СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................. 3 Стр.
advertisement
2 СОДЕРЖАНИЕ Стр. ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 3 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ................................................................................................. 6 1.1. Принципы и ценности БП .......................................................................... 6 1.2. Основные виды потерь ............................................................................... 8 1.3. Методы организации производственного процесса ............................. 12 1.4. Последовательность преобразования производственной системы организации на основе концепции БП ............................................................. 22 1.4.1. Последовательность преобразований по Джеймсу Вумеку ............. 23 1.4.2. Последовательность преобразований по Деннису Хоббсу .............. 24 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БП НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ................................................................ 27 2.1. Производственная система «КАМАЗ» ..................................................... 28 2.2. Производственная система «ГАЗ» ............................................................ 34 2.3. Производственная система ОАО «ЗМЗ» ................................................ 36 2.4. Производственная система «Росатом» (ПСР) ....................................... 40 3. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БП И ЕЁ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ .................................................... 44 3.1. Анализ особенностей внедрения концепции БП на российских предприятиях ...................................................................................................... 44 3.2. Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат» ................................. 51 3.2.1. Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия ................................ 51 3.2.2. Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП...................................................................................................................... 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 63 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................. 65 3 ВВЕДЕНИЕ В последнее десятилетие в России значительно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов, Всеобщее Управление Качеством, сбалансированная система показателей, статистическое управление процессами, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «5S», «Шесть сигм» и многое другое. Концепция Бережливое производство занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту. По мере распространения концепции Бережливое производство многие организации внедряют принципы этой философии с целью достижения преимущества над своими основными конкурентами в той или иной сфере бизнеса. Однако данная цель достигается далеко не всеми. Многие компании, поначалу заявляющие о различного рода выигрышах от Бережливого производства, зачастую вскоре обнаруживают, что улучшения остаются локальными. Одна из корневых причин заключается в непонимании основных принципов и ценностей бережливого производства менеджментом организации и, как результат, невозможность извлечения всех выгод, которые смог получить лидер в области применения Бережливого производства - корпорация Тойота. Однако начать внедрять Бережливое производство, оперируя основными методами и инструментами, вовсе не означает добиться успеха и достичь поставленной цели. Возникает вопрос: как добиться сохранения, необратимости тех изменений, которые достигнуты? Как зарубежная, так и отечественная практика внедрения БП показывает, что данная проблема становится все более актуальной. Внедрение проектов Бережливого производства, осуществляемое отдельной группой работников компании (либо с привлечением бизнес- 4 консультантов извне), в большинстве случаев не воспринимается остальным производственным персоналом как благо и ценность. Ведь кроме ощутимых преимуществ оно влечет за собой более строгие требования к дисциплинированности каждого работника, делает заметными и очевидными любые промахи и недоработки, создает новый, более интенсивный уровень коммуникаций и принятия решений на каждом рабочем месте, на каждом участке. Цель данной работы - анализ особенностей внедрения концепции Бережливое производство на российских предприятиях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1) изучить принципы, ценности и основные методы и инструменты концепции Бережливое производство; 2) изучить основные алгоритмы внедрения концепции Бережливое производство; 3) проанализировать опыт российских компаний, успешно внедривших концепцию Бережливое производство на своих производственных площадках; 4) выделить особенности внедрения концепции Бережливое производство на российских предприятиях. Для выполнения обозначенных задач выбраны следующие методы: 1) контент-анализ научных источников и литературы по теме исследования; 2) анализ документации компаний, внедривших Бережливое производство; 3) анализ документации компании, для которой предлагается преобразование деятельности на основе концепции Бережливое производство. Объектом исследования дипломной работы является деятельность предприятия ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат". 5 Предмет исследования – потенциально возможное применение концепции Бережливое производство с целью решения ключевой проблемы в системе взаимодействия с основными потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли РФ. Ценность работы состоит в том, что полученные результаты и рекомендации, содержащиеся в данной работе, могут быть использованы на реальных предприятиях как на этапе определения степени их готовности к реализации бережливых технологий, так и в процессе внедрения. 6 ХАРАКТЕРИСТИКА 1. КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА Бережливое производство (далее – БП) – логистическая концепция управления бизнесом, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров. [1] В условиях глобализации и каждодневного роста требований и ожиданий потребителей компаниям становится просто необходимым адаптировать и улучшать свой бизнес. Концепция БП может помочь организациям в повышении их конкурентоспособности и эффективности бизнеса за счёт снижения общего уровня затрат. БП предполагает определенный способ мышления, рассматривая любую деятельность с точки зрения ценности для потребителя и сокращения всех видов потерь. Концепция БП направлена на: постоянное повышение удовлетворенности потребителей и стейкхолдеров; постоянное повышение результативности и эффективности бизнес-процессов; упрощение организационной структуры и улучшение процессов управления; создание системы, способной быстро и гибко реагировать на изменение внешней среды. 1.1. Принципы и ценности БП Философия БП предполагает высокий уровень самоорганизации, менеджмент, опирающийся на корпоративную культуру, что придает 7 большое значение принципам, которые организация определяет, поддерживает и развивает. Основными принципами БП являются [2, с. 3-5]: 1) стратегическая направленность (концепция БП основывается на стратегических целях преобразования и совершенствования производственной системы и системы управления); 2) ориентация на создание ценности для потребителя (любая деятельность должна рассматриваться с точки зрения добавления ценности для конечного потребителя); 3) организация потока создания ценности для потребителя (все процессы в компании должны быть построены в виде непрерывного потока создания ценности, что в конечном итоге позволит повысить эффективность её деятельности); 4) непрерывное совершенствование (осуществляемое на основе сбора, рассмотрения и реализации предложений от сотрудников компании); 5) вытягивание (производство продукции только на основе заказа потребителя); 6) сокращение потерь; 7) визуализация и прозрачность (выполнение всех процессов в компании должно осуществляться таким образом, чтобы, все участники видели весь процесс создания ценности и имели необходимую информацию о нем); 8) приоритетное обеспечение безопасности; 9) построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку; 10) встроенное качество; 11) принятие решений, основанных на фактах (для принятия верных и своевременных управленческих решений все события и проблемы 8 следует регистрировать и рассматривать на месте их возникновения) 12) установление долговременных отношений с поставщиками (для сокращения потерь в цепи поставок); 13) соблюдение стандартов. Главными организационными ценностями БП принято считать [2, с. 23]: 1) безопасность (с точки зрения персонала, продукции, процессов); 2) ценность для потребителя (рассмотрение деятельности компании для выявления требований потребителей и создания ценности для них); 3) клиентоориентированность (изучение потребностей (и их изменение) настоящих клиентов и поиск новых); 4) сокращение потерь; 5) время (потери времени при выполнении бизнес-процессов уменьшает способность компании реагировать на изменение требований и предпочтений потребителей); 6) уважение к человеку (люди рассматриваются как основной источник создания ценности для потребителя). 1.2. Основные виды потерь В концепции бережливого производства всестороннее предупреждение и устранение потерь рассматривается как основной способ снижения затрат. Согласно японскому специалисту в области БП Тайити Оно существуют 7 видов потерь (прим. понятие «потери» впервые было введено именно Оно, который определил потери как любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не добавляющие ценность для потребителя), которые необходимо минимизировать и предупреждать компании, стремящейся к бережливости своей деятельности [3, с. 50]. Американские учёные Джеймс 9 Вумек и Даниел Джонс в своей работе «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяют восьмой вид потерь - незадействованный потенциал персонала, выражающийся в неспособности в полной мере использовать талант, возможности и навыки людей. [4, с. 440] Таким образом, можно выделить следующие виды потерь: 1) перепроизводство: продукт производится в большем объеме, чем того требует заказчик; 2) избыток запасов: хранение любых запасов в количестве, существенно превышающем минимально необходимое; 3) транспортировка: лишнее движение материалов; 4) лишние перемещения: лишние движения человека (например, потери при подборе материалов и заготовок, при поиске компонентов, инструментов, информации, документов); 5) задержки: большие простои между этапами производства продукта/выполнения услуги; 6) дополнительные этапы обработки: лишняя обработка/действия изза несоответствующих инструментов или плохой конструкции продукта (из-за несоответствующего планирования и проектирования услуги); 7) дефекты: доработка и отбраковка несоответствующей продукции/ненадлежащее выполнение услуги. Представители КАМАЗа - российского производителя дизельных грузовиков и дизельных двигателей – в рамках преобразования своей компании согласно философии БП разработали программу своей производственной системы, в которой разделили потери в производстве и офисе, где последние определяются как [5]: 1) перепроизводство: производство большего требуется заказчику; количества информации, чем это 10 рассылка лишних копий (в бумажном или электронном виде); дублирование работ или излишнее согласование; выполнение мероприятий, не связанных с поставленными целями и задачами. 2) излишние запасы: обработка документов большими партиями; устаревшие инструкции, методики и другие нормативные документы; наличие излишнего количества бумаги и канцтоваров; неиспользуемая оргтехника или мебель. 3) транспортировка: перемещение с места на место документов или информации; передача документов из кабинета в кабинет; переезд персонала, в том числе курьеров, завод-офис-завод, между офисами. 4) время ожидания: ожидание согласования или утверждения документов; медленная работа принтеров или их недостаточное количество, в результате чего образуется очередь; ожидание информации, документов, а также телефонных звонков или ответа на звонок; ожидание начала совещаний или превышение регламента совещаний. 5) излишняя обработка: чрезмерно детализированные отчёты; использование цветной печати (когда это не требуется); подготовка презентаций с высоким уровнем дизайнерского оформления; излишняя упаковка документов. 11 6) перемещение, лишние действия и движения: неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест; несоблюдение требований эргономики; длительный поиск файлов на компьютере; отсутствие чёткого функционального распределения обязанностей. 7) дефекты, переделки: срыв сроков предоставления отчётности, подготовка отчётности с недостоверными данными или ошибками; при проведении совещаний – принятие неверных управленческих решений; набор персонала, неспособного выполнить возложенные функции; составление планов, не учитывающих реалии, либо несогласованных между собой; неточные указания руководителя. В дополнение к вышеназванным видам потерь ООО «Приоритет-БИТ» совместно с рабочей группой, состоящей из представителей ведущих предприятий и организаций в области применения БП, отнесли также [2, с. 12]: 1) изменчивость: неравномерность выполнения работы, колебания поставок, спроса; 2) перегрузка: излишняя загрузка оборудования или операторов, которая возникает при работе с большей скоростью и с большими усилиями в течение длительного времени по сравнению с плановой нагрузкой; 3) транзакционные издержки: издержки связанные с договорной деятельностью, а также менеджментом; 4) недостаточная ценность продукции: несоответствие продукции ожиданиям потребителя и других заинтересованных сторон. 12 Таким образом, основными видами потерь являются: 1) перепроизводство; 2) избыток запасов; 3) транспортировка; 4) лишние перемещения; 5) задержки; 6) дополнительные этапы обработки; 7) дефекты; 8) незадействованный потенциал персонала; 9) изменчивость; 10) перегрузка; 11) транзакционные издержки; 12) недостаточная ценность продукции; 1.3. Методы организации производственного процесса Для выявления потерь в производственном процессе и их дальнейшей минимизации предприятию необходимо использовать ряд методов и инструментов БП. Для начала рассмотрим такой инструмент, как картирование потока создания ценности. Карта потока создания ценности (далее – КПСЦ) — наглядная графическая схема, отображающая все материальные и информационные потоки, необходимые для поставки продукта или оказания услуги конечному потребителю. КПСЦ позволяет определить узкие места потока, а также проанализировать и выявить все непроизводственные затраты и процессы для дальнейшей разработки плана преобразований. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы [6]: 1) определение семейства продуктов; 2) построение карты текущего состояния потока; 3) анализ потока; 13 4) разработка карты будущего состояния потока; 5) разработка плана преобразований. Карт текущего и будущего состояний потока производства окон, приведённые на рис. 1 и рис. 2 [7], наглядно показывают сокращение времени производственного цикла за счёт уменьшения числа операций и реализации ряда прорывных идей: создание супермаркетов, внедрение 5S и изменение планировки, улучшение процессов, обеспечение ритмичности производственного процесса и использование Кайдзен. Далее необходимо осуществить переход на U-образное расположение оборудования. В U-образной ячейке станки расставлены в виде «подковы», строго согласно последовательности выполняемых операций. При таком расположении оборудования и соответствующих операций начальные и последние стадии обработки находятся в непосредственной близости друг от друга, что уменьшает перемещения оператора (-ов), обслуживающего ячейку и, как следствие, время производственного цикла. Пример использования U-образной ячейки в производстве приведён на рис.3 [8]. Ещё одним важным шагом при внедрении концепции БП – развёртывание системы TPM — всеобщего обслуживания оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. [9, с. 41] Акцент в TPM делается на предупреждение и максимально быстрое выявление дефектов оборудования на самых ранних стадиях процесса, ведь в дальнейшем они могут повлечь за собой более серьезные проблемы, такие, как брак, всевозможные поломки и аварии. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования. Рис. 1. Пример Карты текущего состояния потока создания ценности 14 Рис. 2. Пример Карты будущего состояния потока создания ценности 15 16 Рис. 3. Пример использования U-образной ячейки в производстве В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования. Также для оборудования должна быть применена система быстрых переналадок – SMED (дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту»). В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание». Таким образом, конечной целью применения данного инструмента является сокращение времени между выпуском последней не дефектной единицы продукции типа А до первой «годной» единицы продукции типа Б. В процессе внедрения и применения SMED можно выделить несколько этапов [6]: 1) обзор текущего процесса; 2) определение внутренних и внешних операций; 3) преобразование внутренних операций во внешние; 4) создание потока из оставшихся внутренних операций; 5) оптимизация внешних операций; 6) документирование новой процедуры переналадки; 17 Важной особенностью концепции БП является создание производственной системы, действующей по принципу Точно вовремя. Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой необходимые компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, именно в необходимом количестве. Функционирующая на предприятии система Точно вовремя ведет к значительному сокращению объема НЗП, материалов и готовой продукции на складах, что ведёт к сокращению затрат на их содержание. При реализации системы Точно вовремя следует рассматривать весь производственный процесс в обратном порядке, чтобы исключить ошибки централизованного планирования всех стадий производства. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе необходимо произвести ровно такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества. Наименование и количество требуемых на следующем этапе изделий заносятся на карточку канбан. Канбан адресуется рабочим предшествующего производственного участка. Канбан - метод, используемый для вытягивания материалов, полуфабрикатов или готовых изделий. Канбан направлен на оптимизацию цепочки планирования производственных операций, начиная от прогноза спроса потребителей, планирования производства и распределения производственных заданий по имеющимся производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». [10] Более подробная схема работы карточной системы Канбан приведена на рис.4 [11]. Рис. 4. Схема работы карточной системы Канбан 18 19 При рассмотрении последнего уровня преобразований компании на основе концепции БП, ключевым шагом является внедрение системы 5S. Система 5S – система мотивации сотрудников компании по эргономичной организации рабочего места, которая, в конечном счете, ведёт к улучшению корпоративной культуры, повышению производительности труда и сокращению потерь. Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. 1) сортировка: отделение часто используемых инструментов и деталей от редко используемых и ненужных с целью убрать последние; 2) рациональное расположение: расположение и маркировка наиболее нужных инструментов и деталей для более удобного использования на рабочем месте; 3) систематическая уборка: поддержание чистоты и порядка на рабочем месте; 4) стандартизация: соблюдение аккуратности за счет регулярного выполнения первых 3S; 5) совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. Также для создания более комфортных условий труда применяется визуализация — использование всевозможных визуальных средств для стандартизации хода выполнения процесса, работы; это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором с первого взгляда можно определить состояние данного процесса — протекает ли он нормально или имеются какие-либо отклонения. Наиболее часто используемые методы визуализации: 1) оконтуривание; 2) цветовая маркировка; 3) маркировка краской; 4) метод дорожных знаков; 20 5) «было»- «стало»; 6) графические рабочие инструкции. Примеры использования методов визуализации приведены на рис. 5, 6 и 7 [12]. Рис. 5. Пример оконтуривания инструментов Рис. 6. Пример цветной маркировки 21 Рис. 7. Пример маркировки краской Последним важным шагом на пути к БП является использование принципов философии Кайдзен. Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Стратегия Кайдзен делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию. [12] Кайдзен – философия и механизмы менеджмента, стимулирующие работников (всех уровней) компании предлагать и реализовывать улучшения производственного процесса. Среди основных компонентов Кайдзен выделяют: 1) личная дисциплина каждого сотрудника компании; 2) улучшенное моральное состояние работника и коллектива в целом; 3) взаимодействие между рабочими группами; 4) кружки качества (пример участия кружков качества в решении проблем качества приведён на рис. 8 [13]); 5) предложения по усовершенствованию. 22 Рис. 8. Участие кружков качества в решении проблем качества 1.4. Последовательность преобразования производственной системы организации на основе концепции БП Преобразования на основе концепции БП – это переход предприятия на новый, более качественный уровень функционирования, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. В условиях современной действительности этот процесс становится одним из ключевых способов повышения конкурентоспособности предприятий. Тем не менее, простое копирование опыта других организаций не способно повлечь за собой какие-либо ощутимые результаты. Сила организаций, интегрирующих в свою систему качества инновации не в конкретных методах производства, а в системном эффекте, основанном на процессном подходе. Пока не существует универсального набора методов для решения похожих проблем в различных организациях. Однако, ряд исследователей, изучив опыт многих компаний, сделали попытки выработать определённые 23 алгоритмы, которые могут помочь компаниям в преобразовании своей производственной системы на основе принципов БП. 1.4.1. Последовательность преобразований по Джеймсу Вумеку Последовательность выполняется путем выполнения следующих действий и рекомендаций [4]: 1) найти проводника перемен; 2) получить необходимые знания о концепции БП; 3) найти или создать кризис; 4) принимать решения с учётом долгосрочной перспективы; 5) построить карты потоков создания ценностей; 6) как можно быстрей начинать работу по основным направлениям; 7) стремиться получить немедленные результаты; 8) осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен. Бережливые люди всегда начинают с продукта или услуги. В конце концов, потребителя в компании интересует только продукт. Потребителя не волнует что-то средневзвешенное из всех продуктов или какая-то смесь корневых компетенций или активов. Компании будет необходимо сформировать карту создания потока ценности для каждого продукта, чтобы выяснить потери в потоках создания ценности. Но сначала необходимо определить продукты. В некоторых компаниях это чрезвычайно просто, особенно, если производиться всего несколько изделий ежедневно. Однако многие имеют сотни или тысячи продуктов и, очевидно, что невозможно нарисовать карту потока создания ценности для каждого. Поэтому нужен способ, упрощающий действительность, путем группировки многих продуктов в несколько продуктовых семейств. Лучшим инструментом для этого является матрица продуктовых семейств. 24 Для этого нужно найти общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты могут быть сгруппированы в семейства. Этапы процесса должны быть абсолютно идентичны, потому что позднее компания может создать поток таким же образом, которым несколько продуктов могут проходить через каждый этап с некоторыми незначительными отклонениями (в ячейке), если это необходимо. 1.4.2. Последовательность преобразований по Деннису Хоббсу Последовательность преобразований производственной системы компании согласно концепции БП по Деннису Хоббсу выполняется как серия действий [10]: 1) инициализация и запуск проекта: формулировка стратегического видения будущего компании; определение состава команд и обучение участников; определение полномочий и задач команды; составление плана действий; 2) осмысление продуктов, процессов и материалов: документирование всех производственных процессов; определение выработки процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов; определение семейства продуктов на основании общности процессов; создание цепочек вытягивания и определение пополнения; определение компонентов системы Канбан; 3) окончательная проверка: завершение всех действий по сбору информации; времени 25 окончательный выбор компонентов для системы Канбан и последовательности вытягивания для целевой зоны; 4) планировка производственных мощностей: создание точного макета бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов; разработка подробного плана реализации системы Канбан; 5) ввод линии в эксплуатацию: проверка сбалансированности в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться; проверка правильности распределения задач по рабочим местам и эргономичности планировки; разработка плана постепенного сокращения запасов незавершенного производства; обеспечение внедрения механизма постоянного совершенствования процесса; 6) усвоение: проверка работы линии и оценка ее соответствия методам БП; определение отклонения и разработка стратегии коррекции; проверка наличия всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой Канбан. Для организации работы по преобразованиям согласно концепции БП на предприятии необходимо выбрать человека, ответственного за процесс изменений, который станет руководителем всего проекта. Делается это для того, чтобы после окончания работы консультанта компания могла сама продолжать работать. Необходим также координатор проекта – сотрудник компании, освобожденный от других задач, или человек, привлеченный извне для внедрения БП. В рамках данной работы необходимо проанализировать процесс внедрения концепции БП на российских предприятиях, найти 26 соответствия/несоответствия традиционным принципам и ценностям БП с целью выявления основных особенностей производственным системам компаний России. применения БП к 27 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БП НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Следует выделить основные признаки производственных систем российских предприятий, при наличии которых можно констатировать, что применяется концепция БП [15]: 1) применение концепции Бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топменеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием; 2) в процесс совершенствования управления предприятием и внедрения бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации; 3) для внедрения бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по внедрению принципов бережливого производства; 4) начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности бережливого производства и использовать инструментов принцип «иди и смотри»; 5) ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепления достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным. Использование этих принципов позволит сделать процесс управления внедрением БП на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции. Российскими «пионерами» в области применения концепции БП на своих производственных площадках являются Группа «ГАЗ», «ВАЗ», «КАМАЗ», «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим», «ВСМПО-АВИСМА», ОАО «КУМЗ». 28 Для оценки современных масштабов распространения концепции в стране можно взглянуть на карту БП в России (рис. 9). [16]. Далее приведены примеры российских предприятий, создавших на своих производственных площадках собственные бережливые производственные системы на основе философии БП. Рис. 9. Карта Бережливого производства России 2.1. Производственная система «КАМАЗ» ОАО «КАМАЗ» — крупнейший производитель дизельных грузовиков и дизельных двигателей в Советском Союзе и России, действующий с 1976 года. В настоящее время также выпускает и автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, мини-тепловые электростанции и комплектующие. В 2012 году группа компаний «КАМАЗ» занял 16 место в мире по выпуску тяжёлых грузовиков. По состоянию на 2010 год «КАМАЗ» занимал 8 место в мире по объёмам выпуска дизельных двигателей. Сегодня группа организаций «КАМАЗ» включает в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье. На 31.12.2013 года в подразделениях и дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» работало 40 700 человек. В целом за 2013 год выпущено более 46185 29 машкомплектов, более 43,2 тыс. двигателей и силовых агрегатов. Объём продаж в 2013 году – 42 763 автомобилей. Единый производственный комплекс группы организаций ОАО «КАМАЗ» охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей – от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения. Производственная система «КАМАЗ» (PSK) – совокупность бизнеспроцессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах БП, направленное на безопасное производство работ и удовлетворение потребителя. [5, с. 3] Основные этапы формирования и развития Производственной системы «КАМАЗ» показаны на рис. 10. Рис. 10. История производственной системы «КАМАЗ» Производственная система «КАМАЗ» базируется на наборе принципов: 1) постоянно меняться к лучшему. Это означает системно совершенствовать бизнес процессы, приемы и методы работы, 30 повышать уровень корпоративной культуры, повышать качество продукции, предвосхищать передовые технологии, ожидания стремиться клиентов, к уровню внедрять производства мирового класса; 2) качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Выполнение клиентов работы (как в строгом внешних, так соответствие с ожиданиями и внутренних), достигнутыми договоренностями и взятыми на себя обязательствами; 3) поддерживать эффективную организационную структуру. Основа высокоэффективной организационной структуры – процессный подход, концентрация функций около ключевых процессов. Минимизация принятия уровней решений, дублирования управления, отсутствие функций службами высокая оперативность бюрократии. Отсутствие и подразделениями, или отдельными специалистами. Отсутствие частично загруженных специалистов; 4) эффективно использовать человеческие ресурсы. Полная загрузка всего персонала компании. Эффективная расстановка персонала с учетом квалификации, индивидуальных особенностей и возможностей каждого работника. Повышение квалификации персонала, опережающее и специалистами смежных обучение, освоение специальностей. рабочими Обеспечение возможности самореализации, карьерного и профессионального роста каждого работника; 5) внедрять улучшения, передовые технологии и методы. Минимальное время между принятием решения о внедрении передовых технологий и методов и фактическим внедрением. Быстрый «Кайдзен» – немедленное устранение выявленных потерь, внедрение кайдзен-предложений без длительных решений, согласований и утверждений; 31 6) воспитывать лидеров в трудовых коллективах. Лидерство – ключ к успеху в любых начинаниях, поэтому необходима опора в работе на формальных и неформальных лидеров – людей, обладающих прогрессивным виденьем, пользующихся уважением в трудовых коллективах, лояльных самостоятельно политике принимать компании, решения способных и нести за них ответственность; 7) руководителям необходимо личным примером демонстрировать участие в улучшениях. совершенствованию Вовлечение персонала «Производственной в работу системы по «КАМАЗ» начинается с первого руководителя, который не только задает темп данной работе, но и своим участием показывает её исключительную важность; 8) выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия. Достижение единых целей возможно только в сотрудничестве, когда весь персонал компании работает как единая команда. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны – только тогда персонал будет лоялен компании и проводимой в ней политике; 9) обеспечивать постоянный Положительный обмен и отрицательный опытом опыт в компании. совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ» по внедрению тех или иных инструментов «Бережливого производства», появившийся в процессе создания эталонных участков или деятельности межфункциональных транслировать на групп, все необходимо организации обязательно и подразделения ОАО «КАМАЗ», для того чтобы успешный опыт был применен и была возможность избежать допущенных другими ошибок. Обеспечить открытый доступ любого работника к необходимой информации. 32 На основе одного из последних проектов – «Маяк» - можно проследить экономический эффект, который компании получила от его реализации. Проект «Маяк» являлся первым проектом по интеграции производственных систем «КАМАЗ» и «Daimler AG» и был направлен на оптимизацию процессов завода (повышение безопасности, улучшение качества продукции, снижение затрат, увеличение производительности труда и управляемости процессов) путём внедрения стандартов, методов и управленческих технологий ОС TOS. Рис. 11. Основные элементы проекта «Маяк» В итоге реализации проекта «Маяк», содержащего в себе набор методов концепции БП, были получены следующие результаты: Внедрены стандарты принципов сборки и логистики, стандартные операционные карты, стандарт SFM (Shop Floor Management); Повышено качество: снижены показатели дефектности DPV (defects per vehicle) на 68%, АРА (audit post assemly) на 25%; Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек; Производительность труда на конвейере повышена на 50%; Общий экономический эффект от реализации проекта составил 629,4 млн. руб., в 5.5 раз превысив ожидания руководства (рис.12). 33 Рис. 12. Экономический эффект по результатам реализации проекта «Маяк» Также стоит отметить, что по данным 2012г. суммарный экономический эффект от внедрения производственной концепции системы БП через составил создание 23 собственной млрд. руб. Рис. 13. Суммарный экономический эффект от внедрения концепции БП на ОАО «КАМАЗ» 34 2.2. Производственная система «ГАЗ» «Группа ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг России. Компания объединяет 18 предприятий в 10 регионах России. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты. «Группа ГАЗ» является лидером на рынке коммерческого транспорта в России, занимая около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 45% в сегменте полноприводных тяжелых грузовиков, около 70% в сегменте автобусов. До начала применения концепции БП в 2003г. на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем: 1) Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля; 2) Использование работников по договору временного найма; 3) Высокий уровень кредиторской задолженности; 4) Низкая эксплуатационная готовность оборудования; 5) Высокий уровень запасов готовой продукции. Рис. 14. Проблемы «ГАЗ» до начала применения концепции БП. 35 Для решения всех вышеназванных проблем, а так же для вывода компании на более высокий уровень (включая выход на международные рынки) была создана производственная система «ГАЗ», которая основывается на 4 принципах [17]: 1) «Прежде всего, думай о заказчике»: Любой заказчик (как внешний, так и внутренний) является источником прибыли для компании. Поэтому для компании является приоритетным максимальное удовлетворение его потребностей; 2) «Люди – это самый ценный актив»: Инвестиции в развитие персонала компании являются самыми выгодными, так как, согласно концепции бережливого производства, люди – в отличие от оборудования - единственный актив, не теряющий своей стоимости в случае постоянного развития; 3) Культура непрерывных усовершенствований (Кайдзен): Кайдзен – создание культуры, побуждающей к непрерывным усовершенствованиям, требующих минимальных или нулевых инвестиций для реализации, каждый день, на каждом рабочем месте, приводящим к совершенствованию всего потока создания ценности в целом и повышению эффективности всей компании; 4) «Всё внимание на Производственную площадку»: Исследование и решение проблем, оценка эффективности управленческих решений должны происходить непосредственно на рабочих местах, так как «правильный подход к работе нельзя выдумать, сидя за столом <…> он должен многократно испытываться и пересматриваться непосредственно на заводе». [3, с. 51] Из данных принципов вытекают основные идеалы производственной системы ГАЗ: 1) безопасность (не только физическая, подразумевающая исключение возможности получения травм, но и психологическая, основанная на осознании работником того факта, что он нужен 36 компании и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам); 2) отсутствие дефектов (гарантируемое предупреждением возникновения дефектов на каждом рабочем месте); 3) «По первому требованию заказчика»: максимальное удовлетворение потребностей клиента в любой момент времени; 4) «Одно за другим»: нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства – структура и размер партии должны определяться только требованиями заказчика; 5) мгновенная реакция поставщика (в случае возникновения проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя); 6) минимальные затраты (определение прибыли как разницы между ценой продукта, диктуемой рынком, и затратами на производство оставляет компании-производителю единственный вариант её увеличения – снижение затрат). За десять лет внедрения инструментов Производственной системы ГАЗ на предприятиях компании удалось добиться: повышения производительности труда в четыре раза. повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году). Постоянная работа всего коллектива «Группы ГАЗ» по оптимизации производственных и вспомогательных процессов, сокращению непроизводительных трудозатрат позволяет серьезно снижать себестоимость продукции и получать ежегодный экономический эффект от 500 млн. руб. до 700 млн. руб. 2.3. Производственная система ОАО «ЗМЗ» ОАО "Заволжский моторный завод" играет важную роль в автомобильной промышленности России и в частности в автомобильном 37 моторостроении. ОАО "ЗМЗ" занимается разработкой и производством двигателей внутреннего сгорания для легковых, грузовых автомобилей и других транспортных средств, а также их обслуживанием. Ассортимент продукции достигает более 80 модификаций различных двигателей и специализируется на изготовлении восьмицилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ, автобусов ПАЗ, спецмашин гражданского и военного назначения, автобусов Павловского и Курганского заводов, а также четырехцилиндровых двигателей для легковых автомобилей и 1,5-тонных автомобилей «ГАЗель». Двигатели, которые производит ЗМЗ, поставляются в основном на российские автозаводы, однако следует отметить, что довольно большой объем производимых двигателей и запчастей идет на экспорт. География поставок продукции ОАО «ЗМЗ» — Россия, Германия, Иран, Китай, Израиль, Турция, Индия, Куба. Производственная система ОАО «ЗМЗ» базируется на следующих принципах [18]: 1) Люди - основная ценность компании; 2) Следующий процесс является потребителем. Потребитель должен получать только качественные изделия и услуги; 3) Производственный участок - потребитель услуг остальных служб предприятия. Вся организация должна быть ориентирована на поддержку участков основного производства; 4) Система менеджмента качества и эффективный контроль качества на каждом рабочем месте; 5) Виден рабочий процесс, видны проблемы, правила понятны, труд безопасен, нарушения различимы, ничего лишнего; 6) Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно; 7) Постоянные улучшения за счет ликвидации любой деятельности, которая не создает стоимости, увеличивает издержки, мешает удовлетворять запросы и ожидания потребителя; 38 8) Искать новые возможности для постоянных улучшений там, где никто не ищет, отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений; 9) Сбор и анализ данных - отправная точка для улучшений; 10) Использование в полной мере интеллектуальных ресурсов. Графическое представление элементов входящих в состав производственной системы ОАО «ЗМЗ» приведено на рис.14 В ходе внедрения концепции БП получены достаточно быстрые и ощутимые результаты. При проведении «Кампании красных ярлыков» в 2004 году на всех производственных участках были проведены следующие улучшения: выявлено более 13000 лишних предметов; вывезено и сдано в металлолом на сумму в более 2,3 млн. руб.; сдано более 1000 тонн в металлолом; более материалов, 700 личных мест хранения вещей было инструмента, оборудовано вспомогательных в соответствие с требованиями 2S. Для снижения себестоимости выпускаемой продукции проводилась стандартизация рабочих мест: в 2006 году при проведении первой стандартизации рабочих мест было обследовано 23 технологических процессов, после чего было разработано 26 планов, включающие в себя 334 мероприятия. Затраты на выполнение планов мероприятий составили 12,5 млн. рублей, экономический эффект от их внедрения составил 20,2 млн. руб.; при проведении стандартизации рабочих мест в 2007 году было разработано 32 плана мероприятий, экономический эффект от их внедрения составил более 11,5 млн. руб.; в 2008 году было разработано 41 плана мероприятий с экономическим эффектом от их внедрения более 14,5 млн. руб. Рис. 15. Производственная система ОАО «ЗМЗ» 39 40 2.4. Производственная система «Росатом» (ПСР) Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» объединяет более 350 предприятий и научных организаций, в числе которых все гражданские компании атомной отрасли России, предприятия ядерного оружейного комплекса, научно-исследовательские организации и единственный в мире атомный ледокольный флот. Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей генерирующей компанией в России, которая обеспечивает более 40% электроэнергии в европейской части страны. «Росатом» занимает лидирующее положение на мировом рынке ядерных технологий, занимая 1 место в мире по количеству одновременно сооружаемых АЭС за рубежом; 2 место в мире по запасам урана и 5 место в мире по объему его добычи; 4 место в мире по генерации атомной электроэнергии, обеспечивая 40% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива [19]. Принципами философии ПСР являются [20]: забота о заказчике, удовлетворение его требований; уважение к людям (люди — самый ценный актив); создание культуры непрерывных усовершенствований (кайдзен); внимание на производственную площадку (гемба). Особый акцент в формировании ПСР делается на систему мотивации сотрудников, направленная на преобразование деятельности предприятия и дальнейшее признание заслуг работников. Вознаграждение работников осуществляется посредством морального и материального поощрения. Формами морального поощрения являются: максимально возможное информирование работников о развитии ПСР, достижениях на стендах и в средствах массовой информации компании; 41 включение в кадровый резерв, обеспечение непрерывности и последовательности обучения, создание условий для развития лучших работников; делегирование полномочий в рамках компетенций работников; возможность усовершенствовать рабочее место; объявление благодарности за участие и достижение результатов в системе постоянного улучшения от руководителей предприятия; присвоение переходящих вымпелов «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S». Таким образом, принцип «уважение к человеку» (рис. 11) осуществляется посредством вовлечения всех сотрудников в улучшение деятельности предприятия, выявление и исключение потерь, тем самым людям предоставляется возможность самореализации и признания заслуг. Сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему, а процесс производства становится безопасным, удобным и эффективным, меняется отношение к труду, формируются партнерские отношения работодателя и работника. Суть уважения к человеку проявляется также и в том внимании, которое оказывается предложениям работников по улучшениям, и здесь лучшая мотивация — максимально оперативная реализация предложений. Говоря о результатах применения концепции БП на предприятии Топливной компании «Росатом» «УЭХК» (г. Новоуральск) в течение 2013г., представители компании называют самыми важными своими достижениями снижение затрат на производство продукции и услуг, совершенствование системы подачи предложений и предложений по улучшению (Кайдзен), картирование потока создания ценности. Также отмечается успешная реализация проекта общей оптимизации производства и достижение всех установленных целевых показателей, направленных на повышение эффективности, высвобождение площадей, а также снижение затрат на электроэнергию. По словам координатора ПСР, время протекания процессов 42 и НЗП в среднем по проектам снизились на 35,5% и 74,4% соответственно. В результате выполнения всех запланированных мероприятий суммарный экономический эффект от развития ПСР в ОАО «УЭХК» превысил 175 млн. рублей. Наряду со всеми выделяется, опять же, этими положительными результатами особо вовлеченность персонала в развитие ПСР. Так, сегодня все без исключения подразделения «УЭХК» включены в процессы улучшения. За 2013г. работниками компании было подано 7209 предложений по улучшению, из них уже внедрено 5682. Экономический эффект от реализации поданных предложений составил свыше 55 млн. рублей. Выплаты за подачу предложений составили 16% от полученного эффекта, что ещё раз доказывает ориентацию компании именно на свой персонал, его идеи и возможности. Рис. 16 Реализация принципа «Уважение к человеку» 43 44 3. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БП И ЕЁ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ 3.1. Анализ особенностей внедрения концепции БП на российских предприятиях Учитывая тот факт, что первые ЛИН-форумы в России берут своё начало в 2006 году, можно констатировать, что Россия на несколько десятилетий отстаёт от зарубежных стран по части знакомства с БП. Немалый интерес к этой философии в наши дни – это, прежде всего, желание наверстать упущенное, а также – необходимость, практически единственный путь повышения собственной конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках. О наличии интереса среднего и крупного российского бизнеса к концепции БП предприятий, свидетельствуют проведенных результаты Институтом опросов промышленных комплексных стратегических исследований (ИКСИ) в 2006-2008 гг. [21]. ИКСИ был проведён опрос руководителей более 1000 компаний всех отраслей хозяйства России. Среди выводов, полученных в ходе исследования, можно выделить несколько основных. Во-первых, набор инструментов изменился с преобладающих в 2006г. TQM и Канбан на 5S и управление потоками в 2008 г. По всей видимости, это является результатом неудачного опыта применения концепции БП российскими компаниями-«пионерами», стремившимися добиться быстрых улучшений путём использования комплексных методов. Сделав соответствующие выводы, другие компании приняли решение начать с самых простых инструментов – 5S и выстраивание потока создания ценности и управление им. Во-вторых, масштабы применения инструментов БП растут из года в год. Так, например, увеличивается (пусть и не значительно) число компаний, оперирующих сразу 3-4 и 5-6 инструментами. Вероятно, это является 45 следствием развития самой концепции БП в производственной среде российских компаний: начав с малого и поняв механизмы действия базовых методом, они шаг за шагом пытаются совершенствовать свою систему, видя дальнейшие перспективы и области для развития и роста. В-третьих, по данным опроса можно говорить о том, что крупные предприятия чаще решают начать преобразования своей производственной системы на основе концепции БП. Это, возможно, ещё раз подтверждает высокую практическую значимость БП, способного принести существенный экономический эффект и обеспечить компанию определённым конкурентным преимуществом, таким важным именно для крупных российских компаний с высочайшим уровнем издержек, практически неизменным ещё с советских времён. Проанализировав информацию из различных источников, касающуюся особенностей внедрения БП в производственные системы как отечественных, так и зарубежных компаний, были выделены основные критерии, по которым можно увидеть отличия преобразований на основе БП в России и за рубежом (Таблица 1). Как видно из таблицы 1, при попытке использования концепции БП российскими компаниями перед ними «вырастает» множество барьеров, что является следствием ряда факторов: собственники и высшее руководство компании не имеют личной заинтересованности в преобразованиях; отсутствует полное понимание философии и методологии у специалистов, осуществляющих преобразования, которые в первую очередь фокусируются на внешних проявлениях; отсутствует адаптация методологии под реалии конкретной компании, для решения возникающих организационных проблем практически всегда используются только наиболее популярные, хорошо описанные методики; 46 системный подход в преобразованиях производственной системы не наблюдается, то есть БП понимается и используется лишь как набор инструментов; большинство проектов носят формальный характер, имеют формальные цели и результаты; Сравнение особенностей применения концепции БП в России и за рубежом Таблица 1 Критерий Зарубежные предприятия Российские предприятия 1 2 Роль Руководство принимает руководства активное 3 участие внедрении Внимание во потерь практически и уделяется; совершенствовании устранению не ценностный подход не применяется философии БП Разработчик БП Строгий рабочую отбор группу в Разработчиком по большинстве внедрению БП из числа является наиболее БП в случаев человек, не компетентных имеющий глубинных знаний сотрудников и полного понимания сущности концепции БП Подход к В европейских внедрению БП американских и В половине случаев компаниях: наблюдается простое Проведение преобразований копирование опыта строго сверху-вниз с зарубежных обязательным исполнением применением всех утверждённых инструментов стандартов сотрудниками; рядовыми компаний с 1-2 47 Продолжение Таблицы 1 1 2 3 В японских и корейских компаниях: Вовлечение в процесс преобразований всего персонала компании, концентрация на идеях и предложениях работников Мотивация Вознаграждение персонала при итогам внедрении БП установленного по Преобладание выполнения денежного поощрения за плана; внесение предложений; проблемы и ошибки не сокрытие проблем и скрываются, так как их ошибок из-за обнаружение поощряется руководством и рассматривается первый неизбежности наказания со стороны руководства как шаг к совершенствованию Отношение к Строгое следование Формальное стандартам, установленным стандартам отношение к стандартам и инструкциям и инструкциям инструкциям сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне. 48 С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства. Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности. Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели – заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение. Следующей отличительной чертой русского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы – требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником. 49 Согласно Эдварду Демингу [22] 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки. Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка – это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным – «Что делать?». Третья особенность работника с русским менталитетом – готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает. В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны – составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность. Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на 50 производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику. Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад. Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований. Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП. 51 3.2. Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат» 3.2.1. Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. «ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить: прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали; лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали; прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали; лента горячекатная. Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ. 52 В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации. В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов – Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе – 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т. Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре). Предполагается, что невыполнение плана отгрузки – системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем: Несоответствующая и дефектная продукция; Неравномерная загрузка; Длительные сроки межоперационного нахождения металла; Отсутствие металла; Внеплановые простои оборудования. Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению. Рассмотрим первую проблему – несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются: 53 малый вес; излом; несоответствие механических свойств; царапина; отпечатки; несоответствие химического состава; пятна ржавчины; пятна слипания сварки; вкатанные инородные частицы; загрязнения; надав; цвета побежалости. Для иллюстрации проанализируем второй деятельность проблемы водородной (неравномерной печи 5-1А для загрузки) отжига нагартованного рулонного проката. В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности. Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ – общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество. Вычисляется показатель по следующей формуле: OEE = (Готовность) × (Производительность) × (Уровень качества) (1) готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы. 54 производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность. уровень Качества = Доля годной продукции после отжига. На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи: Готовность = ( 59,5ч 62ч + 59,1ч 62ч Производительность = ( Уровень качества = 96т 96,1т + 59,3ч 62ч 995т 1144т + )/3 = 0,956; 1067т 1120т + 1074т 1182т )/3 ≈ 0,91; = 0,999 В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет: ОЕЕ = 0,956 × 0,97 × 0,999 = 0,869 Результаты работы водородной печи 5-1А в июне-августе 2012 года Таблица 2 Печь План июнь, т Факт июнь, т План июль, т Факт июль, т План август, т Факт август, т 5-1А 1144 995 1120 1067 1182 1074 Средний развес садки Время 93,5 62 59,5 98,0 62 59,1 96,9 62 59,3 работы (1 цикл) Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, – это лучшая практика успешных компаний. Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка 55 водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь – август 2012 года. Результаты работы блока водородных печей за июнь – август 2012 года Таблица 3 Печи Водородные Средний развес садки План июнь, т Факт июнь, т План июль, т Факт июль, т План август, т Факт август, т 41 212 35 823 40 290 38 420 42 584 38 684 93,5 98,0 96,9 Также имеются следующие данные: фактическое время одного цикла – отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки – 59,3ч; средний развес садки – 100т; программа выпуска (план) на август – 42584 т. Проведём расчёт загрузки оборудования: Время работы участка в месяц = 28дн.× 24ч = 672ч; Объем выпуска с одной печи = 672ч 59,3ч × 100т = 1133т; Объём выпуска участка = 1133т × 36печей = 40788т; Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий: 2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи; количество кранов и их загруженность в норме; средний развес садки – 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3). Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия. 56 Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха: уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты). обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.). выполнение заказов в срок. На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции: 24 часа; 48 часов; 120 часов. Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки). Время от поставки до поставки – это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю. DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла + + время нахождения на складе готовой продукции), Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю): начало травления 18.09.12 – 14:00ч.; травление, прокатка; отгрузка на склад для отправки в цех покрытия – до 7:00ч. 19.09.12; установленное время цикла для продукции цеха № 5 – две недели; 57 межоперационные сроки хранения для этой продукции – не более 120 часов. Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов. Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50). Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ. Готовность = 3558мин 3720мин =0,956; Производительность = 38684т (факт в мес) 42584т (факт в мес) = 0,908; ОЕЕ = 0,956 × 0,908 × 0,999. Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий. Основными катализаторами данной проблемы выступают: отсутствие металла; внеплановые простои; нехватка кранов; малый средний вес садки; 58 10 000т превышение заказов на водородные печи. Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В Таблица 4 Технологическая операция 1) Загрузка водородной печи Время № 3-1В передача тары; транспортировка рулонов кранами; установка 4-х рулонов, установка муфеля (печь №3-1В); тестирование на плотность; продувка 15 мин. 10 мин. 20 мин. 6 мин. 30 мин. ИТОГО загрузка 81 мин. 2. Отжиг – 38 час. × 60 мин. 2280 мин. 3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. × 60 мин. = 1440 мин. 1440 мин. 4.Распаковка Планируемое время отжига – 2280 мин.+ 1440 мин Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2 81 мин. 3720мин. 3558 мин. (59,3 час.) Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителямипредприятиями автомобилестроительной отрасли: 1) основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами – невыполнение плана отгрузки; 59 2) поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности; 3) принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется; 4) на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь; 5) оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков; 6) оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования; 7) на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности; 3.2.2. Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов. Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ 60 планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов. Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11). Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком). FTT = Детали на входе процесса – (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса: 1) снизить уровень брака: проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе; усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности; проведение еженедельных совещаний по качеству. 2) минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»); 3) снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2). Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать: 1) пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям); 2) совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования; 61 3) уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM); 4) оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака). Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического коробоватость горячекатного подката) обнаруживается состава, в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех. Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%. Последствия за превышение нормативного коэффициента: 1) списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников); 2) ухудшение отчетных показателей; 3) демотивация персонала. Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать: 1) уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла; 2) определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха; 3) определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха; 4) выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов – списание по месту возникновения, а не обнаружения; 5) введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию; 6) определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении; 62 7) корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента; 8) внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте; 9) анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО). 63 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы, связанные с повышением эффективности организации производственного процесса постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ММК» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как: стремительное развитие предприятий; выход на новые рынки (в том числе международные); поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток. В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты: 1) Изучены основы концепции Бережливое производство; 2) Проведён анализ практики внедрения концепции на российских предприятиях; 3) Выделены основные особенности внедрения концепции, свойственные для российских компаний; 4) Изучена производственная система предприятия ОАО «ММК» и выявлена основная проблема ее функционирования – невыполнения плана отгрузок произведённой продукции основным клиентам в области российского автомобилестроения; 5) Предложены функционирования мероприятия производственной по повышению системы через производства согласно концепции Бережливое производство: Корректировка процедуры планирования; Совершенствование технологических процессов; Усиление контроля со стороны ОТК; Проведение еженедельных совещаний по качеству; Минимизация повторного контроля; эффективности организацию 64 Пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла; Совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования; Уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла. Внедрение, развитие и совершенствование концепции Бережливое производство на ОАО «ММК», по моему мнению, является ключевым способом выживания предприятия в современных рыночных условиях. Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организация производственных процессов – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации производства, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия. 65 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Свободная русская энциклопедия «Традиция» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://traditio-ru.org/, свободный (дата обращения 31.03.2014); 2. Проект ГОСТ Р Бережливое производство. Основные положения и словарь. – M., 2013; 3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства – М.: ИКСИ, 2005; 4. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005; 5. Практика построения Производственной системы на основе философии бережливого производства и практического опыта ОАО «КАМАЗ», презентация // Lean-academy [Электронный ресурс] – Режим доступа: свободный http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, (дата обращения 5.04.2014); 6. Управление производством - М.: ЯЦП СЭР, 2001. - 300 с; 7. Молодежный научный форум [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, свободный; 8. Отраслевая База Знаний [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.wikipro.ru, свободный; 9. Перейра Р. Руководство по бережливому производству [Электронный ресурс] – Режим доступа: content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, http://wkazarin.ru/wp- свободный (дата обращения 6.04.2014); 10. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 2002; 11. Toyota Global Site [Электронный ресурс] – http://www.toyota-global.com, свободный; 12. Имаи М. Гемба кайдзен – М.: Альпина Паблишер, 2014; Режим доступа: 66 13. Окрепилов В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998; 14. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007; 15. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010; 16. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/lean-map, свободный; 17. Производственная система ГАЗ. Основные положения, - презентация – Нижний Новгород, 2012; 18. Сайт ОАО «Заволжский моторный завод» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.zmz.ru/, свободный; 19. Сайт госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosatom.ru, свободный; 20. Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» - М., 2012; 21. Институт комплексных стратегических исследований [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.icss.ac.ru, свободный; 22. Сайт Ассоциации Деминга [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://deming.ru, свободный.