответствующим облику данного героя.
Вариант В
Группа делится на две половины. Все члены подгруппы по очереди лепят каждого своего
участника. Проводится обсуждение, образ может корректироваться. После того как каждый участник
побывал в роли скульптора, начинается их представление другой подгруппе. Проводится анализ
заложенного в каждую скульптуру.
Вариант С
Группа делится пополам. В каждой подгруппе выбирается один скульптор, который лепит каждого
участника. Наиболее выразительная скульптура по окончании может стать предметом обсуждения.
Скульптор тихо сообщает одному из присутствующих, что именно ему хотелось передать в своем
произведении, тот записывает его слова. “Скульптура” также вполголоса диктует кому-либо собственное
суждение о замысле скульптора. Обе записи ведущий вслух читает аудитории. Несовпадение концепций
автора и “скульптуры” дает повод группе задуматься о трудностях понимания друг друга.
Примечания для ведущего.
1. Ведущему желательно стимулировать обсуждение в группе таких вопросов:
- Что больше всего характеризует этого человека?
- Совпадает ли мнение “скульптуры” о себе с тем, какой ее видит скульптор?
- Какие расхождения были у членов группы, когда они лепили “скульптуру”?
- Какой материал выбран скульптором и что это может значить?
2. Желательно во время представления “скульптуры” сделать небольшую сцену и зрительный
зал.
3. При анализе впечатлений сначала высказываются те, кто наблюдал, затем те, кто был
участником “представления”. Ведущий берет слово последним. На этой встрече целесообразно
использовать видеокамеру. Это позволит дать обратную связь.
Упражнение 9. «Пантомима»
Назначение:

формирование чувствительности к невербальным средствам общения;

выработка навыков прочтения состояния другого по невербальным проявлениям;

формирование умения выразить свое состояние невербальными средствами.
1. Ведущий задает тему, которую участники должны раскрыть пантомимически. Тема может быть
дана одному человеку, паре, части группы или всей группе.
Темы для пары – “Внести бревно и распилить его”,
“Внести в комнату ковер и повесить его на стену”,
“Встреча на одной скамейке”,
“Утешение обиженного”,
“Перейти по узкой доске через большую лужу”,
“Пройти по качающемуся мосту через пропасть”.
Для группы – “Зоологический сад”: каждый изображает какое- то животное, причем выбор
животного и взаимодействие с другими животными символически отражает некоторые качества и
отношения участников;
“Встреча друзей (одноклассников) после многолетней разлуки”.
После разыгрывания соответствующих сценок все обобщают свои чувства и делятся
впечатлениями. Проработанную тему можно развить. Например, остальные изображают все только что
увиденное.
2. Игра “Испорченный видеомагнитофон”. Участники сидят в кругу. Дается задание – передать
эмоциональное состояние, используя только невербальные средства. Состояние передает один участник
следующему по кругу. Остальные сидят с закрытыми глазами. Когда каждый из группы получил и передал
состояние, первый передающий сопоставляет то, что он получил с тем, что он передал; отмечает, кто из
группы наиболее достоверно понял и передал заданное эмоциональное состояние, где произошел сбой.
После таких игр у участников возникает желание понять, что такое невербальное общение, как понимать
состояние других людей по позе, жестам, выражению лица. Ведущий такую информацию предоставляет.
Упражнение 10. «Впечатления»
Назначение:
 умение открыто и честно высказывать свое мнение о другом;
 развитие внимания к своим чувствам и чувствам другого;
 формирование умений вести себя в соответствии с принципом “здесь и теперь”.
62
В этом упражнении участники делятся своими впечатлениями друг о друге. Один участник по
очереди садится перед каждым членом группы. Внимательно глядя ему в глаза, прикасаясь к нему, надо
коротко рассказать, как ты его воспринимаешь, какие чувства вызывает у тебя его поведение. Говорить
надо достаточно громко, чтобы группа слышала. Когда первый закончит, следующий член группы должен
начать перемещаться по кругу, каждый раз оказываясь лицом к лицу только с одним человеком.
Слушающему не разрешается задавать вопросы, перебивать, спорить. Нужно постараться узнать,
принять и осмыслить что-либо из получаемой обратной связи.
Информирование.
Для успешного общения ключевое значение имеет способность понять других людей, войти в их
положение, представить себе их чувства, позиции и намерения, предвидеть их поведение. Развитие этой
способности – одна из основных задач тренинга.
Что нужно знать, чтобы научиться эмпатическому пониманию? Следующие указания могут вам
помочь:
- Сосредоточьтесь на вербальных и невербальных сообщениях и формах эмоциональной
экспрессии другого человека.
- Попытайтесь на разных этапах обучения эмпатии использовать слова и выражения, по значению
и эмоциональному заряду взаимозаменяемые тем, которые употреблялись во время акта коммуникации.
Это называется парафразом.
- Формулируйте ответы на языке, который наиболее созвучен собеседнику.
- Используйте эмоциональный тон, который соответствует тону, заданному собеседником.
- Глубже постигайте эмоциональное состояние другого, старайтесь уточнить и расширить смысл
его высказывания. Это помогает собеседнику выразить чувства, которые до этого он выразить не мог.
- Старайтесь осознать и понять чувства и мысли, которые не были прямо выражены собеседником,
но, видимо, подразумевались в сообщении.
Упражнение 11. «Эхо»
Назначение:

освоение адекватной коммуникации;

отработка умений эмпатийного понимания.
Ведущий дает инструкцию. Каждый выступающий должен следить за поддержанием полного
единства коммуникации с человеком, говорившим перед ним. Он должен повторить сущность его
сообщения, чтобы показать, что понял и почувствовал его. После этого первый участник подтверждает,
что был понят правильно, и отмечает те моменты, которые не были уловлены в достаточной мере. После
этого второй участник начинает свой рассказ. Желательно, чтобы тема была значима для говорящего.
Например: “мои взаимоотношения с окружающими”, “Я и группа”, “Что для меня особенно трудно в
тренинге”.
Упражнение “Эхо” можно проделывать в микрогруппах по 3 человека. В этом варианте игры двое
выполняют задание, а третий – наблюдатель – фиксирует неточности и ошибки.
Упражнение 12. «Как понимать и чувствовать другого»
Назначение:
 отработка средств общения, в основе которых лежит адекватная коммуникация и эмпатическое
понимание.
1. Группа делится на пары, один из пары начинает давать какую-то информацию или описывать
личный опыт. Второй участник пытается продолжить разговор, своими словами повторяя информацию
партнера, чтобы показать, что он слушает (например: “Вчера, придя к детям, я увидела написанное
крупными буквами на доске свое прозвище”. Второй участник может уточнить: “Тебя это задело и ты была
обижена этим?”) После пяти минут разговора участники меняются ролями.
2. На втором этапе упражнения проводится ролевая игра, в которой участник должен выяснить
скрытый мотив, который лежит в основе поведения второго участника. Ситуация придумывается группой.
После того как она придумана, приглашают участника, который в разработке сюжета участия не принимал.
Подведение итогов:
При анализе игры ведущий стимулирует обсуждение следующих вопросов:
- Насколько успешно протекало общение между участниками игры?
- Способствовало ли пространство общения (расстояние между учащимися) реализации целей
общений?
- Изобразите пластически язык тела участников диалога.
- В каких преобладающих эго-состояниях (родитель, взрослый, ребенок) находились участники
диалога?
63
- Какие приемы были использованы педагогом для установления позитивного контакта?
- Если контакт не получился, то почему?
64
65
Цель проекта – это то состояние будущего, которое достигается посредством реализации проекта.
Это может быть либо полное разрешение какой-то проблемы, что достаточно редко бывает, либо
существенное снижение её остроты, которое является в дальнейшем предпосылкой её полного
разрешения.
При написании цели проекта рекомендуется использовать популярный в проектировании SMARTтест. Название этого теста образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие
критерии оценки формулировки цели.
Существует несколько вариантов расшифровки аббревиатуры SMART.
Примеры разных расшифровок приведены ниже.
Specific
Конкретные, точные, определенные
S
Significant
Значимые, важные
Stretching
Напряженные, расширяющие
Measurable
Измеримые
M
Meaningful
Значимые
Motivational
Мотивирующие
Achievable
Достижимые, доступные
Attainable
Достижимые, досягаемые
Agreed
Согласованные
A
Ambitious
Амбициозные
Acceptable
Приемлемые, подходящие
Action-oriented
Ориентированные на действие
Realistic
Реалистичные, практические
Ориентированные на результат
Result oriented
Значимые, уместные, важные, обоснованные,
относящиеся к делу
Relevant
R
T
Reasonable
Разумные, рациональные
Rewarding
Полезные, стоящие
Resourced
Обеспеченные ресурсами
Time-bound,
Timely
Tangible
Trackable
Time-base,
Определенные во времени
Ощутимые, осязаемые
Отслеживаемые
S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее «прозрачности»
определяется однозначностью восприятия всеми.
Поставленные вами цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки
целей нет места глобальным и неопределенным подходам. Когда цели конкретны, то они говорят вам и
вашему сотруднику о многом:
 что именно от него ждут;
 когда;
 сколько.
Конкретика поможет вам легко определить отдельные успехи на пути к выполнению конечных целей.
Хотя за каждой конечной целью, стоит следующая цель – сверхзадача! В случае ее отсутствия,
ближайшая цель недостижима. Она является дополнительным мотивом (М).
M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая.
Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному
результату, но и по промежуточному.
Что хорошего в цели, которую нельзя измерить или оценить? Если цель неизмерима, вы никогда не
сможете узнать, достигли вы ее или нет! А персонал? Они потеряют всякий интерес к работе, если не
будут видеть вехи, определяющие их успех. В случае отсутствия соответствующих «измерений» вам
будет очень тяжело сохранить должную мотивацию персонала.
66
A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная,
ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения
внешних
и
внутренних
ресурсов,
которыми
располагает
организация/подразделение.
Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого обычного сотрудника и организации
целиком. Конечно, наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они
никогда не запредельны. Вот именно: недостижимым целям, как и тем, что находятся ниже обычного
профессионального уровня сотрудников, не место в вашей организации. Чересчур высокие или низкие
цели обычно теряют свое значение, и Вы и работники начинают их попросту игнорировать.
R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная
и ориентированная на конкретные результаты.
Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не
нарушать баланс с другими целями и приоритетами.
Обоснованные (relevant) цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения
видения и миссии вашей компании. Все знакомы с правилом Паретто, когда 80% полученных результатов
происходят от 20% усилий.
T - time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная,
отслеживаемая.
Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели. Она может иметь как
фиксированную дату, так и охватывать определенный период.
Цели как поезд, должны иметь время отправления, время прибытия и четко установленную
продолжительность движения, равно как и выполнения. Такое временное ограничение помогает
сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше. Цели, не имеющие крайних
сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов, возможных в любой
организации.
Несколько прояснив картину с аббревиатурой SMART, необходимо отметить, что в 1996 году Эдвин
Локк (E. Loche) из Мэрилендского университета опубликовал результаты многолетнего исследования,
посвященного взаимосвязи между постановкой цели с непосредственным выполнением задач. В этом
исследовании приняли участие более 40 000 человек из 8 стран — от детей до ученых.
Вот некоторые результаты данного исследования:
 Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.
 Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
 Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность,
направленную на их достижение.
 Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
цель важна;
цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
 Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая
на продвижение к цели.
 Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.
 Цели стимулируют планирование.
 Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
у них нет опыта или тренировки;
они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
на них сильно оказывает давление времени.
 Цели оказывают влияние на личность.
 Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой.
Следует заметить, что есть ряд авторов, критикующих SMART-подход. Они указывают, на то, что в
области стратегического планирования важнее, чтобы сотрудники организации разделяли общие
ценности. Тут можно только посочувствовать и порадоваться одновременно. Разделение общих целей
организации – есть одна из задач, вписываемых в SMART-цели организации. Печально, что не все это
могут это осознать.
Целесообразно также отметить, что решение поставленной проблемы должно строиться не на
основе создания какого-либо социального института, что является пассивным образом действий, а
посредством его функционирования в указанном вами направлении (сфокусированность на активных
действиях). Фактически цель – это уникальное ваше решение проблемы, для которого вы обладаете
всеми необходимыми знаниями, опытом, ресурсами, формулируете действия по устранению негативного
явления или его причин.
**С учетом социальной направленности проекта логически последовательность критериев выразить
в виде совокупности показателей соотношения:
1. Достижимость (реалистичность поставленной цели) – соотношение масштабов заявленной цели
возможностям общественной организации или команды проекта.
67
2. Значимость (какой эффект вы хотите получить?) – соотношение получаемых социальных
эффектов и общих достигнутых результатов.
3. Конкретность (посредством чего будет достигнута заявленная цель?) – ясная стратегия
реализации цели проекта.
4. Измеримость (наличие качественных и (или) количественных измерений значимости и
конкретности проекта) – возможность представления заявленных формулировок цели проекта в виде
количественных индикаторов или параметров.
5. Временные рамки (в пределах какого ограниченного времени вы планируете реализовывать свой
проект?).
Таким образом, формулирование цели должно соответствовать всем вышеуказанным критериям.
Несмотря на всю сложность представленной системы критериев оценки проекта, процесс
формулирования цели является простым, достаточно следовать предложенной формуле:
Цель = эффект, который предполагается получить (что предполагается достичь?) +
посредством чего? (варианты: на основе чего? через что? в каких условиях?) + в какой отрезок
времени?
Целесообразно также отметить, что решение поставленной проблемы должно строиться не на
основе создания какого-либо социального института, что является пассивным образом действий, а
посредством его эффективного функционирования в указанном вами направлении (сфокусированность
на активных действиях). Фактически цель – это уникальное решение проблемы, для которого автор
обладает всеми необходимыми знаниями, опытом, ресурсами, формирует действия по устранению
негативного явления и его причин.
Задание. Сформулируйте свою личную цель (к примеру, «хочу рано вставать по утрам») по
SMART-технологии.
Проектная история (пример размытой постановки цели)
Проект «Грейт Истерн»
В 1860 году был cпущен на воду "Грейт Истерн", самый знаменитый корабль столетия, прозванный современниками
"железным чудом". Он превосходил ранее построенные суда по водоизмещению в шесть раз, по длине - более чем вдвое, по
мощности двигателей - в два с половиной раза. Имея двойной корпус и усиленную систему набора, "Грейт Истерн" отличался
прочностью и надежностью. Энергетическая установка была трехкратно резервирована: судно имело полное парусное
вооружение, размещенное на шести мачтах, гребные колеса, винт.
Известный историк флота Линдсней назвал "Грейт Истерн" самым технически совершенным судном, которое он когдалибо видел, но на вопрос Брунеля, главного конструктора которая, о возможности экономически рентабельной эксплуатации
"Грейт Истерн" ответил: «Я бы поставил его на прикол и оборудовал на нем увеселительный центр для лондонцев».
Брунель был обижен, последующие события, однако, подтвердили правоту Линдснея. Прежде всего, "Грейт Истерн"
долго не удавалось спустить на воду, причем попытки спуска привели к значительным человеческим жертвам. Далее последовал
взрыв котла на ходовых испытаниях, смерть главного строителя, многочисленные аварии, многочисленные аварии, вызванные
самыми разными причинами, вроде бы случайными, крах семи судоходных компаний, владевших "Грейт Истерн", недолгая работа
по укладке трансатлантического кабеля и, наконец, сдача на слом, после которого все заинтересованные лица вздохнули с
облегчением. (Интересно, что при разборке корпуса был обнаружен скелет рабочего - первой жертвы "рокового судна".)
Принято считать "Грейт Истерн" примером конструкции, технически совершенной, но экономически неэффективной:
тяжелая судьба корабля объясняется, будто бы, отсутствием в то время грузо- и пассажиропотоков, достаточных для
обеспечения его рентабельности.
Такой вывод основан, как мне кажется, на некритическом отношении И.Брунелем своего проекта.
Если исследовать следующие зависимости: водоизмещения, мощности энергетической установки, скорости, удельной
тяговооруженности трансатлантических лайнеров от времени (1840-1920 гг.), то наши выводы будут однозначными
относительно этого проекта.
"Грейт Истерн" выделяется следующим образом: по критерию водоизмещения он опережает суда этого класса на 45
лет, по энергетике - на 28 лет, по тяговооруженности отстает на 23 года. По скорости точка, характеризующая "Грейт
Истерн",примерно соответствует характеристикам судов своего времени.
Таким образом, можно заключить, что объект с неизбежностью должен был показать исключительно низкую
эффективность.
Означает ли это, что замысел Брунеля - построить судно, способное без бункеровки совершать рейсы в Австралию был заранее обречен на провал? Разумеется, нет.
Заключив, что по требуемому водоизмещению корабль должен опередить свое время, Брунель БЫЛ ОБЯЗАН СОЗДАТЬ
СТОЛЬ ЖЕ ОПЕРЕЖАЮЩУЮ ВЕК ЭНЕРГЕТИЧЕСКУЮ УСТАНОВКУ.
Следовало безусловно отказаться от парусного вооружения и гребных колес (сам же Брунель ранее доказал большую
эффективность винта), уменьшить число труб и котлов при увеличении мощности последних, резервировать энергетическую
установку, перейдя к двухвальной системе, наконец, снизить расход топлива, применив паровые машины "компаунд". Последняя
инновация (реально внедрена в семидесятые годы) позволила бы снизить водоизмещение примерно вдвое, и, соответственно,
ещё более увеличить коммерческую эффективность.
В рамках такого подхода начинает вырисовываться «виртуальный» проект "Грейт Истерн" - изящное двухтрубное,
двухвинтовое судно водоизмещением около 10 тысяч тонн, мощностью двигателей около 19 тысяч лошадиных сил,
развивающее около 18 узлов полного хода. Ближе всего к этим параметрам лайнеры "Тевтоник" и "Маджестик" кампании "УайтСтар Лайн", построенные в 1890 г.
Такой корабль был бы вполне рентабельным.
3. Задачи проекта
68
Задачи проекта – это промежуточные результаты, которые необходимо получить для эффективного
достижения цели.
Задачи проекта – это то, каким образом должна быть достигнута предлагаемая цель.
Постановка задач возможна как сразу после постановки цели, так и после определения основных
фаз проекта.
И в первом и во втором случае необходимо придерживаться следующих правил:
1. Решение всех поставленных задач должно неизбежно приводить к достижению поставленной
цели.
2. Задачи – это не этапы реализации проекта, не действия, которые вы собираетесь предпринять,
не мероприятия, которые вы собираетесь провести.
К сожалению, часто участники формулируют задачи крайне неудовлетворительно, хотя это,
пожалуй, самый ответственный этап проектирования. Именно сформулированные задачи позволяют
понять эксперту стратегию реализации авторской проектной идеи. Отсюда, очень важным является вывод,
на который следует обратить конкурсантам: нет корректно сформулированных задач – нет и стратегии по
реализации проектной идеи, что ставит под сомнение достижимость поставленной цели.
Наиболее часто встречающиеся ошибки:
- задача как действие (проведение какого-либо мероприятия);
- задача как деятельность (часто текущего характера);
- задача как метод;
- ненаправленность на достижение цели – задача сформулирована красиво и правильно, но
её решение никак не приближает автора к достижению цели;
- дублирование и излишняя детализация задач.
С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде
списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в виде
утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и
поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, то все они должны быть
связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта.
Признаки верного формулирования задач:
- логичное и последовательное следствие решения проблемы;
- взаимосвязь с деятельностью по проекту и направленность на решение заявленной
проблемы (причинно-следственная связь);
-сформулированы чётко и конкретно, выражены не общими словами, а в количественных и
качественных индикаторах, которые могут стать показателями успешности выполнения проекта;
-представляют собой конкретные промежуточные измеряемые пункты на пути реализации
проекта.
Чем яснее и чётче (но не проще – это не всегда помогает) определены задачи, тем выше ваши
шансы завершить проект успешно. В общем случае, сформировав для себя какой-то определённый
алгоритм действий по решению представленной проблемы, и возвращаясь к формулированию задач
проекта, то следует задать себе вопрос: для чего и зачем были предусмотрены вами эти действия. Данные
вопросы незаменимы при постановке задач проекта, если отталкиваться от этапов (фаз) проекта, то есть
от содержания действий по проекту. Другой вариант формулирования задач: их определение на основе
предполагаемой автором стратегии реализации проекта, что зачастую приводит к тому, что задачи
должны удовлетворять SMART-тесту, что является необычайно трудным для авторов: всё-таки не
докторы наук). Выполнение такого обязательного условия не является необходимым, если отталкиваться
от содержания фаз проекта.
Единого рецепта, видимо, нет, и вряд ли он предвидится: всё зависит от специфики решаемой
проблемы. В любом случае, не следует поступать так, как принято в некоторых ведомствах и учреждениях
России. То, что предшествует реализации проекта, выполняется формально и в спешке (задач так таковых
нет), стадия разработки концепции нередко вообще не просматривается. Часто такие авторы думают, что
главное ввязаться в бой, а там посмотрим. Подобная практика ведёт к непродуманной трате финансовых
средств и материальных ресурсов, деморализует всю проектную команду, которая вынуждена нередко
переделывать работу, не говоря уже о поломанных человеческих судьбах (ведь это социальный проект)
и полностью дискредитованных методах работы, которые сами по себе могли бы являться
перспективными.
Небольшая подсказка: рекомендуем авторам проектных идей при формулировании задач
применять такие слова как «поддерживать», «улучшать», «усиливать», «содействовать»,
«координировать», «перестраивать». Более подходящие слова: «подготовить», «распределить»,
«увеличить», «уменьшить», «организовать», «установить порядок». Иначе говоря, лучше избегать
глаголов несовершенного вида и применять глаголы совершенного вида, так как именно они
демонстрируют нацеленность автора на результат, реализующийся в какой-то определённой стратегии.
69
Главные вопросы при постановке цели и задач проекта: для чего? зачем? - чаше задавайте эти
вопросы себе и коллегам при планировании проекта.
Данные вопросы незаменимы при постановке задач проекта, если автор отталкивается от этапов
(фаз) проекта. Другой вариант формулирования задач - их определение на основе предполагаемой
автором стратегии реализации проекта.
Задачи раскрывают общие направления того, что будет делать организация-заявитель по проекту.
В принципе, это общие направления деятельности по проекту, каждое из которых конкретизируется в
плане действий. Именно поэтому совершенно не верно формулировать задачи следующим образом:
«сформировать гражданское самосознание», «сформировать у детей чувство патриотизма»,
«способствовать гражданскому образованию» и т.д.
Не следует путать цель и задачи (что именно будет делать заявитель) с методами работы (как
именно он будет это делать). В конечном счете, цель – это решение проблемы, задачи – это результаты,
т.е. «полезный выход» проекта. А методы (технология реализации задач) – это шаги по достижению этих
результатов.
Проектные истории (пример неточного формулирования задач в проекте)
Проект «Конкорд»
Конко́рд (фр. Concorde — «согласие») — англо-французский сверхзвуковой пассажирский самолёт (СПС), один из двух
(вместе сТу-144) типов сверхзвуковых самолётов, находившихся в коммерческой эксплуатации.
Первый полёт прототипа состоялся в 1969 году, ввод в коммерческую эксплуатацию произошёл в1976 году.
«Конкорды» эксплуатировались авиакомпаниями British Airways и Air France, каждая из которых имела по 7 самолётов. За 27
лет регулярных и чартерных рейсов было перевезено более 3 миллионов пассажиров, общий налёт самолётов составил 243 845
часов. Из-за чрезвычайно больших расходов коммерческая эксплуатация «Конкордов» была в целом убыточной, в результате
самолёты были сняты с эксплуатации в 2003 году.
25 июля 2000 года один самолёт был потерян в катастрофе при вылете из парижского аэропорта «Шарль де Голль», погибло
113 человек, из них на борту 100 пассажиров и 9 членов экипажа. Эта катастрофа, а также сокращение рынка авиаперевозок после 11
сентября 2001 года, стали основными причинами прекращения эксплуатации «Конкордов» на коммерческих авиалиниях.
Пассажирский самолёт, способный совершать длительный сверхзвуковой крейсерский полёт, должен удовлетворять
нескольким достаточно противоречивым требованиям:
 Максимально высокое аэродинамическое качество на крейсерской скорости, для обеспечения экономичности и дальности
полёта.
 Достаточно высокие взлётно-посадочные характеристики для обеспечения безопасного действия с обычных коммерческих
аэродромов. Самолёт должен иметь возможность выполнения стандартных посадочных схем, в частности угла глиссады,
определяемого установленным на аэродроме оборудованием.
 Для обеспечения удобства пассажиров пол пассажирского салона должен быть горизонтальным (или максимально близким
к горизонтальному) при нахождении самолёта на земле.
Исследования показали, что наилучшее аэродинамическое качество при выбранной крейсерской скорости и размерности
самолёта обеспечивает применение схемы «бесхвостка» с дельтовидным крылом. Для обеспечения эффективности в широком
диапазоне скоростей крылу была придана сложная форма с изменяющимся по размаху углом стреловидности. Проблему путевой
устойчивости решили за счёт крутки крыла, особенно выраженной в районе законцовок.
Очень существенной проблемой сверхзвукового полёта является смещение назад центра давления при достижении
сверхзвуковых скоростей. Для минимизации этого эффекта была применена специальная форма крыла, тем не менее смещение на
крейсерской скорости составляло около 2 метров. Данная проблема была решена за счёт перекачки топлива между
балансировочными баками в процессе полёта, что смещало центр масс самолёта вслед за смещением центра давления. Задачей
балансировки было достижение нулевого расхода элевонов.
Так как самолёт, выполненный по схеме «бесхвостка», не имеет закрылков, возникает проблема достижения достаточной
подъёмной силы при посадочных скоростях. На «Конкорде» эта проблема решалась за счёт синхронного отклонения элевонов вниз
на достаточно большой угол, в этом случае они начинали работать как закрылки. Возникающий при этом пикирующий момент
парировался путём перекачки части топлива в задний балансировочный бак.
Двигатели СПС должны обладать достаточной тягой для того, чтобы самолёт мог достичь сверхзвуковой скорости, и в то же
время иметь высокую топливную эффективность на крейсерских скоростях, чтобы достичь приемлемой дальности полёта.
Изначально рассматривалось применение турбовентиляторных (ТВРД) двигателей, как обладающих наибольшей
экономичностью, но этот вариант был отвергнут из-за того, что большой диаметр вентилятора создаёт неприемлемо высокое
сопротивление на крейсерской скорости. В результате было решено использовать турбореактивные двигатели (ТРД).
Для того, чтобы ТРД работал максимально эффективно, и давал максимальную тягу, он должен иметь высокую степень
компрессии. Проблема заключается в том, что на высоких сверхзвуковых скоростях воздух, поступающий в двигатель, подвергается
аэродинамическому сжатию, и результирующая степень компрессии оказывается настолько высока, что двигатель получается очень
теплонагруженным, а в результате сложным, дорогим и малоресурсным. Данная проблема была решена за счёт применения ТРДФ
с относительно небольшой степенью компрессии 11:1, хорошо работающих на крейсерских скоростях, а их недостаточная тяга на
взлётных режимах компенсировалась за счёт применения форсажа.
Несмотря на то, что «Конкорд» мог преодолевать звуковой барьер и
достигать крейсерской скорости и без применения форсирования двигателей,
форсаж также использовался для разгона с околозвуковых скоростей до
скорости 1,7 Маха. Причиной этого стало то, что без использования форсажа
такой разгон происходил бы очень медленно, и общее количество топлива,
затраченное на этот манёвр, было бы слишком большим.
Из-за того, что ТРД не могут работать в случае, если поступающий поток
воздуха имеет сверхзвуковую скорость, пришлось разработать сложные
автоматически регулируемые воздухозаборники, способные тормозить
воздушный поток до дозвуковой скорости во всём диапазоне сверхзвуковых
скоростей самолёта. Помимо своей основной задачи, воздухозаборники
служили также для перенаправления основного воздушного потока в обход
двигателя в случае его отказа на сверхзвуковой скорости. Без возможности
70
такого перенаправления резко возросшее сопротивление отказавшего двигателя могло создать чрезмерные нагрузки, которые могли
привести к разрушению самолёта в воздухе.
При полёте на высоких скоростях торможение воздуха, обтекающего самолёт, вызывает сильный аэродинамический нагрев
его обшивки, причём величина нагрева имеет квадратичную зависимость от скорости. При скоростях в районе 3 Махов
аэродинамический нагрев может достигать величины около 350 °C, что находится за пределами диапазона температур, в которых
алюминиевые сплавы остаются достаточно прочными. Решением данной проблемы может стать или применение более жаростойких
конструкционных материалов (сталь, как в XB-70, титан как в Т-4), или ограничение максимальной скорости самолёта значениями,
при которых нагрев не превышает возможности традиционных материалов.
Так как для обеспечения приемлемого взлётного веса, цены и технологичности в качестве основного конструкционного
материала для «Конкорда» был выбран алюминий, его крейсерская скорость ограничена величиной 2,03 Маха, при которой
аэродинамический нагрев наиболее теплонагруженных элементов конструкции не превышает 127 °C. Примерно такие же
ограничения справедливы и для Ту-144, который также построен из алюминиевых сплавов. Американцы, при проектировании
«трёхмахового» Boeing 2707, были вынуждены использовать другие материалы, такие как сталь и титан. Дополнительная проблема
состоит в том, что возникает существенное тепловое расширение материалов, что требует усложнения конструкции самолёта.
Аэродинамический нагрев также создаёт сложности с обеспечением комфортной температуры в кабине самолёта. Система
кондиционирования «Конкорда», помимо обычных воздушных теплообменников, сбрасывающих излишнее тепло отводимого от
двигателей воздуха, имела также теплообменники, позволяющие отводить излишнее тепло в поступающее в двигатели топливо.
Кроме того, это требует лучшей термоизоляции кабины и большей производительности системы кондиционирования, чем в обычных
авиалайнерах. Например, стекла иллюминаторов «Конкорда» в процессе полёта нагревались так, что могли обжечь, в то время как
стекла иллюминаторов обычного авиалайнера часто остывают до отрицательных температур.
Особенностью «Конкорда» стало то, что в крейсерском полёте температура носового обтекателя являлась одним из
наиболее важных факторов, контролируемых экипажем и даже автопилотом, то есть автопилот ограничивал скорость исходя именно
из этой величины.
Из-за требования сверхзвукового полёта «Конкорд» имел очень тонкий профиль крыла, длинный и тонкий фюзеляж, кроме
того, толщина панелей обшивки самолёта составляла всего 1,5 мм. Всё это накладывало очень серьёзные требования в области
обеспечения прочности конструкции. Дополнительно проблема усугублялась тем, что на больших скоростях отклонение
поверхностей управления может дать очень сильную и резкую нагрузку на конструкцию самолёта.
Эту проблему решали следующим образом:
«Конкорд» отличался от всех предшествовавших ему авиалайнеров тем, что многие основные элементы его конструкции не
собирались из отдельных деталей, а фрезеровались из цельных алюминиевых отливок, например очень крупные элементы были
применены в конструкции крыла. Это сокращало количество соединений, облегчало конструкцию, и давало ей дополнительную
прочность. Обшивка самолёта была включена в силовую структуру, и выполнялась из предварительно натянутых цельных панелей
очень большого размера.
Проблему влияния поверхностей управления на сверхзвуковых скоростях частично устранили за счёт отключения на
большой скорости внешних элевонов. Для управления использовались только средние и внутренние, которые нагружали
конструкцию намного меньше, поскольку находились ближе к центру масс, и к тому же были установлены на наиболее прочную часть
крыла.
Тем не менее, ограничения по перегрузкам на «Конкорде» были достаточно низкими, и составляли всего +2,5/-1,0, что
меньше, чем на обычных дозвуковых авиалайнерах.
Из-за дельтовидного крыла «Конкорд» имел очень большую для коммерческого авиалайнера взлётную скорость, около 400
км/ч. Для обеспечения безопасности тормозная система самолёта должна была обеспечить возможность прерывать взлёт в
пределах полосы обычного коммерческого аэропорта. Потребовалась разработка системы, которая могла бы полностью остановить
авиалайнер весом в 188 тонн со скорости 305 км/ч на протяжении 1600 м, даже в условиях мокрой полосы. В результате тормозная
система «Конкорда» стала наиболее совершенной для своего времени, при этом многие решения, такие как полностью электронное
управление тормозами (англ. brake-by-wire), были применены впервые в коммерческой авиации.
Начиная с 1972 года, ситуация стала быстро меняться не в пользу сверхзвуковых авиалайнеров. Произошло сразу несколько
существенных событий, повлиявших на планы осуществления сверхзвуковых пассажирских перевозок крупнейшими мировыми
авиакомпаниями:
 В начале 1970-х, особенно после выхода на линии таких самолётов, как Boeing 747, стало ясно, что авиаперелёты на
дальние расстояния более не являются прерогативой бизнесменов и элиты, и что доля среднего класса в общем
пассажиропотоке постоянно растёт. Это сделало более актуальным для авиакомпаний снижение цен на билеты, а не
сокращение времени перелётов, столь привлекательное для бизнесменов.
 В 1973 году разразился нефтяной кризис, вызванный, в первую очередь Войной Судного Дня между Израилем и
арабскими странами. В результате этого кризиса мировые цены на авиационное топливо выросли в несколько раз, что
ставило под сомнение коммерческую привлекательность сверхзвуковых полётов, так как «Конкорд» затрачивал намного
больше топлива на перевозку одного пассажира, чем современные ему дозвуковые авиалайнеры.
 Затянувшаяся разработка «Конкорда», очень большой коэффициент новизны, привели к тому, что совместная англофранцузская программа вышла далеко за рамки бюджета, общие расходы составили почти миллиард фунтов стерлингов.
Цена авиалайнеров, соответственно, также постоянно росла. Кроме того, выяснилось, что авиакомпании недооценивали
масштабов расходов, необходимых для обслуживания парка сверхзвуковых лайнеров и поддержания его в состоянии
лётной годности.
Итак, констатируем, что машины превосходили своих современников по критериям скорости и удельной массы двигателей,
по взлетной массе и пассажировместимости соответствовали им, и отстали - по удельному расходу топлива. Последний фактор и
определил неэффективность (и небезопасность в эксплуатации) этих машин, обреченных, по всей видимости, играть чисто
рекламную роль. Отметим, что проектируемый сверхзвуковой аэробус будет иметь успех, лишь при СНИЖЕНИИ УДЕЛЬНОГО
РАСХОДА ТОПЛИВА В ВЕЛИЧИНУ, ЧИСЛЕННО РАВНУЮ ЕГО КРИТЕРИЮ МАХА, И СООТВЕТСТВУЮЩЕМ УВЕЛИЧЕНИИ
ПАССАЖИРОВМЕСТИМОСТИ.
Задание 6. Сформулируйте цели и задачи ваших проектов с помощью технологии
показателей SMART.
4. Этапы и механизмы (методы) реализации проекта
71
Механизм реализации проекта – это описание того, что и как будет делаться в рамках
реализации проекта (описание всех технологий, методов и методик).
Одноименный раздел один из самых объёмных и подробных разделов проекта.
Из описания механизма реализации проекта эксперт должен получить ответы на следующие
вопросы:
1. Какова взаимосвязь между этапами (действиями) реализуемого проекта?
2. Какими методами будут решаться обозначенные выше задачи проекта?
3. Какие технологии и методики будут применяться приреализации проекта?
4. Насколько оптимальны (адекватны) используемые эффективны используемые методы,
технологии и методики, применяемые в проекте?
Метод – это способ, при помощи которого достигается цель проекта.
В проекте важны не только и не столько гениальные идеи, сколько те методы, при помощи которых
будет достигаться цель проекта. Средства никогда не могут оправдать цель. Методы, которые
предлагает проектировщик, - это те «дороги», которыми собирается он двигаться к намеченной цели.
Никогда неправильно выбранный путь не приводит к достижению какой бы то ни было благой цели.
Таким образом, раздел о методах и путях достижения результата должен содержать:
- подробное описание видов деятельности по проекту, мероприятий с обоснованием – описанием
каждого шага;
- характеристику профессиональных качеств руководителей и сотрудников;
- характеристику потребителей услуг, предоставляемых вами или вашей организацией в рамках
проекта, а также характеристику процесса и критериев отбора участников;
- характеристику критериев оценки результатов проекта и применяемых для такой оценки
инструментов.
В этой связи, хотелось бы обратить внимание, что проект не должен сводиться к организации и
проведению помпезных акций: эффект от них нулевой (практически всегда), однако средства
израсходованы, а эти расходы ни на что не повлияли, ничего качественно не изменили.
Проектная история (технологии, разработанные конкретно под проект)
Запуск человека в космос (1961 г.)
Грандиозную
задачу
освоения
космоса
советская
наука
решала
последовательно
и
планомерно.
Начиная с 1947 года, у нас в стране ракеты стали широко применяться для исследования верхней атмосферы Земли. Полеты этих
ракет с многочисленной научной аппаратурой позволили изучить тот путь, по которому космические корабли должны выходить в
космос.
Уже к середине 1958 года прорисовалась общая схема космического корабля для полета космонавта: корабль должен
состоять из двух отсеков, один из них - спускаемый аппарат для возвращения космонавта на Землю, второй назвали приборноагрегатным, в нем размещались служебные системы корабля и тормозная двигательная установка (ТДУ). Форму спускаемого
аппарата решили выбрать в виде сферы, это существенно упрощало все необходимые расчеты возвращения этой капсулы на
Землю. К весне 1960 года первый летный образец корабля был готов. Параллельно с созданием корабля шла отработка ракеты,
поскольку для полета человека в космос потребовалась ракета более мощная, чем та, что выводила первый спутник. Прикидки
показывали, что масса космического корабля с человеком должна быть где-то около пяти тонн. На ракету - знаменитую "семерку",
или Р-7, установили третью ступень, которая обеспечивала выполнение поставленной задачи. При этом решили одну из больших
трудностей в то время - необходимость запуска ракетного двигателя в пустоте, поскольку двигатель третьей ступени было
необходимо включать уже в безвоздушном пространстве.
Серию пусков, предшествующих полету человека в космос, открыл полет первого корабля-спутника, выведенного на орбиту
15 мая 1960 года. Выведение и полет прошли успешно. При попытке отправить корабль к Земле произошел сбой в системе
ориентации и тормозной импульс не уменьшил, а увеличил скорость корабля. Это было не очень приятно, но как шутил С.П.Королев:
"Теперь мы научились маневрировать в космосе".
Следующий пуск, который состоялся 23 июля 1960 года, закончился неудачей, на начальном участке выведения полет был
прерван из-за неполадок в ракете-носителе. Спускаемый аппарат, на борту которого находились собачки Чайка и Лисичка, аварийно
отделился от носителя и разрушился при падении.
19 августа 1960 года состоялся успешный запуск космического корабля-спутника, его назвали в официальных сообщениях
вторым. На борту корабля находились в специальной кабине две собачки - Белка и Стрелка. Обычные беспородные дворняжки,
породистые собаки хуже переносили подготовку к полету. После суточного полета они вернулись на Землю. Это был фантастический
успех. В ходе этого полета отрабатывалось несколько вариантов систем ориентации, на борту корабля были установлены приборы
для оценки радиационной безопасности полета и исследования рентгеновского излучения Солнца. Тогда же впервые с помощью
этой аппаратуры наблюдали развитие солнечной вспышки в областях спектра, недоступных при наблюдении с земной поверхности.
Полет следующего космического корабля с собачками Пчелкой и Мушкой, запущенного 1 декабря 1960 года, завершился
неудачно - при возвращении на Землю спускаемый аппарат разрушился, спускаясь по нерасчетной траектории.
В декабре 1960 года была предпринята еще одна попытка запуска корабля с собачками на борту, это случилось 22 декабря.
Однако не сработала третья ступень ракеты, и спускаемый аппарат приземлился в глухой тайге в районе реки Нижняя Тунгуска.
Были приняты все меры к тому, чтобы разыскать этот спускаемый аппарат и доставить его на предприятие. Эту экспедицию
возглавил Арвид Владимирович Палло, один из старых сподвижников С.П.Королева, который должен был снять с боевого взвода
систему аварийного подрыва спускаемого аппарата, установленную на случай приземления аппарата в недоступном для эвакуации
месте. Корабль был найден. Собачки Комета и Шутка (Жулька и Альфа) перенесли огромные перегрузки при возвращении на Землю
и сорокаградусный мороз в месте приземления. В разных источниках клички собак рознятся, что связано с обычаем давать более
"благозвучные" имена перед запуском. Из-за отказа катапульты космические путешественницы остались в спускаемом аппарате, что
спасло им жизнь. На вторые сутки после посадки они были спасены.
После этой неудачи была проведена очень серьезная работа по ужесточению приемки изготавливаемых объектов,
предназначенных для запуска в космос. Были заново перепроверены все технические решения, обеспечивающие безопасное
72
возвращение спускаемого аппарата на всех стадиях полета. Внесены необходимые упрощения в схему полета, например, об этом
вспоминал Борис Викторович Раушенбах, выступая у нас в Ленинграде. Для торможения корабля при спуске с орбиты производили
ориентацию корабля по Солнцу. Это накладывало некоторые ограничения на выбор времени запуска. Для возвращения корабля
необходимо было обеспечить нахождение Солнца в нужном секторе небосвода. В момент выдачи тормозного импульса, который
"сталкивал" корабль с орбиты, угол между вектором скорости полета космического корабля и направлением на Солнце не должен
был превышать 20-30 градусов. Это требовало несколько большего по величине тормозного импульса, но зато обеспечивало
большую надежность правильной ориентации корабля в момент включения двигателя. Наконец, орбита первого полета
рассчитывалась такой, что даже при невключении тормозного двигателя, спускаемый аппарат за счет торможения в атмосфере за
8 - 10 суток самостоятельно возвращался на Землю.
Были подготовлены два зачетных пуска, которые состоялись 9 и 25 марта 1961 года. В ходе этих полетов была повторена
полностью программа полета с человеком на борту. Старт, одновитковый полет, посадка. В кресле космонавта находился
антропометрический манекен, его называли "Иван Иванович", сходство с человеком было полным, его даже одели почему-то в
обычный костюм. После облачения в скафандр, на лицо Ивана Ивановича в пуске 25 марта положили лист ватмана с надписью
"макет", чтобы не испугать тех, кто случайно мог найти его раньше спасателей.
12 апреля 1961 года в 9 часов 07 минут мощная ракета с космическим кораблем "Восток" оторвалась от стартового стола.
ЗАДАЧИ ПОЛЕТА
Исследование возможности жизнедеятельности человека в космическом пространстве.
Отработка конструкции и систем космического корабля.
ПРОГРАММА ПОЛЕТА:
1.
Старт
корабля
в
9
часов
07
минут
по
московскому
времени
12
апреля
1961
года.
2. Полет на один виток вокруг Земли с посадкой в начале 2-го витка на территорию СССР.
3. Во время полета космонавт:
ведет радиорепортаж и принимает сообщения с Земли;
ведет бортжурнал и записывает свои впечатления на магнитофон;
контролирует работу бортовых систем корабля;
осуществляет пробное ручное управление кораблем;
проводит наблюдения через иллюминаторы по своему усмотрению;
принимает пищу и пьет воду;
проводит самонаблюдения.
Параметры полета
Космический корабль «Восток», на борту которого советский космонавт Ю. А. Гагарин совершил первый в мире полет в
космос, двигался по эллиптической орбите с параметрами:
высота перигея – 181 км;
высота апогея – 327 км;
наклонение орбиты – 64.95о;
период обращения – 89.34 мин.
Максимальная скорость его полета была в перигее – 7843 м/сек, т. е. 28,2. тыс. км в час,
минимальная скорость полета для данной орбиты составляла 7671 м/сек.
Старт ракеты-носителя произведен 12.04.1961 г. в 9 часов 07 минут по московскому времени.
Приземление осуществлено 12.04.1961 г. в 10 часов 55 минут.
Время полета составило 108 минут.
С момента включения тормозной двигательной установки в 10 часов 25 минут до приземления корабль пролетел около 8
тыс. км.
Продолжительность полета на участке спуска составила примерно 30 минут.
В ходе проверки герметичности датчик показал, что крышка люка, через которую космонавт садился в корабль, якобы
закрылась не плотно. В острейшем дефиците времени группа испытателей, отвернув 30 гаек с замков, запирающих люк, поправила
специальный электрический контакт прижима крышки, сигнализирующий о ее нормальном закрытии. Работали так быстро, что
обменялись с Гагариным только взглядами, крышку вернули на место и после проверки герметичности подтвердили готовность к
пуску.
При запуске корабля, в отличие от принятой практики, персонал не эвакуировали со второй площадки на восемнадцатый
километр. С.П.Королев пошел на это нарушение правил безопасности, по-видимому, для того, чтобы психологически поддержать
космонавта демонстрацией уверенности в успешном исходе запуска.
В процессе выведения на первых секундах полета был временный небольшой сбой в связи, который заставил всех
поволноваться. Связь восстановилась.
Конечная скорость выведения оказалась несколько больше расчетной, поэтому Святослав Сергеевич Лавров, который
входил в специальную группа поддержки, располагавшуюся, кстати, в кабинете С.П.Королева, сразу же приступил к расчетам, что
бы оценить последствия этой ошибки. Расчеты показали, что без включения тормозной двигательной установки, возвращение
корабля состоится на пределе его возможностей по сроку пребывания на орбите. Тормозной импульс был выдан вовремя. ТДУ
(тормозная двигательная установка) отработала 40 секунд до полной выработки топлива, что расходилось со штатной программой
посадки, при которой отключение двигателя должно было бы произойти от команды интегратора (по достижении заданной скорости
торможения). Далее по программе спуска в 10 часов 25 мин. 57 секунд предстояло отделение приборно-агрегатного отсека от
спускаемого аппарата, в котором находился космонавт, однако, разделение произошло только в 10 час. 35 мин. Все это время
наблюдалось вращение аппарата со скоростью до 30 градусов в секунду. После разделения отсеков при входе в плотные слои
атмосферы ориентация спускаемого аппарата стабилизировалась в расчетном положении. При этом космонавт сохранил
самообладание, хотя знал, что разделение после окончания работы ТДУ должно было произойти через 10-12 секунд.
Спуск корабля прошел по баллистической траектории. Перегрузки достигали 10 единиц, спускаемый аппарат был
"отцентрован" так, что перегрузки действовали в направлении "грудь-спина". На высоте семи километров космонавт
катапультировался из корабля и приземлился на своем парашюте.
Некоторые технологии управления проектом
2) Сетевой график
Сетевой график – это последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ проекта.
Он включает два элемента: конкретные действия и требуемое на реализацию данного действия время (t).
Логические взаимосвязи в графике указаны стрелками, а действия прямоугольниками.
**Для выделения работ определяющих минимальную длительность проекта применяется метод
критического пути.
73
Рис. 10. Пример критического пути
Методика определения критического пути
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по
сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом
для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало
и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и
конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика.
Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную
путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания
работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие
задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала
работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к
завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути,
соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е.
дату завершения проекта.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть
отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени
работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необходимый для
выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков — это такой промежуток
времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков
проекта в целом. Все работы, лежащие вне некритического пути, обладают резервами времени в рамках
которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.
**Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом — стрелками на графике
изображаются работы, а вершинами — события. Такие модели относят к типу «Работа-стрелка» и
называют сетевыми графиками.
Рис. 12. Сетевая модель типа «Работа-стрелка» — Сетевой график
При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам — работы. Такие
модели относят к типу «Работа-вершина» и называют сетями предшествования.
Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов —
событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными
событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
74
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между
работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних
работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет
последовательность выполнения работ во времени. Для определения последовательности действий
необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные
и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.
Проектные истории (пример образцового сетевого планирования в проекте)
Проект «Аполлон» (1969 г.)
«Аполло́н-11» (англ. Apollo 11) — пилотируемый космический корабль серии «Аполлон», в ходе полёта которого 16—24
июля 1969 года жители Земли впервые в истории совершили посадку на поверхность другого небесного тела — Луны.
Успешное
выполнение
программы
полёта
«Аполлона-11»
означало
достижение
национальной
цели,
поставленной Президентом США Джоном Кеннеди в мае 1961 года — до конца десятилетия осуществить высадку на Луну, и
ознаменовало победу США в лунной гонке с СССР.
Корректировка планов
За полтора с небольшим месяца до первого беспилотного испытательного полёта ракеты-носителя Сатурн-5 и команднослужебного модуля («Аполлон-4»), 20 сентября 1967 года все руководящие сотрудники НАСА, имевшие отношение к Программе
Аполлон, собрались в Вашингтоне. Для выполнения задачи, поставленной президентом США Джоном Кеннеди, — до конца
десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю — оставалось чуть больше двух лет. На встрече одни
доказывали, что необходимы дополнительные полётные испытания Сатурна-5 и лунного модуля, а также пилотируемый полёт с
лунным модулем по окололунной орбите без посадки, другие этому противились. В итоге был принят первоначальный пошаговый
план, в котором все миссии (полёты) расписывались по семи шагам от A до G (в порядке букв английского алфавита), где G означала
достижение цели — миссию с посадкой астронавтов на Луну.
Миссия
Номер
Цели
полёта
РакетаТраектория
носитель
Продолжительность
4и6
Доводка
РН
и
космического
корабля; вхождение
в атмосферу Земли Сатурн-5
со
скоростью
возвращения
от
Луны
5
Доводка
лунного
модуля
(ЛМ),
Низкая
двигательной
околоземная
системы
и Сатурн-1Б
эллиптическая
технологии
орбита
разделения
ступеней
Около 6 часов
n
Оценка
работы
систем командноНизкая
служебного модуля Сатурн-1Б околоземная
(КСМ) и действий
орбита
экипажа
До 11 суток
D
n+1
Оценка
работы
систем ЛМ, КСМ и
действий экипажа;
совместное
маневрирование
КСМ и ЛМ
Сатурн-5
Низкая
или
два
околоземная
Сатурнаорбита
1Б
До 11 суток
E
n+2
Совместное
маневрирование
КСМ и ЛМ
Сатурн-5
Высокая
околоземная
орбита
До 11 суток
F
n+3
Оценка
работы
лунной миссии в
Сатурн-5
условиях глубокого
космоса
Окололунная
орбита
До 11 суток
G
n+4
Посадка на Луну
A
B
C
Апогей 16 600
Около 8,5 часа
км
n — номер зависит от успехов миссий А и В
Позднее, после полёта «Аполлона-9», к этим буквенным обозначениям добавятся миссии H и J, более сложные и с большей
продолжительностью пребывания на Луне (H — до полутора суток с двумя выходами на поверхность; J — до трёх суток с тремя
выходами).
Старт и первый день полёта
Старт «Аполлона-11» состоялся в среду, 16 июля 1969 года, в 13:32 UTC. Все три ступени ракеты-носителя во время взлёта
отработали штатно. Через 11 минут 42 секунды после старта «Аполлон-11», набрав скорость 7,8 км/с, вышел на практически
круговую околоземную орбиту высотой 190,8 км. После примерно полутора витков, когда корабль пролетал над Тихим океаном, на
5 минут 47 секунд был включён двигатель третьей ступени. «Аполлон-11» достиг второй космической скорости (10,84 км/с) и
перешёл на траекторию полёта к Луне. Вскоре после этого астронавты начали манёвр перестроения отсеков, стыковки с лунным
модулем и «вытягивания» его из адаптера, располагавшегося в верхней части третьей ступени. Командно-служебный модуль был
отделён от третьей ступени. Затем Майкл Коллинз, на время манёвра пересевший в левое командирское кресло, с помощью
двигателей системы ориентации отвёл его примерно на 30 м, развернул на 180° и произвёл сближение и стыковку с лунным модулем.
75
Когда «Колумбия» и «Орёл» отошли на безопасное расстояние, по команде с Земли был в последний раз включён двигатель третьей
ступени, она перешла на траекторию пролёта мимо Луны и выхода на гелиоцентрическую орбиту. Астронавты этого не увидели,
потому что корабль был не совсем правильно сориентирован. Они заметили удалявшуюся третью ступень, когда она была уже в
нескольких километрах от них. Астронавты перевели корабль в режим пассивного термического контроля, когда он медленно
вращался вокруг своей продольной оси, делая около трёх оборотов за 1 час. Это обеспечивало равномерное нагревание обшивки
корабля. От первой промежуточной коррекции курса решено было отказаться, поэтому период отдыха у экипажа начался на два
часа раньше запланированного, в 11 часов 20 минут полётного времени.
Второй день полёта
В 25 часов 00 минут 53 секунды полётного времени «Аполлон-11» преодолел ровно половину расстояния от Земли до Луны,
пролетев 193 256 км. Вскоре после этого путём включения основного двигателя на 2,9 секунды была проведена промежуточная
коррекция траектории № 2 (в действительности она была первой).
В начале третьего рабочего дня Хьюстон сообщил астронавтам, что запланированная коррекция курса № 3 не потребуется.
В этот же день Армстронг и Олдрин впервые перешли в лунный модуль и проверили состояние его основных систем. Когда
астронавты готовились ко сну, «Аполлон-11» пересёк невидимую границу, за которой земное гравитационное воздействие на него
стало меньше лунного. В этот момент он находился на расстоянии 345 281 км от Земли.
Пока астронавты ещё спали, в ЦУПе в Хьюстоне было принято решение отказаться и от промежуточной коррекции курса
№ 4. Вскоре после пробуждения экипажа «Аполлон-11» вошёл в тень, которую отбрасывала Луна. Впервые за всё время полёта
астронавты увидели небо, усыпанное звёздами, и смогли различать созвездия. Они фотографировали солнечную
корону. Коллинз сообщил в ЦУП, что пепельный свет Луны настолько ярок, что можно читать книгу.
В 75 часов 41 минуту 23 секунды полётного времени «Аполлон-11» скрылся за западным краем диска Луны. В момент потери
радиосигнала корабль находился в 572 км от Луны, его скорость составляла 2,336 км/с. Через восемь с половиной минут после этого
был включён основной двигатель служебного модуля. Он отработал 5 минут 57 секунд. «Аполлон-11» вышел на окололунную орбиту.
Пока связи не было, астронавты разглядывали открывавшиеся перед ними пейзажи обратной стороны Луны и много
фотографировали[77]. Вскоре они увидели первый восход Земли над лунным горизонтом, а когда связь восстановилась, доложили в
ЦУП, как прошёл манёвр. Хьюстон сообщил им, что они находятся на эллиптической орбите, близкой к расчётной,
с периселением 114,1 км и апоселением 313,9 км. В конце второго витка, когда корабль находился над обратной стороной Луны,
была проведена запланированная коррекция орбиты. Основной двигатель был включён на 17 секунд, в результате орбита
«Аполлона-11» понизилась и стала близкой к круговой, с периселением 99,5 км и апоселением 121,3 км[79]. После этого Армстронг и
Олдрин второй раз перешли в лунный модуль и перевели его в режим автономного энергообеспечения. Была проведена проверка
работы средств связи. Коллинз всё это время оставался в командном модуле, поэтому впервые в ходе полёта во время
радиопереговоров использовались позывные обоих кораблей — «Колумбия» и «Орёл».
Первая посадка людей на Луну
20 июля Нил Армстронг и Эдвин Олдрин перешли в лунный модуль, активировали и проверили все его системы, привели
сложенные опоры посадочной ступени в рабочее положение. Майкл Коллинз в бортовой телескоп командного модуля на 12-м витке
провёл наблюдение ориентиров на подлёте к основному району прилунения для уточнения данных в системе навигации и времени
начала управляемого снижения лунного модуля. После этого «Аполлон-11» получил «добро» на расстыковку командно-служебного
и лунного модулей. В начале 13-го витка, когда «Аполлон-11» находился над обратной стороной Луны, «Колумбия» и «Орёл»
расстыковались. Армстронг с помощью двигателей системы ориентации совершил полный поворот лунного модуля вокруг
вертикальной оси, Коллинз визуально осмотрел его и сообщил, что опоры посадочной ступени раскрылись нормально. Коллинз
отвёл «Колумбию» на расстояние около 1300 м. В конце 13-го витка, над обратной стороной Луны, на 29,8 секунды был включён
двигатель посадочной ступени лунного модуля, «Орёл» перешёл на орбиту снижения с апоселением 105,9 км и периселением 15,7
км. Он летел опорами посадочной ступени вперёд и иллюминаторами вниз, чтобы астронавты могли отслеживать ориентиры на
поверхности. Армстронг заметил, что один из ориентиров, кратер Маскелини W, они пролетели примерно на 3 секунды раньше, чем
предполагалось. Это означало, что они сядут дальше расчётной точки. В 102 часа 33 минуты 05 секунд полётного времени вблизи
периселения орбиты снижения (примерно в 400 км к востоку от запланированного района посадки) был включён двигатель
посадочной ступени лунного модуля, начался этап торможения. Примерно через 4 минуты после этого «Орёл» был повёрнут по
крену на 180°, иллюминаторами вверх, Армстронг и Олдрин почти прямо перед собой увидели Землю. Такой поворот был необходим
по двум причинам: чтобы посадочный радар смог захватить поверхность и чтобы на завершающем этапе посадки, когда корабль
развернётся в вертикальное положение, астронавты могли видеть район, куда садятся. Почти сразу после этого сработала
аварийная сигнализация бортового компьютера, о чём Армстронг доложил в ЦУП. Лунный модуль в этот момент находился на
высоте 10 200 м. Из Хьюстона ответили, что всё выглядит нормально. Такая нештатная ситуация астронавтами на Земле не
отрабатывалась. Как пояснил Армстронг на послеполётной пресс-конференции, во время тренировок имитировалось множество
неполадок, и экипаж всегда был «заряжен» на аварийное прерывание миссии, но в реальном полёте астронавты были «заряжены»
на посадку. Сигнал тревоги был вызван перегруженностью бортового компьютера, в который помимо навигационных данных
поступала ненужная в тот момент информация от радара встречи с командно-служебным модулем (переключатель радара был
поставлен Армстронгом в такое положение примерно за 3 минуты до первого тревожного сигнала). Всего за время посадки
сигнализация срабатывала 5 раз, что сильно отвлекало внимание астронавтов. Определяющим в принятии решения ЦУПа о
продолжении посадки стало слово специалиста по навигационным системам лунного модуля Стива Бэйлза , который посчитал, что
перегруженность компьютера не поставит посадку под угрозу (позднее он вместе с астронавтами получит Президентскую медаль
Свободы).
Через восемь с половиной минут после начала торможения, на высоте чуть менее 2 км, начался этап приближения к точке
посадки, бортовой компьютер перешёл к выполнению программы, в соответствии с которой управление двигателем посадочной
ступени и двигателями системы ориентации осуществляется автоматически, а астронавты могут вручную лишь корректировать
ориентацию. «Орёл» начал медленно поворачиваться в вертикальное положение. На высоте 1,5 км при скорости снижения 30,5 м/с
Армстронг на некоторое время отключил автоматический режим, чтобы сделать пробную корректировку ориентации, всё работало
нормально. Армстронгу следовало сделать этот тест чуть раньше, чтобы в те мгновения заниматься уже исключительно визуальным
поиском подходящей площадки для посадки. Специалисты считают это запаздывание следствием аварийных сигналов компьютера,
которые отвлекали внимание командира. Переворот лунного модуля в вертикальное положение давал командиру не только обзор
района посадки, но и возможность менять точку прилунения. На внутреннее и внешнее стёкла командирского иллюминатора были
нанесены шкалы. Пилот лунного модуля диктовал командиру угловые значения, которые показывал дисплей компьютера, и
командир смотрел в иллюминатор так, чтобы обе шкалы совместились. Тогда он видел место, в которое автопилот ведёт корабль.
Это место можно было изменить движением рукоятки контроллера. Движение контроллера на один шаг вперёд передвигало место
посадки на 1/2° дальше по курсу, одно движение в сторону — на 2° влево или вправо, соответственно.
На высоте около 460 м Армстронг увидел, что автопилот ведёт корабль в точку на ближнем краю большого кратера,
окружённого полем валунов до 2—3 метров в поперечнике (позднее было установлено, что это кратер Западный, англ. West Crater,
диаметром 165 м). На послеполётном опросе он рассказывал, что поначалу посчитал это место хорошим, поскольку с научной точки
зрения посадка рядом с большим кратером была бы весьма ценной. Однако Армстронг быстро понял, что посадить «Орёл» в
достаточно безопасном месте, не долетая кратера, не удастся. Он решил его перелететь. На высоте примерно 140 метров командир
76
перевёл компьютер в полуавтоматический режим, в котором двигатель посадочной ступени управляется автоматически и
поддерживает постоянную вертикальную скорость 1 м/с, а двигатели системы ориентации управляются полностью вручную.
Армстронг уменьшил наклон лунного модуля назад с 18° до 5° от вертикали. Это увеличило скорость горизонтального перемещения
вперёд до 64 км/час. Когда лунный модуль пролетал над кратером, командир начал искать место, пригодное для посадки, и выбрал
относительно ровную площадку между небольшими кратерами и полем валунов. На высоте около 80 метров вертикальная скорость
снижения составляла около 0,5 м/с. Олдрин сообщил, что осталось 8% топлива. Ещё через несколько секунд он добавил, что видит
тень «Орла» на поверхности Луны. На завершающем этапе захода на посадку лунный модуль был повёрнут примерно на 13° влево
от курса, и тень была вне поля зрения Армстронга. В этот момент загорелось предупреждение, что компьютер не получает данных
от посадочного радара. Это продолжалось несколько секунд. На высоте 30 метров Олдрин доложил, что топлива остаётся 5% и что
загорелось предупреждение. Начался 94-секундный отсчёт, по окончании которого у Армстронга останется только 20 секунд, чтобы
посадить корабль или экстренно прервать посадку и взлететь. Через 33 секунды оператор связи в ЦУПе в Хьюстоне Чарльз
Дьюк предупредил, что остаётся 60 секунд. В этот момент посадочный радар вновь на несколько секунд «потерял» поверхность.
Частота пульса у Армстронга на завершающем этапе посадки достигла 150 ударов в минуту. На высоте 12 метров Олдрин доложил,
что поднимается лунная пыль. Но он редко смотрел в иллюминатор. Армстронг же на послеполётном опросе говорил, что впервые
заметил поднимающуюся пыль на высоте чуть меньше 30 м. Сначала это выглядело как прозрачный лист летящей пыли, который
немного ухудшал видимость. По мере снижения корабля видимость становилась всё хуже. По словам Армстронга, визуальному
определению высоты это не очень мешало, но в густой пелене движущейся летящей пыли было очень сложно следить за
статичными камнями и, соответственно, определять вертикальную и горизонтальную скорости.
Как вспоминал Армстронг, на высоте около 9 метров «Орёл» по неизвестной причине начал перемещаться влево и назад. С
движением назад справиться удалось, но полностью погасить перемещение влево не получилось. Ещё более замедлять снижение
или зависать было нельзя, поскольку топлива оставалось совсем мало, и допустимый лимит времени до прерывания посадки был
почти исчерпан (в одном из своих интервью в 2001 году Армстронг вспоминал, что ему хотелось, чтобы эта первая посадка прошла
как можно более гладко, но в то же время он знал, что если погасить горизонтальную скорость и выровнять корабль, то можно было
падать примерно с высоты 12 метров и даже больше, в условиях слабой лунной гравитации опоры посадочной ступени должны были
выдержать удар). Вскоре после того, как Олдрин доложил, что высота 6 м, вертикальная скорость 0,15 м/с, а скорость
горизонтального перемещения — 1,2 м/с, Дьюк из Хьюстона предупредил, что остаётся 30 секунд. Через 9 секунд после этого
предупреждения Олдрин закричал: «Сигнал контакта!» Это произошло в 20:17:39 UTC 20 июля (102 ч 45 мин 39,9 с полётного
времени). Синий сигнал контакта означал, что лунной поверхности коснулся как минимум один из щупов длиной 1,73 м, которые
крепились к трём из четырёх опор (кроме той, где была лестница). Через 1,5 секунды после этого Армстронг заглушил двигатель. На
послеполётном опросе он рассказал, что не смог точно определить момента посадки. По его словам, Базз закричал: «Контакт!», но
сам он даже не видел загоревшегося сигнала, двигатель работал до самой посадки, потому что она была настолько мягкой, что
момент, когда корабль стал на грунт, было сложно определить. После прилунения Армстронг передал Земле: «Хьюстон,
говорит База Спокойствия. „Орёл“ сел».
Лунный модуль стал на грунт с небольшим наклоном назад на 4,5° от вертикали, он так и остался повёрнутым на 13° влево
от траектории полёта. Послеполётный анализ показал, что в топливных баках посадочной ступени «Орла» осталось 349 кг топлива.
Этого хватило бы на 25 секунд зависания, после чего осталось бы 20 секунд на запуск двигателя взлётной ступени и прерывание
посадки (у следующих «Аполлонов» после посадки оставалось от 499 до 544 кг). Как выяснилось, предупреждение о критически
малых остатках топлива загорелось раньше времени, потому что топливо в баках начало плескаться после того, как Армстронг
наклонил лунный модуль, чтобы перелететь Западный кратер. Во всех последующих моделях лунного модуля в баках были
установлены дополнительные перегородки. Корабль прилунился в точке с координатами 0,67408° с. ш. 23,47297° в. д., в 6858 метрах
западнее центра эллипса района посадки. Причиной этого стали мелкие неучтённые изменения ориентации «Колумбии» и «Орла»
на орбите вследствие тестирования двигателей системы ориентации лунного модуля, которые затем нарастали в течение двух
витков до начала торможения, а также неполная разгерметизация переходного тоннеля между кораблями, из-за чего импульс,
который «Орёл» получил при расстыковке, оказался немного больше расчётного.
Пребывание на Луне
В течение первых двух часов пребывания на Луне Нил Армстронг и Эдвин Олдрин были заняты имитацией предстартовой
подготовки (англ. Simulated Countdown), на случай, если по каким-либо причинам возникла бы необходимость досрочно прервать
пребывание на Луне. После посадки следующая возможность для взлёта и встречи с «Колумбией» предоставлялась на следующем
витке, через 1 час 58 минут. Имитация предстартовой подготовки была включена в полётный план по предложению Олдрина..
Надевание ранцев портативной системы жизнеобеспечения, их подключение к скафандрам и тестирование, а также
проверка герметичности скафандров заняли у Армстронга и Олдрина гораздо больше времени, чем во время тренировок на Земле.
От получения разрешения на досрочную внекорабельную деятельность (ВКД) до начала разгерметизации кабины лунного модуля
прошло более четырёх часов. Сама разгерметизация заняла тоже больше обычного, около 11 минут, потому что клапан сброса
давления в основном выходном люке «Орла» был снабжён специальным антибактериальным фильтром (в последующих
экспедициях от него отказались).
После открытия выходного люка, в 109 часов 16 минут 49 секунд полётного времени Армстронг, повернувшись к нему спиной,
начал потихоньку в него протискиваться. Держась правой рукой за лестницу, Армстронг левой ногой ступил на лунную поверхность
(правая оставалась на тарелке) и произнёс:
Это один маленький шаг для человека, но гигантский скачок для всего человечества.
Это произошло в 109 часов 24 минуты 20 секунд полётного времени, или в 02 часа 56 минут 15 секунд UTC 21 июля 1969
года.
2) Диаграмма Ганта
Диагра́мма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма,график Ганта) — это
популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана,
графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется
в приложениях по управлению проектами.
Первый формат диаграммы был разработан Генри Л.
Гантом в 1910 году.
По сути, диаграмма Ганта состоит из полос,
ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на
диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта
(вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность
работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть
77
отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости
работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.
Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе
выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить
необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие
границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.
Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её
недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не
отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится
чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.
Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения
диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории
и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по
проекту.
Проектные истории (пример сетевого проектного взаимодействия с применением диаграмм
Гантта)
Проект
«Евротоннель»
(единственный
мегапроект,
оказавшийся
экономически
рентабельным)
Евротоннель, тоннель под Ла-Маншем (фр. tunnel sous la Manche, англ. Channel Tunnel, также иногда просто Euro
Tunnel) — железнодорожный двухпутный тоннель, длиной около 51 км, из которых 39 км под проливом Ла-Манш.
Соединяет континентальную Европу с Великобританией железнодорожным сообщением. Благодаря тоннелю стало
возможно посетить Лондон, отправившись из Парижа, всего за 2 часа 15 минут; в самом тоннеле поезда находятся от 20 до 35 минут.
Был торжественно открыт 6 мая 1994 года.
Американское общество инженеров-строителей объявило Евротоннель одним из семи чудес светасовременности.
В 1957 была сформирована исследовательская группа, которая в 1960 в своём отчёте порекомендовала прорыть два
главных тоннеля и один служебный между ними.
Проект был одобрен и запущен в 1973. Из-за очередных финансовых проблем спустя два года, когда был прокопан тестовый
тоннель длиной 250 метров, он снова был остановлен.
В 1984 году правительства Великобритании и Франции пришли к выводу, что без дополнительного привлечения частных
средств строительство невозможно. Финансовые затраты регулярно подскакивали. Из четырёх предложенных был выбран план,
наиболее сходный с проектом 1973 года. 20 января 1986 он был опубликован. 12 февраля оба правительства подписали договор по
строительству тоннеля в Кентербери и ратифицировали его в 1987.
По проекту тоннель должен был соединять два города — Кале с французской стороны и Фолкстон с английской (этот путь
длиннее самого короткого из возможных). Рыть предполагалось в легко податливом меловом геологическом слое, поэтому тоннель
должен был пролегать глубже, чем планировалось — примерно на 50 метров ниже дна пролива, причём южная часть должна
пролегать глубже, чем северная. Из-за этого французам сначала пришлось строить шахту диаметром 50 м и глубиной 60 м, чтобы
достичь песчаника.
15 декабря 1987 года заработал первый проходческий щит для горизонтальных выработок, а годом позднее, 28 февраля,—
его французский двойник. Их работа заключалась в том, чтобы бурить тоннель сообщения диаметром в 4,8 метра, рассчитанный на
хозяйственные нужды и непредвиденные случаи. Более мощные проходческие комбайны прокладывали путь через скалу, чтобы
провести два главных тоннеля, каждый диаметром по 7,6 метра с отделкой.
В глубине тоннеля практически без перерыва работало 11 щитов одновременно. Три из них прокладывали тоннель от
Шекспир-Клиффа в сторону Британского терминала, сразу за Фолкстоном. Три других двигались к морю под Ла-Маншем навстречу
трём французским щитам, которые начали с шахты в Сангате. И два оставшихся проходческих щита бурили три тоннеля вглубь
страны оттуда к терминалу в Кокеле, около Кале.
Эти машины во время работы одновременно укрепляли стены бетонными сегментами, образующими охватывающие ствол
тоннеля полутораметровые кольца. На установку каждого кольца требовалось в среднем 50 минут. Британские машины в среднем
в неделю прорывали около 150 метров, тогда как французские — 110 вследствие различной конструкции машин и условий для
бурения. Для того, чтобы оба конца встретились в одном месте, использовалась лазерная система позиционирования. Благодаря
этой системе обе стороны встретились в намеченной точке 1 декабря 1990 на глубине 40 м от дна пролива. Погрешность составила
0,358 м по горизонтали и 0,058 м по вертикали. Всего британской стороной проделано 84 км тоннеля, а французской — 69 км.
Последние метры тоннеля британские и французские бурильщики проделали вручную — с помощью кирок и лопат. После этого
главные тоннели соединились и британские проходческие щиты были отведены в подземные депо, а французские — демонтированы
и убраны из тоннеля.
Чтобы направлять машины, оператор смотрел в экраны компьютеров и видеомониторы. Перед началом тоннельных работ
спутниковые обсерватории помогали рассчитать во всех подробностях точный путь. Узкими сверлами зондировали образцы
известковой глины, показывающие, в каком направлении двигаться более чем на 150 метров. Лазерный луч, направляемый на
светочувствительную точку комбайна, помогал водителю выбирать правильное направление.
В шести-восьми километрах от берега проходческие комбайны строили под Ла-Маншем переходы, по которым, когда нужно,
поезда можно было бы перевести из одного тоннеля в другой. Через каждые 375 метров бригады проходчиков, оснащенные
малогабаритной техникой, прокладывали переходы, чтобы соединить главные тоннели со служебными.
В арке над служебным тоннелем провели каналы снижения давления, которые соединили два главных тоннеля.
За время строительства было изъято 8 миллионов кубометров породы (Куб с размером грани 200 м). Каждая сторона
распорядилась своей частью по-своему. Французы просто смешали землю с водой и вывели полученную пульпу обратно в море. А
из породы, вынутой англичанами, на британском берегу был образован искусственный мыс Шекспира площадью 90 акров (0,36 км),
на котором впоследствии был устроен парк.
Проект был завершён за семь лет силами 13 тысяч рабочих и инженеров.
6 мая 1994 года Евротоннель был торжественно открыт лидерами государств-участников — королевой Великобритании
Елизаветой II и президентом Франции Франсуа Миттераном.
78
Рис. 2. Система безопасности «Евротоннеля»
Евротоннель состоит из трёх тоннелей — двух основных, имеющих рельсовый путь для поездов, следующих на север и юг,
и одного небольшого служебного тоннеля. Служебный тоннель через каждые 375 метров имеет проходы, объединяющие его с
основными. Он разработан для доступа к основным тоннелям обслуживающего персонала и аварийной эвакуации людей в случае
опасности.
Каждые 250 метров оба основных тоннеля соединяются между собой особой системой вентиляции, расположенной сверху
служебного тоннеля. Эта система воздушных шлюзов позволяет свести на нет поршневой эффект, образуемый движущимися
поездами, распределяя воздушные потоки в соседний тоннель.
Все три тоннеля имеют две развязки, позволяющие поездам беспрепятственно перемещаться между тоннелями.
Движение поездов левостороннее, как и на остальных железных дорогах Франции и Великобритании.
Финансовые показатели деятельности
Финансирование было извечной проблемой Евротоннеля. Несмотря на то, что доля Eurostar составляет 66 % от общего
числа перевозок на маршруте Брюссель — Париж — Лондон, в целом Евротоннель стал убыточным предприятием. Всего на
Евротоннель было потрачено около 10 млрд фунтов стерлингов (с учётом инфляции). При этом проектная стоимость была
превышена на 80 %.
Евротоннель — грандиозный проект XX века, пока не оправдавший себя с финансовой стороны.
8 апреля 2008 года компания Eurotunnel впервые за время своего существования (с 1986 года) объявила о годовой прибыли,
ставшей возможной благодаря широкомасштабной программе реструктуризации долгов. Компания сообщила, что за 2007 год
получена чистая прибыль в размере одного миллиона евро (1,6 млн долларов).
В 2008 году оператору Евротоннеля, компании Eurostar удалось получить прибыль в 40 млн евро.
В 2009 году впервые с момента своего основания компания выплатила дивиденды.
В 2010 году убыток Eurostar составил 58 миллионов евро, что вызвано также и последствиями мирового финансового
кризиса.
В 2011 году компания, по данным BBC News, получила прибыль в размере 11 млн евро, пассажиропоток достиг рекордного
показателя 19 млн человек, на фондовом рынке акция Eurostar стоила 6,53 евро, а дивиденды составляли 0,08 евро на акцию.
Календарный план
Календарный план – это последовательное перечисление мероприятий с указанием конкретных
сроков их реализации и достигаемых результатов.
Календарный план заполняется в следующей таблице:
№
Мероприятия
Сроки
Ожидаемый
Оценка
Ответственный
(включая краткое описание)
результат
ресурсов
При разработке этого раздела следует обратить внимание на следующие моменты:
- наличие плана – графика реализации проекта или поэтапного описания проекта: привязка к
конкретным целевым группам, месту и времени;
- реалистичность, выполнимость плана (его насыщенность, но перенасыщенность);
- описание того, каковы виды деятельности, какие ресурсы необходимы для его проведения;
- возможность выполнения проекта в заявленные сроки.
Все менеджеры проектов прекрасно знают, что даром ничего не делается. Все имеет свою цену.
Ожидаемые результаты – это конкретные результаты, которые предполагается достичь в ходе
реализации проекта в количественном и качественном выражении. К описанию ожидаемых результатов
необходимо подходить очень серьёзно и ответственно, поскольку они являются критериями
эффективности проекта.
Основные характеристики результатов:
- соответствие результатов цели, задачам проекта;
- измеримость (причём это касается не только количественных, но и качественных
показателей);
- реалистичность.
Главное: перечень ожидаемых результатов обязан, если не в значительной мере,
соответствовать списку поставленных конкурсантом задач.
Вместе с тем следует охарактеризовать некоторые элементы формулирования ожидаемых
результатов:
- направленность не на предотвращение следствий проблем, а на устранение их причин;
- направленность действий на выработку у целевой группы способности к последующему
самообеспечению;
- вовлечение представителей целевой группы в работу с ними
79
*Капиталовложения в основные средства и нематериальные активы (основные фонды)
предприятия, и другие (некапитализируемые) работы и затраты (для бизнес-проектов)
Раздел включает в себя определение затрат на проведение примерно следующих работ и на
приобретение капитального имущества (основных фондов).
Технологическая и организационная подготовка производства:
- технологическая и проектная документация (в том числе строительно-монтажная);
- капитальное имущество для основного, вспомогательного, обслуживающего производств и
общефирменных функциональных служб (здания, сооружения, передаточные устройства, машины и
оборудование, транспортные средства, инструменты, инвентарь и принадлежности и прочее капитальное
имущество).
По перечисленным выше работам производится отбор наилучших технологических решений.
Производится сравнительная оценка потенциальных поставщиков необходимого капитального
имущества. Разрабатывается план размещения объектов строительства и реконструкции и определяются
необходимые производственные и общие площади. Затраты на лицензию складываются из
предконтрактных затрат и стоимости собственно лицензии.
Таблица 6. Основные средства (пример).
Показатели
Кол-во
Срок
полезного
Стоимость Стоимость
использования
единицы всего
(лет)
Затраты на приобретение земельного участка и
его освоение
Здания
3
Сооружения
4
Передаточные устройства
5
Машины и оборудование
6
Транспортные средства
7
Инструменты
8
Хозяйственный и производственный инвентарь
9
Прочие основные средства
10
Итого
Местоположение организации, стоимость земельного участка
Этот раздел особенно важен для аграрных производителей, если проект предусматривает создание
нового объекта, организации канала сбыта, лаборатории и т.д. Когда содержанием экономической оценки
служит проект, осуществляемый действующим предприятием, оценивается необходимость выделения и
расширения площадей, возможность их перераспределения и т.д. Производится отбор района и
конкретной площадки для размещения объекта. Проблема эффективного месторасположения
организации состоит в удобном в течение длительного времени (и прибыльном) пространственном
размещении деятельности фирмы. Причиной проблемы месторасположения являются экономическая
неоднородность пространства или площадей, в силу чего каждое месторасположение оказывает
специфическое влияние на предпринимательский успех (затраты и выгоды), связанное с выбором и
использованием данного места. Основная цель выбора месторасположения – максимизация разницы
между выгодой и затратами.
Основной итог раздела – расчет стоимости земельного участка или арендной платы по
вариантам размещения.
Прямые материальные затраты на производство продукции
Прямые материальные затраты на производство продукции состоят из следующих статей:
- основные сырье и материалы;
- вспомогательные сырье и материалы;
- покупные полуфабрикаты;
- покупные комплектующие изделия;
- тара и тарные материалы;
- топливо для технологических целей;
- энергия для технологических целей;
- транспортно-заготовительные расходы;
80
- работы и услуги сторонних организаций производственного характера.
Таблица 7. Стоимость сырья и материалов
Норма
Марка
Наименование
Единица
Цена
расхода Стоимость на
№
материала,
Примечание
материалов
измерения
единицы
на одно одно изделие
ГОСТ
изделие
Итого
При наличии возвратных отходов стоимость от их реализации следует вычесть из стоимости
материалов.
Таблица 8. Стоимость покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов
Наименование
покупных
Ед.
Цена
Количество на Соимость на
№
Обозначение
изделий и полуфабрикатов
измерения единицы одно изделие
одно изделие
Итого
Таблица 9. Стоимость топлива и энергии на технологические цели
Наименование топлива
Ед.
Цена
Расход на одно Стоимость на одно
№
Обозначение
и энергии
измерения единицы
изделие
изделие
Итого
Таблица 10. Прямые материальные издержки на одно изделие (тыс. руб.)
Номер шага
0
1
...
Длительность шага (годы или доли года)
№ Статьи
1 Сырье и материалы
2 Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия
3 Тара и тарные материалы
4 Топливо и энергия для технологических целей
5 Транспортно-заготовительные расходы
6 Работы и услуги сторонних организаций производственного характера
7 Итого
Затраты на оплату труда
Затраты на оплату труда определяются для всех категорий персонала предприятия системы и
формы оплаты труда в соответствии с рис. 9.15.
Устанавливаются расходы на оплату труда для всех категорий персонала, в которые включаются:
- основная заработная плата, включая все выплаты из фонда оплаты труда (премии за
производственные результаты, выплаты стимулирующего характера, надбавки за профессиональное
мастерство, выплаты компенсирующего характера, связанные с режимами работы и условиями труда);
- дополнительная заработная плата (10 - 20% от основной);
- отчисления на социальные нужды.
Расчеты расходов на оплату труда сводятся в табл. 9.14 для следующих групп персонала
предприятия:
- производственные рабочие и специалисты, непосредственно занятые изготовлением продукции;
- рабочие, служащие и специалисты, не занятые непосредственно изготовлением продукции, а
также административно-управленческий персонал (АУП);
- весь персонал предприятия.
Таблица 11. Расходы на оплату труда
Категория персонала Количество чел. Заработная плата (основная и дополнительная)
81
Среднемесячная Среднегодовая
Всего в год
одного человека одного человека
Итого
Накладные (косвенные) расходы
При расчете накладных расходов группировка затрат может быть любой удобной для проектанта
(например, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и транспортных средств, цеховые
расходы, общезаводские расходы; или – общепроизводственные расходы и общехозяйственные
расходы), но при этом нужно соблюдать следующие условия:
- выделять амортизационные отчисления в отдельную статью;
- производить группировку затрат таким образом, чтобы затраты можно было разделить на условнопостоянные и условно-переменные.
Таблица 12. Амортизационные отчисления, остаточная стоимость и замещение основных
фондов предприятия
Номер шага
0 1 ...
Продолжительность шага в годах или долях года
Наименование
основных фондов
Первоначальная
стоимость
Нормы
амортизации %
Срок
ввода
эксплуатацию
в
1. Основные средства всего, в том
числе:
1.1.
Земельный
участок
1.2. Здания и сооружения (по
амортизационным
группам)
1.3. .......................
2. Нематериальные активы всего, в
том
числе:
2.1. Организационные расходы
2.2.
Промышленный
образец
2.3. ...........................
3. Итого
Указанную форму таблицы можно применять только при линейном способе амортизации. Если
применяются другие способы амортизации (способ уменьшаемого остатка, способ суммы номеров чисел
лет полезного использования), то необходимо составлять промежуточные таблицы.
Ожидаемые результаты
Ожидаемые результаты – это конкретные результаты, которые предполагается достичь в ходе
реализации проекта в количественном и качественном выражении. К описанию ожидаемых результатов
необходимо подходить очень серьёзно и ответственно, поскольку они являются критериями
эффективности проекта.
Основные характеристики результатов:
- соответствие результатов цели, задачам проекта;
- измеримость (причём это касается не только количественных, но и качественных показателей);
- реалистичность.
Вместе с тем следует охарактеризовать некоторые элементы формулирования ожидаемых
результатов:
- направленность не на предотвращение следствий проблем, а на устранение их причин;
- направленность действий на выработку у целевой группы способности к последующему
самообеспечению;
- вовлечение представителей целевой группы в работу с ними.
Основные слова, свидетельствующие об успехе проекта:
- улучшение;
- увеличение или сокращение (если речь идет о характеристике какого-либо негативного
явления или свойства);
- укрепление;
- ослабление;
- наращивание или уменьшение;
а также любое другое изменение, поддающееся количественному или качественному измерению
или описанию.
**Обычно составляется отдельный раздел с приведением следующих показателей:
82
1. Количественные показатели:
- количество поддержанных программ в сфере социальной защиты, здравоохранения, образования,
молодежных инициатив, культуры и т.д.;
- количество заключенных договоров (на основании финансирования по сметам);
- количество проведенных мероприятий при выполнении программ (к мероприятиям относятся:
конференции, семинары, тренинги, консультации и т.д.);
- количество принявших участие в реализации мероприятий программы (количество мужчин и
женщин, ветеранов труда);
- количество организаций и учреждений, получивших поддержку инициатив (указать наименование,
численность работающих и основной вид деятельности);
- количество организаций всех форм собственности, привлеченных к реализации поддержанных
программ (указать организацию, руководителя и вид деятельности).
2. Качественные показатели определяются:
- содержанием изданных брошюр, бюллетеней, журналов, книг (наименование, авторов, количество
экземпляров и число отзывов);
- содержанием опубликованных статей, выступлений в средствах массовой информации (автор,
объем, количество экземпляров);
- профилем вновь созданных общественных объединений, некоммерческих организаций;
- составом принявших участие в различных обучающих мероприятиях;
- характером выполненных научных исследований по различным мероприятиям программы
(направление исследования, количественные и качественные результаты, авторов).
*Финансово-экономическая оценка бизнес-проекта
Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта в целом
Показатели коммерческой эффективности проекта определяются на основе денежных потоков,
расчет которых производится на базе данных, определяемых по шагам расчетного периода:
- издержки производства и реализации продукции;
- общие капиталовложения;
- отчет о доходах и расходах и показатели рентабельности.
Издержки по сбыту продукции состоят из следующих статей затрат:
- расходы на тару и упаковку изделий (на складах отдела сбыта);
- расходы на транспортировку продукции;
- расходы на заработную плату работников, занятых сбытом продукции (погрузочно-разгрузочные
работы и прочие), и отчисления на социальные нужды;
- комиссионные отчисления сбытовым организациям;
- гарантийный ремонт и обслуживание;
- расходы на рекламу;
- расходы на участие в выставках;
- подготовка продавцов и торговцев данной продукцией;
- прочие расходы по сбыту.
Общие капиталовложения (инвестиции)
Общие капиталовложения состоят из следующих статей затрат:
- основные средства;
- нематериальные активовы;
- прочие (некапитализируемые) работы и затраты;
- пусконаладочные работы;
- замещение основных средств и нематериальных активов;
- прирост оборотных средств.
Отчет о прибылях и убытках
Ранее проведенные расчеты сводим в таблицу 15.
Таблица 15. Отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах)
Номер шага
0 1 ...
Длительность шага (годы, доли года)
Показатели
1. Объем продаж (шт.)
2. Цена единицы
3. Выручка (стр.1 х стр.2)+прочие и внереализационные доходы
4. Издержки производства и сбыта без амортизации (стр.11 табл.9.16)
5. Амортизационные отчисления (стр.5, табл.9.16)
6. Издержки производства и сбыта продукции (сумма стр.4 и 5)
83
7. Прибыль балансовая (стр.3 - стр.6)
8. Налоги и сборы из балансовой прибыли
9. База налога на прибыль (стр.7 – стр.8)
10. Налог на прибыль
11. Прибыль чистая (стр.9 – стр.10)
12.Прибыль чистая нарастающим итогом
13. Доход (стр.11 + стр.5)
14. Доход нарастающим итогом
**ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ
Показатели эффективности проекта в целом характеризуют с экономической точки зрения
технические и организационные проектные решения.
Классификация показателей эффективности проектов
Международная практика обоснования инвестиционных проектов использует несколько
показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения
средств.
Эти показатели можно объединить в две группы:
1. Показатели, определяемые на основании использования концепции дисконтирования:
- чистая текущая стоимость;
- индекс доходности дисконтированных инвестиций;
- внутренняя норма доходности;
- срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования;
- максимальный денежный отток с учетом дисконтирования.
2. Показатели, не предполагающие использования концепции дисконтирования:
- простой срок окупаемости инвестиций;
- показатели простой рентабельности инвестиций;
- чистые денежные поступления;
- индекс доходности инвестиций;
- максимальный денежный отток.
Показатели, не предполагающие использования концепции дисконтирования
Простые методы оценки инвестиций
Простые (рутинные) методы оценки инвестиций относятся к числу наиболее старых и широко
использовались еще до того, как концепция дисконтирования денежных потоков приобрела всеобщее
признание в качестве способа получения самой точной оценки приемлемости инвестиций. Однако и по
сей день эти методы остаются в арсенале разработчиков и аналитиков инвестиционных проектов.
Причиной тому - возможность получения с помощью такого рода методов некоторой дополнительной
информации. А это никогда не вредно при оценке инвестиционных проектов, так как позволяет снижать
риск неудачного вложения денежных средств.
Простой срок окупаемости инвестиций
Простым сроком окупаемости инвестиций (payback period) называется продолжительность
периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало
первого шага или начало операционной деятельности. Моментом окупаемости называется тот наиболее
ранний момент времени в расчетном периоде, после которого кумулятивные текущие чистые денежные
поступления NV (k) становятся и в дальнейшем остаются неотрицательными.
Метод расчета срока окупаемости РР инвестиций состоит в определении того срока, который
понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Если сформулировать суть этого
метода более точно, то он предполагает вычисление того периода, за который кумулятивная сумма
(сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравнивается с суммой первоначальных
инвестиций.
Формула расчета срока окупаемости имеет вид
(3)
где РР - срок окупаемости инвестиций (лет);
Ко - первоначальные инвестиции;
CFcг - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.
84
Простой срок окупаемости является широко используемым показателем для оценки того,
возместятся ли первоначальные инвестиции в течение срока их экономического жизненного цикла
инвестиционного проекта.
Наиболее существенные недостатки показателя простой окупаемости:
- он не связан с экономическим сроком жизни инвестиций и поэтому не может быть реальным
критерием прибыльности;
- другой недостаток показателя простой окупаемости заключается в том, что он внутренне
подразумевает одинаковый уровень ежегодных денежных поступлений от текущей хозяйственной
деятельности. Проекты с растущими или снижающимися поступлениями денежных средств не могут
должным образом быть оценены с помощью этого показателя. Инвестиции в новый продукт, например,
могут приносить денежные поступления, которые будут медленно расти на ранних стадиях, но которые
далее на последующих стадиях экономического жизненного цикла продукта растут более стремительно.
Замена машин, наоборот, обычно будет порождать постоянно прирост операционных издержек, по мере
того, как существующая машина будет изнашиваться. Болеет того, любые дополнительные последующие
инвестиции в течение периода или возмещения капитала в конце экономического жизненного цикла будут
вызывать несоответствия в этом показателе.
Модификацией показателя простой окупаемости является показатель, использующий в
знаменателе величину средней чистой прибыли (т.е. после уплаты налогов) вместо общей суммы
поступлений денежных средств после уплаты налогов
(4)
где Пчс.г. - среднегодовая чистая прибыль.
Преимущество этого показателя заключается в том, что приращение прибыли на вложенные
инвестиции не учитывает ежегодных амортизационных отчислений.
Этот показатель показывает, за сколько лет будет получена чистая прибыль, которая по сумме
будет равна величине первоначально авансированного капитала.
Показатель простой окупаемости инвестиций завоевал широкое признание благодаря своей
простоте и легкости расчета даже теми специалистами, которые не обладают финансовой подготовкой.
Пользуясь показателем простой окупаемости, надо всегда помнить, что он хорошо работает только
при справедливости следующих допущений:
1) все сопоставляемые с его помощью инвестиционные проекты имеют одинаковый экономический
срок жизни;
2) все проекты предполагают разовое вложение первоначальных инвестиций;
3) после завершения вложения средств инвестор начинает получать примерно одинаковые
ежегодные денежные поступления на протяжении всего периода экономической жизни инвестиционных
проектов.
Использование в России показателя простой окупаемости как одного из критериев оценки
инвестиций имеет еще одно серьезное основание наряду с простотой расчета и ясностью для понимания.
Этот показатель довольно точно сигнализирует о степени рискованности проекта.
Резон здесь прост: управляющие полагают, что чем больший срок нужен хотя бы для возврата
инвестированных сумм, тем больше шансов на неблагоприятное развитие ситуации, способное
опрокинуть все предварительные аналитические расчеты. Кроме того, чем короче срок окупаемости, тем
больше денежные поступления в первые годы реализации инвестиционного проекта, а значит, и лучше
условия для поддерживания ликвидности фирмы.
Таким образом, наряду с указанными достоинствами метод расчета простого срока
окупаемости обладает очень серьезными недостатками, так как игнорирует три важных
обстоятельства:
1) различие ценности денег во времени;
2) существование денежных поступлений и после окончания срока окупаемости;
3) разные по величине денежные поступления от хозяйственной деятельности по годам
реализации инвестиционного проекта.
Именно поэтому расчет срока окупаемости не рекомендуется использовать как основной метод
оценки приемлемости инвестиций. К нему целесообразно обращаться только ради получения
дополнительной информации, расширяющей представление о различных аспектах оцениваемого
инвестиционного проекта.
Показатели простой рентабельности инвестиций
Показатель расчетной нормы прибыли (Accounting Rate of Return) является обратным по
содержанию сроку окупаемости капитальных вложений.
Расчетная норма прибыли отражает эффективность инвестиций в виде процентного
отношения денежных поступлений к сумме первоначальных инвестиций
85
(5)
где ARR - расчетная норма прибыли инвестиций,
CFс.г. - среднегодовые денежные поступления от хозяйственной деятельности,
Ко - стоимость первоначальных инвестиций.
Этому показателю присущи все недостатки, свойственные показателю срока окупаемости. Он
принимает в расчет только два критических аспекта, инвестиции и денежные поступления от текущей
хозяйственной деятельности и игнорирует продолжительность экономического срока жизни инвестиций.
Разновидностью показателя расчетной рентабельности инвестиций является показатель,
где в качестве числителя (в формуле (5.18) стоит среднегодовая чистая прибыль (после уплаты
налогов, но до процентных платежей))
(6)
где Пчс.г. - среднегодовая чистая прибыль. [1]
Расчетная рентабельность инвестиций может быть определена также на основе среднегодовой
валовой прибыли (Пвсг) до уплаты процентных и налоговых платежей:
(7)
Что касается стоимости первоначальных инвестиций, по отношению к которой определяется
рентабельность, то она может в формулах (6) и (7) иметь два значения:
- первоначальная стоимость;
- средняя стоимость между стоимостью на начало
и конец
расчета периода.
Отсюда формула для расчета рентабельности инвестиций будет иметь вид
, (8)
. (10)
ARR, рассчитанная по формулам (6) - (10), будет иметь различные значения, поэтому при
подготовке или анализе инвестиционного проекта необходимо оговаривать, по какой методике этот
показатель рассчитывается.
Применение показателей расчетной рентабельности основано на сопоставлении его расчетного
уровня со стандартными для фирмы уровнями рентабельности.
Использование ARR по сей день во многих фирмах и странах мира объясняется рядом достоинств
этого показателя.
Во-первых, он прост и очевиден при расчете, а также не требует использования таких изощренных
приемов, как дисконтирование денежных потоков.
Во-вторых, показатель ARR удобен для встраивания его в систему стимулирования руководящего
персонала фирм. Именно поэтому те фирмы, которые увязывают системы поощрения управляющих своих
филиалов и подразделений с результативностью их инвестиций, обращаются к ARR. Это позволяет
задать руководителям среднего звена легкопонимаемую ими систему ориентиров инвестиционной
деятельности.
Слабости же показателя расчетной рентабельности инвестиций являются оборотной стороной его
достоинств.
Во-первых, так же, как показатель периода окупаемости, ARR не учитывает разноценности
денежных средств во времени, поскольку средства, поступающие, скажем на 10-й год после вложения
средств, оцениваются по тому же уровню рентабельности, что и поступления в первом году.
Во-вторых, этот метод игнорирует различия в продолжительности эксплуатации активов,
созданных благодаря инвестированию.
В-третьих, расчеты на основе ARR носят более «витринный» характер, чем расчеты на основе
показателей, использующих данные о денежных потоках. Последние показывают реальное изменение
ценности фирмы в результате инвестиций, тогда как ARR ориентирована преимущественно на получение
оценки проектов, адекватной ожиданиям и требованиям акционеров и других лиц и фирм «со стороны».
86
Чистые денежные поступления
Чистыми денежными поступлениями (Net Value, NV) (другие названия - ЧДП, чистый доход,
чистый денежный поток) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный
период:
(11)
где
Пm приток
денежных
средств
на
m-м
шаге;
Оm - отток денежных средств на m-м шаге.
Суммирование распространяется на все шаги расчетного периода.
Для оценки эффективности инвестиционного проекта за первые К шагов расчетного периода
рекомендуется использовать показатель текущих чистых денежных поступлений (накопленного
сальдо)
(12)
Индекс доходности инвестиций
Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от
операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧДП к накопленному
объему инвестиций.
Формулу для расчета ИД можно определить, используя формулу (11), предварительно
преобразовав ее в следующий вид
(13)
где
- величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений (К) (инвестиций)
на том же шаге.
Тогда формулу для определения индекса доходности можно представить в виде
(14)
Эти допущения состоят в следующем:
- инвестиции в проект для создания активов производятся только в начальный период (t u);
- предприятие не имеет убытков в период освоения производства или освоения рынка сбыта
производимой продукции;
- мы пренебрегаем ликвидационной стоимостью активов.
Используя формулу (14), можно представить формулу для определения индекса доходности в виде
. (15)
Таким образом, индекс доходности (ИД) есть не что иное, как показатель рентабельности
инвестиций, определенный относительно суммарных показателей ЧДП и инвестиций за экономический
срок их жизни.
При расчете индекса доходности могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный
период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные
капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие
показатели будут, конечно, иметь различные значения).
Индекс доходности инвестиций превышает 1, если, и только если, для этого потока чистые
денежные поступления имеют положительные значения.
Показатели эффективности инвестиционных проектов, определяемые на основании
использования концепции дисконтирования
Чистая текущая стоимость
87
Важнейшим показателем эффективности инвестиционного проекта является чистая текущая
стоимость (другие названия ЧТС – интегральный экономический эффект, чистая текущая
приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход, Net Present Value, NPV) - накопленный
дисконтированный эффект за расчетный период. ЧТС рассчитывается по следующей формуле:
(16)
где Пm - приток денежных средств на m-м шаге;
Om отток
денежных
средств
на
m-м
шаге;
- коэффициент дисконтирования на m-м шаге.
На практике часто пользуются модифицированной формулой:
(17)
где
- величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений
(инвестиций) Кm на том же шаге.
Для оценки эффективности инвестиционного проекта за первые К шагов расчетного периода
рекомендуется использовать показатель текущей ЧТС (накопленное дисконтированное сальдо):
(18)
Чистая текущая стоимость используется для сопоставления инвестиционных затрат и будущих
поступлений денежных средств, приведенных в эквивалентные условия.
Для определения чистой текущей стоимости прежде всего необходимо подобрать норму
дисконтирования и, исходя из ее значения, найти соответствующие коэффициенты дисконтирования за
анализируемый расчетный период.
После определения дисконтированной стоимости притоков и оттоков денежных средств чистая
текущая стоимость определяется как разность между указанными двумя величинами. Полученный
результат может быть как положительным, так и отрицательным.
Таким образом, чистая текущая стоимость показывает, достигнут ли инвестиции за
экономический срок их жизни желаемого уровня отдачи:
- положительное значение чистой текущей стоимости показывает, что за расчетный
период дисконтированные денежные поступления превысят дисконтированную сумму
капитальных вложений и тем самым обеспечат увеличение ценности фирмы;
- наоборот, отрицательное значение чистой текущей стоимости показывает, что
проект не обеспечит получения нормативной (стандартной) нормы прибыли и,
следовательно, приведет к потенциальным убыткам.
Наиболее эффективным является применение показателя чистой текущей стоимости в качестве
критериального механизма, показывающего минимальную нормативную рентабельность (норму
дисконта) инвестиций за экономический срок их жизни. Если ЧТС является положительной величиной,
то это означает возможность получения дополнительного дохода сверх нормативной прибыли,
при отрицательной величине чистой текущей стоимости прогнозируемые денежные поступления
не обеспечивают получения минимальной нормативной прибыли и возмещения инвестиций. При
чистой текущей стоимости, близкой к 0 нормативная прибыль едва обеспечивается (но только в
случае, если оценки денежных поступлений и прогнозируемого экономического срока жизни
инвестиций окажутся точными).
Несмотря на все эти преимущества оценки инвестиций, метод чистой текущей стоимости не дает
ответа на все вопросы, связанные с экономической эффективностью капиталовложений. Этот метод дает
ответ лишь на вопрос, способствует ли анализируемый вариант инвестирования росту ценности фирмы
или богатства инвестора вообще, но никак не говорит об относительной мере такого роста.
А эта мера всегда имеет большое значение для любого инвестора. Для восполнения такого пробела
используется иной показатель - метод расчета рентабельности инвестиций.
Индекс доходности дисконтированных инвестиций
88
Индекс доходности дисконтированных инвестиций (другие названия - ИДД, рентабельность
инвестиций, Profitability Index, PI) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока
от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного
потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧТС (NPV) к
накопленному дисконтированному объему инвестиций.
Формула для определения ИДД имеет следующий вид:
(19)
или
(20)
При расчете ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая
вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капитальные
вложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию. В этом случае соответствующие
показатели будут иметь различные значения.
Индексы доходности дисконтированных инвестиций превышают 1, если и только если для этого
потока чистая текущая стоимость положительна.
В процессе определения чистой текущей стоимости нескольких инвестиционных проектов
сталкиваются с проблемой выбора из альтернативных инвестиций, отличающихся по своим размерам.
При этом чистая текущая стоимость может оказаться равной для этих инвестиционных проектов.
Например, будут ли одинаково привлекательными инвестиционные проекты, которые предусматривают
получение чистой текущей стоимости в сумме 100 000 руб. или 250 000 руб., даже если мы предположим
одинаковые для каждого проекта продолжительности экономического срока жизни инвестиций и степень
риска.
Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.
При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.
ИДД, равный 1,0 выражает нулевую чистую текущую стоимость.
Внутренняя норма доходности
Внутренняя норма доходности (другие названия - ВНД, внутренняя норма дисконта, внутренняя
норма прибыли, внутренний коэффициент эффективности, Internal Rate of Return, IRR).
В наиболее распространенном случае инвестиционных проектов, начинающихся с
(инвестиционных)
затрат
и
имеющих
положительное
значение
чистых
денежных
поступлений, внутренней нормой доходности называется положительное число
если:
- при норме дисконта
чистая текущая стоимость проекта обращается в 0,
- то число единственное.
В более общем случае внутренней нормой доходности называется такое положительное
число
, что при норме дисконта
чистая текущая стоимость проекта обращается в 0,
при всех больших значениях Е - отрицательна, при всех меньших значениях Е - положительна. Если не
выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует.
ВНД - это значение нормы дисконта (Е) в этих уравнениях, при которой чистая текущая стоимость
будет равна нулю, т. е.:
(21)
. (22)
89
Для того чтобы легче разобраться в категории ВНД, договоримся, что пока мы будем вести речь о
таких инвестиционных проектах, при реализации которых:
- надо сначала осуществить затраты денежных средств (допустить отток средств) и лишь потом
можно рассчитывать на денежные поступления (притоки средств);
- денежные поступления носят кумулятивный характер, причем их знак меняется лишь однажды (т.е.
сначала они могут быть отрицательными, но, став затем положительными, будут оставаться такими на
протяжении всего расчетного периода).
Итак, ВНД определяется как та норма дисконта (E), при которой чистая текущая стоимость равна
нулю, т.е. инвестиционный проект не обеспечивает роста ценности фирмы, но и не ведет к ее снижению.
Именно поэтому в отечественной литературе ВНД иногда называют поверочным дисконтом, так как
она позволяет найти граничное значение нормы дисконта (Eв), разделяющее граничные инвестиции на
приемлемые и не выгодные. Для этого ВНД сравнивают с принятой для проекта нормой дисконта (E).
Принцип сравнения этих показателей такой:
- если ВНД (IRR) > E – проект приемлем (т.к. ЧТС в этом случае имеет положительное значение);
- если ВНД < E – проект не приемлем (т.к. ЧТС отрицательна);
- если ВНД = E – можно принимать любое решение.
Таким образом, ВНД становится как бы ситом, отсеивающим невыгодные проекты.
Кроме того, этот показатель может служить основой для ранжирования проектов по степени
выгодности, при прочих равных условиях, т.е. при тождественности основных исходных параметров
сравниваемых проектов:
- равной сумме инвестиций;
- одинаковой продолжительности расчетного периода;
- равном уровне риска.
Внутренняя норма доходности может быть использована также:
- для экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые значения ВНД
(зависящие от области применения) у проектов данного типа;
- для оценки степени устойчивости инвестиционных проектов по разности ВНД–Е;
- для установления участниками проекта нормы дисконта Е по данным о внутренней норме
доходности альтернативных направлений вложения ими собственных средств.
Для оценки эффективности инвестиционных проектов за первые К шагов расчетного периода
используется показатель текущей внутренней нормы доходности (текущая ВНД), определяемой
как такое число ВНД (K), что при норме дисконта Е = ВНД(K) величина ЧТС(K) обращается в 0, при всех
больших значениях E – отрицательна, при всех меньших значениях E - положительна. Для отдельных
проектов и значений K текущая ВНД может не существовать.
Срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования
Сроком окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования называется продолжительность
периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования. Моментом
окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном
периоде, после которого текущая чистая текущая стоимость ЧТС (K) становится и в дальнейшем остается
неотрицательной.
Максимальный денежный отток с учетом дисконтирования (потребность в финансировании
с учетом дисконта, ДПФ)
Максимальный денежный отток с учетом дисконтирования (потребность в финансировании с учетом
дисконта, ДПФ) – максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного
дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ показывает
минимальный дисконтированный объем внешнего (по отношению к проекту) финансирования проекта,
необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.
**УЧЕТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ
В расчетах эффективности рекомендуется учитывать неопределенность, т.е. неполноту и
неточность информации об условиях реализации проекта, и риск, т.е. возможность возникновения таких
условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта.
Показатели эффективности проекта, исчисленные с учетом факторов риска и неопределенности,
именуются ожидаемыми.
При этом сценарий реализации проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности
(т.е. сочетание условий, к которому относятся эти расчеты), рассматривается как основной (базисный),
все остальные возможные сценарии – как вызывающие те или иные позитивные или негативные
отклонения от отвечающих базисному сценарию (проектных) значений показателей эффективности.
Наличие или отсутствие риска, связанное с осуществлением того или иного сценария, определяется
каждым участником по величине и знаку соответствующих отклонений. Риск, связанный с возникновением
тех или иных условий реализации проекта, зависит от того, с точки зрения чьих интересов он оценивается.
90
Отдельные факторы неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при
разных значениях этих факторов затраты и результаты по проекту существенно различаются.
Проект считается устойчивым, если при всех сценариях он оказывается эффективным и
финансово-реализуемым, а возможные неблагоприятные последствия устраняются мерами,
предусмотренными организационно-экономическим механизмом проекта.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности
рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя
и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
1) укрупненную оценку устойчивости;
2) расчет уровней безубыточности;
3) метод вариации параметров;
4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик
неопределенности.
Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в
наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых
последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть
в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.
При выявлении неустойчивости проекта рекомендуется внести необходимые коррективы в
организационно-экономический механизм его реализации, в том числе:
- изменить размеры и/или условия предоставления займов;
- предусмотреть создание необходимых запасов, резервов денежных средств, отчислений в
дополнительный фонд;
- скорректировать условия взаиморасчетов между участниками проекта;
- предусмотреть страхование участников проекта на те или иные страховые случаи.
Укрупненная оценка устойчивости инвестиционного проекта в целом
При использовании этого метода в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:
- использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта,
цен, ставок налогов, обменных курсов валют и иных параметров экономического окружения проекта,
объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и т.д.
(при этом позитивные отклонения указанных параметров будут более вероятными, чем негативные);
- предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные
расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пересмотром проектных
решений в ходе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и
т.п.;
- увеличить норму дисконта в расчетах коммерческой эффективности на величину поправки на
риск.
При соблюдении этих условий проект рекомендуется рассматривать как устойчивый в целом, если
он имеет достаточно высокие значения интегральных показателей, в частности положительное значение
ожидаемой чистой текущей стоимости.
Если на том или ином шаге расчетного периода возможна аварии или неурожай (для аграрного
сектора), ликвидация последствий которой, включая возмещение ущерба, требует дополнительных
затрат, в состав денежных оттоков включаются соответствующие ожидаемые потери. Они
определяются как произведение затрат по ликвидации последствий аварии на вероятность возникновения
аварии на данном шаге.
Для укрупненной оценки устойчивости проекта могут использоваться показатели внутренней
нормы коммерческой доходности и индекса доходности дисконтированных инвестиций. При этом проект
считается устойчивым, если значение ВНД достаточно велико (не менее 25 - 30%), значение нормы
дисконта не превышает уровня для малых и средних рисков, и при этом не предполагается займов по
реальным ставкам, превышающим ВНД, а индекс доходности дисконтированных инвестиций превышает
1,2.
На каждом шаге расчетного периода сумма накопленного сальдо денежного потока от всех
видов деятельности (накопленного эффекта) и финансовых резервов должна быть
неотрицательной.
Рекомендуется, чтобы она составляла не менее 5% суммы чистых операционных издержек и
осуществляемых на этом шаге инвестиций.
Для выполнения данной рекомендации может потребоваться изменить предусмотренные
проектом нормы резерва финансовых средств, предусмотреть отчисления в резервный капитал или
скорректировать схему финансирования проекта. Если подобные меры не обеспечат выполнения
указанного требования, необходимо более детальное исследование влияния неопределенности на
реализуемость и эффективность проекта.
Расчет границ безубыточности
91
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации
может быть охарактеризована показателями границ безубыточности и предельных значений таких
параметров проекта, как объем производства, цены производимой продукции и пр. Подобные показатели
используются только для оценки влияния возможного изменения параметров проекта на его финансовую
реализуемость и эффективность проекта.
Граница безубыточности параметра проекта для некоторого шага расчетного периода
определяется как такой коэффициент к значению этого параметра на данном шаге, при применении
которого чистая прибыль, полученная в проекте на этом шаге, становится нулевой. Одним из наиболее
распространенных показателей этого типа является уровень безубыточности. Он обычно определяется
для проекта в целом, чему и соответствует приводимая ниже формула.
- расчет уровня безубыточности производится по формуле
. (23)
Точка безубыточности Vкрm определяется по формуле
(24)
где CFm – условно-постоянные издержки на шаге m, включая амортизацию, налоги и иные
отчисления, относимые на себестоимость и финансовые результаты, не зависящие от объема
производства;
DCm – доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности на
этом шаге;
P – цена единицы продукции;
CV1m – условно-переменные издержки на единицу продукции (услуг), включая налоги и иные
отчисления, относимые на себестоимость и финансовые результаты, пропорциональные выручке за
исключением налога на прибыль на m-м шаге.
На практике используется также формула для определения уровня безубыточности следующего
вида:
(25)
где Sm – объем выручки на m-м шаге;
Cm – полные текущие издержки производства продукции (производственные затраты плюс
амортизация, налоги и иные отчисления, относимые как на себестоимость, так и на финансовые
результаты, кроме налога на прибыль) на m-м шаге;
CVm – условно-переменная часть полных текущих издержек производства (включающая наряду с
переменной частью производственных затрат и, возможно, амортизации налоги и иные отчисления,
пропорциональные выручке) на m-м шаге;
DCm – доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности
на m-м шаге.
Если проект предусматривает производство нескольких видов продукции, формула (25) не
изменяется, а все входящие в нее величины берутся по всему проекту (без разделения по видам
продукции).
При пользовании формулами (24), (25) все цены и затраты следует учитывать без НДС.
На рис. 25 приведен графический способ определения точки безубыточности.
Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень
безубыточности не превышает 0,6-0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня
безубыточности к 1 (100%), как правило, свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к
колебаниям спроса на продукцию на данном шаге. Даже удовлетворительные значения уровня
безубыточности на каждом шаге не гарантируют эффективность проекта (положительность ЧТС). В то же
время, высокие значения уровня безубыточности на отдельных шагах не могут рассматриваться как
признак нереализуемости проекта (например, на этапе освоения вводимых мощностей или в период
капитального ремонта дорогостоящего высокопроизводительного оборудования они могут превышать
100%).
Если предположения о пропорциональности Sm или/и CVm на шаге m объему продаж
(производства) на том же шаге не выполняются, вместо использования формул (24), (25) следует
определять уровень безубыточности вариантными расчетами (подбором) чистой прибыли при разных
объемах производства.
92
Рис. 25. График точки безубыточности
Наряду с расчетами уровней безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценивать
границы безубыточности для других параметров проекта – предельных уровней цен на продукцию и
основные виды сырья, предельной доли продаж без предоплаты и др. Для подобных расчетов необходимо
учитывать влияние изменений соответствующего параметра на разные составляющие денежных
поступлений и расходов. Близость проектных значений параметров к границе безубыточности может
свидетельствовать о недостаточной устойчивости проекта на соответствующем шаге.
Границы безубыточности можно определять и для каждого участника проекта (критерий
достижения границы – обращение в нуль чистой прибыли этого участника). Для этого необходимо
определить, как меняются доходы и затраты этого участника при изменении значений параметра, для
которого определяются значения границы.
Метод вариации параметров. Предельные значения параметров
Выходные показатели проекта могут существенно измениться при неблагоприятном изменении
(отклонении от проектных) некоторых параметров.
Рекомендуется проверять реализуемость и оценивать эффективность проекта в зависимости от
изменения следующих параметров:
- инвестиционных затрат (или их отдельных составляющих);
- объема производства;
- издержек производства и сбыта (или их отдельных составляющих);
- процента за кредит;
- задержек платежей;
- длительности расчетного периода (момента прекращения реализации проекта);
- других параметров.
При отсутствии информации о возможных, с точки зрения участника проекта, пределах изменения
значений указанных параметров рекомендуется провести вариантные расчеты реализуемости и
эффективности проекта последовательно для следующих сценариев:
1) увеличение инвестиций. При этом стоимость работ, выполняемых российскими подрядчиками,
и стоимость оборудования российской поставки увеличиваются на 20%, стоимость работ и оборудования
93
инофирм – на 10%. Соответственно изменяются стоимость основных фондов и размеры амортизации в
себестоимости;
2) увеличение на 20% от проектного уровня косвенных производственных издержек и на 30%
удельных (на единицу продукции) прямых материальных затрат на производство и сбыт продукции.
Соответственно изменяется стоимость запасов сырья, материалов, незавершенного производства и
готовой продукции в составе оборотных средств;
3) уменьшение объема выручки до 80% ее проектного значения;
4) увеличение на 100% времени задержек платежей за продукцию, поставляемую без предоплаты;
5) увеличение процента за кредит на 40% его проектного значения по кредитам в рублях и на 20%
по кредитам в СКВ.
Если проект предусматривает страхование на случай изменения соответствующих параметров
проекта, либо значения этих параметров фиксированы в подготовленных к заключению контрактах,
соответствующие этим случаям сценарии не рассматриваются.
Проект считается устойчивым по отношению к возможным изменениям параметров, если при всех
рассмотренных сценариях:
- ЧТС положительна;
- обеспечивается необходимый резерв финансовой реализуемости проекта.
Если при каком-либо из рассмотренных сценариев хотя бы одно из указанных условий не
выполняется, рекомендуется провести более детальный анализ пределов возможных колебаний
соответствующего параметра и при возможности уточнить верхние границы этих колебаний.
Если и после такого уточнения условия устойчивости проекта не соблюдаются, рекомендуется при
отсутствии дополнительной информации отклонить проект.
Оценка устойчивости может производиться также путем определения предельных значений
параметров проекта, т.е. таких их значений, при которых интегральный коммерческий эффект
участника становится равным нулю. Одним из таких показателей является ВНД, отражающая предельное
значение нормы дисконта. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета
(цены продукции и основного технологического оборудования, объемы производства, объем кредитных
ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и др.), рекомендуется вычислять предельные
интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета)
к значениям этих параметров, при применении которых ЧТС проекта (или участника) становится нулевой.
Вероятностная неопределенность
При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной)
вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправданно и
применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью природноклиматических условий (погода, характеристики грунта или запасы полезных ископаемых, возможность
землетрясений или наводнений и т.д.) или процессам эксплуатации и износа основных средств (снижение
прочности конструкций зданий и сооружений, отказы оборудования и т.п.). С определенной долей
условности колебания дефлированных цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы могут
описываться также в вероятностных терминах.
В случае, когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый
интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания:
(26)
где Эож –ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эk – интегральный эффект (ЧТС) при k-м сценарии;
pk – вероятность реализации этого сценария.
При этом риск неэффективности проекта (Рэ) и средний ущерб от реализации проекта в случае его
неэффективности (Уэ) определяются по формулам:
(27)
где суммирование ведется только по тем сценариям (k), для которых интегральные эффекты
(ЧТС) Эk отрицательны.
Интегральные эффекты сценариев Эk и ожидаемый эффект Эож зависят от значения нормы
дисконта (Е). Премия (g) за риск неполучения доходов, предусмотренных основным сценарием проекта,
определяется из условия равенства между ожидаемым эффектом проекта Эож(Е), рассчитанным при
безрисковой норме дисконта Е, и эффектом основного сценарияЭос(Е+g), рассчитанным при норме
дисконта Е+g, включающей поправку на риск:
94
.
В этом случае средние потери от неполучения предусмотренных основным сценарием доходов
при неблагоприятных сценариях покрываются средним выигрышем от получения более высоких доходов
при благоприятных сценариях.
Интервальная неопределенность
В случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно только,
что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится
по формуле
(28)
где Эmax и Эmin – наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧТС) по рассмотренным
сценариям;
l - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему
предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.
В общем случае, при наличии дополнительных ограничений на вероятности отдельных сценариев
(pm), расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле
(29)
где Эk – интегральный эффект (ЧТС) при k-м сценарии, а максимум и минимум рассчитываются по
всем допустимым (согласованным с имеющейся информацией) сочетаниям вероятностей отдельных
сценариев.
95
5. Оценка стоимости проекта
Важным этапом создания социального проекта является описание его сметы. Каждый этап
реализации проекта требует определённых затрат денежных средств. Поэтому важно после описания
методов и шагов точно просчитать, сколько будет стоить каждый метод и каждый шаг вашего проекта. Для
того, чтобы эксперт не задавал много вопросов, стоит после описания сметы дать комментарии к смете,
т.е. пояснить на что тратится та или иная сумма.
Рекомендуется заполнить смету в следующей таблице:
№
Статья расходов
Стоимость
(ед.), руб.
Кол-во единиц
Всего,
руб.
Обоснование
Заработная плата штатных сотрудников
с учетом налоговых начислений на ФОТ
по реализации проекта:
Вознаграждения
специалистов,
с
учетом налоговых начислений на ФОТ
по реализации проекта:
Расходы на приобретение расходных
материалов (включая канцелярские
товары)
Приобретение оборудования
Награды, призы
Издательские расходы:
Изготовление атрибутики
Расходы на связь
Транспортные расходы
Проживание, питание
Аренда помещения
Оплата банковских услуг
ИТОГО:
Задание: оставьте бюджет вашего проекта
96
1.2 МЕТАФОРА КОМАНДЫ –Лекция 2 (4 ч)
Одним из трендов управления сегодня является вытеснение подхода, основанного на
культивирование индивидуального успеха отдельных людей, командным подходом. Результаты
деятельности команды на много превосходит результаты «одиночек» и обычных рабочих групп.
Обычная рабочая группа, однако, не станет командой, если мы всего лишь назовем ее подругому. Создание настоящей команды возможно только при наличии важных условий:
 квалифицированные люди, чьи профессиональные качества и умения дополняют
друг друга. Во-первых, это функциональные и технологически навыки, без которых
задача не может быть решена в принципе. Во-вторых, это навыки межличностного
взаимодействия, в балансе между критикой и готовностью помочь;
 важно, чтобы перед командой стояли цели, которые принимаются всеми
сотрудниками и согласуются с их личными целями. Мы называем эту позицию
«переводом общей задачи – в личную». При этом нужны общие ценности и сложная,
может быть даже уникальная цель.
 сильная мотивация к успеху. Незаурядное стремление к успеху является
организующим принципом любой команды.
 члены команды должны уметь различать ситуации, требующие коллективной
ответственности и совместного поиска решения, ситуации, индивидуальных усилий
и индивидуальной ответственности.
Успех командной работы определяется не присущим сотрудникам чувств «мы», а
выполнение ими видов деятельности, которые, с одной стороны служат целям проекта, а с другой
– способствует раскрытию потенциала каждого члена команды.
Итак, команда проекта — это группа единомышленников, решающих общую уникальную
задачу, обладающих взаимодополняющими навыками и качествами, формулируют единую
стратегию работы над проектом и несут общую ответственность.
Непростой процесс создания команды целесообразно реализовывать только в тех случаях,
когда неординарность и особая важность задачи превосходит задачи хорошей рабочей группы.
Чтобы руководитель проекта мог идентифицировать свой коллектив, проведем
«водораздел» между понятиями «рабочая группа» и «команда», сравнив их с другими форматами
коллективного труда.
Рис. 7. Форматы коллективного труда.
Обычная рабочая группа для функционирования не нуждается в дополнительных затратах.
Участники взаимодействую друг с другом и руководителем, стремясь к достижению своих
собственных целей, в рамках традиционных форм организации труда.
Псевдокоманда. Участники действуют так, будто они могут или должны достичь существенно
больших результатов, чем обычная рабочая группа, но ими не определены общие цель и задача.
Возможно, участники осознают себя как команду и прилагают усилия к улучшению
взаимопонимания, развивают чувство принадлежности к группе, но поскольку отсутствует
достойная задача, группа достигает более скромных результатов, чем обычная иерархически
построенная рабочая группа. Псевдокоманда лишь имитирует настоящую команду, играет в нее,
но ее результаты не отражают истинный потенциал сотрудников.
Потенциальная команда – это рабочая группа, перед которой стоит незаурядная задача, и
которая в принципе может ее решить. Но в ней пока нет коллективной ответственности. Такие
ситуации в управлении проектами встречается часто, для раскрытия своего потенциала группе не
хватает руководителя-энтузиаста и перевода общей задачи в личную. Результаты потенциальной
команды сопоставимы с результатами деятельности хорошей рабочей группы.
97
Команда достижений сочетает в себе все вышеперечисленные признаки команды,
единомышленники полностью раскрывают свой потенциал, доверяют друг другу, способны к
творческим прорывам.
В связи с этим руководитель проекта должен создать необходимые условия для того, чтобы
потенциальная команда или рабочая группа превратилась в команду высоких достижений.
Примерная структура команды проекта
Величина команды – переменная, которая определяется объемом работ, предусмотренным
проектом и законами групповой динамики. Эта группа создается на период реализации проекта и
после его завершения распускается.
Практика показывает, что взаимодействие в группах от пяти до двенадцати человек является
оптимальной для создания эффективной команды.
Жизненный цикл проекта и достаточно типизированные этапы его реализации дают
возможность определить функциональную структуру команды в обобщенном виде. Обязанности
членов команды определяются спецификой проекта, но есть общие требования.
В состав команды входят менеджеры по направлениям деятельности, возглавляемые
менеджером проекта (проект-менеджером).
Проектменеджер
Инженер проекта
Менеджер по
финансам
Менеджер по
коммуникациям
Менеджер по
качеству
Менеджеркоординатор
Рис 8. Примерный функциональный состав команды проекта
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру).
В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий
постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия
решений по конкретным видам деятельности.
1. Организация команды проекта.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и
раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа
развития и вести команду вперед. Сложность и комплексность задач по управлению проектом
рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами
экономических, правовых, управленческих знаний.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути
становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками
проблем, препятствующих процессу становления команды, могут быть: нечеткость целей;
нехватка открытости и конфронтация в команде; неконструктивные взаимоотношения с
носителями ресурсов; отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; плохое
технологическое оснащение.
2. Планирование деятельности команды проекта.
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко
сформулировать целевые
установки, обеспечить согласованность в работе всех
функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект
ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей
и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Эффективный менеджер проекта:
 знает, на что расходует свое время. Таймменеджмент – важнейший
элемент производительной работы;
 нацелен не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат
(управление по результатам), при этом принимает решения по ситуации.
3. Управление проектом.
Менеджер проекта должен:
 быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
 организовывать, координировать, целесообразно распределять и контролировать ход работ
по проекту;
98



совместно с менеджером по коммуникациям выстраивать основные линии подключения
внешних ресурсов; и следить за изменениями по проекту;
осуществлять мониторинг проекта, контролировать отклонения от запланированного хода
работ;
расшивать конфликтные ситуации в ходе работ и взаимодействий.
Основные навыки менеджера проекта отражены в рисунке .
Рис. 9. Навыки менеджера проекта
Требования к инженеру проекта.
Инженер проекта ведет техническую целостность проекта, процессы его проектирования и
соответствие затрат, средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным
показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проектменеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее
руководство и управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
 календарный план, выполнение работ и использование ресурсов проекта;
 выполнение работ по проекту;
 изменения по проекту.
Требования к менеджеру по качеству.
Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством
работ, ресурсов, услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям.
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление
взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные
системы, организует и поддерживает работу виртуального офиса проекта. Совместно с проектменеджером выстраивает коммуникационные линии внешней среды проекта; участвует в
фандрайзинговых программах, в продвижении результатов проекта.
Требования к менеджеру по финансам.
Он осуществляет: контроль движения денежных потоков, организацию бухгалтерского учета;
бюджетирование проекта, оценку стоимостных показателей выполнения работ, ресурсов,
осуществляет управление стоимостью.
Требования к менеджеру-координатору.
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых
организуются большие команды с функциональными группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти
обязанности лежат на проект-менеджере.
В конкретных проектах могут допустимо возникновение разнообразных функциональных
обязанностей, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям
деятельности, специфическим видам работ и пр.
Кроме функциональной структуры, команда проекта имеет другой принцип внутренней
организации единомышленников – это характерные черты ролевого поведения участников в
групповой работе.
99
"КРИТИК"
"КООРДИНАТОР"
"МОТИВАТОР"
"ГЕНЕРАТОР
ИДЕЙ"
"ИСПОЛНИТЕЛЬ"
"ДУША
КОМАНДЫ"
"ИССЛЕДОВАТЕЛЬ
РЕСУРСОВ"
"ФИНИШЕР"
Рис. 10. Ролевое поведение участников проекта.
В соответствие с теми моделями поведения, которые участники транслируют в совместной
деятельности (мозговой штурм, многомерная матрица, инверсия, синектика, организованные
стратегии, др.).
Таблица 7.
Основные командные роли
№ Условное
название
Функции в команде
роли
1
«Координатор»
Согласует действия, мнения и точки зрения
членов команды, учитывает любые предложения
Побуждает команду к действию, к движению
вперед
3
«Генератор
идей»
Предлагает новые способы решения проблем,
(«Креативщик»)
новые подходы, инновации
4
«Критик»
Оценивает результаты и процесс работы,
(«Аналитик»)
предлагает новые идеи, способы работы
5
«Исполнитель»
Исполняет поставленную перед ним задачу в
точном объеме и в указанные сроки
2
«Мотиватор»
6
«Душа
команды»
Создает благоприятную рабочую обстановку,
(«Эмоциональный лидер») климат в команде
7
«Исследователь
ресурсов»
8
«Финишер»
(«Доводчик идей»)
Ищет варианты, ресурсы и средства достижения
целейПытается
во внешней
среде до совершенства результаты
довести
работы, прорабатывает все детали, доводит дело до
конца
ЗАДАНИЕ 2.1.
100
Примените классификацию форматов коллективного труда (рабочая группа,
псевдокоманда, потенциальная команда, команда достижений) к состоянию вашей проектной
группы на текущий момент. Аргументируйте.
ЗАДАНИЕ 2.2.
Опишите функциональную структуру вашей команды, указав функционал каждого
участника.
____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 2.3.
Определите характерные черты вашего поведения в групповой работе в соответствие
с инструкцией опросника.
2. Самопрезентация при поступлении на государственную гражданскую
службу
«Хочу стать чиновником»
Мотивация
поступления
государственную службу
«Могу предложить»
Знания
на -
-
«Могу предложить»
Навыки
профессиональной деятельности
«Могу предложить»
Профессионально
качества
значимые -
ОПРОСНИК НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ
КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ (Р. М. Белбин)
Инструкция. Распределите в каждом разделе 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему
мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение в группе. Занесите баллы в бланк для ответов.
Сделайте вывод по результатам.
1. Что, по вашему мнению, вы можете привнести в групповую работу?
A. Вы быстро находите новые возможности решения проблемы.
Б. Вы можете хорошо работать со множеством людей.
B. Вы способны выдвигать новые идеи.
101
Г. Вы способны помочь людям выдвинуть их идеи.
Д. Вы способны очень эффективно работать, вам нравится интенсивная работа.
Е. Вы согласны быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. Вы работаете быстро в привычной обстановке.
3. У вас нет предубеждений, поэтому вы всегда признаете возможность альтернативного
действия.
2. У вас есть недостатки в групповой работе, возможно, это связано с тем, что:
A. Вы очень напряжены, пока мероприятие не продумано, не проведено, не
проконтролировано.
Б. Вы даете слишком большую свободу действий людям, точку зрения которых считаете
обоснованной.
B. У вас есть слабость много говорить самому, пока в группе не появятся новые идеи.
Г. Ваш собственный взгляд на вещи мешает вам разделить энтузиазм коллег.
Д. Если вам нужно чего-либо достичь, вы бываете авторитарны.
Е. Вам трудно поставить себя в позицию руководителя, так как вы боитесь разрушить атмосферу
сотрудничества в группе.
Ж. Вы сильно увлекаетесь собственными идеями и теряете нить происходящего в группе.
3. Ваши коллеги считают, что вы слишком беспокоитесь о несущественных деталях и
переживаете, что ничего не получится.
3. Когда вы включены в работу с другими:
A. Вы влияете на людей, не подавляя их.
Б. Вы очень внимательны, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
B. Вы готовы настаивать на каких-либо действиях, чтобы не потерять время и не упустить из
виду главную цель.
Г. У вас всегда есть оригинальные идеи.
Д. Вы всегда готовы поддержать в общих интересах хорошее предложение.
Е. Вы очень внимательно относитесь к общим идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится ваша холодная рассудительность.
3. Вам можно доверить проследить за тем, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для вас характерно:
A. Желание хорошо знать своих коллег.
Б. Вы спокойно разделяете взгляды окружающих или придерживаетесь взглядов
меньшинства.
B. У вас всегда найдутся весомые аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные положения.
Г. Вы думаете, что способны хорошо выполнить работу, если ее план сразу же надо приводить
в действие.
Д. У вас есть склонность избегать очевидное и предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что выделаете, вы стараетесь довести до совершенства.
Ж. Вы готовы устанавливать контакты и вне группы.
3. Хотя вас интересуют все точки зрения, вы, не колеблясь, можете принять собственное решение,
если это необходимо.
5. Вы получаете удовольствие от своей работы, потому что:
A. Вам нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Вам нравится находить практическое решение проблем.
B. Вам нравится чувствовать, что вы влияете на установление хороших взаимоотношений.
Г. Вам приятно, если вы оказываете сильное влияние при принятии решений.
Д. У вас есть возможность общаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е. Вы можете добиться согласия людей по поводу различных аспектов выполнения работы.
102
Ж. Вам нравится сосредотачивать внимание на выполнении поставленных задач.
3. Вам нравится работать в области, где можно применять воображение и творческие
способности.
6. Если вы неожиданно получили трудное задание, которое нужно выполнить в
ограниченное время и с незнакомыми людьми:
A. Вы будете чувствовать себя загнанным в угол, пока не найдете выход из тупика и не
выработаете линию поведения.
Б. Вы будете работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он вам
несимпатичен.
B. Вы попытаетесь найти людей, между которыми сможете разделить на части это задание,
уменьшив, таким образом, объем работы.
Г. Ваше врожденное чувство времени не позволит вам отстать от графика.
Д. Вы верите, что будете спокойно, максимально реализуя свои способности, идти прямо к
цели.
Е. Вы будете добиваться намеченной цели вопреки любым затруднениям.
Ж. Вы готовы взять осуществление работы на себя, если увидите, что группа с ней не
справляется.
7. Что касается проблем, которые у вас возникают, когда вы работаете в группе:
A. Вы всегда выказываете нетерпение, когда кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют вас за то, что вы слишком много анализируете, и вам не хватает
интуиции.
B. Ваше желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает
недовольство.
Г. Вам очень быстро все надоедает, и вы надеетесь только на одного-двух человек, которые
могут вас воодушевить.
Д. Вам трудно начать работу, если вы четко не представляете своей цели.
Е. Иногда вам бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые
приходят вам на ум.
Ж. Вы понимаете, что требуете от других сделать то, чего сами сделать не можете.
3. Если вы наталкиваетесь на реальное сопротивление, то вам трудно четко изложить свою
точку зрения.
Ключ.
1. «Координатор»: 1г, 26, За, 4з, 5е, 6в, 7ж.
2. «Мотиватор»: 1е, 2д, Зв, 46, 5г, 6ж, 7а.
4. «Генератор идей»: 1в, 2ж, 3г, 4д, 5з, 6а, 7е.
5. «Критик»: 1з, 2г, 3ж, 4в, 5а, 6д, 76.
6. «Исполнитель»: 1ж, 2а, 3з, 4г, 5б, 6е, 7д.
7. «Душа команды»: 16, 2е, 3д, 4а, 5в, 6б, 7з.
8. «Исследователь ресурсов»: 1а, 2в, 3е, 4ж, 5д, 7г.
9. «Финишер»: 1д, 2з, 36,4е, 5ж, 6г, 7в.
Бланк для ответов
Фамилия, имя, отчество __________________________
Возраст______________________________
Дата_________________________________
Вопросы
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
1
103
2
3
4
5
6
7
Эффективность команды проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями
эффективности любой организационной структуры (напомним, что эффективность по теории
и управления определяется затраченными усилиями со стороны участников процесса для
достижения целей и удовлетворенность их полученными результатами), однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность
профессиональной деятельности (специализации) по проекту и эффективность
организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего, нацеленность всей
команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая
производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и гибкое
обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать
такую команду, в которой:
 неформальная атмосфера;
 задача хорошо понята и принята всеми;
 предложения каждого участника самоценны;
 при обсуждении общих проблем выражают как свои идеи, так и чувства;
 конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются
вокруг идей и методов, а не личностей;
 решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При соблюдении таких условий команда успешно выполняет свою миссию, но
соответствует личным и межличностным ожиданиям всех участников.
Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными
характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие
внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения
(например, появление новых норм, ценностных отношений, др.) и индивидуальные изменения
(например, приобретение новых знаний, компетенций), которые в свою очередь могут являться
триггерами общей успешной истории проекта.
ЗАДАНИЕ 2.4.
Нарисуйте коллективный портрет вашей команды проекта. Отразите ролевые или
функциональные особенности всех участников.
ЗАДАНИЕ 2.5.
Оцените работу вашей команды в настоящее время по 8 критериям. Для этого из линейки
выберите соответствующий балл и обведите его кружком.
1. Умение общаться
104
-3
-2
-1
0
1
2
3
Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)
-3 -2
-1
0
1
2
3
2. Умение критиковать конструктивно
-3 -2
-1
0
1
2
3
3. Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого
-3 -2
-1
0
1
2
3
4. Терпимость друг к другу
-3 -2
-1
0
1
2
3
5. Удовлетворенность от участия в совместной деятельности
-3 -2
-1
0
1
2
3
6. С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?
- 3 -2
-1
0
1
2
3
7. С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в
упражнениях, играх?
- 3 -2
-1
0
1
2
3
8. Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к
конечной цели тренинга — улучшению командной работы?
- 3 -2
-1
0
1
2
3
Обработка данных.
Контур обратной связи по заданию проведите в групповом обсуждении под руководством
тренера.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА –Лекция 3 (4
ч)
Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для
наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы
распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных
участников, других заинтересованных лиц.
План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения
сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте,
рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения,
соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, др.
Управление человеческими ресурсами предполагает учет одной из важнейших позиций –
управление мотивацией проектной команды. Среди веских причин, блокирующих мотивацию
членов команды, наиболее распространены:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя проекта;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания проект-менеджера к запросам;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда;

некорректность оценки результатов деятельности менеджером проекта.
Эти факторы могут вызвать у участника команды сомнения в стабильности своего положения и
возможности дальнейшего продвижения проекта. Как следствие – проявление пассивности.
Процесс потери интереса к деятельности в рамках проекта состоит из шести стадий.
105
Рисунок 11. Стадии пассивности участника проекта
Стадия 1. Растерянность.
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать человек.
Они являются следствием растерянности. Он перестает понимать, что нужно делать и почему работа
у него не ладится, связано ли это с ним самим, с проект-менеджером, с функционалом.
Нервные усилия пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с
командой, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что
в свою очередь может только усилить стресс.
Стадия 2. Раздражение.
Разноречивые указания руководителя проекта, неопределенность ситуации вскоре вызывают
раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение члена команды приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое
недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели:
зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Стадия 3. Подсознательные надежды.
Вскоре участник проекта перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него
трудностях. Теперь он надеется на промах проект-менеджера, после которого можно
аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это даже может выражаться в утаивании важной информации по проекту. Участник команды
начинает избегать проект-менеджера. Производительность и качество труда остаются в норме.
Стадия 4. Разочарование.
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее.
Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии участник
проекта еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя
плохо», «начальник» обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства, как
уверенность в уважении со стороны команды, осознание своего авторитета, др.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
Симптом этой стадии — подчеркивание участником команды границы своих
обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой,
а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении
других.
Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе по проекту, а попытка сохранить
самоуважение.
106
Стадия 6. Заключительная.
Окончательно разочаровавшись в своей работе, человек выйдет из проектной команды, либо
будет относиться к работе как к «каторге». Один такой работник может сыграть в группе
Анализ карты мотиваторов участника проектной команды
Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы участника
проектной команды или его удовлетворенность зав счет того, что соответствует его внутренним
потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не реализованы.
Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые
определенным образом соотносятся друг с другом. При анализе карты мотиваторов
руководителю проекта важно учитывать последовательность и приоритетность этих факторов.
 Деньги, материальные стимулы;
 Справедливость оплаты;
 Оценка, похвала;
 Слава, почет;
 Карьера, карьерный рост и перспектива;
 Статус;
 Профессиональный рост, мастерство, развитие;
 Совпадение, понимание целей;
 Идея;
 Четкая цель;
 Результат;
 Азарт, соревнование;
 Интерес;
 Творческая работа;
 Полномочия, ответственность, самостоятельность;
 Хороший руководитель, личность руководителя;
 Отношения, к хороший коллектив, микроклимат;
 Равноправие в отношениях;
 Желание;
 Самореализация;
 Избегание неприятностей;
 Гигиенические и экологические факторы

____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 3.2.
Интервьюируйте участника вашей команды по семи проективным вопросам.
Проанализируйте основные мотиваторы участника команды, используя
мотиваторов.
На основании данной карты выделите ведущие мотиваторы респондента.
Карта мотиваторов (по Ивановой С. В., 2005)
Мотиватор
Интерпретация
Выводы
Деньги, мат. стимул, зарплата Не интерпретируется
Слишком большой интерес к
Вышеприведенные
мотиваторы упоминаются два материальному аспекту
и более раз
карту
Человек мотивируется только
деньгами, поэтому чрезвычайно
желательно сформировать у него
дополнительные мотиваторы, в
противном случае он с легкостью
107
поменяет работу, исходя только из
материальных соображений
Данные мотиваторы не
упоминаются вообще
Материальный фактор
практически не имеет значения
Надо иметь в виду, что при потере
интереса или субъективных
стимулов человек часто перестает
работать эффективно
Соответствие оплаты
результатам труда,
справедливость оплаты, оплата
в соответствии с вкладом
Большое значение имеет не
столько сумма вознаграждения,
сколько восприятие сотрудником
ее справедливости или
несправедливости в соотношении
с результатами труда
Для такого человека наиболее
важна справедливость оплаты
труда. Ему необходимо понимание
причинно-следственных связей, о
чем следует помнить для того,
чтобы эффективно управлять
сотрудником
Оценка,похвала,
вознаграждение и т.п.
Внешняя референция, наиболее
значимыми для человека
являются факторы внешней
субъективной оценки
Такого сотрудника необходимо
хвалить. Следует проявлять
осторожность, критикуя его или
давая его деятельности негативную
оценку
Слава, почет и т.п.
Человек слишком ориентирован Необходимо быть очень
на признание, часто имеет
осторожным при оценке
деятельности такого сотрудника
серьезные комплексы
при оценке деятельности такого
сотрудника, т.к. желание быть на
виду очень часто становится
самоцелью. Такой человек нередко
может вступать в конфликты для
того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный
Ориентация на карьерный рост,
если встречается более одного
раза — преувеличенная
значимость карьерного роста
Эффективен, если видит
перспективы карьерного роста. Не
стоит брать на тупиковые
должности. Если не видит
перспектив, может вступать в
конкуренцию с руководителем,
проявлять амбициозность
Статус
Ориентация не столько на
реальные, сколько на статусные
моменты
Легче всего мотивировать
статусными факторами без
изменения зоны ответственности
Профессиональный рост,
мастерство, развитие и т.п.
Ориентация на профессиональное Такого сотрудника мотивирует
развитие и рост как на
обучение, повышение
квалификации, для него крайне
самостоятельную ценность
значимо экспертное влияние
руководителей
рост, перспектива и т.п.
108
Совпадение, понимание целей
Наиболее эффективен в тех
ситуациях, когда понимает и
разделяет цели более высокого
уровня
Такой сотрудник эффективен только
тогда, когда при постановке цели
ему разъясняется необходимость ее
достижения и ее значимость для
компании. Если не разделяет общих
целей, может быть малоэффективен
Идея
Четкая цель
Та же, но на более высоком уровне
Необходимость четких
формулировок либо
отрицательный опыт в данной
сфере
Те же
Человек либо не умеет, либо не
хочет работать в условиях размытой
зоны ответственности, при
нечеткости формулировок целей,
как правило, не стремится или не
может их достичь
Результат
Самоценна ориентация на
результат
Сотруднику подобного типа
необходимо ставить завышенную
планку целей
Азарт, соревнование, стремление Для эффективной работы
необходимо постоянно иметь
быть лучше и т.п.
возможность сравнивать свой
результат с результатами других
людей или с уже достигнутыми
собственными
Эффективны торговые конкурсы,
диаграммы успеха и т.п.
результатами
Интерес
Ориентация на интересную
Такому сотруднику необходимо
работу, однако необходимо знать, постоянно показывать что-то новое и
интересное в работе. Его
что под этим понимается
мотивируют повышение
квалификации, возможность увидеть
новые грани в работе. Опасность
заключается в том, что при потере
интереса такой человек утрачивает
эффективность. Мало пригоден для
рутинной работы
Творческая работа
Полномочия,
Примерно та же
Заинтересованность в высоком
уровне самостоятельности
ответственность,
самостоятельность
Хороший руководитель,
личность руководителя
Ориентация в значительной
степени на личность
руководителя. Именно личность
руководителя будет оказывать
значительное влияние на
мотивированность сотрудника
Примерно те же
Такому сотруднику необходимо
давать достаточно большую
свободу в принятии решении,
показывать реальные достижения и
полномочия в том круге задач, за
который человек отвечает. В
случае
его общей успешности
Стоит использовать
имеет
смысл расширять
харизматическое
влияние.этот
Не круг
следует забывать о том, что при
отсутствии личного
109
взаимопонимания с руководителем
эффективность сотрудника может
значительно снизиться
Отношения, коллектив,
хороший коллектив,
микроклимат и т.п.
Значительная степень
ориентации на отношения с
людьми как на один из
важнейших факторов
Равноправие в отношениях
Значительные амбиции,
неумение работать под
давлением
Желание
Человек ориентирован на ту
работу и ситуацию, которая
вызывает желание работать или
проявлять себя
При изменении структуры желаний
возникает опасность того, что
человек вообще перестанет
работать
Самореализация
Высший уровень мотивации
Прекрасно для работ,
предполагающих творчество,
неприемлемо — для рутинных
Избегание неприятностей и т.п. Избегающий человек
Гигиенические факторы
Человек непременно должен
удачно вписываться в коллектив и
корпоративную культуру. При
работе важно чувство локтя. В
большей степени человек
мотивируется пользой для всего
коллектива и своей репутацией в
Такие
сотрудники слабо
коллективе
управляемы, и подобная мотивация
приемлема только для
руководителей достаточно
высокого уровня
Во многих случаях для такого
сотрудника более эффективно
наказание, нежели поощрение.
Возможны низкая самооценка и
неуверенность в себе
Значимы факторы внешнего
Решение о приеме в проектную
комфорта; возможен негативный команду такого человека
принимается в зависимости от
опыт в данной сфере
ответа на предыдущий вопрос.
Такая мотивация неприемлема для
высоких позиций
Таблица 1.
Факторы успеха проекта
Причины неудач проекта
Факторы, влияющие на успех проекта:
• Недостаток
ресурсов
и/
или
• Поддержка со стороны высшего
нереальные сроки (недооцененные проекты). руководства.
• Отсутствие анализа проекта во
• Наличие четких календарных и
взаимосвязи
с
другими
проектами. ресурсных планов.
Отсутствие программ и портфелей проектов
• Наличие необходимых технологий.
110
на предприятии.
• Доступность ресурсов для исполнения
• Отсутствие анализа рисков на проекта.
проекте, их природы и причин.
• Взаимодействие с Заказчиком и
• Ошибки формулирования целей. Исполнителем.
Цели сформулированы размыто.
• Эффективная система контроля.
• Противоречия
внутри
команды
• Эффективные коммуникации.
проекта.
• Разрешение
трудностей.
Четкая
• Недостаточно
детальное система взаимодействия в ходе проекта.
планирование.
• Неэффективное
взаимодействие
внутри проекта.
• Изменение целей в ходе проекта.
• Конфликты между целями проекта и
интересами подразделений организации и
др.
___________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.1.
Проанализируйте возможные факторы успеха/неуспеха собственного проекта
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА – Лекция 4 (4 ч)
Жизненный цикл проекта — это набор фаз проекта, определяющий последовательный
ход работ по проекту. Жизненный цикл необходим для того, чтобы определить начало и
завершение проекта.
Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало проекта с его
завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или нескольких результатов.
Результат — это материальный, измеримый продукт работы.
Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:
• какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
• кто участвует в каждой фазе,
• как контролировать и подтверждать каждую фазу.
111
Рис 12. Жизненный цикл проекта
Этапы работы по проекту
Завершение проекта
Планирование
Анализ
Разработка и
утверждение идеи
Исполнение
Рис. 3. Жизненный цикл проекта
Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:
• Фазы обычно идут последовательно.
• Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики вначале,
увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.
Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. В
каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера,
сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.
Рис 13. Изменения уровня затрат и численности персонала в течение жизненного
цикла проекта
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно
подразумевает некую форму передачи или сдачи результатов, и это указывает на переход от фазы
к фазе. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки.
Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения
о начале операций следующей фазы, например, менеджер проекта выбирает метод быстрого
прохода
• Окончание каждой фазы знаменуется вехой.
Веха — это опорная точка, отмечающая важное событие в проекте. Информация, доступная
в начале проекта, зачастую недостаточна для детального планирования, но ее вполне достаточно
для составления плана по вехам.
Каждая веха предоставляет возможность осмыслить результаты и извлечь уроки из
завершившейся фазы. Анализ пройденных вех помогает повысить отдачу от такого осмысления.
Такие проводимые в конце каждой фазы анализы часто называют завершением фазы,
межфазовыми шлюзами (state gates) или точками отсчета (kill points).
Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.
112
Проект — это временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта. Нужно
знать, что термин «жизненный цикл» относится и к продукту, и к проекту. Между жизненным
циклом проекта и жизненным циклом продукта существует взаимосвязь.
Деление проекта на отдельные фазы позволяет разделить продукт проекта на более мелкие
компоненты (версии). Разработка каждой версии рассматривается как отдельный проект со своим
жизненным циклом, включающим анализ, планирование, разработку, стабилизацию и внедрение.
Рис. 14. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта
Основное содержание устава проекта
Характеристик
№ Название этапа
1 Описание исходной аКто заинтересован в проекте? Этот раздел — очень краткое
описание существующей ситуации в области, в которой вы
ситуации
планируете произвести изменения и целевой аудитории (тех, кто
заинтересован или будет вовлечен в процесс изменений).
Зачем нужен проект? В этом разделе Вы должны предоставить
2 Обоснование
существенные обоснования необходимости проекта. Не нужно
необходимости
вдаваться в детали вроде соотношения расходов и доходов.
проекта
3 Формулирование Какую проблему решает проект? Существует опасность
включить слишком много деталей в этот раздел. Сосредоточьтесь
проблемы
на основной проблеме, которую решает проект, детально
опишите и проанализируйте ее, выявите причины ее
Какое изменение предусмотрено в ходе реализации проекта?
4 Формулирование возникновения.
Каковы основные составные части деятельности по достижению
целей и задач
этого изменения, без которых оно не сможет состояться?
проекта и
ожидаемых
результатов
На этапе утверждения проекта особенно важно показать
5 Укрупненное
реалистичность механизмов реализации проекта и их
расписание
основных событий внутренние связи, способность команды проекта достичь
желаемого.
Также важно показать инвесторам и заказчикам умение
6 Распределение
использовать самый главный ресурс проекта — человеческий.
основных
Важно показать, каким образом проект вписывается в
функций
действующую структуру организации, как проектная группа
исполнителей
связана с функциональными подразделениями.
113
7
Укрупненный
бюджет (смету)
При том, что точная оценка расходов по проекту на данном этапе
невозможна, важно проявить творчество и на основе
разработанного видения проекта дать картину финансирования,
которая реалистично покажет состав будущих затрат, покажет их
оправданность и убедит инвестора в их необходимости.
Устав проекта уточняется, изменяется и утверждается на каждой из стадий: на стадии
предложения, на стадии исполнения (после подписания контракта). Этот процесс необходим для
формулирования практических нужд и документального оформления нового продукта, услуги
или иного результата, который должен удовлетворять этим требованиям.
Устав проекта разрабатывается его инициатором, который может быть:
• спонсором проекта;
• менеджером проекта или командой проекта;
• представителем внешней стороны, связанной с проектом.
Устав проекта утверждается:
• инициатором проекта;
• спонсором проекта;
• представителем внешней стороны, связанной с проектом.
Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по принятию основных
решений по проекту, включая его финансирование.
Для иллюстрации в качестве примера приведем структуру устава проекта одной
международной компании.
6. Управление рисками проекта
Чем сложнее проект, тем больше вероятности, что что-то пойдет не так, как предусмотрено. Чтобы
увеличить шансы на успех, нужно взглянуть в лицо реальности, которая постоянно меняется, и
подготовиться ко всяким неожиданностям.
Необходимо просчитывать возможные риски в реализации проекта.
Риск – это вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график.
Стратегия управления рисками включает в себя следующие моменты:
- выявление рисков – оценка их возможного влияния на проект - разработка плана защиты
проекта от рисков – постоянный контроль за состоянием рисков.
Здесь описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать
идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен
в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими
управленцами.
Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он
помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент
полезен и для выработки тактических решений.
При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:
 Strengths (Cильные стороны),
 Weaknesses (Слабые стороны),
 Opportunities (Возможности),
 Threats (Угрозы).
Визуально это представляется в виде таблицы:
S
(СИЛЬНЫЕ
W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)
СТОРОНЫ)
1. _________________
1. _________________
2. _________________
2. _________________
3. _________________
3. _________________
O (ВОЗМОЖНОСТИ)
T (УГРОЗЫ)
1. _________________
1. _________________
2. _________________
2. _________________
3. _________________
3. _________________
114
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные»
факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые
свойства окружения объекта.
После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:
 как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей
и противодействию угрозам окружения?
 как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде
возможностей и противодействию угрозам окружения?
В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются
предложения по изменениям анализируемого объекта.
Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоемкого сбора
информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные
стороны этого инструмента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что
приводит к непрактичным (иногда бессмысленным) результатам.
Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его
практическую значимость.
1. Постановка цели исследования
Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе
результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта»,
«SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос:
«Кто и с какой целью делал этот анализ?».
Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки
конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOTанализ!
Примерами «правильных» целей анализа могут служить:
 выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической
продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;
 обеспечение более высокой устойчивости банка в условиях кризиса на рынке ипотечного
кредитования;
 анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.
SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко
сформулировать эту цель мы должны до его применения.
2. Выделение объектов исследования
SWOT-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение,
проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOTанализ будет применен.
Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это
часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем
в некотором контексте.
Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным,
неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.
К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности
компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст
— основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.
3. Выявление и ранжирование факторов
Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных
нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели
исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к
факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас
«современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится
нашей слабой или сильной стороной.
Инструменты для поиска значимых факторов
Здесь мы говорим о применении SWOT-анализа к работе организаций и их проектов.
Рекомендации для формирования списка значимых факторов
1. Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные
стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого
фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы
именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым,
например, через год?
Объективности трудно добиться, если автор анализа — один человек. Если анализ важен,
организуйте групповую работу!
115
2. Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем
портфеле есть «отличный проект», думают ли так же об этом проекте его основные благополучатели? А
если у конкурентов есть проект «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.
3. Самая большая "неприятность" при формировании списка факторов — неконкретные и размытые
формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал — это ваша значимая
сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой
квалификацией.
4. При формировании списка значимых внешних факторов не забывайте, что вы выделяете
возможности и угрозы проекта, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы.
Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило:
сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для вас, так и для
остальных партнёров проекта.
Ранжирование значимых факторов
Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых
групп проекта.
Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на
поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.
Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в
матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.
4. Заполнение SWOT-матрицы
Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в
соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.
Здесь можно еще раз оценить:
 «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?
 есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?
 относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы — к
внешним?
Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей
исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже мы рассмотрим три разных способа дальнейших
действий.
5. Обработка SWOT-матрицы
5.1. Формирование списка стратегий изменений
Самый простой способ анализа SWOT-матрицы — умозрительный. Вы просто смотрите на
результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность
вашим предложениям.
5.2. Улучшение внутренних факторов
Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа — выявление направлений
совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои
слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это
всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения
отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.
Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие
перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в
отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту
прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и
угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы,
связанной с анализируемым фактором).
В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем
коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым
мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого
списка до плана изменений — рукой подать!
5.3. TOWS-анализ
Другой способ обработки SWOT-матрицы предложен в 1982 году и получил название «TOWSанализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOTанализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные
изменения через анализ изменений внешней среды.
TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и
силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех
групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:
TOWS-матрица
O (ВОЗМОЖНОСТИ)
T (УГРОЗЫ)
1. _________________
1. _________________
116
2. _________________
2. _________________
3. _________________
3. _________________
SO
ST
Стратегии
"Maxi-Maxi" Стратегии
"Maxi-Mini"
S
(СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ)
Стратегии
использования
1. _________________
сильных
сторон
для
2. _________________
максимальной
отдачи
от
3. _________________
предоставленных
возможностей
WO
Стратегии
"Mini-Maxi"
W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)
1. _________________
Стратегии
минимизации
2. _________________
слабых
сторон
через
3. _________________
использование
предоставленных
возможностей
Стратегии
использования
сильных
сторон
для
минимизации
угроз
WT
Стратегии
"Mini-Mini"
Стратегии
минимизации
слабых
сторон
и
угроз
Заметим, что стратегии "Mini-Mini" — защитные. Они используются для уменьшения или
предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются
остальные три типа стратегий.
Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему
и говорят, что TOWS-анализ — это «расширение SWOT-анализа».
Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать
вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi», можно было
бы воспользоваться такой матрицей:
SO-матрица
S1
S2
S3
S4
O1
O2
O3
O4
Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно,
усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадрантах
одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.
6. Обработка результатов
Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог
сформировать список альтернативных стратегий, теперь ваша задача — выбрать, что из этого будет
отправлено «в работу», что — «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель
стратегических вариантов «про запас».
**УЧЕТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
В расчетах эффективности рекомендуется учитывать неопределенность, т.е. неполноту и
неточность информации об условиях реализации проекта, и риск, т.е. возможность возникновения таких
условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта.
Показатели эффективности проекта, исчисленные с учетом факторов риска и неопределенности,
именуются ожидаемыми.
При этом сценарий реализации проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности
(т.е. сочетание условий, к которому относятся эти расчеты), рассматривается как основной (базисный),
все остальные возможные сценарии – как вызывающие те или иные позитивные или негативные
отклонения от отвечающих базисному сценарию (проектных) значений показателей эффективности.
Наличие или отсутствие риска, связанное с осуществлением того или иного сценария, определяется
каждым участником по величине и знаку соответствующих отклонений. Риск, связанный с возникновением
тех или иных условий реализации проекта, зависит от того, с точки зрения чьих интересов он оценивается.
Отдельные факторы неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при
разных значениях этих факторов затраты и результаты по проекту существенно различаются.
Проект считается устойчивым, если при всех сценариях он оказывается эффективным и
финансово-реализуемым, а возможные неблагоприятные последствия устраняются мерами,
предусмотренными организационно-экономическим механизмом проекта.
117
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности
рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя
и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
1) укрупненную оценку устойчивости;
2) метод вариации параметров;
3) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик
неопределенности.
Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в
наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых
последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть
в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.
Укрупненная оценка устойчивости проекта в целом
При использовании этого метода в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:
- использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта,
цен, ставок налогов, обменных курсов валют и иных параметров экономического окружения проекта,
объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и т.д.
(при этом позитивные отклонения указанных параметров будут более вероятными, чем негативные);
- предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные
расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пересмотром проектных
решений в ходе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и
т.п.;
Если на том или ином шаге расчетного периода возможны потери, возмещение которых требует
дополнительных затрат, в состав денежных оттоков включаются соответствующие ожидаемые потери.
Они определяются как произведение затрат по ликвидации последствий на вероятность их возникновения
на данном шаге.
Для выполнения данной рекомендации может потребоваться изменить предусмотренные
проектом нормы резерва финансовых средств, предусмотреть отчисления в резервный капитал или
скорректировать схему финансирования проекта. Если подобные меры не обеспечат выполнения
указанного требования, необходимо более детальное исследование влияния неопределенности на
реализуемость и эффективность проекта.
Метод вариации параметров. Предельные значения параметров
Выходные показатели проекта могут существенно измениться при неблагоприятном изменении
(отклонении от проектных) некоторых параметров.
Рекомендуется проверять реализуемость и оценивать эффективность проекта в зависимости от
изменения следующих параметров:
- бюджетных затрат (или их отдельных составляющих);
- количественных результатов проекта;
- уровень качественных результатов проекта;
- длительности расчетного периода (момента прекращения реализации проекта);
- других параметров.
При отсутствии информации о возможных, с точки зрения участника проекта, пределах изменения
значений указанных параметров рекомендуется провести вариантные расчеты реализуемости и
эффективности проекта последовательно для следующих сценариев:
Если при каком-либо из рассмотренных сценариев хотя бы одно из указанных условий не
выполняется, рекомендуется провести более детальный анализ пределов возможных колебаний
соответствующего параметра и при возможности уточнить верхние границы этих колебаний.
Если и после такого уточнения условия устойчивости проекта не соблюдаются, рекомендуется при
отсутствии дополнительной информации отклонить проект.
Оценка устойчивости может производиться также путем определения предельных значений
параметров проекта, т.е. таких их значений, при которых интегральный эффект участника становится
равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета
рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров.
Вероятностная неопределенность
При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной)
вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправданно и
применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью внешних
условий. С определенной долей условности колебания дефлированных цен на производимые бюджетные
затраты и потребляемые ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.
В случае, когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый
интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания:
118
(26)
где Эож –ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эk – интегральный эффект (ЧТС) при k-м сценарии;
pk – вероятность реализации этого сценария.
При этом риск неэффективности проекта (Рэ) и средний ущерб от реализации проекта в случае его
неэффективности (Уэ) определяются по формулам:
(27)
где суммирование ведется только по тем сценариям (k), для которых интегральные эффекты
(ЧТС) Эk отрицательны.
В этом случае средние потери от неполучения предусмотренных основным сценарием
результатов при неблагоприятных сценариях покрываются средним выигрышем от получения более
высоких результатов при благоприятных сценариях.
Интервальная неопределенность
В случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно только,
что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится
по формуле
(28)
где Эmax и Эmin – наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧТС) по рассмотренным
сценариям;
l - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему
предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.
В общем случае, при наличии дополнительных ограничений на вероятности отдельных сценариев
(pm), расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле
(29)
где Эk – интегральный эффект при k-м сценарии, а максимум и минимум рассчитываются по всем
допустимым (согласованным с имеющейся информацией) сочетаниям вероятностей отдельных
сценариев.
Проектные истории (пример количественной и качественной недооценки рисков
проекта)
Проект «Титаник»
«Тита́ник» (RMS Titanic) — британский пароход компании «Уайт Стар Лайн», второй из трёх пароходов-близнецов
типа «Олимпик». Крупнейший пассажирский лайнер мира на момент своей постройки. Во время первого рейса 14 апреля 1912
года столкнулся с айсбергом и затонул в 2 часа 20 минут ночи следующих суток - через 2 часа 40 минут после столкновения.
На борту находилось 1309 пассажиров и 898 членов экипажа, всего 2 207 человек. Из них спаслись 712 человек, погибло 1495.
Технические характеристики
Валовая вместимость 46328 регистровых тонн, водоизмещение 52 310 тонн при осадке 10,54 м. (многие источники
указывают водоизмещение 66 тыс.т., однако это неверно)
 Длина 269 м, ширина 28,19 м, расстояние от ватерлинии до шлюпочной палубы 18,4 м.
 Высота от киля до верхушек труб — 52,4 м;
 Машинное отделение — 29 котлов, 159 угольных топок;
 Непотопляемость корабля обеспечивали 15 водонепроницаемых переборок в трюме, создающих 16 условно
водонепроницаемых отсеков; пространство между дном и настилом второго дна было разделено поперечными и
продольными перегородками на 46 водонепроницаемых отсеков.
 Максимальная скорость 23 узла
Столкновение
Распознав в лёгкой дымке айсберг, вперёдсмотрящий Флит предупредил «перед нами — лёд» и три раза ударил в
колокол, что означало преграду прямо по курсу, после чего бросился к телефону, соединявшему «воронье гнездо» с мостиком.
Находившийся на мостике шестой помощник Муди ответил почти мгновенно и услышал выкрик «лёд прямо по носу!!!» Вежливо
поблагодарив, Муди обратился к вахтенному офицеру Мэрдоку и повторил предупреждение. Тот бросился к телеграфу,
поставил его ручку на «стоп» и крикнул «право на борт», одновременно передав в машинное отделение приказ «полный назад»,
нажал рычаг, включавший закрытие водонепроницаемых дверей в переборках котелен и машинном отделении.
По терминологии 1912 года команда «право на борт» означала поворот кормы судна вправо, а носа — влево (на русских
судах c 1909 года уже использовалась естественная подача команд, например: «лево руля»). Рулевой Роберт Хитченс налёг на
рукоятку штурвального колеса и быстро повернул его по часовой стрелке до упора, после чего Мэрдоку доложили «Руль право,
сэр!». В эту минуту на мостик прибежали ещё вахтенный рулевой Альфред Оливер и Боксхолл, находившийся в штурманской
119
рубке, когда в «вороньем гнезде» раздались удары колокола. А. Оливер в своих показаниях в сенате США, впрочем, определённо
заявлял, что при входе на мостик он услышал команду «лево руля» (соответствующую повороту вправо), и эта команда была
выполнена. По словам Боксхолла (Британское расследование, вопрос 15355), Мэрдок доложил капитану Смиту: «Я дал поворот
влево и дал задний ход, и собирался дать поворот вправо, чтобы обойти его, но он был слишком близко».
Известно, что на «Титанике» не использовались бинокли для вперёдсмотрящих, поскольку отсутствовал ключ от
сейфа с биноклями. Его забрал второй помощник капитана Блэр, когда капитан его выкинул из команды, взяв на борт члена
команды из Олимпика.
Теории по поводу причин аварии
Обшивка
В 1994 году кусок корабельной обшивки был передан в лабораторию канадского министерства обороны в Галифаксе.
Работники лаборатории решили подвергнуть его так называемому испытанию на ударную вязкость на образцах Шарпи,
определяющему хрупкость стали. Суть теста состояла в следующем: опытный образец, закреплённый в специальном зажиме,
должен был выдержать удар 30-килограммового маятника. Для сравнения был протестирован аналогичный кусок стали,
используемой в современных судах. Перед испытанием оба образца держали в спиртовой ванне температурой 1,7 °C (такой же
была температура морской воды в месте гибели лайнера). Современная сталь выдержала проверку с честью: в результате
удара металлическая пластина лишь V-образно согнулась, а фрагмент «Титаника» был разбит на две части. Возможно, он стал
таким хрупким, пролежав 82 года на дне Атлантики. Канадским исследователям удалось достать образец 80-летней стали с
белфастской судоверфи, где в своё время строился «Титаник». Тест на ударную вязкость на образцах Шарпи он перенёс не
лучше своего затонувшего собрата.
Заключение специалистов гласило: сталь, использованная для обшивки корпуса «Титаника», была низкокачественной,
с большой примесью фосфора, что делало её очень ломкой при пониженных температурах. Если бы обшивку изготовили из
качественной, вязкой стали с низким содержанием фосфора, она бы в значительной мере смягчила силу удара. Металлические
листы просто вогнулись бы внутрь и повреждения корпуса оказались бы не столь серьёзными. Возможно, тогда «Титаник» был
бы спасён или, по крайней мере, оставался бы на плаву в течение долгого времени, достаточного для эвакуации большей части
пассажиров. Также по данным исследований была выявлена подверженность стали обшивки в холодных водах хрупкому разрыву,
что также ускорило затопление судна.
С другой стороны, этот тест доказывает лишь, что современная сталь гораздо лучше той, что использовалась в
начале XX века. Он не доказывает, что сталь, которая использовалась для постройки «Титаника», была низкокачественной
(или не лучшей) для своего времени.
В первые годы XXI века в ряде средств массмедиа, со ссылкой на новейшие исследования корпуса судна глубоководными
аппаратами, высказывалось мнение, что при столкновении с айсбергом пароход не получил пробоины, и его обшивка выдержала
удар. Причиной гибели было то, что заклёпки корпуса не смогли предотвратить расхождение её листов, и в образовавшуюся
длинную щель начала поступать забортная вода.
Проведенные исследования и тесты, анализ документов о закупках показал, что в качестве заклёпок использовались
кованые железные, а не стальные, как было запланированно изначально. Мало того, эти заклёпки были низкого качества, в них
было много сторонних примесей, в частности кокса, во время ковки этот кокс собирался в головках, ещё более повышая
хрупкость. Во время удара айсберга головки дешевых заклепок просто ломались, и листы 2,5-сантиметровой стали
расходились под напором льда.
Радисты
Внутренняя система связи лайнера была крайне неудовлетворительной, прямой связи с капитаном не было — все
сообщения ему необходимо было докладывать устно. Причина заключалась в том, что радиотелеграфная станция считалась
роскошью, и основная задача телеграфистов состояла в обслуживании особо состоятельных пассажиров — известно, что
только за 36 часов работы радисты передали более 250 телеграмм. Оплата телеграфных услуг производилась на месте, в
радиорубке, и по тем временам была весьма дорогой, чаевые доставались большими количествами.
Радиожурнал с «Титаника» не уцелел, но по сохранившимся записям с различных судов, имевших связь с лайнером,
удалось более или менее восстановить картину работы радистов. Сообщения о дрейфующих льдах и айсбергах начали
поступать уже утром рокового числа — 14 апреля, указывались точные координаты зоны повышенной опасности. «Титаник»
продолжал плыть дальше, не сворачивая с курса и не снижая скорости. В 19:30 пришла в частности телеграмма с
транспортного судна «Месаба»: «Сообщаю о льдах от 42 градусов до 41 градуса 25 минут северной широты и от 49 градусов
до 50 градусов 30 минут западной долготы. Видел большое количество айсбергов, ледяные поля». В это время старший офицер
связи «Титаника» Джек Филлипс трудился на благо пассажиров, передавая на станцию мыса Рас неиссякающий поток посланий,
тогда как самое важное сообщение так до капитана и не дошло, затерявшись в бумажном ворохе — радист «Месабы» забыл
пометить сообщение как «Ice Report» с префиксом MSG, что значило «лично капитану». Эта маленькая деталь перекрыла
самоотверженную работу Филипса.
С другой стороны, 14 апреля помимо этого сообщения было получено ещё несколько предупреждений об айсбергах с
других кораблей. Капитан принял определённые меры, в частности, офицеры были устно и письменно предупреждены об
опасности, а вперёд смотрящим было приказано искать присутствие айсбергов. Поэтому нельзя сказать, что капитан Смит
не знал о них.
Айсберг
С критикой была принята новость об отсутствии бинокля у вперёдсмотрящего (по многим свидетельским
показаниям, бинокли были только на отрезке Белфаст-Саутгемптон, после этой остановки Хогг по приказу капитана почемуто сложил их в его кабине). Есть мнение, что имея бинокль, вперёдсмотрящий, несмотря на безлунную ночь, заметил бы айсберг
не за четверть мили (450 м), а за 2 или 3 мили (4—6 км). С другой стороны, бинокль сужает поле обзора, поэтому его используют
лишь после того как вперёдсмотрящий что-то заметил, для более детального изучения предполагаемого объекта. При этом
впередсмотрящие без бинокля обнаружили айсберг раньше, чем имевший бинокль вахтенный офицер. С другой стороны, на
"Титанике" была специальная группа впередсмотрящих, имевших определенный опыт. На многих других пароходах
впередсмотрящими ставили случайных матросов из команды.
Если бы в океане было хоть небольшое волнение или зыбь, он увидел бы белые барашки у «ватерлинии» айсберга. Как
позже стало известно, «Титаник» столкнулся с «чёрным» айсбергом, то есть с таким, который недавно перевернулся в воде.
Обращённая к лайнеру сторона имела тёмно-синий цвет, из-за этого не было отблеска (обычный белый айсберг при подобном
условии мог быть замечен за милю).
Вопрос о том, что помешало старшему на мостике, первому помощнику У. Мэрдоку, чьей непосредственной
обязанностью было постоянное наблюдение за обстановкой, самому своевременно обнаружить айсберг, остается открытым:
Мэрдок погиб в кораблекрушении. Капитан «Карпатии» Рострон говорил о том, что 75 % объектов в море обнаруживается с
мостика раньше, чем из «вороньего гнезда». Когда же его пароход шел ночью к месту аварии «Титаника», все айсберги на их
пути были замечены с мостика раньше, чем их обнаруживали впередсмотрящие (британское расследование, вопросы 2543125449).
Маневрирование
120
Существует мнение, что если бы Мэрдок не отдал приказ дать задний ход сразу же после команды «лево руля»,
«Титаник» наверняка избежал бы столкновения, поскольку реверс отрицательно влияет на эффективность руля. При этом,
правда, упускается из внимания время, необходимое на выполнение команды. На это требуется не менее 30 секунд и команда
наверняка была принята с задержкой— команды для машинного отделения в пути следования лайнера отдаются редко
(последняя была отдана за три дня до этого), так что у машинного телеграфа никто не стоит. Команду просто не успели
выполнить, иначе «Титаник» испытал бы сильную вибрацию, но о ней никто не упоминает. По свидетельствам спасшихся,
машины остановились и дали задний ход уже после столкновения, так что практического значения эта команда не имела.
Также есть мнение, что самым верным решением было бы запустить на задний ход только левую машину. Работа
винтов враздрай, то есть в противоположных направлениях, помогла бы ускорить поворот и снизить скорость. Средний винт
приводился в движение паровой турбиной, работавшей на остаточном пару от бортовых машин, заднего хода у этой турбины
не было. Таким образом, остановленный винт, за которым находился единственный руль очень небольшой площади, создавал
турбулентный поток, в котором и без того малоэффективный руль практически полностью потерял свою эффективность.
Возможно даже, для того чтобы избежать столкновения, нужно было бы, напротив, увеличить обороты среднего винта для
увеличения эффективности руля. Тем более, что выполнение реверса занимает значительное время, и, следовательно, шансов
быстро снизить скорость практически не было.
Следует обратить внимание на факт, что катастрофа произошла в первом рейсе. Судоводители не имели опыта
управления данным судном, это объясняет несвоевременные и неэффективные попытки маневрирования. В то же время
капитан Смит, старпом Уайлд и несший вахту во время аварии первый помощник Мэрдок имели опыт работы на построенном
по аналогичному проекту «Олимпике». В 1903 г. в критической ситуации Мэрдок своими своевременными и решительными
действиями, отменив команду начальства, спас пароход «Арабик» от столкновения.
Также высказываются предположения, что «Титаник» остался бы на плаву, если бы руль не был переложен и корабль
«таранил» бы айсберг, приняв удар на форштевень. Устройство перегородок было как раз нацелено на «выживание» корабля
при лобовом столкновении, бока же судна не были защищены. «Вайлдинг, кораблестроитель из Белфаста, вычислил, что нос
судна при этом вмялся бы на 25—30 метров, но судно бы не погибло. Это была бы мгновенная смерть для тех, кто в это время
находился в носовой части судна, но погашение инерции хода было бы довольно медленным, сравнимым с едущим на такой
скорости автомобилем, у которого мгновенно выжали до упора тормоза» — сообщает Барнаби. Однако Мэрдока оправдывает
тот факт, что он не располагал возможностью измерить расстояние до айсберга и не мог знать, что предпринятый им манёвр
не удастся. Поэтому вряд ли его можно упрекать в том, что он не отдал команду, заведомо убившую бы людей.
Плавучесть
Лайнер не был рассчитан на затопление всех первых пяти отсеков. Такая конструкция хоть и возможна, но
чрезвычайно дорога — единственный корабль, построенный так, «Грейт Истерн», был нерентабельным. Нерентабельность
этого гигантского судна подтверждается тем, что его не нашли возможным использовать по прямому его назначению, и в
историю он вошёл как кабельное судно, использовавшееся при прокладке трансатлантического телеграфного кабеля. Нельзя
также не учитывать вероятность риска. Ведь кроме «Титаника», в мирное время ни один корабль не терпел таких
повреждений.
Следует учитывать, что и пассажирские лайнеры 21 века не рассчитаны на подобные повреждения. Так, например,
круизный теплоход "Коста Конкордия," построенный в 2006 году, был рассчитан на затопление двух смежных отсеков. Пропоров
борт, в результате чего было затоплено 5 отсеков, корабль был обречен.
Снижение скорости или обход поля айсбергов
Несмотря на предупреждения об айсбергах, капитан «Титаника» не снизил скорость и не изменил маршрут. Но это
было стандартной практикой в те времена. Так, во время расследования обстоятельств гибели «Титаника» капитан Жерард
Аффельд (Gerhard C. Affeld), командовавший 5 трансатлантическими судами, показал, что, получив предупреждения об
айсбергах, он никогда не менял маршрут и снижал скорость лишь в случае тумана или плохой погоды. Он изучал судовые
журналы вверенных ему судов. Согласно этим журналам, другие капитаны, получив предупреждения об айсбергах, тоже не
меняли маршрут и, как правило, не снижали скорость. С другой стороны, не все следовали такой практике: ближайшее к
«Титанику» судно «Калифорниэн», добравшись до поля айсбергов, остановилось на его границе (и передало «Титанику»
предупреждение, которое было проигнорировано).
Запоздалая реакция на мостике
Впередсмотрящий Реджинальд Ли свидетельствовал, что заметил айсберг с расстояния «полмили, (926 м) может
больше, может и меньше». Полмили «Титаник» преодолел бы за 80 секунд. Рулевой Хиченс свидетельствовал, что к моменту
столкновения корабль успел повернуть на 2 румба. Поскольку окна рулевой рубки были наглухо затемнены, чтобы свет не мешал
наблюдению с мостика, Хиченс айсберга не видел. Эксперимент на пароходе-близнеце «Олимпик» показал, что поворот на
2 румба занял бы 37 секунд, считая от момента подачи команды. Авторы вышедшей к столетию кораблекрушения книги Report
into the Loss of the SS Titanic: A Centennial Reappraisal («Доклад о гибели Титаника: переоценка») восстанавливают хронометраж
аварии, и выдвигают версию об «упущенных 30 секундах» после сигнала впередсмотрящих, которые ушли у Мэрдока на то,
чтобы визуально обнаружить айсберг, оценить ситуацию и принять решение.
Задание: проанализируйте возможные риски вашего проекта с учётом SWOT-анализа и
проранжируйте их соответствующим образом.
ЗАДАНИЕ 8.2.
Проранжируйте с позиции привлекательности в вашем регионе десять инструментов
фандрайзинга. Оцените свои возможности привлечения этих ресурсов.
1.__________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 8.3.
121
С командой обсудите проблему использования интернета как инструмента фандрайзинга.
Сформулируйте способы его возможного применения при поиске ресурсов под ваш проект.
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 8.4.
Составите текст письма-запроса в потенциальный фонд-донор.
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 8.5.
Отыграйте в команде переговоры с предполагаемыми спонсорами, если потенциальный донор
имеет следующую иерархию мотивов благотворительности (по убывающей): 1. Потребность
признания другими. 2 Потребность самоутверждения. 3. Страх оказаться «в той же шкуре».
4. Неудобно отказать. 5. Из сострадания к социально незащищенным.
____________________________________________________________
3.2 ЭФФЕКТ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОЕКТА – Лекция 9 (4 ч)
Эффективно презентовать проект - профессиональная задача для всей команды проекта.
Специфика феномена презентации в том, что в ней нет побед и поражений, как таковых - есть
просто обратная связь с миром. К тому же нет и истин в человеческом общении, все наши знания
в этой области – только модели, каждую из которых нужно рассматривать в уникальном
контексте впечатлений, которые мы производим на собеседника. Ставшая крылатой фраза: «У
нас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление» – как нельзя лучше
отражает ситуацию презентации проекта.
122
АНАЛИЗ АУДИТОРИИ
СТРУКТУРИРОВАНИЕ
ИНФОРМАЦИИ
РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ
ДЕМОНСТРАЦИОННОГО РЯДА
СОСТАВЛЕНИЕ
ПЛАНА
СОЗДАНИЕ ТЕКСТА
ИЗГОТОВЛЕНИЕ
ДЕМОНСТРАЦИОННЫ
Х МАТЕРИАЛОВ
ВОПРОСЫ И
ОТВЕТЫ
Рис. 42. Этапы подготовки материалов к выступлению.
Под презентацией проекта понимают его официальное представление заинтересованной
аудитории.
Если понять, что по большому счету, цель презентации - в отклике, который мы получаем,
то в некотором роде, презентация, убеждение – одно и тоже.
Итак, презентация – это эффективное убеждение в том, чтобы:
 принять или пересмотреть свою позицию;
 принять или изменить мнение;
 предпринять или воздержаться от какого-либо действия (решения).
При подготовке презентации нужно помнить, что существуют две точки зрения на проект точка зрения заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Презентация должна полноценно
отражать обе эти позиции. Слабая сторона точки зрения исполнителя состоит в непроизвольной
подмене решаемой системной проблемы организации собственными проблемами (например —
«не хватает денег для...»). Поэтому при анализе проблемной ситуации необходимо стать, прежде
всего, на позицию заказчика (инвестора): формулировка цели, ожидаемых результатов должна
отвечать его ожиданиям.
С другой стороны, надо помнить, что и инвестору интересна точка зрения исполнителя, его
мнение, его способность детально погрузиться в постановку и решение проблем проекта. Поиск
баланса позиций – важная задача.
Эффективность презентации обеспечивается задолго до самого выступления и начинается
последовательной подготовкой материалов к выступлению (Рис ).
Проводится анализ состава, цели, характера и состояния аудитории; структурируется
информация: вступительная, основная части, заключение – для продолжительной классической
(формальной) презентации; выбираются и разрабатываются варианты использования
демонстрационно-наглядных материалов; составляется план, пишется текст, разрабатываются
наглядные материалы; определяется перечень возможных вопросов и готовятся ответы к ним.
123
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 9.1.
Назовите ваших любимых публичных ораторов. Аргументируйте.
__________________________________________________________________________________
____________________________________
Классическая структура презентации
Кроме вступления и заключения, структура основной части презентации укладывается в
схему 6 «П»:
 Предисловие
 Положение
 Проблема
 Перспективы
 Предложение
 Послесловие
Остановимся на важнейших аспектах и нюансах сценария презентации.
Необходимо как можно точнее сформулировать цель презентации проекта; практика
показывает, что помочь уточнению цели возможно, используя методику «5 Почему?».
Рис. 43. Методика «5 Почему?»
Запишите исходную формулировку проблемы. Затем спросите себя, почему вы хотите ее
решить. Ответив на вопрос, используйте ответ для нового формулирования задачи или
разработки субзадачи. К полученному ответу также примените вопрос «Почему?». Следует
продолжать этот процесс до тех пор, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и
отдаленной от исходной.
Например, исходная проблема формулируется таким образом: «Как мы можем привлечь
дополнительных посетителей на свой сайт?».
1. Почему мы хотим привлечь дополнительных посетителей на свой сайт? Чтобы они
ознакомились с содержимым сайта.
2. Почему мы хотим, чтобы посетители ознакомились с содержимым сайта? Чтобы они
заинтересовались данной информацией.
3. Почему мы хотим, чтобы посетители заинтересовались данной информацией? Почему
они должны заинтересоваться данной информацией? Чтобы захотеть узнать еще.
4. Почему мы этого хотим? Потому, что мы можем предложить им приобрести
дополнительную информацию и профессиональные консультации.
124
5. Почему мы этого хотим? Потому что таким образом мы зарабатываем деньги. И так
далее...
В конечном итоге цель формулируется одним предложением. Эта цель становится
критерием, с которым вы будете в дальнейшем соотносить весь включаемый в презентацию
материал.
Дальнейшее следует назвать «выстраиванием прогресса аргументов» - сначала в
собственном сознании, а затем в самом выступлении – необходимо заготовить аргументыдоказательства жизнеспособности вашей проектной идеи и расположить их в сценарии
презентации по нарастающей.
Полное вступление состоит из пяти элементов:
 приветствие (или благодарность, к примеру, за то, что нашли время выслушать,
прийти),
 представление: ваше имя, должность, опыт (если это существенно), некоторые
детали о присутствующих членах команды),
 цель (что вы предполагаете предложить, продемонстрировать на презентации; при
этом нужно понимать, что она может быть несколько иной, чем та, что вы
сформулировали как свою цель от мероприятия),
 карта маршрута презентации: продолжительность, другие необходимые уточнения.
Немаловажно заметить, что произносимая цель должна быть ориентирована на
инвестора. К примеру, вместо «Мы расскажем Вам о нашем фестивале» скажите: «Мы покажем
вам, как наш фестиваль … поможет вам быстрее и экономичнее …»; вместо ваших интересов
(«Что я хочу вам рассказать») – интересы слушателя («То, что, как мне кажется, вы бы хотели
узнать»). Здесь можно упомянуть принцип комплементарности (не от слова «комплимент», а от
«complektum»)
–
пространственной
взаимодополняемости,
взаимосоответствия
взаимодействующих субъектов.
Еще любопытный момент. В большинстве качественных презентаций выступающие
заранее формулировали («заготавливали») ключевую фразу, которую по их замыслу должны
запомнить слушатели по окончании презентации. Ею может быть крылатый контекст специфики
вашего проекта, проходящий по грани рекламного слогана и т.п. («Мы применяем технологии
завтрашнего дня. Сегодня», «Инновации - в наших генах»).
В «Предисловии» двумя-тремя предложениями описывается ситуация на сегодняшний день
(по своей цели), в «Положении» - показывается владение информацией и знание подоплек.
Возможны вопросы к аудитории. Почему нужны перемены? (опасность, беспокойство,
благоприятная возможность, иначе вы бы не разрабатывали проект и др.). На этом этапе вы
готовите почву для своей идеи.
«Проблема» - это противоречие социального, экологического, экономического и др.
характера между существующим положением дела и уровнем, который отводится ему
социальным заказом общества.
Известно, что типичная кривая внимания слушателей первое свое падение начинает от
начала презентации через 3 минуты, дальнейший спад – через 7 минут, следующий – если
презентация продолжительная – через 20 минут уровень внимания становится наименьшим. При
этом первое впечатление об услышанном и увиденном у слушателя готово уже через 7 секунд!
Поэтому было бы разумно использовать приемы и средства, призванные удивить аудиторию,
сделать ее восприимчивой. При этом никогда нельзя рассчитывать, что слушатель будет
заинтересован в вашей теме! Считайте, что он будет нейтрален – не заинтересованным, не
скучающим, но вполне способным стать и тем или другим.
Результативно составить список тезисов, которые должны в первую очередь
запомниться слушателям, в каждом эпизоде-тезисе необходимо выставить «флаг»: я хотел
бы подчеркнуть! и т.д.
По контексту речи следует отметить, по крайней мере, четыре запрета:
125

на употребление абстрактных понятий (они образуют после себя так называемые
«ямы внимания» - усыпляют);
 на использование длинных слов и выражений;
 на использование пассивных глаголов чаще активных («нам нужна ваша помощь»,
а не «мы нуждаемся в вашей помощи»; не «провелось», «улучшилось» и т.п.);
 слова-паразиты («в этой связи…», «суть в том…», «что хочу сказать…», «значит»
и др.).
Принято считать, что чтение материала, равно как и заучивание его наизусть, является
несколько оскорбительным: когда вы читаете записи, то адресатом мог бы быть любой, а эти
люди потрудились с вами встретиться; а когда вы заучили текст, то не продуцируете настоящих
эмоций, т.е. неискренни.
Выходом является, во-первых, использование в презентационной речи разговорного языка
(«С какой целью мы это делаем?» - письменный язык; «Зачем мы это делаем?» - разговорный
язык) и, во-вторых, работа над пластикой своего невербального образа.
Среди средств невербалики, которые будут играть на вашем поле живого внимания за или
против вас - мимика и жесты; высота и наполненность (сила) голоса; темпоритм речи; мастерство
выстраивания пауз, др.
К примеру, в мимике самыми управляемыми являются губы и нижняя часть лица – по ним
можно считать неуверенность прежде всего. Общий недостаток ораторов-любителей –
понижение голоса в конце каждого предложения: так с окончанием каждого предложения
создается впечатление, что выступление окончено, но каждый раз начинается вновь. Обязателен
визуальный контакт глаз собеседников: допустимое время - 60-70% от общего взаимодействия.
Жесты выступающего с презентацией должны быть законченными, а не быть незавершенными
(например, обрываться, останавливая движение). Темп движений должен совпадать с темпом
речи.
В заключении происходит плавный выход из презентации, подытоживание сказанного, и
главное - явный или скрытый призыв, соответствующий цели речи. Возможно:
 повторение основных тезисов,
 подчеркивание основной мысли и важности ее для слушателя,
 показ путей развития высказанных идей,
 призыв слушателя поддержать проблему.
Необходимо учесть, что нельзя заканчивать, как и начинать речь с извинений («Извините,
что утомил вас разговором…» и т.п.).
Неуместна в заключении шутка, которая даст слушателю ощущение несерьезности
происходящего.
Нельзя оставлять у слушателей ощущение безысходности – обязательно нужно показать
возможность выхода и наметить перспективы, завершая на оптимистической ноте.
В заключении, как и во вступлении, работает эффект «края речи».
Кроме 6 «П», существуют другие системы структурирования информации при
публичных выступлениях. К примеру, следующая.
1. «Хук»: запоминающееся эмоциональное начало.
2. «Контур проблемы», или «рамка»: ситуация, проблема, участники.
3. «Ссылка на авторитет»: это может быть мнение общественности, уважаемого человека,
статистика, пресс-сообщество, бизнес-среда и т.д.
4. «Обоснование позиции» - необходимости действовать так, а не иначе, самого перечня
действий или мероприятий.
5. «Призыв» слушателей к немедленному действию, либо действию в ближайшей
перспективе.
Обращаем внимание в данном подходе на одну продуктивную позицию – «ссылка на
авторитет»: гуманитарную поддержку значимого лица или учреждения достаточно
126
эффективно можно использовать после обозначения проблемы при любом варианте
структурирования презентации.
Еще одна система структурирования информации – «Перевернутая пирамида» схематично может быть представлена следующим образом (Рис. 44).
Рис. 44. Структура презентационного выступления по системе «Перевернутая
пирамида»
1.
В случае презентации проекта, когда акцентуация - на действенном решении инвестора,
этот вариант представляется не самым оптимальным, поскольку в завершении речи приводятся
дополнительные интересные факты и статистика - вместо действенного эффекта.
Ответы на вопросы
Это особая часть презентации, когда можно как значительно улучшить впечатление о
презентации, так и совершить серьезные ошибки.
Приведем полезные правила ответа на вопросы.
Прежде, чем отвечать на вопрос, отдайте дань уважения спросившему, поблагодарите за вопрос.
2.
В случае, если вопрос был задан нечетко или многословно - уточните его, посредством
перефразирования:
• максимально близко по смыслу,
• используя ключевые слова автора вопроса.
(Например: «Спасибо за вопрос (следование правилу 1), правильно ли я понял, что Вас
интересуют условия предоплаты и порядок заключения договоров с поставщиками? (следование
правилу 2).
3. Не воспринимайте вопросы как знак агрессии против вас, поэтому не защищайтесь и не
оправдывайтесь.
4. Не затягивайте ответы на вопросы. Отвечайте коротко, не вдаваясь в детали. Не превращайте
ответ на вопрос в еще одну дискуссию или презентацию.
5. Ответив на вопрос, заданный в середине презентации, вернитесь к исходной точке презентации,
не дайте увлечь себя в сторону.
6. Отвечая на вопросы, ведите себя как свободный человек, у которого всегда есть выбор вариантов:
- вежливый отказ;
- отсрочка ответа;
- переформулирование вопроса;
- прямой ответ; др.
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 9.2.
127
Какие потенциальные помехи вы могли предусмотреть, если бы проводили презентацию в
тех условиях, где сейчас находитесь?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Использование визуальных вспомогательных средств
Оставив за рамками обширный перечень возможных визуальных средств, которые удобны
при презентации и правил пользования ими, актуализируем возможные ошибки в
использовании этих средств при презентации проекта.
o Визуальные средства выставляются не в тот момент, когда к ним прибегает выступающий,
а в начале презентации: в этом случае они играют на рассеивание внимания слушателя.
o Демонстрируемое изображение, схема, модель слишком малы, чтобы можно было
рассмотреть детали.
o Если нужно одновременно говорить и рисовать на схеме, нужно помнить, что когда вы
отвернетесь, аудитория практически не будет вас слышать. Чтобы не совмещать
рисование с речью, спланируйте схемы так, чтобы не приходилось делать это больше, чем
в течение нескольких секунд.
o При медиапрезентации желательно по-минимуму использовать слайды, состоящие из
одних только слов. Слова могут использоваться, чтобы идентифицировать рисунки или
описать стадии процесса, а назначение слов не будет выполнено, если их слишком много.
Человеку либо надоедает их читать, либо не удается слушать выступающего, поскольку
он читает вместо того, чтобы слушать.
Дадим в этом случае хороший совет: не помещайте на слайде больше слов, чем вы бы
написали на майке.
o Слайд медиапрезентации не должен быть самообъясняющим: он не должен быть понят до
тех пор, пока ведущий презентации его не прокомментирует.
o Желательно использование неагрессивных цветов. Цвет выглядит гораздо эффектнее на
белом, а не на цветном фоне: использование заливки не должно снижать качества
презентации.
Несколько ключевых моментов дресс-кода
на презентации проекта.
1. Важное правило – соответствие аудитории. У всех организаций есть свой код в одежде:
отдел, связанный с бухгалтерским учетом, одевается совсем иначе, чем креативный
директор. Приспособьте свой внешний облик к внешнему стилю своего предполагаемого
инвестора.
2. Ваша внешность не должна превалировать над вашим выступлением.
3. Избегайте: открытой одежды; тесной одежды, затрудняющей ваши движения и жесты;
сильного запаха парфюма; бижутерии, которая «звучит» при ваших движениях; новой
одежды или обуви, которую вы раньше никогда не одевали; избытка крупных узоров и
множества ярких цветов.
______________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 9.3.
Составьте схему анализа презентации вашего проекта. Самостоятельно задайте
критерии для анализа и их интерпретацию.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
128
__________________________________________________________________________________
_____
ЗАДАНИЕ 9.4.
Создайте воздействующий слайд (его графическую версию в тетради), чтобы
проиллюстрировать наиболее важное конкурентное преимущество продукта или услуги вашего
проекта.
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 9.5.
Переделайте раздел текста (из книги, газеты, журнала) так, чтобы он предназначался не
для читателя, а для слушателя.
____________________________________________________________
Итак, хорошая презентация – целесообразное выступление, успешное для говорящего и
эффективное для слушателя.
В результате огромных усилий, направленных на освоение законов презентации проекта,
вам удастся завоевать высшую награду за выступление: событие презентации станет тем
тригерром, который приведет в движение весь проект!
В этом ее главный эффект!
РИТОРИКА. ВЕРБАЛЬНЫЕ И НЕВЕРБАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА.
"Важно не то, что ты скажешь, — важно, как ты это скажешь"
поется в песне "Что скажешь"
Луи Армстронга в фильме 1945 года "Полоса неудач».
Невозможно отрицать, что как ты скажешь, часто намного важнее, чем, что ты
скажешь. При этом можно выделить следующие вербальные и невербальные средства
риторики:
Вербальные средства риторики
 Скорость выступления
 «Театральная пауза»
 Высота голоса
 Тон речи
 Язык выступления
Невербальные средства риторики
 Мимика
 Жесты
 Поза
 Одежда/внешний вид
 Движения тела
Авторы книги «Язык жестов» Гленн Вилсон и Крис Макклафлин говорят, что с
тех пор, как ученые впервые заинтересовались невербальной коммуникацией,
было выявлено то, что существует незначительное количество слов, являющихся
значимыми в разговоре лицом к лицу, по сравнению с огромным количеством
сигналов, передаваемых с помощью жестов и связанных с ними символов.
129
ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ О ЧЕЛОВЕКЕ НА 38% ЗАВИСИТ ОТ ЗВУЧАНИЯ
ГОЛОСА, НА 55% ОТ ВИЗУАЛЬНЫХ ОЩУЩЕНИЙ (ОТ ЯЗЫКА ЖЕСТОВ) И ТОЛЬКО НА
7% ОТ ВЕРБАЛЬНОГО КОМПОНЕНТА.
Т.О. ДВЕ ТРЕТИ СООБЩЕНИЙ, ПОЛУЧЕНЫХ КАКИМ-ЛИБО ОБРАЗОМ
УЧАСТНИКОМ БЕСЕДЫ, ПОСТУПАЕТ ПО НЕВЕРБАЛЬНЫМ КАНАЛАМ СВЯЗИ.
ОСНОВА ОТНОШЕНИЯ СОБЕСЕДНИКА К НАМ ЗАКЛАДЫВАЕТСЯ
В ПЕРВЫЕ 15 СЕКУНД ОБЩЕНИЯ С НИМ.
ЧТЕНИЕ СИГНАЛОВ.
Дружеский взгляд: даже когда вы просто поддерживаете необязательный
разговор, расположенный к вам человек будет часто смотреть на вас, особенно когда вы
говорите.
Одежда, внешний вид: впечатление, которое у нас складывается о том или ином
человеке, во многом зависит от его манеры одеваться. Какой бы наряд вы ни избрали,
чтобы соответствовать ситуации, вам необходимо хорошо себя в нем чувствовать – он
должен поддержать вашу уверенность в себе.
Теплые интонации: мы всегда следим за тембром и интонациями голоса как
средствами выражения эмоционального содержания слов, которые мы слышим, и в
разговоре можем отличить их от смысла самих слов.
Зеркальное отражение (позиционное эхо): Ненавязчиво копируя некоторые
жесты человека, его легче расположить к себе, успокоить и расслабить. Этот процесс
идет на уровне подсознания, в его основе лежит несловесное сообщение: «Посмотри, я
совсем такой же, как и ты».
Язык жестов во многих случаях можно назвать языком дружеского
расположения. Однако в нашей жизни бывают ситуации, когда жесты людей
начинают обозначать прямо противоположное.
НЕКОТОРЫЕ ЗАЩИТНЫЕ МЕТОДЫ.
Руки согнуты в локтях и скрещены. Этот жест свойственен человеку, когда он
чувствует опасность или неуверен в себе, особенно при общении с людьми, которых он
не очень хорошо знает.
Руки находятся поперек тела. Эта поза представляет собой завуалированную
версию предыдущей. Она хоть и выглядит более естественно, тем не менее также
свидетельствует об обороне.
Ноги крест накрест. Человек часто принимает такую позу, чувствуя опасность или
пребывая в дурном настроении.
Обе руки что-то крепко сжимают. Обычно используется какой-нибудь невинный
предмет вроде стакана или ручки – для символической защиты или чтобы скрыть свою
нервозность.
ОБР АТИТЕ ВНИМАНИЕ!
Ваше лицо
Улыбка рождает доверие и понимание. Многие скажут: "Но вы не можете
улыбаться при обсуждении серьезной проблемы". На, что можно ответить, что улыбка в
этом случае не только хороша, но и обязательна. Если все, что вы говорите – серьезно, то нет
разнообразия, контраста. Если ваше выражение лица нейтрально, вежливо или
однообразно строго, то это скучно. Если бы вся музыка состояла из одной ноты, вы бы ее
не слушали, вам было бы неинтересно. Так же неинтересно и лицо, если оно, как одна нота,
бесцветно и невыразительно.
130
Зрительный контакт также передает важные невербальные сообщения. Прямой
зрительный контакт – отличный способ донести свою позицию и проявить искренность.
Ваше лицо способно выражать радость, удивление, озадаченность, сочувствие –
весь набор человеческих эмоций. Разнообразие выражений – это ключ к удержанию
внимания и интереса вашего слушателя. И не забывайте, что при этом быть самим собой.
Каждое движение
Каждое движение, жест, поза выражает не меньше, чем мимика.
Ваша осанка – стоите ли вы, сидите, идете – имеет двойной невербальный смысл:
она показывает, что вы думаете о себе и о собеседнике. Когда вы сутулитесь и шаркаете
ногами, это означает безразличие к себе и к окружающим. Если вы скованны и зажаты – от
вас исходит тревога и неуверенность. В каждой ситуации, вы должны стремиться к золотой
середине: быть непринужденным, но в меру; быть в тонусе. Все мы выглядим и звучим
иначе, чем нам кажется. Но если знаешь, как выглядишь и звучишь, легче внести
необходимые коррективы.
Ваш голос
Голос – самый важный инструмент актера. К вам это тоже применимо. Многие не
знают, как они выглядят, но более того – они не знают, как звучит их голос. Наговорите
несколько фраз на магнитофон. Записанный голос будет для вас откровением: не
слишком ли он громкий или тихий, ясно ли вы артикулируете слова, правильный ли акцент
им придаете, если нет – то упражняйтесь. Вы моментально обнаружите, где вам не
хватает колорита или разнообразия.
Говорите отчетливо. Даже величайший пианист не сможет успешно сыграть
концерт на расстроенном пианино или на одной ноте. Ваш голос – ваш инструмент. Его
громкость, интонация тембр, выразительность и то мастерство, с которым вы им владеете,
– все это раскрывает ваши мысли и влияет на реакцию слушателя.
Если ваш голос нуден и монотонен – слушателю будет скучно. Если у вас испуганный
голос или вы говорите слишком быстро, то, очевидно, что вы стесняетесь сами, и, тем
самым, стесняете своего слушателя.
Один из лучших приемов выделить важное предложение в вашем сообщении –
произнося последние несколько слов, понизить голос. Можно поупражняться на следующем
предложении. Произносите первую часть нормальным голосом, затем почти прошепчите
последние два слова:
Если я хочу что-то подчеркнуть, я... говорю тихо.
Используя этот прием, можно увидеть, как слушатели буквально подадутся вперед,
чтобы ловить каждое слово. Вы полностью захватите их внимание.
Другой способ привлечь внимание – сделать паузу. Пауза – один из самых ценных
инструментов речи, она позволяет достичь многого. Она подчеркивает сказанное. Она дает
вам время подумать.
Она дает слушателю возможность услышать, впитать и запомнить все, что вы
скажете. А также она дает вам возможность увидеть, понимает ли вас слушатель,
Ясно, что вы не можете сделать паузу на 15 секунд в 30-секундном сообщении, но если вы
остановитесь на одну или две секунды в самом важном месте, это намного усилит эффект
сказанного.
Прочитайте следующее предложение вслух с паузой после слова "слушатель".
Когда я хочу привлечь внимание слушателя, ...я делаю паузу.
Если вы используете этот прием в сообщении, то увидите, как усилится внимание
слушателя за этот короткий промежуток. Он заинтригован и хочет услышать то, что вы
скажете дальше.
131
Ударение. Изменение интонационного ударения на словах предложения может
полностью изменить смысл сказанного. Прочитайте приведенные ниже предложения,
делая ударения на выделенных словах, и обратите внимание на то, как меняется смысл.
"Я должен получить эту работу". (Я должен получить эту работу, а не вы)
"Я ДОЛЖЕН получить эту работу". (Я просто обязан получить эту работу)
"Я должен ПОЛУЧИТЬ эту работу". (Я должен получить эту работу, не отклонять
предложение или критиковать его).
"Я должен получить ЭТУ работу". (Именно эту, а не какую другую.)
"Я должен получить эту РАБОТУ". (Хотя она мне и не нравится.)
Приведенный пример показывает, как возможно манипулировать тем, что люди
услышат в ваших словах, расставляя ударение в предложении по-разному, и как можно
по-разному интерпретировать газетные статьи.
Вывод: В общении важно видеть в человеке больше, чем он говорит о себе.
Читать человека, как книгу, значит понимать язык жестов, который дает более
полную информацию о мыслях, чувствах и свойствах человека, чем его слова.
Человек, как правило, не контролирует свои жесты, выражение лица, тон голоса. Его
внимание сосредоточено на том, что и как лучше сказать, чтобы быть правильно
понятым и добиться своих целей. Поэтому слова иногда больше скрывают истинные
чувства и мысли, чем раскрывают их. Чтобы хорошо разбираться в людях, надо не
только слушать, но и внимательно наблюдать за поведением людей, понимать их
язык жестов.
Используйте все вербальные и невербальные приемы, это сделает вас
мастером общения и позволит добиться успехов в игре дебаты!
ПОДГОТОВКА РЕЧИ
В игре дебаты большое значение играет структура речи спикеров и
степени ее подготовленности. Для того чтобы ваша речь была более
убедительной, и вы смогли уложиться в рамки времени своего выступления,
советуем заранее подготовить речь.
Составьте план речи
Для этого ответьте на вопросы:
Какова цель выступления?
На она кого направлена?
Какие я могу использовать приемы, что буду говорить, зная особенности игроков
противоположной команды?
Напишите свою речь
Следуя своему плану, изложите все факты и доводы, которые вы хотите использовать
— "что, кто, где, когда, как и почему" вашего сюжета, но только в форме наброска.
Составьте конспект вашей речи
Из черновика выпишите ключевые слова на небольшие карточки, которые помогут вам
вспомнить то, что вы хотели сказать. Пишите на вертикальных карточках, тогда вы сможете
незаметно их держать в руке, читая текст. Бумага большого размера неудобна в обращении
и будет отвлекать аудиторию.
Когда вы составите конспект, используйте его для репетиции своей речи.
Прорепетировав свою речь по конспекту несколько раз, вы обнаружите, что она каждый раз
132
будет звучать все лучше. Когда вы репетируете речь, следите также за своими движениями
и жестами (придают ли они вам уверенности и убедительности или наоборот сковывают и носят
отрицательный характер?).
По возможности старайтесь не использовать конспект, пользуясь только при
необходимости (например, для того чтобы привести какие-то факты, доказательства или
цитату).
Никогда не учите текст наизусть! Владейте своим материалом, но не зубрите его. Это
лишает вас естественности. Делайте небольшие паузы в речи, таким образом, ваши
мысли отпечатаются в сознании слушателей. Закончив говорить, отложите свои записи
и завершите речь, не заглядывая в них.
Разнообразие – это соль ораторского искусства. Без него все сказанное будет
скучным, унылым и неэффективным.
Имейте в виду, что объем внимания аудитории, слушающей речь, — 30 секунд. Это
означает, что вы должны менять приемы каждые 30 секунд, если хотите удержать интерес и
внимание аудитории.
Вы можете улыбаться, жестикулировать, подаваться вперед, говорить громко или
тихо, быстро или медленно, делать паузу, задавать риторические вопросы, шутить.
Когда Вы закончили
Один известный театральный актер сказал как-то: "Знаешь, мне никогда не было трудно
играть роль. Самое сложное — выйти на сцену и начать". Даже опытным ораторам непросто
выходить к публике. Хорошо написанное вступление – это полдела!
Помните!
 Когда вы произносите речь, вы должны в первую очередь смотреть на судей, а
не на оппонентов или аудиторию, стараясь обратить их внимание на убедительность
своей речи и слабые моменты в позиции команды оппонента.
 Часть вашего выступления должна состоять из опровержения позиции
противоположной позиции, а часть из восстановления собственного кейса и придания
ему большего веса. Положиться только на заготовленную речь по собственному кейсу
будет большой ошибкой.
 Нельзя упустить кульминацию речи.
При подготовке речи вы должны твердо помнить несколько первых и последних
предложений. Зная, чем вы намерены закончить речь, вы не потеряете направление, в
котором нужно идти. Лучше всего в конце использовать яркую цитату, высказывание,
наиболее полно выражающую суть вашего выступления. А когда вы достигли цели,
добились своего и завершили речь – улыбнитесь и поблагодарите за внимание (если Вы
первый или второй спикер, то можете сказать, что готовы к перекрестным вопросам).
Дополнительное задание
Если вы хотите добиться убедительности своей речи постоянно тренируйтесь в
составлении 30-секундных сообщений и использования его в различных жизненных
ситуациях. Почему именно 30 секунд?
– Во-первых, экономия времени;
– Во-вторых, ровно 30 секунд человек способен удерживать вниманию.
Этот принцип активно применяется на радио, по телевидению в различных
рекламных роликах.
Когда вы научитесь готовить ваше 30-секундное сообщение, вы сможете:
• сосредоточить мысли,
• организовать речь,
133
• держать беседу в нужном вам русле,
• быть готовым к любой форме общения,
• быть более логичным и кратким,
• сократить интервью и собрания,
• говорить доходчивее,
• придать новую силу беседам и презентациям,
• быть более эффективным на интервью и собраниях,
• быть уверенным в себе,
• достичь лучших результатов в делах и личной жизни.
Типичные ошибки в презентациях
Можно определить следующие типичные ошибки презентации и способы их предотвращения (см.
табл. 1). Эти принципы обязательно нужно учитывать при разработке и проведении презентаций.
Таблица 1. Типичные ошибки презентации, их следствия и способы предупреждения
Типичные ошибки презентации и их следствия
Способы их предупреждения
В зависимости от состава аудитории следует
изменять характер подачи информации. Темп и
Потенциальная аудитория не изучается, не
громкость речи должны соответствовать аудитории.
продумывается характер до ведения точной
Если присутствуют иностранные инвесторы, в
информации до каждого участника, формы и
построении доклада и выступления необходим
способ подачи информации.
несколько более медленный темп речи (но не
В результате выступление безадресно,
слишком) и обязательны небольшие паузы в
информация большей частью не доходит до
наиболее важных местах. Помимо подчеркивания
инвесторов или искажается.
смысла, они необходимы, чтобы переводчик успел
перевести сложные термины и цифры.
Выступлению не предшествует управленческий
Каждой презентации инвестиционного проекта
тренинг, в результате выбранный «естественный
должна предшествовать серьезная работа со
стиль» оборачивается небрежностью, нарушает
специалистами в области построения и проведения
общепринятые в деловом мире правила
презентаций, которые со стороны видят то, что сам
проведения презентации.
выступающий не ощущает.
Разрушается имидж менеджеров компании, и в
Необходима целенаправленная подготовка
целом создается неблагоприятные выводы об
команды по проведению презентации (доклад,
уровне их управленческой культуры.
подготовка иллюстративных материалов, сбор
Это негативное восприятие в дальнейшем трудно данных об участниках, характере аудитории,
изменить.
особенностях места проведения мероприятия).
Докладу должен предшествовать тщательный
Выступление не сопровождается временным
отбор
смысловых блоков информации, отвечающих
графиком изложения вопросов и расстановкой их
излагаемым
вопросам. В пределах 10-20 минут не
приоритетов.
следует
излагать
более 3-5 основных вопросов. К
В результате главная информация не доходит до
ним следует отнести:
инвестора, а второстепенные данные ему

предельно краткое наименование сути
малоинтересны.
Одна из главных ошибок — это доклад с позиции проекта, по сути его резюме;

краткое описание объекта инвестирования,
собственных интересов, например «Нам нужны
его потенциала и проблем развития;
инвестиции» (инвестиции сегодня нужны многим;
докажите что ваши условия и ваш проект более

сущность предлагаемого инвестиционного
выгодны, чем другие проекты). В этом смысл
проекта, его основные количественные
презентации.
характеристики эффективности (экономические
Практически всегда пренебрегают рисками
результаты, рентабельность, срок окупаемости
проекта и не находят нужным объяснить, в чем
доходы инвестора и другие);
гарантии защиты интересов инвестора,

риски проекта и способы их минимизации;
обеспечивают ли ему доступ к необходимой

механизм защиты интересов инвестора и его
информации по использованию инвестиций.
инвестиций;
Презентация теряет смысл, так как главная цель

рыночные перспективы проекта и возможные
— доведение объективной информации — не
выгоды для инвестора при дальнейшем
реализуется.
сотрудничестве.
Пренебрежение к оформлению; своего доклада
Презентация обязательно должна
слайдами, буклетами, видеоматериалами,
сопровождаться иллюстративными материалами,
демонстрацией на компьютере или изготовление их демонстрацией их на экране, желательно
на низком уровне.
использование мультимедиа. Зарубежным
134
Информация слабо воздействует ни инвестора,
создает у него впечатление о слабой подготовке
менеджеров.
Инвестору представляют данные только о
проекте, но ничего не говориться о команде
менеджеров по его управлению, их квалификации,
опыте, владению необходимыми технологиями.
Такой команды или нет вообще, либо она
составлена из совершенно случайных людей, либо
все будет выполняться функциональными
службами.
Все эти варианты показывают, что
менеджментом проектов в компании не владеют.
Инвестиции доверяют конкретным людям,
объединяемым в команды по управлению
проектом. Если инвестор их не видит, то думает,
что методы работы командами не применяются,
доверие к проекту у него снижается.
Закрытость информации по проекту и объекту
инвестирования. Инвесторы не любят иметь дело с
неизвестными объектами типа «черный ящик»,
когда известно только, что есть на входе в систему
и что на выходе, а что происходит с проектом
внутри, от него скрыто.
инвесторам целесообразно вручить материалы с
краткой характеристикой преимуществ и перспектив
проекта на английском или их родном языке.
Важно помнить, что самые лучшие проекты много
раз становились неудачными из-за слабой
подготовки команды менеджеров, бюрократии и
безответственности внутри компании.
Поэтому готовая команда квалифицированных
менеджеров, владеющих методами и технологиями
инвестиционного менеджмента, является мощным
фактором противодействия рискам проекта.
Сотрудничество с инвестором будет тем
успешнее, чем яснее вы сможете показать, что
готовы к обсуждению любого вопроса и
рассматриваете его как партнера. При
возникновении проблем он понимает, что от него
ничего не скрывали и сам начинает предпринимать
активные действия по их решению.
Презентация по Стиву Джобсу
Когда Стив Джобс начинал свое выступление на выставке Macworld, он каждый раз повышал
планку по навыкам презентаций. Большинство выступающих просто сообщают информацию, а Джобс
вдохновляет. Он продает одновременно и стейк, и шипение (при жарке), как кто-то заметил пару лет
назад.
Нами были проанализировал его последнюю презентацию и выделены 10 элементов, которыми
вы можете воспользоваться, чтобы ослепить свою собственную аудиторию. Учтите, что Джобс оттачивал
свои навыки годами. Но то, как он достигает того, что выглядит как естественная презентация, требует
объяснений еще разок.
1. Задайте тему. «Сегодня что-то витает в воздухе». Такими словами Джобс начал выступление
на Macworld. Сделав это, он задал тему для своей презентации и намекнул на анонс главного продукта —
ультратонкого ноутбука MacBook Air (Air — воздух в английском). Каждой презентации нужна тема, но
необязательно задавать ее сразу. В прошлом году Джобс объявил тему минут через 20 после начала
презентации: «Сегодня Apple изобретает телефон». Когда вы идентифицировали тему, не забудьте
упомянуть ее несколько раз в течение презентации.
2. Демонстрируйте энтузиазм. Джобс показывает свою страсть к дизайну компьютеров. Во время
презентаций он использует такие слова, как «экстраординарный», «удивительный», «классный». Когда он
показывал функциональность обнаружения точек на карте в iPhone, Джобс сказал «она работает
чертовски хорошо». У большинства выступающих есть возможность добавить немного оттенка в свою
презентацию. Помните, что ваша аудитория хочет быть удивлена, а не усыплена. В следующий раз,
готовясь к презентации или выступая, подумайте о том, как бы добавить в нее своей индивидуальности.
Если вы думаете, что какая-то конкретная функциональность вашего продукта «потрясающая» — так и
скажите. Большинство выступающих переходят в «режим презентации» и думают, что из разговора надо
убрать все веселье. Если вы сами не проявляете энтузиазма о своем продукте или услуге, почему вы
думаете, что аудитория будет проявлять его?
3. Представьте план. Джобс определяет границы презентации, говоря «Есть четыре вещи, о
которых я хочу поговорить сегодня. Так что давайте начнем…» Джобс следует своему плану, словами
открывая и закрывая каждую из четырех секций, и делая четкие переходы между ними. К примеру, после
демонстрации нескольких новых возможностей iPhone, он сказал: «iPhone не замирает на месте. Мы
продолжает делать его лучше и лучше. Это была вторая часть, о которой я хотел сегодня поговорить.
Третий номер — iTunes.» Составьте список и держите свою аудиторию в курсе по ходу презентации.
4. Сделайте цифры осмысленными. Когда Джобс объявил, что Apple продала 4 млн iPhone на то
время, он не оставил эту цифру без контекста. Вместо этого он помог в сравнении, добавив «Это 20 тысяч
iPhone в день, в среднем». Джобс продолжил: «Что это означает для всего рынка?» Он детализировал
разделение по рынку смартфонов в США и долю Apple на нем, чтобы продемонстрировать, насколько
убедительными являются эти цифры. Джобс тоже указал, что доля рынка Apple равняется суммарной
135
доле трех основных конкурентов. Цифры не означают ничего, пока они не показаны в контексте.
Соедините точки для своих слушателей.
5. Попробуйте добавить незабываемый момент. Это момент в вашей презентации, о котором
потом все будут говорить. Каждая презентация Джобса постепенно подходит к такому моменту. На этом
Macworld это был анонс MacBook Air. Чтобы продемонстрировать, насколько он тонкий, Джобс сказал, что
он поместится в конверт. Джобс вызвал восторг у публики, открыв обычный офисный конверт и вынув
оттуда ноутбук. Какой самый запоминающийся момент вашей презентации? Определите его заранее и
постепенно подводите к нему.
6. Создавайте визуальные слайды. Большинство выступающих забивают свои слайды данными,
текстами и графиками, а Джобс делает совсем наоборот. На слайдах Джобса очень мало текста.
Большинство слайдов показывает одну картинку. К примеру, его фраза: «Первое, о чем я хочу поговорить
сегодня..» сопровождалась слайдом с цифрой 1. И все. Просто цифра. Когда Джобс говорит о конкретном
продукте, например, iPhone, аудитория видит слайд с картинкой продукта. Когда начинается текст,
зачастую это короткое предложение (3-4 слова), справа от картинки. Иногда на слайде вообще нет
картинок, но есть предложение, которое Джобс озвучил, такое как «Что-то витает в воздухе.» Уже
наметился тренд в публичных выступлениях в том, чтобы создать аудитории насыщенный графически
образ. Вдохновляющие спикеры не используют текстовые списки, но используют графику.
7. Дайте им шоу. В презентациях Джобса есть возрастания и спады, темы и переходы. Поскольку
он дает шоу вместо просто передачи информации, Джобс использует видеоклипы, демонстрации, и
гостей, которые тоже выступают на сцене с ним. В последнем выступлении аудитория заслушала
выступления Джима Джанопулоса (Jim Gianopulos), директора и председателя Совета Директоров Fox
Filmed Entertaintment, и Пола Отеллини (Paul Otellini), руководителя Intel. Улучшайте свои презентации
использованием мультимедия, демонстраций продуктов или предоставлением слова другим людям.
8. Не распыляйтесь на мелочи. Несмотря на вашу подготовку, что-то может пойти не так, как
бывало на выступлениях. Джобс собирался показать какую-то фотографию с вебсайта, и вдруг экран стал
черным, когда должна была показаться фотография. Никогда так не было. Джобс усмехнулся и сказал
«Ну, похоже, что Flickr сегодня не подает фотографии». Затем он еще раз повторил о новых
возможностях, которые он только что показал. И все. Ничего страшного не случилось. Я видел
выступающих, которые суетились из-за мелких неполадок. Не заморачивайтесь на мелкие лажи. Мало кто
запомнит глюк, разве что вы сами к нему привлечете внимание.
9. Продавайте выгоду. В то время, как многие выступающие рекламируют возможности продукта,
Джобс продает выгоды. Представляя прокат фильмов в iTunes, Джобс сказал «Мы думаем, что есть
лучший способ доставки фильмов нашим клиентам». Джобс объяснил выгоду, сказав «Мы никогда не
предлагали прокат музыки, потому что люди хотят владеть своей музыкой. Вы слушаете любимую песню
тысячи раз за свою жизнь. Но большинство из нас смотрит фильм раз, ну может пару раз. И прокат —
отличный способ для решения этого вопроса. Это не так дорого, не занимает места на вашем жестком
диске…». Ваши слушатели всегда спрашивают себя «А что в этом для меня?». Ответьте на этот вопрос.
Не заставляйте их гадать. Четко назовите выгоды каждой услуги, возможности или продукта.
10. Репетируйте, репетируйте, репетируйте. Стив Джобс не может исполнить сложную
презентацию с видеоклипами, демонстрациями и сторонними выступающими без часов, потраченных на
репетиции. Я говорил с людьми из Apple, которые рассказывали мне, что Джобс репетирует целую
презентацию вслух многие часы. Ничто просто так не приходит. Можно заметить, что он репетировал
презентацию для Macworld, потому что его слова часто идеально синхронизируются с картинками и
текстами на слайдах. Когда Джобс показывал примеры фильмов, которые доступны в новом сервисе
проката фильмов в iTunes, один постер фильма появился точно в тот момент, когда он начал о нем
говорить. Вся презентация была скоординирована. Презентация Стива Джобса выглядит «без усилий»
потому что она хорошо отрепетирована.
ЗАДАНИЕ 4.
Создайте воздействующий слайд (его графическую версию в тетради), чтобы
проиллюстрировать наиболее важное конкурентное преимущество продукта или услуги вашего
проекта.
ЗАДАНИЕ 5.
Переделайте раздел текста проекта так, чтобы он предназначался не для читателя, а для
слушателя.
136
Бизнес-планирование
Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным
обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не
прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный
бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.
В настоящее время, не существует определенных методик подготовки бизнес-плана,
однако, общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна
придерживаться следующих основных параметров:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Резюме
Описание предприятия и отрасли
Описание продукции (услуг)
Маркетинг и сбыт продукции (услуг)
Производственный план
Организационный план
Финансовый план
Направленность и эффективность проекта
Риски и гарантии
Приложения к бизнес-плану
Исходные данные для разработки бизнес-плана
Резюме
Резюме - это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения
всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство
потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего узнать следующую информацию:
размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения, гарантии, кто еще собирается
инвестировать проект, какие собственные средства есть.
Описание предприятия и отрасли
В данном разделе описывается:






Общие сведения о предприятии
Финансово-экономические показатели деятельности предприятия
Структура управления и кадровый состав
Направления деятельности, продукция, достижения и перспективы
Отрасль экономики и ее перспективы
Партнерские связи и социальная активность
137
Описание продукции (услуг)
В этом разделе Вы должны дать определение и описание тех видов продукции или услуг, которые
будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой
для производства Вашей продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным,
четким языком, понятным для неспециалиста, не используйте профессиональный жаргон.
Опишите основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акцент на
преимуществах,
которые
Ваша
продукция
несет
потенциальным
покупателям.
Важно, чтобы вы подчеркнули уникальность Вашей продукции или услуг: новая технология,
качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее
запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возможность
совершенствования
данной
продукции
(услуг).
Опишите имеющиеся у Вас патенты или авторские права на изобретения или приведите другие
причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на Ваш рынок. Такими
причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Маркетинг и сбыт продукции (услуг)
План маркетинга необходим, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных. Этот план
должен показать, почему клиенты будут покупать вашу продукцию или пользоваться Вашими
услугами. Вам необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам
основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров,
рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения,
формирования имиджа. Если у вас нет специального образования, следует почитать книги по
маркетингу, обратиться за консультацией к специалистам.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы,
имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с
помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Так же должно быть уделено
внимание
планируемому
привлечению
субподрядчиков.
Вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции (услуг) и как
осуществляется
контроль
над
производственными
процессами.
Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и
размещения оборудования. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы,
связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть
увеличен или сокращен выпуск продукции.
Организационный план
В данном разделе объясняется каким образом организована руководящая группа и описывается
основная роль каждого ее члена. Показывается команда управления проектом и ведущие
специалисты, правовое обеспечение, имеющиеся или возможные поддержка и льготы,
организационная структура и график реализации проекта. В этом разделе должны быть
представлены данные о ваших партнерах, их возможностях и опыте. Вы должны осветить
механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы
собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Поэтому
установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в
прибыли).
Финансовый план
138
Цель раздела - показать основные пункты из массы финансовых данных. Здесь даются нормативы
для финансово-экономических расчетов, приводятся прямые (переменные) и постоянные затраты
на производство продукции, калькуляция себестоимости продукции, смета расходов на
реализацию проекта, потребность и источники финансирования, рассчитывается таблица
расходов и доходов, поток реальных денег (поток наличности), прогнозный баланс.
Направленность и эффективность проекта
В разделе указывается направленность и значимость проекта, показатели эффективности его
реализации, производится анализ чувствительности проекта.
Риски и гарантии
Показываются предпринимательские риски и возможные форс-мажорные обстоятельства,
приводятся гарантии возврата средств партнерам и инвесторам.
Резюме
Краткое изложение, или резюме, бизнес-плана
Этот раздел, как правило, готовится после того, как составлен весь план. Он представляет собой
рекламу проекта и должен быть так написан, чтобы вызвать интерес у потенциального
инвестора или партнера. В этом разделе должны быть кратко, четко и убедительно изложены
основные положения предполагаемого проекта - чем будет заниматься создаваемое
предприятие, сколько средств потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на его
продукцию и почему предприниматель считает, что его предприятие добьется успеха.
Титульный лист бизнес-плана
Предприятие ___________________________
Адрес _________________________________
Телекс ________, Факс ________, Телефон ___
Строго конфиденциально
Просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект
Кому____________________________________
Краткое название проекта (до 20-30 знаков)
Полное название проекта _______________________
Руководитель предприятия _______________________
тел. ________
Проект подготовил ___________________________
тел. ________
Дата начала реализации проекта ___________________
Продолжительность проекта _____________________
Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала
проекта _____________ мес.
Дата составления __________________.
Титульный лист бизнес-плана не должен содержать излишних подробностей, он должен быть
лаконичным и привлекательным. Очень важно дать проекту краткое название, которое затем
может появиться на наружной вывеске предприятия, в рекламных материалах, на упаковке и т.
д., будет жить вместе с бизнесом. Хорошее название должно соответствовать вашему роду
139
занятий, указывать на ваш бизнес или месторасположение, вызывать положительные эмоции как
на титульном листе бизнес-плана, так и, возможно, впоследствии везде, где он может попасться
на глаза тому, кто способен повлиять на судьбу вашего начинания. Меморандум о
конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом,
о конфиденциальности содержащейся в нем информации. В меморандуме может иметься
напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и
гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного
согласия автора. Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-плана или отдельных
его частей для каких-либо целей, о запрете передачи третьим лицам. Также в нем может
содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если тот не вызывает интереса
инвестировать в его реализацию.
Аннотация бизнес-плана
Предприятие ___________________
Адрес __________________
Телефон ______________ Факс ________________
Руководитель предприятия ______________________
Суть предполагаемого проекта и место реализации _________
Результат реализации проекта _____________________
Общая стоимость проекта ______________________
Необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы ________
Срок окупаемости проекта _____________________
Ожидаемая среднегодовая прибыль _________________
Предполагаемая форма и условия участия инвестора ____
Возможные гарантии по возврату инвестиций ___________
Бизнес-план довольно объемный документ и для первичного ознакомления инвестора с вашим
проектом абсолютно неприемлем, так как, скорее всего, вы будете обращаться к лицам, к
которым такие проекты идут потоком, и необходимо убедить их за несколько минут в
перспективности именно вашего бизнес-плана. Поэтому рекомендуется предоставить
информацию:



аннотация (0,5-1 стр.) - для высшего руководства, письменных обращений, рекламных
объявлений;
резюме (2-3 стр.) - в качестве дополнительной информации для ознакомления с бизнеспланом;
бизнес-план (15-50 стр. без приложений) - для подробного изучения проекта
специалистами инвестора и экспертами.
Аннотация должна быть составлена так, чтобы первично знакомящийся с вашим проектом нашел
ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как.
Резюме бизнес-плана
1. Сущность проекта _________________________
2. Эффективность проекта ______________________
3. Сведения о фирме _________________________
4. Команда управления ________________________
5. План действий ___________________________
6. Финансирование _________________________
140
7. Планы возврата заемных средств ________________
8. Гарантии возврата инвестиций __________________
Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, через которых, как правило,
ежедневно проходит не один бизнес-план. Они хотят получить ответы на следующие вопросы:
В чем суть вашего проекта и его потенциальная эффективность?
Кто и как будет реализовывать проект?
Сколько денег вы просите и источник(и) финансирования?
Как будете возвращать?
Какое обеспечение займа можете представить?
С первых слов они должны убедиться в экономической эффективности и реализуемости проекта.
Основное требование к резюме - простота и лаконичность изложения, минимум специальных
терминов. Объем не должен превышать 2-3 машинописных страниц. Необходимо добиваться
запоминаемого резюме: в нем можно поместить рисунок или фотографию изделия.
Пример написания резюме акционерного общества "Международные
перевозки"
Сущность предлагаемого проекта
 освоение перспективных рынков транспортных услуг в странах Западной и Восточной
Европы, Ближнего Востока и Китая;
 повышение конкурентоспособности за счет обеспечения гарантированного срока
доставки грузов, их надежности и безопасности;
 соответствующее увеличение провозных возможностей предприятия за счет лизинга
транспортных средств.
Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта, составляют 900 тыс. нем.
марок, в том числе 20 тыс. нем. марок у инициатора проекта.
Срок окупаемости проекта: полная окупаемость проекта составляет 2,5 года.
Ожидаемая среднегодовая прибыль: внутренняя норма доходности проекта составляет 30%.
Предполагаемая форма участия инвестора: инвестор кредитует проект.
Желательная максимальная процентная ставка за кредит: 10%.
Гарантии по возврату кредита: ликвидные активы предприятия на 01.01.1999 г. в размере 9
млрд руб. и гарантия банка, обслуживающего предприятие.
Предполагаемый срок кредитования: ...лет с полугодовым (ежеквартальным, годовым)
погашением, начиная с... года после даты получения кредита.
Предполагаемая форма гарантии по кредиту: гарантия Администрации... области и ликвидными
активами других учредителей.
Предполагается проработка вопроса о получении гарантий Правительства России.
141
Описание предприятия и отрасли
Цель деятельности фирмы
В бизнес-структурах хорошо известен термин "заявление цели бизнеса", что означает
определение ключевых задач. Вы сами будете удивлены, насколько пригодится вам такое
заявление цели бизнеса, как оно всегда будет держать вас на верном пути. А достижение
поставленной цели - это огромная движущая сила. Если вы знаете точно, чего хотите добиться,
больше вероятности осуществить вашу задачу.
Образец формулирования цели бизнеса




Предложить первоклассный бизнес и частные коммерческие транспортные услуги
исключительно на основе использования грузовиков фирмы "Мерседес".
За 2 года стать лидером в своем деле, войти в список лучших коммерческих
транспортных фирм страны, а также добиться высшего уровня услуг на своем
местном рынке.
Обеспечить 40% прибыли с вложенного капитала.
За 3 года расширить дело и увеличить число грузовиков с первоначальных двух до
двадцати.
Определить ваши общие цели помогут следующие вопросы:






Каковы ваши основные общие цели?
Каковы основные цели вашей предпринимательской деятельности?
Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются допустимыми и
желательными?
Каковы ваши планы на ближайшие 10 лет?
Каковы ваши планы на ближайшие 5 лет?
Каковы ваши планы на ближайший год?
Цели можно рассматривать как желаемые состояния, которые вы хотели бы достигнуть. Выше
вы определили общие цели. Теперь необходимо указать специфические конкретные цели,
которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, установить
приоритетность целей, их распределение во времени. При этом могут возникнуть противоречия
между отдельными целями. Возможны компромиссные формулировки, позволяющие
согласовать
цели,
уточнить
способы
их
достижения
и
критерии
оценки.
Здесь можно ориентироваться на такие вопросы:



Какие конкретные цели помогают реализовать ваши общие личные цели?
Какие конкретные цели ориентированы на ваши общие предпринимательские цели?
Дайте компромиссные формулировки, позволяющие объединить конкретные личные
и предпринимательские цели.
Какие конкретные цели по важности и времени являются первоочередными с точки
зрения достижения общих целей?
142



Каковы другие ваши цели? Составление бизнес-планов преследует как внешние, так и
внутренние цели. Основная внешняя цель состоит в том, чтобы убедить в
максимальной степени возможных будущих партнеров и кредиторов в успехе вашего
дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана - стать основой управления
предпринимательской деятельностью, обеспечить стабильность бизнеса. Для
уточнения цели вашего бизнес-плана следует ответить на дополнительные вопросы:
Кто будет знакомиться с вашим бизнес-планом или его частями?
В какой степени вы рассчитываете использовать бизнес-план в достижении
установленных целей?
Среда для бизнеса. Отрасль и создаваемая фирма (проект)
Структура
данного
раздела
бизнес-плана
может
иметь
следующий
вид.
Описание отрасли (подотрасли). Следует показать картину современного состояния и
перспектив развития отрасли, в которой вы собираетесь оперировать. Необходимо рассмотреть
ее структуру. Коротко опишите емкость рынка сбыта, тенденции его роста и своих основных
конкурентов. Дайте оценку вероятности появления новых потребителей вашего продукта,
законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т. е. любых
тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на ваш бизнес.
Создаваемая фирма (проект). Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно
употребляют такое понятие, как "концепция бизнеса". Под концепцией понимается общее
представление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель.
Начиная свое предприятие (бизнес), например, производитель пляжных солнечных тентов
определял концепцию своего бизнеса следующим образом: "стать лидером в поставке
высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе", т. е. в концепции
предусматриваются возможность расширения номенклатуры выпускаемых изделий ("товаров
для отдыха на открытом воздухе"), постановка цели ("стать лидером") и определенные
ограничения ("поставлять высококачественный продукт"). В данном разделе бизнес-плана
следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса: какие продукты или услуги ваша
фирма будет предлагать; кто будет ее основным потребителем.
Стратегия выхода на рынок, роста производства и объемов продаж . Выделите ключевые
факторы успеха в вашем плане маркетинга (например, новый для рынка продукт, преимущество
во времени выхода на рынок и т. п.). Расскажите о вашем подходе к ценам, способам продажи и
рекламе продукта. Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное
функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намереваетесь расти и каких
размеров ваш бизнес достигнет в течение ближайших пяти лет; указать планы дальнейшего
развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг; подчеркнуть, что стратегия
выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми
вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных
преимуществ.
Правильно составить данный раздел вам помогут ответы на следующие
вопросы:


Каковы предшествующая сфера и направление деятельности компании?
Какова связь между продуктом (услугой) - объектом бизнес-плана и предшествующей
деятельностью компании?
143











Каковы тенденции в выбранной вами области бизнеса?
Что обнадеживает хорошую перспективу выбранной вами области
предпринимательства?
Видите ли вы возможность выхода вашего бизнеса на внешний рынок?
Существует ли упорядоченная статистическая информация в вашей области
деятельности?
Какие другие источники информации могут быть полезны?
Почему вы рассчитываете, что выбранная форма бизнеса будет успешной?
Какова специфика вашей формы бизнеса и за счет чего вы собираетесь победить в
конкуренции?
Почему вы отдаете предпочтение данной форме бизнеса перед другими?
Почему малые формы бизнеса могут быть успешными в данной области?
Какова в вашем представлении тенденция продаж в данной области?
Как ваш деловой опыт поможет вам в экспансии на рынке?
Описание вида деятельности (бизнеса)
Цель этого раздела бизнес-плана заключается в том, чтобы объяснить: на чем вы хотите сделать
бизнес; каким образом вы собираетесь добиться поставленной цели; на чем основано ваше
убеждение в успехе дела. Решение о том, каким видом деятельности заняться, что она будет
представлять собой в течение ближайших пяти лет, по существу, самое важное, которое вам
предстоит
принять.
Всякий бизнес предполагает занятие несколькими видами деятельности. Поэтому центральным
становится вопрос об основном роде занятий. Планирование целиком строится на ваших
представлениях о будущем деле. Если здесь будет допущена серьезная ошибка, то ваши шансы
на успех заметно уменьшатся. Проверьте лишний раз, все ли вы взвесили.
Данный раздел бизнес-плана должен содержать ответы на следующие
вопросы:







Каким бизнесом вы занимаетесь? С каким видом деятельности он в основном связан с торговлей, промышленностью, сферой услуг? Какие товары вы будете производить
или какие услуги оказывать? Кто является потребителем вашей продукции?
Каково положение дел в вашей фирме? Что это - стадия становления, расширение
действующего предприятия, слияние с другой фирмой или выделение из состава более
крупной?
Каков юридический статус вашей фирмы - единоличное владение, партнерство или
корпорация? Если вы только начинаете свое дело, то юридические и налоговые
предпосылки создания нового предприятия достаточно сложны, вам понадобится
совет юриста и бухгалтера.
Почему дело обещает быть прибыльным (или имеет хорошие перспективы для
развития?
Когда ваша фирма начала (начнет) функционировать?
Какова продолжительность рабочего дня или рабочей недели?
Носит ли ваша деятельность сезонный характер? Если да, то данные о
продолжительности рабочего времени должны быть скорректированы с учетом
сезонных колебаний. Этот факт должен быть отражен в ответах на пятый и шестой
вопросы.
144
Труднее всего дать ответ на первый вопрос, поскольку он является стержневым и включает в себя
все другие вопросы; Здесь определенно нельзя отделаться одной фразой вроде:
"специализируется на продаже даров моря оптовым и розничным покупателям". Имея четкое
представление о целях своего предприятия, вы сможете осмысленно подойти к планированию
будущей прибыли.
Пример описания предприятия (вида бизнеса)
Предприятие
Реализация указанного проекта будет осуществляться акционерным обществом открытого типа
"________".
Целью данного общества является:
o создание производственных мощностей по _______
(региональные рынки) и ______________ (зарубежные рынки);
o создание и внедрение технологий _____________;
o строительство железнодорожных подъездных путей и автомобильных дорог (если требуется);
o строительство объектов сервисного обслуживания (если требуется: указать каких).
Учредители
Акционерное общество "______________" (адрес)
Фонд имущества _______________ района (адрес)
Акционерное общество закрытого типа "_____" (адрес)
Государственное предприятие "___________" (адрес)
Уставной капитал Акционерного общества составляет __ млрд. руб., разделенный на ______
тыс. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью по ______ тыс. руб. каждая. К
моменту регистрации общества учредители подписались на все ____ тыс. акций (если не на все,
указать на сколько),
Общество владеет правом пользования земельным участком площадью _____ га.
В состав учредителей входят предприятия, имеющие опыт добычи, хранения, транспортировки,
переработки и реализации ______ (вид продукции).
Возможные партнеры
Проведены предварительные переговоры с фирмой____________о поставке оборудования,
проведении проектных изысканий на организацию производства_______.
Привязку проекта будет выполнять проектный институт "______" (адрес).
Инициатор проекта имеет хорошую репутацию в органах управления, деловых и финансовых
кругах, что может служить предпосылкой к успешной реализации поставленных целей.
Описание продукции (услуг)
Продукт (вид услуг) бизнеса
Эта часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описывается тот продукт или та услуга,
которые вы хотите предложить вашим будущим покупателям и ради производства которых
задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег просто на строительство завода
145
химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Здесь от вас потребуют
предельной четкости и прежде всего ответа на вопросы:



Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?
Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг)
ваших конкурентов и предпочитать?
Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего
продукта или технологии?
Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент - наглядное изображение
товара или изделий, полученных с помощью вашей технологии. Очень трудно бывает получить
деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара.
Об этот камень регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши
ученые и конструкторы. Им говорят: "Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него
посмотреть и испытать". А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя: "Вы знаете,
есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот
только подпишем контракт на поставку и сразу же обязательно... ". Но лучше один раз увидеть,
чем сто раз услышать, а потому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или
очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое
представление. В данном разделе бизнес-плана должна быть указана примерная цена вашего
товара и стоимость затрат, которые пойдут на его производство. Из этого ориентировочно можно
определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.
Очень важно четко охарактеризовать основные качества вашего товара, преимущества его
дизайна и особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет особое
значение для товара, предназначенного для продажи на мировом рынке, а теперь - и на
нашем внутреннем.
В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара, если это техническое
изделие. Но не следует делать акцент на "исключительные" достоинства товара. Лучше
сосредоточиться на максимальном удовлетворении рынка, уникальных потребительских
свойствах. Первым шагом в этом направлении является исчерпывающее знание собственного
товара: каковы его отличительные черты, какую пользу он может принести потенциальному
покупателю. При отборе продуктов, которые предназначаются для внешнего рынка, полезно
рассмотреть и оценить успешность их реализации на внутреннем рынке. Необходимо помнить,
что продукты, которые предназначаются для внешнего рынка, требуют специфических оценок с
точки
зрения
функций,
цены
и
эстетики.
Проверить себя до составления рассматриваемого раздела бизнес-плана вам помогут ответы на следующие
вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Каково назначение (функция) вашего продукта и возможные сферы его использования?
Каким образом реализуется назначение вашего продукта?
Перечислите основные характеристики и параметры вашего продукта, оригинальные и уникальные
черты, делающие его конкурентоспособным.
В чем особая ценность вашего продукта для покупателя?
Почему именно ваш продукт будет пользоваться спросом на рынке?
Каковы слабые стороны вашего продукта?
Охарактеризуйте качество жизненного цикла вашего продукта.
Сколько времени необходимо для доведения нового продукта до первых продаж, до пика продаж, до
пика прибыли, до прекращения продаж?
Каковы возможности адаптации (модификация) вашего продукта к изменениям рынка?
Опишите возможности и особенности вашей фирмы, позволяющие ей обеспечить успешный выпуск и
распространение продукта.
Может ли ваш продукт быть защищен авторскими правами, патентами, торговыми знаками?
Какие продукты могут быть предложены для внешней торговли?
Что делает ваши продукты конкурентными?
Почему иностранные покупатели будут покупать именно ваши продукты?
146
Пример описания потребительских качеств изделий
Главными факторами, формирующими конъюнктуру на рынке изделий из природного камня, являются
декоративность и архитектурная мода. Больше всего ценятся камни однородные по цветовому тону и не
имеющие ярко выраженного рисунка. Важными факторами конкурентоспособности при равенстве
перечисленных выше признаков выступают цена и физико-механические свойства. В зависимости от
эстетических качеств и физико-механических свойств цена на внутреннем рынке составляет от 15-18 тыс.
руб. за 1 м2 (доломит "Вяо", кармашский доломит, высокодекоративные), на внешнем рынке - 26-40 долл.
Комплексная оценка декоративности данковского доломита, выполненная ВНИПстромсырье, составляет 25-27
баллов, что соответствует второму классу декоративности. По декоративным качествам, полируемости
доломит может быть отнесен к высокодекоративным камням. По этим показателям он превосходит
махталтинский травертин, сыратайский ракушечник, граниты "Вигна", "Янцевский", "Высунский", и не
уступает таким известным на российском и зарубежном рынках камням, как кармашский доломит, доломит
"Вяо". Отдельные блоки могут составить конкуренцию коелгинскому, кибик-кардонскому, уфалейскому,
газганскому, сюскюан-саарскому мраморам, робручейскому габбро-диабазу, гранитам Украины - одним из
наиболее известных природных камней СНГ.
Сопоставление основных признаков, формирующих спрос на рынке облицовочных изделий из природного
камня, показывает, что перечисленные выше качества ставят доломит Данковского месторождения в один
ряд с наиболее ценными природными камнями и создают прочный фундамент высокой
конкурентоспособности изделий из него на внутреннем и внешнем рынках.
Основные характеристики природных камней, облицовочные изделия из которых являются конкурентами
облицовочных изделий из доломита на российском рынке, приведены в табл.
Характеристики природных камней, облицовочные изделия из которых являются конкурентами
облицовочных изделий из доломита на российском рынке
Камень
Местоположение
месторождения
Декоративность
Цвет
Цена, тыс.
руб./м2
Травертин
Махталтинский
Армения, Азербайджан
Низкая
Желтокоричневый
15-18
Сыратайский
ракушечник
Киргизия
Средняя
Беложелтоватый
35*
Кармашский
доломит
Латвия
Высокая
Синеватожелтый
35*
Доломит "Вяо"
Эстония
То же
-
35*
Кибик-Кардоский
мрамор
Хакасия
-"-
Цветной
40
Коелгинский
мрамор
Урал
Средняя
Белый
35
Уфалейский
мрамор
Урал
Высокая
Серый,
полосатый
35
Газганский
мрамор
Узбекистан
Высокая
-
26-28
* Цены указаны в долларах.
Конкуренция и конкурентное преимущество
В этом разделе бизнес-плана вы должны сообщить потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы
знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно вам необходимо
ответить на следующие вопросы:
1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
2. Как обстоят их дела с объектами продаж, доходами, внедрением новых моделей, техническим сервисом
(если речь идет о машинах и оборудовании)? Много ли внимания и средств они уделяют рекламе изделий?
3. Что собой представляет их продукция: основные характеристики; уровень качества; дизайн; мнение
покупателей?
4. Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?
Отвечая на вопросы, вы должны удержаться от грубой ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки
действительности. Казалось бы, какой смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане,
вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о
чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато подчеркнуть все реальные или мнимые слабости
конкурентов?
147
Не поддавайтесь этому соблазну! Если хотите утвердиться в отрасли надолго, дорожите больше всего своей
собственной репутацией.
Очень может быть, что вам удастся ввести в заблуждение будущих читателей бизнес-плана и получить от них
деньги. Хорошо, если ваша хитрость удастся и инвесторам не придется начать разбирательство - почему их
средства были использованы столь неудачно. В противном же случае за вами закрепится негативная
репутация низкоквалифицированного предпринимателя, а может быть, и злостного обманщика. И тогда
получить следующие порции кредитных или инвестиционных вливаний (а без них вы не сможете обойтись,
как и ни один растущий предприниматель) вам будет куда сложнее, а главное - дороже.
Не забывайте, что первый принцип финансового рынка очень прост - чем рискованнее вложение (а что
может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика), тем дороже оно обходится заемщику,
потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать
конкурентов предельно точно. Необходимо указать те пробелы в их стратегии или качественных
характеристиках товаров-конкурентов, которые открывают для вас реальный шанс в снижении успеха. Это
гарантирует вам уважение инвесторов и даст возможность повысить шансы на получение средств.
Покажите свою осведомленность о действиях конкурентов, которая позволит вам произвести новый или
улучшенный продукт или добиться выгодного положения на рынке. Например, что конкуренты инертны и не
способны ответить на ваш вызов или что они не замечают изменений во вкусах потребителей. Сделайте
обзор сильных и слабых сторон ваших конкурентов и определите долю рынка каждого, их объем продаж,
методы сбыта и производственные мощности.
Сопоставьте конкурирующие продукты, и услуги с точки зрения доли на рынке, качества, цены,
характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других
особенностей. Сравните дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашим продуктом (услугой),
с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов (услуг). Укажите достоинства и недостатки последних и
оцените, почему они не удовлетворяют нужды потребителей. Для такого сравнения можно использовать
данные, приведенные в таблице. 6.2.
Эта таблица поможет проанализировать различные элементы, которые рассматривает покупатель, когда
решает, покупать ли ваш продукт (услугу) или товар вашего конкурента. Проанализируйте также
финансовое положение конкурентов, их ресурсы, себестоимость продукции, прибыльность и тенденции
развития этих показателей. Покажите, кто является лидером в обслуживании, ценах, себестоимости и
качестве продукта. Поясните причины, по которым фирмы появлялись и уходили с вашего рынка в последние
годы.
Подробно опишите трех-четырех главных конкурентов: укажите, почему потребители сейчас покупают у них
и что заставит потребителей отказаться от них в будущем. Основываясь на вашем знании конкурентов,
объясните, почему вы думаете, что они уязвимы, и вы сможете привлечь часть рынка. Что заставляет вас
предполагать, что вы будете легко (трудно) конкурировать с ними. В чем ваше конкурентное преимущество?
Таблица 1 Сравнительные характеристики конкурентов
Показатели
Конкурент
Особенности ваших
товаров
Качество
Эксклюзивность обслуживания
Более низкие цены
Широта продуктовой линии
Надежность продукта
Своевременность в поставке
Удобство в местоположении
продавца
Доступность продукта
Гарантия в послепродажном
обслуживании
Помощь в использовании
продукта
Продукт в комплексе
Вежливое обращение
Имейте в виду, что если ваши преимущества по сравнению с конкурентами выше лишь на 30%, это означает,
что ваши товары или услуги имеют достаточно низкую конкурентоспособность и вам необходимо
позаботиться об изучении существующего опыта, внимательно приглядеться к тому, как работают
конкуренты. Если ваши преимущества находятся в пределах 30-50%, то вы занимаете на рынке относительно
устойчивое положение. При 50-70%-ном преимуществе над конкурентами вы работаете успешно и
необходимо наращивать имеющиеся достижения; При 70% и выше - по существу, вы уже можете
контролировать рынок продукции (услуги), следует думать о том, как сохранить завоеванные позиции.
К числу типичных ошибок разработчиков бизнес-плана можно отнести попытки внедриться на
перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и
148
внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять своим соперникам. Это должно
войти в привычку уже потому, что рынки пребывают в постоянном изменении и чей-то успешный дебют
привлекает новых конкурентов.
Методы конкурентной борьбы хорошо известны. Например, существует немало альтернатив ценовой
конкуренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, метод предоставления
дополнительных удобств и т. п.), которые вполне могут быть взяты на вооружение. Воевать на два фронта
всегда трудно. Сделайте акцепт на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед
конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал - вот главные из них).
Попытайтесь сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника (конечно, при
условии, что они вам известны, а если нет - необходимо выяснить).
Ранжирование различий может быть осуществлено по многим принципам, например, "низкое", "хорошее" и т.
д.
Для каждого рынка укажите ваш ранг и ранг главного конкурента (табл. 2).
Таблица 2 Сравнительный анализ достоинств фирмы перед конкурентами
Область
сравнения
Рынок А
Рынок Б
Рынок В
Вы Конкурент Вы Конкурент Вы Конкурент
Реклама
Размещение
Продукты
Услуги
Цены
Имидж
Пример прогноза конъюнктуры рынка изделий
В настоящее время три основных фактора оказывают определяющее влияние на формирование конъюнктуры
как на российском рынке блоков и облицовочных изделий из природного камня в целом, так и на
региональных рынках:
o динамика промышленного производства;
o инвестиционный кризис, следствием которого является падение объемов государственного строительства;
o динамика развития негосударственного сектора, который предъявляет быстро растущий спрос на
облицовочные изделия.
Спрос внутреннего рынка на блоки из камней средней прочности составлял в 1999 г. 160 тыс. м3,
облицовочные изделия- 2,4 млн. м3. При относительно умеренных масштабах спада в производстве по
сравнению с уменьшением объемов строительства и резком падении инвестиционного спроса рынок
облицовочных материалов из природного камня оставался относительно насыщенным, что сдерживало рост
цен. На рынке начала формироваться принципиально иная ситуация. Масштабы спада в производстве
камнеобрабатывающей промышленности практически сравнялись с темпами инвестиционного спада. Период
относительного перепроизводства облицовочных изделий из природного камня окончился, они вновь попали
в разряд дефицитных. Разница "спрос - предложение" составляет по камням средней прочности более 100
тыс. м2. Сегодня на рынке облицовочных плит из природного камня уже не столько падение спроса, сколько
прогрессирующее сокращение предложения становится ключевым фактором формирования конъюнктуры.
Экстраполяция тенденций, сформировавшихся в предыдущие годы, показывает, что в среднесрочной
перспективе вероятной является следующая траектория развития рынка облицовочных плит и архитектурностроительных изделий.
В 1997-1999 гг. объем государственных капитальных вложений в народное хозяйство сократился еще на 1220%, что повлекло за собой приблизительно такое же снижение спроса на облицовочные изделия со стороны
государственных учреждений и предприятий, органов власти различных уровней.
Негосударственный сектор динамично развивался и имел устойчиво растущий (10-15% в год) спрос на
изделия из природного камня средней прочности.
Общий спрос сохранится на прежнем уровне по блокам -120-125 тыс. м3, по облицовочным плитам и
архитектурно-строительным изделиям - около 1,9-2 млн. м2.
В последующие 5 лет (2000-2005 гг.) начнется медленный рост инвестиционной активности хозяйствующих
субъектов государственного и негосударственного сектора, возрастут масштабы промышленного
строительства. Интенсификация инвестиционной деятельности обусловит увеличение емкости рынка
облицовочных плит и архитектурно-строительных изделий из природного камня. Она возрастет к 2008 г. не
менее чем в 1,25 раза и составит по изделиям из пород средней прочности 2,2-2,5 млн. м2.
Сопоставление тенденций развития спроса и предложения показывает, что в среднесрочной перспективе
149
емкость рынка облицовочных изделий из природных камней средней прочности будет устойчиво превышать
планируемое производство на 200-300 тыс. м2.
Пример анализа конкурентной ситуации
На рынках _________________________________________________________________
(наименование рынков, где предполагает реализовывать свою продукцию АО "________")
уже работают предприятия-конкуренты: АОЗТ "______" и ПО "_________" (табл. 3).
Таблица 3 Основные характеристики конкурентов
Предприятие и
продукты
Объем продукции
по номенклатуре
г., тыс. шт.
Цена
за 1
шт.,
руб.
Предоставляемые
услуги
АОЗТ "______
"
Продукт А
Продукт Б
Продукт ВПО
"_______ "
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Эти предприятия покрывают спрос на рынке в указанных выше регионах (без учета экспорта и поставки в
отдаленные районы России) по продукту А на ____%, продукту Б свыше ____%, продукту В - около ____%.
На рынке, где намечает действовать АО "_________", основным конкурентом будет АОЗТ "________",
которое перерабатывает в настоящее время около _____ млн. т сырья и выпускает свыше ______
наименований продукции, в том числе ___________.
Это предприятие имеет относительно устойчивое финансовое положение, несмотря на значительную
дебиторскую задолженность. Уровень реальной стоимости основных и оборотных средств ниже допустимого,
что свидетельствует об их изношенности, снижении производственных возможностей, необходимости
модернизации, обновления. Объем товарной продукции АОЗТ "_____" за ____ г. составил ________ млрд.
руб., рентабельность - около _____%, что выше, чем в среднем по отрасли (_____%). Численность
производственного персонала
около _______ тыс. чел., общая численность около____
тыс. чел.
Завод отпускает продукцию железнодорожным (трубопроводным, речным или иным транспортом - указать).
Недостаточность мощностей по производству продукта А приводит к тому, что завод не может выполнить
заявки на его производство. При этом наблюдается затоваривание продукта Б, пользующегося меньшим
спросом, что ухудшает конкурентные позиции АЗОТ "______" на рынке.
В то же время малая зависимость АО "________" от
труднореализуемой продукции В за счет более полной переработки сырья в продукты А и Б будет выгодно
отличать его от основного конкурента. Имея среднетоннажные мощности по переработке, оно может более
оперативно реагировать на изменение спроса.
При меньшей численности производственного персонала АО "____________" будет иметь более высокую
выработку на одного работающего более _______ тыс. в год
против _________ тыс. на АОЗТ "____________").
Таким образом, для создаваемого нового производства в АО имеется достаточная рыночная ниша в
близлежащих регионах.
Описание продукции (услуг)
Анализ рынка сбыта
Изучая материалы вашего проекта, любой кредитор самое пристальное внимание уделит именно рынку
сбыта, ведь успех вашего мероприятия полностью зависит от того, на сколько необходим ваш товар/услуга
на рынке.
Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, необходимо досконально изучить свой рынок, т. е.
организации и людей, которые покупают товар или пользуются услугами. Необходимо держать под
150
контролем круг ваших потребителей. Тогда вы всегда сможете решить, остаться на этом рынке или покинуть
его. Однако действуйте осторожно. Появление на рынке или уход с него относятся к числу наиболее важных
стратегических решений и требуют тщательного расчета.
Конечно, вы заинтересованы в тех потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение
прибыли в достаточном объеме и на протяжении длительного периода с тем, чтобы ваша фирма могла
существовать и развиваться. Следовательно, ваша первая задача - определить свой целевой рынок. Поиск
его осуществляется путем логических рассуждений на тему: "Кто заинтересован в ваших товарах или
услугах?" Начните со своей сегодняшней клиентуры или того, кто мог бы стать вашим потенциальным
покупателем.
Как только фирма начнет функционировать, вы должны ответить на следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Какими вы представляете свои рынки?
На каких из них ваша фирма уже задействована?
Какие товары пользуются спросом?
Кто является вашим покупателем в настоящее время?
Кто мог бы стать вашим потенциальным покупателем?
Четвертый вопрос заслуживает особого внимания. Товары приобретаются в конечном итоге людьми, а
не фирмами и организациями. Решения о покупке принимает конкретный человек. Данные
демографических исследований, которые сами по себе увлекательны, подскажут, где найти свое
место на рынке и как лучше организовать торговлю. Уже одно проведение простейших
демографических оценок даст вам преимущества перед подавляющим большинством бизнесменов и
менеджеров, которые полагаются на привычку и инерцию вместо того, чтобы заняться изучением
рынка. Вам нужно научиться распознавать самого выгодного клиента и с полуслова понимать, что
ему нужно. Это облегчит вам последующие поиски нужной клиентуры. Если вы реализуете большую
часть своей продукции фирмам, границы поиска будут несколько шире: сначала определите, каким
фирмам выгоднее всего продавать вашу продукцию, затем найдите среди персонала этих фирм
людей, с которыми имеет смысл завязывать свои контакты, и постарайтесь побольше узнать о них.
Как бы вы охарактеризовали свой рынок?
Ниже приведены возможные критерии сегментации рынка.
Для частных лиц
Для фирм
Возраст
Местонахождение
Пол
Структура
Национальность или этническая группа Объем продаж
Любимое занятие
Каналы распределения
Образование
Численность наемного персонала
Стиль жизни
Социальная принадлежность
Профессия
Уровень дохода
Жизненный цикл семьи
Сфера деятельности
Сфера деятельности
Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках небольшой фирмы. Установив, кто является самым
желанным вашим клиентом, вновь и вновь задавайте этот вопрос себе.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Почему люди покупают ваш товар?
Почему они покупают у вас, а не у вашего конкурента?
Что именно они покупают?
Каким образом расширить круг таких покупателей?
Последний вопрос является ключевым для определения вашей стратегии в будущем, Продавать товар
своим постоянным покупателям всегда легче, чем привлекать новых. Нужно постоянно следить за
тем, чтобы на смену покупателям, которых вы теряете по тем или иным причинам, приходили новые,
не говоря уже о том, что рост фирмы возможен только при расширении клиентуры.
Какова емкость вашего рынка (рынков)?
Какая доля рынка приходится на вашу фирму?
Каков потенциал роста данного рынка?
Что будет происходить с вашей долей по мере расширения рынка - сокращение или увеличение?
151
15. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Если нет, то почему?
Вам необходимо оценить емкость своего рынка. Если клиентура малочисленна, то ваша фирма
неминуемо обанкротится. Хотя фирма черпает средства из четырех источников - выручка от
реализации, заемные средства, доход от продажи недвижимости и прибыль на новые инвестиции главным является прибыль от основной деятельности, которая возникает в результате продажи
товара.
16. Чем привлечь покупателей и как удержать их внимание?
17. Как добиться расширения границ рынка?
Последние два вопроса подразумевают способы и место проведения рекламной кампании, привлекательность
и доступность ваших мест реализации, степень соответствия профиля вашей фирмы запросам избранного
сегмента рынка.
Для предпринимателей России составление рассматриваемого раздела плана крайне затрудняется тем, что
очень сложно найти достоверные сводные результаты исследования рынка. У зарубежных предпринимателей
путь здесь куда проще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, в отраслевых и
торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации - свободные союзы предприятий определенной отрасли
производства или торговли - широко распространены во всем мире. Все члены ассоциации предоставляют
информацию добровольно и бесплатно. Так же бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) они
получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли
или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы. Так что
конкуренция конкуренцией, а общая потребность в сводной картине рынка столь велика, что ради ее
удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже делиться своей коммерческой информацией.
Бесспорно, что создание таких ассоциаций важно и для отечественной экономики.
Потребители продукта или услуги.
Необходимо определить, кто является потребителем ваших продуктов (услуг) или кто может стать им в
будущем. При этом потенциальные потребители должны быть классифицированы по относительно
однородным группам в соответствии с общими идентифицируемыми характеристиками (например, на основе
сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут покупать его производители и ремонтники. Соответственно,
речь должна идти об этих двух сегментах рынка. Определите, кто и где является основным покупателем
вашего товара в каждом сегменте рынка.
Покажите, легко ли выйти на потребителей, как они будут покупать (через оптовиков, в розницу, через
биржу и т. д.). Кто именно принимает решение о покупке в их организациях и сколько на это уходит
времени. Опишите особенности процесса закупок клиентами, укажите, что является для них главным при
покупке (цена, качество, время поставки, послепродажное обслуживание) и почему потребители могут
отказаться от своих традиционных поставщиков.
Перечислите любые заказы на продукт, контракты или письменные обязательства, которые у вас уже есть на
руках. Это наиболее надежная информация, которой вы располагаете для привлечения кредитора или
партнера. Перечислите также всех потенциальных потребителей, уже выразивших заинтересованность в
продукте (услуге), и объясните, почему они хотят покупать этот продукт.
Назовите также потенциальных потребителей, не проявивших заинтересованности в предложенном продукте
(услуге). Объясните, как вы собираетесь их завоевать; покажите, как быстро, по вашему мнению, продукт
утвердится на рынке.
Оценка размера рынка и возможных тенденций его развития.
Оцените на пять лет вперед размер рынка и вашу долю в нем по отдельным сегментам рынка в штуках,
рублях и долларах. Покажите их потенциальную прибыльность. Определите возможный ежегодный рост
рынка вашего продукта или услуги, по крайней мере для трех лет по каждой из основных групп
потребителей. Опишите основные факторы, влияющие на рост рынка (например, тенденции развития
отрасли, социально-экономические тенденции, правительственная политика и изменения в демографическом
составе страны), дайте обзор предшествовавших тенденций развития рынка. Любые различия между
прошлыми и проектируемыми тенденциями темпов роста рынка необходимо объяснить.
Оценка доли рынка и объема продаж.
Обобщите особые характеристики ваших продуктов (услуг), которые делают их конкурентоспособными в
настоящем и будущем. Назовите потребителей, которые готовы заключить или уже заключили договоры о
закупках. Почему они это сделали? Кто из потребителей мог бы сделать крупные закупки в будущем,
основываясь на оценке преимуществ вашего продукта, размера и тенденций развития рынка, потребителей,
конкурентов и их продуктов, продаж в предыдущие годы. Оцените долю рынка и объем продаж вашего
продукта в штуках и долларах в каждом из трех последующих лет. Не забудьте указать, какие допущения о
рынке вы при этом делаете.
Покажите, как рост продаж в штуках и оцениваемая доля рынка связаны с развитием самой отрасли и ростом
спроса потребителей, силой и слабостью конкурентов. Если ваша фирма уже действует, приведите данные об
общем объеме рынка, вашей доле в нем и объеме продаж за последние два года.
Правильно составить этот раздел вам помогут ответы на следующие вопросы.
152
По основной характеристике рынка вашего продукта





Какова емкость рынка?
Какова степень насыщенности рынка?
Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 5 лет?
Что делает ваш продукт уникальным и почему покупатели предпочтут именно ваш продукт?
Какова общая тенденция спроса на ваш продукт?
По сегментированию рынка







Какие принципы сегментирования рынка являются наиболее соответствующими вашему продукту?
Какие сегменты и почему являются наиболее перспективными?
Какие сегменты и почему являются для вас целевыми сегментами (целевыми рынками)?
Что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, качество, дизайн,
дополнительные услуги и т. п.)? По перспективам рынков
Какие из этих рынков имеют наиболее благоприятные перспективы (объем продаж, уровень цен)?
Какие из этих рынков являются наиболее выгодными с точки зрения транспортировки товара?
Какие страны представляют наилучший рынок с точки зрения потенциальных для вас проблем?
По прогнозированию продаж





На какую долю рынка вы рассчитываете?
Какие продукты вы собираетесь продавать на выбранных вами рынках в будущем году?
Какой объем продаж вы прогнозируете на этих рынках?
Каков прогнозируемый рост продаж на этих рынках в ближайшие 5 лет?
Какие цены вы прогнозируете на каждом этапе реализации продукта?
О покупателях на ваших рынках


Какие покупатели будут покупать ваш продукт? Укажите конкретных покупателей для первого года
продаж и соответствующие размеры заказов.
Какие покупатели будут наиболее перспективными для ваших продуктов?
По продвижению ваших товаров в условиях конкуренции




Какие другие фирмы продают аналогичный товар на выбранных вами рынках?
Кто будет представлять вашу фирму?
Кто будет оказывать услуги по послепродажному обслуживанию покупателей?
Будете ли вы пользоваться услугами специализированных компаний для маркетинга и продвижения
вашего товара?
По требованиям к агентам и дистрибьюторам вашего продукта





Почему необходимо иметь специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке?
Какой тип клиентов особенно перспективен?
Какие критерии определяют сферу деятельности агентов?
Каковы финансовые взаимоотношения с агентами?
Какие линии поведения агентов являются допустимыми?
Пример сегментации рынка. Определение рыночной ниши изделий
Основными регионами - импортерами облицовочных изделий европейской части России являются:
Центральный, Центрально-Черноземный, Северо-Западный и Поволжский экономические районы. Эти
традиционные зоны крупного потребления, прежде всего Центральный и Центрально-Черноземный районы,
служат наиболее перспективными рынками реализации облицовочных изделий из доломита.
Итоги 1999 г. свидетельствуют о том, что в настоящее время ситуация на этих региональных рынках
стабилизировалась. В ряде областей (Курской, Воронежской, Орловской) наблюдается оживление спроса на
каменную продукцию. По экспертным оценкам, потребность в изделиях из камней средней прочности
составляет:
в Центральном экономическом районе - 900-920 тыс. м2 и значительно превышает производство;
в Центрально-Черноземном районе - около 50 тыс. м2.
153
Крупнейшим потребителем облицовочных изделий является г. Москва (около 80% потребления в
Центральном экономическом районе).
Спрос, предъявляемый областями, колеблется в пределах 10-15 тыс. м2 в год. Наиболее крупными
потребителями являются Московская, Тульская и Смоленская области (13-15 тыс. м2 в год), несколько
меньший спрос на эти изделия предъявляют Рязанская, Тверская, Брянская и Владимирская области (12-12,5
тыс. м2).
Можно выделить три основные сферы применения облицовочных изделий из природного камня на
региональных рынках:
строительство, ландшафтная архитектура и изготовление памятников. Наиболее емким рынком является
строительство. Здесь потребляется около 80% облицовочных плит. На изготовление памятников идет 15%
облицовочных плит, относительно небольшая часть (5%) используется в ландшафтной архитектуре.
Большая часть изделий используется при строительстве объектов соцкульбыта и административных зданий и
сооружений, а также дорог, тротуаров, площадей, надземных и подземных переходов.
В Москве и Санкт-Петербурге изделия из природного камня широко применяют для отделки метро.
Основными областями применения облицовочных плит в строительстве зданий и сооружений являются
изготовление полов (около 35% изделий), облицовка фасадов (22%). Около 29% изделий используются для
внутренней облицовки стен, изготовления лестничных маршей, подоконных и других плит при отделке
интерьеров.
Помимо упомянутых ранее направлений применения облицовочных изделий, в 1999-2000 гг. появятся новые
перспективные рынки. Один из таких рынков - индивидуальное жилищное строительство. Его объем и
предъявляемый им спрос на каменную продукцию возрастут в несколько раз.
Перспективным рынком сбыта каменной продукции является рынок "тонких" плиток для полов и внутренней
облицовки стен жилищ. Емкость этого рынка приблизительно в 10 раз больше, чем рынка облицовочных
плит.
Большим спросом пользуются мозаичные клееные плиты для устройства интерьеров.
Основные потребители и особенности сбыта. Основными потребителями изделий в Центральном и
Центрально-Черноземном районах являются:



строительные отделочные управления крупных строительных организаций;
управления капитального строительства;
дирекции строящихся зданий и сооружений министерств и ведомств.
В настоящее время ими потребляется около 85% изделий из природного камня.
В последнее время на смену крупным заказчикам изделий из природного камня (величина разовых заказов
до 5-10 тыс. м2) пришли мелкие заказчики: банки, страховые компании, крупные АО (разовые заказы до 250
м2). Доля потребления ими изделий из природного камня в 1999 г. достигла 15% и продолжает расти.
Основными факторами формирования спроса на каменную продукцию у хозяйствующих субъектов являются
цена и декоративность. Отечественные потребители, как правило, не дифференцируют спрос по
типоразмерам плит. Наибольшим спросом пользуются наименее дорогие изделия.
Значительное влияние на формирование спроса на те или иные виды каменной продукции оказывают
архитектурно-строительные мастерские.
Продажа изделий чаще всего осуществляется по образцам, реже по каталогам, в ходе прямых контактов
между покупателем и продавцом. Подобный способ удобен для покупателя, который может непосредственно
ознакомиться с качеством предлагаемого товара.
Все большее распространение получает торговля через оптовые базы строительных материалов в крупных
городах и через крупные магазины стройматериалов. Стратегия плана маркетинга
План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности
вашей фирмы, но и служит основой контактов как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении
бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме
распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и
других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.
Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи
до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.
Что делает ваш продукт конкурентоспособным, а также привлекательным и выгодным для контрагентов при
производстве, транспортировке и потреблении? Что заставляет клиента открыть для вас двери? Ответы на
эти вопросы включают в себя определения как требований рынка, так и величины риска, который вы можете
взять на себя. При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и
стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара, Ценовая стратегия основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.
Особое внимание следует уделить разработке вопросов качества продукции. Именно оно на соответствующих
целевых рынках может обеспечить вам победу в конкурентной борьбе. Важную, а на некоторых сегментах
ключевую роль, играет разработка дизайна, позволяющая удовлетворить прихотливого покупателя на уже
154
достаточно насыщенном рынке. Повысить конкурентоспособность товара можно путем предоставления
сопутствующих товаров и услуг
Выбор эффективного сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от
особенностей жизненного цикла товара стандартно представляемого четырьмя стадиями: разработка, выход
на рынок, зрелость (насыщение), спад. Различают и сам тип жизненного цикла, поскольку в реальных
ситуациях в зависимости от различных факторов кривые жизненного цикла могут весьма существенно
отличаться от стандартного, классического вида (сезонная или кривая моды, гребешковая кривая, кривая
продолжительного увлечения и т. д.).
Можно предложить следующую схему написания рассматриваемого раздела.
Общая стратегия маркетинга.
Опишите свою рыночную философию, миссию и стратегию компании, исходя из особенностей вашего
продукта и каналов реализации в вашей нише рынка. Включите, например, описание потребителей, которые
уже являются вашими клиентами или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а
также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Укажите, как потенциальные
потребители в этих группах будут выяснены и как вы на них выйдете; какие особенности продуктов и услуг
(например, высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или
подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены
новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (например, аренда,
возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т д.).
Укажите, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на мировом, национальном
или только региональном рынках) и объясните почему; приведите планы расширения продаж в будущем.
Выявите сезонные колебания в продажах, наметьте, что может быть сделано для продаж продукта вне
сезона. Если возможно, опишите планы получения правительственных контрактов как способа развития
продукта.
Ценообразование. Опишите свою стратегию в области цен и сравните ее с ценовой политикой основных
конкурентов, включая окупаемость затрат. Дайте оценку прибыли и покажите, будет ли она достаточна для
покрытия затрат, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Поясните, в какой степени цены
помогут вам:
o проникнуть на рынок;
o сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции;
o получить достаточную прибыль.
Покажите правильность ценовой стратегии и различия между вашими ценами и ценами конкурирующих или
замещающих продуктов и услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных
ценностей в виде новизны, качества, гарантий, дополнительного обслуживания, снижения себестоимости и т.
п.
Опишите вашу ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более
высокая цена может уменьшать объем продаж, но в результате давать более высокую прибыль. Если цена
вашего продукта ниже цены конкурентов, объясните, как вы при этом сохраните прибыльность своего
производства (например, с помощью большого объема продаж, благодаря высокой эффективности
производства, низкой стоимости труда и материалов, невысоким накладным расходам и т. п.). Укажите
любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуги.
Тактика реализации продукции. Опишите методы реализации (например, собственная торговая сеть,
торговые представители, посредники), которые могли бы быть использованы как в ближайшее время, так и в
долгосрочной перспективе. Включите описание любых специальных требований для реализации продукции
(например, необходимость рефрижераторов и т. п.). Проанализируйте сравнительную эффективность
различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав
на распространение и т. д., в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.
Опишите, как будут выбраны посредники и торговые представители, если вы их используете; когда они
начнут свою деятельность; регионы, где они будут действовать; рост числа помесячного и ожидаемого
объема продаж каждого из них.
Если используется собственная торговая сеть, то представьте ее структуру, укажите, заменит ли
она торговых представителей, и если да, то когда и как это произойдет. Покажите, какой объем
продаж будет приходиться на одного продавца в год и какие комиссионные или заработную плату он
будет получать; сравните эти цифры со средними по отрасли. Подготовьте график работы сбытового
подразделения, составьте смету затрат на реализацию продукции.
155
Политика послепродажного обслуживания и предоставления гарантий. Если ваша фирма будет
предлагать товар, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения
персонала, то оцените степень их важности для покупателя и опишите, предложите решения всех этих
проблем.
Опишите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслуживание проводиться работниками фирмы на
месте, в ремонтных мастерских или продукция будет возвращена на завод. Определите предполагаемые
цены за послепродажное обслуживание и оцените, будет ли оно приносить доход или станет лишь
безубыточной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услугами основных конкурентов.
Реклама и продвижение товара на рынок. Как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных
потребителей своей продукции? Производители оборудования должны рассказать о своих планах участия в
торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов
и листовок.
Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной кампании им больше
подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные
объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на
рекламу и продвижение товаров на рынок.
Реализация продукции. Опишите методы и каналы реализации, которые вы будете использовать. Укажите
транспортные расходы как процент от цены. Если продукт будет продаваться на мировом рынке, как будет
проводиться реализация, включая ее метод, транспортировку, страхование, необходимое кредитование,
таможенные сборы и т. д.
Представленная модель стоимостного прогноза характеризуется зависимостью ее составляющих от
результатов научно-технических и социально-экономических прогнозов. Каждая составляющая зависит от
множества факторов внешней и внутренней среды. Поэтому при формировании прогноза стоимостной оценки
используют как эвристические методы, так и математическое моделирование.
Правильно составить рассматриваемый раздел бизнес-плана вам помогут ответы на следующие
вопросы.
По ценовой стратегии
o Каким образом можно рассчитать цену для каждого продукта?
o Какие факторы должны приниматься во внимание при установлении цены? Обратите внимание на затраты
по транспортировке, складированию и хранению товаров.
o Чувствителен ли ваш товар к колебаниям цен?
o Какова стратегическая линия поведения фирмы на рынке?
По стратегии в области качества
o Какие характеристики качества товара являются наиболее привлекательными для покупателей?
Определите тенденции изменения привлекательности вашего товара по этим характеристикам.
o Какова стратегическая линия поведения вашей фирмы на рынке в области качества продукции?
По дизайну
o Какова стратегическая линия поведения фирмы в области дизайна продукции?
o Как организовано дизайновое обслуживание товара?
o Предусмотрены ли специальные статьи расходов на такое обслуживание?
По стратегии продвижения
o Какие формы товарной рекламы вы намерены использовать?
o Необходимо ли специальное изучение будущих пунктов торговли?
По стимулированию сбыта и сервисному обслуживанию
o Какие специальные услуги клиентам вы будете оказывать?
o При каких условиях гарантируется возврат денег клиентам?
o Будете ли вы использовать премиальные виды продаж?
По дополнительным требованиям к товару
o Может ли потенциальный покупатель наглядно познакомиться с товаром, прежде чем он сделает заказ на
него?
o Какие специальные знаки должны быть на продукции?
o Какие запасные части должны быть переданы вместе с ней и какие могут потребоваться в дальнейшем?
156
Способы их получения покупателем?
o Может ли товар быть получен покупателем в заранее заказанное время в назначенном месте?
По дополнительной информации о товаре
o Необходима ли дополнительная информация, улучшающая знания потенциальных покупателей о товаре?
o В какой форме должна быть представлена такая информация?
o Каковы способы распространения такой информации? По дополнительным требованиям к условиям продаж
o Каковы дополнительные требования к способам и времени транспортировки товара?
o Требуется ли организация специального послепродажного обслуживания?
По продлению жизненного цикла товара
o Путем новых модификаций товара.
o Путем поиска новых сфер использования товара.
o Путем поиска и привлечения новых потреб
Производственный план
Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, которые хотят заняться
производством. Главная задача раздела - доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально
производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.
Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей;
ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы
для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.
"А зачем обо всем этом писать? - спросят некоторые читатели. - В конце концов, никого не касается, как
организовано мое производство. Вкладчиков должно интересовать лишь то, смогут ли они эти деньги вернуть
и получить по ним проценты или дивиденды". Но такое объяснение в настоящее время никого не убеждает.
Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы
предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и
обоснованность ее планов. Для удовлетворения этого интереса вам следует ответить на множество вопросов.
В бизнес-план надо включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения.
Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:







Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?
Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие?
Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?
Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы
и какого рода?
Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5
лет. Очень полезной здесь может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно
покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они
будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должно найтись
место и для процессов контроля за качеством. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Нужно
сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за качеством и какими
стандартами при этом вы будете руководствоваться. Наконец, завершат данный раздел бизнес-плана оценка
возможных издержек производства и ее динамика на перспективу. При этом вы не должны забывать о
затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые
неприятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее это
предусмотреть.
В план производства необходимо также включить такие сведения, как вид требуемых производственных
мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах
и рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности
включите также в этот план политику управления запасами, обеспечения, управления производством.
Определите, какие комплектующие будут производиться на своем производстве, а какие необходимо
покупать на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к местоположению (близость к клиентам
157
становится главным требованием). Хорошее расположение фирмы и сервис снижают накладные расходы и
могут обеспечить конкурентное преимущество.
В целом структура данного раздела имеет следующий вид.
Производственный цикл. Представьте графически характеристику производственного цикла вашего
бизнеса. Изложите, как вы будете справляться с сезонными колебаниями загрузки производственных
мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).
Производственные мощности и их развитие. Для уже существующего бизнеса опишите
производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и
площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме.
Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные мощности. Отметьте, собираетесь ли вы купить или
арендовать оборудование и помещения (новые или бывшие в употреблении), сколько это будет стоить, когда
вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от зарубежного партнера, пойдет на эти цели.
Укажите ваши потребности в оборудовании на ближайшие три года. Поясните, как и когда в последующие
три года вы планируете расширять помещение и наращивать мощность оборудования для увеличения объема
продаж, какова стоимость всего этого.
Стратегия в обеспечении и производственный план. Опишите весь производственный процесс, решения
по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердите правильность этих решений с точки зрения
расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и т. п. Укажите
наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризуйте степень их надежности. Подготовьте
производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для
уровней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным
расходам производства; покажите требуемый уровень запасов как функцию различных уровней продаж.
Опишите подход к контролю качества, управлению производством и запасами, поясните, как инспекционные
процедуры и система контроля качества позволят свести к минимуму уровень брака.
Государственное и правовое регулирование. Укажите любые правительственные, местные или
зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим
в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т. п. Отметьте
любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования вашей
фирмы (проекта).
Этот раздел целесообразно завершить ответами на три важнейших вопроса и затем заполнить таблицу 1.
1.
2.
3.
Наличие современной технологии ______________________________
Затраты на получение технологии ______________________________
Характеристика производственной базы _________________________
Таблица 1.
Затраты по производственной базе по годам
Годы
1-й
Кварталы
I
II
III
2-й
3-й
4-й
5-й
Всего
IV
Затраты
Субподрядчики
План НИОКР и инженерной доработки продукта.
Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта.
Нередко случается, что время и расходы, требуемые для этого, недооценивают. Такими работами по
доведению продукта могут быть: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного
прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать
продукт более привлекательным для потребителя и т. п.
Структура раздела выглядит следующим образом.
158
Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого продукта или услуги и пояснить, что еще
необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма
для выполнения этих задач. Если есть возможность, то следует перечислить потребителей или конечных
пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продукции и услуг. Необходимо указать
текущие результаты этих испытаний и когда ожидается получение готовой продукции.
Проблемы и риск. Выделите любые крупные предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого
продукта и подходы к их решению. Оцените возможное влияние этих проблем на затраты по разработке
продукта и на время его выхода на рынок.
Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания разработок и исходных продуктов, укажите
работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособности, и работы по
созданию новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Укажите
потребителей, которые принимают участие в этих разработках, и их мнение о перспективности последних.
Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т. д.
Учтите, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыль, снизив ее на 15-30%.
Вопросы собственности. Укажите любые патенты, торговые марки, копирайт, которыми вы обладаете или
собираетесь приобрести. Опишите любые контракты или соглашения, дающие вам права эксклюзивности или
собственности на разработки или изобретения. Опишите воздействие любых нерешенных вопросов или
существующих проблем, таких, как споры о праве собственности на конкурентное превосходство, которое у
вас имеется.
Пример составления плана производства
1. Этапы создания нового производства. Стратегия производства направлена на создание
производственных мощностей по ___________ и выпуск следующего ассортимента продукции в соответствии
с динамикой спроса на отдельные их виды. АО "__________" при разработке стратегии производства
рассмотрело несколько вариантов организации этапов производства.
Описание сырья. Для переработки на предприятии предусматривается использование сырья (табл. 2. и 3.),
поставляемого с _________ (указать источники поступления сырья).
Таблица 2
Описание сырья
Фракционный
состав
Массовое
содержание, %
Фракционный
состав
Массовое
содержание, %
Таблица 3
Характеристика сырья
Плотность, т/м3
Вязкость
Температура застывания, °С
Массовое содержание, %
Этапы строительства предприятия.
Этап 1. Строительство ____________________________________________________ (указать наименование
объектов, которые предполагается построить на этом этапе)
Этап 2. Строительство _________________________________________________ (указать наименование
объектов, которые предполагается построить па этом этапе)
Мероприятия (виды работ), которые охватывают первый и второй этапы строительства, могут быть
объединены в одном документе, носящем название "План подготовки производства" (табл. 4.).
Баланс продукции. Сводный баланс полученной продукции после полного завершения строительства и
вывода предприятия на проектную мощность составляется по форме, приведенной в табл. 5.
159
Внешний транспорт. Продукция предприятия будет отправляться по железной дороге и автотранспортом.
Предприятие размещается в ____ районе, ______ области на расстоянии ... км от железнодорожной линии
____ (название линии). Характеристика железнодорожной линии и расчетные объемы перевозок приведены
в табл. 6. и 7.
Таблица 4
План подготовки производства
Мероприятия
2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. Итого
Разработка проекта
Подготовка строительной
площадки
Строительство подъездных авто
мобильных и железных дорог,
электростанции
Строительно-монтажные работы
нулевого цикла первой очереди
строительства
Строительство
административно- бытового
корпуса, ремонтных мастерских
Строительство
железнодорожных и
автомобильных эстакад
Размещение заказов на
установку оборудования первой
и второй очереди
Пусконаладочные работы по
установке оборудования первой
очереди
Монтаж оборудования первой
очереди
Строительно-монтажные работы
по установке оборудования
второй очереди
Пусконаладочные работы по
установке оборудования второй
очереди
Благоустройство территории
Подготовка кадров.
Непредвиденные расходы
Итого
Таблица 5
Баланс продукции
Вид продукции
тыс. т
%
А
Б
В
160
Г
Итого
Таблица 6
Характеристика железнодорожной линии
Число главных путей
Вид тяги
Норма грузовых поездов, т
Размеры движения, пар поездов
в сутки:
грузового
пассажирского
Таблица 7
Расчетные объемы железнодорожных перевозок
Показатели
Прибытие
(реагенты)
Отправление
(продукция)
Годовой объем, тыс. т
Тип вагонов
Расчетная загрузка, т
Среднее суточное число
вагонов
Коэффициент
неравномерности
Примечание
Для приема-отправления грузов проектируется построить станцию _______ (указать название) в составе
_______ приемочно-отправных путей полезной длиной ... м, вытяжного пути длиной ... м, станционного и
других зданий и сооружений для обработки вагонов.
Организационный план
Деловое расписание - необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых
действий (разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж).
Следует указать и важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень
таких событий включает: завершение дизайна; представление продукта па выставках; заказ сырья,
материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема
производства; начало производства; получение первого заказа; первую продажу; оплату первых счетов.
Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и
корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.
Грамотно составленное деловое расписание демонстрирует зарубежному партнеру профессионализм
управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для
выполнения различных задач, поэтому постарайтесь быть реалистами. Покажите на графике решающие для
успеха вашего бизнеса события:







создание фирмы;
окончание НИОКР;
создание прототипа изделия;
достижение договоренностей с торговыми представителями;
выход на торговые показы продукции;
подписание соглашений с оптовиками;
заказ материалов в количествах, необходимых для производства первых партий;
161




начало производства;
получение первых заказов;
поставка первых партий товара;
получение первых платежей и поступлений на счет. На графике покажите, сколько времени проходит
от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту
или услуге; как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет
процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития
бизнеса.
В разработке этого раздела бизнес-плана вам поможет заполнение табл. 1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Выделите ключевые области деятельности. Составьте список видов деятельности, которые являются
жизненно важными в вашем деле.
Определите дату начала каждой работы. Для этого рассмотрите место данной работы в общем плане
работ.
Определите срок завершения каждой работы.
Назовите ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за
каждую область отвечало одно лицо.
Обсудите возможные сбои в расписании и действия по их корректировке.
Обсудите влияние отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого
бизнеса.
Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала,
формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе,
для успеха дела в целом. Особенностью малой формы бизнеса является то, что в организационном плане
формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными
характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.
При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие
установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли
человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и
традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов
следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта.
Таблица 1
Критические события бизнес-плана
Область
Ответственность
деятельности(события)
Дата
Дата
начала
окончания
события
Возможные
Критические
сбои в
отклонения
расписании
в
иих
расписании
корректировка
Если предприятие небольшое, то вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс
формирования структуры управления служит залогом эффективной работы коллектива.
Известны типовые организационные структуры управления:
линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная. При формировании
организационной структуры небольшого коллектива важно обратить внимание на основные принципы
эффективных структур управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную
обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец,
единоначалие. Здесь уместно напомнить известный афоризм: "Тело с двумя головами - чудовище".
В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную
команду. При этом следует помнить, что работа персонала фирмы успешна лишь в том случае, когда
интересы производства, способности и интересы работника согласованы.
Наиболее распространены два подхода к организации управления персоналом: американский и японский.
Американский основан на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности,
специализации, достаточно быстрой оценке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на
определенное время. Для японского подхода характерны коллективное принятие решений и коллективная
ответственность, не специализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный
наем работников.
При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними указанные перечни признаков должны быть
162
трансформированы и дополнены с учетом специфики собственного дела и конкретных видов работ,
поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы фирмы.
В бизнес-плане должна быть отражена политика по ключевому персоналу и определены способы изменения
квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на внешнем рынке.
Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания бизнеса. Юридическая защита часто имеет
определяющее значение для успеха. Продумайте также вопрос о консультантах и референтах.
Эффективная команда
Эта часть организационного плана включает описание структуры управления фирмой, распределение ролей
между основными членами управленческой команды и взаимодействие их друг с другом. Инвесторы,
зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы представлены на
равных как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.
Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанности и
ответственность, поощрения и ресурсы, которыми располагает фирма.
Рекомендуемая схема данного раздела состоит из следующих пунктов.
Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей,
которые их займут (полезным является представление схемы организационной структуры). Если невозможно
заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и
кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем
совмещения функций). Приведите примеры успешной совместной работы главных действующих лиц
управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт Каждого дополняют и создают
эффективную управленческую команду.
Главные руководители фирмы. Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую
работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя
составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в
управлении свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями. Резюме состоит из
следующих основных частей:
Имя и фамилия руководителя.
Адрес служебный и домашний.
Телефон служебный и домашний.
Должность, на которую рекомендуется кандидат.
Краткая характеристика (укажите возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы
занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой
должности).
Трудовой опыт (начните с последнего места работы и перечислите их в обратном порядке; отметьте, имеется
ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления).
Образование (начните перечень с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и
перечислите их в обратном порядке).
Семейное положение кандидата.
Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).
Компенсация за руководство и вопросы собственности. Укажите величину заработной платы каждого члена
управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика
за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители
довольствуются скромной величиной вознаграждения - па уровне предыдущего места работы и ниже.
Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его
руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.
Другие инвесторы. Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату
приобретения и стоимость одной акции.
Наем, другие соглашения опционы и премиальные системы. Изложите существующие или предполагаемые
условия найма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на приобретение акций и вложение
капитала, которые повлияют на распределение собственности/Обобщите все подходы к распределению
акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и
сотрудников. Представьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.
Совет директоров. Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров.
Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.
163
Другие держатели акций. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, приведите
письменные гарантии (если такие имеются).
Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах
которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.
Помните: банкир может оказаться вам наиболее полезным по роду своей деятельности. Банки торгуют
информацией наравне с кредитом и обладают обширными сведениями о фирмах.
Назовите имена и организации ваших советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским
операциям.
Помните, что, согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких
фирм, 98% неудач объясняется непрофессиональным управлением и 2% - причинами, не зависящими от
фирм.
Это обстоятельство нужно учитывать в бизнес-плане. Если составляется финансовая заявка, то следует
убедиться в том, что потенциальный спонсор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению
каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если составляется план лично
для себя, то в данном разделе должны быть освещены сильные и слабые стороны управления. Ориентиром
может служить перечень распространенные причин банкротства (%):
некомпетентность управления __________________ 45
недостаток опыта в производстве данного ассортимента продукции _______________________ 9
недостаток управленческого опыта _____________ 18
узкий профессионализм _______________________ 20
невыполнение взятых на себя обязательств _______ 3
обман_______________________________________ 2
стихийные бедствия ________________________________ 1
Противоядия от некомпетентности не существует, зато есть два надежных средства защиты от узкого
профессионализма или неопытности: добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или
нанять человека, обладающего им. Банкротства по последним двум причинам почти всегда можно избежать.
Например, страхование предохранит фирму от потерь, связанных с обманом или стихийными бедствиями.
Персонал
Управление персоналом - сложная проблема, с которой не каждому дано справиться. Поэтому можно нанять
специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы
вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием,
однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим
последствиям.
Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько
кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет?
В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где?
На каких условиях - полной или частичной занятости они будут приняты на работу?
Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата?
Какие дополнительные выплаты планируются?
Будет ли оплачиваться сверхурочное время?
Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?
При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму
дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы.
Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.
В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.
1. Потребности в ключевых работниках.
o Назовите виды работ, которые вам потребуются в ближайшей перспективе.
o Укажите необходимую квалификацию по этим видам работ.
o Установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке.
o Укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.
2. Квалификационная матрица па видам работ (табл. 2).
o Приведите имена ключевых работников, ответственных за выделенные виды работ. Отметьте знаком "х" те
работы, которые будут закреплены за ними.
o Если строка матрицы оказалась пустой, то в последнем столбце делается соответствующая пометка. В этом
случае вам потребуется соответствующий работник.
164
Таблица 2
Квалификационная матрица по видам работ
Работы
Работники
Отсутствующий
ключевой персонал
Маркетинговые исследования
Реклама
Производство
Проектирование продукции
Продажи
Послепродажное обслуживание
Финансы
Бухгалтерия
Транспорт
Делопроизводство
Юридическое обслуживание
Информационное и
коммуникационное
обслуживание
3. Политика в отношении персонала.
Наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующую политику по ключевому
персоналу.
4. Квалификационная матрица персонала для работ на внешнем рынке (табл. 3).
Цель этого шага - экспертиза по установлению соответствия имеющейся квалификации персонала
требованиям к нему при выходе фирмы на внешний рынок. Если у вас в фирме есть сотрудник
соответствующей квалификации, то проставьте на пересечении со столбцом "достаточные знания". В
противном случае поставьте иной знак на пересечении с одним из последующих столбцов в соответствии с
тем, необходимо ли повышение имеющейся квалификации или получение такой квалификации нужно в
полном объеме.
Таблица 3
Квалификационная матрица для работ на внешнем рынке
Уровень знаний
Область знаний
необходимо
достаточные повышение
квалификации
необходимо
получение
квалификации
Язык
Культура и традиции
Экономическая
политика и
государственное
регулирование
Законодательство и
учет
Международная
банковская
деятельность
Международный
маркетинг
Транспорт
Документация
Связь
Опыт поездок и
личные контакты
5. Способы повышения квалификации.
Для каждой области (строки матрицы), по которой имеющаяся квалификация недостаточна, укажите способы
ее пополнения (компенсации).
165
6. Форма юридического обслуживания вашего дела.
Укажите, будете ли вы пользоваться услугами юридических фирм или создадите собственную юридическую
службу.
Финансовый план
Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением производственной и коммерческой
деятельностью фирмы. Финансовая деятельность отражается прежде всего в следующих документах:



бухгалтерском балансе фирмы;
отчете о движении денежных средств фирмы;
отчете о финансовых результатах фирмы.
В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное.
Определение потребности в капитале - основа долгосрочного финансового планирования, позволяющая
осуществить выбор и сроки получения кредитов, разделить капитал на собственный и заемный.
Важнейшее место в финансовой политике фирмы занимают два основных источника, обеспечивающих
формирование собственных средств, - ускоренная амортизация и резервный фонд. Последний определяется
результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности,
регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры.
Заемные денежные средства используются в период оживленной конъюнктуры. Заемные средства
привлекаются в расчете на то, что прибыль перекроет издержки на оплату процентов за кредит.
Цель этого раздела - выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как
результат выбранной финансовой стратегии. Один из основных вопросов: как много потребуется средств для
инвестиций и поддержания дела в рассматриваемом периоде? Финансовый план выявляет потенциал дела.
Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде расписания по финансированию (для вновь начатого
дела все оценки являются прогнозными).
Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание
прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей
(особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня
продаж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят
необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополнительном
финансировании, Вам предстоит определить допустимость и формы изменений в обязательствах, как и на
каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит.
Эта информация становится частью прогноза поступления денег
Финансовые прогнозы составляются на 5 дет на 1-й год -помесячно, на последующие два года поквартально и последние два года - по годам,
При работе фирмы на внешнем рынке, где особенно велик финансовый риск, рекомендуется использовать
специальные методы регулирования платежей (аккредитивы, инкассо без документов, платеж на открытый
счет и др.) и по возможности иметь полную информацию о финансовом положении клиента. Такую
информацию можно получить через банки или специальные фирмы. Существуют специальные виды
страхования, охватывающие кредитный риск.
В бизнес-плане отражаются названные направления финансовой деятельности, включая предварительную
оценку эффективности инвестиций.
Системы бухгалтерского учета и отчетности в России и за рубежом отличаются друг от друга, и поскольку
цель российской фирмы состоит в том, чтобы сотрудничать с западными партнерами или получить
инвестиции от них, фирма должна составить финансовые документы по западным образцам. В целом
партнера интересует кредитоспособность, т. е. финансовое состояние фирмы, оценка затрат на ее
организацию и функционирование, ведомость прибылей и убытков, балансовая ведомость и кассовый план.
За рубежом все эти документы имеют определенный стандарт.
Чтобы подтвердить кредитоспособность фирмы, необходимо представить предполагаемому зарубежном
партнеру ведомость прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3
предшествующих года. Дело в том, что зарубежные корпорации обязаны публиковать подобные документы,
поэтому бухгалтерский отчет фирмы не может быть конфиденциальным. Кроме того, можно попросить эти
финансовые документы у предполагаемого западного партнера. И это должно убедить его в том, что он имеет
дело с солидной фирмой.
Для кредитора необходим детальный перечень издержек (таблица 1), связанных с пуском производства,
вместе с полными эксплуатационными расходами.
Таблица 1
Издержки на подготовку производства и эксплуатационные расходы
166
Наименование расходов
Затраты, млн. руб.
Единовременные расходы
Оборудование, машины, движимое имущество
Стоимость установки оборудования
Благоустройство территории производственных помещений
Начальные запасы сырья и материалов
Различные залоги и единовременные выплаты
Плата за лицензии и допуски
Регистрация и презентация
Наличность для неожиданных расходов
Итого единовременных расходов
Текущие (повторяющиеся) расходы
Вся заработная плата и вознаграждения
Аренда
Реклама
Транспортные расходы
Эксплуатационные расходы
Страхование всех типов
Залоги (государственные и местные)
Выплата процентов по займам и кредитам
Ремонт и профилактика
Расходы по подготовке персонала
Неожиданные расходы
Общие текущие расходы
Итого издержек подготовки производства
Финансовые показатели деятельности фирмы
В конце финансового плана следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы.
Чистый доход к продажам определяется делением прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год.
Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы равен отношению текущих активов к текущим
обязательствам. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен
или больше 2.
Рентабельность рассчитывается делением чистой прибыли на инвестированный капитал.
Для зарубежного партнера вложение капитала в российскую экономику является рискованным
предприятием. За рубежом подобные вложения осуществляются, если возврат на капитал не меньше 40-60%.
Предложения по уровню финансирования (степени финансового участия зарубежного партнера)
Этот подраздел бизнес-плана должен отражать



количество денег, которые потребуются
время, когда будет необходимость в них
возможности их использования
На основе проектируемого бухгалтерского баланса и оценки того, сколько денег необходимо в период от 3 до
5 лет для развития и расширения бизнеса, можно определить, сколько из них будет получено от западного
партнера и сколько - через займы у других организаций; какова доля участия российского партнера, если
создается совместное предприятие.
Инвесторы хотят узнать, как будет потрачен капитал, в частности, сколько средств будет использовано на
НИОКР, оборудование, маркетинг и пополнение оборотного капитала. В связи с этим необходимо привести
планы расчетов с инвесторами, многие из которых Положительно относятся к планам перевода фирмы в
акционерное предприятие, когда акции этого предприятия свободно продаются и покупаются на фондовой
бирже. Такой переход может планироваться через 5-7 лет.
Использование кредита и ожидаемый эффект
Результативность использования кредита имеет важное значение независимо от того, будет ли
финансироваться фирма за счет собственных средств или заемных.
В данном разделе должны содержаться Ответы на следующие вопросы.
1.На какие цели будет израсходована ссуда? Ответ может быть дан в общей форме - функционирующий
капитал, новое оборудование, запасы и т д.
2. Что конкретно будет приобретено?
3. Кто является поставщиком фирмы?
4. Сколько стоит эта покупка?
167
5. Какая модель или марка машины будет приобретена?
6. Какую сумму нужно заплатить в виде налогов, платы за установку и доставку оборудования?
Представителям банка небезынтересно знать, на что по трачены деньги потому что все купленное фирмой
послужит залогом ссуды.
Оцените возможную выгоду от аренды части капитального оборудования и помещений как альтернативы их
приобретения в частную собственность. При наличии денег последнее может оказаться более выгодным.
В аренде есть свои преимущества: по мере роста фирмы можно маневрировать основным капиталом. Аренда
дает некоторые налоговые льготы. Посоветуйтесь со своим бухгалтером.
7. Как использование ссуды повысит прибыльность фирмы?
Проценты за кредит - это прямой вычет из дохода. Прибегая к ссуде или вкладывая собственные деньги,
фирма должна знать, как сработают эти деньги, какой доход принесут. Необходимо убедиться, что прибыль
от использования кредита выше затрат по его привлечению.
Пока не завершена работа над финансовой частью плана, нет возможности привести точные цифры,
характеризующие использование и ожидаемый эффект от кредита. Тем не менее стоимость элементов
основного капитала, которые планируется приобрести, а также расчетная величина функционирующего
капитала могут и должны быть отражены. Всегда можно отказаться от намеченного варианта в пользу более
скромного, если этого потребует состояние финансов.
Ниже приведена рекомендуемая примерная схема написания финансового плана.
Источники, финансовая политика, контроль.
1. Назовите источники финансирования ресурсов фирмы за счет собственных денежных средств, за счет
заемных денежных средств.
2. Какова политика распределения прибыли после уплаты налогов?
3. Каковы условия контроля по платежам покупателей?
4. Какова финансовая политика фирмы в отношении страхования кредитов?
Эффективность инвестиций.
Какие способы и критерии оценки эффективности инвестиций вы используете? Обязательно укажите:
o прибыль вашей фирмы в 1-й год по месяцам, в последующие два года - по кварталам и еще на два года по годам;
o баланс вашей фирмы в 1-й год по месяцам, в последующие два года - по кварталам и еще на два года - по
годам.
Стратегия финансирования
В этом разделе приводится план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом
следует решить, сколько необходимо средств для реализации данного проекта, определить источник и форму
получения денег, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на них.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением
производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от
таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск
вложений здесь невелик, с другой - не трудно найти материальное обеспечение кредитов: в
качестве него могут выступать имеющиеся активы.
В некоторых случаях привлечение средств партнеров и акционеров предприниматели считают
нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого
обычно оценивается в 51%. На самом деле контрольный пакет может быть и значительно меньше
51%. При очень распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться
достаточным и 10-15% акционерного капитала.
Для возврата заемных средств необходимы проведение и включение в бизнес-план специальных расчетов,
дающих возможность определить срок окупаемости вложений. Формулы этих расчетов можно найти в
соответствующих справочных пособиях. Образец сопроводительного письма к кредитору
Если бизнес-план предназначен для получения ссуды и будет предложен вниманию потенциального
кредитора или финансовой организации, то сопроводительное письмо должно содержать сведения о
создаваемой фирме и цели обращения за кредитом. Это письмо следующего содержания должно быть
напечатано на хорошей бумаге.
Уважаемый (имя)!
Обращаемся к Вам с просьбой о ссуде в сумме ___________________________, для того чтобы
___________________________________________________________________________.
Мы обязуемся вернуть ссуду в течение _____________________________________________.
Источником наших средств для погашения долга явится ________________________________
_________________________________________________________________________________.
В качестве обеспечения займа мы предлагаем приведенную в списке собственность, которая согласно
выполненному анализу может быть оценена не менее чем _______________________.
Ваше внимательное отношение к нашей просьбе о ссуде представляет для нас огромное значение, поскольку
эта ссуда жизненно необходима для успешной и прибыльной реализации нашего бизнес-плана, который
прилагается. В случае если Вам понадобится дополнительная информация, пожалуйста, свяжитесь с нами
____________.
168
Искренне Ваши (подписи, имена, должности и научные степени).
Приложение. Бизнес-план (назначение вашего бизнеса).
Направленность и эффективность проекта
Понятие эффективности и методы оценки
Слово "эффективность" образовано от латинского "effectus", что означает исполнение, результат или
следствие каких- либо действий, получаемый эффект. Но в отличие от эффекта, который ассоциируется с
абсолютными величинами, под эффективностью подразумевают сравнительную оценку.
Необходимость оценки экономической эффективности связана с проблемой неизбежности выбора из
множества возможных вариантов применения ограниченных ресурсов наилучшего, дающего максимальный
результат. Рациональное поведение состоит в стремлении увеличить разницу между получаемым результатом
и затратами.
Результаты и затраты - это ключевые понятия экономики и, по словам академика В.В. Новожилова, "нет
более грубой ошибки в экономических рассуждениях, чем смешение прихода с расходом, результата с
затратами", а например, германская теория финансов предприятия требует четко разделять даже такие
синонимы как:
результаты, приходы, поступления
и
затраты, расходы, выплаты.
Каждая из этих взаимосвязанных категорий используется для определенных целей:




Затраты связаны с переносом стоимости ресурсов на готовую продукцию, отражаются в ее
себестоимости и служат ориентиром при ценообразовании.
Приход (доход) и расход - это позиции отчета о прибыли и убытках, важны для расчета и
контроля налоговых выплат. Понятие расход используется для детализации затрат, а также для
обозначения некоторых особых расходов, которые не являются затратами на производство и
реализацию продукции (не относящиеся к основной деятельности предприятия, связанные с
движением имущества, внереализационные и др.).
Результат производственной деятельности - это выручка от реализации продукции, готовая
продукция на складе, незавершенное производство, оборудование собственного производства. По
этим позициям результат идентичен приходу, а с поступлением средств результат обычно
количественно не совпадает вследствие отсрочки платежей.
Выплаты и поступления (оттоки и притоки средств) - основные понятия динамического анализа
эффективности инвестиций.
В основе определения эффективности лежит понятие сравнительного преимущества - преимущества в
использовании одних ресурсов перед другими, которое обеспечивает наибольшее удовлетворение
потребностей, максимальную отдачу от вложенных средств. Стремление к сравнительному преимуществу
означает отказ от менее ценного ради более ценного, а степень полезности отражает альтернативная
стоимость. Так под эффективностью в производстве можно понимать соотношение между ценностью того,
что произведено и ценностью упущенных альтернативных возможностей.
Экономическая эффективность проекта с точки зрения привлекательности данного варианта
инвестирования обычно оценивается в сравнении с простейшей альтернативной возможностью поместить
располагаемые финансовые средства под проценты в ценные бумаги, банки и т. д. Для оценки
альтернативных затрат или упущенной выгоды, неполученной прибыли используется средневзвешенная
доходность финансовых инструментов - десятичная ставка i.
Методы оценки экономической эффективности инвестиций подразделяются на:


статические и
динамические.
А. Статические методы - наименее трудоемкие, упрощенные. Диапазон расчетов ограничен одним
периодом - предполагается, что затраты и результаты каждого периода идентичны. Область применения
статических методов - принятие решения о покупке той или иной машины, оборудования, производственной
линии, замена изношенной техники. Исходным параметром для экономических расчетов служит
производительность, мощность оборудования.
К статическим методам оценки экономической эффективности относятся методы сопоставления затрат,
прибыли, рентабельности, срока окупаемости. Ограниченность этих методов состоит в том, что в расчетах не
учитывается фактор времени - неравноценность денежных сумм, получаемых или выплачиваемых в разные
моменты времени.
169
Так, статическое сопоставление затрат, применяется тогда, когда одинакового результата можно достичь
с помощью различных вложений.
Расчет производится по формуле:
S = С+ K/n + i х K/2 ,
где S - общие экономические затраты данного периода, ден. ед.;
С- текущие затраты (без амортизации), ден. ед.;
К- единовременные затраты, ден. ед.;
п - число периодов эксплуатации, лет;
i - процентная ставка в десятичном виде.
Общие экономические затраты равны сумме явных затрат - текущих, включая амортизационные отчисления
К/n, и альтернативных затрат в виде неполученных процентов на усредненную величину вложенного
капитала i х K/2
Статическими критериями выбора наиболее эффективного варианта инвестиций являются:



минимум общих экономических затрат,
максимальная прибыль и рентабельность,
короткий срок окупаемости.
Относительный показатель рентабельность позволяет сопоставить проекты разного масштаба между собой,
а также с доходностью других видов деятельности и финансовых инструментов. Целесообразно
инвестировать тогда, когда рентабельность данного варианта по крайней мере больше банковской
процентной ставки по вкладам.
Статический срок окупаемости показывает число лет, за которые вложенный капитал окупится через
прибыль. Этот критерий отражает риск инвестирования. Риск состоит в том, что в расчетах используют
исходные данные, ориентируясь на текущую обстановку. С течением времени ситуация меняется, поэтому
чем короче срок окупаемости, тем меньше вероятность просчетов в планировании.
Для корректного сравнения вариантов необходимо обеспечить их сопоставимость по факторам:



объем выпуска - для вариантов оборудования с разной производительности оценивают удельные
затраты (на 1 тонну, нормо-час, 100 км и т.д.);
качество продукции - учитывают в ценах и сравнивают ожидаемую прибыль;
время - неравные по длительности инвестиционные проекты, разновременные притоки и оттоки
средств можно сопоставить, применяя динамические методы оценки экономической эффективности.
Б. Динамические методы оценки эффективности применяют тогда, когда объем производства, выручка,
себестоимость и прочие составляющие притоков и оттоков средств изменяются из периода в период - как
например при создании предприятия, когда диапазон планирования невозможно ограничить одним, отдельно
взятым периодом.
Риски и гарантии
Оценка рисков
Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление им - вещь малознакомая для наших
предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором
любой западный предприниматель не взялся бы за дело. Для крупных проектов необходим тщательный
просчет рисков с использованием теории вероятностей. Для незначительных проектов достаточен анализ
риска с помощью чисто экспертных методов. Главное здесь - не сложность расчетов и не точность
вычислений вероятностей сбоев, а умение авторов бизнес-плана заранее выявить все типы рисков, с
которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Установив риски,
необходимо разработать меры по их сокращению и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Чем
глубже вы проработаете эту проблему, тем выше доверие к вам потенциальных партнеров и инвесторов.
Верят не тому, кто оптимистически утверждает" что его дело - беспроигрышное, а тому, кто способен заранее
предвидеть проблемы и объяснить, как он собирается выходить из трудного положения.
Возможность возникновения риска, к сожалению, весьма широка: это могут быть изменения в налоговом
регулировании и колебания валютных курсов и т. д. От вас требуется хотя бы ориентировочно определить,
какие риски наиболее вероятны и во что они могут обойтись. Зная это, вы сможете ответить на вопрос: как
уменьшить риски и потери? Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом вы указываете,
организационные меры профилактики рисков, во втором - свою программу страхования от рисков. Например,
при возможности сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих можно
170
проработать альтернативную программу транспортировки необходимых изделий с помощью авиационного
или автомобильного транспорта.
Что касается страхования, то здесь тема для разговора столь обширна, что мы коснемся ее лишь вкратце. К
сожалению, в России система страхования развита крайне слабо. Это поражает зарубежных коллег,
привыкших подстраховывать каждый свой шаг: от покупки оборудования до обеспечения валютных средств
из-за спекулятивных колебаний курсов валют. Открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнесплане, во-первых, характеризует вас с хорошей стороны как предпринимателя, во-вторых, показывает, что
вы проявляете определенную заботу о тех средствах, которые собираетесь получить от своего партнера.
Более конкретно следует обосновать все допущения, которые вы сделали при разработке бизнес-плана, и
риск, который в них заложен.
Порассуждайте о таких проблемах, как:










риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт;
риск снижения цен из-за действий конкурентов;
возможные тенденции в развитии отрасли;
риск превышения запланированных уровней
затрат разработки и производства продукта;
невыход на намеченный объем продаж;
срыв графика разработки продукта;
трудности в поставках сырья и комплектующих;
трудности в получении банковского кредита;
риск оказаться без наличности после массового поступления заказов.
Следует отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха предприятия, и
описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов.
Для различных сфер предпринимательства характерен разный уровень риска. Схема данного раздела имеет
следующий вид.
Степень рыска коммерческой неудачи для вашей сферы бизнеса зависит от следующих факторов.


Относится ли ваш бизнес к уже хорошо освоенной области предпринимательства, новой осваиваемой
области или новейшей, неосвоенной области?
В своей области предпринимательства относится ли ваш бизнес к предприятиям с высоким средним
или низким уровнем риска?
Степень обеспеченности получения и продажи продукта.


Укажите вероятность технического успеха в получении продукта.
Определите долю продаваемого вида продукции от общего объема продукции, предназначенного для
продаж.
Рентабельность вашего дела с учетом риска.
Приведите прогнозируемую чистую прибыль(эти данные имеются, в разделе "Финансовый план").

Укажите общие издержки и рассчитайте уровень рентабельности по оптимистическому и
пессимистическому показателям.
Конкретные виды рисков для вашего дела.


Перечислите наиболее существенные виды риска, с которыми вы можете встретиться в бизнесе и
которые целесообразно страховать (уничтожение, хищение или порча товара при транспортировке;
невыполнение субподрядчиками своих обязательств).
Перечислите наиболее существенные виды риска, независимые от страхования и требующие
использования специальных способов уменьшения негативных последствий (связанные с неверным
выбором проекта и колебанием конъюнктуры, изменениями цен и спроса; коммерческий риск;
финансовый риск; ошибки менеджеров; социальная нестабильность и др.).
Мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпринимательским риском.
171




К каким страховым организациям и компаниям вы планируете обратиться?
Какие типы договоров о страховании и на какие суммы вы планируете заключить?
Намерены ли вы использовать хеджирование для уменьшения возможного ущерба?
Укажите мероприятия по нестрахуемым видам риска.
Приложения к бизнес-плану
1. Если бизнес является франчайзингом, то приложите соответствующее соглашение.
2. Копии всех относящихся к делу контрактов.
3. Копии деловых соглашений.
4. Любой контракт, связанный с менеджментом.
5. Копии соглашений о техническом обслуживании.
6. Список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий.
7. Список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий.
8. Ваша кредитная карточка и система кредита.
9. Пути приобретения известности.
10. Ежегодный отчет.
11. Копии страховок.
12. Любые патенты и авторские права, которыми вы владеете.
13. Любые другие относящиеся к делу официальные документы.
Исходные данные для разработки бизнесплана
Цель проекта
Опишите проект, для которого требуется финансирование:




Какой товар или услугу вы Предлагаете?
Как будут использованы деньги? Вы собираетесь открыть новое дело или расширить уже
существующее?
Какое влияние окажет финансирование на объем продаж, производство и прибыль?
Какой наибольший риск несет инвестирование в этот проект?
Краткие сведения о предприятии (фирме)
Представьте краткие сведения о вашем предприятии (фирме):




Как и для чего было основано ваше предприятие (фирма)?
Кто является основными акционерами? Что они делают? Имеется ли возможность дополнительного
финансирования от существующих в настоящее время акционеров?
Было ли когда-нибудь ваше предприятие (фирма) государственным? Когда оно было
приватизировано? Согласно какому методу?
Какие достижения имеются у вашего предприятия (фирмы) на сегодняшний день?
172

Какие трудности стояли на пути предприятия (фирмы)? Как предприятие (фирма) их преодолело?
Основное руководство предприятия (фирмы)



Представьте основные данные о руководящих сотрудниках предприятия (фирмы), включая их
полные имена, возраст и образование. Расскажите об их опыте работы в данной отрасли и их
последнем достижении. Можно также приложить их резюме.
Подвергалось ли предприятие (фирма) за последний год существенным организационным
преобразованиям?
Какие навыки, отсутствующие у руководящих работников, необходимы для вашего проекта?
Описание продукции (товара или услуги)













Опишите продукцию (товар или услугу), которую производит предприятие (фирма). По мере
возможности избегайте сложных технических терминов:
Опишите продукцию (товар или услугу) и дайте ее характеристики.
Как производится продукция (товар или услуга)? Как предоставляется услуга?
Является ли это необычным или уникальным? Почему?
Почему ваша продукция (товар или услуга) необходима?
Какие есть возможности для расширения производства в будущем?
Какими каналами реализации продукции (товара или услуг) вы пользуетесь?
Существуют ли какие-то серьезные ограничения с точки зрения охраны окружающей среды,
налогообложения и законодательства?
Какие необходимы патенты, разрешения и/или лицензии?
Какие помещения и оборудование имеет или арендует предприятие (фирма)?
В каком техническом состоянии находятся эти здания и оборудование?
Какое основное оборудование необходимо для производства продукции (товара или оказания
услуги)?
Какое дополнительное имущество и оборудование необходимы для выполнения целей бизнес-плана?
Поставщики




Какое требуется сырье: материалы; комплектующие и покупные изделия (услуги сторонних
организаций)?
Сколько поставщиков имеет предприятие (фирма)? Где они находятся? Производите ли вы закупки за
рубежом? В каком количестве?
Есть ли у вас проблемы с поставками? Как контролируются возможные неувязки; несвоевременность
поставок и качество?
Каков объем производства? Достаточно ли этого для будущего?
173
7. Критерии оценки социальных проектов экспертами
№
п/п
1.
Содержательный блок
Критерии оценки
Описание проблемы
2.
Цель проекта
3.
Задачи проекта
4.
Основные целевые группы,
которые направлены проект
- актуальность решаемой социальной проблемы;
диагностика
возникновения
и
развития
представленной проблемы;
информированность
участника
о
ранее
предпринимавшихся мерах по её разрешению
(результаты и последствия этих реализованных мер и
мероприятий);
- соответствие решаемой проблемы содержанию
предложенной номинации конкурса.
- конкретность;
- измеримость;
- значимость;
- степень социальной применимости варианта решения
проблемы
(адекватность
условиям
реализации
проекта);
- инновационность;
- достижимость;
- выгодность (сфокусированность на активном
воздействии);
- ограниченность во времени.
- конкретность;
- измеримость;
- достижимость;
- соответствие сформулированной задачи объявленной
цели проекта;
- временные рамки, в которых выполняется
предлагаемая задача.
- представление первичных и вторичных целевых групп;
- охват общей аудитории (благополучателей).
5.
Механизм реализации проекта
6.
7.
8.
на
- инструментальность реализации проекта (набор
используемых средств и инструментария – то, с
помощью чего будет реализован проект);
- методическое и кадровое обеспечение и поддержка
реализации проекта;
- технологичность реализации проекта.
Поэтапный план реализации проекта - детализированность плана реализации проекта;
- детальность описания мероприятий проекта;
- соответствие описываемых мероприятий заявленной
цели и сформулированным задачам проекта.
Ожидаемые результаты
соответствие
получаемых
результатов
сформулированным задачам проекта;
- соответствие получаемых результатов проведённым в
ходе реализации проекта мероприятиям;
- наличие качественной характеристики показателей
результатов,
количественно
измеримых
и
представленных.
Бюджет
проекта
(необходимые - точность составления смет бюджета проекта;
затраты и предполагаемые источники обоснованность
бюджета
проекта
(степень
их финансирования)
соответствия планируемых затрат проведённым
мероприятиям);
- детализированность сметы бюджета;
- достоверность представленных в смете данных;
- соответствие необходимых затрат проекта сумме
предполагаемых источников финансирования.
174
- оценка перспектив реализации проекта;
- конкретизация условий и последствий, при которых
возможно или необходимо развитие проекта в
долгосрочной перспективе;
- целесообразность тиражирования проекта в других
регионах.
Задание: проэкспертируйте содержательные блоки вашего проекта согласно выше указанным
критериям.
9.
Возможность развития проекта после
прекращения
указанных
сроков
реализации проекта, тиражируемость
проекта
Возможные критерии самооценки проекта
1
Предлагается
проект,
несовместимый с миссией
и стратегией грантодателя.
Например,
заявитель
подает проект о развитии
детских
учреждений
Фонду,
который
поддерживает людей с
ограниченными
возможностями
Проект адресован «на
деревню дедушке» или
напоминает
заезженную
пластинку
Проект направлен только
на
некоторые
из
условий/требований
грантодателя
В проекте отсутствуют
задачи
Ни одна из задач не
заканчивается конкретным
результатом
Изложенные задачи явно
нереалистичны
Отсутствуют
показатели
оценки проекта как во
время его выполнения, так
и по его завершении
Неясно,
как
будет
распространяться
информация о проекте и
его результатах
Предлагаемый
проект
поможет развитию только
организации-заявителю и
вряд ли сможет быть
транспонирован
Ожидаемые
результаты
явно недостижимы
Не разработаны критерии
самооценки
проекта
и
способы его корректировки
Слишком длинный текст ни
о чем и обо всем
Название
проекта
заявляет
только
деятельность по проекту
2
3
4
5
Проект
соответствует
миссии/стратегии донора
Написан
специально
для
грантодателя, соответствует его
интересам и стратегии
Проект обращается ко
условиям/требованиям
грантодателя
всем
Задачи ясно сформулированы
Все
задачи
заканчиваются
конкретным результатом
Все задачи реалистичны
Показатели успешности проекта
ясно
сформулированы
и
подсчитаны
Желание
поделиться
информацией о проекте ясно
зафиксировано
Проект
полезен
многим
организациям, его можно легко
репродуцировать, по крайней
мере более чем в одной
организации
Результаты проекта реальны
Разработаны
критерии
самооценки
и
мониторинга
проекта. Указаны меры по
корректировке проекта
Краткий,
предельно
информативный текст
Название говорит о результате
(«Улучшение процесса передачи
175
(например:
«Проект
запроса финансирования
на развитие модели оценки
образования»)
В тексте нет обоснования
проблемы
проекта
и
необходимости
ее
решения
Проблема
и
необходимость
её
решения
не
подтверждаются
статистикой
Предложения
длинные,
многословные
и
неопределенные
Содержит многочисленные
преувеличения,
непроверенную
информацию и/или ложные
сведения,
манипулирует
статистикой
Приводимые
статистические данные и
сделанные заявления не
подтверждаются никакими
ссылками
и/или
документами
Ключевая
информация
спрятана в тексте (у
читателя
проекта
нет
ориентиров)
Конструкция предложений
сложна
Отсутствуют
графики/таблицы
Таблицы/графики
невозможно
понять
в
течение 5 секунд
Требуемые
формы
заполнены не полностью
Не
подсчитаны
количественные
результаты
проектной
деятельности
Проигнорированы
требования
по
оформлению
(поля,
интервал, размер шрифта,
объем текстовой части и
т.д.)
Финансовая информация
представлена
в
нестандартном формате
Календарный
план
представлен в виде текста
знаний при помощи мониторинга
образовательного процесса»)
Проблема и необходимость её
решения ясно заявлены
Статистика
подтверждает
проблему и необходимость ее
решения
(приведены
достоверные ссылки)
Предложения короткие, ясные,
четкие и живые
Используются только факты
Статистика
и
заявления
подтверждены ссылками на
достоверные источники
Ключевая информация четко
выделена
выносками,
маркерами, курсивом, жирным
или
цветным
шрифтом, есть таблицы и
графики (читателю проекта ясно,
где сделать остановку, а где
ускорить шаг)
Предложения построены кратко
и четко
В проекте все таблицы и графики
поясняют
ключевую
информацию
В течение 5 секунд таблицы и
графики легко читаются и
понимаются
Требуемые формы заполнены
полностью
Количественные
результаты
достоверно подсчитаны
Требования
соблюдены
по
оформлению
Финансовая
информация
представлена в стандартном
бухгалтерском формате
Календарный план представлен
в графической/табличной форме
176
Содержит
банальные
выводы и/или глобальные
обобщения
Нет информации о том, что
проект имеет «задел» и
будет
осуществлен
независимо от того, будет
ли
получен
для
его
исполнения грант
Текст
изобилует
возвратными глаголами
Текст
изобилует
грамматическими,
орфографическими
и
стилистическими
ошибками; много опечаток
Текст
перегружен
терминологией
и/или
профессиональным
жаргоном
Текст переполнен словами
«общего смысла» (очень,
развивать, поддерживать,
вдохновлять и т.п.)
Сокращения
не
расшифрованы
Ключевая информация не
выделена, все свалено в
одну кучу
Содержит
ненужные
аргументы,
например,
попытку убедить в том, что
для доступа в Интернет
необходим как минимум
компьютер
Проект предполагает, что
его читатель/эксперт имеет
фундаментальные знания
в специальной области
проекта
Проект напоминает как две
капли
воды
уже
существующие проекты
Текст
написан
в
нерешительных
выражениях: Мы могли
бы...
Отсутствует необходимая
информация о том, КТО
предлагает проект, ГДЕ
расположена организациязаявитель, КОГО просят
профинансировать проект,
ПОЧЕМУ необходим грант,
НА
ЧТО
будут
использованы грантовые
средства,
КОГДА
необходимо
финансирование,
Обобщения конкретны,
выводы нетривиальны
Ясно, что проект уже начался и
будет продолжен независимо от
того,
будет
ли
выделено
грантовое финансирование
Используются активные глаголы
и краткие причастия
Грамматика,
орфография
и
стиль безукоризненны. Опечатки
отсутствуют
Текст написан нормальным,
доступным,
языком,
не
перегружен
терминологией,
профессиональный
жаргон
отсутствует
Слова четко обозначают то, что
они должны обозначать, язык
предельно
точен
(вместо
приступать - начинать, вместо
завершается - кончается), текст
немногословен
Все сокращения расшифрованы
и/или пояснены
Ключевая информация ясно
выделена
Ненужные
отсутствуют
аргументы
Проект предполагает, что его
читатель/эксперт
может
не
владеть всей полнотой знаний в
специальной области
Проект
уникальный,
инновационный,
улучшает
существующее положение дел
Из
текста
ясно
видна
решительность:
Будет
сделано...
Есть необходимая информация
о том, КТО предлагает проект,
ГДЕ расположена организациязаявитель,
КОГО
просят
профинансировать проект,
ПОЧЕМУ
необходим
грант,
НА ЧТО будут
использованы
грантовые
средства,
КОГДА необходимо
финансирование,
СКОЛЬКО
средств необходимо
177
СКОЛЬКО
средств
необходимо
В
тексте
проекта
отсутствует информация о
том, что Ваша организация
способна
успешно
выполнить проект
Вероятность
проекта
Проект заявляет, что у Вашей
организации
достаточно
необходимых ресурсов для его
успешного выполнения
Четыре типа экспертных ожиданий
поддержки Что надо сделать для улучшения проекта
Высокая
Проект - инновационный и очень хорошо «прописан». Скорее всего,
при прочих равных конкурентных условиях, он будет выглядеть лучше
других.
Выше средней
Написан инновационный и хороший проект. У проекта хорошие шансы
на получение гранта, особенно при условии, что конкуренция будет не
особенно жёсткой. Возможно повысить шансы на победу проекта.
Следует обратиться к Таблице 1, посмотреть, какие разделы имеют
оценку ниже 70% и поработать над теми, которые оценены не более
чем на «тройку»
Средний
Написан проект, соответствующий основным критериям, которым
должны соответствовать грантовые заявки.
Несмотря на то, что конкуренция слабая (чего, как правило, не бывает),
у проекта лишь слабая надежда на выигрыш. Таких проектов эксперты
видят сотни. Необходимо сделать все для улучшения проекта. Пусть он
выделяется из многих других! Необходимо проанализировать разделы,
оценка которых - менее 60%. Переделать те пункты, которым
поставлена «единица» или «двойка». Опыт показывает, что в
большинстве случаев проекты «среднего» уровня слабы в
инновационном и партнерском аспектах, а также в возможности их
воспроизведения.
178
Ниже среднего – не имеет
отношения
к
данному
конкурсу
(программе,
миссии)
Шансов
поддержку нет
Не следует отсылать проект без пересмотра! Вероятность того, что
проект получит финансирование, крайне низка. Прежде всего
необходимо обратить внимание на те разделы, оценка по менее 40% и
пункты, которым выставлена «единица».
получить Грантозаявителю необходимо полностью переделать проект.
1. Оформление Заявки
Заявка должна быть оформлена в соответствии с формальными требованиями, изложенными в
условиях Конкурса, и содержать весь требуемый перечень документов и приложений.
2. Научная и общественная актуальность темы
Тема должна быть научно значимой в сфере изучения развития современного российского
общества, основных проблем и задач, связанных с постоянно ведущимися научными
исследованиями этого процесса, а также иметь общественную значимость, т.е. быть
востребованной широким кругом различных социальных групп или обществом в целом. Тема
может опираться на перечень, рекомендуемый в конкурсных документах, или выходить за его
рамки, соответствуя вышеперечисленным требованиям.
3. Соответствие понятию «социологическое исследование»
Описание предлагаемого проекта должно быть изложено в рамках заявки на проведение
конкретного социологического исследования, в соответствии с общепринятыми
профессиональными требованиями к Программе социологического исследования.
4. Определение целей и задач исследования
В заявке должны быть ясно сформулированы общая цель исследования, в полном объеме
раскрывающая тему проекта, и адекватные цели задачи исследования, как аналитические, так и
организационные, полностью описывающие научный подход к решению поставленной цели.
5. Наличие конкретной методологи, включающей описание выборки, методов сбор и
обработки данных, анализ результатов
Заявка должна содержать ясное и логичное описание методики проекта, избранные методы
должны быть адекватны цели и задачам исследования. Также этим критериям должны
соответствовать концепция и объем выборки, методы ее реализации и последующей обработки
данных.
Аналитическая часть проекта должна решать общую цель исследования через последовательное
решение сформулированных задач.
6. Научно-практический результат проекта и его научная ценность на данный момент и в
перспективе
Результатом проекта должно быть новое научное знание, в принципе применимое на практике в
решении проблем развития современного российского общества или содержащее рекомендации
к такому применению.
179
7. Адекватность запрашиваемого финансирования объемам и методам исследования
Запрашиваемый объем финансирования должен соответствовать объему работ по проектам в
ценах, существующих сегодня на рынке социологических исследований. Ориентиром могут
служить расценки ведущих российских компаний, активно действующих в сфере
социологических исследований.
1. Неконкретность темы
Опасность намерения изучать общие проблемы заключается в том, что результат при этом будет
также общим и, как правило, заранее хорошо известным. К примеру, «Изучение влияния
гражданского общества вообще на что-то там» заведомо обрекает проект на вывод о
незначительности такого влияния, что никак не оправдывает ни время, ни средства, затраченные
на поиск этого вывода. Подобные заявки скорее намекают на свою конъюнктурность, чем на
научную значимость. Результат исследовательского проекта тем ценнее, чем конкретнее
заявленная тема.
2. Отсутствие обоснования темы
Исследователь, выбирая тему проекта, должен ориентироваться на собственную компетенцию в
данной области. Проявить эту компетенцию можно именно в разделе «Обоснование темы», где
автор может описать состояние проблемы, а также свою степень включенности в поиск ее
решения. Это будет весомый аргумент в пользу того, что исследование может пройти с высокой
степенью научной компетенции.
3. Невнятная постановка цели и задач исследование (или их отсутствие)
Непременным условием развития научной концепции проекта является ясно сформулированная
цель исследования и задачи, решение которых приводит к заданной цели. Именно в такой
научной логике должен быть представлен проект, если же цель сформулирована невнятно или
задачи не явно соответствуют цели, значит, логика проекта нуждается в серьезной доработке.
Одна из типичных ошибок данного раздела – описание не смысловых/содержательных целей и
задач проекта, а организационно-технических (например, «провести опрос 200 человек»,
«закодировать и ввести данные», «написать аналитический отчет и выработать рекомендации» и
т.д.).
4. Отсутствие рабочих гипотез, конкретной методики исследования
Кроме означенного, автор должен иметь свою концепцию реальности изучаемого явления,
поскольку исследование проходит в области какой-либо реальной социальной практики.
Соответственно, это представление должно быть изложено в виде рабочих гипотез, а поиск
истины необходимо подтверждать конкретной методикой проверки этих гипотез. Если в проекте
нет ни первого, ни второго, либо эти части присутствуют невнятно, это означает, что сам автор
плохо понимает и объект, и предмет своего исследования. Кстати, последние должны быть
описаны в конкретных терминах и соответствовать задачам проекта.
5. Отсутствие или неадекватность структуры и модели выборки
В свою очередь, схема выборки исследования должна строго отвечать методам и задачам
проекта. В ряде проектов выборка была анонсирована как будущая разработка (после
утверждения проекта) или же отсутствовала вовсе. В этом случае невозможно оценить объемы
работ и затратность проекта, равно как его научную обоснованность.
6. Неадекватность запрашиваемого финансирования объему выборки и работ по проекту
В ряде случаев было зафиксировано явное несоответствие объема финансовых затрат объему
выборки. Учитывая, что коммерческие цены на социологические работы хорошо известны, такие
180
казусы легко выявляются. В некоторых случаях деньги пытались «спрятать» в зарплату
специалистов, накладные расходы и прочее, но критерий оценки затрат в любом случае один –
применяемые методы и объем выборки, равно как и послеполевые работы.
7. Отсутствие рабочего алгоритма решения задач проекта и принципов анализа
материала
Для полноценного социологического проекта мало получить базу данных, необходимо еще и
понимать, как она дальше будет использована в анализе и формировании выходных результатов.
Если автор не имеет об этом этапе ясного представления, то все предыдущие лишены смысла.
Один из принципов Конкурса заключается в получении нового знания.
8. Неактуальность темы
Как слишком общие, так и чрезмерно узкие темы не представляют общественной значимости,
достаточной для того, чтобы иметь шансы на Всероссийском Конкурсе. Вероятно, при
проведении региональных конкурсов подобная тематика может быть более востребована, но
сегодня узость тем преждевременна.
9. Несоответствие темы заявки Конкурсу
Особняком стоят заявки, практически полностью не соответствующие условиям Конкурса.
10. Общий низкий профессионализм заявки
К общим недостаткам многих заявок следует отнести низкий профессиональный уровень их
содержания. Даже при достаточно глубоком знании предмета исследования, отсутствует
научный подход к его изучению. В идеале для разработки какой-либо темы НКО должны были
бы привлечь профессионального социолога. Такой союз позволил бы сделать заявку более
компетентной и содержательной. В некоторых случаях так и происходило и заявки, созданные
профессионалами, выгодно отличались на фоне остальных.
1. Из заявки должно быть ясно, на защиту каких прав направлен проект. Как эти права защищены
законодательством, как они сейчас нарушаются, как улучшится ситуация с их защитой после
реализации проекта. В рамках этих условий проекты могут быть направлены на защиту любых
прав.
2. Грант выделяется не на финансирование деятельности организации, а на конкретный проект.
3. Признаки проекта:








У него есть общая цель.
Достижение этой цели возможно в результате решения последовательных задач.
Решение этих задач тщательно прописано во времени.
Успешный проект не является продолжением уже ведущейся работы.
На последний день проекта цель должна быть достигнута.
Достижение цели можно проверить по конкретным индикаторам, описанным в проекте.
После достижения цели также остаётся опыт, который можно применить для достижения
других целей.
Продуманный бюджет.
4. Не существует ограничений на сумму, которую можно запрашивать в заявке, и параметры, по
которым необходимо верстать бюджет заявки. Однако запрашиваемая сумма должна
соответствовать реальным затратам, которые может повлечь за собой осуществление конкурсного
проекта. Конкурсная комиссия также может принять решение о финансировании заявки на грант
181
в неполном объёме. Главными при рассмотрении бюджета проекта являются параметры
эффективности проекта и целесообразности, предусмотренных бюджетом расходов для его
реализации.
7. Проекты будут оцениваться с учётом реалистичности и оправданности их смет, наличия
дополнительного финансирования и наличия опыта реализации подобных проектов у НКОпретендентов. Однако отсутствие дополнительного финансирования и подобного опыта не
являются препятствием для участия в конкурсе.
8. Дополнительная положительная черта проектов — возможность их тиражирования в
дальнейшем в других регионах России и на федеральном уровне.
Характерные ошибки
при заполнении конкурсных документов в 2007 году
1. Разделы заявки оформляются без учета требований утвержденных Положением о конкурсе
5. Представленный бюджет не имеет детализации или обоснования тех или иных статей затрат.
Значительно завышен бюджет без должной аргументации.
6. Представленные проекты не соответствуют уставным целям НКО-претендента.
Поскольку основные факторы, определяющие состояние здоровья населения, связаны с
образом жизни и окружающей средой, деятельность в области охраны и укрепления здоровья
должна предусматривать, прежде всего, воздействие на индивидуальные привычки людей и
осуществляться по двум основным направлениям:
1. Формирование понимания у людей приоритетности вопросов здоровья, необходимости
позитивных изменений в образе жизни и поддержка их стремления к таким изменениям, в том
числе путем повышения их медико-гигиенических знаний; создание соответствующих
мотиваций в отношении к своему здоровью, выработка умения и навыков предупреждения
заболеваний;
2. Охрана окружающей среды и создание условий, способствующих улучшению качества жизни
и укреплению здоровья населения.
Формы реализации
К участию в конкурсе могут быть представлены проекты или программы ННО по охране
и укреплению физического, психического и духовно-нравственного здоровья населения РФ,
реализуемые в следующих формах:

общественные форумы, конгрессы, конференции, слушания, семинары и т.д., посвящённые
вопросам охраны здоровья населения РФ;

спортивно-оздоровительные, оздоровительные и реабилитационные проекты, программы
и методики;

программы по профилактике социально-значимых заболеваний;

общественные инициативы и акции по тем или иным направлениям охраны здоровья
населения;

образовательные, просветительские, обучающие программы и проекты по тем или иным
направлениям охраны здоровья населения;
182



печатные издания для массового читателя, посвящённые тем или иным направлениям
охраны здоровья населения;
Интеренет-ресурсы, отражающие те или иные направления охраны здоровья населения;
общественные информационно-консалтинговые центры для работы с населением по
вопросам охраны здоровья
Формы реализации
К участию в конкурсе могут быть представлены проекты или программы ННО по охране
окружающей среды, реализуемые в следующих формах:

общественные форумы, конгрессы, конференции, слушания, семинары и т.д., посвящённые
вопросам охраны окружающей среды;

общественные инициативы, экспертизы и акции по тем или иным направлениям охраны
окружающей среды;

образовательные, просветительские, обучающие программы и проекты по тем или иным
направлениям охраны окружающей среды;

печатные издания для массового читателя, посвящённые тем или иным направлениям
охраны окружающей среды;

видео- и аудиоматериалы для целевых аудиторий или широких масс по тем или иным
направлениям охраны окружающей среды;

Интеренет-ресурсы, отражающие те или иные направления охраны окружающей среды.
БЛОК № 1
Основной результат:
- видение своей мечты
- дерево жизненно важных целей
Задание 1. Дайте краткое описание мечты всей своей жизни в любой удобной для
Вас форме.{3 минуты}
Задание 2. Составьте список того, что Вас больше всего радует, доставляет
наибольшее удовольствие. {5 минут}
Меня радует
Мне доставляет удовольствие
1.
1.
2.
2.
183
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
184
Задание 3. Что для Вас будет максимальным успехом в плане личного
самосовершенствования, в работе, в семье, в общении с близкими людьми, во
взаимодействии с социумом спустя 1 год, 3, 5, 10 и 15 лет? {5 минут}
Сроки
дости
жения
успех
а
1 год
Мой максимальный успех в сфере
личного
в работе
в семье
самосовершен
ствования
в общении с во
близкими
взаимодействи
людьми
и с социумом
3 года
5 лет
10 лет
15 лет
185
Задание 4. Уточните свое описание жизненно важных целей с помощью SMART –
теста, для этого постарайтесь придать своим целям вид аффирмаций - ярких,
эмоционально насыщенных позитивных ориентиров, регулярное обращение к которым
повышает вероятность воплощения желаемого в действительность (цитата, крылатая
фраза, рисунок и т.п.).{5 минут}
186
Задача 5. С учетом логических взаимосвязей Ваших основных намерений с Вашей
мечтой постройте целостную картину собственных стратегических ориентиров в виде
Дерева жизненно важных целей. {5 минут}
1.1.
3.1.
2.1.
1.2.
3.2.
.
2.2.
Цель 1.
.
Цель 3.
.
Цель 2.
Видение:
Задание 6. Обсудите в группах из 3-5 человек свое видение собственной мечты.
{7 минут} ________________________
187
БЛОК № 2
Основной результат: - план жизни (по вехам)
Задание 1. Ориентируясь на дерево жизненно важных целей, каждый участник
занятия описывает свой персональный план жизни(по вехам). {5 минут}
Каких, когда и от
№
Конкретное событие
кого я ожидаю
п/п
результатов.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Задание 2. Автор плана своей жизни проводит оценку степени его реалистичности
с использованием десятибалльной шкалы оценок уверенности в том, что намеченное
будет действительно выполнено. При необходимости вносит в план или любой из
намеченных ранее ориентиров корректировку для повышения реалистичности своих
замыслов. {5 минут}
№ события из
задания 1.
Оценкареалистичности события
от 0 до 10 баллов
Собственный вывод**
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
**Если оценка < 8 баллов, то необходимо изменить целевые ,временные, информационные и др. ресурсы.
188
Задание 3. В индивидуальном режиме каждый участник занятия составляет список
примеров успешного решения аналогичных задач им самим или кем-то другим. С учетом
этих примеров проводится анализ плана жизни и при необходимости в него вносятся
дополнительные улучшения. {2 минуты}
**В малых группах численностью 5-7 человек организуется обмен опытом использования позитивных аналогов. {3
минуты}
Задание 4. Вновь в индивидуальном режиме участники занятия анализируют
возможные последствия выполнения каждого пункта плана с точки зрения его влияния
на привычной уклад собственнойжизни. При необходимости вносятся уточнения для
обеспечения реалистичности своих намерений. {2 минуты}
** В группах численностью 3-5 человек организуется обсуждение результатов проведенного анализа. {3 минуты}
Задание 5. Каждый участник индивидуально определяет для себя, какие действия
будет предпринимать в случае провала плана своей жизни. Таких вариантов должно
быть намечено не менее трех. Из них выбирается наилучший. Для него составляется
план реализации по вехам.С его учетом рассматривается возможность улучшить
основной план жизни. {5 минут}
№
п/п
Альтернативный план по
вехам №1
Альтернативный план по
вехам №2
Альтернативный план по
вехам №3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Задание 6. В малых группах проводится обсуждение полученных результатов.
{5 минут}
189
БЛОК № 3
Основной результат: матрица значимых людей, организаций и сообществ
Задание 1. Ориентируясь на итоги предыдущих дней и с учетом основных сфер
жизнедеятельности человека (работа, семья, личная жизнь, быт, учеба, хобби и т.д.)
составьте матрицу значимых для себя людей, организаций и сообществ,
необходимых вам для достижения поставленных целей. {5 минут}
Кто?
На что может
повлиять?
Что нужно мне?
Что нужно ему
(им)?
Когда приму
решение, как
действовать?
1
2
3
4
5
190
Задание 2. Выберите одного человека из составленной матрицы и подготовьте
краткое описание проекта предстоящих с ним переговоров. {5 минут}
№ п/п
Примерный план переговоров
1
Выделить ключевую проблему
обсуждения (Что обсудить?)
2
Договориться о месте и времени
проведения переговоров (Где и
когда?)
3
Договориться о правилах ведения
переговоров (Что подготовить
и как представить?)
4
Анализ возможных
поведения:
- моего
вариантов
5
Анализ возможных
поведения:
-собеседника
вариантов
6
Предлагаемые варианты решения
проблемы:
1.
2.
3.
7
Подведение итогов (Ожидаемый
результат переговоров)
Описание
191
Задание 3. В малых группах представить свой проект будущих переговоров и
обсудить его. {5 минут}
** для заметок
Задание 4. Выполнение задания в паре: поочередная репетиция изложения своих
предложений будущему партнеру по переговорам.{5 минут}
** для заметок
192
Задание 5. Общая рефлексия проведенного занятия {10 минут}
№
п/п
Вопрос
1.
Изменилось ли в ходе работы ваше
видение своей мечты? Что повлияло
на это?
2.
Насколько сложно (легко) было для
вас выстроить собственный План
личного самосовершенствования?
3.
Повлияло ли составление вашего
Дерева жизненно важных целей на
изменение жизненных целей?
4.
Произошла ли коррекция целей при
составлении Плана по вехам?
5.
Что дало вам упражнение по
отработке ведения переговоров?
6.
Оцените в целом собственную
работу по данному направлению.
Ответ
193
8. ОТЧЁТ ДЛЯ ГРАНТОДАТЕЛЯ
Содержательный отчет
В процессе составления отчета важным моментом является сравнение реального состояния дел
по выполнению проекта с деятельностью, целями, задачами и запланированными мероприятиями. Такое
сравнение сразу показывает, что выполняется в соответствии планом. В итоговом отчете суммируются
все факты и дается общий обзор результатов проекта. Важно ответить на следующие вопросы:
- соотношение поставленных целей и достигнутых результатов. Там, где это необходимо,
включаются количественные данные;
- долговременное влияние проекта. Показывается, какие конкретные изменения произошли, кому
проект принес реальную пользу;
- как помог проект решить существующую проблему;
- незапланированные результаты (если имеются);
- препятствия в выполнении проекта. Сильные и слабые стороны проекта;
- сведения о количестве участников каждого мероприятия, характеристика участников (пол,
возраст, территории и пр.), их оценка мероприятий;
- источники поддержки проекта, виды поддержки (информационная, административная,
финансовая, организационная, материально-техническая);
- приложения. Прилагается вся продукция, которая была изготовлена и произведена в рамках
проекта (буклеты, раздаточные материалы и пр.). Целесообразно приложить отзывы клиентов и
партнеров, анкеты (списки) участников семинара, копии публикации в СМИ, фотографии и все, что имеет
значение для полного представления о достигнутых результатах.
Финансовый отчет
Он не соответствует отчету, представляемому в налоговые органы. Грантодатель определяет
распорядок выплат по гранту (при этом возможна выплата средств по частям - траншами) и содержание
финансового отчета. Чаще всего в случае выплаты траншами каждая следующая часть переводится
после отчета об использовании предыдущей. К отчету прилагаются копии финансовых документов,
подлинники остаются в организации, так как на их основании делаются все отчеты организации.
Финансовый отчет, как правило, содержит:
- копии всех первичных документов;
- приказ о назначении штатных работников организации по должностям для выполнения проекта
и договора на привлечение нештатных с приложением акта приемки работ (если производится выплата
заработной платы);
- расчетно-платежные ведомости с росписью получавших заработную плату;
- копии всех платежных документов по проекту;
- копии командировочных удостоверений, билетов, авансовых отчетов и пр.;
- копии счет-фактур, при покупке оборудования;
- копии всех договоров, при проведении выплат по договорам;
- копии счетов оплаты услуг связи, электронной почты, Интернет.
Составляется реестр расходов по гранту. При этом, если не все выплаты по статьям затрат
сделаны в рамках проекта, необходимо выделить те из них, которые оплачиваются из средств гранта.
Выше уже отмечалось, что сумма расходов по смете должна соответствовать сумме реальных
затрат, если не были проведены предварительные согласования изменений.
194
Рабочие материалы молодежной инвестиционной игры
«Каспий & travel»
Автор-составитель: С.А. Казиев
Молодежная инвестиционная игра «Каспий & travel» – это многоэтапная образовательная игра по
разработке командных проектов по развитию индустрии туризма и сервиса на Северном Кавказе.
В игре принимают участие 8 межрегиональных проектных команд с общим количеством игроков –
5 человек. Игра проходит в пять этапов. Длительность каждого этапа игры – 2 часа.
Этапы игры:
1 этап – инициирование туристических продуктов (команды изучают рыночные сегменты и
формулируют свои проектные идеи);
2 этап – распределение ресурсной базы (команды изучают потенциальную ресурсную базу и
осуществляют её распределение);
3 этап – кадровое обеспечение проекта (команды привлекают необходимых специалистов для
реализации своих проектов);
4 этап – формы поддержки проектов (команды изучают формы финансовой поддержки, получают
соответствующие инструменты поддержки в развитии своих проектов и отчитываются перед экспертами);
5 – презентация и защита проектов (команды готовят свои презентации для защиты перед
потенциальными инвесторами).
На первых четырех этапах игры команды получают игровые баллы, на основе которых выводится
рейтинг команд на пятый этап. На пятом этапе игры команды имеют возможность не в зависимости от их
текущего рейтинга получить положительную оценку экспертов.
Финальная часть игры пройдет в формате Молодежного инвестиционного саммита «Перспективы
развития туризма на Северном Кавказе». По итогам игры команда – победитель и наиболее активные
игроки других команд будут награждены мобильными планшетами и другими призами партнеров (Комитет
по поддержке и развитию малого и среднего предпринимательства Республики Дагестан, Агентство по
туризму Республики Дагестан, ОАО «Курорты Кавказа»).
Инструкции к 1 этапу игры:
1. Каждой команде в начале игры начисляются 400 баллов.
2. Каждая команда выбирает себе фишку определенного цвета.
3. По показателю игровых карт каждая команда осуществляет по два хода на игровом поле.
4. По итогам каждого хода команда разрабатывает и обосновывает свой проект.
5. Ели команде выпал сектор рисков – команда теряет 100 баллов.
6. В течение игры команды разрабатывают по два проекта.
7. По итогам 1 (первого) тура каждая команда должна выбрать себе один проект для дальнейшего
прохождения игры, другой проект покупаю эксперты.
8. Проект может получить до 300 очков в зависимости от обоснования.
Инвентарь:
1. Игровое поле
2. Мешок с игровыми табличками
3. 16 игровых фишек для команд
4. 8 бланков для формулировки проектных идей
5. Ведомость для фиксации рейтинга команд
БЛАНК – 1 ЭТАП ИГРЫ «Инициирование туристических продуктов»
№
Исходная информация
Описание
1.
Название команды:
2.
Отраслевой сектор:
3.
Название продукта:
4.
Актуальность продукта:
5.
Основная цель продукта:
6.
Уникальность продукта:
7.
Рынки сбыта продукта:
8.
Конкурентные преимущества продукта:
Игровое поле для 1-2 этапов игры
195
Инструкции к 2 этапу игры:
1. Каждая команда получает 4 (четыре) фишки определенного (командного) цвета.
2. Каждая команда распределяет свои фишки по 4 (четырем) секторам игрового поля.
3. Каждая команда по очередности обосновывают свое решение по распределению своих
ресурсов.
4. Проект может получить до 1000 очков в зависимости от обоснования.
1.
2.
3.
4.
№
1.
2.
3.
4.
5.
№
1.
Инвентарь:
Игровое поле
32 игровых фишек для команд
8 бланков для формулировки решений
Ведомость для фиксации рейтинга команд
БЛАНК – 2 ЭТАП ИГРЫ «Распределение ресурсов»
Исходная информация
Описание
Название команды:
Финансовые ресурсы:
Материально-техническое
обеспечение:
Территориальные ресурсы:
Коммуникации:
БЛАНК – 3 ЭТАП ИГРЫ «Кадровое обеспечение»
Исходная информация
Описание
Название команды:
196
Административный сектор:
Сервисный сектор:
Маркетинговый сектор:
Юридический сектор:
Финансовый сектор:
Культурно-массовый сектор:
Информационный сектор:
Научный сектор:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Инструкции к 4 этапу игры:
1. По показателю игровых карт каждая команда осуществляет по одному ходу.
2. Получив соответствующий вид поддержки, каждая команда готовит отчет о целевом
использовании средств и отчитывается перед Экспертным советом.
3. Экспертный совет по итогам отчетности принимает решение о начислении командам
соответствующих баллов.
4. Положительные решения по итогам отчетности: за грант – начисляет 1000 баллов, за кредит
начисляется – баллы в количестве стоимости проекта, за займ – баллы в количестве 2/3 от стоимости
проекта, за акционирование – удваивается % акций имеющийся у команды и её акционеров, за
софинансирование – баллы в количестве 50% от стоимости проекта.
5. При отрицательном решении команды штрафуются: за грант – 500 баллов, за кредит, займ,
акционирование и софинансирование – 1000 баллов.
Инвентарь:
1.
2.
3.
4.
5.
Игровое поле
Мешок с игровыми табличками
16 игровых фишек для команд
8 бланков для составления отчетности
Ведомость для фиксации рейтинга команд
1.
БЛАНК – 4 ЭТАП ИГРЫ
Исходная информация
Название команды:
2.
Грант:
3.
Кредит:
4.
Займ:
5.
Акционирование:
6.
Софинансирование:
№
Описание
197
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Проект «Центр общественной защиты «Содействие»
Краткое содержание проекта
Проект направлен на развитие института сети школьных служб примирения (включая
создание экспериментальной площадки – территориальной службы примирения (первой в
регионах СКФО), действующей при КДН (Администрация Предгорного района Ставропольского
края), а также создание мобильной общественной приёмной, оказывающей юридическую
поддержку населению (в том числе несовершеннолетним) городов и сельских районов
Ставропольского края. Механизм реализации проекта предусматривает специализированную
деятельность по внедрению в образовательные учреждения образовательных программ в области
правового просвещения, развития коммуникативных навыков профессиональных медиаторов,
развития толерантности и развития сети школьных служб примирения, которые могут стать
эффективными действиями по профилактике правонарушений и снижения уровня
конфликтности и экстремизма в среде молодёжи регионов Северного Кавказа.
Описание проблем(ы), решению/снижению остроты которой(ых) посвящён проект,
обоснование социальной значимости проекта
Сегодня около 70 % всех правонарушений в школе являются следствием конфликтных
ситуаций, поэтому принципиально важно для педагогов и старшеклассников содействовать
закреплению в школах между учащимися технологии мирного разрешения конфликтов.
Сегодняшние комиссии по делам несовершеннолетних, как нам представляется, не способны
разрешить эту проблему, действия которых запаздывают по времени, практикуются
репрессивные меры по отношению к детям, уже совершивших правонарушения. В ходе
реализации социального проекта «Лаборатория школьной службы примирения «Содействие»
нами были получены такие статистические данные (см. Медиация. Восстановительные
технологии в образовательной среде. // Бачков Р.А. Опыт внедрения института школьных служб
198
примирения в образовательные учреждения). – под общ. ред. О.В.Зыкова. – М.: РБФ НАН, 2012):
доля респондентов, считающих школьную службы примирения необходимым элементом
предотвращения конфликтов и правонарушений, возросла с 48 % до 72% (декабрь 2011 г. и
декабрь 2012 г. соответственно). Столь же высокие результаты нами были получены при ответах
на вопросы об участии самих учащихся в разрешении конфликтов, о способности ШСП
информировать учащихся и педагогов о способах разрешения конфликтов, разрешать более
эффективно межэтнические и межнациональные конфликты в молодёжной среде (от 60-70%
положительных ответов, декабрь 2012 г.). Вместе с тем, что социальный проект «Лаборатория
школьной службы примирения «Содействие» в целом казался успешным (была создана широкая
сеть школьных служб примирения в Ставропольском крае - более 20, всего за 2011-2013 гг. было
проведено около 30 примирительных программ), следует отметить, что отсутствие
территориальной службы примирения, которая действовала бы при КДН районных
администраций, не позволяет в полной мере оценить эффективность внедрения технологий
восстановительного правосудия (работа с ребятами «группы риска», учащимися ОУ, уже
совершившими
административные
и
уголовные
правонарушения,
организация
реабилитационных программ с этими несовершеннолетними). Реализуя программы в сфере
восстановительного правосудия, следует обратить внимание на профилактическую
составляющую, поскольку сами школьные службы примирения работают только с подростками,
уже совершившие правонарушения. В этой связи представляется актуальными несколько
направлений: организация сети общественных приёмных, правовое просвещение
несовершеннолетних, реализация образовательных
программ
в
сфере
развития
коммуникативных навыков учащихся и самих медиаторов, совершенствование процедуры
примирительных встреч, развитие института молодёжных тренеров данного типа социальных
программ, действующие по принципу «равный-равному».
В связи с этим отметим, что данные проблемы ещё ждут своё эффективного решения. Так,
разросшаяся сеть юридических «контор» активно предлагает свои платные услуги в правой
сфере. Воспользоваться же данными услугами позволить себе может не каждый. Так, в июне 2012
в Предгорном районе Ставропольского края было проведено исследование, в рамках которого
нами было опрошено 185 детей: 139 из опрошенных указали на то, что им приходилось в жизни
непосредственно встречаться с правовыми проблемами, 13 из них обращались к юристконсультантам, а имело возможность обратиться лишь 73 человека (да и только через
посредничество родителей и педагогов). При этом следует отметить, что молодёжь городов здесь
находится в более выгодном положении, поскольку в районах Ставропольского края такие
юридические конторы находятся только в административных центрах. В ходе реализации
упомянутого проекта была создана общественная приёмная при МКУ «Молодёжный центр»
(Предгорный район Ставропольского края). Однако, как позже выяснилось, деятельность такой
общественной приёмной была эффективной только вследствие её высокой мобильности (когда
сами волонтёры проекта отправлялись в поселковые территории и организовывали на местах
сбор заявок на юридическую помощь).
Усугубляется ситуация и правовой неграмотностью молодёжи. Так, проведенное
исследования в декабре 2012 года в 30 школах Ставропольского края показало, что 38 %
школьников 11 класса имеют представление о ряде своих прав и обязанностей, знают о
самостоятельных (простейших) способах защиты прав лишь 10 % опрошенных. 20 % из
опрошенных граждан знают о существовании справочных правовых систем, и лишь 5 % умеют
ими пользоваться.
Наконец, непростая ситуация в Ставропольском крае и с разрешением межэтнических и
межнациональных споров и конфликтов, эффективного инструментария для которого ещё не
создано. В Ставропольском крае проживают по крайней мере 9 крупных национальных диаспор
(русские, армяне, греки, дагестанцы, чеченцы, азербайджанцы, кабардинцы, евреи, карачаевцы),
а если верить результатам нашего анкетирования респондентов, среди которых молодёжь 14-18
лет – наиболее представительная – 70 %, причиной 20% общего числа конфликтов в среде
молодёжи являлись межэтнические и межнациональные противоречия.
199
Реакцией на сложившуюся ситуацию стало намерение расширить деятельность
общественной организации в этих крайне важных направлениях, направленным не только на
эффективное развитие сети школьных служб примирения в Ставропольском крае, но и
организацию первичной юридической поддержки на местах, реализации образовательных
программ в сфере правового просвещения, технологий медиативного разрешения конфликтов и
развития толерантного отношения к друг другу в среде молодёжи. Масштаб проекта
соответствует возможностям группы реализации проекта: организация мероприятий школьной
службы медиации возлагается на активистов ученического самоуправления (и уже имеющих
опыт продвижения в своих школах технологий медиации (созданные ШСП при ОУ Предгорного
района) и кураторах (педагоге, заместителе директора по воспитательной работе), которые
прошли обучение на специализированных тренингах Общественного Центра «Судебно-правовая
реформа» и проявляют заинтересованность в решении проблем конфликтов в образовательных
учреждениях. Существенную поддержку проекту будет оказывать деятельность наиболее
успешной общественной приёмной, созданная студентами и преподавателями СФ МГГУ им.
М.А.Шолохова, которые имеют солидный опыт в реализации образовательных программ в
области правового просвещения и первичной юридической поддержки населению.
Цель проекта: содействие снижению уровня противоправного поведения
несовершеннолетних в образовательных учреждениях Ставропольского края через организацию
и реализацию специализированных образовательных и юридических профилактических
программ Центра общественной защиты «Содействие».
Задачи:
- повышение качества и уровня информирования участников образовательного процесса
относительно способов и возможностей медиативного разрешения конфликтов на основе
оперативного обмена информации между участниками проекта, а также через партнёрство с
другими общественными организациями и государственными/муниципальными учреждениями,
с одной стороны, и Центра общественной защиты «Содействие», с другой стороны;
- повышение качества и уровня знаний и навыков по основам конфликтологии
(технологии примирения), правового просвещения и работы молодёжного тренера социальных
программ на базе комплекса просветительских действий и программ;
- реализация программы экспериментальной площадки – территориальной службы
примирения при КДН Администрации Предгорного района;
- осуществление деятельности мобильной общественной приёмной на базе ЛКМО
(Юридическая клиника) СФ МГГУ им. М.А.Шолохова;
- приобретение участниками проекта, вовлечёнными в его исполнение, практического
опыта реализации технологий медиации для образовательных учреждений через внедрение на
базе последних инновационных технологий примирения;
- тиражирование в образовательных учреждениях опыта деятельности сети служб
примирения, находящихся под патронатом Центра общественного развития «Содействие»;
- описание и обобщение опыта реализации социального проекта «Центр общественной
зашиты «Содействие».
Описание позитивных изменений, которые произойдут в результате реализации
проекта
- В анкетировании проекта примут участие не менее 500 участников; составлена научнометодическая база проекта;
200
- В результате реализации проекта будут разработаны следующие методические пособия:
«правовое просвещение несовершеннолетних» (250 экз.); «технология ШСП: базовый курс» (150
экз.); «технология ШСП: продвинутый курс» (150 экз.); «правовое просвещения: тренинг для
тренеров» (50 экз.); «технология ШСП: коммуникативных навыков медиатора» (100 экз.);
«толерантность: тренинг для тренеров» (50 экз.); «Работа с детьми группы риска (50 экз.);
«Основы работы молодёжного тренера социальных программ» (50 экз.); в результате будут
описаны и растиражированы технологии и техники работы медиатора (на двух уровнях
сложности), молодёжного тренера программ медиатора, правового просвещения для не менее 70
образовательных учреждений и организаций;
- По итогам образовательных программ проекта будет подготовлено около 50 тренеров и
волонтёров не только в Ставропольском крае, но и для остальных регионов Северного Кавказа;
- По итогам образовательных программ проекта обучение и подготовку пройдут не менее
350 участников (учащихся школ и вузов, педагогов, директоров (заместителей директоров)
школ);
- В ходе образовательных площадок проекта при летних лагерях Ставропольского края
тренинговую программу пройдут не менее 100 участников (учащихся);
- к концу реализации проекта сеть служб примирения в Ставропольском крае будет
состоять из не менее 20 ШСП, медиаторы которых способны проводить примирительные
программы любого уровня сложности; медиаторы не менее 20 ШСП получат базовые навыки при
проведении примирительных программ (территориальный охват деятельности служб
примирения составит не менее 40% всех районов и городов Ставропольского края);
- В ходе работы мобильной общественной приёмной будет принято около 40 заявок на
оказание юридических услуг (будут оказаны консультирование населения, поддержка в
составлении документов и представлены интересы в возникновении споров в учреждениях и
организациях разного уровня);
- в ходе реализации проекта будет создана экспериментальная площадка территориальной
службы примирения при КДН (Администрации Предгорного район) – первой ТСП в регионах
Северного Кавказа; медиаторами и куратором которой будет проведено около 12
примирительных (реабилитационных) программ;
- будут подготовлены итоговые научно-методические материалы для учащихся (300 экз.),
педагогов и молодёжных тренеров (300 экз.) для тиражирования на другие территории
Ставропольского края и регионы Северного Кавказа.
201
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
реализации социально значимого проекта
«Центр общественной защиты «Содействие»
Мероприятие
Анкетирование:
- разработка анкет;
- проведение
анкетирования в
образовательных
учреждениях;
- анализ результатов
анкетирования.
Сроки (дни)
Ноябрь 2013 г.
Ожидаемые итоги
Механизм реализации
(подробное описание мероприятий)
В анкетировании примут
участие более 500
школьников
Ставропольского края
Анкета будет составлена специалистами-социологами
СРОО «Лаборатория социологических исследований и
общественных инициатив «Логос» (взаимодействие
осуществляется на основе договора о сотрудничестве).
Вопросы будут составлены как с учётом формирования
образовательных программ проекта, так и с точки зрения
осуществления дальнейшего мониторинга
конфликтогенной среды в образовательных
учреждениях, способов разрешения конфликтов в
школе, значимости для учащихся технологии медиации
при разрешении возникающих конфликтов. Часть
вопросов анкеты будет касаться вопросов мониторинга
защиты прав несовершеннолетних
98
Организация работы
мобильной общественной
приёмной «Содействие»
Ноябрь 2013 г.
Анкетирование будет проведено волонтёрами
организации в образовательных учреждениях
Ставропольского края, учащиеся которых ранее
участвовали в подобных программах в сравнении с
результатами других учащихся, которые ранее в
подобных программах участия не принимали или только
будут привлечены в проект в качестве участников.
Результаты анкетирования будут отражены в итоговом
методическом пособии «Школьные службы
примирения: пособие для медиаторов», которое выйдет
в печать в сентябре 2014 г. Наиболее существенные
моменты будут отражены в итоговом содержательном
отчёте, эти результаты будут показаны в сравнении с
результатами анкетирования участников проекта,
полученными в ходе реализации проекта.
К работе мобильной
Функционирование мобильной общественной приёмной
общественной приёмной
будет происходить следующим образом:
будет привлечено 5
квалифицированный юрист, имеющий солидный опыт
профессиональных
работы в общественной приёмной, по договоренности с
консультантов: 1 по
Министерством образования Ставропольского края
гражданским вопросам, 1
посещает образовательные учреждения края, где
по трудовым, 1 по
организует на месте общественную приёмную, куда
жилищным вопросам, 1
может обратиться каждый (будет представлено
по трудовым, 1 по
положение об мобильной общественной приёмной, на
уголовным, 1 по
основании которого и будет оказана бесплатная
административным.
юридическая помощь); одновременно сотрудниками
Юридической клиники СФ МГГУ им. М.А.Шолохова
организуются занятия по правовому просвещению
(защита прав) (имеются договоры сотрудничества с
СГОО «Звёздный ветер», на базе которой действует
общественная приёмная; и с Юридической клиникой СФ
МГГУ им. М.А.Шолохова, сотрудники которых будут
привлекаться к деятельности мобильной общественной
приёмной)
99
В целях
информирования
населения
Ставропольского края
будет проведена
информационная
кампания: 1) будут
направлены
соответствующие письма
в образовательные
учреждения; 2) запущена
информационная
кампания в СМИ.
Ноябрь 2013 г.
Организация
экспериментальной
площадки –
территориальной службы
примирения при КДН
Администрации
Предгорного района
В ходе реализации
экспериментальной
площадки ТСП будет
заключен договор о
сотрудничестве с КДН
Администрации
Предгорного района
Будет заключён договор о сотрудничестве с
Администрацией Предгорного района и отделом по
делам несовершеннолетних о взаимодействии в части
реализации программ по заглаживанию вреда
сотрудниками и волонтёрами организации, имеющими
опыт работы в школьных службах примирения.
Планируется к работе привлечь куратора
территориальной службы примирения (на основании
гражданско-правового договора) и 4 волонтёра
организации, способных осуществлять данного типа
программы
100
Разработка (в том числе
усовершествование ранее
разработанных) и печать
методических пособий,
направленных на
просвещение в области
конфликтологии и основ
восстановительного
правосудия, правового
просвещения, работы
молодёжного тренера
социальных программ
Ноябрь 2013 г.
После проведения
анкетирования
методические пособия
для тренингов будут
доработаны с учётом
выявленных вопросов и
проблем по следующим
направлениям:
- «Правовое
просвещение
несовершеннолетних»
(объём – около 100 стр.,
формат А4, тираж – 150
экз.);
- «Технология ШСП:
базовый курс» (объём –
около 100 стр., формат
А4, тираж – 100 экз.);
- «Технология ШСП:
продвинутый курс»
(объём – около 100 стр.,
формат А4, тираж – 100
экз.);
- «Правовое
просвещение: тренинг
для тренеров» (объём –
около 100 стр., формат
А4, тираж – 50 экз.);
- «Технология ШСП:
развитие
коммуникативных
навыков медиатора»
(объём – около 100 стр.,
формат А4, тираж – 50
экз.);
Усовершенствования коснутся пособия по школьным
службам примирения (ранее в рамках осуществлённого
проекта «Лаборатория Школьной службы примирения
«Содействие» было изготовлена рабочая тетрадьпособие «ШСП: техники и технологии»). Однако в
рамках настоящего проекта планируется привлечь
учащихся, не знакомых с технологией ШСП, так и
других учащихся, которые уже проводят программы
примирения в своих образовательных учреждениях.
Таким образом, данное пособие нуждается в
существенной доработке: на его основе будут выпущены
два типа пособия для начинающих и «продвинутых»
медиаторов. Остальные пособия будут разработаны
именно в рамках данного проекта ведущими
специалистами в данных областях. Тираж всех пособий
обусловлен необходимостью проведения
образовательных программ проекта (участники
тренингов получают пособия непосредственно на
тренингах) как в образовательных учреждениях, так в
летних оздоровительных учреждениях, что позволяет
расширить аудиторию проекта. Оставшаяся часть
пособий (по каждому типу издания – 20-30 % тиража)
планируется передать педагогам образовательных
учреждений (участникам проекта) и специалистам
общественных организаций для дальнейшего
тиражирования проекта (на основе соответствующих
договоров о сотрудничестве). Последнее обстоятельство
является важным, поскольку позволяет внедрять
технологии проекта и после его завершения.
101
Презентация проекта на
научно-практической
конференции
добровольческих
организаций Кавказа
Первая декада
декабря 2013 г.
«Основы работы
молодёжного тренера по
программам
толерантности» (объём –
около 100 стр., формат
А4, тираж – 50 экз.);
- «Основы работы
молодёжного тренера
социальных программ»
(объём – около 100 стр.,
формат А4, тираж – 50
экз.);
Презентация пройдёт для
представителей 20
добровольческих
общественных
организаций Кавказа
Планируется в рамках работы научно-практической
конференции (СКФУ, г. Ставрополь) презентовать
социальный проект, провести 2 установочных тренинга
(аудитория – 50-60 человек)
102
Приём заявок мобильной
общественной приёмной
Декабрь 2012 г. –
март 2013 г.
Будет принято около 10
заявок
Апрель – июнь
2013 г.
Будет принято около 20
заявок
Июль-сентябрь
2013 г.
Будет принято около 10
заявок
Количество заявок определяется из расчётов
предыдущего социального проекта, где была
организована общественная приёмная при
Администрации Предгорного района, с учётом
специфики мобильного характера приёмной.
Непосредственно приём заявок осуществляют
волонтёры организации, консультирование и правовую
поддержку оказывает профессиональный юрист (на
основании гражданско-правового договора), который
может привлекать сотрудников Юридической клиники
(существует соглашение о сотрудничестве). В рамках
проекта, если это требуют обстоятельства, юрист может
выехать непосредственно на место, где необходимо его
присутствие, и оказать возможную правовую
поддержку. Всем обратившимся будет оказана
юридическая поддержка в полном объёме, вплоть до
документального сопровождения в судебных
инстанциях Ставропольского края, если это требуют
обстоятельства
103
Деятельность
территориальной службы
примирения
Декабрь 2013 г. –
июль 2014 г.
В ходе реализации
экспериментальной
площадки будет
проведено 12
примирительных
программ
Специалистом и волонтёрами организации будут
организованы и проведены 12 примирительных встреч
(программы по заглаживанию вреда), что составит
примерно 40% от всех случаев правонарушений,
рассмотренных КДН при Администрации Предгорного
района. Ожидаемое количество участников
экспериментальной программы – не менее 20 человек.
Реализация этих программ предусматривает
реабилитационную составляющую и будет происходит
непосредственно под контролем представителей КДН
(фазы программы: предварительные встречи – основная
встреча сторон конфликта, правонарушителя и жертвы –
заключение соглашения о заглаживании вреда или
составление реабилитационной программы
заглаживания вреда). Качественный положительный
опыт взаимодействия общественной организации и
органов муниципальной власти в рамках проекта
позволит его распространить в другие территории
Ставропольского края. Технология территориальной
службы примирения для Ставропольского края является
инновационной, в рамках проекта её внедрение будет
носить экспериментальный характер. Итоги её
деятельности будут отражены в статьях и пособиях,
выходящих при поддержке Всероссийской ассоциации
медиаторов и служб примирения и общественного
центра «Судебно-правовая реформа»
104
Реализация
образовательной
программы для активных
участников, волонтёров и
тренеров проекта:
- «Правовое просвещение:
тренинг для тренеров»;
- тренинг для тренеров
молодёжных социальных
программ;
- «Основы работы
молодёжного тренера
программ по
толерантности».
Декабрь 2013 г.
В ходе реализации
образовательной
программы будет
подготовлено тренеров и
волонтёров проекта в
сфере правового
просвещения
(длительность - 18 ч.;
около 20 чел.), работы
молодёжного тренера
социальных программ
(длительность -36 ч.;
около 20 чел.); основы
работы тренера
программ по
толерантности
(длительность – 18 ч.;
около 20 чел.)
Данные образовательные программы проводятся в
форме тренинговых занятий продолжительностью 18
часов («основы работы молодёжного тренера программ
по толерантности» и «правовое просвещение: тренинг
для тренеров) и 36 часов («тренинг для тренеров») из
расчёта 3 дня по 6 часов и 6 дней по 6 часов
соответственно. Занятия организуют
квалифицированные специалисты для активных
волонтёров –молодёжных тренеров
105
Реализация
образовательной
программы «Технология
ШСП: базовый курс»
Январь – апрель
2014 г.
Будет реализовано 3
образовательных
площадки (г.
Ставрополь, г.
Будённовск, группа
городов КМВ); в
программе примут
участие около 60
учащихся школ
(длительность – 18 ч)
В рамках образовательной программы «Технология
ШСП: базовый курс» планируется провести 3
тренинговых занятия (примерно одно в месяц, по
возможности организованных в каникулярное время)
продолжительностью 18 ч (3 дня по 6 часов).
Технология проведения тренинга по принципу «равныйравному» подразумевает работу в паре двух
молодёжных тренеров, что связанно как со сложностью
программы (несколько теоретических блоков), так
необходимостью поддержания соответствующей
групповой динамики при проведении занятий.
Выбранные территории обусловлены эффективной
возможностью расширения сети школьных служб
примирения по направлениям: север (краевой центр,
Ставрополь), юг (группа городов КМВ) и восток
(Будённовск, Будённовский район). Кроме того, именно
в этих географических пунктах действуют отделения
общественной организации «Нет алкоголизму и
наркомании», что позволяет повысить эффективность
реализации проекта (решается задача мониторинга) при
снижении дополнительных издержек реализации
программ проекта
106
Реализация
образовательной
программы «Технология
ШСП: продвинутый курс»
Январь – апрель
2014 г.
Будет реализовано 3
образовательных
площадки (г.
Ставрополь, Предгорный
район, группа городов
КМВ); в программе
примут участие около 60
учащихся школ
(длительность – 18 ч)
В рамках образовательной программы «Технология
ШСП: продвинутый курс» планируется провести 3
тренинговых занятия (примерно одно в месяц, по
возможности организованных в каникулярное время)
продолжительностью 18 ч (3 дня по 6 часов).
Технология проведения тренинга по принципу «равныйравному» подразумевает работу в паре двух
молодёжных тренеров, что связанно как со сложностью
программы (несколько теоретических блоков), так
необходимостью поддержания соответствующей
групповой динамики при проведении занятий. Кроме
того, особенностью данного тренинга является
усложнение его программы, поскольку его участниками
являются действующие медиаторы (к примеру, большее
внимание будет уделено технологии кругов
примирения). Выбранные территории обусловлены
местонахождением уже существующих служб
примирения при образовательных учреждения
107
Реализация
образовательной
программы «Правовое
просвещение для
несовершеннолетних»
Январь – апрель
2014 г.
Будет реализовано 3
образовательных
площадки (г.
Ставрополь, Предгорный
район, группа городов
КМВ); в программе
примут участие около 60
учащихся школ
(длительность – 18 ч)
В рамках образовательной программы «Правовое
просвещение» планируется провести 3 тренинговых
занятия (примерно одно в месяц, по возможности
организованных в каникулярное время)
продолжительностью 18 ч (3 дня по 6 часов).
Технология проведения тренинга по принципу «равныйравному» подразумевает работу в паре двух
молодёжных тренеров, что связанно как со сложностью
программы (несколько теоретических блоков), так
необходимостью поддержания соответствующей
групповой динамики при проведении занятий.
Выбранные территории обусловлены эффективной
возможностью расширения сети реализации проекта по
направлениям: север (краевой центр, Ставрополь), юг
(группа городов КМВ) и восток (Будённовск,
Будённовский район). Кроме того, именно в этих
географических пунктах действуют отделения
общественной организации «Нет алкоголизму и
наркомании», что позволяет повысить эффективность
реализации проекта (решается задача мониторинга) при
снижении дополнительных издержек реализации
программ проекта. Данная образовательная программа
реализуется при поддержке специалистов Юридической
клиники (ЛКМО) СФ МГГУ им. М.А.Шолохова и СГОО
«Звёздный ветер», имеющих солидный опыт
осуществления подобных правовых программ (имеются
договоры о сотрудничестве)
108
Реализация
образовательной
программы во время слёта
добровольцев Юга России
Первая декада мая
2014 г.
Будет реализовано 3
образовательные
площадки (всего
участников – более 60
участников):
- работа с детьми группы
риска (длительность - 24
ч);
- развитие
коммуникативных
навыков медиаторов
(длительность – 24 ч);
- тренинг для тренеров
социальных программ
(длительность - 24 ч)
Реализация
образовательных
программ молодёжными
тренерами в летних
лагерях Ставропольского
края
Июнь – июль 2014
г.
Будет реализовано 3
образовательные
площадки (всего
участников –около 100
участников):
- правовое просвещение
(длительность - 12 ч);
- развитие
коммуникативных
навыков (длительность –
12 ч);
- технология ШСП
(длительность - 12 ч)
Данный этап является завершающим в части
образовательной программы проекта. Наиболее
активные участники проекта в ходе этих
образовательных тренингов (3 тренинга по 24 ч., 3 дня
по 8 часов) получат дополнительную методическую
поддержку для организации после реализации в своих
территориях территориальных служб примирения.
Занятия будут проводится по принципу «равныйравному», в программах возможно участие
представителей общественных организаций из регионов
Северного Кавказа, что позволит дополнительно
расширит географию проекта и создаст необходимые
предпосылки для организации сети школьных служб
примирения и территориальных служб примирения в
пределах всей территории регионов Северного Кавказа –
наиболее важный качественный результат проекта
Данный комплекс организационных и образовательный
мероприятий позволит решит две задачи: 1) дальнейшее
тиражирование технологий проекта в другие территории
Ставропольского края через летние оздоровительные
учреждения; 2) мониторинг поведения учащейся
молодёжи (в части возможных правонарушений) вне
образовательных учреждений, что усилит
реабилитационную составляющую проекта. Занятия
проводятся тренингов по принципу «равный-равному»,
исходя из возможностей образовательной программы
ЛОУ (предполагается 4 дня по каждому типу программ
по 3 часа)
109
Участие в научнопрактическая
конференция членов
Ассоциации медиаторов и
кураторов служб
примирения России
Июнь 2014 г.
Разработка, печать и
тиражирование итоговых
методических пособий
Август – сентябрь
2014 г.
На конференции будут
представлены
результаты реализации
проекта (деятельность
ТСП, образовательная
программа)
На научно-практической конференции членов
Всероссийской Ассоциации медиаторов и кураторов
служб примирения будут представлены итоги
деятельности экспериментальной площадки –
территориальной службы примирения в Ставропольском
крае, а также итоги реализации всего проекта в части
расширения сети служб примирения на Юге России
(планируется результаты оформить в соответствующих
статьях методических сборников и журналах,
выпущенных инициатором конференции –
общественным центром «Судебно-правовая реформа»
Будут подготовлены
С точки зрения дальнейшего тиражирования технологий
методические сборники:
проекта на другие территории Северного Кавказа
«Школьные службы
планируется издать два типа методических сборника:
примирения: пособие
«Школьные службы примирения: пособие для
для медиаторов» (объём
медиаторов» (объём – 200 стр., А5 формат, тираж – 200
– 200 стр., А5 формат,
экз.) и «Основы работы молодёжного тренера
тираж – 200 экз.);
социальных программ» (объём – 200 стр., А5 формат,
«Основы работы
тираж – 200 экз.), где партнёры могут получить все
молодёжного тренера
необходимые методические материалы проекта, а также
социальных программ»
проанализировать итоги реализации проекта в
(объём – 200 стр., А5
Ставропольском крае, что позволит создать свои
формат, тираж – 200 экз.)
региональные проекты в области восстановительного
правосудия. Распространение методических материалов
будет происходить на основе договоров о
сотрудничестве, заключённых заранее в период
реализации проекта, с общественными организациями,
проявляющими интерес к внедрению этих технологий в
своих регионах.
110
111