ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
advertisement
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». Факультет бизнес-информатики Кафедра бизнес-аналитики ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА На тему Управление портфелем проектов с использованием информационной бизнес-аналитики Студент группы № 471 Городецкий Владимир Вадимович Научный руководитель Марон Аркадий Исаакович, доцент, к.т.н. Рецензент Кузнецова Владимировна, к.э.н. Москва 2013 Елена доцент, Оглавление Введение ........................................................................................................................................ 3 Глава 1. Постановка задачи ......................................................................................................... 6 Теория управления портфелями проектов ............................................................................. 6 Методологический аспект........................................................................................................ 8 Дальнейшие исследования и планируемые результаты ..................................................... 13 Глава 2. Практическая часть ...................................................................................................... 15 Исследование системы Clarity PPM ...................................................................................... 15 Методология и особенности управления портфелями проектов .................................. 15 Сравнение методологии со стандартом PMI .................................................................... 17 Инструменты для управления портфелями проектов ..................................................... 18 Результаты исследования ................................................................................................... 31 Исследование системы HP PPM ............................................................................................ 33 Методология и особенности управления портфелями проектов в HP PPM ................. 33 Сравнение методологии со стандартом PMI .................................................................... 35 Инструменты для управления портфелями проектов ..................................................... 36 Результаты исследования ................................................................................................... 45 Исследование системы Microsoft Project Server 2010 ......................................................... 46 Методология и особенности управления портфелями проектов .................................. 46 Сравнение методологии со стандартом PMI .................................................................... 48 Инструменты для управления портфелями проектов ..................................................... 49 Результаты исследования ................................................................................................... 53 Глава 3. Результаты .................................................................................................................... 57 Прикладной инструментарий для управления портфелем проектов ................................. 57 Заключение .................................................................................................................................. 60 Библиографический список ....................................................................................................... 62 2 Введение Динамичные изменения современной внешней среды вынуждают развивающиеся организации гибко модифицировать свою стратегию для поддержания своей конкурентоспособности и усиления позиций на рынке. Для воплощения своих стратегических замыслов в жизнь большинство современных компаний используют проектную деятельность с целью быстро и своевременно достигнуть необходимого результата. При принятии важных стратегических решений компания определяет, какие проекты или инвестиции следует стартовать, каким следует повысить бюджет, а какие инвестиции следует закрыть или заморозить за ненадобностью. В процессе отбора инвестиций компании хотят ясно видеть, как те или иные решения повлияют на достижение корпоративных целей. Руководство компании пытается добиться того, чтобы большинство их управленческих инициатив реализовывалось и приводило к желаемому результату. Однако на практике из-за сложных взаимозависимостей между содержанием работ различных проектов, их финансовыми характеристиками, а также потребностью в ресурсах зачастую стратегические инициативы бывает тяжело перевести в область конкретных работ. Как правило, любое стратегическое решение пытаются начать реализовать сразу, как можно быстрее, в связи с чем происходит конфликт распределения ресурсов между проектами, конфликт задач одного проекта с задачами другого проекта и непрозрачность связей задач проекта с общими корпоративными целями организации. В таких условиях для того, чтобы достичь этих стратегически важных целей, необходимо правильно расставлять приоритеты между инвестициями, управляя ими как единым целым для достижения поставленных стратегических целей. Для реализации такого процесса была придумана концепция управления портфелями проектов. Данная работа посвящена проблематике управления портфелем проектов. В целом, главной задачей работы является разработка и описание использования практического инструментария для решения задачи управления портфелем проектов и повышения эффективности работы организации. Объектом исследования данной работы являются информационные системы класса Portfolio Project Management (PPM). Данные системы являются бизнес-аналитическим инструментом для поддержки принятия стратегических решений в рамках управления портфелями проектов и оперативных решений в процессе управления проектами. Для исследования были выбраны 3 представителя из лидирующих 3 на рынке систем класса PPM (по версии Gartner – см. [14]): Clarity PPM, HP PPM и Microsoft Project Server 20101. В качестве метода исследования систем класса PPM была выбрана комбинация механистического и системного похода к анализу системы и сравнение реализации процесса управления портфелем проектов в системе с описанием процесса в стандарте PMI (в данном стандарте описаны теоретические аспекты процесса управления портфелем проектов – см. [23]). Данная комбинация состоит из следующих действий: 1. Производится описание схемы реализации процесса управления портфелями проектов в системе (механистический подход) 1.1. Осуществляется обзор и анализ каждого метода решения конкретных проблем, возникающих при управлении портфелем проектов. Производится на основе инструкций пользователю (user guides) по конкретной системе и на основе непосредственного тестирования этих методов в системе, в случае возможности. 1.2. На основе обобщения всех методов производится формирование всех возможных этапов управления портфелями проектов и их последовательностей, в результате чего получается описание схемы реализации процесса управления портфелями проектов конкретной системы (т.е. описание методологии конкретной системы). 2. Описанная схема процесса сравнивается со стандартом PMI с целью получить особенности практической реализации концепции управления портфелями проектов. 3. Производится сравнительное описание функциональных характеристик системы (системный подход) 3.1. Для каждого этапа процесса анализируются и описываются особенности инструментария (по отношению к другим системам), использующиеся для данного этапа процесса управления портфелем проектов. Работа разбита на несколько глав. В первой главе описывается теоретическая сторона вопроса. Приводится определение концепции управления портфелями проектов; выделяются основные проблемы, вытекающие из теоретической части концепции. На В качестве исследования была выбрана не самая новая версия системы (2013), поскольку MS Project Server 2013 тяжело инсталлировать, и по данной версии практически нет материалов для анализа. Плюс к этому, судя по обзорам изменений (например, [24]) значимых функциональных обновлений в блоке управления портфелем проектов в системе по сравнению с версией 2010 года не было. 1 4 основании проблем производится общая постановка задачи, с целью разрешить проблемы оптимальным способом, используя средства бизнес-аналитики. Далее приводится описание методологической стороны вопроса управления портфелями проектов (обзор стандарта PMI для управления портфелями проектов), при этом основное внимание уделяется рассмотрению этой методологии с точки зрения потенциально возможных недостатков при ее прикладном применении. Данный взгляд на вопрос обеспечивает пониманием того, какой именно инструментарий нужен для поддержки управления портфелями проектов и устранения возникающих проблем. В заключение первой главы приведено описание дальнейших исследований в рамках работы. Во второй главе данной работы проводится исследование систем класса PPM. Для каждой системы в конце приводится результат исследования – краткая сравнительная функциональная характеристика системы, в рамках которой будет также определено, способна ли данная система решить поставленную задачу и насколько эффективно система решает поставленную задачу. В третьей главе приводится краткий перечень средств (инструментов) бизнесаналитики, используемых в большинстве из исследуемых систем (т.е. хотя бы в 2 из 3). Для каждого инструмента будут выявлены потенциальные преимущества для компании при его использовании. В конце главы также описываются положительные стороны внедрения систем класса PPM для организаций проектного типа. 5 Глава 1. Постановка задачи Теория управления портфелями проектов При постановке задачи управления портфелем проектов в первую очередь необходимо уделить внимание определению термина и концепции портфеля проектов. Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ (проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными), объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» Данное определение хорошо тем, что отражает основную суть концепции управления портфелем проектов: если управление проекта главной целью ставит перед собой создание конечного уникального результата, то на первом месте в управлении портфелем проекта стоит достижение стратегических целей. Из выше приведенного суждения о концепции управления портфелями проектов очевидным образом вытекают следующие группы проблем: 1. Проблема критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным стратегическим целям. Без решения данной проблемы организация не может ответить на поставленный себе же вопрос: есть портфель А с набором проектов А1, А2, А3… и есть портфель Б с набором проектов Б1, Б2, Б3… (наборы Б и А могут пересекаться); какой из данных портфелей больше повлияет на достижение поставленных стратегических задач? Этот вопрос является жизненно важным для функционирования динамично развивающейся организации и напрямую влияет на ее способность адаптироваться к изменениям факторов внешней среды, поскольку изменение факторов внешней среды переводят реализацию стратегических целей в иную плоскость тактических действий. Другими словами, для достижения стратегических целей становится необходимо изменить набор задач/операций выполнения (данная необходимость связана либо с невозможностью/усложнением ранее запланированного набора операций, либо с открывшимися перспективами оптимизации данного набора из-за резких изменений внешних факторов). Говоря в терминах управления портфелями проектов, необходимо изменить набор проектов и программ в портфеле, и если организация не имеет каких либо критериев 6 соответствия портфеля бизнес-стратегии, данное действие невозможно сделать, объективно запланировав при этом какой-либо результат. Это приводит к тому, что организации либо просто начинают делать «все и сразу», теряя при этом управляемость своими инвестициями в общем, либо не проводит каких-либо изменений в портфеле, следуя консервативному подходу, теряя при этом возможность воспользоваться своими уникальными преимуществами (т.е. теряя конкурентоспособность). В любом случае жизнь организации усложняется – она не может действовать превентивно относительно своих же конкурентов и, что еще хуже, относительно влияния внешней среды на вектор развития данной организации. Суть данного вида проблем заключается в том, что нет возможности понять, какой из двух портфелей лучше. Для решения данного вида проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим целям (стратегическому видению) компании. 2. Вторая группа проблем – проблема выбора тех или иных проектов в портфель. С первого взгляда может показаться, что данная группа проблем абсолютно аналогична первой выделенной группе, однако это в корне не так. Если при рассмотрении первой проблемы задается вопрос, как оценить в целом портфель на соответствие стратегическим целям, то тут суть иная. Мы задаемся вопросом, как исполнение того или иного проекта влияет на портфель в целом. Нас, конечно, продолжает интересовать, что будет, если добавить тот или иной проект в портфель. Однако здесь мы рассмотрим это под другим ракурсом: как это изменит другие проекты портфеля, и насколько эти изменения повлекут за собой изменение степени соответствия стратегическим целям. Проблема здесь заключается в том, что влияние оказывает не сам проект с его ресурсами, а его конечный уникальный результат. Зачастую свойства данного результата качественно и количественно определены, однако свойство уникального результата бывает тяжело спроецировать на плоскость ценности портфеля для компании. В связи с этим теряется прозрачность того, как тот или иной проект вносит свою лепту в степень соответствия всего портфеля бизнес-целям, что приводит к тому, что организация не имеет инструмента для принятия решения, что нужно делать с проектом, чтобы повысить ценность портфеля для компании. Суть проблем данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта 7 относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям компании. Если такая оценка будет – то значит, будет и формальный критерий, который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала технологические ограничения и взаимосвязи между проектами. 3. Реализация проекта внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) – противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного управления (получение результата при заданных ограничениях) Данная группа проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности – портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей (см. [1]). При таких обстоятельствах необходимо учитывать сложные зависимости между проектами и иметь инструмент, позволяющий эффективно распределять ресурсы между проектами с целью многокритериальной максимизации полезности всего портфеля. Существующие на сегодняшний день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы (см. [1]). Поэтому целью настоящей работы является исследование теоретических моделей (методологии управления портфелем проектов) и практических методов реализации эффективного управления портфелями проектов с использованием информационных технологий, которые дают новые возможности для достижения поставленных стратегических целей организации. Методологический аспект Современные организации, которые используют в своей деятельности концепцию управление портфелями проектов, основываются на некоторой методологической базе. В основе любой такой базы, будь то разработка каких-либо консалтинговых компаний, либо национальный стандарт, лежит стандарт по управлению портфелем проектов PMI. В 8 данном разделе мы проведем анализ этого стандарта, как наиболее общего описания, в целях выявить потенциальные проблемы при практической реализации теоретических рекомендаций и исследовать, как мы можем решить данные проблемы и в целом помочь реализации стандарта, используя информационные технологии. Таким образом, в итоге мы получим требования к средствам бизнес-аналитики для решения задачи управления портфелями проектов. Итак, в стандарте по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелями проектов: 1) Группа процессов регулировки портфеля (Aligning Process Group) – содержит процессы, определяющие критерии соответствия портфеля целям компании, критерии оценки портфеля, расстановка приоритетов стратегических целей компании. Данная группа включает в себя следующие процессы: 1.1.Идентификация В рамках данного процесса формируется список активностей, которые потенциально могут быть включены в портфель. По каждой из активности собирается информация, необходимая для принятия решения в рамках предварительного анализа (стоит или не стоит включать данный компонент в портфель). Потенциальные проблемы при реализации: необходимо формализовать критерии для предварительного анализа, основываясь на стратегических целях. Таким образом информационные технологии, во-первых, должны связывать проект с различными целями, путем проставления коэффициентов соответствия, а во-вторых предоставлять релевантную информацию по бюджету/размеру/прибыльности/ресурсных затрат (данные показатели могут быть учтены при предварительном анализе) по потенциальному компоненту портфеля. Должна быть возможность поиска компонент по многокритериальному фильтру. Также для гибкости формирования портфеля желательно, чтобы система предоставляла возможности различать активности по типам, поддерживая жизненный цикл продукта (от идеи - через проект - к продукту). В таком случае менеджер портфеля сможет включать в него не только проекты и программы проектов, но также новые идеи, готовые продукты, услуги, активы (все эти виды инвестиции могут приносить деньги или требовать ресурсы и поэтому также должны управляться). 9 1.2.Категоризация Данный процесс предназначен для распределения отобранных на этапе предварительного анализа компонент на группы (категории). Категории должны формироваться, основываясь на стратегическом планировании (т.е. относительно стратегических инициатив). Таким образом, если цель компании повысить прибыльность портфеля, то возможное разделение компонент будет следующим: убыточные компоненты, малоприбыльные, со средней прибыльностью, высоко прибыльные активности. Потенциальные проблемы при реализации: каждый компонент должен принадлежать лишь одной категории; нужно строгое правило отбора активностей по категориям. Информационные технологии, чтобы помочь реализации процесса, должны предоставлять возможность определения бизнес-правил, по которым активность входит в ту или иную категорию. Также должна быть возможность формирования нескольких категорий для поддержания выполнения сразу нескольких стратегических целей и инициатив. Все активности должны быть сравнимы по критериям определения в ту или иную категорию. 1.3.Оценка портфеля Процесс, который по каждому виду активности, который может быть потенциально включен в портфель, получает количественные и качественные параметры и на основании стратегических целей формируют оценку ценности этого компонента для всего портфеля. Потенциальные проблемы реализации: адекватность комплексной оценки. Со стороны информационной системы требуется предоставить инструментарий, который поможет анализировать и сравнивать различные активности. Такими аналитическими инструментами многокритериального выбора могут быть скоринговые модели (каждому параметру присваивается коэффициент в зависимости от его веса/стратегической значимости; считается сумма произведений параметров на соответствующие заранее определенные коэффициенты), пузырьковые графики (селекция производится в зависимости от положения активности на графике с учетом многокритериальной фильтрации) и другие. Система должна быть гибка для успешной реализации данного процесса и уметь реализовывать любую многокритериальную бизнес-логику для выставления оценки активности в портфеле. 10 1.4.Отбор проектов в портфель Данный процесс предназначен для поиска степени соответствия проекта целям организации, основываясь на оценке параметров активности (см. описание предыдущего процесса) и на стратегическом плане. При этом нужно учитывать связи между активностями внутри портфеля. Потенциальные проблемы реализации: при наличии нескольких стратегических целей или инициатив (а их, как правило, несколько) необходимо расставить приоритеты между ними для возможности полноценного сравнения активностей между собой, учитывая все цели и многокритериальный отбор. Также необходимо, чтобы информационная система предоставляло инструмент «График эффективного рубежа», показывающий зависимость между каким-либо параметром/ограничением (как правило, это стоимость портфеля) портфеля и его агрегированным индексом соответствия стратегии организации (с помощью данного графика мы можем получить информацию следующего рода: какова может быть максимальная степень соответствия портфеля целям компании при бюджете портфеля 100 тысяч рублей). 1.5.Расстановка приоритетов Процесс, предназначенный для окончательного формирования портфеля проектов с учетом категории активности и соответствия стратегическим целям. В рамках данного процесса строятся различные графики и ранки проектов для учета и анализа всех возможных показателей. 1.6.Балансировка портфеля Данный процесс предназначен для того, чтобы отследить насколько и каким целям соответствует данный портфель, и сбалансировать его, диверсифицируя по стратегическим целям и другим показателям. Потенциальные проблемы при реализации: нужен инструмент моделирования портфеля, который может показать, что будет, если включить новую активность в портфель, исключить какую-либо активность из портфеля, изменить ограничения по какой-либо из активностей, присутствующих в портфеле. Таким образом, от информационной системы в данном случае требуются средства подготовки «what-if» анализов. А также средства сравнения портфелей между собой или сравнение одного и того же портфеля при разных сценариях внешней среды или переформировании портфеля в процессе балансировки. От информационной системы требуются гибкие средства анализа – сценарное моделирование, при котором сценарии могут влиять на параметры проектов, на ход их выполнения и отклонения показателей от плановых. 11 1.7.Инвентаризация портфеля Данный процесс предназначен для распределения или перераспределения всякого вида ресурсов между компонентами портфеля в целях оптимизации достижения его целей. Сложности при практической реализации: необходимо учитывать сложные взаимосвязи между проектами (они могут быть зависимы от сроков завершения друг друга и т.п.). Здесь, как и в предыдущем пункте, необходим инструмент «what-if» анализа с возможностью сценарного моделирования. 2) Группа процессов мониторинга и контроля портфеля(Monitoring and Controlling Process Group) – содержит процессы, отслеживающие ключевые показатели портфеля и процессы, изменяющие портфель с целью балансировки показателей. 2.1.Обзор и отчетность по портфелю Данный процесс предназначен для отслеживания изменения показателей портфеля, таких как использование различного рода ресурсов, соответствие той или иной цели и другие план-факт анализы. Также этот процесс служит для отслеживания статусов активностей внутри проектов, результатов влияния неопределенности (риски/проблемы/изменения активностей портфеля). Для тщательного отслеживания всего этого необходим мощный инструмент отчетности, консолидирующий данные на различных уровнях (на уровне портфеля, на уровне активности, на уровне организации в целом или какого-либо элемента организационной структуры). 2.2.Изменение стратегии Данный процесс предназначен для изменения стратегического плана под влиянием просмотра план-факт анализа в рамках процесса, описанного в предыдущем пункте. Проблемы при практической реализации: необходим инструмент, показывающий, как то или иное изменение стратегического элемента или уже существующей бизнеслогики или бизнес-правил влияет на параметры всего портфеля и активностей внутри него. На связи между активностями, на ограничения и соответствие целям. Помимо внутренних связей между собой все вышеперечисленные процессы также связаны с внешними процессами, которые выходят за рамки управления портфелем проектов. Данные связи будут также внимательно проанализированы позже при анализе 12 функциональных блоков, тесно интегрированных с модулем управления портфелями, и с инструментами данного модуля. Как видим из описаний процессов управления портфелями проектов, без информационных технологий успех практической реализации задачи и достижения запланированных целей маловероятен. Необходимо провести анализ, какие средства доступны на данный момент организациям для реализации задачи, и дать им сравнительную характеристику относительно друг друга, которая должна помочь при принятии решения, какую систему внедрять для той или иной организации. Дальнейшие исследования и планируемые результаты В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты концепции управления портфелями проектов, выделены основные проблемы методологии концепции, произведен анализ узких мест прикладной применимости управления портфелями проектов. Данный анализ показал, где и каким образом необходимо использовать средства информационной бизнес-аналитики для решения поставленных стратегических задач. Далее будет проведен обзор конкретных прикладных инструментов, в качестве которых будут рассмотрены информационные системы класса PPM (Portfolio Project Management) – бизнес-аналитические решения в области управления портфелями проектов. Системы PPM – сравнительно новый, набирающий популярность класс информационных систем, предоставляющий организациям механизмы контроля и управления портфелями проектов, проектами в частности, а также активами, ресурсами, требованиями и прочими объектами, касающиеся осуществления проектной деятельности организации. Бόльшая часть работы будет посвящена анализу системы управления портфелями проектов Clarity компании Computer Associates, а также будут проанализированы системы HP PPM компании HP и Microsoft Project Server 2010 компании Microsoft. В итоге будут получены сравнительные функциональные характеристики каждой системы, с учетом которых для конкретной организации можно будет обосновать внедрение конкретной системы. Внедрив такую систему, современная организация, занимающаяся проектной деятельностью, может значительно повысить свою эффективность, улучшить свою культуру управления проектами, контроль над исполнением стратегии и достижением целей, а также получить 13 возможность осуществлять различную аналитику, обеспечивающую прозрачность, гибкость организации и ее превентивность к факторам внешней среды. Будут получены преимущества, которые организация приобретает при внедрении PPM-систем; в случае наличия большого количества преимуществ или наличия уникальных преимуществ, можно судить о состоятельности использования систем класса PPM. 14 Глава 2. Практическая часть В данной главе будет проведен сравнительный обзор средств бизнес-аналитики для управления портфелями проектов – систем класса PPM. Данные системы имеют различную теоретическую модель и методологические основы для управления портфелями проектов. Исследование системы Clarity PPM Данная система – продукт вендора Computer Associates (CA), предлагающего различные решения по управлению ИТ-инфраструктурой компании. Для управления ИТинфраструктурой компании необходимо управлять портфелем ИТ-проектов, в связи с этим компания решила создать полноценный продукт по управлению портфелями проектов (с учетом специфики ИТ-проектов в первую очередь). На настоящий момент данный продукт является лидером среди систем класса PPM. Методология и особенности управления портфелями проектов В системе Clarity для управления портфелем проектов существует набор рекомендаций, под которые спроектированы компоненты системы. Управление портфелем проектов понимается как управление портфелем инвестиций, при этом инвестициями могут быть: Проект (Project) – проект, в стандартном его понимании (по PMBOK) Программа (Program) – проект, в стандартном его понимании (по PMBOK). По-факту, в Clarity программа рассматривается, как проект, имеющий в своей структуре работ только другие проекты (подпроекты) и контрольные точки. Приложение (Application) – приложения, выполняемые или реализуемые внутри организации. Приложения включаются в портфель, поскольку по ним могут быть финансовые затраты, а также какие-либо работы Актив (Asset) – актив компании. Включаются в портфель, поскольку могут влечь появление затрат и прибыли для организации. Продукт (Product) – продукты организации, производимые или принадлежащие ей. Включаются в портфель, поскольку содержат ценность и затраты на поддержание. Идея (Idea) – идея (начальный этап создания новых возможностей для инвестиции). Включаются в портфель для последующего преобразования в 15 конкретный тип инвестиции (проект, продукт, актив, приложение, услуга, прочая работа) и для предварительного анализа выгодности идеи для организации Сервис (Service) – услуга, предоставляемая организацией. Характеризуется качеством и значимостью для компании. Сервисы могут использоваться другими инвестициями и содержать трудозатраты на поддержку и обслуживание. Часто, под сервисом понимают ИТ-сервис. Прочая работа (Other Work) – это непроектные (часто постоянные) работы, связанные с накладными работами или затратами (например, техническое обслуживание). Для управления портфелями проектов рекомендуется использовать 4 стадии: Стадия 1. Инвентаризация Создание подробной инвентаризации инвестиций в CA Clarity PPM с учетом продолжительности, оставшегося времени жизненного цикла, эффективности инвестиции, оценочной стоимости, бизнес-цели, количества пользователей и выгод. Стадия 2. Оценка (Evaluation) Изучение всех существующих и возможных инвестиций и представление бизнесвариантов и оценочных затрат руководящему органу компании. Затем этот руководящий орган определяет, какие инвестиции соответствуют глобальным целям компании, оценивая их риски в отношении технологий, возможных изменений (и управлении данными изменениями) и ресурсных ограничений. Реализуются те инвестиции, которые соответствуют критериям, принятым руководящим органом. Стадия 3. Категоризация и ранкинг (Scoring) Поиск наилучшего сочетания инвестиций при помощи их категоризации и оценки с учетом соответствия целям компании. Сначала нужно установить правильные показатели и модели. Затем следует принять меры к минимизации количества ошибок и расхождений во входных данных этой модели. За счет этого у компании повышаются шансы адекватной оценки стоимости (ценности для компании), которая будет добавлена при выполнении любого предлагаемого портфеля активностей. Стадия 4. Реализация Реализация всех принятых решений для добавления, продолжения или прекращения инвестиций (активностей). Активное управление портфелем проектов при помощи отслеживания и оценки активностей по отношению к целям компании. За счет этого 16 компания может принимать своевременные решения относительно продолжающихся инвестиций и возможных новых инвестиций. Сравнение методологии со стандартом PMI По сути, данная методология – это практическое применение стандарта PMI по управлению портфелями проектов, при котором некоторые процессы соединяются в одну стадию, однако в данной методологии другой порядок взаимодействия процессов. Стадия «инвентаризация» (стадия №1) соответствует процессу идентификации (Identification); далее следует стадия оценки (стадия №2), на которой, по сути, происходит расстановка приоритетов и выбор критериев соответствия инвестиции бизнес-целям, что соответствует процессам категоризации (Categorization) и оценки (Evaluation). Существенное отличие заключается в том, что процесс связан с процессом «Обзор и отчетность по портфелю» (Portfolio Reporting and Review), что позволяет, несмотря на то, что портфель еще не сформирован, на стадии планирования проводить what-if анализ и сразу замечать существенные отклонения от целей (например, выяснить, что существующие проекты не способны достичь желаемого результата в плане стратегических целей в полной мере) или «неприкосновенные» области (нет проектов, удовлетворяющих следующим параметрам). Данные результаты позволяют своевременно менять стратегию организации и заводить новые инвестиции или исключать «случайные» инвестиции еще на стадии планирования портфеля. Таким образом, данная стадия связана с шагом «изменение стратегии» (Strategic Change) Далее следует стадия «категоризация и оценка» (стадия №3), однако здесь под категоризацией понимается выбор инвестиций на основе критериев, а под ранкингом (Scoring) – ранжирование/приоритезация инвестиций; поэтому данная стадия соответствует процессам «отбор проектов в портфель» (Selection) и «расстановка приоритетов» (Prioritization). На данной стадии методологии есть существенное отличие от стандарта PMI – текущая стадия связана с процессом «Обзор и отчетность по портфелю» (Portfolio Reporting and Review), в результате которого возможно, что руководящий орган примет решение исправить входные параметры модели, т.е. критерии оценки портфеля. В этом есть огромный прикладной плюс данной методологии – она рассматривает цикл моделирования портфеля проектов, в котором параметры модели могут меняться в силу их неизвестности. В стандарте PMI же считается, что параметры фиксированы и зависят исключительно от стратегии и корпоративных бизнес-целей, что 17 не учитывает факт того, что стратегические цели тяжело связать с параметрами инвестициями, в результате чего нужна модель/рекомендации для такого связывания, которые должны динамично меняться. Последняя стадия «реализация» (стадия №4) – это объединение процессов «балансировки портфеля» (Portfolio Balancing) и «инвентаризации» (Authentication), на которых происходит практическая реализация запланированных действий по формированию и мониторингу портфеля проектов. При этом подразумевается, что в результате мониторинга, стратегические планы могут меняться. Из сравнительного анализа методологии Clarity и стандарта PMI по управлению портфелями проектов можно сделать вывод, что с одной стороны – методология Clarity является упрощенным вариантом стандарта (некоторые процессы объединяются в один), а с другой стороны – дополняет стандарт практической применимостью, включая в процесс управления портфелем проектов цикл моделирования портфеля. Это делает процесс на практике более динамичным (между началом процесса и изменениями в стратегии организации потенциально становится меньше времени) и позволяет менять портфель проектов во-первых эффективно, а во-вторых, своевременно и оперативно – как того требуют гибко изменяющиеся факторы внешней среды (скорость изменения которых в настоящее время делает продолжительные циклы планирования непозволительной роскошью). Инструменты для управления портфелями проектов Для поддержания описанной методологии система Clarity предоставляет специальные инструменты: Инструмент Power Filter На стадии инвентаризации используется инструмент - Power Filter. Данный инструмент позволяет при формировании портфеля проектов для каждого типа инвестиции настраивать условия, при удовлетворении которых инвестиция будет включаться в портфель (можно настроить автоматическую синхронизацию - при создании инвестиции, которая подходит установленным условиям, она автоматически добавляется в портфель). Среди атрибутов для данных условий доступны следующие показатели, которые могут быть заполнены для каждого типа инвестиции: Финансовые показатели, такие как плановая стоимость, плановая прибыль, финансовые планы, данные бюджета 18 Календарные показатели, такие как дата старта и финиша инвестиции, просроченные задачи Данные по трудозатратам – текущий базовый план, фактические трудозатраты, оценка оставшихся трудозатрат (ETC – Estimate To Complete) Цель инвестиции (Business Objective) - определяет цель инвестиции, которая обеспечивает ее соответствие общей корпоративной стратегии. Цель выбирается из раскрывающегося списка, значения которого определяет организация, а администратор CA Clarity PPM их задает. Эта метрика далее применяется в анализе портфеля. Согласованность (Alignment) - определяет соответствие инвестиции бизнес-целям организации. Чем больше значение, тем выше уровень соответствия (согласования с бизнес-целями). Эта метрика далее применяется в анализе портфеля. В качестве значения для выбора доступны числа от 0 (нет согласования с бизнес-целями) до 100 (полностью согласовано с бизнес-целями). Стадия (Stage) – определяет этап в жизненном цикле инвестиции. Стадия выбирается из раскрывающегося списка, значения которого определяет организация, а администратор CA Clarity PPM их задает. Приоритет (Priority) – показывает относительное значение для бизнес-цели организации. Для выбора доступны значения от 0 (для инвестиций с наивысшим приоритетом) до 36 (для инвестиций с самым маленьким приоритетом). Эта метрика далее применяется в анализе портфеля. Риск (Risk) – определяет численную оценку риска. Чем ниже оценка, тем ниже риск. Оценка формируется на основе качественных данных по всем рискам различного вида для данной инвестиции. Для каждого риска определяется его степень влияния (высокая/средняя/низкая) и вероятность (высокая/средняя/низкая) и затем по матрице рисков строится оценка. В итоге получается средневзвешенная оценка риска для инвестиции от 0 до 100. Эта оценка далее применяется в анализе портфеля. 19 Рисунок 1. Инструмент Power Filter и выбор инвестиций в портфель Инструменты оценки портфеля На стадии оценки используются различные отчеты анализа портфеля и системы показателей портфеля проектов (Scorecard and Analyze Portlets), а также инструменты what-if анализа, такие как сценарии (Scenarios) и график эффективного рубежа (Efficient Frontier). Инструмент создания сценариев Сценарии – это набор гипотетических изменений какой-либо инвестиции или целого портфеля. Гипотетические изменения позволяют моделировать ситуации "что, если?" для управляемых инвестиций и наблюдать их влияние на ресурсы, бюджет и декомпозицию работ. Сценарии позволяют просматривать результаты изменений "что, если?" перед их реализацией, таким образом, сценарии не изменяют фактические данные инвестиции. Благодаря этому, появляется возможность гибко оценить, какие инвестиции следует включить или исключить из портфеля, какие изменения внутри инвестиций необходимы для оптимизации портфеля в целом, какие негативные последствия могут быть при том или ином решении. При создании сценария Clarity позволяет включать/выключать из сценария инвестиции с заданными параметрами или индивидуальные конкретные инвестиции (моделируя тем самым ситуации, в которых для данных инвестиций сценарий оказывает/не оказывает влияние). В итоге, после создания сценария в Clarity можно сформировать взвешенные критерии выбора для всех включенных в сценарий инвестиций и применить оценки, имеющие стратегическое значение для компании. Можно задать параметры оптимизации портфеля, ранжировав инвестиции на основании конкретных атрибутов и назначив для них 20 определенный весовой коэффициент. При задании весовых коэффициентов в системе Clarity необходимо указать метод ранжирования для каждого из параметров. Методы ранжирования зависят от типа параметров. Всего в Clarity есть 3 типа атрибутов, доступных для ранжирования – скалярный, неограниченный, перечислимый атрибут. Скалярный атрибут – атрибут, значениями которого являются числа из определенного диапазона (например, атрибут «риск» имеет значение от 0 до 100). Неограниченный атрибут аналогичен скалярному атрибуту за исключением того, что его значение не имеет границ (например, атрибут «плановая стоимость»). Для неограниченных и скалярных атрибутов можно задавать методы ранжирования путем сравнения значений, типа «чем больше/меньше значение, тем лучше», а также можно создавать непересекающиеся категории (объединять несколько значений в одну категорию путем указания параметров «значение от» и «значение до» категории). Тогда при ранжировании сравниваются максимальные значения категорий (таким образом, если разные значения входят в одну категорию, то у них будет одинаковая оценка). Например, можно создать три категории для атрибута «риск»: (1) значения от 0 до 33 – соответствует низкому риску; (2) значения от 34 до 67 – соответствует среднему риску и (3) значения от 68 до 100 – соответствует высокому риску. Тогда значения риска равные, например, 11 и 27 будут приравнены, так как находятся в одной категории (низкий риск). Перечислимый атрибут - это атрибут, значение которого выбирается из предварительно заданного набора значений (например, цель). Перед указанием метода ранжирования у перечислимых атрибутов необходимо для каждого значения из перечисления задать оценку (оценка может быть пустой – незаданной; незаданная оценка считается наименьшей, т.е. 0). После задания метода ранжирования у атрибутов необходимо указать весовые коэффициенты (данные коэффициенты показывают значимость текущего атрибута относительно остальных). В итоге мы получаем модель взвешенной оценки сценария, по которому с помощью инструмента «график эффективного рубежа» (Effective Frontier), можно оптимизировать набор инвестиций в портфеле. Инструмент «график эффективного рубежа» Эффективный рубеж – это набор всех возможных портфелей, которые будут оптимальными для заданного набора инвестиций. Данный инструмент показывает оптимальные по Парето точки на графике затраты/прибыль (т.е. нельзя найти точку с более высокой прибылью, но с более низкими затратами). Каждая точка – это 21 достижимый портфель, т.е. содержащий такой набор инвестиций, что все технологические ограничения и связи между проектами соблюдены. Эффективный рубеж служит основой для принятия дальнейших решений по формированию портфеля. При этом алгоритм построения эффективного рубежа является адоптивным – пользователь может посмотреть, какие еще кандидаты-сценарии близки к оптимальным по его модели. В данном случае пользователь может гибко изменить параметры модели и построить новый эффективный рубеж, сгенерировав новые оптимальные сценарии. Этому способствует тот факт, что огромный набор всех возможных потенциальных сценариев с помощью алгоритма построения эффективного рубежа быстро сужается к набору нескольких сценариев-кандидатов на роль оптимальных. Рисунок 2. График эффективного рубежа В первую очередь инструмент «график эффективного рубежа» состоит собственно из графика, на оси X которого затраты по портфелю, а на оси Y – прибыль по портфелю или параметр оптимизации (созданный при помощи весовой модели). При построении графика необходимо выбрать диапазон бюджетных затрат (ограничения на ось X), для которых строится график и разрешение, в зависимости от которого на графике будет либо мало точек эффективного рубежа (при этом график строится значительно быстрее), либо много. Граница эффективности всегда представляет собой кривую, ее линия никогда не может быть прямой. Расположенные на этой кривой точки — это наилучший набор 22 портфелей, которые могли бы существовать для каждого теоретического уровня затрат. Каждая точка расположена выше предыдущей, причем кривая всегда направлена вверх. Касательная линия для каждой точки кривой всегда имеет положительный угол наклона. Сценарии-кандидаты, расположенные под границей эффективности, не являются оптимальными. Нет оптимальных сценариев с меньшими затратами при более высоком параметре оптимизации (или прибыли). Нет сценариев-кандидатов над границей эффективности. Под графиком отображается список сценариев-кадидатов, в котором присутствуют оптимальные сценарии. В данном списке содержатся данные о затратах, прибыли, ROI, а также атрибуты, которые были выбраны в модели оптимизации. Данный список можно детализировать по инвестициям, посмотрев их вклад в портфель. Для помощи принятия решения, какой сценарий больше подходит компании существует функционал для сравнения сценариев, который также детализирует данные до инвестиций. Рисунок 3. Функционал сравнения кандидатов графика эффективного рубежа Инструмент Scorecard Portlets На стадии категоризация и ранкинг используются инструменты отчетности: портлеты системы показателей портфеля (Scorecard Portlets) и портлеты анализа портфеля (Analyze Portlets – о них речь пойдет чуть ниже). Данные портлеты могут использоваться и на более ранних стадиях (стадия оценки), поскольку инструмент моделирования сценариев позволяет с помощью what-if анализа сымитировать ситуацию перехода на следующие стадии процесса управления портфелями проектов. Итак, рассмотрим группу портлетов «Система показателей портфеля» (Portfolio Scorecard). В данную группу входят следующие портлеты (т.е. отчеты в веб-интерфейсе, которые строятся он-лайн): 23 Портлет «Инвестиции» (Investments). Показывает список инвестиций, включенных в портфель. С помощью данного портлета можно просматривать базовую для портфеля информацию по инвестициям (цель, оценка соответствия, оценка риска, стадия ЖЦ инвестиции), финансовую и календарную плановую и фактическую информацию по инвестиции. С помощью данного портлета можно добавлять инвестиции в портфель в сценарий. Данный портлет также дает представление об оставшихся трудозатратах и оставшемся выделении ролей и позволяет сравнивать эти значения с фактическими трудозатратами и потребностями ролей, соответственно. Понимание оставшихся затрат и оставшегося выделения ролей имеет высокое значение при планировании портфеля. Можно определить оставшуюся часть бюджета и потребность в дополнительных мощностях. Планирование портфеля упрощается, когда можно сравнивать бюджет и мощность ролей портфеля с правильными значениями бюджета и правильной потребностью ролей. Рисунок 4. Портлет Investments В нижней части списка выводятся агрегированные данные по всем инвестициям портфеля, которые можно сравнить с плановыми данными самого портфеля, указанными при его начальном формировании, и, таким, образом, проводить план-факт анализ по бюджету и мощностям ресурсов. При чем существует возможность сравнивать как фактические данные, так и оставшиеся данные (оставшиеся затраты/выделение роле) с данными портфеля. Данные по ролям (потребность роли, фактические затраты роли, оставшееся выделение роли) можно просматривать как для всех ролей, так и для определенных ролей, 24 указанных в фильтре, что позволяет отслеживать нехватку определенных ролей, а не просто суммарные данные. Портлет «Баланс портфеля» (Balance). Данный портлет представляет собой пузырьковую диаграмму. На оси X располагаются даты начала получения прибыли по инвестиции; на оси Y – согласование с бизнес-целями инвестиции. Каждому пузырьку соответствует утвержденная инвестиция портфеля. Размер пузырька зависит от плановой стоимости, а цвет от взвешенной оценки риска (для оценок 0-33 – зеленый цвет; для 34-67 – желтый; для 68-100 – красный). Рисунок 5. Портлет «Баланс Портфеля» Портлет «Диграмма Ганта для портфеля» (Gantt). Данный портлет – список инвестиций портфеля с диаграммой Ганта для каждой инвестиции. Цвет диаграммы Ганта отвечает за стадию, на которой находится данная инвестиция. Данный портлет позволяет отслеживать календарную информацию, по инвестициям, включенным в портфель. Также данный портлет позволяет просматривать индикатор статуса календарного выполнения инвестиции: зеленый индикатор соответствует инвестициям, выполняющимся согласно плановому графику; желтый индикатор – инвестициям, которые укладываются в плановый график в плотную (с допустимыми отклонениями); красный – инвестициям с критическим превышением графика. 25 Рисунок 6. Портлет «Диаграмма Ганта для портфеля» Портлет «Финансовые показатели портфеля» (Financials). Данный портлет отображает финансовые показателя для каждой инвестиции портфеля. Он помогает принимать решения относительно увеличения/уменьшения бюджета, а также предоставляет данные для план-факт анализа по многим финансовым показателям таким, как затраты, прибыль, выручка, ROI, NPV, период возврата инвестиций и прочие. Рисунок 7. Портлет «Финансовые показатели портфеля» Итак, рассмотренные портлеты Scorecard Portlets позволяют просматривать выполнение портфеля в рамках указанного диапазона дат и оценивать его эффективность с точки зрения различных видов данных, в том числе финансовых и календарных. Инструмент Analyze Portlets Данный инструмент, также как и Scorecard Portlets, является набором портлетов для графического анализа инвестиций портфеля и портфеля в целом. Особенностью данной 26 группы портлетов является возможность сравнивать показатели данного портфеля с показателями выбранного (текущего) сценария. Данный набор включает в себя следующие портлеты: Портлет «Траектория жизненного цикла» (Life-cycle Funnel). Данный портлет представляет собой круговую диаграмму с указанием количества инвестиций, которые находятся на определенной стадии жизненного цикла. Рисунок 8. Портлет «Траектория жизненного цикла» Портлет «Инвестирование по целям» (Benefits by Goals). Данный портлет представляет собой круговую диаграмму, показывающую, сколько затрат выделено на ту или иную корпоративную цель. Позволяет выявить самые финансируемые и не финансируемые наборы инвестиций, сгруппированные по целям. Позволяют выявлять слабые места – например, ситуация низкого финансирования инвестиций с труднодостижимыми целями. 27 Рисунок 9. Портлет «Инвестирование по целям» Портлет «Плановый ROI/ согласованность» (Planned ROI/Alignment Zones). Данный портлет представляет собой график, разделенный на 3 цветовые зоны: зеленую, желтую, красную. На оси X данного графика – плановые значения ROI, а по оси Y – оценка согласованности с бизнес-целями. Зеленая зона характерна для инвестиций с высоким ROI или хорошо согласованы с бизнес-целями или и то и другое одновременно. Красная зона характерна для инвестиций с плохой согласованностью и низким плановым значением ROI. Числовые границы зон определяются предварительными настройками. Рисунок 10. Портлет «Плановый ROI/ Согласованность» 28 Портлет «Плановые затраты» (Planned Costs). Данный портлет представляет собой гистограмму, показывающую плановые затраты от начальной до конечной даты портфеля на каждый месяц. Высота каждого столбца показывает совокупные плановые затраты для всех инвестиций портфеля за данный месяц. Также на графике изображена синяя линия – плановые затраты портфеля на соответствующий период времени. Таким образом можно отслеживать соответствуют ли суммарные данные по затратам на инвестиции плановым данным портфеля в разрезе каждого месяца. Также с помощью данного графика с плановыми данными по портфелю можно сравнивать суммарные данные по инвестициям при различных сценариях. Рисунок 11. Портлет «Плановые затраты» (Planned Costs) Портлет «Плановые стоимость/прибыль» (Planned Cost/Benefit ). Данный портлет представляет собой график, по оси X которого расположены плановая стоимость по бюджету, а по оси Y – плановая выручка по бюджету. Инвестиции, расположенные выше по оси Y, имеют более высокую прибыль. Инвестиции, расположенные правее по оси X, отличаются более высокими плановыми затратами. С помощью данного портлета также можно сравнивать различные сценарии с текущим портфелем. 29 Рисунок 12. Портлет «Плановые стоимость/прибыль» Портлет «Квадранты риск/выручка» (Risk/Reward Quadrants ). Данный портлет представляет собой пузырьковую диаграмму. На оси X расположены плановые показатели чистой приведенной стоимости (NPV) инвестиции, а по оси Y – оценки риска инвестиций. Размер кружка соответствует плановой стоимости инвестиции, а цвет кружка – индикатору статуса календарного выполнения инвестиции (зеленый индикатор - выполняются согласно плановому графику; желтый индикатор – выполняются с допустимыми отклонениями; красный – выполняются с критическим превышением календарного план-графика). Инвестиции, расположенные выше по оси Y, имеют более высокие риски, тогда как те, которые находятся правее по оси X, отличаются более высоким значением планового чистого приведенного дохода 30 Рисунок 13. Портлет «Квадранты риск/выручка» Результаты исследования Система Clarity отличается от своих аналогов удобной визуализацией данных. Для анализа пользователю доступны практически любые данные, как по портфелю, так и по входящим в него инвестициям. Также система Clarity предоставляет широкие возможности при моделировании сценариев портфеля. Можно смоделировать любую ситуацию, которую пожелает пользователь. Благодаря таким возможностям, циклы планирования портфелей проходят намного быстрее. Первая поставленная проблема (см. пункт 1 на стр. 6) решается следующим образом: портфели оцениваются между собой на основании коэффициента оптимизации. Коэффициент оптимизации – это сбалансированная оценка любых факторов, выбранных пользователем. В отличие от своих аналогов Clarity предоставляет гибкий механизм определения коэффициента оптимизации; пользователь может сам определить, что и с каким весом включать в модель оптимизации. При этом в Clarity есть недостаток по поводу данного функционала: в Clarity у пользователя существует единственный возможный способ задать коэффициент соответствия проекта бизнес-целям организации – записать число от 0 до 100 вручную. В итоге соответствие бизнес-целям задается экспертной оценкой, и для пользователя не всегда очевидно, почему кто-то другой записал для коэффициента соответствия именно текущее значение. 31 Оптимизационный алгоритм Clarity помимо того, что может задавать любой взвешенный целевой параметр, учитывает при нахождении оптимального портфеля все технологические ограничения между проектами. Точно также учитывает все ограничения и «график эффективного рубежа». Это позволяет при применении любого алгоритма поиска оптимального портфеля получать достижимые наборы. При анализе добавления нового проекта в портфель также можно еще на предварительном этапе (при создании проекта-кандидата) оценить с помощью what-if анализа может ли проект-кандидат повысить целевой параметр портфеля и, таким образом, эффективно решить вторую поставленную проблему (см. пункт 2 на стр. 7). С точки зрения решения данной проблемы тот факт, что параметр оптимизации для всех проектов рассчитывается одинаково имеет две стороны медали. С одной стороны, при создании нового проекта не нужно указывать его влияние на каждый бизнес-фактор (что занимает довольно много времени), а можно указать лишь общую экспертную оценку и система рассчитает оценку для проекта. В таком случае, если проект по условиям Power Filter подходит под кандидата на добавления в портфель, то менеджер портфеля предварительно, не пересчитывая остальные оценки, может узнать, есть ли при добавлении нового проекта в портфель более эффективный набор проектов для портфеля. С другой стороны, данная оценка, вероятно, будет хуже, чем оценка с пересчетом приоритетов у проектов при добавлении нового проекта (как это реализовано в MS Project Server – см. главу Исследование системы Microsoft Project Server 2010 ниже). Преимуществом системы также Clarity является интеграция данных функционального блока управления проектами с функционалом управления портфелями. Благодаря этой интеграции менеджер портфеля через отчеты, доступные для его портфеля, может просматривать план/факт анализ по всем проектам, входящим в его портфель и оперативно реагировать на возникающие проблемы. Благодаря этому в Clarity процесс балансировки и инвентаризации является эффективным. Единственный недостаток в этом плане – это отсутствие механизма автоматического перераспределения ролей при планировании ресурсов портфеля, из этого следует, что система не может советовать оптимальное решение по перераспределению загрузки ресурсов (что может делать MS Project Server). Данный недостаток компенсируется портлетами, которые могут отображать проблемные места с распределением загрузки ресурсов. Это помогает менеджерам самим эффективно перераспределять и управлять загрузкой ресурсов портфеля. 32 Исследование системы HP PPM Данная система – продукт вендора Hewlett Packard (HP). Компания известна своими продуктами, предназначенных для поддержания ИТ-инфраструктуры компании с использованием современных методологий (например, ITIL). Система HP PPM была создана для управления портфелем ИТ-проектов организации, но в последующем система приобрела мощный workflow-движок для поддержания различных процессов и в настоящее время используется не только для управления ИТ-проектами, но и для управления стандартными бизнес-проектами. Методология и особенности управления портфелями проектов в HP PPM Для управления портфелем проектов в HP PPM нет документированных рекомендаций по применению методологии от вендора, однако есть некоторые надстройки для системы, разработанные вендором, такие как «процесс утверждения предложения по проекту», «создание типов проектов», «стандартный набор метрик и KPI» и прочие. Данные надстройки устанавливаются вместе с основным функционалом и примечательны тем, что по ним можно судить о стандартном процессе управления портфелем проектов в HP PPM. Первой значимой особенностью становится тот факт, что процесс утверждения проекта (который происходит сразу после создания проекта) связан с блоком управления портфелем проектов. В HP PPM считается, что новый утвержденный проект создает спрос на добавление его в какой-либо портфель. Таким образом, если в классическом понимании процесса управления портфелем проектов регулятором процесса является изменение стратегии или реализация стратегических инициатив, то в HP PPM таким регулятором являются новые проектные активности (хотя в некоторых случаях новые проектные активности и есть результат стратегических инициатив). В этом есть свои плюсы: подобно тому, как спрос рождает предложение, спрос на добавление проекта в портфель рождает новые инициативы и стратегические решения по формированию портфеля, которые ранее не были обозримо доступны. С другой стороны, порождаемые стратегические инициативы меняют бизнес-цели организации и, соответственно, меняют показатель соответствия проектов бизнес-целям. Во-первых, выявить и обосновано изменить данный показатель для всех проектов компании чересчур затратно, а во-вторых, данные изменения приводят к тому, что управляемые портфели должны быть изменены, поскольку инструменты оптимизации 33 начинают моделировать лучший портфель. Однако эти инструменты оптимизации зачастую не учитывают тот факт, что при прерывании какого-либо проекта, компания несет потери. В итоге может возникнуть хаос, при котором новые проекты будут часто включаться в портфель, а работы на уже стартованных проектах замораживаться, что приведет к неприятной ситуации: инициативы меняются настолько часто, что ни один проект не успевает реализоваться, в результате чего и сами инициативы не осуществляются, и компания теряет ясность своего стратегического пути. Во избежание данного хаоса, все изменения портфеля проектов или значимых для оптимизации критериев происходит через заранее настроенные workflow-процессы с утверждением/отклонением изменений. Движок для создания workflow-процессов является сильной стороной продукта HP PPM. Существует стандартный набор предварительно настроенных процессов, благодаря которым утверждаются план по портфелю на определенный период (бюджет, объем выделенных ресурсов), контролируется набор проектов в портфеле, контролируется жизненный цикл проекта. Обычно в качестве периода устанавливают год, но также можно устанавливать квартал или месяц. Также с помощью workflow процесса контролируется и жизненный цикл проекта. Весь жизненный цикл проекта состоит из трех этапов: 1) Предложение (Proposal) – это первоначальная стадия проекта – предлагаемая идея. Данная идея содержит всю необходимую информацию для инициации проекта. Инициация проекта происходит при успешном прохождении процесса утверждения проекта. 2) Проект (Project) – это утвержденная активность, над которой сейчас производятся работы. Каждый активный проект считается частью какого-либо портфеля. Проект создается автоматически, после утверждения и идеи и сохраняет всю (в том числе и финансовую) информацию, указанную для предшествующей идеи (происходит именно преобразование идеи в проект, а не просто копирование информации из одной сущности – идеи – в другую сущность – проект). 3) Актив (Asset) – это сущность (инвестиция), которую на данный момент поддерживает организация без дальнейшего развития и существенных изменений. Актив создается автоматически при завершении проекта, при этом информация проекта переносится в информацию сущности актив (переносится вся информация, кроме проектной команды, так как актив не имеет дальнейших плановых работ, 34 однако члены проектной команды могут быть добавлены на постпроектной стадии). Еще одной особенностью системы является то, что по факту категоризация проекта происходит при создании самого проекта, а не формировании портфеля. Таким образом, процесс категоризации частично исключается из цикла управления портфелями проектов; проекты уже при создании являются предварительно оцененными для выбора в портфель. Категоризация осуществляется за счет того, что в качестве критериев есть стандартный набор рассчитываемых метрик и KPI. Этот набор может редактироваться пользователем (как правило, это делает администратор по запросу руководящего органа компании). Суть метрик и KPI заключается в том, что они могут автоматически рассчитываться для каждого проекта. Таким образом, имея заранее определенную модель, можно утверждать еще при создании проекта к какой категории он будет принадлежать. С одной стороны это дает возможность автоматически разносить проекты по категориям, используя единую модель для разных портфелей, с другой стороны расчетные значения метрик и KPI меняются гораздо чаще, чем бизнес-цели организации, таким образом, нет прозрачности имений показателя соответствия проекта целям, ни для менеджеров проекта, ни для высшего руководства. В связи с этим HP PPM оставляет возможность задавать в ручную показатель соответствия проекта целям организации, избегая его непрозрачных изменений. Сравнение методологии со стандартом PMI Как отмечалось выше, конкретной методологии управления портфелями проектов в HP PPM нет, однако при исследовании работы системы становится ясным процесс управления портфелем проектов. Можно отметить, что данный процесс является практическим применением стандарта PMI с некоторыми особенностями: - Процессы категоризации и оценки частично вынесены за пределы процесса управления портфелями проектов. Предварительная категоризация и оценка происходит на шаге создания проектов вне процесса управления портфелями проектов. - Процесс балансировки портфеля является детализированным. Определен порядок балансировки портфеля, определен процесс регистраций изменений в портфеле проекта. 35 - С помощью workflow-процессов утверждения планов бюджета и планов выделения ресурсов меняются ограничения модели оптимизации портфеля, таким образом, после утверждения данных ограничений, существует возможность переформировать портфель с учетом новой модели оптимизации – то есть перейти на этап «Выбор проектов для портфеля». Это означает, что цикл управления портфеля проектов, по сути, начинается заново не только при стратегических изменениях, но и при оперативных изменениях, влияющих на технологические ограничения портфеля проектов. - Жизненный цикл проекта напрямую связан с процессом «Балансировка портфеля» и «Выбор проектов для портфеля». При стандартных настройках – проект не стартует из предложения, пока не будет включен и утвержден, как часть портфеля. - Определен набор операций для исполнения процесса «Балансировка портфеля». Данный процесс подразделяется на последовательные этапы «создание новых предложений (Proposals)», «утверждение бюджета и плановых данных по портфелю на следующий отчетный период», «оптимизация портфеля», «утверждение новых идей и проектов». Инструменты для управления портфелями проектов Категоризация и предварительная оценка проектов Как уже упоминалось выше, в системе HP PPM процесс категоризации и оценки (предварительной) фактически является внешним для управления портфелями проектов. Для категоризации используется мощный инструмент создания типов проектов – Project Type Administration. Поле «тип проекта» для системы HP PPM – это не просто атрибут сущности «проект», а целый функционал, позволяющий делить проекты на типы. Деление проектов может быть формальным (определяются критерии, по которым проект при создании и вводе полей автоматически будет иметь определенный тип/категорию) и неформальным (формальных критериев нет, тип проекта определяется при создании и проверяется в процессе утверждения проекта). Инструмент Project Type Administration позволяет для каждого типа проекта создавать свои бизнес-правила и модели безопасности. С помощью данных бизнес-правил задается алгоритм расчета качественных и количественных метрик, 36 которые впоследствии используются при принятии решения по формированию портфеля проектов. Отбор и приоритезация проектов в портфеле После категоризации и оценки в управлении портфелем проектов происходят процессы отбора проектов в портфель и их приоритезация. Для поддержки принятия решений на данном этапе, система HP PPM предоставляет, как и система Clarity, предоставляет два инструмента: функционал по созданию сценариев и график эффективного рубежа. Благодаря сценариям, существует возможность проводить анализы «что если?» (what-if). По сравнению с системой Clarity данный функционал обладает рядом недостатков. Во-первых, существует возможность создавать ограниченное число сценариев. Сценарии могут быть трех типов: текущий план (Current Plan), пробный сценарий (Trial Scenario), полный сценарий (Full pipeline). Текущий план – это набор проектов текущего портфеля; пробный сценарий – это анализ «что-если», использующийся для сравнения с текущим планом. Полный сценарий – это сценарий, при котором все инвестиции, удовлетворяющие ограничениям портфеля, включаются в портфель. Во-вторых, создавая сценарии, нет возможности указать новые значения плановых характеристик портфеля. При создании сценария определяется только лишь набор инвестиций. Таким образом, осуществлено планирование портфелем только «снизу вверх» (поскольку, при создании сценария в HP PPM считается, что планирование «сверху вниз» ограничено утвержденными плановыми показателями портфеля). В итоге, в HP PPM утвержденные бюджетные и финансовые данные воспринимаются как сущность, которую уже нельзя изменить, и поэтому нет инструмента моделирования ситуации «что если на портфель было бы выделено больше средств?». В HP PPM также реализован оптимизационный механизм поиска наилучшего набора проектов в портфель. Данный оптимизационный механизм – график эффективного рубежа. Данный инструмент, также как и в системе Clarity, представляет собой график, на оси X которого расположены затраты по портфелю, а на оси Y –параметр оптимизации. В отличие от системы Clarity, в системе HP PPM нет возможности создать оптимизационную модель, используя взвешенные коэффициенты. В качестве параметра оптимизации используется выручка с возможностью задавать параметры для особых инвестиций, которые, несмотря на невысокий вклад в стоимость портфеля, будут включаться в него (например, если инвестиция имеет определенную бизнес-цель или определенные финансовые показатели). Таким образом, учитываются ограничения при 37 оптимизации, однако параметром, по которому производится поиск решения, в итоге может быть только выручка портфеля. При поиске оптимального решения, учитываются технологические связи и ограничения между проектами. Балансировка портфеля Для поддержки принятия стратегических решений в процессе балансировки портфеля, система HP PPM предоставляет следующие инструменты: обзорные отчеты портфеля (Reports) и карты портфеля (Portfolio Maps). Обзорные отчеты портфеля (Reports) Обзорные отчеты портфеля – отчеты и портлеты, позволяющие проводить план-факт анализ по показателям бюджета, загрузки ресурсов, стоимости. Также данные отчеты позволяют сравнивать перечисленные плановые и фактические показатели для различных сценариев. Данные отчеты предоставляют информацию, агрегированную по различным уровням детализации. Самым верхним уровнем детализации является показатели портфеля. Для обзора их значений используются портлеты Cost Plan и Resource Plan, приведенные ниже на рисунке (Рисунок 14). Рисунок 14. Портлеты Cost Plan и Resource Plan (данный рисунок скопирован из источника [20], страница 5) Информация на данных портлетах приводится в разрезе определенных отчетных периодов (обычно для разреза выбирается либо квартал, либо год). В качестве линий разного цвета на портлетах изображены планируемая стоимость и планируемая доступность ресурсов для разных сценариев, соответственно. В качестве закрашенной области приведены показатели допустимого бюджета и допустимой доступности ресурса 38 на определенный период отчетности. Таким образом, если лини на портлете выходят за закрашенную область, это означает нехватку бюджета или ресурсов, соответственно. Нажимая на точки данного портлета, можно перейти к детализации более низкого уровня (при этом открываются другие отчеты). Если нажать на точки графика плановой стоимости, то осуществляется переход к отчету с детализацией стоимости по каждому виду затрат или по каждой инвестиции на выбор пользователя. Далее эти данные можно еще больше детализировать (например, выбрав определенный вид затрат, показать сумму по данному виду затрат для каждой инвестиции сценария). Если нажимать на точки графика плановой потребности ресурсов, то открывается отчет с детализацией потребности ресурсов выбранного сценария по ролям. Отчет приведен ниже на рисунке (см. Рисунок 15). Отчет отображает нехватку/избыток определенной роли на каждый выбранный период отчетности. Данный портлет можно детализировать до уровня инвестиций, выбрав определенную роль, по которой требуется детальный отчет. При выборе роли откроется отчет «Потребность роли X для сценария», пример которого приведен на рисунке ниже (см. Рисунок 16). В этом отчете данные агрегируются по инвестициям и типам инвестиций. Рисунок 15. Отчет по потребности ресурсов с детализацией по ролям (данный рисунок скопирован из источника [20], страница 12) 39 Рисунок 16. Отчет по потребности роли для сценария (данный рисунок скопирован из источника [20], страница 12) Также к обзорным отчетам принадлежит группа портлетов для отображения информации по бюджету. Данная группа состоит из порядка 15 отчетов, показывающих информацию по бюджету в различных разрезах и при различных сценариях. Это позволяет получить такие данные, как «сколько средств выделено на достижение определенной цели в портфеле» или «сколько средств выделено на тот или другой тип проекта в портфеле» и т.п. Информация в различных срезах данных используется в процессе согласования и утверждения бюджета по портфелю и позволяет распределить средства наиболее рациональным способом. Пример портлета данной группы изображен на рисунке ниже (см. Рисунок 17) – информация по бюджету в разрезе бизнес-целей, позволяющая определить, на те ли цели и достаточно ли средств тратит организация. 40 Рисунок 17. Отчет по распределению бюджета на бизнес-цели (данный рисунок скопирован из источника [20], страница 14) Карты портфеля (Portfolio Maps) Карты портфеля – инструменты, представляющие собой графики (обычно, пузырьковые), описывающие данные по портфелю и проектам портфеля с точки зрения различных характеристик Карты подразделяются на три типа: текущие карты портфеля, операционные отчеты и плановые карты портфеля. К текущим картам портфеля относятся отчеты, показывающие информацию по текущему портфелю с учетом фактических данных за текущий период времени (данные за следующие периоды времени не учитываются). К операционным отчетам относятся портлеты, показывающие текущий статус портфеля и проектов, входящих в портфель. Данные отчеты позволяют отследить выполнение портфеля проектов, предоставляя оперативные агрегированные и детализированные данные по проектам и связями между ними. К плановым картам портфеля относятся отчеты, показывающие плановые характеристики портфеля на следующие отчетные периоды времени. Плановые карты портфеля содержат такие же портлеты, как и текущие карты портфеля, но отображаемая ими информация разная по релевантности (в первом случае отображается плановая информация на будущие периоды, а во втором случае текущая информация по состоянию на текущий период). Всего существует 4 основные карты портфеля: 1) Карта «Стоимость – выручка». Представляет собой пузырьковый график, на оси X которого – выделенный бюджет, а на оси Y – планируемая выручка на следующий период отчетности (год). Цвет пузырьков зависит от типа инвестиции 41 (предложения – красный цвет; проекты – синий; активы – зеленый). Размер кругов характеризует приведенную стоимость активности (NPV – Net Present Value). С помощью данной карты можно найти выгодные инвестиции, имеющие маленькую стоимость и при этом высокую выручку (верхняя левая часть графика). График приведен на рисунке ниже (см. Рисунок 18). Рисунок 18. Карта «Стоимость – выручка» 2) Карта «Риск – Выгода». Представляет собой пузырьковый график, на оси X которого – номинальный доход на следующий период отчетности (год), а на оси Y – обобщенная количественная характеристика риска по активности. Цвет пузырьков зависит от типа инвестиции (предложения – красный цвет; проекты – синий; активы – зеленый). Размер кругов характеризует необходимую для реализации загрузку ресурсов (общую, без учета ролей). С помощью данной карты можно найти выгодные инвестиции, имеющие высокую доходность при низких рисках на провал реализации (правая нижняя часть графика). График приведен на рисунке ниже (см. Рисунок 19). 42 Рисунок 19. Карта «Риск – выгода» 3) Карта «Выручка – Бюджет». Представляет собой пузырьковый график, на оси X которого – выделенный бюджет, а на оси Y – номинальный доход на следующий период отчетности (год). Цвет пузырьков зависит от типа инвестиции (предложения – красный цвет; проекты – синий; активы – зеленый). Размер кругов характеризует приведенную стоимость активности (NPV – Net Present Value). С помощью данной карты можно найти выгодные инвестиции, имеющие высокую доходность и маленькую стоимость (верхняя левая часть графика). Нижняя часть графика – характеризует неприбыльные с финансовой точки зрения активности. График приведен на рисунке ниже (см. Рисунок 20). 43 Рисунок 20. Карта «Выручка – бюджет» 4) Карта «Риск – Значимость». Представляет собой пузырьковый график, на оси X которого – количественная характеристика значимости (соответствия бизнесцелям) активности для организации, а на оси Y – обобщенная количественная характеристика риска по активности. Цвет пузырьков зависит от корпоративной цели (разные цвета для разных корпоративных целей; максимум 12 целей можно выделить цветом). Размер кругов характеризует выделенный на активность бюджет. С помощью данной карты можно найти выгодные инвестиции, имеющие высокую значимость для компании и при этом являющиеся сравнительно нерисковыми (нижняя правая часть графика). График приведен на рисунке ниже (см. Рисунок 21). 44 Рисунок 21. Карта «Риск – значимость» (данный рисунок скопирован из источника [18], страница 2) Перечисленные выше карты позволяют оценить значимость портфеля для компании и помогают в принятии стратегических решений, касающихся балансировки портфеля. Результаты исследования Система HP PPM примечательна своим workflow-движком и стандартными workflow-процессами, которые могут интегрировать информацию из разных модулей между собой. Основной особенностью управления портфелями проектов данной системы является создание различных типов проектов. Определяются предварительные условия, по которым новые проекты будут добавлены в ту или иную категорию и будут подчиняться определенным бизнес-правилам. К типу также привязываются различные бизнес-датчики (метрики). При этом получается, что при создании проект имеет категорию и предварительную оценку, с помощью чего в workflow-процессе утверждения активности можно оценить бизнес-значимость проекта и проверить, может ли данный проект повысить ценность портфеля. 45 Эффективным способом реализованы процессы балансировки и контроля исполнения планов проекта благодаря отчетам с различным срезом дат. С помощью карт менеджер портфеля может управлять инвестициями внутри портфеля относительно разных плоскостей координат, что обеспечивает многогранный взгляд на балансировку. А благодаря обзорным отчетам портфелей можно оперативно отслеживать финансовые и ресурсные ограничения на различных уровнях агрегации данных. Все вышеперечисленные факторы способствуют тому, что система также решает поставленные задачи эффективным способом, однако у системы нет уникальных особенностей, благодаря которым она имеет преимущество над другими системами при решении этих задач, кроме функционала workflow-процессов и управления бизнесправилами на уровне типов проектов. Однако, с другой стороны, большие компании имеют довольно жесткие политики разграничения доступа, и для такого разграничения сочетания workflow-процессов и типизирования проектов идеально подойдет, даже с учетом того, что оптимизационный механизм немного уступает аналогам HP PPM. Исследование системы Microsoft Project Server 2010 Microsoft Project Server – одна из самых популярных систем по управлению проектами и портфелями проектов. Функциональность управления портфелями проектов появилась в версии 2007 года и была отдельным продуктом Microsoft Office Project Portfolio Server. С 2010 года данный компонент полностью включен в продукт Microsoft Project Server, сделав его одним из мощнейших представителей систем класса PPM Методология и особенности управления портфелями проектов Управление портфелем проектов в Microsoft Project Server разделяется на 3 этапа (см. [2] и [4]): 1) Первым этапом является отбор и описание инвестиций для портфеля (т.е. инвентаризация). Составляется перечень инвестиций с указанием необходимых бизнес-атрибутов и значимой информации. Данные инвестиции являются потенциальными для включения в портфель. 2) Второй этап – расчет приоритетов проектов на основе соответствия бизнесцелям. Приоритет характеристикой в Microsoft соответствия Project важным Server является бизнес-целям характеристкиой значимости инвестиции для компании. 46 количественной организации и 3) Третий этап – реализация и балансировка портфеля. На данном этапе менеджер портфеля реагирует на данные оперативного исполнения портфеля и принимает решение по его оптимизации, приостановке невыгодных инвестиций, перераспределении бюджета или старта новых инициатив в рамках портфеля. При балансировке проектов проводятся три вида анализов: анализ приоритетов проектов, анализ затрат и анализ ресурсов. В Microsoft Project Server огромное внимание уделяются процессу приоритезации проектов для получения их значимости для бизнеса. С помощью инструмента, позволяющего набор экспертных оценок по влиянию проекта на определенные бизнесцели (бизнес-факторы) организации перевести в количественную характеристику – приоритет. Это отличительная особенность данного продукта, так как в остальных системах PPM приоритет (или бизнес-значение или соответствие целям) проекта – это качественная неформальная оценка общего соответствия всем целям сразу (не делится на конкретные цели), а не количественный коэффициент, рассчитанный на основе взвешенных оценок соответствия каждому бизнес-фактору. Далее приоритет используется для анализа в процессе балансировки портфеля. Анализ приоритетов проектов показывает сравнительную характеристику включенных в портфель активностей и невключенных в портфель активностей. После анализа приоритетов можно применить финансовый анализ, который позволяет при заданных бюджетных оптимальный ограничениях набор (фиксации проектов стоимости (параметр предложения оптимизации – портфеля) найти бизнес-соответствие, характеризующие, на сколько процентов данный портфель влияет на достижение бизнесфакторов относительно реализации всех предварительно отобранных проектов). Оптимизационный алгоритм также учитывает технологические ограничения, которые указываются для учета зависимостей проектов между собой, а также обязательности включения/выключения проекта из портфеля в силу определенных обстоятельств. Примечательной особенностью функционала является интеграция блоков PPM (Portfolio Project Management) и PLM (Project Life-cycle Management) между собой (см. [4, стр.102-103] и [15, стр. 7]): при выборе проекта в портфель завершается стадия инициации проекта или выбора проекта (для проектов, включенных в процесс утверждения перед реализацией) и стартует стадия планирования проекта. 47 Сравнение методологии со стандартом PMI Процесс управления портфелями проектов в Microsoft Project Server 2010 также является практическим применением стандарта PMI со своими особенностями. Для управления портфелями проектов последовательно используются следующие процессы группы регулировки портфеля: процесс идентификации (Identification), выбор проектов в портфель (Selection), приоритезация проектов (Prioritization), балансировка портфеля (Portfolio Balancing) и инвентаризация (Authorization; при выборе новых проектов в портфель происходит переход проекта от стадии инициации к стадии планирования и происходит выделение ресурсов данному проекту). Процесс балансировки портфеля в свою очередь состоит из 4 операций: Анализ приоритетов Финансовый анализ Анализ технологических и ресурсных ограничений Выбор оптимального портфеля Можно увидеть, что в вышеприведенной последовательности отсутствуют процессы категоризации (Categorization) и оценки (Evaluation). Дело в том, что управление портфелями проектов в системе Microsoft Project Server реализовано таким образом, что данные процессы выходят за рамки группы регулирования портфеля и являются частью процесса стратегических изменений (Strategic Changes). Процесс категоризации осуществляется в Microsoft Project Server во время формирования стратегии и заключается в том, что пользователь сначала в рамках процесса стратегических изменений определяет или дополняет набор бизнес-факторов организации еще перед началом анализа потенциальных проектов (см. [2] и [4]). Каждый бизнес-фактор компании, по сути, является детализацией какой-либо стратегической цели организации (конкретные шаги для их достижения), созданный для характеристики влияния решаемых бизнес-задач при достижении данной цели компании. При определении бизнес-факторов задается качественная характеристика (показатель влияния), отображающая потенциальное влияние оцениваемых проектов на данный бизнес-фактор. При категоризации у проекта задается конкретный показатель влияния на тот или иной бизнес-фактор. Процесс оценки проектов в Microsoft Project Server 2010 заключается в вычислении значимости проекта для компании. Для определения значимости, сначала происходит приоритезация бизнес-факторов, которая позволяет рассчитать ценность каждого бизнесфактора для компании. Затем происходит привязка бизнес-фактора к проекту и 48 оценивается влияние проекта на каждый из бизнес-факторов (проект может на некоторые из факторов не влиять). В итоге получается оценка значимости проекта для компании, которая учитывает и степень влияния на достижение целей и приоритет целей. Инструменты для управления портфелями проектов В системе Microsoft Project Server 2010 для каждого процесса реализованы необходимые инструменты, визуализирующие данные и помогающие принимать решения. Для процессов категоризации и оценки (которые, как отмечалось выше, вынесены в процесс изменение стратегии), а также ведения стратегических целей реализован функциональный блок «управления факторами» (меню «библиотека факторов» и меню «определение приоритетов факторов» секции «Стратегия»). Для группы процессов регулировки портфеля реализован блок «анализ портфелей». Управление факторами (Driver’s Administration) Данный функционал предназначен для создания бизнес-факторов, их приоритезации и оценке влияния проектов на бизнес-факторы. При создании бизнес-фактора функционал позволяет выбрать отделы организационной структуры компании для привязки данного фактора, что позволяет разграничивать стратегические цели по департаментам. При привязке бизнес-фактора к департаменту, каждый проект данного департамента будет измеряться с точки зрения этого фактора. Также можно создавать глобальные бизнес-факторы без привязки к отделу (в таком случае все проекты компании будут измерены с точки зрения влияния на данный бизнес-фактор). Microsoft Project Server 2010 не рекомендует связывать с департаментом более 7-9 факторов. Также при создании бизнес-фактора определяются категории влияния потенциальных проектов на данный фактор (Project Impact Definition). Для бизнес-фактора возможно 5 качественных значений (категорий) показателя влияния: None ( Нет) – категория для проектов, которые значимо не влияют на бизнес-фактор Low (Низкое) – категория для проектов, которые имеют значимое влияние на фактор, но это влияние является низким Moderate (Среднее) – категория для проектов, которые имеют среднее ощутимое влияние на фактор. Strong (Сильное) – категория для проектов, которые имеют сильное влияние на фактор 49 Extreme (Очень сильное) – категория для проектов, которые имеют сверхсильное влияние на фактор Для каждого из перечисленных выше значений показателя влияния производится описательная характеристика, которая позволяет однозначно определить, к какой категории влияния по отношению к данному фактору принадлежит проект. Данное описание используется для дальнейшей экспертной оценки влияния проекта на бизнесфактор. После создания бизнес-факторов производится относительная оценка их ценности для компании посредством приоритезации. Данная оценка рассчитывается автоматически на основе качественного сравнения одного фактора со всеми остальными (можно задать оценку в ручную без проведения сравнения факторов). Функционал позволяет создавать несколько оценок значимости факторов. Также существует возможность создавать различные оценки для разных департаментов. При расчете приоритетов используется сравнительная оценка доступных факторов между собой. Для выбора доступны следующие 7 значений оценки: «На порядок более важно чем» (вес +3) «Намного более важно чем» (вес +2) «Более важно чем» (вес +1) «Одинаково важно с» (вес 0) «Менее важно чем» (вес -1) «Намного менее важно чем» (вес -2) «На порядок менее важно чем» (вес -3) После проставления оценок функционал на их основе рассчитывает относительную значимость (в %) каждого фактора. Также функционал оценивает степень согласованности оценки. Степень согласованности характеризует состоятельность сравнительной оценки приоритетов и показывает противоречивость сравнительных оценок между собой (чем больше показатель – тем менее противоречивы оценки). Противоречивость рассчитывается, исходя из соображения транзитивности (A|C=A|B+B|C) и симметричности (A|B= - B|A) отношения оценки между факторами, где B|C – вес сравнительной оценки B относительно С (веса оценок см. выше). При каждом нарушении данных свойств степень согласованности снижается (при отсутствии противоречий степень согласованности будет 100%). Таким образом, если A на порядок более важно (вес +3), чем B и более важно чем С (вес +1), то B должно быть намного боле важно (вес +2), чем C, иначе степень согласованности уменьшится. 50 Анализ портфеля (Portfolio Analysis) Функционал по анализу портфеля поддерживает процессы регулировки портфеля (в большей мере – процесс балансировки портфеля) и позволяет анализировать приоритеты проектов, проводить финансовый анализ, а также оптимизацию портфеля при заданных технологических и ресурсных ограничениях. При анализе приоритетов для каждого проекта определяется качественная оценка его влияния на каждый из доступных факторов. Оценка определяется экспертно на основе описательных характеристик каждой из 5 категорий оценок (категории влияния см. выше на странице 51). После определения всех оценок рассчитывается показатель относительной ценности проекта. Именно этот показатель используется в дальнейшем при оптимизации портфеля. После расстановки приоритетов проектов и получения показателя их ценности, возникает задача оптимизировать ценность портфеля (т.е. суммарную ценность всех проектов в портфеле) с учетом ограничений. На данной стадии Microsoft Project Server 2010 позволяет проводить анализ ограничений следующих 3 типов: технологические ограничения, финансовые ограничения и ресурсные ограничения. Для анализа технологических ограничений Microsoft Project Server 2010 позволяет задавать зависимости между проектами. Всего существует 4 типа взаимозависимости между проектами (см. [2, стр. 16] ,[6, стр. 46], [16, стр. 30]): Прямая зависимость (Dependency) – при включении первого проекта должен быть включен второй (зависимый) проект Взаимное включение (Mutual Inclusion) – определяется группа проектов, внутри которых в случае включения одного из них остальные проекты также должны быть включены в портфель Взаимное исключение (Mutual Exclusion) – определяется группа проектов, внутри которых может быть выбран только один проект (то есть, если какойлибо проект из группы выбран в портфель, то остальные проекты из данной группы не должны быть включены в этот же портфель). Зависимость «Финиш – Старт» (Start-Finish) – календарное ограничение между проектами, использующееся при анализе ресурсов. Означает, что первый проект должен быть закончен до того, как начнется другой проект. Приведенные выше зависимости учитываются оптимального портфеля. 51 при дальнейшем поиске Также для указания технологических ограничений существует возможность принудительно включать некоторые проекты в портфель (forced-in) в силу обстоятельств внешней среды (например, законы, юридические ограничения и т.п.), даже, несмотря на их возможную низкую значимость в портфеле. Вместе с возможностью принудительного включения существует возможность принудительного исключения принудительного исключения проектов из портфеля (forced-out), которое осуществляется при необходимости освобождения ресурсов или финансов из большого проекта для перераспределения в другие проекты. Анализ финансов (Cost Analysis) После задания технологических ограничений, пользователь может провести анализ финансов, на этапе которого уже можно получить оптимальный портфель. Для анализа финансов пользователям предоставляется возможность создавать и сравнивать между собой различные сценарии портфеля проектов. В рамках формирования сценариев, пользователь может принудительно включать/исключать проекты в определенном сценарии (аналогично принудительным включениям/исключениям проектов в портфеле, описанными выше); изменять финансовые данные на уровне проекта (данные изменения не касаются данных в самом проекте, а лишь касаются отображения в сценарии, поэтому при применении сценария до менеджера проекта нужно донести, что он должен изменить информацию по своему проекту). Под данными на уровне проекта понимается, что пользователь может смоделировать ситуацию, когда стоимость конкретного проекта возросла или снизилась. Причем при применении оптимального портфеля при заданном сценарии по факту в проекте не будет отображено повышение или снижение стоимости проекта – данную информацию необходимо донести до менеджера. и определять финансовые ограничения на уровне портфеля. Обязательным финансовым ограничением на уровне портфеля является показатель «Стоимость портфеля». На основании его строится «График эффективного рубежа». Данный график показывает зависимость оптимального показателя значимости портфеля при различных ограничениях на стоимость портфеля. Точка на графике характеризует набор проектов обладающих указанной суммарной ценностью и не превышающий по 52 сумме стоимости указанное ограничение по стоимости портфеля. Недостатками этого графика является то, что, во-первых, график учитывает только одно ограничение (стоимость портфеля) при поиске оптимального набора проектов портфеля (критерий оптимизации - значимость), а, во-вторых, график показывает все наборы проектов и, в силу технологических ограничений, данный набор может оказаться недостижимым. Однако, система Microsoft Project Server 2010 предоставляет также другой оптимизационный механизм, который учитывает все технологические ограничения, и более того позволяет задавать дополнительные ограничения для других финансовых данных, помимо ограничения на стоимость портфеля. Данный алгоритм (см. [6, стр. 47], [16, стр. 33]) учитывает все ограничения и позволяет получить оптимальный и достижимый набор проектов при заданных ограничениях. Анализ ресурсов (Resources Analysis) При оптимизации портфеля на шаге анализа финансовых ограничений еще не было предусмотрено то, что ресурсы ограничены при их распределении между проектами. Чтобы учесть ресурсные ограничения при оптимизации система Microsoft Project Server 2010 дает возможность при создании сценариев моделировать ситуации выделения дополнительных ресурсов на проект, а также моделировать ситуации сдвига даты старта проектов в силу ресурсных ограничений и взаимосвязей. Таким образом, при создании сценариев, пользователь может моделировать не только финансовые показатели уровня проектов, но и показатели доступности ресурсов на уровне проектов. После моделирования ситуации и принятия решения по применения какого-либо сценария, пользователю предоставляется возможность запустить оптимизационный механизм, но уже с учетом проанализированных ресурсных ограничений. Для анализа мощности ресурсов и оптимизации портфеля с учетом ограничений доступности ресурсов Microsoft Project Server 2010 использует специальный запатентованный алгоритм (см. [16, стр. 3738]), позволяющий распределить доступные ресурсы между проектами (пул ресурсов одного портфеля считается общим для всех портфелей) и найти сценарий оптимального использования ресурсов и изменения доступности (путем найма/увольнения ресурсов или увеличения их загрузки). Результаты исследования Система Microsoft Project Server 2010 является мощным средством для поддержки принятия решений при управлении портфелями проектов. Данная система в полной мере решает задачи и проблемы управления портфелями проектов. 53 Отличительной особенностью данной системы является реализация функционала «Стратегия», в рамках которого предоставляется возможность вести библиотеку бизнесфакторов (бизнес-драйверов) для организации, а также оценивать значимость каждого бизнес-драйвера, связывать бизнес-драйверы с проектами посредством экспертной оценки влияния проекта на тот или иной бизнес-фактор. Таким образом, связь между проектами и бизнес-целями компании формализуется в виде качественных оценок и становится более очевидна (прозрачна) для топ-менеджмента организации. Функциональный блок «Стратегия» полностью формализует первую поставленную проблему (см. пункт 1 на стр. 6), а интеграция данного блока с этапами жизненного цикла проекта, позволяет организации не производить лишних работ по ненужным проектам, дожидаясь, пока проект не будет добавлен в портфель. Это устраняет возможность делать «все и сразу». К тому же для своевременного реагирования на внешние факторы и реализации стратегических инициатив, достаточно поддерживать библиотеку бизнесфакторов в актуальном состоянии. Вторая поставленная проблема (см. пункт 2 на стр. 7) также заметно легко решается с помощью системы Microsoft Project Server 2010. На момент добавления проекта в портфель уже есть информация о том, как проект влияет на различные стратегические факторы. Данная информация используется для расчета приоритета проекта, с помощью которого пользователь может явно видеть относительные изменения ценности портфеля компании. Данный подход к определению приоритетов хорошо сочетается в целом с концепцией управления портфелями проектов (приоритет строится на основе оценки соответствия проекта бизнес-целям), однако, не все компании устроит качественная оценка степени соответствия. Многие организации предпочтут оценивать степень соответствия неформально (экспертно, т.е. просто указав число, а не определив сравнительную качественную оценку) и при этом учитывать дополнительные характеристики проектов, помимо соответствия бизнес-целям (например, прибыль, связанные риски), при оценке портфеля. С данной точки зрения система Microsoft Project Server 2010 обладает недостатком: нет гибкости по отношению к целевому параметру – портфели можно оптимизировать только по оценке их значимости. Для решения третьей поставленной проблемы (см. пункт 3 на стр. 8) в системе Microsoft Project Server используются средства моделирования сценариев и средства анализа финансовых и ресурсных ограничений. Инструмент создания сценариев в Microsoft Project Server сравнительно беден. Сценарии позволяют в основном моделировать лишь ограниченный круг ситуаций, а именно 54 включение или исключение проекта из портфеля (основное использование функционала) увеличение доступности ресурсов (найм новых ресурсов в пул или увеличение их показателя утилизации) изменение плановой стоимости портфеля, а также плановых стоимостей проектов внутри портфеля Таким образом, данный функционал позволяет работать с гипотетическими изменениями только 4 параметров (стоимость портфеля, стоимость проекта, дата старта проекта, загрузка сотрудника). Это означает, что мы не можем моделировать большой круг ситуаций, таких как изменение набора работ проекта при различных сценариях, изменение трудоемкости, рисков и т.п. Инструмент сравнительного анализа нескольких сценариев сфокусирован на выявлении различий в наборе проектов при различных сценариях. Инструмент анализа финансовых ограничений позволяет добавлять ограничения на любые финансовые параметры при оптимизации. Алгоритм быстро находит оптимальный набор проектов для портфеля при заданных ограничениях. Также в Microsoft Project Server реализован график эффективного рубежа. К достоинствам его реализации можно привести то, что он показывает отношения текущего выбора набора к оптимальному. Недостатком является то, что при вычислении оптимальных точек на графике все дополнительные ограничения (кроме ограничения на стоимость) игнорируются, и точки графика могут быть практически недостижимыми. При сравнительном анализе финансов различных сценариев нет возможности детализировать финансовые данные до уровня инвестиций и просматривать план/факт отчеты, что может послужить усложнением процесса контроля над реализацией проектов внутри портфеля. Проблема распределения ресурсов между проектами решается сравнительно хорошо с помощью анализа ресурсных ограничений. Средства данного анализа позволяют отследить доступность и нехватку ресурсов с должным уровнем детализации по проектам и ролям, что позволяет прозрачно наблюдать загрузку ресурсов на всех проектах. Таким образом, все ресурсы проекта управляются через единый пул. Единый пул управления ресурсами портфеля проектов, а также запатентованный алгоритм распределения мощностей ресурсов помогает определить, в какие проекты и на какие периоды времени выделение ресурсов наиболее приоритетно, а на какие проекты и периоды времени выделение ресурсов не критично. Данная информация позволяет принять правильное стратегическое решение по распределению загрузки ресурсов на проекты портфеля, а 55 также стратегические решения по найму новых или увеличению загрузки уже существующих ресурсов. Говоря о недостатках системы Microsoft Project Server 2010, необходимо отметить, что в данной системе отсутствует отчетность, помогающая оценить и провести балансировку портфеля не только относительно стоимости и ценности, но и относительно других важных показателей (прибыль, риски, статусы и т.п.). Также данный недостаток усложняет контроль реализации конкретного проекта внутри портфеля, что противоречит целостности сущности портфель (управление проектов частично идет в разрез с управлением портфелем проектов). 56 Глава 3. Результаты Прикладной инструментарий для управления портфелем проектов В рамках исследования было выявлено, что средства бизнес-аналитики для управления портфелем проектов использует стандартный набор инструментов. Данный набор, а также перечень преимуществ его применения приведен ниже: 1) Поддержка управления проектных активностей различного типа – ведение и учет не только проектов, но и идей, активов и прочих типов активностей. Все данные типы активности каким-либо образом связаны с целями компании и несут определенную бизнес-значимость. Чем шире список типов активностей – тем более прозрачна структура портфелей проектов, а также затраты, загрузка ресурсов и прочие параметры, которые игнорируются при планировании и учете. В результате компания получает возможность прозрачно видеть, что создает ей бизнес-ценность, и средством каких затрат и рисков это достигается. 2) Создание и ведение для активностей атрибутов, значения которых важны для компании. К таким атрибутам относятся: бизнес-цель, оценка рисков, оценка соответствия, приоритет, стадия жизненного цикла инвестиции, ее статус. Учет данных атрибутов позволяет компании прозрачно видеть и измерять критические параметры активностей, а также формально задавать важные качественные критерии, влияющие на оценку инвестиции. Такие параметры участвуют при формировании критериев соответствия бизнес-стратегии, позволяют переводить стратегические инициативы в область конкретных проектов и позволяют определить ценность для компании получаемого уникального результата проекта. 3) Моделирование сценариев – позволяет совершать what-if анализы различных ситуаций, таких как изменение бюджета, изменение доступности ресурсов. Сценарии позволяют предотвратить негативные последствия совершения определенных действий, касательно инвестиций, без непосредственного выполнения 57 этих действий (с помощью имитации). Сценарии также помогают вести сравнение эффективности реализации тех или иных инвестиций при определенных условиях. Без инструмента моделирования сценариев практически невозможно сделать обоснованный выбор набора инвестиций для портфеля. Данный инструмент обеспечивает выбор только выгодных для компании проектов. В результате применения данного инструмента, реализуются новые выгодные для компании стратегические инициативы, и уменьшается инвестирование невыгодных активностей (вплоть до прекращения работ по ним). 4) Моделирование технологических ограничений (связей) между проектами. В купе с функционалом моделирования сценариев позволяют прозрачно видеть связи между проектами, а также отслеживать влияние выполнения одного проекта на параметры другого проекта. 5) Аналитическая отчетность. С помощью представлений финансовых/календарных/ данных по выделению ресурсов и других данных инвестиций в различных срезах и сочетаниях атрибутов появляется возможность обосновано перераспределить финансы и ресурсы между инвестициями с учетом стратегических целей компании. Появляется возможность превентивно выявлять узкие места, что позволяет своевременно перепланировать мощность ресурсов (например, наняв дополнительные ресурсы), бюджет и сосредотачивать усилия на наиболее значимых для бизнеса проектах. Также отчетность позволяет проводить план-факт анализ исполнения принятых решений. Это позволяет оперативно и наглядно отслеживать реализацию оперативных и стратегических планов. 6) График эффективного рубежа. С помощью данного аналитического инструмента осуществляется оптимизационная задача поиска набора инвестиций с максимальным суммарным уровнем значимости при определенных ресурсных и финансовых ограничениях. Данный инструмент позволяет руководству перейти от эвристического принятия решений по поводу инвестиций (при этом анализируя десятки, а то и сотни различных вариантов реализации) к обоснованному построению модели и принятию решения оптимизации. 58 с учетом многокритериальной 7) Методы/отчеты балансировки портфелей. Позволяют с учетом ограничений добавлять новые значимые идеи/проекты в портфель и исключать ненужные инвестиции. При этом данные методы обеспечивают объективность суждений по поводу значимости или ненужности той или иной инвестиции. Также данные методы позволяют сбалансировать оперативное управление инвестиций внутри портфеля и стратегическое управление портфеля, как набора инвестиции, что приводит как к достижению желаемого результата проекта, так и к выполнению стратегических планов организации. Также данные методы позволяют распределять ресурсы и бюджет с учетом совместных целей и планов нескольких проектов (что в результате может, конечно, привести к увеличению длительности/затрат одного проекта, но при этом сократив общую длительность или затраты), что повышает культуру управления проектов в компании. В итоге применение данного прикладного инструментария приводит к следующим положительным для компании результатам: Повышается культура и эффективность управления проектами в компании. Менеджеры проектов предоставляют полную прозрачность относительно статуса проекта для своей проектной команды, руководства, спонсоров и стейкхолдеров. Компания способна заранее прогнозировать нехватку ресурсов и решать данную проблему до начала реализации принятых мер. Повышается прозрачность трудозатрат и финансовых показателей инвестиций Повышается вероятность успешной и своевременной реализации стратегических инициатив Повышается прозрачность инвестирования, в результате чего сокращается объем бесполезных инвестиций в проекты, не соответствующие бизнес-целям организации и повышается ROI. Уменьшается время реакции на запросы (новые требования, инциденты) и изменения, влияющие на текущие проектные активности компании. Компания видит не только активности, которые сейчас в работе, но и закрытые активности, ставшие активами, приносящими прибыль, а также новые идеи (потенциальные активности). 59 Заключение В данной работе были исследованы средства информационной бизнес-аналитики, использующиеся для управления портфелями проектов. Данными средствами являются системы класса PPM (Portfolio Project Management). Глава 1 данной работы была посвящена обзору теории и методологии (стандарт PMI – см. [23]) управления портфелями проектов. В результате были выявлены потенциальные проблемы при практической реализации методологии, потенциальные требования к средствам бизнес-аналитики, необходимых для поддержки каждого этапа процесса управления портфелями проектов. На основании проблем была поставлена задача устранить их при помощи систем класса PPM. Глава 2 данной работы посвящена сравнительному анализу трех информационных систем класса PPM CA Clarity, HP PPM и Microsoft Project Server 2010. Была исследована методология и реализация процесса управления портфелями проектов в данных системах и произведено сравнение со стандартом PMI(см. [23]), (методологией процесса, описанного в стандарте PMI по управлению портфелями проектов) с целью выявления практических особенностей применения методологии. Для каждой системы были выявлены и описаны все инструменты, использующиеся для поддержания управления портфелями проектов. В результате анализа была сформирована краткая сравнительная характеристика для каждой системы и проведен анализ сильных и слабых сторон продуктов. Произведено описание того, как различные системы решают поставленные задачи разными способами. В главе 3 был приведен перечень стандартных инструментов, используемых при автоматизации управления портфелями проектов, и описаны преимущества, которые получает организация, используя данные инструменты. Также проанализированы общие выгоды организации при использовании концепции управления портфелями проектов в компании и использовании функционала систем класса PPM. Результаты данной работы показывают, что применение систем класса PPM способствуют эффективному устранению проблем при практической реализации концепции управления портфелями проектов, тем самым решая поставленную задачу. Внедрение систем класса PPM характеризуется такими значимыми положительными для организации эффектами, как прозрачность связи проектов со стратегическими целями компании 60 объективность принятия решений (основываясь на количественных показателей) по поводу старта новых проектов, активностей или инициатив ускоренная реализация стратегических инициатив Результаты данной работы по части сравнительных характеристик систем и особенностей реализации процесса управления портфелями проектов в данных системах могут быть использованы в дальнейшем аналитиками консалтинговых компаний или компанийинтеграторов при принятии решений относительно внедрения системы класса PPM и при обосновании выбора внедряемой системы на основе функциональных требований. 61 Библиографический список 1. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.:ПМСОФТ, 2005. – 206 с. 2. Просницкий Алексей Управление портфелем проектов в Microsoft Project Server 2010. PM Consulting Services, Украина, 2010 – 19 с. (http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=282) 3. Просницкий Алексей Управление жизненными циклами проектов в Microsoft Project Server 2010 с помощью управления запросами (Demand Management). LEO COnsulting, Украина, 2011 – 249с. (http://microsoftproject.ru/docs/DemandManagement_Project_Server_2010.pdf) 4. Просницкий Алексей Самоучитель «Управление проектами в Microsoft Project Server 2010». LEO COnsulting, Украина, 2011 – 249с. (http://leoconsulting.com.ua/resources/documents/Managing_Project_With_Project_Serv er_2010.pdf) 5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с. 6. Cermak Tim, Runcie Tim, Chaudhari Manmeet, 2010 Microsoft Project Server 2010. A Look at Portfolio Stratagy. Advisicon, June 2010 7. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM Demand Management User Guide, Release 13.1.0. CA. 8. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM IT Service Management User Guide, Release 13.1.0. CA. 9. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM Portfolio Management User Guide, Release 13.1.0. CA. 10. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM ProjectManagement User Guide, Release 13.1.0. CA. 11. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM v13 Foundations 1 200. CA. 12. Computer Associates, 2012: CA Clarity PPM v13 Foundations 2 200. CA. 13. Daniel B. Stang, Jim Duggan, 2012: Magic Quadrant for Integrated IT Portfolio Analysis Applications. Gartner (November 2012) . 14. Daniel B. Stang, Robert A. Handler, 2012: MarketScope for Project and Portfolio Management Software Applications. Gartner (27 June 2012). 62 15. Fiessinger Christophe & Kalis Jan. Microsoft Project 2010 Ignite – Demand Management. Microsoft Corporation (video course - http://go.microsoft.com/fwlink/?linkid=193944&clcid=0x419 ; download presentation http://www.microsoft.com/en-us/download/details.aspx?id=9830 ) 16. Fiessinger Christophe & Kalis Jan. Microsoft Project 2010 Ignite – Portfolio Stratagy. Microsoft Corporation (video http://go.microsoft.com/fwlink/?linkid=193945&clcid=0x419; course - presentation - http://www.microsoft.com/en-us/download/details.aspx?id=9830 ) 17. Hewlett Packard, 2012: HP Project and Portfolio Management (PPM) Demand Management module. HP 18. Hewlett Packard, 2012: HP Project and Portfolio Management (PPM) Portfolio Management module. HP 19. Hewlett Packard, 2012: HP Project and Portfolio Management. How to Use & Demo. Portfolio Request Process. HP 20. Hewlett Packard, 2012: HP Project and Portfolio Management. How to Use & Demo. Portfolio Selection & Prioritization. HP 21. Hewlett Packard, 2012: HP Project and Portfolio Management. How to Use & Demo. Project Types & Polices. HP 22. Project Management Institute, 2008: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th Edition. Project Management Institute Inc. – 463 p. 23. Project Management Institute, 2006: The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute Inc. – 79 p. 24. TPG, 2013: Video 1: Microsoft Project 2013 - That's new in MS Project Server (video http://www.youtube.com/watch?v=WBMnrf1IMNE; text http://www.theprojectgroup.com/en/microsoft-project-server-epm/microsoft-project2013.html) 25. Velpuri Vera, Das Arpit, 2011: Clarity PPM Fundamentals. Apress – 327 p. 63 -