Задачи работы - Высшая школа экономики
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра «Общего и стратегического менеджмента» Крайденков Ярослав Александрович НАЗВАНИЕ ТЕМЫ ДИССЕРТАЦИИ Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.68 – «Менеджмент» магистранта группы №12СМ (магистерская программа «Менеджмент) Рецензент Научный руководитель доктор …. наук, проф. доктор …. наук, проф. Лапидус В.А. Плотников М.В. (подпись) (Подпись студента с расшифровкой) Нижний Новгород, 2014 В В ЕД ЕН И Е . .............................................................................................................................................................3 Г Л АВ А 1. Т Е О Р Е ТИ К О - М Е ТО Д ОЛ ОГ И Ч ЕС К И Е ОС Н О В Ы У ПР АВ Л ЕН ИЯ ОР Г А Н И З А Ц И О Н Н Ы М И И З М ЕН ЕН ИЯ МИ . ................................................................................................7 1.1. Л И Д ЕР С ТВ О : С ТИ Л И И ТИП Ы П ОВ ЕД ЕН И Я .........................................................................7 1.1.1. Стратегическая необходимость развития лидерства в компании ............................9 1.1.2. Стили лидерства ........................................................................................................................ 11 1.1.3. Типы поведения лидера ......................................................................................................... 13 1.2. А Д А П ТА Ц И Я У П Р А В Л ЕН Ч ЕС К И Х МО Д ЕЛ Е Й И ТЕ ХН ОЛ ОГ ИЙ К Р О С С ИЙС К И М ПР ЕД П Р И Я ТИ Я М ........................................................................................................................................... 15 1.2.1. Модели управленческих изменений в организации. .................................................. 15 1.2.2. Необходимость адаптации управленческих моделей к национальным особенностям ведения бизнеса. .......................................................................................................... 20 1.3. Т Е Х Н О Л О Г И Я “П Р Е О Б Р АЗ О В А НИЯ К О МП АН ИИ НА ОС Н ОВ Е Л ИД ЕР С ТВ А ”(ПК Н ОЛ) ............................................................................................................................ 25 1.4. В Ы В О Д Ы ПО ГЛАВЕ 1. ...................................................................................................................... 31 Г Л АВ А 2. А Н А Л И З В О З МО Ж Н ОС ТЕ Й Д Л Я АД АП ТА ЦИ И ТЕ ХН ОЛ О Г ИИ «П Р Е О Б Р А З О В А Н И Е К О М П А Н И И Н А ОС Н ОВ Е Л И Д Е Р С Т В А » Д Л Я Л Ю БОГ О ПР О МЫ Ш Л Е Н Н О Г О П Р ЕД П Р И Я ТИЯ В РФ Н А БАЗ Е Д АН НЫ Х К ОМ ПА НИ Й . ........................ 32 2.1. А Н А Л И З П Р ЕД П Р И Я ТИ Я ОАО «К Р И ОГ ЕН МА Ш » И ПО ИС К ИС Х ОД Н Ы Х ПР О БЛ Е М .......................................................................................................................................................... 32 2.1.1. Описание предприятия ОАО «Криогенмаш»................................................................ 32 2.1.2. Обследование предприятия ОАО «Криогенмаш» ....................................................... 35 2.2. А Н А Л И З П Р ЕД П Р И Я ТИ Я ГУП «М ОС К ОВ С К И Й М Е ТР ОП ОЛ И Т Е Н » И ПО ИС К ИС Х О Д Н Ы Х П Р О БЛ Е М ............................................................................................................................... 43 2.2.1. Описание ГУП «Московский метрополитен»............................................................... 43 2.2.2. Обследование ГУП «московский метрополитен» ....................................................... 44 2.3. Р ЕЗ У Л Ь ТА ТИ В Н О С ТЬ Р Е АЛ ИЗ АЦ ИИ ТЕ Х НОЛ ОГ И И “П Р Е ОБ Р АЗ ОВ А НИ Е К ОМ П А Н И И Н А О С Н О В Е Л ИД ЕР С ТВ А ” ............................................................................................ 53 2.3.1. Рекомендации по улучшению технологии ПКнОЛ. ................................................... 59 2.3.2. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ (проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований). 61 2.3.3. Рекомендации по реализации технологии ПКнОЛ и ее адаптации консалтинговыми компаниями. .......................................................................................................... 63 2.4. В Ы В О Д Ы П О Г Л А В Е 2. ................................................................................................................ 66 З АК Л Ю ЧЕ Н И Е . ................................................................................................................................................... 67 С ПИС О К Л И ТЕР А ТУ Р Ы . ................................................................................................................................ 69 Приложение 1. Анкета обследования предприятия. ........................................................................... 73 Приложение 2. Анализ предприятия ОАО «Криогенмаш» и поиск исходных проблем...... 76 Приложение 3. Анализ предприятия ГУП «Московский метрополитен» и поиск исходных проблем .................................................................................................................................................................. 81 Приложение 4. Рекомендации по улучшению технологии ПКнОЛ. ........................................... 84 Приложение 5. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ (проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований). .......... 85 2 В ВЕДЕНИЕ . При развитии и существовании компании проходят различные этапы своего развития. При этом, находясь в тесной связи с внешним миром, компании подвергаются испытаниям, которые в большинстве случаев выражаются управленческими кризисами. Тему кризиса в менеджменте традиционно связывают с системой сокращения издержек, а в частности с сокращением ФОТ, однако данные действия могут привести к ухудшению ситуации и развитию неконтролируемого нарастания упадка внутри компании, что может привести к полному ее разрушению. Существуют два типа организаций, политика которых различается кардинально. В условиях кризиса одни компании в отличии от других, не сокращают рядовых сотрудников – они сокращают зарплаты менеджеров (в особенности топ-менеджеров) на 50%. Если этого недостаточно то следующий шаг сокращение зарплаты на 25 процентов всем, но без увольнения сотрудников.1 Однако существует и другая форма совместного облегчения кризисной ситуации – переход к неполной рабочей неделе. Существует обратная сторона кризиса. В кризисные времена возникают возможности серьезных перемен в управлении. Именно в этот период у компании появляется шанс сделать качественный рывок в сторону изменения подхода к управлению, начать процесс трансформации в предприятие, использующее модель бережливого производства. Владельцам это сулит повышение конкурентоспособности их компании не только на местном и региональном, но и на глобальном рынке, а сотрудникам – стабильную зарплату и престижную работу с серьезными перспективами развития. Прежде всего кризис указывает на то, что в системе управления компанией срочно необходимы изменения. Поиск «виноватого» в тех, или иных трудностях компании не эффективно, потому что основная проблема заключается в самой 1 системе организации работы, которую может Фидельман Г.Н. «Кризис: сокращаемся или?», Менеджмент качества, 2, 2009, с.90 3 изменить руководитель (владелец, генеральный директор). Для того чтобы определить причину неудач в компании, надо, чтобы рядовые сотрудники искренне стремились найти эту причину, а для этого необходимо научить их собирать данные и анализировать их с помощью специального инструментария. На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21% руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке. Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в ряде международных исследований. Исследователи феномена лидерства не перестают надеяться, что смогут улучшить функционирование организаций, определив характеристики оптимальных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив их на руководящие должности. Ранее такой поиск сводился к определению различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. Суммарным результатом этих исследований стал перечень черт, которыми обладают хорошие лидеры и не обладают плохие. Этот перечень, несомненно, важен в том плане, что он суммирует черты удачливых лидеров но, к сожалению, не позволяет идентифицировать их заранее, поскольку состоит главным образом из характеристик, которые можно выявить, только наблюдая за действиями человека в течение определенного времени.2 В условиях глобализации требуются новые подходы, содержащие в себе не только стратегии, обеспечивающие эффективность деятельности компании, 2 но и стратегии, позволяющие развивать творческие, Маценова Ева Борисовна, «Первый средиравных», «Менеджмент сегодня»,05 - 2011 4 парадоксальные и рискованные подходы к деятельности компании как новый ресурс для ее развития. В современной динамичной среде лидерам, для того, что бы добиваться поставленных целей, необходимо постоянно производить организационные изменения. Именно поэтому тема преобразования компании на основе лидерства является сейчас актуальной. Спустя 23 года после изменения экономической и политической структуры страны, эффективность большинства российских производственных предприятий остается невысокой. Однако, существующий опыт внедрения японской TPS или американского LEAN Management на российских предприятиях показывает, что, во-первых, «революционный способ» не подходит, так как даже конструктивные идеи вызовут ожесточенное сопротивление. Вовторых, в большинстве своем, перенимается опыт зарубежных компаний без анализа и понимания что именно и для чего делается, в итоге складывается полное непонимание необходимости данных изменений и проект теряет поддержку и перспективы на дальнейшее развитие. Цель работы - разработать предложения по совершенствованию технологии ПКнОЛ для использования консалтинговыми компаниями. Задачи работы: ▫ Определить существующие подходы и возникающие проблемы по управлению организационными изменениями ▫ Определить актуальность адаптации управленческих технологий в российской специфике ▫ Описать и проанализировать технологию ПКнОЛ на примерах ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» на наличие возможностей по улучшению самой технологии и процесса ее адаптации ▫ Разработать пакет рекомендаций технологии ПКнОЛ и процесса ее адаптации Объект исследования - Технология ПКнОЛ. 5 по улучшению самой Предмет исследования - возможности адаптации технологии с учетом специфики предприятия. Гипотеза исследования - адаптация технологии «Преобразование технологии на основе лидерства» с учетом специфики предприятияобъекта является актуальной и возможной. Научная новизна: усовершенствованная технология ПКнОЛ и процесс ее адаптации в соответствии со спецификой предприятия. 6 Г ЛАВА 1. Т ЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСН ОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМ ЕНЕНИЯМИ . 1.1. Л ИДЕРСТВО : Проблема СТИЛИ И ТИПЫ ПОВЕДЕН ИЯ лидерства давно занимает ученые умы, однако подавляющее количество работ касается исключительно разработки эффективного поведения лидера в ситуации оптимальной стабильности. Современная жизнь диктует свои условия и уже никто не сомневается в том, что крайне необходима новая парадигма и концепция лидерства. На данный момент существуют достаточно подробные исследования, на основе которых можно выделить типовые модели действий современных эффективных лидеров, действующих в реалиях наших дней. Однако в основе данных работ лежит опыт заграничных коллег3. Анализ отличий и определений лидерства 4 , приводит к выводу существует три основных компонента: влияние, группу и цель: лидеры - люди, влияющие на поведение других. Другие – подчиненные, последователи, зависимые. лидерство чаще всего исследуется в контексте групп, в особенности рабочих групп, к примеру: менеджеров, их команд, прорабов (мастеров) и их подчиненных. основной акцент, который ставиться в исследованиях лидерства – групповая цель, которая должна быть достигнута любым путем. Анализ англо-саксонского корня в словах “Leаd”, “Leаder” и “leаdershiр” происходит от “Lаed”, что означает «путь» или «дорога». Глагол “Lаeden” значит «путешествовать». В итоге получаем четкое определение, лидер – Манф ред Кетс де Врис, «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта», Альпина, Москва, 2011 4 http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Лидерство http://infomanagement.ru/opredelenie/Liderstvo http://ru.wikipedia.org/wiki/Лидер 3 7 идущий вперед и указывающий направление движения, тем самым задавая вектор цели всей группе. Влияние осуществляется чаще всего следующими способами: лидер отдает команды и осуществляет тотальный контроль, лидер направляет действия группы и предлагает свою помощь в достижении конечной цели. Повсеместно относительно определения «влияния» можно встретить такое понятие как взаимодействие. Выделяют два типичных направления влияния": лидеры влияют на последователей, а те в свою очередь влияют на лидеров, дабы скорректировать их образ действий. Важнейший аспект лидерства заключается в том, что право быть лидером чаще всего добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами подконтрольной группы. Лидерство означает только одно лидер мотивирует и направляет группу, таким образом, чтобы энергия группы максимально эффективно тратилась на достижение поставленной цели (задачи). Суммируем – задача лидера добиться таких изменений в результате своего поведения, которые позволят максимально быстро решить поставленные задачи. Выделяют следующие типы поведения лидеров: ориентированное на подчинённых поведения, учитывает потребности людей, - внимательный тип межличностные выражается в заботе отношения, о чувствах работников, основано на взаимном доверии, открытости и уважение. ориентированное поведения, на главное работу - инфраструктурный направление сосредоточенно тип на достижении целей и управлении деятельностью подчиненных. Суммируем - под лидерством в данной работе будет принят процесс, при котором лидер оказывает влияние на других членов группы во имя достижения целей группы путем конструктивной мотивации. 8 1.1.1. Стратегическая необходимость развития лидерства в компании В стратегическом управлении компанией лидерство играет ключевую роль, привнося ключевые ценности (то, что обладает особой важностью для лидеров) и формирует образ будущего компании, в которое верят и лидеры и последователи. Этот образ раскрывается в задачах компании (для чего она создана) и трансформируется в стратегические установки достижения целей и планы их реализации. В рамках лидерства не только определяются приоритеты компании, но и аккумулируется энергия для достижения долгосрочных целей и преодоления преград.5 Основное предназначение лидерства формирование - социокультурной среды компании: традиций, норм, корпоративного этикета и правил поведения, которые поддерживают заданные ключевые ценности и способствуют эффективному воплощению выбранной стратегии. Эти ключевые ценности, находят реализацию в бизнес-модели компании и основных принципах конкуренции. Существуют ценности, которые обеспечивают устойчивость и эффективность любого бизнеса (ориентация на клиента, качество, постоянное развитие), а также ценности, которые определяются особенностями бизнес-стратегии и в том числе личностью самого лидера (инновации, предприимчивость, взаимовыручка). Ключевыми для компании ценностями в реальных условиях обязаны стать командная работа и результативность, открытость всему инновационному, взаимодоверие и уважение, потому как именно они укрепляют не только кадровый состав, но и определяют основу создания человеческого Яхонтова Е.С. «Стратегическое лидерство: модное явление или насущная необходимость?» // Менеджмент сегодня, 06, 2008, с.338. 5 9 капитала. Озвученные ценности в рамках лидерства традиционно поддерживаются правилами, нормами и традициями. Руководители задают, и определяет правила игры - совокупность задокументированных регламентов действий персонала. Эти правила отражают прежде все требования бизнес-стратегии относительно различных аспектов поведения подчиненных: бизнес-процессы, стандарты действий и ключевые показатели результативности как отделений в целом, так и отдельных работников, процедуры, методы и варианты решения поставленных задач. Суммируем - лидерство дает возможность решить проблему неявно выраженной ответственности путем постановки четких и понятных правил определения границ и зон личной ответственности за порученное дело. По факту - стратегическое лидерство имеет «рычаг давления» для формирования инфраструктуры ответственности (ясные закономерности ее распределения, согласие подчиненных, поддерживающие развитие ответственности регламенты, методологии и процедуры: групповые обсуждения, работа командой, коучинг, обратная связь, контроль знаниями и пр.). В итоге, лидерство - жизненно необходимо для компаний, имеющих внятные стратегии развития и стремящихся усилить свои конкурентные преимущества. Однако в большей части отечественных компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей̆ в управлении подчиненными, лидерство пока редкое явление 6 . Пересмотр взглядов на роли лидерства и развитие стратегических лидерских начал позволят руководителям максимально повысить эффективность управления фирмами и значительно оптимизировать управление персоналом. Яхонтова Е.С. Командная работа: значение, условия и управленческие подходы // Современное управление. — 2005. — No8. 6 10 1.1.2. Стили лидерства После второй половины ХХ века, при изучении лидерства стали в большей степени изучать то, что делают лидеры, а не то какие они в жизни. Исследования были сосредоточены на изучении стиля лидерства, или лидерском поведении: данные взаимозаменяемо. В результате термины использовались исследователями лидерства было предложено несколько вариантов описания поведения лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства. Подход, рассматривающий лидерские качества, предполагал обязательное наличие фактически устойчивых характеристик, а поведенческий подход в большей мере сосредоточился на описании поведения. Предполагалось и ожидалось лидера можно обучить эффективным действиям. Вы можете обучиться и стать эффективным лидером. Впервые четкое и понятное описание стилей лидерства дал К. Левин, он выделил - авторитарный, демократический и пассивный стили. Однако выводы Левина хоть и опирались на данные полевых исследований, его классификация не получила должного распространения, потому как стили лидерства не стыковались с природой задания, которое выполняла группа, и фактически не учитывали отношения между ее членами. В конечном итоге были предприняты попытки довести до ума подход, основанный на анализе поведения лидеров. Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, которая получила название континуума лидерского поведения, схема показывает, что лидер имеет более широкий выбор форм поведения относительно своих последователей. Главной особенностью подхода Танненбаума- Шмидта было акцентирование на факте того, что стиль лидерства должен целиком и полностью выбираться в зависимости источника полномочий лидера: формальная власть (власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) либо качества личные. При 11 условии, что в основе власти лидера лежат преимущественно его личностные качества, поведение лидера в большей степени демократическое и направленно на отношения; лидер при этом дает максимально большую свободу действий последователям. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и направленным на выполнение задачи, а последователям в таком случае предоставляется все меньше свободы действий. Рис. 1 Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту Иной подход выдвинули Блейком и Дж. Моутон, предложив другую систему описания стилей лидерства, впоследствии получившую название «управленческой решетки». «Управленческая решетка» по сути, двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на решения задач, а вертикальная — его ориентацию на отношения между членами группы. Оси размечены (от 1 до 9). 12 Рис. 2 Управленческая решетка Блейка и Моутона. Подход Блейка и Моутона, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства — группового управления с координатами (9, 9). Между тем, практика свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Основной недостаток поведенческого подхода заключался в том, что уделялось мало внимания переменным, которые могут опосредовать отношения между поведением и результатом. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого ситуационного подхода. 1.1.3. Типы поведения лидера В каждом из выше перечисленных лидерских стилей мы наблюдаем два типа поведения: внимательное — ориентация на работника, направленное на личностные отношения и учитывающее потребности людей, на 13 проявление заботы о чувствах, основанное на доверие, открытость общения и уважение. инфраструктурное — ориентированно на работу, направленное исключительно на достижение целей и управление деятельностью людей и коллектива в целом. Инфраструктурное поведение лидера в большей степени влияет на показатели выполнения той или иной работы, а в некоторых ситуациях приводит к «выгоранию» подчиненных (вызывает в них неприятие и раздражения по отношению к своей работе), в то время как внимательное поведение лидера стимулирует считать, что проявление удовлетворенность работой. Будем заботы о подчиненных и внимание к выполняемому заданию равноценно необходимо для лидерской стратегии, тогда успешный лидер обязан демонстрировать высокие показатели по этим двум параметрам сразу. Определенное количество организаций уже нашли данному предположению применение на практике и успешно обучают людей, занимающих должности, ключевые управленческие эффективному поведению лидера. Концепция, что ключ к эффективному лидерству — в обучении тому, как именно стать лидером в полном смысле этого слова одновременно проявляя заботу, как о работниках, так и о работе, весьма заманчива для тех, кто ищет средство, стабильно гарантирующее эффективное лидерство. Однако реалии таковы, что обеспечит единовременно выполнение сразу обоих факторов, совершенно не представляется возможным, и все также эффективна стратегия акцента на каком либо одном варианте и типе поведения. 14 1.2. А ДАПТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕС КИХ МОДЕЛЕЙ И ТЕХНОЛОГИЙ К РОССИЙС КИМ ПРЕДПРИЯТИЯМ 1.2.1. Модели управленческих изменений в организации. В современном менеджменте представлено множество разнообразных моделей изменений в организации7. Проведенный анализ современной специальной литературы, посвященной менеджменту изменений, показал, что большая часть работ в этой области и предлагаемых в них моделей сосредоточивается на одном из двух возможных направлений. В рамках первого направления ученых интересует, прежде всего, содержание изменений – трансформация конкретных состояний организации (структур, ролей, паттернов и др.) на определенном отрезке времени. Иными словами, представители этого направления в первую очередь сосредоточиваются на том, какой была организация в точке «А», и какой она стала в точке «Б». «Содержательные» модели описывают компоненты организаций, подвергающиеся трансформации, а также качество взаимосвязей между ними. В качестве примера моделей этого направления можно привести «7S» Т. Питерса8, модель Р. Айзенштадта и М. Бира9 или «6 ячеек» М. Вайсборда10. Второе направление охватывает многочисленные описания процесса изменений. Исследование в этом случае опирается на такие категории, как скорость и последовательность действий (и смены определенных состояний), принятие решений, коммуникации, сопротивление изменениям и т.д. Результирующая модель, как правило, представляет собой некоторую заданную последовательность фаз, этапов или циклов. К таким Плотников М.В. Монография «Разработка и реализация социальных технологий менедмжента». 2014. 8 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. 9 Айзенштат Р., Бир М. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии// Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. 10 Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. – Reading: Addison-Wesley, 1978. 7 15 относятся, например, фазы эволюции и революции (Л. Грейнер 11 ), жизненный цикл организации (Дж. Кимберли и Р. Майлз 12 ), жизненные циклы коммерческих организаций (И. Адизес 13 ), кривая перемен (Д.Д. Дак 14 ), организационная драма (Н. Тичи 15 ), модель «обновления» организации (К. Фрайлингер, И. Фишер16). Анализ показал, что исследования, проводимые в рамках этих двух направлений, обычно не пересекаются в плане теоретических оснований и эмпирических результатов. Лишь сравнительно небольшое число моделей охватывает одновременно и содержание, и процесс изменений, однако они либо 1) достаточно абстрактны и не позволяют делать практически содержательных выводов, либо 2) слишком ограничены в сфере своего применения. Анализ опыта структурирования процессов социальных изменений и управленческого воздействия на них, представленный в моделях и теориях организационных изменений, демонстрирует наличие двух подходов, которые обобщенно назовем 1) стратегическое управление и 2) экология организаций. Сторонники придерживаются первого – стратегического рационалистически-прагматического управления – взгляда на организационные изменения. Наиболее распространенными концепциями этого подхода являются: 11 Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow// Harvard Business Review. July–August (1972); Greiner L.E., Schein V.E. Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. – New York: Prentice Hall (Addison-Wesley), 1988. – 184 p. 12 Kimberley J., Miles R. The Organization Life Cycle. – San Francisco: Jossey-Bass, 1980. 13 Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988. 14 Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 320 с. 15 Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. – М.: Экономика, 1990. – 204 с. 16 Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организациях. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264 c. 16 ситуационная теория (П. Лоуренс и Дж. Лорш , Дж. 17 Вудворд18); теория ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер19, Р. Бёрт20); институциональная теория (Р.К. Мертон 21 , Дж. Мейер и Б. Роувен22, П. Димаджио и У. Пауэлл23); поведенческая теория фирмы (Дж. Марч24 и Р. Сайерт25); системная теория экономической социологии (М. Грановеттер26, Р. Сведберг27, Р. Виттингтон28); теория транзакционных издержек (О. Вильямсон29); теория стратегических компетенций (Г. Хэмел 30 , К.К. Прахалад31); 17 Lawrence P.R., Lorsh J.W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. – Boston: Harvard Grad. Sch. Bus. Admin., 1967. 18 Woodward J. Industrial Organization. – London: Oxford, 1965. 19 Pfeffer J. New directions for organizational theory: problems and practices. – New York: Oxford University Press, 1997. 20 Burt R.S. Corporate Profits and Cooptation. – New York: Academic, 1983. 21 Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. – М.: АСТ, 2006. – 880 с.; Мертон Р. [и др.]. Американская социологическая мысль. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – 496 с.; Merton R.K. The unanticipated consequences of purposive social action// American Sociological Review. – 1936. – №1. – P. 894–904. 22 Meyer J.W., Rowan B. Institutionalized organizations: formal structures as myth and ceremony// American Jour. of Sociology. – 1977. – №83. – P. 340–363. 23 DiMaggio P.J., Powell W.W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields// American Sociological Review. – 1984. – №48. – P. 147–160. 24 March J.G. The technology of foolishness// March, J. and Olsen, J. (eds) Ambiguity and choice in organization. – Bergen: Universit-etsforlaget, 1976. 25 Cyert R.M., March J.G. A behavior theory of the firm. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963. 26 Granovetter M. Economic action and social structure: the problem of embeddedness// American Jour. of Sociology. – 1985. – №91(3). – P. 481–510. 27 Swedberg R., Himmelstrand W., Brulin G. The paradigm of economic sociology// Theory and society. – 1987. – №16(2). – P. 169–213. 28 Whittington R. Putting Giddens into action: social system and managerial agency// Jour. of managerial studies. – 1992. – №29(6). – P. 693–712. 29 Williamson O.E. Markets and Hierarchies. – New York: FREE, 1975. 30 Hamel G. Competition for competence and interpartner learning within international alliances// Strategic Management Jour. – 1991. – №12. – P. 83–103. 31 Prahalad C.K., Hamel H. The core competence of corporation// Harvard Business Review, May–June, 1990. 17 теория стратегических типов (И.Б. Гурков32). Другими известными исследователями этого подхода являются И. Ансофф 33 , П. Друкер 34 , Г. Минцберг 35 , Ч. Перроу 36 , Г. Саймон 37 , П. Сенге38, М. Хаммер и Дж. Чампи39, А. Чандлер40. Они считают, что в основе всех трансформаций лежат определенные инициативы членов организации. Социальные преобразования организации рассматриваются как средство достижения частных целей её членов и реже – провозглашенных коллективных целей. Изменения во внешней среде оцениваются как значимые в той мере, в которой они рефлексируются сотрудниками и влияют на их установки и, как следствие, на демонстрируемое поведение. Исследователи этого подхода полагают, что наибольший интерес представляют именно механизмы управляемых изменений, так как только они предлагают реальные перспективы успешного развития организации. Всякое преобразование, с их точки зрения, представляет собой улучшение существующего порядка (процессов, структур, ролевого репертуара и т.п.). В рамках этого подхода См., например: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 33 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия (Сер. Теория и практика менеджмента). – СПб.: Питер, 1999. – 416 с. 34 Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – 432 с.; Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 400 с.; Друкер П. Бизнес и инновации – М.: Вильямс, 2007. – 432 с.; Друкер П. Эффективное управление. – М.: АСТ, 2004. – 288 с.; Друкер П. О профессиональном менеджменте – М.: Вильямс, 2006. – 320 с.; Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке – М.: Вильямс, 2004. – 272 с. 35 См., например, работы: Минцберг Г. [и др.]. Стратегический процесс/ пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.; Mintzberg H. Patterns in strategy formation// Harvard Business Review, July–August, 1978. – P. 65–75. 36 Perrow Ch. Complex Organizations. A Critical Essay. – New York, 1986. 37 См., например: Simon H.A. The Architecture of Complexity// Yearbook of the Society for General Systems Research, L.v.Bertalanffy and Anatoly Rappoport (eds.), 1965. 38 См., например: Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999; Сенге П.М. [и др.]. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций/ пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 624 с. 39 Хаммер М., Чампи Дж. Реижениринг корпорации: манифест революции в бизнесе/ пер. с англ. – СПб.: Изд-во СПб. ун-та. 1997. – 332 с. 40 Chandler A.D. Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. – Cambridge, MA: MIT Press, 1962. 32 18 процесс и результат изменений рассматриваются с позиции разработки и принятия управленческих решений, а модели содержат предписания конкретных действий, нормативов и целевых состояний. Сторонники второго подхода – экология организаций – склонны рассматривать организационные изменения как неотъемлемую часть естественного процесса социальной эволюции в терминах случайных вариаций, отбора и сохранения. Этот подход составляют: экология организационных популяций (Дж. Фриман и М.Т. Хэннон, Г. Кэрролл41); социальная эволюция (Х. Олдрич42); эволюционная экономика (Н.Н. Нельсон и С.Г. Винтер43); экология стратегических инициатив (Р. Баргельман 44 , Э. Гроув45). Модели этого подхода предполагают: смещение акцента в эволюционном анализе с механизмов развития на механизмы отбора; См., например: Freeman J., Hannan M.R. Growth and decline processes in organizations// American Sociological Review. – 1975. – Vol. 40, №2. – P. 215–228; Freeman J., Hannan M.R. Niche Width and the Dynamics of Organizational Populations// The American Jour. of Sociology. – 1983. – Vol. 88, №6. – P. 1116–1145; Freeman J., Hannan M.R. Setting the Record Straight on Organizational Ecology// The American Jour. of Sociology. – 1983. – Vol. 95, №2. – P. 425–439; Carroll G.R. Organizational Ecology// Annual Review of Sociology. – 1984. – Vol. 10. – P. 71-93; Carroll G.R. Organizational Environments: Ritual and Rationality// Social Forces. – 1985. – Vol. 64, №2. P. 528–529; Carroll G.R. Concentration and Specialization: Dynamics of Niche Width in Populations of Organizations// The American Jour. of Sociology. – 1985. – Vol. 90, №6. – P. 1262–1283. 42 См., например: Олдрич Х. Интервью// Экономическая социология. – 2004. – Т. 5. №5. – С. 6–19; Aldrich H.E., Auster E.R. Even dwarfes started small: liabilities of age and their strategic implications// Res. Organ. Behav. – 1986. – №8. – P. 165–98. 43 Nelson N.N., Winter S.G. An Evolutionary Theory of Economic Change. – Cambridge, 1982. 44 Burgelman R. Fading memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments// Administrative Sciences Quarterly. – 1994. – №39, March. – P. 24–56; Burgelman R., Grove A.S., Meza Ph. Strategic Dynamics: Concepts and Cases. – McGrawHill, 2005. – 512 p.; Burgelman R., Christensen C.M., Wheelwright S.C., Maidique M.A. Strategic Management of Technology and Innovation// 4th Revised edition – McGraw Hill Higher Education, 2003. – 1008 p. 45 Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 200 с. 41 19 отказ от теорий, полагающихся на симбиотические отношения между социальными единицами, в пользу теорий, сосредотачивающихся на отношениях конкуренции; отказ от детерминистских способов прогнозирования в пользу вероятностных; отказ от теорий, предполагающих возможность существования временного равновесия, в пользу теорий, считающих такое равновесие невозможным. Проведенный анализ показал, что модели этого подхода вообще не предполагают возможности достижения заранее точно заданного целевого состояния организации путем организации и проведения рациональноспланированных управленческих воздействий. В ходе анализа двух подходов к организационным изменениям было установлено их коренное различие, однако в технологии «преобразования на основе лидерства» используется совместно различные модели из обоих подходов, таким образом разработчики данной технологии постарались взять плюсы от обоих подходов и увеличить КПД ее использования. 1.2.2. Необходимость адаптации управленческих моделей к национальным особенностям ведения бизнеса. На данный момент в большинстве стран мира накоплен необходимый и достаточный опыт адаптации иностранных моделей управления с учетом местной специфики и конкретных условий национальной политики ведения бизнеса. В частности в Америке данный процесс происходил во второй половине ХХ века и был связан, прежде всего, с тем, что на национальный рынок страны стали активно выходит японские концерны и компании. Это был период активного обмена опытом, менеджеры, управленцы, специалисты по персоналу посещали Японию с единственной целью, с 20 целью раскрыть секрет эффективного управления. Показательный факт, так в интервью «The New York Times» один из американских топ менеджеров поделился впечатлениями от японской системы управления «5С»: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».46 Всеобщая глобализация рынков, транснациональный характер основных финансовых потоков и бизнес процессов стало основной причиной все возрастающего интереса к иностранным методам управления. Все больше и больше компаний выходит на международный уровень торговли, что делает их в целом зависимыми от трендов в системах управления принятых во всем мире. Проведем комплексный анализ опыта топ зарубежных компаний по внедрению таких японских систем управления, как «Шесть сигм» и «5С». Системы управления, как «5С», «Шесть сигм», «Система всеобщего управления качеством»(Total Quality Management),система “точно вовремя” (Just in time), “Канбан” являются системообразующими компонентами японского управления Кайдзен (суть системы – постоянное улучшение). В «фундамент» системы положены разработки Деминга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы, Тагути и Сингу. Касаемо системы “Шесть сигм”, можно сказать - ключевые идеи и подходы были сформулированы в одном из основных компонентов управления Кайдзен в японской системе Lean Production (“Бережливое производство”). В начале 80х гг. ХХ века товары, производства американской̆ компании Motorola, не отличались ни высоким качеством, ни, естественно, конкурентоспособностью. В результате такого положения дел компания столкнулась с критическим риском потери репутации. Менеджмент компании решил задачу снижения уровня 46 Hal M. 5S for project Delivery and Baseball // The New York Times. 1972. P.12. 21 дефектных товаров, путем внедрения системы “Шесть сигм”. Таргет акцент в системе был сделан на контроле над циклами бизнес-процесса, которые несли критический характер. В итоге работы модели управления компания добилась практически 100% снижения уровня дефектов. Система “5С”, разработчик японская компания Toyota (в рамках “Производственной̆ системы Toyota”) также получила заслуженное мировое признание. Приводим наглядные результаты опроса руководителей̆ трехсот ведущих американских компаний “5С” нашла применение в 79% этих компаний 47 . Среди них Procter & Gamble, Caterpillar, Mars, доказывающих GM, Ford. Это эффективность лишь малая применения часть зарубежных примеров, систем менеджмента в сферах иной̆ управленческой̆ культуры. Однако, имеет место быть и негативный̆ опыт использования иностранных систем менеджмента. Как было отмечено А. Гриффином, японская модель управления Quality Function Deployment (QFD) не получила широкого применения. Причина малого применения модели - заложенные в нее механизмы, актуальные исключительно для японского менталитета. И как показала практика оказавшиеся несовместимыми с американской̆ культурой̆. Основной причиной̆ неудачи Гриффин считает присущую американской̆ культуре направленность на индивидуальность, которая делает не эффективной командную работу. В то время как в Японии, принципы коллективной̆ работы всегда были выше индивидуальных амбиций48. Еще один наглядный пример неудачного внедрения негативный̆ опыт американских менеджеров в отношении внедрения системы “Канбан”. Суть системы “Канбан” состоит в том, чтобы “производить и поставлять готовые изделия точно к дате их реализации, комплектующие 47 Giggle D. Anything you cando // The Manufacturer. 2003. No 4. P. 28 - 36. Griffin A. Evaluating QFD’s Use in US Firms as a Process for Developing Products // J. of Product Innovation Management. 1992. No 9. P. 87. 48 22 узлы к срокам сборки готового изделия, отдельные детали к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей̆” 49 . Главное преимущество, которое дает с“Канбан”, - значительное снижение производственных издержек в результате оптимизации логистики внутри предприятия . Однако стоит подчеркнуть, что не все компании, внедрявшие принципы системы управления “Канбан” на практике, достигли каких либо значительных успехов. Аналитики связывают это, прежде всего с тем, что японские компании выстраивают свои бизнес процессы на таком элементе японского национального характера, как склонность к работе в команде. В числе основных же черт американцев можно смело назвать ь эгоцентризм, что, как вы уже догадались, не позволило компаниям США повсеместно внедрить в бизнес процессы рекомендации системы “Канбан”. Американская система менеджмента оказалась несовместимой и неготовой к применению японских методологий управления. Образно говоря «операция по пересадке органов», оказалась неудачной̆ из-за отторжения “тканей̆”50. Таково мнение аналитиков51. В целом же неоспорим тот факт, что экспансия японских систем управления на западные предприятия идет довольно успешно в силу того, что многие системы управления чисто национального характера максимально близки к оригинальным японским наработкам. Например, в Финляндии прекрасно работает система Tuttava, развивающая навыки безопасного и производительного труда, максимально близко к идеологии системы “5С”. В результате анализа внедрения управленческих систем, носящих непривычный характер для национального бизнеса, можно заявить, что подобного рода внедрения не только необходимы, но и вполне возможно Курицин А.Н. Управление в Японии. М., 1981. С. 78. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. No3. C. 24. 51 А.А. Ковырев “Мировой опыт адаптации зарубежных моделей управления”// Экономические науки, 2009 №8 с.359. 49 50 23 при условии использования национального опыта максимально схожего с методами управления зарубежных систем. 24 1.3. Т ЕХНОЛОГИЯ “П РЕОБРАЗОВАНИЯ КОМПАН ИИ НА ОСНОВЕ ЛИДЕРСТВА ”(ПК Н ОЛ) Технология «Преобразование компании на основе лидерства» была разработана компанией ЗАО «Центр «Приоритет» и впервые апробирована в 2004 году на примере ОАО «Казцинк». На настоящий момент общее число проектов составило – 18 некоторые из них представлены в таблице 1. Таблица 1. Компания Кол-во уровней Дата проведения Кол-во участников проекта ОАО «Казцинк» 3 2004 – 2006 1100 ОАО «ЗМЗ» 1 2004 – 2005 50 ОАО «КУМЗ» 3 2006 – 2008 300 ОАО «КАМАЗ» 2 2006 – 2007 400 ОАО «РЖД» 6 2006 – 2011 4800 ООО «Тубор» 1 2006 – 2007 25 ОАО «Группа Е4» 1 2008 16 ГУП «Московский метрополитен» 1 2011 95 ОАО «КриогенМаш» 2 2012 95 Фундаментом успешного преобразования компании является лидерство. В данной технологии лидерство рассматривается, как система, платформа преобразований. Основами технологии ПКнОЛ в отношении лидерства являются: 25 перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств и как следствие уменьшения контрольных функций; формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции; создание эффективной организационной среды, поддерживающей инициативу и творчество за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками. развитие командной работы, преобразование и повышение продуктивности совещаний в форме командной работы с различением задач. преобразования в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, формируются более плоские структуры, снижаются затраты на управленческий корпус и ускорение информационных потоков. Основной замысел технологии состоит в том, что необходимо подготовить компанию к проведению преобразований в следующих направлениях: Реализация принципов и методов Бережливого производства; Выполнение практических проектов с экономическим эффектом. Алгоритм реализации технологии ПКнОЛ представлен на схеме 1. Схема 1.Этапы реализации технологии ПКнОЛ 26 Обследование компании •анкетирование руководителей компании •интервьюирование руководителей и специалистов компании •контент-анализ •подбор накопленного существующей опыта ЗАО "Центр документации "Приоритет" •поиск ианализ мирового и российского опыта •разработка модели/системы разработка преобразования копании модели/системы •согласование модели с преобразования компании заказчиком Подготовка материалов •бенч-маркинг •разработка кейсов •разработка деловых игр проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований Основным форматом реализации данной технологии является каскадная схема лидерства представленная на рисунке 1. 27 Рисунок 1. На первом каскаде происходит разработка стратегии путем целеполагания, определения стратегических направлений и возможных стратегических Руководитель проектов. компании, Участниками его первого заместители, каскада руководители являются: служб и департаментов. Второй каскад основывается на результатах первого и позволяет развернуть направления и пути достижения стратегических целей в проекты внедрения инициатив по улучшениям и прорывным преобразованиям. Участвуют во втором каскаде заместители начальников служб и департаментов и руководители отдельных линейных служб и отделов. Третий каскад позволяет формализовать инициативы по улучшению и развитию проектов предыдущих каскадов. Происходит подготовка направлений улучшений для участников последующих каскадов. Здесь лидерами проектов являются заместители руководителей линейных служб и отделов, главные инженеры и главные специалисты. На четвертом и последующих каскадах происходит внедрение разработанных: 28 Систем менеджмента качества; Производственных систем; Систем мотивации; Систем управления безопасностью; Других стратегических проектов. Роль консалтинговой компании при проведении каскадной схемы реализации проектов преобразований состоит в обучении основам системы, проведении тренингов по использованию инструментария для успешного выполнения проектов, консультация проектных групп и экспертиза данных проектов. Данная технология предприятиях среднего разрабатывалась и крупного для применения бизнеса. на В российском законодательстве установлены количественные критерии, основными из которых являются численность работников, вне зависимости от отраслевой принадлежности, а также размер выручки субъектов предпринимательской деятельности. Определены следующие значения для классификации предприятий52 Тип предприятия Микропредприятия Малые предприятия Средние предприятия Показатель Размер выручки без учета НДС (млн руб) 60 400 1000 Численность работников До 15 До 100 До 250 Данная технология может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей. Цели использования технологии определяются руководством предприятия, на котором планируется реализация технологии. Технология «Преобразование компании на основе лидерства» не применима на предприятиях малого бизнеса так как: • Необходимость затраты больших временных ресурсов 52 http://www.blcons.ru/node/175 29 • Необходимость дополнительного финансирования • Требование дополнительного программного обеспечения • Трудность отслеживания временной последовательности работ и как следствие невозможность оптимизации технологии. 30 1.4. В ЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1. Под лидерством в данной работе понимается процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей организации путем конструктивной мотивации. Лидерство - необходимость для компаний, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако в большинстве российских компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей в управлении персоналом, лидерство пока редкое явление53. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенций позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом. Каждый стиль лидерства имеет свои достоинства и недостатки, главное грамотно подбирать лидера к существующей ситуации и исходя из целей преобразований. Анализируя зарубежный опыт адаптации моделей управления, который не привычен для национального опыта ведения бизнеса, можно сделать вывод о том, что адаптация возможна и необходима. Для этого необходимо использовать уже имеющийся схожий опыт в национальной практике ведения бизнеса. Технология « преобразование компании на основе лидерства» может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей. Данная технология применима на предприятиях среднего и крупного бизнеса с внесением корректировок. Яхонтова Е.С. Командная работа: значение, условия и управленческие подходы // Современное управление. — 2005. — No8. 53 31 Г ЛАВА 2. А НАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Д ЛЯ АДАПТАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ «П РЕОБРАЗОВАНИЕ КОМПАН ИИ НА ОСНОВЕ ЛИДЕРСТ ВА » ДЛЯ ЛЮБОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РФ Н А БАЗЕ ДАННЫХ КОМПАНИЙ . 2. А НАЛИЗ 2.1. ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «К РИОГЕНМАШ » И ПОИСК ИСХОДНЫХ ПРОБЛЕМ 2.1.1. Описание предприятия ОАО «Криогенмаш» ОАО «Криогенмаш» является крупнейшей компанией в России по производству технологий и оборудования разделения воздуха, по снабжению техническими газами и разработке комплексных решений по переработке попутного, природного газа и СПГ. На оборудовании, изготовленном ОАО «Криогенмаш», выпускается около 80% годового объема производства технических газов в России (по данным маркетинговой службы ОАО «Криогенмаш»). ОАО «Криогенмаш» – современное, динамично развивающеяся компания. Выпускаемая продукция конкурентоспособна на международном рынке, поэтому около 40% продукции поставляется на экспорт. Выручка ОАО «Криогенмаш» за 2012 год по РСБУ составила 3,03 млрд. руб. Штаб-квартира компании, где трудится около 1600 человек, расположена в г. Балашиха, Московской области. Компания объединяет профильные активы – институт и машиностроительный завод ОАО “Криогенмаш”, ведущий специализированный проектный институт ОАО «Гипрокислород». Действует представительство в Китае. Вся 65-летняя история ОАО «Криогенмаш» связана с участием в программах и проектах государственного масштаба. Внедрение кислородно-конвертерного способа выплавки стали и развитие большой химии, создание крупных систем заправки ракет жидкими криопродуктами на космодромах страны и за рубежом, освоение сверхпроводимости – во 32 всех этих проектах компания ОАО «Криогенмаш» принимала активное участие. Отвечая запросам рынка, ОАО «Криогенмаш» за последние несколько лет компания реализовала более 40 крупных проектов, разрабатывая уникальное оборудование, модернизируя существующие и создавая новые производства технических газов. ВРУ для Магнитогорского, Нижнетагильского, Новолипецкого, Новокузнецкого металлургических комбинатов, Северстали, Криворожстали (Украина), ИСПАТ-КАРМЕТ (Казахстан), ГМК «Норильский никель», СУМЗ, Алмалыкского ГМК (Узбекистан), Ефремовского ЗСК, Томскнефтехима, системы заправки для космодромов Байконур (Казахстан), Плесецк (Россия), «Sea Launch», SHAR (Индия), Куру (Французская Гвиана), KSLV (Южная Корея), водородные и гелиевые системы для немецких, швейцарских, китайских компаний, решения для СПГ в России, Польше, Китае – вот далеко не полный список наукоемкого оборудования, произведенного ОАО «Криогенмаш». На современном этапе компания выпускает следующие виды оборудования для производства, переработки, транспортирования и хранения технических газов: Воздухоразделительные установки Мембранные газоразделительные установки Установки короткоцикловой адсорбции Оборудование для разделения, очистки и ожижения природного газа Водородные и гелиевые системы Криогенные резервуары, системы хранения и газификации Транспортные цистерны Криогенные трубопроводы Турбодетандеры Оборудование по получению редких газов 33 Оборудование для стартовых ракетно-космических комплексов Важное направление развития ОАО «Криогенмаш» – поставки технических газов. Опираясь на многолетний опыт, компания ОАО «Криогенмаш» предложила заказчикам новую форму сотрудничества – поставки газов on-site. При заключении долгосрочного договора на поставку технических газов ОАО «Криогенмаш» самостоятельно строит и эксплуатирует на площадке заказчика воздухоразделительное производство, способное обеспечить техническими газами основное производство. Число on-site проектов достигло пяти: это производство технических газов для Северского трубного завода (ТМК) и Первоуральского Новотрубного завода (Группа ЧТПЗ), Таганрогского металлургического завода (ТМК) и Ижорской промышленной площадки, Томскнефтехима (СИБУР). На сегодняшний день ОАО «Криогенмаш» в состоянии обеспечить полный цикл работ по созданию и модернизации воздухоразделительных производств – от разработки проектной документации, изготовления и монтажа оборудования, проведения строительно-монтажных и пусконаладочных работ до проведения сервисного обслуживания, регламентных работ и обучения специалистов в собственном учебном центре. Опыт строительства и эксплуатации воздухоразделительных производств позволил сформировать группу надежных поставщиков качественного комплектующего оборудования и привлекаемых субподрядных организаций. Всё это позволяет значительно сократить сроки ввода оборудования в эксплуатацию и гарантировать высокое качество и стабильность работы оборудования. Проектирование оборудования производится с использованием самых современных CAD/CAM/CAE. сертифицированных Конструирование комплексных оборудования технологий осуществляется в системе CATIA v5, позволяющей создавать 3D-цифровые модели деталей и сборочных единиц любого уровня сложности с верификацией 3D34 виртуального изделия. Использование современных компьютерных технологий позволяет сократить сроки проектирования и создания ВРУ и существенно повысить качество конструкторской и монтажной документации, изготовления и монтажа оборудования. Вопрос качества и надежности всегда был и остается приоритетным для компании. В 2001 году мы компания одна из первых получила сертификат соответствия международному стандарту качества ISO 9001:2000 и российскому стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001. У ОАО «Криогенмаш» есть необходимые лицензии в России (Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору, Федеральная служба по оборонному заказу, Российское авиационно-космическое агентство и др.), сертификаты МС ISO 9001-2008, ASME (2006 г., пройдена ресертификация в 2013 г.), AQSIQ (2008 г., пройдена ресертификация в 2012г.) 2.1.2. Обследование предприятия ОАО «Криогенмаш» Консультантами ЗАО «Центр «Приоритет» было проведено выборочное обследование действующей системы менеджмента ОАО «Криогенмаш» с позиций лидерства. Цели обследования: 1. Изучение структуры компании и возможностей системы менеджмента. 2. Знакомство с персоналом компании. 3. Определение потребности изменения системы менеджмента и областей для улучшений с точки подхода развертывания преобразований в масштабе компании. Обследование проводилось без подробного анализа документации компании, носило выборочный характер, поэтому сделанные в отчете выводы основаны только на тех наблюдениях, которые были зарегистрированы участниками обследования. Общие выводы были сделаны в предположении возможности существования тенденций по 35 обнаруженным фактам и не могут быть однозначно распространены на всю деятельность ОАО «Криогенмаш». Обследование было ориентировано на поиск областей для улучшения, поэтому возможное отсутствие в данном отчете выводов, связанных с признанием достижений существующей системы менеджмента, не означает, что этих достижений нет. Целью обследования не является поиск причин несоответствий или оценка деятельности персонала. Все зафиксированные наблюдения и выводы связаны с определением потребности изменения системы менеджмента, и участникам обследования не хотелось бы, чтобы данный отчет использовался иначе, чем как документ для улучшения системы. Обследование действующей системы менеджмента с позиций лидерства состояло из трех ключевых блоков: 1. Анкетирование руководителей компании. 2. Интервьюирование руководителей и специалистов компании. 3. Контент-анализ существующей документации. Центром «Приоритет» были предоставлены анкеты для диагностики системы менеджмента компании с позиций лидерства. Анкета приведена в приложении 1. Всего было предоставлено и обработано 9 анкет. В анкетах участникам курса было предложено оценить свою компанию с позиций лидерства. Для оценки была разработана шкала, состоящая из утверждений, относящихся к разным моделям менеджмента. Так, разработчики взяли за модель компании, основанной на лидерстве левую часть шкалы утверждений (L-менеджмент), а правая часть шкалы содержала утверждения, относящиеся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент). Анкетируемые оценивали степень близости, в их восприятии, тех или иных утверждений к реалиям компании ОАО «Криогенмаш». 36 Полученные оценки степени соответствия были усреднены и отражены на диаграммах. Результаты анкетирования Для удобства восприятия результаты обработки пп. 1-14 анкеты входной диагностики «Компания с позиций лидерства» представлены в виде паутинной (лепестковой) диаграммы. При этом по осям диаграммы наносились средние бальные значения оценки руководителями справедливости соответствующего утверждения к реалиям ОАО «Криогенмаш» (на диаграмме – «Текущая ситуация»). Текущая ситуация Lменеджмент R-менеджмент Центр диаграммы (начало отсчета) символизирует компанию с Rменеджментом. Крайняя линия диаграммы – компанию с L-менеджментом. Как видно из диаграммы, большинство оценок находятся в среднем интервале значений: в шкале, где min=1 и max=7, это интервал от 3 до 5. 37 Можно отметить две оценки выше среднего: по утверждениям №2 и №12: 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание – основа работы с персоналом. 12. Отношение к ошибкам людей. Причины большинства ошибок - системные. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины. Наиболее низкие оценки получили утверждения №4, №5, №7, №8 и №14: 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять. 7. Каково преобладающее отношение сотрудников к своей компании? Потребительское отношение к компании. («Она мне должна…»). 8. Соотношение взаимоотношениях ответственности и полномочий «начальник-подчиненный» во Передача ответственности без полномочий. Стремление людей к безответственности (получению полномочий больших, чем ответственность) 14. Соотношение взаимоотношениях ответственности «начальник-подчиненный» и полномочий Излишне во сложна, многоступенчата, тормозит процессы и принятие решений В п.15 анкеты руководителям было предложено отметить три первоочередные области для улучшения из перечисленных: 1. Разработка стратегии компании, постановка четких целей 2. Создание системы менеджмента качества 3. Развитие лидерства в компании 38 4. Вовлечение персонала в улучшение деятельности 5. Изменение оргструктуры 6. Улучшение материально-технической базы 7. Работа с несоответствиями, отказами и их причинами 8. Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.) либо отметить «свою» область. Результаты обработки анкет по данному разделу представлены на столбчатой диаграмме 1. 6 5 4 3 2 1 0 Диаграмма 1. Так, 6 респондентов отметили категорию «Разработка стратегии компании, постановка чётких целей», 5 респондентов – «Вовлечение персонала в улучшение деятельности», 4 – «Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.)» Интервьюирование проводилось с руководителями и специалистами подразделений, список которых приведен в приложении 1. 39 Структура интервью строилась в соответствии с содержанием цикла Деминга PDCA (планируй – выполняй – проверяй – корректируй), т.е. представители Центра «Приоритет» ставили себе задачу узнать, каким образом происходит: Планирование деятельности подразделения; Выполнение запланированного; Выявление и поиск причин отклонений от плана; Разработка и реализация корректирующих действий. Кроме того, выяснялись подробности в следующих областях: Участие в целеполагании. Декомпозиция целей и задач по подразделениям. Информирование сотрудников. Лидерство руководителей и сотрудников. Работа в командах. Применение процессного и проектного подходов к организации деятельности. Создание мотивационной среды. Управление бюджетом улучшений (внутренними инвестициями в улучшения). Наставничество. Развитие персонала. Система материального стимулирования. Система управления безопасностью. Управление улучшениями деятельности и других. Основные выводы по результатам обследования: 1. Не удалось найти свидетельств того, что системное стратегическое планирование деятельности подразделений (установление целей на год, их декомпозиции по службам / отделам) учитывает риски не 40 достижения целей, не установлены правила и способы оценки рисков. В некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы). 2. Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий). 3. Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики). 4. Правила расчета премии сотрудникам не всегда учитывают объем и сложность выполняемой работы. Премия воспринимается сотрудниками как часть гарантированного дохода. 5. Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятие «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель». 6. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются. 7. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходит в административном формате относящемуся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент) (в явном виде не прослеживается применение процессного и проектного подходов к организации деятельности), о чем свидетельствуют результаты обследования: в следствие применение исторически сложившегося вертикального метода управления, обособленности каждой структурной единицы, отсутствие делегирования полномочий ответственным исполнителям, неумение или нежелание осуществлять индивидуальную деятельность на основе установленных стандартов компании (проще по личному распоряжению начальства), отсутствие потребности в процедурах или имеющиеся стандарты не результативны. Цель деятельности 41 работника - беспрекословное выполнение поручений, зачастую разовых и как следствие потребительское отношение к компании. («Она мне должна…»); основной приоритет следующих утверждений сложился исходя из отсутствия личного заинтересованного участия и персональной ответственности за результат: Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что делается все беспрекословно («делай, как я сказал»), что снимает ответственность с исполнителя за его труд. Причины большинства ошибок – системные - отсутствие прогрессивной системы управления, направленной на конечный результат или достижение стратегической цели, путем определения ответственности личного участия (задачи) и доведения сведений (задач) всему вовлеченному персоналу. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины – в отсутствии системного подхода, правил учета и способов оценки рисков - это механизм будет только «тушением пожаров» - затратное (временное и финансовое) деяние, не исключающее риски возникновения вновь, и не раскроет свою истинную эффективность. 42 2.2. А НАЛИЗ ГУП ПРЕДПРИЯТИЯ «М ОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН » И ПОИСК ИСХОДНЫХ ПРО БЛЕМ 2.2.1. Описание ГУП «Московский метрополитен» Московский метрополитен (Государственное унитарное предприятие города Москвы «Московский ордена Ленина и ордена Трудового Красного Знамени метрополитен имени В.И. Ленина»), открытый 15 мая 1935 года, это основа транспортной системы столицы. Он надежно связывает центр города с промышленными сегодняшний день доля районами Московского и жилыми массивами. На метрополитена в перевозке пассажиров среди предприятий городского пассажирского транспорта столицы составляет 56%. Радиально-кольцевая структура Московского метрополитена воспроизводит исторически сложившуюся планировку Москвы. Линии метрополитена протянулись от центра города к его окраинам, обеспечивая пассажиров надежным и быстрым транспортом. Средняя дальность одной поездки в метро составляет около 14,5 километров. В среднем ежедневно услугами метрополитена пользуются более 7 миллионов пассажиров, а в будние дни этот показатель превышает 9 миллионов. Это наивысший показатель в мире. Ежедневно по 12 линиям метрополитена, общей протяженностью 325,4 километров со 194 станциями пропускается более 10 тысяч поездов. Вагонный парк насчитывает более 5 тысяч, из которых формируется более пятисот составов. Только метрополитен может обеспечить быструю доставку большого количества пассажиров из одного района Москвы в другой. Больше половины станций метро испытывают суммарную суточную нагрузку более 50 тысяч пассажиров. Наиболее загруженными на сегодняшний день являются станции «Выхино», «Юго-Западная», «Новогиреево», «ВДНХ», «Кузьминки», «Речной вокзал», «Тушинская», 43 «Щелковская», «Китай-город», через которые ежедневно проходят от 100 до 150 тысяч человек. Средняя эксплуатационная скорость поездов Московского метрополитена (с учетом остановок) составляет около 41,61 км/ч. При этом обеспечивается высокая регулярность движения поездов с минимальным интервалом – 90 секунд. По интенсивности движения, надежности и объемам перевозок Московский метрополитен стабильно занимает 1 место в мире. Он в первой тройке метрополитенов мира практически по всем другим показателям. Высокая регулярность движения и надежность работы столичного метрополитена достигается благодаря работе более чем 40-тысячного коллектива, а также применению современных технологий и новой техники, которые внедряются, в том числе и с использованием передового международного опыта крупнейших транспортных компаний мира. Этому способствует активная работа метрополитена в таких международных транспортных организациях, как Международный союз общественного транспорта (МСОТ), объединяющего более 2 тысяч компаний – транспортных операторов метрополитенов мира из 80 (КоМЕТ), стран а мира, также клуб крупнейших ассоциации «Метро», объединяющая метрополитены России и СНГ. 2.2.2. Обследование ГУП «московский метрополитен» Цели обследования. 1. Изучение структуры компании и возможностей системы менеджмента. 2. Знакомство с персоналом компании. 3. Определение возможностей системы менеджмента и областей для улучшений с точки подхода развертывания преобразований в масштабе компании. 44 Обследование проводилось без подробного анализа документации компании, носило выборочный характер, поэтому сделанные в отчете выводы основаны только на тех наблюдениях, которые были зарегистрированы участниками обследования. Общие выводы были сделаны в предположении возможности существования тенденций по обнаруженным фактам и не могут быть однозначно распространены на всю деятельность ГУП «Московский метрополитен». Обследование было ориентировано на поиск областей для улучшения, поэтому возможное отсутствие в данном отчете выводов, связанных с признанием достижений существующей системы менеджмента, не означает, что этих достижений нет. Целью обследования не являлся поиск причин несоответствий или оценка деятельности персонала. Все зафиксированные наблюдения и выводы связаны с потребностью совершенствования системы менеджмента, и участникам обследования не хотелось бы, чтобы данный отчет использовался иначе, чем как документ для улучшения системы. Обследование действующей системы менеджмента с позиций лидерства состояло из трех ключевых блоков: 1. Анкетирование руководителей компании. 2. Интервьюирование руководителей и специалистов компании. 3. Контент-анализ существующей документации. Перечень подразделений, участвовавших в обследовании В рамках обследования было проведено выборочное изучение деятельности подразделений ГУП «Московский метрополитен» интервьюирование функциональных руководителей: Зам. Начальника метрополитена – главный ревизор Инспекция при начальнике метрополитена Планово-экономический отдел Главный инженер 45 и Инспекция промышленной безопасности и производственного контроля Отдел труда и заработной платы Информационно-вычислительный центр Начальник технического отдела Зам. Начальника метрополитена – Начальник службы подвижного состава Зам. Начальника метрополитена по кадровым и социальным вопросам Главный энергетик Отдел статистического учета и отчетности Информационно-вычислительный центр Начальник Службы электроснабжения Аппарат приемщиков подвижного состава Служба сбора доходов Начальник Дирекции строящегося метрополитена Ситуационный центр Служба материально – технического снабжения Начальник Службы тоннельных сооружений Служба движения Учебно-производственный центр Начальник Службы пути ТЧ-5 (ремонтное депо «Калужская») Центром «Приоритет» были предоставлены анкеты для диагностики системы менеджмента компании с позиций лидерства. Всего было предоставлено и обработано 37 анкет. В анкетах участникам курса было предложено оценить свою компанию с позиций лидерства. Для оценки была разработана шкала, состоящая из утверждений, относящихся к разным моделям менеджмента. 46 Так, разработчики взяли за модель компании, основанной на лидерстве левую часть шкалы утверждений (L-менеджмент), а правая часть шкалы утверждений содержала утверждения, относящиеся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент). Анкетируемые оценивали степень близости, в их восприятии, тех или иных утверждений к реалиям компании ГУП «Московский метрополитен». Полученные оценки степени соответствия были усреднены и отражены на диаграммах. Результаты анкетирования Для удобства восприятия результаты обработки пп. 1-14 анкеты входной диагностики «Компания с позиций лидерства» представлены в виде паутинной (лепестковой) диаграммы. При этом по осям диаграммы наносились средние бальные значения оценки руководителями справедливости соответствующего утверждения к реалиям ГУП «Московский метрополитен» (на диаграмме – «Текущая ситуация»). 47 Текущая ситуация Lменеджмент R-менеджмент Центр диаграммы (начало отсчета) символизирует компанию с Rменеджментом. Крайняя линия диаграммы – компанию с L-менеджментом. Как видно из диаграммы, большинство оценок находятся в среднем интервале значений: в шкале, где min=1 и max=7, это интервал от 3 до 5. Можно отметить две оценки выше среднего: по утверждениям №2 и №3: 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание – основа работы с персоналом. 3. Что более приоритетно - цели либо средства их достижения (процедуры, инструкции)? Цель обязательна, процедуры информационны (Обязательность цели – это обязательность анализа причин при её не достижения и выбора корректирующих действий). Наиболее низкие оценки получили утверждения №4, №5, №6 и №10: 48 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять. 6. Какой стиль работы преобладает в компании? Чёткое разделение труда (у каждого своя задача), персональная ответственность. 10. Отношение к лидерству. В компании может быть только один лидер, задача остальных – исполнять его решения. В п.15 анкеты руководителям было предложено отметить три первоочередные области для улучшения из перечисленных: 1. Разработка стратегии компании, постановка чётких целей 2. Создание системы менеджмента качества 3. Развитие лидерства в компании 4. Вовлечение персонала в улучшение деятельности 5. Изменение оргструктуры 6. Улучшение материально-технической базы 7. Работа с несоответствиями, отказами и их причинами 8. Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.) 9. Повышение удовлетворенности пассажиров 10. Увеличение протяжённости линий 11. Снижение наполнения вагонов 12. Усиление антитеррористической безопасности либо отметить «свою» область. Результаты обработки анкет по данному разделу представлены на столбчатой диаграмме № 2. 49 Так, 13 респондентов отметили категорию «Разработка стратегии», 10 респондентов – «Вовлечение персонала», 8 – «Улучшение материальнотехнической базы» и «Повышение удовлетворенности пассажиров» и т.д. Интервьюирование проводилось с руководителями и специалистами подразделений, список которых приведен в разделе 2. Структура интервью строилась в соответствии с содержанием цикла Деминга PDCA (планируй – выполняй – проверяй - корректируй), т.е. представители Центра «Приоритет» ставили себе задачу узнать, каким образом происходит: Планирование деятельности подразделения; Выполнение запланированного; Выявление и поиск причин отклонений от плана; Разработка и реализация корректирующих действий. Кроме того, выяснялись подробности в следующих областях: Участие в целеполагании; Декомпозиция целей и задач по подразделениям; 50 Информирование сотрудников; Лидерство руководителей и сотрудников; Работа в командах; Применение процессного и проектного подходов к организации деятельности; Создание мотивационной среды; Управление бюджетом улучшений (внутренними инвестициями в улучшения); Наставничество; Развитие персонала; Система материального стимулирования; Система управления безопасностью; Управление улучшениями деятельности; и других. Основные выводы по результатам обследования: 1. Не удалось найти свидетельств того, что системное стратегическое планирование деятельности подразделений (установление целей на год, их декомпозиции по службам / отделам) учитывает риски не достижения целей, не установлены правила и способы оценки рисков. В некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы). 2. Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий). 3. Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики). 4. Низкий показатель текучести персонала, особенно среди базовых профессий, обусловлен установленным конкурентоспособным по 51 сравнению с рыночным уровнем заработной платы. Как следствие – весомая категория сотрудников в возрасте старше 55 лет. 5. Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятие «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель». 6. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются. 7. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходит в административно-функциональном формате (в явном виде не прослеживается применение процессного и проектного подходов к организации деятельности) с не ярко выраженным L-менеджментом, о чем свидетельствуют результаты обследования: Применяется комплексный метод вертикального и горизонтального управления, при отсутствии лидера, с преобладанием разветвленного несогласованного лидерства на основе обособленности каждой структурной единицы, при жесткой направленности на достижение цели, у большинства сотрудников нет потребности четкого понимания своей персональной роли и ответственности в конечном результате, зато есть четкое всеобщее понимание значимости сотрудника как наставника или специалиста. Потребности в обозначении стратегического значения устанавливаемой цели и четкого определения и распределения задач по ее достижению возникли в результате жесткой направленности на достижение цели за счет максимального использования потенциала отдельных специалистов. 52 2.3. Р ЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ “П РЕОБРАЗОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ КОМПАН ИИ НА ОСНОВЕ ЛИДЕРСТ ВА ” Технология ПКнОЛ позволяет проводить преобразование компании на основе стратегии прорывных преобразований. Данная стратегия ориентируется на менеджментом. Она стратегические является не процессы, только инициируемые инструментом, топ- который использует компания при переходе от одного уровня развития к другому, но и глобального улучшения существующей системы управления. Технология ПКнОЛ является методологией поступательного достижения стратегических преобразований на основе поиска и решения исходных проблем, применения современных подходов бережливого производства, формирования корпоративного менталитета развития ответственности, самоконтроля и взаимоконтроля сотрудников, формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. В ходе анализа проектов с предприятиями ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» были реализованы обе цели использования данной технологии. Первая цель направлена на развитие существующей системы управления (Приложение 2). Вторая цель направлена на совершенствование системы управления (приложение 3). В данных таблицах критерии наблюдений расположены по степени значимости для предприятий. Для ОАО «Криогенмаш» значимыми критериями при наблюдении были следующие: Отношение в компании к ошибкам людей а именно, обследование показало что причины большинства ошибок – системные отсутствие конечный прогрессивной результат или системы достижение управления, направленной стратегической на цели, путем определения ответственности личного участия (задачи) и доведения сведений (задач) всему вовлеченному персоналу. Также как За ошибки не 53 наказывают, а исследуют и исключают их причины – в отсутствии системного подхода, правил учета и способов оценки рисков - это «тушение пожаров» - затратное (временное и финансовое) деяние, не исключающее риски возникновения вновь. В такой ситуации технология «Преобразование компании на основе лидерства» позволила решить данные проблемы путем разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства, изменение системы основанное на Презумпции ответственности. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников. Исследование показало, Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что «делай, как я сказал», что снимает ответственность с исполнителя за его труд (большинство это устраивает). В данном случае технология позволила решить данные трудности путем использования принципов и методик «Бережливого производства». В ходе обследования также были выявлены менее значимые факторы для предприятия ОАО «Криогенмаш»: Инструменты, процедуры и инструкции, используемые в ходе управления. В компании традиционно использовался вертикальный метод управления, однако в ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» были проведены изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, были сформированы более плоские структуры, снижены затраты на управленческий корпус и получено ускорение информационных потоков. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальник – подчиненный». В ходе обследования было обнаружено что на предприятии существовала Обособленность каждой структурной единицы, отсутствие делегирования полномочий 54 ответственным исполнителям, и Неумение или нежелание осуществлять индивидуальную деятельность на основе установленных стандартов предприятия (проще по личному распоряжению начальства). В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» было проведено обучение для развития командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач. Самый результативный метод управления на предприятии и отношение сотрудников к предприятию. В ходе обследования было установлено, что, по мнению сотрудников, внимание уделяется контролю. на предприятии большое От работника требовалось только выполнение поручений. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, сформирован организационный лифтинг, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» были удовлетворены потребности предприятия ОАО «Криогенмаш» в области: Разработка стратегии компании, постановка четких целей Вовлечение персонала в улучшение деятельности Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.д.). Данные потребности были удовлетворены путем: Разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства. Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, 55 прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками. Выполнение практических проектов с экономическим эффектом. Для предприятия ГУП «Московский метрополитен» значимыми критериями при наблюдении были следующие: Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников. Исследование показало, Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что «делай, как я сказал», что снимает ответственность с исполнителя за его труд (большинство это устраивает). В данном случае технология позволила решить данные трудности путем использования принципов и методик «Бережливого производства». Приоритетность целей или средств их достижения. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходилло в административно-функциональном формате (в явном виде не прослеживалось применение процессного и проектного подходов к организации деятельности) с не ярко выраженным L-менеджментом. В ходе обследования также были выявлены менее значимые факторы для предприятия ГУП «Московский метрополитен»: Инструменты, процедуры и инструкции, используемые в ходе управления. В компании использовался вертикальный метод управления и горизонтальный, однако не было четкой согласованности. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» были проведены изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, были сформированы более плоские структуры, снижены затраты на управленческий корпус и получено ускорение информационных потоков. 56 Преобладающий стиль работы на предприятии. При жесткой направленности на достижение цели, у большинства сотрудников нет потребности четкого понимания своей персональной роли и ответственности в конечном результате. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» было проведено обучение для развития командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач. Самый результативный метод управления на предприятии и отношение сотрудников к предприятию. В ходе обследования было установлено, что, по мнению сотрудников, внимание уделяется контролю. на предприятии большое От работника требовалось только выполнение поручений. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, сформирован организационный лифтинг, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. Отношение к лидерству. Преобладало разветвленное несогласованное лидерство на основе обособленности каждой структурной единицы, были затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторялись. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» были удовлетворены потребности «Московский метрополитен» в области: 57 предприятия ГУП Разработка стратегии компании, постановка четких целей Вовлечение персонала в улучшение деятельности Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.д.). Повышение удовлетворенности пассажиров и улучшение материально-технической базы. Данные потребности были удовлетворены путем: Разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства. Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками. Выполнение практических эффектом. 58 проектов с экономическим 2.3.1. Рекомендации по улучшению технологии ПКнОЛ. Предприятия ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» были рассмотрены в ходе выполнения задач поставленных в этой работе с целью подтвердить унификацию технологии. Однако она имеет ограничения зоны применимости и может применяться только на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Также необходим ряд изменений как в самой технологии так и в процессе ее адаптации для предприятия для применения консалтинговыми компаниями. В данном разделе будут рассмотрены рекомендации по улучшению самой технологии «Преобразование компании на основе лидерства». (приложение 4). Технология «преобразование компании на основе лидерства» состоит из 4 основных этапов (в данном разделе будут рассмотрены рекомендации только для первых 3 этапов). Исходя из этого и наличия двух целей использования данной технологии рекомендации имеют следующие направленности: Этап 1. Обследование. Входе проведения обследования предприятия клиента с целью развития системы управления необходимо использовать следующие инструменты: анкетирование, анализ документации. При проведении обследования управления необходимо с целью использовать совершенствования следующие системы инструменты: анкетирование, анализ документации и анализ влияния внешнего окружения на предприятие. В ходе выполнения данных рекомендаций с целью развития системы управления заказчик получает информацию о фактическом состоянии предприятия по выбранным для обследования направления, а также о наличии внутренних проблем. При выполнении рекомендаций с целью совершенствования системы управления заказчик получает информацию о фактическом состоянии предприятия по выбранным для обследования направления, а также о наличии внутренних проблем и влияния на них внешнего и внутреннего окружения. 59 Этап 2. Разработка модели преобразования предприятия. В ходе разработки модели преобразования компании используются данные полученные при обследовании предприятия а также проводится поиск и анализ мирового опыта в данном направлении (с учетом специфики данной отрасли). Модель разрабатывается исходя из потребностей заказчика. В итоге заказчик получает разработанную модель с алгоритмом преобразования компании исходя из ее потребности, с использованием мирового и российского опыта, с учетом специфики компании. Этап 3. Подготовка материалов. При подготовке материалов для развития существующей системы управления необходимо использовать следующие инструменты: бенч-маркинг, кейсы, деловые игры. Для совершенствования системы управления рекомендуется использовать такие же инструменты, а также разработать рекомендации по эффективному выполнению проектов на основе решения выявленных проблем предприятия. В ходе выполнения данных рекомендаций заказчик получает материалы по реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства», а также наработанный командой опыт совместной работы экономическим при эффектом выполнении и практических управления рисками. проектов с Практические рекомендации, направленные на решение выявленных проблем компании и управления рисками. 60 2.3.2. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ (проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований). В данном разделе будут рассмотрены рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии «Преобразование компании на основе лидерства». (приложение 5). Технология «преобразования компании на основе лидерства» реализуется на самом предприятии путем проведения каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований. Она состоит из 4х каскадов. 1 каскад. В ходе проведения первого каскада, в котором принимают участие высшее руководство и собственники предприятия необходимо определять цели, направления, ответственных за достижение и распределение полномочий, содействовать развитию командной работы с различением задач, преобразованию и повышению продуктивности совещаний. В результате по выполнению первого каскада заказчик получает определенные стратегические SMART цели, обученных людей по функциям менеджмента. А также в ходе тесного общения формируется уверенное направление участников каскада в рамках модели. 2 каскад. При реализации второго каскада происходит Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции по направлениям и целям, определение задач сроков и путей достижения. Итогом проведения данного каскада является сформированная замотивированная команда, возглавляемая лидером с построенными связями с другими командами, имеющая полномочия и несущая персональную ответственность за достижение целей в рамках своих полномочий. 3 каскад. В процессе выполнения каскада происходит Структурирование проектов с участием всех исполнительных лиц, 61 перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, определение графиков. В результате формируется четкое распределение полномочий и ответственности за полную и своевременную реализацию проекта, уменьшение контрольных функций, создание эффективной организационной среды, оценка и управление рисками. 4 каскад. В ходе проведения каскада происходит реализация проектов, консультирование рабочих групп по выполнению. Формирование более плоской структуры, при снижении затрат на управленческий корпус и ускорение информационных потоков. В итоге заказчик получает преобразования в организационной структуре предприятия за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов, реализованные проекты по улучшениям а также поддержку в дальнейшем развитии системы управления. 62 2.3.3. Рекомендации по реализации технологии ПКнОЛ и ее адаптации консалтинговыми компаниями. Рекомендации по реализации технологии ПКнОЛ и ее адаптации даны с учетом условий применения касательно 3 блоков: предприятие (заказчик), консалтинговая компания и самого консультанта. Рекомендации по совершенствованию реализации технологии ПКнОЛ направлены на проведения обследования предприятия (заказчика) (таблица 6); по улучшению процесса ее адаптации направлены на совершенствование реализации каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований консалтинговой компанией при личном участии консультанта (таблица 7). Таблица 6. Рекомендации по совершенствованию реализации технологии ПКнОЛ. Рекомендации по совершенствованию реализации № Этапы реализаци технологии ПКнОЛ п и консалтинговый \ технологи компания (заказчик) консультант орган и ПКнОЛ п 1 Обследова ние Действительное состояние компании, проблемы. Информация о фактическом (реальном) состоянии компании по выбранным для обследования направлениям, внутренние и внешние проблемы. 2 Разработка Определение модели модели/си преобразования стемы компании преобразо Информация о вания внутренних проблемах. компании Степень зависимости компании от внешнего окружения. Согласование модели преобразования компании 63 Акцент на внутренние проблемы компании, оценка влияния на них внешнего и внутреннего окружения Обладание знанием данной отрасли, принципами и методами Бережливог о производст ва Разработка модели с алгоритмом преобразования компании исходя из ее потребности, с использованием мирового и российского опыта, с учетом специфики компании и внимания на конкурентов Знание и умение использован ия инструмен тария для успешного выполнения проектов 3 Подготовк а материало в Узкие места. Опыт. Достижения. Сложные ситуационные примеры в деятельности компании. Опыт использования процессных и проектных подходов. Достижения и традиции компании. Подборка практических рекомендации, направленных на решение выявленных проблем компании и управления рисками 4 Проведени е каскадной схемы лидерства Использования многокаскадной схемы лидерства для реализации стратегических целей в проектах внедрения инициатив по улучшениям и прорывным преобразованиям Проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов эффективных преобразований Наличие практическ ого опыта выполнения проектов с экономичес ким эффектом и управления рисками Определено каскадами Таблица 7. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ № Рекомендации по улучшению процесса адаптации Многокаск технологии ПКнОЛ адная п схема консалтинговый Консультан \ компания (заказчик) лидерства орган т центра п 5 1 каскад Определение Обучение основам Тесное стратегических SMART систем общение и цели, направления и обученный персонал уверенное пути их достижения по функциям направление менеджмента (как участников планировать, как каскада в мотивировать, как рамках делегировать, модели контролировать и т.п. исходя из модели) 6 2 каскад Формирование Консультир Проведение мотивированной ование по тренингов по 64 команды, возглавляемой лидером, с построенными связями с другими командами, обладающей полномочиями и несущей ответственность за достижение целей в рамках своих полномочий. 7 3 каскад Преобразование в организационной структуры компании за счет уменьшения контрольных функций. Создание эффективной организационной среды Развитие процессных и проектных подходов. Организация по управлению рисками. Согласование планов по реализации проектов 8 4 каскад Внедрение разработанных систем (СМК, производственных систем, систем мотивации, систем 65 использованию инструментов успешной реализации проектов Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. Консультирование проектных групп Практический опыт командной работы при выполнении практических проектов с экономическим эффектом Перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств Оценка и управление рисками, их формализация Экспертиза реализации данных проектов Дистанционные онлайн продукты Проведение сессий, моментам управления и дистанцион ное обучение Дистанцион ное консультир ование Организаци я согласовани я планов по реализации проектов Онлайн продукты, Консультир ование в рамках продукта управления безопасностью и др. систем) 2.4. В ЫВОДЫ Описана ПО ГЛАВЕ и семинаров по инструментам систем для желающих. Оценка заканчивающихся проектов. 2. проанализирована реализация технологии «Преобразование компании на основе лидерства» на двух предприятиях: ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен». Получено подтверждение, что данная технология успешна на предприятиях среднего бизнеса. Существует ряд ограничений по реализации технологии. Найдены пути развития и унификации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» для использования консалтинговыми компаниями. В ходе разработки рекомендаций были выявлены две цели использования технологии «преобразование компании на основе лидерства» - для развития существующей управленческой системы и для усовершенствования системы управления. Часть из предложенных рекомендаций уже внедрена в технологию и проходит апробацию на предприятиях крупного бизнеса. 66 З АКЛЮЧЕНИЕ . Под лидерством в данной работе понимался процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей организации путем конструктивной мотивации. Лидерство необходимость для компаний, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако в большинстве российских компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей в управлении персоналом, лидерство пока редкое явление54. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенций позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом. Каждый стиль лидерства имеет свои достоинства и недостатки, главное грамотно подбирать лидера к существующей ситуации и исходя из целей преобразований. Анализируя зарубежный опыт адаптации моделей управления, который не привычен для национального опыта ведения бизнеса, можно сделать вывод о том, что адаптация возможна и необходима. Для этого необходимо использовать уже имеющийся схожий опыт в национальной практике ведения бизнеса. Технология « преобразование компании на основе лидерства» может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей. В данной работе получено подтверждение, что данная технология успешна на предприятиях среднего бизнеса. Яхонтова Е.С. Командная работа: значение, условия и управленческие подходы // Современное управление. — 2005. — No8. 54 67 В ходе выполнения диссертационной работы цель была достигнута. Были разработаны предложения по совершенствованию технологии ПКнОЛ для использования консалтинговыми компаниями. Задачи работы выполнены в полном объеме. Были определены существующие подходы и возникающие проблемы по управлению организационными изменениями, актуальность адаптации управленческих технологий в российской специфике. Описана и проанализирована технология «Преобразование компании на основе лидерства» на примерах ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» на наличие возможностей по улучшению самой технологии и процесса ее адаптации. Был разработан пакет рекомендаций по улучшению самой технологии ПКнОЛ и процесса ее адаптации. Часть из предложенных рекомендаций уже внедрена в технологию и проходит апробацию на предприятиях крупного бизнеса. Эти данные лягут в основу дальнейшей научной работы. 68 С ПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ . 1. Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. – Reading: Addison-Wesley, 1978. 2. Адаир, Дж. Эффективное лидерство / Дж.Адаир. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 320 с. 3. Айзенштат Р., Бир М. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии// Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. 4. Албастова, Л.И. Технология эффективного менеджмента / Албастова Л.И. -- М.: Центр, 2008. -- 236с. 5. Архипова, Н.И. Менеджмент / Архипова Н.И., Седова О.Л. - М.: Изд. Ипполитова, 2007 - 360с. 6. Базаров, Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Базаров, Т.Ю., Беков Х.А. М.: Инфра-М , 2007. - 134 с. 7. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т.Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 384 с. 8. Кемп, С. Управление проектами. Без мистики / С.Кемп; пер. с англ. – издательство ГИППО. – М.: Издательство ГИППО, 2010. – 384 с. 9. Кетс де Врис, М. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта / Манфред Кетс де Врис; пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 276 с. 10. Кови, Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р.Кови; пер. с англ. – 6е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 374 с. 11. Кузнецова, Т. Портрет лидера / Т.Кузнецова // Новый менеджмент. – 2011. - № 6. - С.18-23. 12. Курицин А.Н. Управление в Японии. М., 1981. С. 78. 69 13. Курс менеджмента / под ред. Д.Д.Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008. - 512с. 14. Ли, Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство / Дж.Ли, Болмен Торренс, Е.Дил; пер. И.Трифонова; ред. Г.Ивлевская. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 491 с. 15. Максимцова, М.М. Менеджмент/ М.М.Максимцова, А.В.Игнатьева. - М: Изд. ЮНИТИ, 2008. - 431с. 16. Маценова Ева Борисовна, «Первый средиравных», «Менеджмент сегодня»,05 – 2011 17. Менеджмент / под ред. проф. А.С.Пелиха.- М.: ИЦ «МарТ», 2003. - 384 с. 18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон [и др.]; пер. с англ. - М: Изд. Дело, 2007. - 421с. 19. Моруа, А. Управлять по-русски / А.Моруа. – СПб.: Изд. «Би», 2005. – 173 с. 20. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г.Немкович, А.Е.Курило. - М.: Юнити, 2006. - 346 с. 21. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. 22. Плотников М.В. Монография «Разработка и реализация социальных технологий менедмжента». 2014. 23. Прохоров, А.П. Русская модель управления / А.П.Прохоров. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. – 376 с. 24. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник для вузов / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 467 с. 25. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П.Румянцева, Н.А.Саломатин, Р.З.Акбердин. - М.: ИНФРА-М. - 2006. 432с. 26. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А.Томпсон, 70 А.Дж.Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с. 27. Фрайлингер, К., Фишер И. Управление изменениями в организации / К.Фрайлингер, И.Фишер; пер. с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264 с. Периодические издания. 28. Giggle D. Anything you cando // The Manufacturer. 2003. No 4. P. 28 - 36. 29. Griffin A. Evaluating QFD’s Use in US Firms as a Process for Developing Products // J. of Product Innovation Management. 1992. No 9. P. 87. 30. Гончарова, Н. Американский лидер – это лидер, который не имеет четко выраженного эго и умеет выстраивать отношения / Н.Гончарова // Управление персоналом. – 2013. - № 06(304). - С. 52-55. 31. Карловец, С. Лидер и процессы индивидуальной самоорганизации / С.Карловец // Новый менеджмент 3_2011 с.48-545 32. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. No3. C. 24. 33. Ковырев А.А. “Мировой опыт адаптации зарубежных моделей управления”// Экономические науки, 2009 №8 с.359. 34. Мень, М.А. К философии лидерства / М.А.Мень // Личность. Культура. Общество. - 2013. - Том XV Вып.1 (№77). - С.173-181. 35. Петросян, А. Три дороги в один тупик. Кризис современных подходов к лидерству/ А.Петросян // Новый менеджмент. – 2011. - № 5. С.36-44. 36. Сокольский, М. Развитие для управленца. Как определить и усовершенствовать свой лидерский стиль / М.Сокольский // Новый менеджмент. – 2011. - № 6. - С.12-17 71 37. Фидельман Г.Н. «Кризис: сокращаемся или?», Менеджмент качества, 2, 2009, с.90 38. Яхонтова Е.С. Командная работа: значение, условия и управленческие подходы // Современное управление. — 2005. — No8. Интернет ресурсы. 39. http://infomanagement.ru/opredelenie/Liderstvo 40. http://ru.wikipedia.org/wiki/Лидер 41. http://www.blcons.ru/node/175 42. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Лидерство 72 Приложение 1. Анкета обследования предприятия. Преобразование компании на основе лидерства. Анкета входной лидерства» диагностики «Компания с позиции Инструкция по заполнению: Оцените, какое утверждение наиболее справедливо по отношению к вашей компании. Поставьте любой знак в один из квадратов - чем ближе к одному из вариантов, тем точнее он, по Вашему мнению, соответствует текущей ситуации. Воспользуйтесь следующей шкалой: 3- утверждение справедливо в отношении поведения подавляющего большинства сотрудников в настоящий момент либо осуществления большинства процедур к организации. 2 - утверждение справедливо в отношении поведения примерно половины сотрудников либо осуществления примерно половины процедур к организации. 1 - утверждение справедливо в редких случаях. 0 - оба утверждения не соответствуют практике в организации. Анкета является анонимной. Благодарим Вас за участие! Люди, технологии, цели, средства достижения целей 1. Каково отношение к персоналу в компании? Люди – основная ценность (активы) компании. Лидерство – самое ценное качество сотрудников 3 2 1 0 1 2 3 Люди – рабочая сила, которая продается и покупается на рынке по мере необходимости 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание – основа работы с персоналом 3 2 1 0 1 2 3 Детализация инструкций и процедур и их точное знание. Аттестация главный метод работы с персоналом 3. Что более приоритетно - цели либо средства их достижения (процедуры, инструкции)? Цель обязательна, процедуры информационны Обязательность цели – это обязательность анализа причин при её недостижении и выбора корректирующих действий 3 2 1 73 0 1 2 3 Процедуры обязательны, с целью - что получится Обязательность процедур обеспечивается принуждением – контролем и наказанием 4. Каковы главные инструменты управления? Целевые установки, в т.ч. миссия, видение, цели (годовые, квартальные и др). Цели – предмет согласования с исполнителями 3 2 1 0 1 2 3 Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Доверие: сотрудники не хуже руководителей способны к выработке решения и самоорганизации 3 2 1 0 1 2 3 Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять Мотивация, ценности, инициатива 6. Какой стиль работы преобладает в компании? Командная работа, коллективное решение проблем 3 2 1 0 1 2 3 Чёткое разделение труда (у каждого своя задача), персональная ответственность 7. Каково преобладающее отношение сотрудников к своей компании? У компании и её сотрудников общая судьба («Мы все в одной лодке») 3 2 1 0 1 2 3 Потребительское отношение к компании. («Она мне должна…»). 8. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальникподчиненный» Широкое делегирование полномочий с передачей равной им ответственности. Стремление людей к ответственности как к символу авторитета в компании 3 2 1 0 1 2 3 Передача ответственности без полномочий. Стремление людей к безответственности (получению полномочий больших, чем ответственность) 9. Какое качество сотрудников считается более ценным? Инициатива, умение творчески осмыслить задание и предложить своё решение 3 2 1 0 1 2 3 Дисциплина, исполнительность, подчинение приказу без рассуждений 10. Отношение к лидерству Лидерство – это право каждого сотрудника, оно поощряется 3 2 1 0 1 2 3 В компании может быть только один лидер, задача остальных – исполнять его решения 11. Какова мотивация основной части сотрудников компании к работе в ней? Возможность делать важное дело, проявить себя, признание достижений 3 2 1 Риски, оргструктура 12. Отношение к ошибкам людей 74 0 1 2 3 Материальные стимулы Причины большинства ошибок системные. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины 3 2 1 0 1 2 3 Большинство ошибок – результат халатности или злого умысла. За ошибки наказывают, потому что иначе нельзя 13. Отношение к рискам Риски – неотъемлемая часть деятельности. Оптимизация рисков и выгод 3 2 1 0 1 2 3 Риски – вредное и опасное явление. Минимизация рисков невзирая на возможные выгоды 14. Организационная структура компании Оптимальна для реализации всех процессов, принятия решений 3 2 1 0 1 2 3 Излишне сложна, многоступенчата, тормозит процессы и принятие решений Первоочередные задачи ОАО «Криогенмаш» 15. Улучшения в каких областях Вы считаете первоочередной задачей? Отметьте 3 варианта Разработка стратегии компании, постановка чётких целей Создание системы менеджмента качества Развитие лидерства в компании Вовлечение персонала в улучшение деятельности Изменение оргструктуры Улучшение материально-технической базы Работа с несоответствиями, отказами и их причинами Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.) Другое _____________________________________________________________________________________________ 75 Приложение 2. Анализ предприятия ОАО «Криогенмаш» и поиск исходных проблем Цель: определение потребности изменения системы менеджмента Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Особенности применения технологии ПКнОЛ Приоритет данных утверждений 12. Отношение к ошибкам людей. Причины большинства ошибок системные. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины Причины большинства ошибок – системные - отсутствие прогрессивной системы управления, направленной на конечный результат или достижение стратегической цели, путем определения ответственности личного участия (задачи) и доведения сведений (задач) всему вовлеченному персоналу. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины – в отсутствии системного подхода, правил учета и способов оценки рисков - это «тушение пожаров» - затратное (временное и финансовое) деяние, не исключающее риски возникновения вновь. 76 Большинство управленческих взаимодействий в компании происходит в административном формате относящемуся к компании, чья система управления основана на принуждении (Rменеджмент) (в явном виде не прослеживается применение процессного и проектного подходов к организации деятельности) Разработка стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства, изменение системы основанное на Презумпции ответственности. Критерии наблюдений (Утверждения) 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание – основа работы с персоналом. 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что «делай, как я сказал», что снимает ответственность с исполнителя за его труд (большинство это устраивает). Низкий рейтинг утверждений Применение исторически сложившегося Не удалось найти свидетельств вертикального метода управления того, что системное стратегическое планирование деятельности подразделений (установление целей на год, их декомпозиции по службам / отделам) учитывает риски не достижения целей, не установлены правила и способы оценки рисков. В некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы) 77 Особенности применения технологии ПКнОЛ Подготовка руководителей и ведущих специалистов по тематике «Бережливое производство», лидерство и наставничество Изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, формируются более плоские структуры, снижаются затраты на управленческий корпус и ускорение информационных потоков Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Особенности применения технологии ПКнОЛ 14. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальникподчиненный» Излишне сложна, многоступенчатая система , тормозит процессы и принятие решений 8. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальникподчиненный» Передача ответственности без полномочий. Стремление людей к безответственности (получению полномочий больших, чем ответственность) 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры Обособленность каждой структурной единицы, отсутствие делегирования полномочий ответственным исполнителям Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель». Развитие командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач. Неумение или нежелание осуществлять индивидуальную деятельность на основе установленных стандартов предприятия (проще по личному распоряжению начальства), Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются. Отсутствие потребности в процедурах или данные стандарты не результативны Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики). Правила расчета премии 78 Перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования не обсуждаются. Задача людей - их выполнять. 7. Каково преобладающее отношение сотрудников к своей компании? Потребительское отношение к компании. («Она мне должна…») сотрудникам не всегда учитывают объем и сложность выполняемой работы. Премия воспринимается сотрудниками как часть гарантированного дохода. Цель деятельности работника беспрекословное выполнение поручений Особенности применения технологии ПКнОЛ качеств Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. Потребности предприятия Разработка стратегии компании, постановка чётких целей Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий Вовлечение персонала в улучшение деятельности Сокращение потерь (простои, материальные 79 Разработка стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками. Выполнение практических проектов с экономическим Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования ресурсы, длительное принятие решений и т.п. Особенности применения технологии ПКнОЛ эффектом. 80 Приложение 3. Анализ предприятия ГУП «Московский метрополитен» и поиск исходных проблем Цель: поиск областей для улучшения системы Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Особенности применения технологии ПКнОЛ Приоритет данных утверждений 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание – основа работы с персоналом. 3.Что более приоритетно - цели либо средства их достижения (процедуры, инструкции)? Цель обязательна, процедуры информационны (Обязательность цели – это обязательность анализа причин при её не достижении и выбора корректирующих действий 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются Максимальное использование Большинство управленческих потенциала отдельных специалистов взаимодействий в компании происходит в административнофункциональном формате (в явном виде не Потребности в обозначении прослеживается применение стратегического значения процессного и проектного устанавливаемой цели и четкого подходов к организации деятельности) с не ярко определения и распределения задач по выраженным Lее достижению менеджментом Низкий рейтинг утверждений Применяется комплексный метод Не удалось найти вертикального и горизонтального свидетельств системного управления, при отсутствии стратегического планирования деятельности подразделений (установление целей на год, 81 Подготовка руководителей и ведущих специалистов по тематике «Бережливое производство», лидерство и наставничество. Разработка стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства Изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, формируются более Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования 10. Отношение к лидерству. В компании может быть только один лидер, задача остальных – исполнять его решения. Преобладает разветвленное несогласованное лидерство на основе обособленности каждой структурной единицы, 6. Какой стиль работы При жесткой направленности на достижение цели, у большинства сотрудников нет потребности четкого понимания своей персональной роли и ответственности в конечном результате преобладает в компании? Чёткое разделение труда (у каждого своя задача), персональная ответственность. 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять. Всеобщее понимание значимости сотрудника как наставника или специалиста. 82 Особенности применения технологии ПКнОЛ их декомпозиции по службам / отделам): в некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы). Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются. плоские структуры, снижаются затраты на управленческий корпус и ускорение информационных потоков Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики). Низкий показатель текучести персонала, особенно среди базовых профессий, обусловлен установленным Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции. Перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств развитие командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач. Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Особенности применения технологии ПКнОЛ конкурентоспособным по сравнению с рыночным уровнем заработной платы. Как следствие – весомая категория сотрудников в возрасте старше 55 лет. Правила расчета премии сотрудникам не всегда учитывают объем и сложность выполняемой работы. Премия воспринимается сотрудниками как часть гарантированного дохода Потребности предприятия Разработка стратегии компании, постановка чётких целей Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий). Вовлечение персонала в улучшение деятельности 83 Разработка стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками. Критерии наблюдений (Утверждения) Поиск исходных проблем (Наблюдения) Основные выводы по результатам обследования Повышение удовлетворенности пассажиров» и «Улучшение материально-технической базы Особенности применения технологии ПКнОЛ Выполнение практических проектов с экономическим эффектом Приложение 4. Рекомендации по улучшению технологии ПКнОЛ. Этапы реализации технологии ПКнОЛ Наличие возможностей по улучшению технологии ПКнОЛ Условия применения Результативность технологии ПКнОЛ для компании (Заказчик) Базовая модель Улучшенная модель При развитии СУ При совершенствовании СУ Базовой модели при развитии Улучшенная модель при (переход из одного (улучшение данного состояния) системы управления совершенствовании системы управления состояния в другое) 1. Обследован ие Анкетирование, Контент-анализ документации Анкетирование, контент-анализ документов, анализ влияния внешнего окружения на компанию Информация о фактическом (реальном) состоянии компании по выбранным для обследования направлениям, внутренние проблемы 2. Разработка модели/сист емы преобразова ния компании Подбор накопленного опыта «Приоритета», Поиск и анализ мирового опыта Разработка и согласование модели Подбор накопленного опыта «Приоритета» Изучение и анализ мирового опыта, с учетом специфики данной отрасли, Разработка и согласование модели исходя из потребности компании Разработанная модель с алгоритмом преобразования компании, с использованием мирового и российского опыта № п\п 84 Информация о фактическом (реальном) состоянии компании по выбранным для обследования направлениям, внутренние проблемы и влияние на них внешнего и внутреннего окружения Разработанная модель с алгоритмом преобразования компании исходя из ее потребности, с использованием мирового и российского опыта, с учетом специфики компании и 3. Подготовка материалов Бенч-маркинг, кейсы, игры, подготовка презентаций Бенч-маркинг, кейсы, игры, подготовка презентаций Рекомендации по эффективному выполнению проектов на основе решения выявленных проблем компании. Материалы по реализации технологии ПКнОЛ. Опыт командной работы при выполнении практических проектов и управления рисками 4. Проведение каскадной схемы лидерства Программа проведения каскадной схемы лидерства Программа проведения каскадной схемы лидерства по реализации проектов эффективных преобразований Возможность использования многокаскадной схемы лидерства Материалы по реализации технологии ПКнОЛ. Опыт командной работы при выполнении практических проектов с экономическим эффектом и управления рисками Практические рекомендации, направленные на решение выявленных проблем компании и управления рисками. Возможность использования многокаскадной схемы лидерства по реализации проектов эффективных преобразований Приложение 5. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ (проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований). № п\п Этапы реализации технологии ПКнОЛ Наличие возможностей по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ Условия применения Результативность технологии ПКнОЛ для компании (Заказчик) Базовая модель При Улучшенная модель При Улучшенная модель при Базовой модели при развитии системы развитии СУ совершенствовании СУ совершенствовании системы управления управления 5. 1 каскад Определение целей, направлений, ответственных за достижение и распределение полномочий. Обучение всех участников каскада. 6. 2 каскад Формирование Определение целей, направлений, ответственных за достижение и распределение полномочий, развитие командной работы с различением задач, преобразование и повышение продуктивности совещаний. Обучение всех участников каскада Формирование 85 Определенные стратегические SMART цели, обученные люди по функциям менеджмента (как планировать, как мотивировать, как делегировать, контролировать и т.п. исходя из модели) Определенные стратегические SMART цели, обученные люди по функциям менеджмента. Тесное общение и уверенное направление участников каскада в рамках модели Сформированная замотивированная Сформированная рабочих групп по направлениям и целям, определение задач сроков и путей достижения. Обучение всех участников каскада. 7. 3 каскад 8. 4 каскад организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции по направлениям и целям, определение задач сроков и путей достижения. Обучение всех участников каскада Структурирование Структурирование проектов с проектов с участием участием всех всех исполнительных лиц, исполнительных перемещение акцента с лиц, определение контроля за исполнителем на графиков, обучение самоконтроль и по возможности взаимоконтроль сотрудников всех участников на основе развития ответственности и лидерских качеств, определение графиков, обучение по возможности всех участников Реализация Реализация проектов, проектов, консультирование рабочих консультирование групп по выполнению. рабочих групп по Формирование более плоской выполнению. структуры, при снижении Экспертная оценка затрат на управленческий Оценка корпус и ускорение заканчивающихся информационных потоков проектов. Экспертная оценка. Оценка заканчивающихся проектов. 86 команда с построенными связями с другими командами, имеющая полномочия и несущая ответственность за достижение целей. замотивированная команда, возглавляемая лидером с построенными связями с другими командами, имеющая полномочия и несущая персональную ответственность за достижение целей в рамках своих полномочий. Четкое распределение полномочий и ответственности за полную и своевременную реализацию проекта. Уменьшение контрольных функций, создание эффективной организационной среды. Управление рисками. Четкое распределение полномочий и ответственности за полную и своевременную реализацию проекта. Уменьшение контрольных функций, создание эффективной организационной среды, оценка и управление рисками Экспертная оценка Оценка заканчивающихся проектов. Проведение консультирования по использованию инструментов. Экспертная оценка Оценка заканчивающихся проектов Преобразования в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Необходимые онлайн продукты. Проведение консультирования, сессий, семинаров для желающих по использованию инструментов. 87