Культура предпринимательства

В. В. Томилов
Культура
предпринимательства
Учебник
для вузов
Рекомендовано к изданию
научно-методическим советом
Санкт-Петербургского
Государственного университета экономики и финансов
в качестве учебника для вузов
Е^ППТЕР®
Санкт-Петербург
МОСШМ • ХарЬКО! • Минск
Краткое содержание
Об авторе ............................................................................................................................ 7
Предисловие ....................................................................................................................... 8
Владимир Васильевич Томилов
Культура предпринимательства
РАЗДЕЛ I. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Серия «Учебники для вузов»
Рецензенты: заслуженный деятель науки РФ, д. э. п.,
профессор В. С. Кабаков, д. э. п., профессор А. А. Шулус
I маный редактор
1аведук>щий редакцией
в. Уеманов
д_ Волкова
Выпускающий редактор
|',"1"""1'
Художественный редактор
ВЁРСТКИ
Корректоры
1.1.К 65.9(2-17)я7
в. Земских
А. Ермолаенкова '
В. Земских
И.'Рыбина
л. Вапькаева, Л. Дьячковская
УДК 658(075)
Томилов В. В.
I 56 Культура предпринимательства. —СПб: Издательство «Питер», 2000. —368 е.: ил. — ||
ория «Учебники для вузов»)
1Х1Ш 5-272-00208-3
И учебнике излагается широкий круг вопросов, посвященных наиболее важным аспектам
культуры организации предпринимательской деятельности. Раскрывается сущность, задачи и
принципы формирования организационной культуры, ее роль в выработке стратегии фирмы,
" " " ..... внимание уделяется рассмотрению культуры организации международных бизнес|уникаций. Деловые игры, кейсы и ситуационные задачи помогут вам закрепить изученный материал.
Ценное учебное пособие адресовано студентам вузов, обучающимся экономическим I
пецив п.и.н I чм. Кроме того, удачное сочетание теории с практикой делает эту книгу полезной
... огам и менеджерам различных предпринимательских и государственных структур
I феры производства, коммерции и услуг.
1
Гомилов В. В., 2000
1
11ерия, оформление, ЗАО «Издательство "Питер"», 2000
Все прааа защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор-'■ ■ ■ ■:■"
I.манного разрешения владельцев авторских прав
Глава 1. Сущность и задачи организационной культуры
в системе предпринимательства ................................................................... 12
Глава 2. Культура и организационные структуры
в системе предпринимательства ................................................................... 68
Глава 3. Культура поведения в организациях ............................................................ 126
Глава 4. Исследование организационной культуры в системе
предпринимательства .................................................................................. 154
Глава 5. Культура организации переговоров и заключения контрактов ................... 172
Глава 6. Культура поведения бизнес-субъектов в условиях конкуренции ............... 191
Глава 7. Организационная культура и эффективность
предпринимательской деятельности .......................................................... 201
РАЗДЕЛ II. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ
БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ
Глава 8. Организационная культура в международных
бизнес-коммуникациях ................................................................................. 216
Глава 9. Особенности национальной культуры предпринимательской
деятельности в бизнес-коммуникациях стран Востока и Запада .............. 231
Глава 10. Организацонная культура и стратегии управления предприятием ........... 241
Глава 11. Культура организации коммуникативных взаимодействий
на зарубежных предприятиях .......................................................... : .......... 252
Глава 12. Культура управления предприятием в зарубежных и дочерних
фирмах многонациональных компаний ..............................................
:'М
Глава 13. Культура организации внутримежнациональных
бизнес-коммуникаций ................................................................................... 270
Глава 14. Организационная культура и концепции маркетинга
в зарубежных фирмах .................................................................................. 279
РАЗДЕЛ III. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ И КЕЙСЫ ПО КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И матсльстю «Пнтер». 146105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.
Лицензия Л1' № (№6.(1.1 ..I ШЧ.чч
"■' ';'," ..... " ""'"
""""| ................. ий':ки'* классификатор нридуккии (Ж 005 93, том 2; 953000 книги и брошюры.
ПОДПЯСШ» и печать И.06,00, Форм» ТО.ЧЮО/16. УМ, д 1 29.Л7 Тираж .МИН1 но. Заказ № 1064.
Глава 15. Моделирование оптимальной структуры управления
фирмы (компании) и формирование ее культуры («Моструфкульт»)... 288
Глава 16. Распределение обязанностей в аппарате управления фирмой ............... 300
Глава 17. Подбор кадров на должность руководителя-менеджера.............................304
Глава 18. Переговоры .............................: .................................................................. 308
Глава 19. Особенности организационной культуры зарубежных стран .................... 342
Огама* ................. -V импомим .......... им «П« ....... ы! Цвор* И ................ ■ рв> по имам п.•..им,
" пряди......и,!!,,!» м .| ........... ., ...... <к коммуникаций
|'"| и' I 1Н11 Пвп I'' ........ ч .......... пи пр., 15,
Библиография .................................................................................................................351
Именной указатель......................................................................................................... 354
13ВЫ 5-272-00208-3
I ||>1'ДМ1ЧШ.1И УК, 1:1111 (ММ, .............................................................................................................................................
'<''''
Содержание
Содержание
Об авторе
..............................................................................................................7
Предисловие ...................................................................................................................... 8
РАЗДЕЛ I. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1. Сущность и задачи организационной культуры
в системе предпринимательства .............................................................. 12
1.1. Предпринимательская деятельность и принципы ее организации ............. 12
1.2. Предприниматель в системе рыночных отношений ..................................... 20
1.3. Понятие, содержание и генезис организационной культуры в системе
предпринимательства ..................................................................................... 35
1.4. Специфические отраслевые культуры предпринимательства .................... 58
1.5. Роль организационной культуры в использовании достижений НТП ........ 61
1.6. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры................. 63
Глава 2. Культура и организационные структуры
в системе предпринимательства .............................................................. 68
2.1. Организационная культура в обосновании экономических моделей
производственно-хозяйственных систем....................................................... 68
2.2. Кадровый потенциал управления предпринимательских структур ............. 71
2.3. Формирование оптимальной структуры и состава кадров управления ... 76
2.4. Оценка профессионального уровня кадров управления.............................. 84
2.5. Формирование личностной стратегии предпринимателя............................. 90
2.6. Организация работы предпринимателя, менеджера, специалиста ..........116
2.7. Создание и организация автоматизированных рабочих мест ...................118
2.8. Стимулирование в предпринимательской деятельности ........................... 123
Глава 3. Культура поведения в организациях ....................................................... 126
3.1. Сущность и принципы поведения в организациях......................................126
3.2. Культура делового общения и групповое поведение ................................. 132
3.3. Культура разрешения конфликтов .............................................................. 145
Глава 4. Исследование организационной культуры в системе
предпринимательства ................................................................................ 154
4.1. Экономико-организационные основы изучения предпринимательства ....154
4.2. Морфологическое и функционально-параметрическое описание культуры
предпринимательства ................................................................................... 156
4.3. Формирование прогрессивной системы ценностей и культуру
предпринимательства ...................................................................................168
Глава 5. Культура организации переговоров и заключения контрактов ... 172
5.1. Сущность и организация подготовки коммерческой сделки ..................... 172
5.2. Культура организации проведения переговоров ....................................... 174
5.3. Общий алгоритм ведения профессиональных переговоров .....................176
5.4. Культура проведения переговоров в коммерческой сделке ..................... 183
5.5. Культура организации и оформления
коммерческих контрактов (сделок) ..............................................................188
Глава 6. Культура поведения бизнес-субъектов в условиях конкуренции 191
6.1. Сущность и методы конкуренции ................................................................ 191
6.2. Концепции конкуренции и поведение бизнес-субъектов ........................... 195
'■
6.3. Стратегия конкуренции................................................................................. 196
6.4. Ключевые факторы успеха в конкуренции .................................................. 199
Глава 7. Организационная культура и эффективность
предпринимательской деятельности ..................................................... ,201
7.1. Эффективность в системе предпринимательства ..................................... 201
7.2. Оценка эффективности использования кадров управления ..................... 205
7.3. Эффективность организационной культуры .............................................. 212
РАЗДЕЛ II. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
МЕЖДУНАРОДНЫХ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ
Глава 8. Организационная культура в международных
бизнес-коммуникациях ............................................................................. 216
8.1. Международные коммуникации и тенденции их развития ....................... 216
8.2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве.. 222
8.3. Формирование сильной культуры в международных бизнес-коммуникациях
...................................................................................................................... 228
Глава 9. Особенности национальной культуры предпринимательской
деятельности в бизнес-коммуникациях стран Востока и Запада 231
9.1. Роль историко-культурных традиций и социопсихологических
характеристик общества в экономической культуре ................................ 231
9.2. Сильные и слабые культуры экономических систем ................................ 234
9.3. Типы корпоративной культуры США .......................................................... 238
Глава 10. Организацонная культура и стратегии управления
предприятием ............................................................................................ 241
10.1. Организационная культура и стратегии фирмы ....................................... 241
10.2. Сравнительная характеристика стратегий фирм
с учетом экономической культуры стран Востока и Запада .................... 243
10.3. Основные принципы эксплуатационной системы
и финансово-экономические стратегии фирмы........................................ 245
10.4. Цель предприятия и его организационная культура на примере
западноевропейской фирмы «Хьюлетт-Паккард» .................................... 248
Глава 11. Культура организации коммуникативных взаимодействий
на зарубежных предприятиях ................................................................ 252
11.1. Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия
.......................................................................................................................252
11.2. Типы групповых взаимоотношений и их особенности ...............................259
11.3. Культура управления персоналом .............................................................261
Глава 12. Культура управления предприятием в зарубежных и дочерних
фирмах многонациональных компаний ................................................ 264
12.1. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала в многонациональных компаниях ............................................ 264
12.2, Принципы и особенности культуры управления дочерними
зарубежными компаниями .......................................................................... 265
Глава 13. Культура организации внутримежнациональных
бизнес-коммуникаций .............................................................................. 270
13.1. Коммуникативные средства информации и ролевые модели
в культуре бизнес-коммуникаций ............................................................... 270
13.2, Формальные) и неформальный коммуникации ......................................... 271
I.
Предисловие
Я
------------------------------------------------------------------------------------------1 -----------------------------------------------------------------------------------------1 ------- _ --------------------------------- — ------------------------------------------
«Призвание исследователя — самое прекрасное. И
посвятив себя отысканию объективного объяснения
естественных явлений, можно стать более счастливым,
чем обладатель иарского трона.»
Демокрит (1У-У в. до н. э.)
«Не следует предаваться сожалениям о прошлом, ни
жаловаться на перемены, которые нам в тягость, ибо
перемена есть самое условие жизни.»
А. Франс (1844-1924 гг.) — французский писатель
Предисловие
Развитие рыночных отношений, формирование новой структуры собственности,
изменение традиционных систем управления, расширение хозяйственной самосто•М1 | ьности в рамках не только одной страны, но и международной интеграции эконом ических систем требуют формирования адекватных этим процессам менталитета
и культуры организации предпринимательства во всех звеньях экономики и на всех
ее уровнях.
Предпринимательская деятельность в настоящее время выступает важнейшей
формой организации как индивидуального, так и коллективного труда. В рамках ры
ночных отношений принципиально меняются содержание и целевые установки авя
гельности производственно-хозяйственных структур, их экономическое пове-и 111 к
(Стратегия и тактика указанных структур как в сфере производства и услуг, так и в
сфере обращения товаров направлены на выработку и последовательное Проведение
в жизнь активной производственно-сбытовой и коммерческой поли-1111. и,
базирующейся на принципах маркетинга.
Функционирование производственно-хозяйственных структур, в основе которых
лежит маркетинговая философия хозяйствования, предполагает создание \ | 111 и ч н
вых и эффективных производственных отношений, базирующихся на со-< > I не I с I
кующем уровне организационной культуры. С этой точки зрения наиболее шачимыми
становятся процессы не только качественного производства продукции, но и
маркетинговая, коммерческая деятельность, предполагающая максималь-и \ь I
эффективность торговой сделки для каждого из участников купли-продажи. I [а всех
этапах предпринимательства требуются активный поиск эффективных вариантов
производства и реализации товаров и услуг, инициатива! подкрепленные высоким
уровнем культуры организации бизнеса.
>
I
'!■
Теории и практике организационной культуры предпринимательства посвявде но
не так много работ научного и учебно-методического характера, как- теории мар
кетинга и менеджмента, но вместе с тем в настоящее время уже имев! мест< > и определенной мере сложившаяся методология построения организационной кумы уры в
бизнес-сетях.
Изучение и понимание организационной культуры предпринимательства имесп
огромное значение при формировании экономической политики произволе! вен-нохозяйствеппых структур любого уровня, так как недостатки, присущие ей>< !П0
собствуют росту затрат на производство продукции и услуг, увеличению их и процессе распределения и реализации и, тем самым, росту цен, возникновению
искусственных дефицитов, затовариванию и т. д. Кроме того, они приводя! зачас тую
к поражению Предприятий, выходящих на международные рынки, ввиду не-знания
культурной среды деловых партнеров и неумения осуществлять торп >В0
посреднические сделки.
Экономическая культура представляет собой систему формальных и нефор
мальных правил и норм поведения, обычаев и традиций, индивидуальных и труп
новых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т. п. к
организационных структурах различных уровней. Естественно в новых условия»
хозяйствования она должна быть приведена в необходимое соответствие. Для это го
руководители организаций, менеджеры разных уровней должны обладать с< >0П
ветствующими научными знаниями и инструментарием, которые могли бы позво
лить им обоснованно формировать высокий уровень культуры, направленный На
развитие духа организации (предприятия, фирмы и т. п.) во благо всех заинте] >есо
ванных сторон и, тем самым, общего ее процветания.
Указанные обстоятельства существенно видоизменяют требования, предъявляемые к экономической подготовке всего контингента специалистов: предпрИНИМа
телей, менеджеров, экономистов, маркетологов и т. п., вызывая необходимость рас*
ширения и изменения изучаемых дисциплин по соответствующим специальностям,
Данный учебник базируется на программе по подготовке специалистов чэконо
мистов-маркетологов», осуществляемой Санкт-Петербургским государственным
университетом экономики и финансов. Он является первой в нашей стране такого
рода учебной литературой, посвященной вопросам культуры организации пред
принимательства, и включает в себя обобщающий материал по данной проблемам I
ке отечественных и зарубежных ученых и специалистов, а также десятилетний опьй
автора по ведению этого курса в вышеназванном университете.
Вопросам подготовки специалистов в области культуры предпринимательства
уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идёт о таких эконом И4б1 ки
развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Япония, Швеция,
Англия и др., о чем свидетельствуют их учебные программы, научная и учеб» и
методическая литература, а также постоянно проводимый раз в два года в Германии
международный форум по данной проблематике.
Предлагаемый учебник охватывает различные стороны культуры организации
предпринимательства. Он состоит из двух основных разделов: «Культура орган п
займи предпринимательской деятельности» и «Культура организации междунар< >дн ы х бизнес-коммуникаций» и закрепляющего теоретическую часть практического
10
ионии
|.| (еловые ш ри и кейсы по культуре организации предпринимательской
деятельности».
И мерном разделе книги рассматриваются сущность, задачи, генезис Организационной культуры в системе предпринимательства; влияние фактора культуры на
м1 к и п< шли ме экономических моделей, структуры и системы управления производI I пенно X"зя мп пенными образованиями (предприятиями, фирмами и т. п.); изла|.мпкя ном росы исследования организационной культуры, культуры организации
Коммуникативных процессов внутри и вне фирмы, а также вопросы эффективности организационной культуры.
Второй раз; (ел посвящается рассмотрению вопросов культуры организации меж
дународных бизнес-коммуникаций, проявляющихся в процессе экономических
...... м на макроуровне, а также на уровне международных, транснациональных ком
пании и совместных предприятий; обоснования системы менеджмента в различ
им . 1.1 рубежных компаниях и выбора соответствующей концепции маркетинга в
завися мости от фактора организационной культуры той или иной страны (фирмыкомпании-представителя и т. п.).
V чебпик адресован студентам экономических специальностей, обучающимся в
области маркетинга, менеджмента, коммерции и предпринимательства.
Литр выражает искреннюю благодарность за ценные замечания и предложения
при ПО и отовке учебника российским ученым и коллегам: д.э.н., проф. Азоеву Г. Д.,
л.' п., проф. ЛфанасенкоИ. Д.,д.э.н.,проф. Багиеву Г.Л.,д.э.н., проф. Гснкину Б. М., |
I м ,проф Горелову Н. А., д.э.н., проф. Кабакову В. С, д.э.н. Крупанину А. А., д.э.н.,
Проф. Муравьеву А. И. и др., а также ученым ряда зарубежных вузов (технические
университеты г. У писала — Швеция, г. Хемниц — Германия, Высшая экономическая школа г. Энсхеде— Нидерланды и др.).
Раздел
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
«Наша страсть — к подражаниям, к перенесению на
свою почву всех учреждений и форм, которые
поражают нас за границей внешней стройностью. Но
мы забываем при этом или вспоминаем слишком
поздно, что всякая форма, исторически образовавшаяся, выросла в истории, из исторических условий и
культурных традиций и есть логический вывол из
прошедшего, вызванный необходимостью.»
К. Победоносцев — государственный деятель, юрист,
обер прокурор Синода (1880-1905 гг.)
I ми I
19
Глава 1
Сущность и задачи
организационной культуры
в системе предпринимательства
«Маркетинговый подход требует от каждого сотрудника, кто бы он ни был по специальности и какое бы служебное положение не занимал, всегда сопоставлять свою работу с
потребностями рынка и стремлением его
компании быть прибыльной.»
Х.Дэвидсон. Наступательная
стратегия маркетинга
1.1. Предпринимательская деятельность и
принципы ее организации
| |. 1 .... 1Ление и развитие рыночной экономики, сопровождаемые демонополизациОННЫМИ и приватизационными процессами, вызывают коренные изменения в сфеI" производственных и хозяйственных отношений, образование принципиально
НОВЫХ организационных структур, методов управления и функционального взаимодействия в соответствии с собственными целями и задачами, стоящими перед
ними.
Деятельность производственных, хозяйственных и иных структур в этом случае в
условиях независимого и самостоятельного их функционирования, бази-• I л
ющегосЯ на рыночных отношениях, — связана с таким понятием как бизнес или
эквивалентное ему понятие — предпринимательство. Указанный термин (бизнес
ИЛИ предпринимательство) имеет многосмысловое значение. Если быть предельно К | 'л
I ким, то под ним понимается экономическая деятельность, имеющая своей це1Ыополучение прибыли [44]. В целом предприниматель* гво (бизнес) есть такая
деятельность, гае организация производства продукции и оказание услу] см уществляются геми, комупринадатфш горыпроиа ....................... 1в Иными словами, предпринимательство —
атоорга-
■
Ь
пи шин» экономической деятельности на основе индивидуальной частной или акционсрной собственности с целью получения прибыли.
I \ч ■ I отметить, что в этой системе практически не требуется централизован
и титрования и координации экономической деятельности со стороны ГО) \
| не.... .1 ч структур, так как данные функции выполняет рынок и система Ц6Н,
При этом необходимо подчеркнуть, что в любых формах собственности 111 >едп ри
11 и м.111 :л ьство есть основной путь приватизации государственной собственное ГИ и
О I п. и >| н м.1. по — инструмент демонополизации экономики.
1.11 II м | >бразом, предпринимательство (бизнес) означает персональную о 1В1Я
• т.II ..... п. собственника-предпринимателя за результаты своей деятельности.
111» 1111»11111 матель, являясь центральной фигурой в данном случае, призван зарож|с I ь идею, воплощать ее впоследствии через процесс производства, изыскива I Ь
Ч" и I ва для претворения ее в жизнь и осуществлять соединение всех фактории
и 1>. >п.шодства в единый хозяйственный процесс.
Исходя из понятия сущности предпринимательства можно определить основ-ш.|е
условия формирования предпринимательской среды, без которых оно кевоэ | ю и
практической действительности. К таким условиям относятся:
♦ наличие прав собственности на средства производства, его продукт и ДОХОД;
♦ наличие определенной совокупности свобод и прав (выбор вида хозя п е н н и
НОЙ деятельности, планирование источников финансирования, доступ К ре
сурсам, организация и управление, сбыт и т. д.), т. е. экономическая сими. 111
'-цельность;
♦ наличие определенной экономической среды, которая обеспечивала бы рва
лизанию первых двух условий — рыночно-конкурентный режим хозяйа»I
иання;
♦ наличие благоприятного психологического климата среди населения;
♦ правовая защищенность предпринимательства;
♦ государственная поддержка предпринимательства в области финансовое) I И
материально-технического обеспечения.
I 'лаВНЫМ принципом предпринимательской деятельности является принцип ОЯ
Морегулирования предпринимательства. Это означает, что оно само должне IПОСТО
> ... ' находить в себе здоровые силы и пути очищения своих рядов от недобросов* •
' гных дельцов. При этом, как утверждают зарубежные ученые и бизнесмены,
целовал этикаи культура предпринимательства в целом может обеспечить не пси.
Ко Престиж и высокую репутацию фирмы, но и способствовать повышен ми с вф
с|сс 1.1 ивности производства, улучшению качества продукции и услуг, в конечном
■ и се увеличению доходов.
Исходя из главного принципа вытекаютипоследующие,лежашиевоснон1М)|)|,щи
|, и! и и и| и дари 1П тчательской деятельности. В частности, важнейшим основным принципом современного предпринимательства является «диктат потребители* — веду
щ его лиспа рыночного хозяйства. Он означает, что производительпутем проведения
Маркетинговых исследований сначала должен найти покупателя продукции, кото
РУЮОН М0Ж61 II ГОТОВ П|)оИ:Ч1е| м М1.:ш ни, затем Приступи II, погле необхОДИМОЙ ПОД
|..... икип| .... з во детва (орган и юции произвол.) гва, обеспечения ресурсами, форми
II
I 'л 1Д|'Л I
1">|<;11шя соответствующей структуры управления II I м.) к ее изготовлению, при
ппм,( упкч л нуют в ос1ювном две модели предпринимательского поведения [22].
I [ерВВЯ модель — «классическая». Она ориентируется на максимизацию отда'|ц м| имеющихся у ДОННОЙ фирмы ресурсов. Схема действия предпринимателя
'.и-! ь такова: оценка наличных ресурсов —♦ изучение возможностей достижения
цели > I к пользование той возможности, которая обеспечит максимальную отдачу
о1 имеющихся ресурсов.
К торая модель — 4инновационная». Она предполагает использование любых
Возможностей для развития производства, даже если собственных ресурсов для
ВТого мелпе | л точно. Схема действия предпринимателя в данном случае такова: формул пр< >вка цели -> изучение внешней среды в поисках альтернативных возможно-•
гей > оценка своих ресурсов с соотнесением их с найденными возможностями —»
поиск во внешней среде дополнительных источников (в случае нехватки собствен-■ н
ы х | >есу рсов) —> деятельность в соответствии с наиболее выгодной альтернативой С
привлечением как своих, так и внешних ресурсов.
Иажнмм принципом в предпринимательской деятельности является принцип
контрактное™ в хозяйственных взаимоотношениях. Это означает, что практиче-СКИ
каждая сделка купли-продажи между производителями и потребителями пред-Варя<
и:я заключением письменного (или в отдельных случаях устного) контракта,
Имеющего юридическую силу. Такая форма хозяйственных взаимоотношений
принципиально меняет сами рыночные отношения, превращает их все больше в
сферу прямых связей между производителями и потребителями. В связи с этим Ирак
I ически исчезает риск что-то произвести И не продать.
II <малопажным в предпринимательской деятельности является принцип внут
рифирменного планирования. Контрактная форма на заказ потребителя позволяет
Производителю составлять предварительные планы производства, обеспечения его
| ы | и,ем .оборудованием, рабочей силой, финансами, а также планы проведения нау ... 1ГО исследования и использования результатов в производстве. Получается,
ЧТО Про] 1есс п роизводства во многом выводится за пределы сферы действия рыночных отношений, и на уровне фирмы он становится планомерным. Вместе с тем, ни! I
вне рыночных сил на производство остается в форме конкуренции, которая
ОКа 1Ы наст существенное влияние на уровень цены и качество продукции, а также на
степень загруженности производственной мощности. Зарубежная практика пред-111'
111 и | м ательской деятельности убедительно свидетельствует о том, что потери при
...... рактной форме хозяйствования, соединяющей в себе элементы рынка и плана,
меньше, чем в чисто рыночной или чисто плановой экономике.
11 а ряду с отмеченным, к важнейшим принципам в предпринимательской дея-| е
п.ности относится развитие прогнозирования. Информатизация общества и про-и пи
)дства, разработка и использование новых технических и теоретических методов
обработки и быстрой передачи информации позволяет составлять надежные Про]
нозы потребительского спроса на конкретные виды товаров и услуг. Такие прогнозы,
дополненные надежной системой обратной связи между производителем и
потребителем! служат основой для планирования непосредственного производства
в фирме. При ЭТОМ рИСК перец | ..... ЭВОДСТВВ и сбыта сводится к .минимуму. В основе
предпринимательской ни I • 1ЬНОС1 и лежит также принцип конкурентности ЭТО
чает, ..... предпринимательство немыслимо без конкуренции, которая, к. шин
очере п., гребует соблюдения, как минимум, двух условий;
♦ снижения затрат на производство и, соответственно, цен;
♦ повышения качества продукции.
I [СХОДЯ из последнего вытекает и следующий, инновационный принцип./! 1Я Кр
фек I пнной деятельности в конкурентной борьбе предпринимательство должно и,
1Х0ДИТСЯ в тесной взаимосвязи с инновациями. Иными словами, использован не
.... к |й техники и технологий является одним из требований предпринимав ел некой
и I гельности. Наряду еэтим она предполагает необходимость эффективной орга пи
1ации производства; поиска своей рыночной «ниши»; административной и фи
маисовой деятельности; высокого уровня специальной подготовки предприни [ей п
владения соответствующими навыками интуиции, фантазии, упи|н I н;|, ш.|де|)жки,
решительности, инициативы и др.
I а ким образом, современное предпринимательство, во-первых, непосредствен 1н I
связано с НТП, во-вторых, выступает как важнейший фактор, обеспечивают! ГЙ пи I
лмизм, мгновенную реакцию на структурные изменения, гибкость, посп >янную I
амообновляемость экономической системы и, в-третьих, служит формой реал и щции
творческих и организаторских способностей истинно честных, цивилизо
манных предпринимателей.
И, наконец, важнейшим принципом предпринимательской деятельности является
формирование ее культуры, которая представляет собой комплекс взаимо
действующих факторов, включающих опыт прошлого и настоящего, структурные
характеристики, взгляды руководителей, правила и нормы хозяйственного поведе н
пя конкретной фирмы. Это означает, что каждая фирма должна разрабатывать и При
нимать кодекс деловой культуры организации, где должны быть отраже! I ы отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансовым ипроиэ
модственным обязательствам, к распространению деловой информации, к рабочим
и служащим фирмы и др.
В завершении рассматриваемого вопроса необходимо отметить позитивное мл н
чине предпринимательской деятельности на прогрессивный характер развития об
11 к чтва и повышение материального его благосостояния, которое проявляется в:
♦ личной заинтересованности предпринимателя (бизнесмена) в своем де н ,
вызывающей необходимость употребления им всех своих сил и знаний на
дело, за которое он взялся, что дает ему шансы достичь лучших резулы а ГОВ,
чем в случае отсутствия такой специализации в обществе;
♦ более быстром и достаточно легком удовлетворении потребностей общества и
его отдельных элементов в связи с необходимым стремлением предприми
мателя (бизнесмена) угадать нарождающиеся потребности для получения
соответствующей выгоды раньше своих соперников;
♦ в меньших издержках общества по удовлетворению его потребностей в с вя зи
со специализацией предпринимателей (бизнесменов), приводящей I лее
полному использованию ресурсов общества.
Предпринимательская имтелыюсть существовала испокон веков - с первым
п р о я в л е н и е м общественного разделения труда и специализации произвол,! гна,
и,
Раздел I
возник ... ктием категорий производителей и потребителей продукции (услуг) и
...... 1втствующим появлением экономического механизма, основанного на обмене
продуктами общественного груда, г, с. с возникновением рыночных отношений в
формирующемся обществе. I [амнысишп расцвет предпринимательская деятель-1Н"
ГЬ получила В I Юр! II >Д станов Ж имя современного цивилизованного рынка, кото-I .м и
1 иг гол ько определяет направления развития предпринимательской деятельно-п и.
ни и содержательный характер, и качественный уровень ее развития. Таким
образом, рынок, выступая в качестве связующего звена между субъектом-производителем и субъектом-потребителем продукции (услуг), является необходимым ) | и
ищем развития предпринимательской деятельности.
Вмес ге с тем, развитие предпринимательской деятельности возможно лишь в и
щних соответствующего развития и эффективного функционирования рын-1.1 ч т. и
спою очередь, предполагает необходимость формирования внутренней |м ШИТОЙ
его инфраструктуры, включающей в себя: организацию системы бирж,
Юридических контор, банков и т. п., призванных помогать производителям и погреби гелям продукции (услуг) находить друг друга, оформлять контрасты и обес|цшивать правовую защиту прав и интересов субъектов рынка.
В механизме рыночной экономики нет специального органа, который указывал бы,
какую продукцию (товары или услуги) производить предпринимателю, где ему
покупать ресурсы, никто также не предписывает рабочему место, где ондол-.||ц | II па
гь. Все они свободны в принятии решений. Вместе с тем, несмотря на ЩИЙся с
первого взгляда производственно-хозяйственный хаос, имеющий место на рынке, он
обладает собственным порядком и подчинен определенным заI ономерностям.
Все участники деловых отношений, выступая как в роли продавца (производи> гак и в роли покупателя (потребителя), преследуют одну цель — получить
имальный :>ффект от участия в рыночной операции. В частности, производин и (.щи гересован дороже продать свой товар (оказать услугу) и получить тем
САМЫМ максимальную прибыль, а потребитель — приобрести этот товар (услугу)
....... |ц и.к. рассчитывая получить максимально полезный эффект от потребления.
II I .наш ситуации сделка может состояться лишь при условии, что ни один из контр.и | II щи полностью не реализует свою цель и будет найден какой-нибудь третий,
промежуточный, результат.
Отсутствие регламентации рыночного предпринимательства позволяет участП111.ам рыночных операций использовать еще один субъективный мотив в своем
поведении — принцип рациональности при выборе контрагента. Рационализм пред11 ринимателя состоит в том, что он никогда не будет производить товар (оказывать
гу), если на него (нее) нет спроса на рынке или его производство (ее оказание) иг
обеспечит ему прибыль, т. е. превышение суммарного дохода над суммарными и I
(ержками производства. В то же время рационализм потребителя (покупателя)
определяется тем, что он не будет приобретать товары (услуги), которые ему не
нужны,
Специфика РЫНОЧНОГО м .-чаппама ГакОВа, ЧТО каждый у ч а с т н и к преследует
|| г; |п ни VIII цель, НО ....... ЮМ I 1ИНСТВ0 всех субвекл п н п ы ч устремлений волейневолей направлено на мак имя 1ЬНое . юн Ю1 ворение интересов общества.
...... ' |
|/
Любая форма предпринимательско&деяте [ыюсти.фупкин ........... фуюшая пуст
рыночной экономики, постоянно ставит перед собой три вопроса: что произ
ми инь, для кою производить и как производить. Ответы на них фирма тили я и
пни,! щ вковывая свои действия с законом спроса и предложения.
| и рис объединяет всех потребителей товаров (услуг), определяется количеством
.... рс( жителей, согласных их приобрести поопределенным ценам, и выражается в и
п ........и форме. Главной целью потребителей является удовлетворение своих потреб
но, и и Имеете с тем, их количество зависит от величины получаемых доходов. По
1Т0М) у потребителей товаров и услуг появляются стимулы к более полному
И .... п. юнлнию имеющихся у них ресурсов. При этом количество товаров и уел \а
но юрые приобретают потребители, зависит от цены на них, в частности, чем выпи
Вена I о вара, тем меньше его покупают, и наоборот. Таким образом, между рыночной
и .... и I' | вара и количеством, на которое существует спрос, всегда существует опреде
|. | м I не соотношение, оптимальность установления которого позитивно сказыва< ■ и -я
11' и | и | активности рыночного механизма хозяйствования.
11 I м е п с п 11С спроса оказы вает непосредственное влияние на предложение ТОВВ довательно, и на всю сферу предпринимательской деятельности. Пред к I |' мне
включает в себя два момента:
♦ готовность к отчуждению того или иного вида товара или услуги;
♦ условия, на которых производитель готов продать их.
()< ионным рыночным индикатором для предпринимателя (т. е. источником
Информации) является цена. Ее движение определяет реакцию предпринимате ТЯ
I 11 им образом, она (цена) позволяет ему иметь прогноз относительно шансов сво......роду кции на рынке и рассчитывать возможные доходы от своих действий. При
(ТОМ, сел и цена на какую-либо продукцию растет, это свидетельствует об у вел и ч е
п 11111 ■ 11 р< »са на нее и, следовательно, заставляет предпринимателя расширять соо г
и. 11 I вующее производство, и наоборот.
Взаи модействие спроса и предложения образуют рыночный механизм, которы 11
и ШИМ1 «увязывает интересы всех субъектов рыночных отношений. Поэтому в осно
И механизма предпринимательской деятельности, осуществляемой в рыночной
Жономике, лежит метод проб и ошибок, который посредством отбора влняе I на \ I
верждение наиболее эффективных методов ее существования. " ч
Для поступательного развития механизма предпринимательской деятельности кны
быть созданы определенные предпосылки. К наиболее существенным и •■ них
следует отнести: многообразие форм собственности; свободу предпрннпма
II I вства; конкуренцию и антимонопольные меры; свободные цены и договорные
отношения; равные условия хозяйствования для различных типов организаций И
предприятии; рынок материально-технических средств производства; цивилп ю
ианну 1ч финансово-банковскуюсистему и, наконец, гарантии иностранным ниве.
Горами «правила игры» во внешнеторговых операциях. В чем суть указанных пред
и|" ылок, и каковы пути их реализации?
I. Многообразие форм собственности. Оно достигается путем создания мелких Ц|
редпих предприятий кооперативной и частной собственности, а также на основе га
1государствления собственное! и и ее приватизации.
Раздел I
III
Ра 1государствление и пр ..... гтиэация могу! осуществляться следующим обра90М!
♦ преобразованиегосудар( им того предприятия в акционерное общество, другое
хозяйственное общество или товарищество;
♦ выкуп имущества государственного предприятия, сданного в аренду, арендным 111 к да I риятием или другим арендатором, являющимся юридическим или
физическим лицом;
♦ выкуп имущества государственного предприятия членами трудового коллек-ш
на;
♦ продажа государственных предприятий по конкурсу или с аукциона юридическим лицам и гражданам и другими, не противоречащими закону, путями.
| И > нсктивная необходимость сосуществования различных форм собственности
и рамках всех производственных сфер определяется тем, что только в этих условиях
можно рассчитывать на развитие конкуренции и борьбу с монополизмом, более
полное удовлетворение общественных потребностей, повышение эффективности
Производства, преодоление иждивенческого подхода производителей, развитие духа
предпринимательства, формирование истинных предпринимателей и повышение
эффективности их профессиональной деятельности.
2. Свобода предпринимательства. Под свободой предпринимательства подра|\ мевается:
♦ свобода открытия собственного дела для гражданина, группы граждан или
коллектива путем вложения собственных средств, выкупа государственного
(кооперативного) имущества, включающего средства и предметы труда;
♦ свободный наем рабочей силы;
♦ свобода выбора сферы предпринимательской деятельности (кроме запрещенных законом). Это означает отсутствие всякой регламентации сверху в •\
сношении специализации организаций, диверсификацию производства (например, сооружение гаражей, садовых домиков, индивидуальных коттеджей и
оказание любых других услуг населению строительными организациями);
♦ возможность заключения контрактов на всей территории государства и за его
пределами;
♦ запрещение кому бы то ни было вмешиваться во внутренние дела предприяТИЙ и организаций.
3. Антимонопольные меры и развитие свободной конкуренции. Обязательным
условием функционирования механизма предпринимательской деятельности яв1 не гея развитие состязательности, конкурсное™ в научной, проектной и произ
водственной сфере. При проведении антимонопольных мер следует исходить из
того, что ни одна государственная организация или объединенная на добровольных
началах ассоциация предприятий не должна иметь в данном регионе более 40%
объема производства продукции определенного профиля.
Появление значительного количества разнообразных по формам собственности,
организационным гфуктурвм и размерим организации < предприятии и фирм)
способствует развитию конкуренции между ними в процессе получения выгодных
|
и)
- 'I I юн от покупателей соответствующей продукции. Конкуренция, представляю обой
форму производственных отношений между субъектами-производите 1ИМП
продукции и субъектами-потребителями ее, возникающих в связи с обменом товарами и
услугами, несет в себе одновременно как положительные стороны (спо
........ пуст развитию НТП, рациональному использованию ресурсов, вымыванию
че< I ценной продукции, снижению издержек производства и цен и др.), так и "I
рнпательные (создание условий для безработицы, инфляции, банкротства от |'
11>ных предпринимателей и др.).
4. Свободные цены и договорные отношения. В рыночной экономике цепы на
Продукцию должны быть преимущественно свободными. Это означает, 41 о госу |
>1>< I ну отводится роль контроля лишь лимитной цены на наиболее дефицитную Про
п'кцию, на остальную же цены должны формироваться в непосредственном СО
ОТшм'ствиис рынком.
' 1( ионной формой взаимоотношений между производителями и потреби теля м
и 11 р! «дукции должен являться нерегламентированный договор, дающий своб< ОД
||| ..... ра как вида (типа) договоров, так и их условий, предусматривающих опр|
|1 и пепоимости продукции, сроков поставки и т. д., атакже другие обязателы ли; I
I троп.
:>. Рапные условия хозяйствования для различных типов организаций (пред-При)
пий, фирм). Они выражаются в равных ставках налогообложения прибыли и фонда <
«платы труда; рентных платежей, условиях доступа к торгам в борьбе за КОМ | г .и I ы; в
условиях обеспечения материальными и финансовыми ресурсами для
....н и о типа организаций (предприятий) и различных форм собственности.
II. Рынок материально-технических средств производства. Он предполагает бе
Лимитное приобретение необходимых материально-технических средств посред | I
ном соответствующих специализированных бирж.
Знач1 цельное влияние на механизм предпринимательской деятельности оказы 11)1 I
I ос ударственная политика. Ее воздействие осуществляется по ряду направле ■ К
ним, прежде всего, необходимо отнести следующее:
♦ организацию государством системы информации о рынке через сеть соотне I ствующих институтов, изучающих текущую конъюнктуру рынка и даю
щих необходимый прогноз на будущее. Наличие такой информации позво
ляст лучше ориентироваться на рынке, уменьшает стихийность, позволяв!
фирмам принимать оптимальные решения и способствует стабильности ры
I к >ч пых отношений;
♦ 11 рямое регулирование инвестиционной деятельности со стороны владелы №В
инвестиций — государства, республики, города, предприятий, граждан и т. д.,
которое осуществляется путем формирования соответствующих иннол и
ционных заказов, участия в размещении заказов (самими инвесторами ИЛИ
заказчиками) и другими действиями;
♦ регулирование государством экономико-правового каркаса рынка и наол I'>
дение за соблюдением всеми участниками рыночных отношений правил «Чв
' I ной игры», не ущемляя при этом свободы предпринимательства. Кос ли 1В
пым инструментам такого регулирования, прежде всего, относятся: системы
Налогообложения И налоговых льгот; амортизационная политика; системы
21
1'.| 1ДОЛ I
финан( ировакия, кредитования или предоставления субвенций; приватиза*
ционная политика; политика в области использования природных ресурсов и
земли; антимонопольные меры; межгосударственные, государственные,
республиканские, местные нормы и стандарты; политика в области квотиров а н и я продукции, работ и услуг, выполняемых участниками инвестиционно"!
деятельности; системы экспертизы, контроля, надзора и инспекции в области 111
шестиционной
деятельности;
системы
лицензирования
участников
инвестиционной деятельности; внешнеэкономическая политика; ♦ ре] уд
пропание ценообразованием, которое должно учитывать динамику инфляции,
степень конкурентности отрасли и социальную значимость той или иной
продукции (товара) и услуг. При этом регулируемые цены целесообразно
применять при конкурсном размещении ряда государственных, республиканских,
городских (муниципальных) заказов. Во всех иных случаях применимы
свободные цены, формируемые под воздействием рынка.
1.2. Предприниматель в системе
рыночных отношений
Геореп ические основы деятельности предпринимателя заложены трудами классиков
и данной области научных знаний: Р. Кантильона, А. Смита, А. Сен-Симона, К
Маркса, М. Вебера, Й. Шумпетера и др., в которых раскрываются их взгляды на
сущность данного вида деятельности, на роль, место и значение предпринимателя в
Народном хозяйстве [73, 52,53,38,15,72].
( юно н понятие «предприниматель» появилось в Древнем Риме, и в римском
праве оно рассматривалось как занятие, дело, коммерческая деятельность. Очевидп". римских ремесленников и торговцев можно рассматривать как «преднринима-II
|ц- I'. камсе | не научного термина понятие «предприниматель» появилось лишь в
работах английского ученого Р. Кантильона (1725 г.). Под предпринимателем он I
|"Л.| изумевал человека, действующего в условиях риска, так как торговцы, ремес-1'
11 пики, фермеры и прочие собственники покупали продукцию, сырье по опреде|сп|к н'| цене, а продавали по неизвестной. Он считал, что прибыли и потери предПрини мателя — это результат неопределенности и риска принимаемых решений.
Адам Смит, раскрывая сущность предпринимательства, взаимосвязь «частного щи
ереса» с интересами других лиц и общества в целом, писал: «Не на благосклонность
мясника, булочника, не на земледельца рассчитываем мы, желая получить обед, а на
их собственную заинтересованность» [53].
1$ начале XIX в. Анри де Сен-Симон в своем «Катехизисе промышленников»
определял предпринимателей как людей, которые трудятся для производства и
доставки разным членам (п'шества средств, удовлетворяющих их потребности.
К. Маркс в СВОИХ трудах рассматривал роль капитализма в развитии производительных СИЛ человеческого общества, В то же время фшуру капиталиста-пред
принимателяон рисует не «в розовом свете», используя термины в а м п и р - , -пара
1ИТ» III КараКТериСТИКИСОЦИЯ 1ЬНЫХфуНКЦИЙ кантам При .тм Марке ГОВОрИТ
пкциях ^управления, надзора и согласования», объективно присущих приро
,, , иона 1.1, I с. противоречит отдельным ' воим высказываниям об от< утствии
Щ111||.1НоДИТ1 11.НОЙ фуНКННИ у НрОДПрННПма I с. 1вЙ.
Г . н . щ . п н м п й на рубеже Х1Х-ХХ вв. американский экономист Дж. Б, Клар* : 1.1
к что одним на четырех базовых факторов производства является лея
... м. предпринимателя (наряду с капиталом, средствами производства и эем
|ц и |р\ и.м рабочих). Он считал, что основной функцией предпринимателя (шля
.... рдинация всех средств производства.
1ночительный вклад в развитие теории предпринимательства внес учены й
II (|>илософ М. Вебер. Он видел в основе предпринимательской деятельно! ги
I пнищи чизм. М. Вебер в своих работах значительное внимание уделял лшкепр! I
Приниматсльства. Он утверждал, что настоящий капиталист получает прибыль 38
предпринимательской производственной деятельности, а не за счет обмана и
и и и не! VI. Вебер считал, что именно протестантизм создал мировоззренчес: ИС
ч I ...... ,1лки для рационального ведения хозяйства. В своих работах он показал,
1р< и фнпимательство способствует предрасположенности к определенНЫМ ВИ I .а I
имески-рационального жизненного поведения. I [емецко американский ученыйэкономист Й.Шумпетер является создан и I >р 1111 п | и'днринимателя-новатора. Он
доказал, что именно новаторство служ ним ||| р а пиния капитализма,
каквпрошломдакивбудущем.Й.Шумпетерсмпы к
• .... ее), пей шей (функцией предпринимателя является реализация новых коми! и к!
пни фак горов производства. Он рассматривал деятельность предпринимателя как
II11 ну ю с созданием новых комбинаций, новым качеством самой работ! >1, раэрв 1Й
новых планов, повышенным риском и увеличением вероятности новыхоши I I
рем.'н'нием к самостоятельному делу и радостью творчества. Деятельное! к цр| I
прпнпмателя но Й.Шумпетеру отличается способностью «плыть против геме ИИ | ,
нрс()долеватьсопротивлениесоциальныхсил,устанавливатьсотрудничсет|1ое Н1.1 м и
людьми и оказывать влияние на других; зависимостью успеха от «чутья •, 1П11
впли.духовнойраскрепощенностьюзатратсилиэнергии. Он должен пр< и I, инерцию
как собственную, так и среды, связанную с привычками, трал ИЦИЯМИ ц| I II .
Шумпетер доказывает, что новаторство предпринимателя — этот и ГЬеГО
синельный признак. Общими чертами всех предпринимателей по И. Шумней
I и к) гея: «радость творчества, стремление к одержанию новых побед». I Форд
большое значение придавал социальным аспектам предприниматель | ельности. В
своей книге «Моя жизнь, мои достижения» он много пишет О что выгоду от
предпринимательской деятельности должны получать нрабо ми , и потребители.
I с гиды появляются концепции, отрицающие ведущую роль традиционных ц| .
шриинмателей, обосновывающих новое видение предпринимательства. I В! К I
адбрейт утверждает, что в западном обществе происходит передача реа и. п..и н тети
капиталиста-собственника менеджерам. Очевидно, что это явление К но ..гнести к
крупному бизнесу, но не к малым и средним предприниматель . I шпицам. Дж, М.
КеЙНС в своей в книге «Общая теория занятости, процента и дене] • (1936 I I дока
|.||, что предприниматель в своей деятельности должен учитывать
а
I '.I ЩС'Л I
Потребности общее гп. 1, и 4 1 с1 е м у ВЫГОДНО Придерживаться о и редел с....... ,|х правил
едения, диктуемых государством. Дж. М. Кейне считает, что для предпринимая
I еля характерны следующие качества: предусмотрительность, осторожность, рас-' ' ;
ШВОСТЬ, предприимчивость, независимость, стремление к лучшему, желание 0С1
ВВИТЬ своим наследникам капитал (дело).
| (чевидно, что это явление носит частичный характер и заключается в перераспределении полномочий и функций предпринимателя и менеджера, не снимая с
первого конечной ответственности за состояние бизнеса.
('<(временное понимание места предпринимателя в обществе сформулировали М
Л ем. Б. Карлофф, Ф. Котлер, Б. Хайек и др. [4,26,28,67].
Хайек, напри мер, сч итает, что современ ное пред принимател ьство должно базиI юва IЬСЯ па следующих принципах: отказ от присвоения чужой собственности; выпи I пение добровольно взятых на себя договорных обязательств, честная конкуренция по установленным правилам.
Ф. Котлер (1967 г.), один из основателей маркетинга, считает, что главным факГОром нредпршпшательсжого успеха является сочетание производственной рента-I
и I ы к нт11 с максимальным удовлетворением потребностей общества и социальной
ответственностью.
Алла доказывает, что только ведущая роль предпринимателя и рыночная конку-Р'
и 11м я (»'«•(• I к-чивают экономическую эффективность и социальный прогресс.
В к н и г е Б. Карлоффа «Деловая стратегия» говорится о новом подходе к предпринимательству, в основе которого ставится способность согласовать интересы по
11и-бителя с эффективным использованием капитала и ресурсов. Он считает, что
..... ременное предпринимательство подразумевает сочетание управления рссур| ИМИ (в том числе и сокращение в случае необходимости капитала и издержек) С
ПОСТОЯННЫМ стремлением расширять масштабы дела путем выпуска новых ви-|"И
продукции и (или) выхода на новые рынки». Б. Карлофф считает, что ис-ГИННое
предпринимательство редко встречается в крупных корпорациях, однако и I метящее
время спрос на него растет. В своей книге он говорит о том, что пред-прии пмл тел
ьство стало способом самореализации людей. Отражение их взаимосвя-16Й в рамках
корпораций, предприятий не позволит им развиваться в полной
В США в 70-е годы появилась философия прагматизма, которая истолковывав I
метину с точки зрения практической полезности, удовлетворяющей субъективные
интересы индивидуума. Практические подходы легли в основу многих научных
работ по теории управления, содержащих рекомендации по организации | |ИЗНеса. В
странах с рыночной экономикой выходит множество книг, содержащих О питы по
совершенствованию управления своим бизнесом. Эта так называемая «литература
добрых советов» опирается на практический опыт. И обращена она к ЛИЧНОСТИ,
далекой от совершенства, имеющей множество недостатков.
Новые условия при переходе к рыночной экономике диктуют определенные
изменения в привычках людей, и стиле их поведения, требуют высокой самостоятельности человека и производственного коллектива, большой инициативности
людей в хозяйственной среде и в то же время уменьшают их защищенность от соци
альных невзгод, Всрэтоопре [еляе1 г» пес внимательную и реалистична ............юнку
но шожпостсй, активизацию ни у грен них рее у реп в, а дек в. и ну ю реакцию НИ
.... пин с я условия внешней среды.
Г> I омендациям по созданию и ведению своего бизнеса посвящен ряд рвбел
| мы» авторов: Г. Берла, Г. Волкера, М. Смолла, Р. Хпзрича, М. Питерса,
| инга идр. [14,16,54,67,68].
И I .них китах, как Г. Берла «Создать свою фирму», М. Смолла, Р. А. Маккспдп
I • ■ ■ | •■ I ь предприимчивым и богатым», излагаются в популярной форме ренеты
щи 11 |1(км°(>бизнеса.
к I и н1 и работе «Курс предпринимательства» дает последовательное ими
1НЧ1И1 п ории предпринимательства, анализирует среду предпринимательства И
....... нам бизнеса. Большое значение он придает вопросам взаимоотношения аре I
геля общества - государства. I ниш I' Хнзричаи М. Питерса
A.D
«Предпринимательство» представляет особы и ННп р< I В пей рассмотрены в
комплексе теоретические и практические аспек IЫ ни |. (функционирования и
развития предпринимательских единиц, опыт ра I
... И | предпринимательства в США и дано его теоретическое осмысление.
| III р I раскрывает технологию создания своей фирмы, причем он расе матр пил I
нпи ресы каждого шага на этом пути, а также выбор: видов предпринимателы сип
...... "п.иости, места расположения, организационной формы бизнеса, партнером И
I I И мине показаны преимущества и недостатки каждого варианта организацией пи
решений. Начинающий предприниматель при этом должен выбирать для себя " |ри пи
на основе своего жизненного опыта и здравого смысла.
М | молл в книге «Как делать деньги» (60-е годы) раскрывает опыт МН01 ИХ I и
рикаицев, преуспевших в своем бизнесе. Он показывает, что без инициативы, 11 >р<
л на, трудолюбия невозможно преуспеть. Автор предлагает методику а па
градицнонных идей с целью их совершенствования, т. е. подходы к выбору |и р.
пскипчюй предпринимательской идеи.
Ни. те к гллизации предпринимательства в России появился ряд работ |инч и п
авторов, посвященных проблемам развития предпринимательства И МАЛОГО
'■и пи. с и иштации мирового опыта в этой области к российским реалиям Это
гы А Ьлпнова,Г. Багиева,З.Благовой,В.Богачева,В.Кабакова, К. Шатровой
I I пмилова, А. Крупанина, А. Крутика, Г. Черникова и др. [10,9,11,12,32,59,69]
Вопросы, связанные с характеристикой личности, с ее ролью в жизни общества,
км ри маются в работах В. Бунько, Р. Крючевского, В.Томилова, А. Крупанина
п Ш
I ВК, В, Буиько изучает вопросы функций предпринимательства, приводи I ре ' и
I ы социологического изучения личности предпринимателя, делает попы I ку
и I ифпппроватьтипы предпринимателей.
Г Крючевский рассматривает социально-психологические аспекты предпрИНП
|| р\ |п и, .дителя. Он на обзоре зарубежных работ в этой области анал на пру е|
п. ихологию руководителя, психологию коллектива и показывает значимость уче
I ......1Холо1 нческих факторов для достижения успеха.
М работах Г. Багиева, В.Томилова рассматривается предпринимательска |. пат,
и, как процесс, осушесгвляемый частными лицами, предприятиями пли "р|
аипаапиямн по ОСВОеНИЮ ПрИрОДНЫХ ресурсов, произволе! ну. приобретению,
24
I '.I 1Д(!11 I
про юже товаров, услу] в обмен на другие товары, услуги и деньги, В них отмечает!
СЯ, ЧТО предпринимательская дсятс. .... юстьосуикч-тлястся в тесной взаимосвязи с
■|\I .... и средой, которая I кдадывастся на внешней культуры общества и внутI"щи II культуры бизнес-партнеров. Рассматривая взаимосвязьпредпринимательСТВВ и культуры II ЭТОМ контексте, авторами раскрывается механизм влияния по
I I" (ней на предпринимательский успех в целом.
Г. ЧернИКОВ и работе «Предприниматель, кто он?» анализирует роль и место
йрв [принимателя в обществе на разных этапах его развития. На основе анализа
рО< СИЙСКОГО И зарубежного опыта он рассматривает содержание понятия «предприниматель» и его эволюцию за период развития цивилизации.
В работе А, Круланина «Основы предпринимательства» особое внимание уделяется роли личности в предпринимательстве и анализу взаимосвязи
предпринима-I ел 1.СКИ х но. 1МОЖШ >стей человека со стратегией и тактикой
предпринимательства.
Гакимоб| >азом, краткий обзор научных разработок в области предприниматель-1
I на и I'11|' ин и за рубежом свидетельствует о значительном разнообразии представлений о предприним ательстае в целом и о предпринимателе в частности. Вместе с тем,
ре троснек II пшый анализ дает четкое представление об эволюции развития данного
вопросам постепенном приближениикединству понимания сущностного содержания выше указанных терминов. В табл. 1.1 представлен генезис понятий термина
«предприни мател ь», которы и как раз и подтверждает данное заключение.
Исходя ма различных точек зрения на понятие «предприниматель» следует кон| 1.11111 ювать, что каждое из них рассматривает предпринимателя под разным углом
(рения, однако все они предполагают такие качества, как новизна, творческое начало, (>рпи 11 гааторский талант, умножение богатства и готовность рисковать.
Можно определить, по крайней мере, три взаимосвязанные функции предпринимателя.
1. Предприниматель берет на себя инициативу соединения ресурсов, земли,
капитала и труда в единый процесс производства товаров и услуг. Выполняя
роль свечи зажигания и катализатора, предприниматель одновременно является движущей силой производства и посредником, сводящим вместе другие ресурсы для осуществления процесса, который обещает оказаться прибыльным делом.
2. Предприниматель берет на себя трудную задачу принятия основных решений в процессе ведения бизнеса, т. е. тех решений, которые и определяют
курс деятельности предприятия, фирмы.
3. Предприниматель — это новатор, лицо, стремящееся вводить в обиход на
коммерческой основе новые продукты, новые производственные технологии
или даже организации бизнеса.
Предприниматель — это человек, идущий на риск. Это следует из тщательного
изучения его основных функций. Предпринимателю прибыль не гарантирована.
Вознаграждением за затраченные им время, усилия и способности могут оказаться
или прибыль, или убытки, или банкротство. Короче пжоря, предприниматель рискует не ТОЛЬКО СВОИМ временем, рру (ОМ и ДеЛОВОЙ репутацией, по И вложенными
средствами,
|
Раздел I
Особая форма предпринимательства деятельность наемного руководителя; 111 и I
приятия (менеджера), если но контракту с собственником имущества он наделен
всеми правами, обязанностями и несет ответственность, установленную для 1111| ;и
||)И пимателя законодательством. В данной ситуации мы будем иметь дело с М< II'
:джером предпринимательского тина (менеджер-предприниматель).
11 а ' (СНОВе определения сущности и форм предпринимательства, о которых
уже 11 ни >рилось в предыдущем параграфе (см. 1.1), можно сформулировать
требования,
I...... рме эта деятельность объективно предъявляет к человеку, рассчитывающему
неуспех в бизнесе.
.' (десь можно выделить восемь ключевых позиций (блоков качеств) предирини-|
мателя-менеджера (табл. 1.2): 1) профессиональная компетентность в бизнесе и
менеджменте, 2) стратегическое мышление, 3) предприимчивость, 4) нравственные
качества, 5) организаторские способности, 6) личная организованность, 7) политическая культура, 8)работоспособность.
27
Таблица 1.3 Блок I, Профессиональная
компетентность в бизнесе и менеджмент)
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Пиши
Основные блоки
Группы качеств
Первичные качества
(второй уровень)
(третий уровень)
1
качеств (первый
уровень)
Профессиональн
пи
компетентность в
1.1. Экономиче
екая культура
ЗНАНИЕ:
1. Экономической теории
2. Планирования
3. Статистики
4. Финансирования и кредитования
5. Экономики труда
6. Маркетинга
7. Банковского дела
8. Бухгалтерского учета
9. Налогообложение
10. Работы с ценными бумагами
11. Основ коммерции
Умение пользоваться экономическими
знаниями в условиях рыночной
экономики.
1.2. Правовая
культура
ЗНАНИЕ:
1. Хозяйственного права
2. Трудового права
3. Земельного права
4. Других видов права
Умение и желание использовать эти
знания.
1.3. Опыт предпринимательства
1. Наличие опыта частного
предпринимательства 2.
Наличие опыта руководства
в условиях различных форм
собственности
1.4.
Организационноуправленческая
культура
ЗНАНИЕ:
1. Теории и методов управления
предприятием
2. Условий техники, технологии
и организации производства
3. Педагогики
4. Социологии
5. Психологии
6. Работы с документами
Умение владеть техникой для личной
работы (самоменеджмент),
вычислительной и организационноуправленческой техникой.
ОИ 1Н6! в
Таблица 1.2 К иесификация и критерии оценки
дач<*е«гвых качеств предпринимателя-менеджера
Ранги
качеств
Основные блоки
качеств (первый уровень)
Критерии
1
2
3
1
Профессиональная
компетентность в бизнесе и
менеджменте
Наличие професскои «яь-кв* знаний # умений в
сфере предпринимагелйвгва и менеджмента
2
Стратегическое мышление
Умение мыслить стратегически, принимать
правильные решения на основе понимания
потребностей общества
3
Предприимчивость
Деповитость, умение выбирать правильную тактику
достижения цели
4'
Нравственные качества
Отношение к нравственности
5
Организаторские
способности
Способность вести за собой людей
6
Личная организованность
Способность управлять самим собой
7
Политическая культура
Понимание интересов общества, коллектива и
отдельной личности
8
Работоспособность
Способность к напряженной творческой
деятельности в течение длительного времени
1. Профессиональная компетентность в бизнесе и менеджменте (табл. 1.3). Это
наличие профессиональных знаний и умений в сфере ведения бизнеса и менедж-
мента, Из чего складываются эти знания, в чем должен хорошо разбираться пред
приниматель?
Прежде шг| о, профессионального бизнесмена должна <ч шча| I. нроф.гпюппль-
нал культура: вкоиомичв( кая, правовая, предпринимательская ( ..... и предприни
мательства) иоргаии '.ни ...... [о управленческая (знание управ 1сния иопьп руко
*
I во ) Каждая из указанных сфер профессиональной культуры опирается на
...............ределенный крут знаний и умений.
11 ацрпмер, экономическая культура предполагает знание общей экономиче. и
прим (основы экономиче) кою развития, макро- и микроэкономика, история то
нче< ких учений и пр.),« гакже знание планирования,) гатистики.фннансиро
20
Таблица 1.5 |лои III Предприимчивость.
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Ц|к>лне к(и!К|>ст1 |о содержание правовой, предпринимательской и органнзацш
ОННо-управленческой культуры: правовая культура предполагает знание различ-1 11
ы х ВИДОВ нрава, умение и желание использовать эти знания в деле; организацион-. ко
управленческая культура включает знание теории и методов управления,! Щ.11,
технологии и организации производства, психологии, социологии, 11 • юггроизВ!
щетва, владение техникой личной работы, организационно-управлен- ] Ческой и
вычислительной техникой.
2. Стратегическое мышление (табл. 1.4). Это умение мыслить стратегически, | :.| I м
к НП1Д1Ю и на этой основе принимать правильные решения. Одно из ключевых I
реб< >ваний к бизнесмену включает три группы качеств: ум, умение генерировать :
идеи, умение принимать решения.
Таблица 1.4
Блок II. Стратегическое мышление
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Ранги
качеств
2
Основные
блоки качеств
(первый уровень)
Группы качеств
(второй уровень)
Стратегическое
мышление
2.1. Ум
1. Общий интеллект
2. Жизненная мудрость
3. Широкий кругозор
2.2. Умение
генерировать
идеи
1.
2.
3.
4.
2.3. Умение
принимать
решения
1. Умение ставить и формулировать
задачи
2. Выделять главное
3. Анализировать и делать выводы
4. Видеть и учитывать перспективу
5. Находить кратчайшие пути
решения проблемы
Первичные качества
(третий уровень)
Нестандартность мышления
Любознательность
Наличие чувства нового
Интуиция
Ум — это способность к мышлению, предполагает наличие как общего интеллект
га, гак и жизненной мудрости, широты кругозора.
У мение генерировать идеи определяется нестандартностью мышления, любо-!
ана гельностыо, наличием чувства нового, хорошей интуицией.
Умение принимать решения предполагает: способность ставить и формулиро-н;м
I, задачи, выделять главное, анализировать ситуацию и делать выводы, видеть и у
чпп,ж;т> перспективу, нам >л,1 и минимальные, т. с. кратчайш иен самые выгодные
ПуТИ решения проблемы.
3. Предприимчивость! габл. 1.5). Умение выбирать правильную гактику доела
Ксения цели, Предполагав! способность извлечь выгоду,! и ....... бпостьк риску, дело
вую хват|
Основные блоки
качеств
парный уровень,)
Предприимчивость
Первичные качества
(третий уровень)
Группы качеств
(второй уровень)
3.1. Умение извлечь
из каждой ситуации
выгоду
1. Практичность
2. Находчивость
3. Бережливость
4. Умение постоянно учитывать
изменяющиеся условия
(гибкость)
5. Ориентированность на результат
6. Наличие здравого смысла
7. Умение увязывать планы
с реальными условиями
3.2. Способность к
риску
1.
2.
3.
4.
3.3. Деловая хватка
1. Стремление к самореализации
2. Оперативность
3. Напористость
4. Целеустремленность
5. Способность доводить начатое
дело до конца
6. Умение не падать духом
от неудач
7. Самообладание
8. Неудовлетворенность собой
9. Стремление выполнить работу
с наилучшим качеством
Инициативность
Смелость
Решительность
Желание и умение рисковать
< иособпостьиз каждой ситуации извлечь выгоду: практичность, находчиво! I ь
п и н и и , , гибкость, ориентированность на результат.
1
щи...... кнтьк р и с к у : инициативность, смелость, решительность, желание и уме»
IIИ* |п ...... нать.
И п. ....... II, ледовая хватка, которая опирается на следующие качеся ва: стремлю
. ,1м.1|н .1 ш.иции, деловую активность, оперативность, напористость, не. и у< I
иN1....... ., способность доводить начатое дело до конца, самообладание, умение
.и пухом от неудач, неудовлетворенность собой, стремление выполнять ра <1.111
Iумипм образом. ^, Мр.нич пенные качества (табл. 1.6). Настоящий бизнес тесни
связан с ВЫСО Ир ни I ценностью. Она включает, во-первых, духовный
потенциал ЛИЧНОСТИ, щпрых, инку поведения в обществе и, в-третьих, этику
поведения в бизнесе ■■и п ы и 1н пенциал личности опирается на такие качества, как
ДОСТОИНСТВО, . |. те, справедливость, независимость, благородство, мужество,
СОВестли
'пи •........ I гения в обществе предполагает вежливость, терпимость, уравнове
11. '. ииожелательность, доброту,тактичность, приветливость,справед щ ч\ и
01 гь.опрятно! и.и ' югантиость
3
Таблица 1 .<>
Блок IV. Нравственные качества предпринимателя
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Ранги
качеств
4
Основные
блоки качеств
(первый уровень)
Нравственные
качества
Первичные качества
(третий уровень)
Группы качеств
(второй уровень)
Достоинство
Милосердие
Справедливость
Независимость
Благородство
Мужество
Совестливость
4.1. Духовный потенциал
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
4.2. Этика поведения в
обществе
1. Вежливость
2. Терпимость
3. Уравновешенность
4. Благожелательность
5. Доброта
6. Тактичность
7. Приветливость
8. Справедливость
9. Опрятность
и элегантность
10. Чуткость
4.3. Этика поведения в
бизнесе
1.
2.
3.
4.
Порядочность
Честность
Обязательность
Доверие
Этика поведения в бизнесе немыслима без порядочности, честности, обязатель*
ИОСТИ, доверия. Об этих качествах предпринимателя следует сказать особо, учитывая их роль в бизнесе.
Чем шире становится у нас слой людей, осваивающих трудные законы бизнеса,}
тем актуальнее для общества становится проблема этики бизнеса, нравственности
предпринимателя.
Если вы делаете карьеру в бизнесе, не может быть, чтобы это не делало кого-Л
ибо, пусть даже слегка, обиженным, будь это в конторе или на рынке товаров: ведь
ВЫ кого-то обходите, обгоняете. В жизни кто-то непременно должен проигрывать, и
ЭТО никому не нравится. Однако имеет значение, преуспеваете ли вы в честной
борьбе, здоровой конкуренции или забываете о всяких приличиях, дабы «урвать
кусок пожирнее». Интересует вас дело или только выгода из этого дела непосредственно и большей частью для вас, задеваете вы интересы только вашего конкурента
или оскорбляете все общество.
К сожалению, есть немало оснований полагать, равно, как и считать естествен-н
ым такое положение, что в процессе возрождения деловой жизни какое-то время
ОДНИМ из трудных и беспокоящих вопросов будет оставаться именно эта этика пред»
принимательства, точнее отсутствие таковой.
Что же необходимо энать, хотя бы как минимум, в этой сфере, чтобы не казаться
дикарем? Прибегнем к опыту крупного французского бизнесмена Алекса Московича,
Познакомившись за свою жизнь со многими выдающимися дельцами, полити
1ми, режиссерами, писателями, он пришел к выводу, что больший» гв
|ужили енот удачу, и что великими дельцами почти никогда не стано
1КИС1 пекулянты, которые рано или поздно теряют полученные барыши н
■ иекуляциях, а становятся те люди, которые настойчиво и последовательн
тки задуманный проект. им из секторов удачи является, как это ни
парадоксально, неуважение к
1
11'' ...... '| дм. Дсч|ьги — это не цель, это только средство, которое проднр11" ■'
■ и! пспользуют так же, как хороший полководец свои войска. Франк, ИЛ Чир.
м а р к и , фунты, рубль — это солдаты, которых нужно посылать в бой, думая и 1ч
сто о том, что их нельзя посылать на смерть, а лишь за победой, Причем кап. ' I у
победу нужно ценой минимальных потерь. Ир. и! | м 11н кматель, который
преклоняется перед деньгами, который ихбере.к. щ
1
.... регает — это «скупой рыцарь», который, как говорят банкиры, датю
чип епфы пс идут за катафалками. Предприимчивость предполагает бол вино
поображения и не боязнь риска, предприниматель - всегда три
"'• .... игры разные, и в предпринимательстве лучше использовать 90% |
и ю„ рулетки, а не наоборот.
I. .рала.. I легче найти деньги, чтобы реализовать хорошее дело, чем найти падле
с применение. Дайте умному человеку хорошее дело — и деньги появя п Я
и I раку много денег — и он их растранжирит или потеряет на неудачных СПО
|
I 1ЦИЯХ.
Предприниматель является как бы гарантом, символом порядочности аадума и им
идеи не только в ее сути, но и во всех деталях реализации. Слово предпри | а,
данное партнеру или банкиру, должно цениться гораздо выше, чем коп • |, >
оставленный при участии самых лучших адвокатов. Репутация банкира ||| быть
синонимом понятия о чести. Дело не в том, что не бывает нечестны 11 >чш,1х
«акул», а в том, что одного человека можно обмануть несколько рал, их людей —
один раз, но нельзя обманывать много людей, МНОГО раз, 11н ному настоящий
предприниматель не может быть непорядочным или нече< т ■ И противном
случае он перестаетбытьнредприиимателем и переходи л в раа
..... 'пни ков, с которыми серьезные фирмы не пойдут ни на какие сдал кн. 11 <
'■•(•кие купцы, да и французские тоже, ударяли по рукам, не обращаясь пи к м
пкатам. Бывает, что и сегодня миллионные сделки заключаются иосуще по кя на ос
п. те данного слова. Не будет лишним взять на заметку и рекомендации датского
предпри 11имап [Я I мша Уор | ..на, разрабатывающего на досуге проблемы
нравственности в бизнесе I н> выступления по этому поводу несколько необычны:
Уортон проециру. я на (( И) и нку библейские заповеди. Например: «Я очень много
путешествую, и | и! был, я всегда помню, что у меня есть жена и четверо детей.
Хорошая семья ..... ю и пиша уепеха в бизнесе. Это наша репутация и душевное спокойствие. К. га
I» п1 некоторых людей бытует стереотип: нехороший босс, непременно соблаз
.пни хорошенькую секретаршу. Должен заметить, что сейчас в Америке чаш.
и происходит наоборот: молоденькие секретарши соблазняют своих боссов.
И |е вынуждены обращаться в советы директоров фирм за защитой. Ведь флшл
32
Раздел I
на службе осложняет деловые отношении. Поэтому актуальная заповедь: не прелю!
нствуй.
Еще одна библейская заповедь: не укради. Если я плачу своему работнику мень-[
||||'. Чем он заслуживает, то я краду у него. Если я продаю килограмм сахара, а в нем
ил самом деле полкило чего-то другого, то я краду у покупателя. Если я хочу унести
111»>дукты из кафе, где я работаю, то я краду у фирмы. Думаю, не надо объяснять, что
ВСв ми неприемлемо.
II Америке существует целый пакет законов, обязывающих бизнесменов честно
нести свои дела. Быть честным всегда, во всем призывает библейская заповедь: т.пи.
Не возжелай жены ближнего своего и добра — гласит последняя заповедь. I! д<
'.'юной этике это означает право каждого на частную собственность. Не завидуй, что у
соседа три машины. Работай — и ты тоже будешь жить хорошо».
Вошли в легенды деловые этические нормы российского купечества, когда милШонные сделки заключались без всяких подписей и печатей, а одним лишь кивком
головы. Сказал купец свое слово, и назавтра уже плыли по Волге доверху гружен-м
1,1 с товарами баржи. Иначе и быть не могло. Дорожили своей честью, своей мар(С0Й и >рговые люди, предприниматели, промышленники.
М ногне бизнесмены прошлого прославили свое имя не только построенными |.|
Н1 )дами и другими предприятиями, иные из которых служат и по сей день. Треть-I
ковых, Морозовых, Демидовых история помнит как людей, щедрых душой, меце-пл |
он, радеющих об искусствах, настоящих патриотов своего Отечества. И воздает ИМ
должное. В Нижнем Тагиле прошла Уральская Демидовская ассамблея предпринимателей, образован Демидовский фонд. Завершилась ассамблея закладкой 11.'
м чшика основателю славной династии — Акинфию Демидову.
По вряд ли будут помнить потомки иных современных предпринимателей, которые слишком буквально поняли известную мудрость, что деньги не пахнут. Немало I I римеров нарушения этических и нравственных норм предпринимательства, граничащих порой с преступлением.
Предприниматели, идущие по пути обмана, преступлений — это не настоящие
бизнесмены, по ним о частном бизнесе судить нельзя, их «дело» — не бизнес, а халтура, -сшибание» денег. Успех для них гарантирован лишь до тех пор, пока вокруг
будут доверчивые простаки, не имеющие или не желающие думать и считать, ш I
зволяющие себя «надувать». Но в жизни делать ставку на одурачивание людей. н|
блеф невозможно. Настоящий бизнес — это надежность и доверие в деловых отношениях, а конкуренция — это жесткая война, но по честным законным правилам, где
никто не позволит себе обмануть делового партнера. И дело не только в морали, но и
в том, что обманывать просто невыгодно, с тобой никто не захочет иметь дело.
По преданию, Христос в свое время изгнал купцов и менял из храма, предназпа-'I
и н свою религию бедным. Это было более двух тысяч лет назад. И только недавно На
I и каном было публично признано, что заработанное богатство помогает очи те шпо
души и ведет в рай, чт()преднрнпимательст1«) надо поддерживать, пбооблегча ет
положение человека на этом свете, дает ему сред< гва к возвышению. Таким обра
юм. реЛИГИЯ, ДЛЯ КОТОрОЙ всегда были блИЗКИ Нравственные начала, признала
бизнес, приняла в свое лоно тех, кто сам сделал себя богатым,
. О,
■ Организаторские способности (табл 1.7). ПредполагаютспособностьвесТИМ
I' и Ни ним,щи три блока качеств: стремление к самостоятельности, уме и.
шронатьелюдьми.умениеоргаиизовать коллективную деятельность
Таблица 1.7 Блок V.
Организаторские способности предпринимателя
Ранги
Основные
блоки
качеств (первый
уровень)
■'1
Организаторские
способности
Группы качеств
(второй уровень)
Первичные качества
(третий уровень)
5.1. Стремление
к самостоятель- '
ности
1. Тяга к лидерству
2. Стремление быть вожаком
3. Уверенность в себе
5.2. Коммуникабельность
1. Умение строить отношения
с коллегами
2. Умение увлечь людей
3. Умение убеждать
4. Общительность
5. Открытость
6. Обаяние
7. Симпатичность
8. Наличие чувства юмора
5.3.Умение
организовывать
коллективную
деятельность
1. Умение подбирать кадры
2. Способность делегировать
полномочия
3. Умение проверять исполнение
4. Умение пользоваться
организационнораспорядительными
методами руководства
О 1ичная организованность (табл. 1.8). Другими словами, способное м. у п р а в
м ,1мпм собой. Опирается на две группы качеств: способность жить идей< ГВО
и ....... | пме и умение использовать время.
Таблица 1.8 Блок VI. Личная
организованность предпринимателя
|\|М|И
нечаста
'4
Основные
блоки качеств
(первый
уровень)
Личная
организованность
Группы качеств
(второй уровень)
6.1. Способность
жить
и действовать
по системе
6.2. Умение
использовать
время
Первичные качества
(третий уровень)
1. Самодисциплина
2. Собранность
3. Системный подход к любой
ситуации в жизни
1. Точность
2. Пунктуальность
3. Умение рационально использо
вать время
4. Нетерпимость к потере
времени
34
Раздел I
7. Политическая культура (табл. 1.9). В широком смысле это понимание интересов общества. Это и общая политическая культура, и умение понять и учесть интересы страны, и, наконец, умение понять и учесть интересы коллектива и в конечном
счете — отдельной личности.
Таблица 1.9
Блок VII. Политическая культура предпринимателя
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Ран™
качеств
Основные
блоки качеств
(первый
уровень)
Группы качеств
(второй уровень)
1
7
2
Политическая
культура
3
7.1. Политическая
культура
7.2. Умение
понимать и
учитывать
интересы
страны
7.3. Умение
понимать
и учитывать
интересы
коллектива и
отдельной
личности
18
ИИ 1
Таблица 1.10. Блок VIII. Работоспособность предпринимателя.
Фрагмент модели качеств предпринимателя
Ранги
качеств
8
Основные
блоки качеств
(первый уровень)
Работоспособность
Группы качеств
(второй уровень)
8.1. Физиологический
потенциал
Первичные качества
(третий уровень)
4
1. Знание политической обстановки
и умение в ней разбираться
2. Опыт общественной деятельности
3. Активная жизненная позиция
4. Способность отстаивать свою точку
зрения, вести дискуссию
5. Принципиальность
6. Терпимость к различным точкам зрения
7. Интернационализм
1. Забота об интересах общества
2. Чувство долга перед Родиной
3. Ответственность перед обществом
4. Способность не терять из виду
социальные последствия предпринима
тельской деятельности
1. Требовательность к себе и подчиненным
2. Самокритичность
3. Умение прислушиваться к критике
и другим точкам зрения
4. Преданность своей фирме
5. Умение и желание учиться у других
Например, общая политическая культура личности опирается на умение вести
дискуссию, терпимость к различным точкам зрения, принципиальность, активную
жизненную позицию, знание политической обстановки, умение в пей разобраться и
др.
8. Работоспособность предпринимателя (табл. 1.10). Способность к напряженной
творческой деятельности в течение длительного времени. С одной стороны, это
физиологический потенциал (здоровье, возраст, тренировонность нервной системы,
отсутствие вредных привычек — алкоголь, наркотики, курение). С другой стороны,
это эмоционально-волевой потенциал — воля, упорство в работе, увлеченность
своей деятельностью, семейное благополучие, жизнеспособность, оптимизм.
Первичные качества (третий уровень), на которые опирается предложенная моден,, имеют гное конкретное смысловое содержание, сформулированное нами в
виде определений и профессиональных характеристик.
8.2.
Эмоциональноволевой
потенциал
Первичные качества
(третий уровень)
1. Хорошее здоровье
2. Возраст
3. Тренированность нервной
системы
4. Отсутствие вредных
привычек (алкоголь,
наркотики, курение и т. д.)
1. Воля
2. Упорство в работе
3. Трудолюбие
4. Увлеченность работой
(призвание)
5. Семейное благополучие
6. Жизнерадостность
7. Оптимизм
8. Удовлетворенность
результатами
деятельности
Вез подобных характеристик, позволяющих конкретизировать термины и ПОНЯ I
им, сделать их удобными для адекватного понимания и практического испол ьзонаипя, модель личностных качеств предпринимателя была бы неполной.
Конечно, каких-то из перечисленных качеств конкретному человеку, стрем Я Ш
м\с я в большой бизнес, может и не хватать. Но тогда в его «команде» должны бы IЬ |
в (и, владеющие недостающими ему качествами.
1.3. Понятие, содержание и генезис
организационной культуры в системе
предпринимательства
I ^ условиях развития рыночных отношений производственно-коммерческая деял I !Л I >
Кость, в какой бы форме предпринимательства она ни осуществлялась, требует ори
стации на модель предпринимательства (рис. 1.1). Модель предпринимательства 111
ндставляется в виде двух экономико-организационных теоретических блоков:
1. Макросреда — экономические, правовые, политические, социально-правовые,
технологические, физические, географические условия деятельности,
2. Микросреда, включающая институциональную систему.
В процессе предпринимательской деятельности необходимо осуществлять пять
основных функций: управление финансами, маркетинг, материально-техническ"м |
|беспечение, кадровое обеспечение, организация культуры предпринимательства и
искусство менеджмента.
:н>
37
|'.| 1ДвЛ I
Ф
Рис. 1.1. Модель предпринимательства
Рассматривая предпринимательскую деятельность как процесс, осуществляемым части ы ми лицами, предприятиями или организациями по освоению природных ресурсов, производству, приобретению, продаже товаров или оказанию услуг
и ■ 'имен на другие товары, услуги или деньги, следует иметь в виду, что этот процесс
|" ы. I 11 свершаться взаимной выгодой бизнес-партнеров. Более того, этот процесс,
па каком бы практическом уровне он ни существовал, тесно взаимосвязан с кульI лр пии средой, которая складывается из внешней культуры (общества) и внутренней культуры бизнес-партнеров. Понятно, что в качестве бизнес-партнеров могут
•ыступать как частные предприниматели, так и фирмы, организации (физические
ища). С другой стороны, процесс представительства базируется на коммерческих
Коммуникациях, возникающих при покупке или продаже товара, формировании
11 >акта, проведении допродажных или послепродажных переговоров. Деловые
взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с
определенными структурами, субъектами рыночных отношений, которыетакже
обладают определенным уровнем культуры предпринимательской деятельности.
Такие институты включают в себя: банки, оптовых и рыночных продавцов, специалиI и | к та 11 н ые фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и дру111е), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные агентства, транспортные
а 11 ■ I ггства, страховые компании, коммунальные услуги, поставщиков, средства связи
и 111 (формации и др. В этой связи уровень культуры предпринимательской деятельнос1 и выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса.
Феномен культуры может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и
конечных целей. Особо сильное влияние уровень культуры предпринимательской
деятельности оказывает на процесс общения деловых партнеров — важный и обязагельный компонент бизнеса,
Это обусловлено следующими обстоятельствами;
♦ изучение бизнеса подра гуМевае! значение аффективного общения;
♦ на и-. .... ания рынка повво и .....«связать* желания и потребности бизнеса;
|н| 1.1 м I
п 1П11 на способов контакт, с помощью коим».го сообщения ПО
и родин жен ш ..... парок доводятся до потребителей;
• продавец обычно ведет переговоры посредством двустороннего общения;
• менеджеры доводят инструкции до подчиненных;
• подчиненные своим поведением вьгражают отношение к руководству; |
1ение может быть официальным, т. е. официально касающимся вопросов
бизнеса, или неофициальным» т. е. не связанным с вопросами бизнеса;
и и-11 не может принимать множество форм: устных, письменных иди непро
гокольных;
• .... пение может быть неэффективным или эффективным;
• общение эффективно, если достигнуты цели сторон.
Ироцес.! илового общения, состоящий из таких звеньев, как намерение, нпнма
01 приятие, запоминание и участие, непосредственно интегрирован в бизнес. м
отношении уровень культуры организации предпринимательской деяте 1Ь Щи и!
является эффективным фоном, способствующим и процессу деловогообщ» и I
онечному результату бизнеса. . (пачепие культуры для предпринимательской
деятельности велико, и поэта К биапесе этому феномену уделяется достаточно
много внимания.
I |щи культура» все большее место занимает в лексиконе менеджмента и
целом. Поэтому имеется много определений культуры. При атом учи I ы ф|
.рмальные цели, технологии, структуру, политику и действия, продук I Ы п.
финансовые источники и неформальные аспекты. Рассмотрим генезис 1
п.туры в системе бизнеса.
I > е|ц Хофетед, голландский организационный консультант и профессор, пау
чип п ппп мотивации лидерства и организации более чем в 40 странах. IIсуди
ИИТслык), что Г. Хофетед обнаружил существование множества различий сред»
гур 1ч1 и да он говорит о культуре, он говорит о «коллективном программ п | к п;а
11.ПП 1ения» [64]. Культура, согласно Виджею Сатэ, является набором
важнейших помяни! (эйЧЯ | не изложенных), которые члены общины совместно
разделяют. Эти ва» нпи коня I ия состоят из норм, ценностей, подходов,
убеждений, и община м< -ми. I ,п,1 и1! же обширной, как общество и
промышленность, или такой узким, как • 11 и я, отдел или цех. < )бщая культура
является неотъемлемой частью организационной жизни н име I I 1НЧЮ1
редственное отношение к управленческой работе. Большинство определе ими ор|
анизационной культуры рассматривают ее как набор всеобщих знаний, ко-горьн нлают ее доступной для членов группы, чтобы они могли понимать И и П1
питан, н соответствии с окружающей их средой.
()|и анизационная культура, по Эдгару X. Шейну, — это ряд базовых предм I и I
|й, которые данная группа создала, открыла или Выразила с целью соотнесения
проблемами внешней среды адаптации и внутренней интеграции. Этот набор
чп,| х предположений работает достаточно хорошо, чтобы быть дс1ч< чип те 11 >Н0
т. нншмм внимания и, следовательно, его можно давать новым членам как пун.
понимания мышления и ощущения в связи с этими проблемами.
ДЛЯ анализа поведения индивидуума в организации необходимо рассмо I ре п.
. иности, которые регулируют поведение. Ониэачаетуюявляютсябессознатель
за
за
к* 1ДОЛ I
Ш.1МП и не поддающимися обсуждению I (о в любом случае, рассматривая ценности, мы говоримо:
ДОБРЕ
прекрасном.
естественном,
рациональном,
нормальном,
логичном.
ЗЛЕ
уродливом.
неестественном,
нерациональном,
ненормальном,
парадоксалыюм.
Ио так как ценности трудно прямо рассмотреть, то часто делают выводы о них 11
у I ем опроса руководящего персонала организации (фирмы) или довольствуются
анализом документов и схем. Однако при определении таких ценностей мы обычно
тмечаем, что они точно представляют только очевидные или наружные ценности
культуры.
Для полного понимания культуры и более точного установления ценностей груп11 ы, очевидного поведения обязательно следует заглянуть в скрытые предположения, зачастую неосознанные, но которые действительно определяют, как члены
группы думают и чувствуют. Такие предположения сами по себе являются известными реакциями на очевидные ценности. Так как ценности управляют поведением,
В оно начинает решать проблему, выдвигая ее на первое место, ценность полностью
превращается в скрытое предположение о том, как в действительности обстоит цело.
Так как предположение неукоснительно принимается на веру, оно выходит ИЗ СОСI
ояния неуверенности. Предположения, принимаемые на веру, так сильны, потому
что они менее спорны, чем очевидные ценности.
Другими словами, сфера ценностей может быть разбита на:
♦ окончательные, бесспорные, принимаемые на веру ценности, к которым более
подходит термин «предположения»;
♦ оспариваемые, очевидные наружные ценности, к ним больше применим термин «ценности». Из-за человеческого желания порядка и постоянства предпо
ложения трансформируются в то, что можно назвать культурными «образцами» (парадигмами), связывающими вместе базовые понятия о человечестве,
природе и деятельности.
Культурная парадигма — это плод взаимозависимых предположений, которые
формируют согласованный пример.
Человечество, безусловно, имеет познавательную необходимость в порядке и
НОС I оянстве, и кто-то может предположить, что все группы будут неизбежно развивать ряд сходных и постоянных предположений. Но следует иметь в виду, что не во
11 (>< дположеиия взаимно схожи и постоянны.
Культура глубоко пронизывает группы, поэтому созданная группа должна всегда
быть четко определена. Если мы хотим определить культурное целое, мы долж-111.1
быть способны определить место группы. Нужно быть осторожным, чтобы определить
группу на ранних стадиях развития культуры.
•Данная пэуппа здесь определяется как ряд лиц, которые:
♦ находятся вместе л" »■ 1.И с 14 но долгое время, чтобы ИМЯ Ь общие важные проблемы;
♦ имели возмож .... м. решать проблемы и наблюдать результаты их решений;
• принимают новых членов,
I'-1 1ЬТурные элементы определяются как износ ...... юрешения проблем, Струи
и. I им ы ущестнуют два типа известных решений:
I) положительные ситуации решения проблем—они создают положительное и
отрицательное утверждение в том, что предположенные решения деГк п<\ ни || 1п
не действуют; < I I итувции избежания опасностей, которые создают
положительное или отри п.пеп.ное утверждение отом, помогает ли решение
избежать различных опа< иостей.
Ни П1,1 шна ситуации переплетаются, но структурно они разрешены и потому |
быть достигнуты. I I 1и чр1а1|н.«ашкшная структура состоит из обоих типов
элементов, разрабо
II ..... или решения проблем, то становится необходимым проанализировать, что 1
пин |цп|, если что-то рассмотрено в аспекте изменения любого из ЭЛвМОН И
положительной ситуации некто нуждается в обновлении источников для | мни»
лучшею решения проблемы. В ситуации избежания опасностей немо | п вначале
найти источники опасностей и показать, что они больше не < ущ( I п П1 обеспечить
альтернативный источник, который поможет избежать ИХ и щ ы культуры,
основанные на уменьшении опасности, будут более постоя И • и | ш чем ге, что
основаны на положительном решении проблемы. Дело в том, ЧТО Природа
механизма уменьшения опасности обусловлена потребностью чел овечее III им н
определенном количестве постоянства для избежания познаватель чипа и,ной
нервозности. Проблемы внешней адаптации принадлежат к числу ультимативно обусл<
>ВЛИВЙ
..... |ч выживание группы в окружающей ее среде. В то время как часть окружения
>I....... и рс| улируется» с учетом культурного опыта и даже контролируется, все) (8
| "Лементы окружающей среды (погода, природные условия, имеющиеся впали
пи ...... комические и другие процессы), которые обусловленб находятся за пределом
гроля фунпы и будут до определенного момента определять судьбу группы I Гни 1о
лее важным в изучении многих организаций является вопрос, наскочи о "1>| щи
шцпонный рост и эволюция переходят в наследственную эволюционную ни в пппю М
од по исследовать, как организационные структуры отражают в смо.ц- ш
I ... пином ии,|е природу основополагающей технологии, возраст организации, ее 11,11
I и ирир< *ду материнской культуры, внутри которой развивается эта организаи ИЯ
1>а 1исные предложения о природе, гуманности, взаимоотношениях, истине пли
и и и I ел ьноети, времени и пространстве охватывают все человеческие фу т.
.... | и щако это не значит, что давняя культура организации будет развивать* я I"
и! 1ч еобщего «контролирования» всех взглядов, мыслей, чувств ее членом > ||
процесс изучения управления внутренней и внешней средой не включает иге Ни 14 и' ю пп иг и эмоциональные элементы сознания личности. При развитии Щ
...... и |\ Iмуры будет вовлекаться в этот процесс все большее количестве 11 >бизан
И'» и и личности. Поэтому чем больше мы живем в данной культуре, чем он&< гар
щ, им оо и. шее влияние она будет оказывать на наши взгляды, мысли, чу к< тва.
Фокусируя внимание на взглядах, мыслях и чувствах, мы также утверждаем и щи
»тих категорий относительно категории открытого поведения, Може! ш
40
Раздел I
м" Нибудь ГОВОРИТЬ О Культуре, ИСПОЛЬЗуЯ термины только открытой модели по!"• [ения, которую он наблюдает?
Культура проявляется путем открытого поведения, но идея культуры идет глубже, чем поведение. 15 самом деле, главное обоснование для тщательной, детальной
разработки такого абстрактного определения, как «культура», состоит в том, что I
1ИШКОМ трудно объяснить, что происходит в организации, если мы останемся на
ОПИСа гельном поведенческом уровне.
Под культурой в общем ее смысле понимается совокупность ценностей, веры,
морали, определяющих условия жизни в целом и поведение отдельного индивидуума и частности. Относительно понимания культуры как феномена человеческой
ЖИЗНИ необходимо учитывать как минимум три существенных обстоятельства [ 1 ].
Во первых, культура, будучи продуктом жизнедеятельности людей, представ-| и I
собой своего рода предметный (овеществленный) и деятельный «генофонд»
... цес гва, обладающий различными межнациональными трансляциями (наследованиями) опыта, задающий индивидуумам и институтам определенные образцы
мышления. чувствования и поведения, но, вместе стем, предполагающий и их споСОбность к обучению, адаптации, и, следовательно, возможность (необходимость)
об» имения объема и структуры «социальной памяти». В культуре, таким образом,
спрессован опыт множества формировавших ее поколений по осознанию себя и
МИра, приспособлению к окружающей среде и устройству внутренней жизни, разрешению конфликтов и стремлению к идеалам. Это то, что Ф. Хайдек обозначал
ЯВНЫМИ и 1 неявными «правилами» поведения, спонтанно возникающими в ходе эволюции общности и группирующимися в определенные культурные традиции («кодексы понесения»), закрепляемые различными социальными институтами [1].
В< I вторых, существование культуры, как и всякого явления, проявляется и ре-■
I I изуется лишь в деятельности людей, которая воплощает те или иные восприня-|
ые, \споенные, воспроизведенные или заново выработанные образцы культуры.
I'». I том смысле человеческую (в том числе экономическую) деятельность правоМврно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных тради-1Ш
и (воплощение «кодекса поведения»). При этом формы и ценности собственно
ВКОНОМИЧеской культуры формируются как непосредственно в самом хозяйстве,
ГАК И вне его.
В-третьих, развитие культуры, смена, появление и исчезновение, выдвижение
11; 11 лавенство и оттеснение на второй план различных «кодексов поведения» происходят по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции,
которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности, а непрошедшие эволюционный фильтр — отсеиваются.
Вместе с тем, необходимо отметить, что помимо естественного отбора и есте-СI
ценной конкуренции, спонтанно возникающих образов жизни истории известны
попытки целенаправленного формирования «кодексов поведения» в рамках как
сравнительно небольших общностей, так и целых стран. Таким образом, в экономической культуре кристаллизуются наиболее успешные и поддерживаемые есте-I
темным ХОДОМ ЖИЗНИ И Сознательными усилиями образцы мысли, действий и
взаимоотношений, 15 них сжатая энергия (сила)прош .......... мыта, ценнейший и иезаменяемый ничем моральный и мотивационный ре< ур( жономическогороста,
II 1ри IV < вышесказанным, елсдуе! иметь и виду, что непосредственно самаэко
...... |ч.щи ишюнпая культура базируется на общей государетнеппо(реП1о
и ншоналыюй культуре общества. Учитывая указанные обстоятелы < ва иться с
рядом ученых и политиков, высказывавшихся за ш>эм<»жм 'СТЬ п.аоианим
каких-либо экономических моделей, успешно зарекомендовавших юй I гране, в
условиях другой страны (например, предложения по внедра
11317318 мп ..... | и юм и че. ких моделей Швеции, Германии или Китая в условиях
пашей стра
юн чп ...... иных производственно-хозяйственных системах), так какими (МО
ми учитывают специфических особенностей соответствующих культур,
И основе т. ....... !пции формирования экономических моделей на любом уровне, в
1М | | рук турпом звене должна лежать организационная культура, которая I
и | > 111\м| комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя .......... и
и пни п настоящего, структурные характеристики, взгляды, правила и кормы
|| пичшпю поведения конкретной экономической системы. Наряду с мим,
■ быть как единой экономической модели, приемлемой для всех Гил ис
| и пч регионов страны, так и типовых аналогичных моделей для отдельных
н I вспно-хозяйственныхсистем, отличающихся под воздействием сию
| и\ I. .01 и \ организационных культур индивидуальностью и спецификой
и и. .пиромания. В противном случае указанные модели вступают в противор!
■ ..... мпческнм законом необходимого разнообразия,согласно которому Ш
..... 'ма должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразны*-ко.,'и й
| I ни ч щ I у греинсй и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то как ие в .....
и мен л (и таться незамеченными и иевоспринятыми. Дело в том, что экономя
организм», даже с учетом определенной специфики функционирования, как
рцгчп кий организм, наряду с общим, обладает отличительными особенностя
дм к.нищими «характер» поведения каждой конкретной экономической систе
11о МИМУ разрешение проблемы формирования и реализации экономической
ш <о гпктвования необходимо осуществлять дифференцированно, как на ми
■■■ .мне м о | ношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне в отпоше
ним ...... кретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них
ми мцпонной культуры и соответствующих тенденций развития.
и IV ч е п и я культуры целесообразно рассмотреть ее как случайное обра.юиа
(фактор окружающей среды), подсистему, аспектовую систему, культурный
'| ...... мен как объект организации.
I. \ ил ура как случайное образование (фактор окружающей среды). Кулы ура и
111.11111 и 11»>рмируется ее культурным контекстом, культурной подоплею мне ■
ш п тем рынком, па котором она организована. Связь между культурным КОН"
том и функционированием организации представляется в адаптивном и зараи| ....... тируемом виде, как это описывается в теории вероятностей.
РЙ;| 1ичные элементы в этом подходе:
♦ национальные культуры, они содержат особые ценности и нормы;
♦ внутренние культурные понятия о предпринимательстве, определяющие их
ПростраН! I во для маневрирования;
♦ по 1п гическая культура внутри национальных культур является важным фак
юром окружающей Среды, Политика правительства В0ТН ........еп и и час ним о
■ • I гораоказывае] в шяниена предприятие;
4?
Раздел I
♦ организация нанимает служащих, которые вводят в организацию различные
культурные элементы.
Геерт Хофстед проделал гигантский объем исследований этого фактора. Его
исследования были проведены более чем в 40 странах для того, чтобы прийти к
некоторым заключениям относительно отношений между национальным характером
и мотивационными предрасположенностями среди служащих.
В свете различий между нациями Г. Хофстед понимает нереальность ожидания
какого-либо единственного управленческого подхода для повседневности его испольк шания. Например, он отмечает, что американские теории о лидерстве пригодны для
людей, в чьей культуре управления крайне развит индивидуализм. Применяя эти
теории к странам, которым присущ коллективизм по их природе, в основном это
большинство стран третьего мира, мы увидим, что им, к примеру, легко подчиниться
взаимоотношениям типа наниматель—служащий. С его точки зрения западные теории мотивации в такой же степени становятся недействительными при крайне высоком стремлении к индивидуализму. В США самая сильная форма — форма самомоIIIнации — рассматривается как внутренняя потребность человека. В обществах с
развитым коллективизмом мотивация имеет более внешнюю направленность. Люди
чувствуют себя обязательными по отношению к группам, к которым они принадлежат, таким, как их предприятие или страна, и они скорее стремятся достичь большего
общественI юго признания внутри этих групп, нежели достичь самореализации.
Культура как подсистема. Важным в этой концепции является идея или понятие
того, что культура является отдельной частью организации. В этом отношении мы
делаем различия между культурой и другими подсистемами, такими как, например,
структура управления и технология. Эти подсистемы соединены друг с другом, но
могут быть описаны по отдельности. Все подсистемы вместе формируют
организацию.
Различные элементы в этом подходе:
♦ каждая организация может определять для себя ценности и нормы;
♦ в сжатой форме эти ценности и нормы говорят нам о цели организации, т. е.
каким делом она занимается;
♦ символы имеют центральное значение в организации;
♦ лидерство является основным аспектом организационной культуры;
♦ неформальные коммуникативные процессы говорят нам о скрытой иерархии.
Томас Питере и Роберт Уотерман, которые сделали популярной культуру организации, могут быть возведены в категорию мыслителей. В их работе «В поисках
лучшего» (1982 г.) они предложили совместно с другими консультантами компа-м и
и «Мак Кинси» модель для использования эффективности организаций. Эта модель
включает в себя семь элементов: структуру, стратегию, систему (официальную и
неофициальную), стиль, персонал, квалификацию, сверхзадачи [63].
Они разделили свою модель на элементы аппаратного (структура и стратегия) и
программного обеспечения (системы официальные и неофициальные, стиль, нер-С1
'пал. квалификация и сверхзадачи).
Исследование комбинации между этими элементами привело к основному
(главному) выводу, что существует СИ IЬ пая связь между культурой организации и
предприниматель» гвом.
Глава 1
43
Более точно — лучшие компании выделяют восемь общих независимых харак
Геристик культуры: стремление к действию; близость к потребителю; незавнеи Мое
гь и предприимчивость; производительность, увеличивающуюся за счет роста числа
клиентов; простые формы; нераздутые штаты; одновременно гибкую собственность,
Эти восемь характеристик предопределяют успех компании, как было определено, в области финансовой деятельности и новаций.
Культура как аспектовая система. Важной в этой концепции является мысл ь о
том, что культура представляет собой что-то, являющееся частью всех подсистем В
Организации. Культура в значении аспектовой системы является мерилом всех
структур и процессов в организации. В этом свете, например, структура организа
Пни является в одно и то же время социальной реальностью и социальной конструкцией этой реальности.
Различные элементы в этом подходе:
♦ организационная структура представляет собой не только порядок групп.
функций и задач, но также и распределенность во времени. Организационная
схема имеет важное символическое значение. Лидерство становится наглядным в этой структуре;
♦ появляется возможность выбора рабочих процессов и процедурвотиошении
стиля работы, поведения клиентов, потребностей с учетом безопасности, д» 11
ствеипости и эффективности; '
♦ организационные изменения показывают, как эта организация определяет свои
проблемы, какие проблемы она осознает и как моделирует изменения;
♦ субкультуры интересны в рамках самой культуры данной организации.
Геерт Сандерс и Брем Нецен начали свой труд по культуре с рассмотрения подсистем и окружающих факторов. Это привело к установлению шести важных показателей, которые могут-быть описаны как аспекты поведения организации. Вот эти
шесть показателей: ориентация на процесс, в отличие от ориентации на резулЬ таг;
ориентация на людей, в отличие от ориентации на работу; последовательное! Ь
организации, в отличие от профессионализма; открытость, в отличие от закрыт! I
сти; сплошная проверка, в отличие от выборочной; прагматичность, в отличие от
соответствования нормам.
Используя эти показатели, они составили различные анкеты. Чтобы добиться
лучших результатов, ДжиритЯн Керкдинек решил использовать графики и соста1 вил
новую таблицу (рис.1.2). В этой таблице он попросил людей, работающих В
организациях, для оценки каждого показателя поставить точку между крайними
значениями. Соединив эти точки, он получил графики культуры организации.
С.неболыними отклонениями различные сотрудники одной организации О ><• I а ей
ли одинаковые графики. Сравнив «положение сейчас» и «положение в будущем■>
этого графика культуры, Г. Сандерс и Б. Нецен пришли к заключению, что это ос
новная модель в области культурных изменений.
Организация как культурный феномен. Важным в этой концепции я вляе IСЯ ПО
ложенис о том, что организации являются сами но себе важными культурны ми арте
фактами. Культура выступает в роли основной метафоры к определению организации. Культура является преобладающим фактором во всех действиях и структурах.
Раздел I
14
СИТУАЦИЯ
СЕЙЧАС
Ориентация
На процесс
На людей
На последовательность
На открытость
На сплошную проверку
На прагматичность
*
**•■"•
СИТУАЦИЯ
у
С
"<С
>
■■■
1
*—"""-*
г)
Ориентация
На результат
На профессионализм
На работу
На закрытость
На выборочную проверку
На нормы
а)
-------- _^^
(* * * )
\
^Р
А|й.
^
/
В БУДУЩЕМ
Ориентация
На процесс
На людей
На последовательность
На открытость
На сплошную проверку
На прагматичность
I /1.111,1 1
*
Ориентация
На результат
На профессионализм
На работу
На закрытость
На выборочную проверку
На нормы
в)
X
б)
1
X
.—
х
1•
X
X
Рис. 1.2. Графики культуры организации
X
1
Различные элементы в этом подходе:
♦ культура является ограничением, пределом или интерпретацией;
♦ центральным вопросом является то, как культура вводится в организацию.
Г. Хариссон выдвинул четыре постулата при формировании идеологии организации: ориентация на задание; ориентация на власть; ориентация на роль (функцию);
ориентация на человека. Эти идеологии редко встречаются в чистом виде, но
большинство организаций ближе всего к какой-либо одной из них.
Г. Хариссон перечисляет четыре идеологии, которые описывают важные аспекты
организаций.
1. Организация, ориентированная на власть, пытается сдерживать окружающую обстановку (окружение) и подавлять возражение (сопротивление). Она не
желает подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Внутри
организации руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный
контроль над подчиненными.
Организация, ориентированная на власть, конкурентоспособна и заботится о
своих сферах влияния. Даже слабая организация, ориентированная на власть, находит возможность подавлять других, более слабых. Этот вид ориентации присущ
новым или сравнительно маленьким организациям во главе с директором—собственником—учредителем. Более мягкую форму ориентации на власть можно найти
в давно созданных фирмах, в частности, с первоначальной семейной собственностью.
Чарлз Хенди изобразил этот вид организации в виде паутины (рис. 1.3, а). Здесь он
говорит о культуре власти. В организациях с такой идеологией культуры существует
только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Бюрократии меньше. Эти
организации контролируются главными членами, занимающими самые важные
посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются Главными
критериями успеха, Человек, находящийся в центре власти, должен об-
[ дать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочита
---
----
СИЛА ВЛАСТИ
Низкая
Высокая
Рис. 1.3. Х-окно
ют устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т. д. для них мете
важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следуе! В< I м
указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у
центра власти.
2. Организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и
аккуратными, насколько это возможно. Им присущи озабоченность СВоб( 1ДОЙ ней
ствий, соблюдение законов и ответственность. Правда, и привилегии четкоопр! и
лены и выполняются. Особо выделяются иерархия и статус. Стабильное гь и ре<
пектабелыюсть нередко так же ценятся, как и компетентность. Система не моя и
быстро адаптироваться к изменениям.
Чарлз Хенди утверждает, что в подобных организациях все играют свои роли. Он
называет этот тип ролевой культурой. Ч. Хенди изобразил эту ролевую куп I | \ ру в
виде греческого храма (рис. 1.3, б). Мощь такой организации заключается и колоннах
—функционирующих отделах, которые координируются верхушкой Гре ческого
храма. Информация от одной колонны к другой не передается < одного уровня
колонны А сразу на этот же уровень колонны В. Сначала эта информация идет
наверх колонны А (проходя уровень за уровнем), затем к верпштччп.н.и Ш.1 I',
и, наконец, на соответствующий уровень колонны В. Логика и рациональное гьдо
минируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы
имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.
Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную ро и.
Однако не следует забывать, что греческие храмы ненадежны при эемлетрясвии«
ях. Если окружающая среда неспокойна, то такие органи шции испытываки бол*
.11.
47
Раздел I
ппн гру/июс ш Руководите ш в таких организациях любят, чтобы у них были офи
циальная власть И СИМВОЛЫ их положения: собственный кабинет, портфель, секре| арь и т. д. Этот тип руководителя логичен, результативен, умеет анализировать.
Хороший сотрудник такого рода организации надежен, делает то, что должен де|Ц|, (не боль ........ и не меньше), не беспокоит своего начальника.
3. В организациях, ориентированных на задание, выше всего ценится достижение сверхзадач. Важно отметить, что структурные функции и действия организа
ЦИИ оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. В них подавляется ним ■
рее к «продвижению по работе». Власть считается законной, если она основан:! на
..... "е те I н уюших знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организацпо| Iн.|.| || руктура меняется, чтобы выполнить задания или функции. Выделяется (о тл и
Чается) быстрая, гибкая реакция организации на изменение условий (рис. 1.3, в).
'I X | 11,111 считает, что этот тип культуры — культура задания. Сотрудники оргап нзацпи подобного типа прагматичны и готовы приспосабливаться ктребованням
работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное —
выполнить работу. Причем они хотят улучшить качество работы, для чего объединяются В группы. Это культура групп экспертов.
Руководители в таких организациях — неунывающие люди. Руководитель часю ведет себя как управляющий загородным клубом, однако его компетентность,
равно как и компетентность его подчиненных, также важна. Хороший сотрудник
О р 1. 11111 за ни и это го ти па сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он
|" (бит давать советы, «делать указания».
\. В отл нчие от описанных выше трех типов, организация, ориентированная мл
человека, прежде всего, служит интересам своих членов. Организация сама по Себе
— это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выпол-1И11
ь сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их
собственным целям и ценностям. Ч, Хенди назвал этот тип культуры индивидуал ьКОЙ культурой. Он изобразил индивидуальную культуру в виде протоплазмы
( р и г ! .3, г). Основная проблема для руководителя организации такого типа — это |
(», что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь
руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами
развиваются. В таких организациях структуры и технологические операции сведены
к минимуму. Хороший сотрудник такой организации любит развиваться само-■ I" :
III 1.по, он уважает потребности и ценности других членов организации и готов
помочь им в их развитии. В отличие от Г. Хариссона, Ч. Хенди говорит, что культуры . ||)ганизаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. Со-|
ласноЧ. Хенди, это направление от культуры власти к культуре роли, от культуры
роли к культуре задания, от культуры задания к индивидуальной культуре и от
индивидуальной культуры обратно к культуре власти. Оно связано с наследованием
различных областей, и этому нельзя найти теоретического объяснения.
Г. Хофстед рассматр! I вает, как было отмечено выше, структуру организащ 111 как
способ распределить власть и избежать неуверенности. Итак, в организациях сила
Власти И Стремлен Не избежать неуверенности являются сое тайными частями взаи
мосвязанных предполом ений, образующих когерентную моде 1Ь I I ш сила власти
к стремление и бежать неуверенности могут быть ис....... вованы, чтобы объяснить
.......... | рук I у ре, то, возможно, что они могут также связать эти четыре гипа
■ фуп 1р\том и порядке их развития и и соответствующем направлении. I |
1п большая масть власти сконцентрирована в одном месте и В руках одною
III ш ..... т. маленькая группа пытается установить абсолютный контро Н>
чиненными, то эти подчиненные должны либо поддержать своего лидера,
..... ниутьорганизацию. Таким образом, стремление избежать неуверенности
. шанс. | 1и большая власть сконцентрирована в одном месте и появляется
неуверен I поди стараются ее избежать. Это происходит за счет внедрения
бюрокра гкоп системы. Иначе, если большая власть сконцентрирована в одном
месте И
........ I неуверенность, люди боятся хаоса и поэтому они будут противиться
шрода и 1мепениям. И гиком случае можно сказать, что изменение направления
часовой стрелки В и г ку пггур не приведет к неприятностям, но если поменять
последовате м. |' и.тур, то это приведет кбольшим трудностям в организациях И
Гнком случае можно нарисовать окно, которое Ян Хармс назвал Х-ОКНом В
I Хофстеда, Г. Харрисона и Ч. Хенди (рис. 1.3). Можно сказать, что .................
ми || I естественный путь развития культуры. В практической деятельности
культура определяется как коллективное програм МИроианпе мышления.
< УНИИ и ть культуры раскрывают принятые классификации (табл. 1.11,1.12).
| си....... шение между культурой и бизнесом можно видеть из анализа элемен! Об
|у|1Ы (рис. 1.4). г и I мотрим структуру этих элементов применительно к
международному мар
111И
ПРАВОВЕДЕНИЕ воспринимается многими российскими бизнесменами как
.... I....... пенный элемент культуры. Нужно ли эту сферу включать в широкую и
и. п о неопределенную концепцию культуры? Но законы страны во многом 01
Таблица 1.11 Классификация
культуры по уровню контекста
К"нп.!кс:та
Характеристика культуры
♦ В межличностных отношениях большую роль играют
интуиция и ситуация, традиции.
♦ Четкие формулировки в общении не играют важную роль.
Нет необходимости в письменном контексте.
♦ География: арабские и азиатские страны.
Ниакии
• Межличностные контакты должны быть четко
сформулированы и формализованы.
• Смысловое значение не зависит от ситуации и традиций
Деловые отношения регулируются контактами, которые
должны быть сформулированы четко во всех деталях.
• География: индустриально развитые страны Запада.
Раздел I
48
Таблица 1.12
Классификация культуры по результативным критериям
Критерий
Характеристика
Динамика
1. Длина
иерархической
лестницы
Имеет отношение к восприятию
равенства между людьми в
организации
Чем больше разрыв между
верхами и низами, тем длиннее
иерархическая лестница
2. Изображение
состояния
неопределенности
Касается отношения людей к своему
будущему и к их попыткам взять
судьбу в свои руки
Чем больше предпринимается
попыток планировать и
контролировать судьбу, тем выше
степень индивидуализма
3. Индивидуализм
Относится к желанию человека
действовать независимо, либо
склониться к групповому выбору
Чем больше перевес в сторону
личной свободы и личной
ответственности, тем выше
степень индивидуализма
4. Маскулинизм
Относится к предпочтению,
отдаваемому людьми мужским и
женским ценностям и манере
поведения
Чем значительнее мужское
начало, тем выше маскулинизм
ражают лежащие в их основе ценности, позиции И нормы. Сравнение различных
систем законодательства (уголовное право, гражданское право) может способствовать пониманию традиций бизнеса в различных странах.
Во всяком случае, способность рассматривать во взаимосвязи культуру страны и
ее I (равовую систему имеет громадное значение для фирм, действующих за рубежом. Это может помочь избежать конфликтов, а в случае необходимости и прибегнуть к помощи суда.
Язык
Религия Ценности и отношения
Социальная
организация
Образование, искусство
Правоведение
Технология
Рис 1.4. Состав культурной среда
I паве I
40
ПОЛИТИКА в значении партийных позиций, экономической и<)Ли гики, ч!|л
бежной торговой политики и т. д. является всем известной категорией. В широком
смысле изучение политики может помочь нам понять общественные вклады .труп IN
Государств в их деловой климат. Стабильна ли страна в политическом отношении,
111 юли нет, то каковы причины, лежащие в основе беспорядков и революции? Ким иы
характеристика группировок, поддерживающих зарубежный бизнес, или пре
иятствующих ему, и степень влияния каждого из них? Короче говоря, каю >ва сто
пень риска в политическом отношении, как это можно оценить и, по возмож ности,
преодолеть в той или иной стране?
ТЕХНОЛОГИЯ есть область точных понятий, методов, измерений и знании И
зучение технического уровня другого государства в широком смысле может лап.
1111 формацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развития его инф
рапруктуры(транспорта,энергетики,водообеспечения,телекоммуникации И а также о
том, какова степень урбанизации и развития «промышленных ценное гей у
населения. Существует ли рынок стабильной рабочей силы, легко обучающейся и
(»тл ичающейся высокой производительностью труда? Каково отношение к науке,
111 > иовведениям, какие имеются исследовательские организации, каков их научный
уровень и отношение к сотрудничеству с деловым миром?
СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕСТВА, вероятно,является пои. и I >б I
а ( п.ю для наших читателей, ибо обычно мы изучаем общество с точки зре ния эконс м
11 ки и управления. Но в международном бизнесе имеют такое же значение ] >ядд| >у
тих аспектов. Какова роль родственных связей, будут ли наши деловые партнере
представлять собой семейные фирмы, в которых кумовство будет определять харах
тер принимаемых повседневных решений и преемственность, или же мы будем имен.
I г | о с глубоко профессионал ьными партнерами в западном понимании? Ка к а I на (а 1
11 и а л ьная стратифи кация н аселен ия, существует л и заметная разн ица между высШИ
Ми, с редними и низшими классами и каково их отношение к между! юродному бизнесу?
Есть ли расовые группировки и как они влияют на сферу бизнеса? Другими си
>вами,
> тли общественная система содействовать нашему успеху или же неудаче?
ОБРАЗОВАНИЕ. В своем государстве мы редко учитываем Направленно! I ь,
научаемые предметы, уровень и профиль образования. Сравнительные с аа | >\Ги м.
ными рынками данные могут помочь нам попять, например, уровень грамотное пи
его влияние на техническое обучение и установление рыночных связей. Значен не
формальной системы обязательно при принятии на работу персонала и при веде нпи
дискуссий с клиентами и партнерами. Важно также знать, каким образом мест и ые
фирмы осуществляют производственное обучение своего персонала. Сканди паи ские
эксперты, например, часто приходят к выводу, что в их собственных инте| I получить
такие знания, чтобы обеспечить правильное использование и обслуж ива н не их
продукции и тем самым полное удовлетворение клиента.
Остальные три элемента — ценности (отношения), религия и язык, вероятно,
необычны для наших предпринимателей, и все они требуют более тщательного рас
смотрения. В рамках данной работы дадим краткое объяснение лишь религии И
Языка.
ЯЗЫК является, конечно, основой формирования человеческих групп, будуч и
средством выражения мыслен и чувств, средством коммуникации. Подсчитано,
Раздел I
что наземном шаре имеется около 100 официальных языков и, по меньшей мере,
3000 самостоятельных диалектов. Лишь немногие страны однородны в лингвистическом отношении. Так называемый «смешанный» язык был избран для преодоле-н
ия языковых барьеров, которые часто были причиной вражды между различными
языковыми группами. В международном бизнесе требуется дальнейшая концентрация использования языка. Английский язык является доминирующим; как подсчитано, по меньшей мере, 2/3 деловой переписки в мире осуществляется на этом
языке. Однако во многих странах есть стремление пользоваться только своим языком, например, во Франции. Международным фирмам следует это учитывать и
развивать соответствующие языковые навыки.
РЕЛИГИЯ представляет собой людские поиски идеальной жизни и вбирает в
себя как взгляд на мир, на истинные ценности, так и исполнение религиозных обрядов. В мире существует много религий. Все основные религии являются примитивистскими или ориентированными на природу:
Буддизм, индуизм, ислам и христианство — в каждой из них существует несколько вариантов и разновидностей, например, католицизм и протестантство в
христианстве. Некоторые религиозные ценности оказывают большое влияние на
экономическую деятельность: поклонение памяти предков может препятствовать
применению новых методов в ведении сельского хозяйства, фатализм может
уменьшить стремление к переменам, материальное богатство может рассматриваться
как препятствие к духовному обогащению.
В экономической культуре можно выделить три груп пы значимых се свойств [ 1 ].
1. Аккумулятивность. Это склонность культурной общности к сбережению или
восприятию когда-либо открытых ею или иными общностями способов и
предметов деятельности, форм взаимодействия.
2. Изменчивость. Это способность общности обогащать или обновлять свои
культурные традиции к внешней среде и внутренней интеграции.
3. Мобилизационная мощь. Это способность общности самоорганизовываться,
обеспечивать необходимые для ее прогресса аккумулятивность и изменчивость культуры.
В любом обществе экономическая культура может быть рассмотрена в двух
плоскостях: в качестве элитарной и массовой культуры.. В данном случае под элитарной культурой понимаются научные и идеологические теории, противопоставляемые реальной хозяйственной культуре общества. Под массовой культурой, таким
образом, понимается повседневная культура, разделяемая большинством реальных
субъектов хозяйственной жизни [24].
К элитарной хозяйственной культуре относятся научные теории и идеологические
доктрины, которые, во-первых, обобщают и систематизируют реальные ценности и
нормы. Их целью является построение теоретических моделей экономической
культуры, ее «идеальных типов». К такого рода теориям относятся разработанные М.
Вебером «идеальные типы» хозяйственной этики мировых религий — протестантизма, конфуцианства, индуизма. Подобные теоретические модели могут носить
как сугубо научный (теория М. Вебера), так и идеологизированный характер. К
последним относятся теории «исламской экономики», «буддийской экономи-
I пма I
81
. «социалистической экономики» и другие, призванные утвердить спецйфичвС
кис, самобытные модели прежде всего на уровне общественного сознания в каче ■ I
ве оптимальных для конкретной цивилизации, страны или региона.
Во-вторых, к элитарным относятся теоретические конструкции экономистов)
Менеджеров и других специалистов, направленные на оптимизацию отдел ы п >1 х сф< -р
РМ »юмической деятельности и отражающие базовые тенденции развития кул мл ВЫ
общества. Это различные теории предпринимательства (Т. Веблен, И. Шумпг-и 1>),
менеджмента (система Тэйлора, теория «человеческих отношений», «фило
II фия общей судьбы» и др.), а также теории этики бизнеса (прагматизм, «принци 11
Триплета» и др.), теории взаимодействия бизнеса и общества и т. д.
В-третьих, элитарные концепции экономической культуры создаются в рам ках
теории модернизации. Они ориентированы на сознательную и целенаправленную
трансформацию общества, в первую очередь его экономики. Экономической
культуре отводится в этой трансформации общества важная роль, поскольку ОШ
обеспечивает духовные и нравственные предпосылки для новых видов экономи
ческой активности.
Элитарные теории могут существенно расходиться с реальной массовой холя и | I
ценной культурой. «Идеально-типические» модели уже по определению не отра ж
лют всей ее полноты, абстрагируясь от тех ее проявлений, которые не уклады ил
ются в схему. Теоретические концепции ученых, если они применяются на практике,
претерпевают существенную коррекцию в пользу реальных условия И I фактических
проблем.
Взаимодействие элитарных теорий с массовой экономической культурой по СИТ
противоречивый характер. С одной стороны, они постепенно адаптируются массовой
культурой, усваиваются большинством и таким образом способствую! (■<•
развитию. С другой стороны, элитарные модели могут существенно расходиться С
массовыми ценностями и нормами, и тогда они не воспринимаются и даже акп пню
отторгаются.
Часто так бывает с теориями реформаторов-модернизаторов, которые вмес 111
того чтобы способствовать развитию экономической культуры порождают раскол и
аномию, т. е. эрозию базовых норм. Например, навязчиво предлагаемые ценности
индивидуализма, конкуренции, материального благополучия и качества жизни,
вос1шинимаемые вне их связи с аскезой, долгом, профессионализмом, провопи ру ■
ют стремление к обогащению любой ценой, упадок трудовых ценностей, усиление
криминалитета, в том числе и его активного вмешательства в экономическую жизнь.
В любом обществе экономическая культура включает в себя три уровня:
♦ первый (верхний) уровень. Он представляет собой теоретическую культуру,
носителями которой являются исследователи и преподаватели;
♦ второй (промежуточный) уровень. Он представляет собой культуру лиц,
принимающих инвестиционные и распорядительные решения в государ
ственных, общественных и частных структурах (предприятиях, орпи шзаци ях,
фирмах и т. п.), носителями которой являются менеджеры, государственные
чиновники, экономисты-исполнители, консультанты и др.;
Раздел I
I пава I
в»
52
♦ третий (низший) уровень. Он представляет собой массовое экономическое
сознание, подразделяющееся, в свою очередь, на производственные и потребительские мотивации.
В данном рассматриваемом вопросе, касающемся организационной культуры,
наряду с другими, наиболее важным является второй уровень, который по своей сути
характеризует указанную структуру, т. е. в конечном итоге, культуру организации
(фирмы, компании, корпорации и т. п.).
Что же понимается под культуройорганизации или организационной культурой?
Прежде чем ответить на данны и вопрос и дать соответствующее определение, необходимо отметить, что в практике бытует ряд терминов, характеризующих одно и то же
понятие. Так, наряду с «культурой организации» (Ог§ашгатлопз сикиге), в качестве
синонимов используются термины: «организационная культура» (Огдашгаглопэ сипи
ге), «культура корпорации» (СогрогаСе сикиге), «культура предприятия» (5ш1е
а!еп1егрп2е, ипГегпеЬтепзсикиге). Вместестем, понятийная сущность указанных
терминов имеет одно и то же значение, разница лишь заключается в некотором отличии их определений. Так, например, Т. Д. Питере и Р. X. Уотерман понимают под
культурой организации «систему ценностей» предприятия. Для О. Нойберге-ра и А.
Компы организационная культура — это сумма убеждений, правил и ценностей,
которые делают предприятие типичным и единственным в своем роде. Б. Тан-столл
определяет культуру организации как комплекс разделяемых членами компании
мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения
бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании в большей степени, чем
выпускаемая ею продукция. Уникальность культуры заключается в том, что она
обеспечивает достижение желаемого будущего компании, является достоянием
системы внутренних ценностей компании.
Обобщая указанные определения, касающиеся культуры организации (предприятия, фирмы и т. п.), можно сказать, что это есть система формальных и неформаль-н
ых правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуумуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной
структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с
предприятием и перспективами его развития [27].
Культура организаций оказывает непосредственное влияние на их успехи и эффективность. Так, многочисленные исследования показывают, что процветающие
компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в резуль-I в
11' продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех
заинтересованных сторон.
Учитывая роль культуры в деятельности организации, необходимо принимать во
внимание следующие моменты:
1. Культура выражает отношения не только между членами, но и комплекс
представлений о назначении организации в целом и ее членов; цели, характер
Продукции и рынок, которые определяют эффективность организации.
2. 11е следует упрощать ПОШЛ I и-культуры и понимать сто как синоним «климата», «ценностей ■ п I I ......... скольку культура явление более глубинное в
само определяет, каковы климат, ценности, стиль взаимоотношений При
этом необходимо иметь в виду, что нельзя определять, какую надо эалож 11 п.
культуру организации, не уяснив предварительно, какие ценности " фиЛ1 и 11
фия возможны и желательны для данной организации.
3. Не следует полагать, что культура поддается простому манипул и рои; шин I,
она складывается годами, десятилетиями и сама в значительной мере опре
деляет характерный для организации стиль управления.
4. Не следует расценивать культуру как сильную или слабую и в соответствии с
этим пытаться корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, м< быть
эффективной в одном отношении и неэффективной в другом
все зависит от
конкретных условий.
5. Не все аспекты культуры непосредственно воздействуют на эффекти ВНОСТЬ
деятельности организации. Существует множество невидимых опосредован
ных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание I ■ \ 1
ру в ходе организационного изменения и развития.
Немаловажное значение имеет рассмотрение факторов, оказывающих наи! и
Существенное влияние на культуру организации (предприятия, фирмы и т. п.), си
и|'I, уп1 юсть которых схематично представлена на рис. 1.5 [26].
Согласно схеме, к указанным факторам относятся:
1. Идеальные цели организации (предприятия).
2. Господствующие идеи и ценности.
3. Выдающиеся деятели и ролевые модели.
А. Принятые в организации стандарты и правила.
2. Господствующие в обществе
идеи и ценности
. 3. Выдающиеся
деятели и примеры
для подражания
1. Идеальные цели
4. Внутренние
стандарты и правила
'
5. Неформальыне каналы связей
Рис. 1.5. Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих
влияние иа культуру организации (предприятия)
Раздел
5. Неформальные каналы коммуникаций, которые на деловом языке формируются следующим образом:
♦ важность работы для достижения успехов в предпринимательской деятельности (бизнесе);
♦ склонность к риску, поощрения и наказания;
♦ энергия, стимулы и инициатива;
♦ информация и подготовка;
♦ уважение к человеку вообще и к служащим в особенности, так как они —
залог успешного развития бизнеса;
♦ признание факта, что потребители и их нужды есть центр, вокруг которого
вращается вся деятельность.
Культурные аспекты той или иной организации могут быть классифицированы на
основе четырех характеристик, которые определил на основе соответствующих
исследований Хофштеде [26].
1. Индивидуализм / коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек
действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к
нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходит из
того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или
менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом
следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума,
требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения.
2. Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется нространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью
индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его
нормальным положением вещей.
Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так,
например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только
выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (комфортабельность и престижность выделяемого компанией автомобиля; возможность или
невозможность непосредственного общения с боссом; участие в церемониях,
проводимых фирмой и др.).
3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень
стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенчес
ких стандартов и призывы верить в абсолютную истину. Но вместе с тем, стоит
задуматься и спросить себя: в какой мере индивидуумы в рамках той или иной
культуры обеспокоены ситуациями, на первый взгляд кажущимися неопределен
ными, неясными или непредсказуемыми?
При этом необходимо отметить, что культура, лишенная восприятия неопреде
ленности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же вре
мя культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются больщей рёф-
лекциея, меньшей агрессий ... ы», бесе грае I костью,
I
мил 1
4. Мужественность / женственность. Эта характеристик устанавливае11 гепень
|ч р| приимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели ПОВ1 ИИЯ.
По своей сути все культуры несут в себе преобладающее муже кие начало И
•мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, м I м
мится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Му л.«[11 ни
питают уважение к величине, силе и напористости. При этом в «мужественных» к\
11.турах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением кача ( I на
жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощи ы \.
Женственность, по определению голландского исследователя Хофнп еде, прел
полагает способность к восприятию малого, слабого, медлительного 126, с. 72),
Исходя из сказанного, следует, что в «мужественных» культурах акцепт де 1881 |и
на материальном успехе и решительности, а в «женских» приорите! отдается качеству
жизни и заботе о слабом.
В качестве примера Хофштеде приводит следующее [26]. Он, в частности, 01МС | и
г, что Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случаи гак как
скандинавы в целом отличаются высокой степенью индивидуализма, ОНИ держатся
поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуве| « ч и н » 1и, им
присуща ярко выраженная женская культура.
Тоже можно сказать, как показывают результаты исследований, и относительно
111 дельных регионов нашей страны, в частности Северо-Западного региона и, в пор
ную очередь, Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также некоторых регионов .
Западной Сибири, где экономическая культура носит «женское» начало, что ш > ни I
ляет сделать вывод об определенной приемлемости для них шведской :>коиомичсс
кой модели хозяйствования. Однако этого нельзя сказать о Германии ими ('III \
которые выступают носителями «мужской» культуры (особенно последние) 11ем цм,
а в большей степени американцы, тоже индивидуальны, однако они гора I (О дальше
находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохо! НО
воспринимают неопределенность, напористость в достижении поставленных це и и
Определенная схожесть в этом плане свойственна также экономической культуре И
ряду регионов нашей страны, таким, например, как Московская область, Центр Ура
ла и Забайкалье и др., для которых в большей степени ближе американская И ПН
немецкая экономическая модели. Иными словами, экономическая модель ХОЗЯЙ
ствования, приемлемая, скажем, для регионов Северо-Запада, может оказаты Я
несостоятельной и недейственной в Московской области, Среднем Поволжье ИЛИ
Кавказе только в результате различий в проявлении фактора экономичес КОЙ К} 1Ь
туры. Аналогично можно сказать о неприемлемости экономической куль гуры, В,
следовательно, и экономической модели хозяйствования Швеции и США ИЛИ
Японии.
Отмеченные выше обстоятельства в полной мере касаются и отдельных проиа
водственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах
(странах), которые находят свое отражение в конкретных специфических методах
и стиле управления в той или иной компании (фирме), средствах коммуникации и
т. д. Это означает, что каждая компания (фирма) должна разрабатывать и приНИ
мать свой кодекс деловой культуры организации пРОИЗВОДСТВенно-хозяйсТве
...............................................................................................................................................
и
деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения
Б6
Раздел I
компости, к качеству выпускаемой продукции, к финансовым и производственным
обязательствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим и
др., и на основе их должна строиться вся ее деятельность.
Наиболее важное значение имеет учет фактора экономической культуры при
формировании совместных предприятий, где должна быть соблюдена схожесть со^
ом ветствующих организационных культур для успешного функционирования и
процветания. Не случайно более эффективными и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом данного обстоятельства (например, в
России: российско-японские, китайские или корейские СП на Дальнем Востоке и
в Восточной Сибири, российско-шведские, голландские СП в Северо-Западном
регионе России т.н.).
Следует отметить, что указанная модель может быть прекрасно использована
при оценке работы организации, атакже для сравнительного анализа организаций и
стран.
Культура организации складывается из организационных атрибутов (явных и
скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов организации и оказывают влияние па поведение этих членов.
Выделяется десять наиболее существенных признаков культуры организации
[26, с.46]:
1. Культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие (если не все) сотрудники предприятия.
2. Она регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами.
3. Культура организации создается людьми, т. е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний.
4. Культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми со-'
трудниками.
5. Она полна традиций, гак как проходит определенный исторический процесс
развития,
6. Культура организации познаваема.
7. Она способна изменяться.
8. Культура организации осознаваема и неосознаваема.
9. Культуру организации нельзя постичь с помощью какого-нибудь одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода
каждый раз раскрывается по-разному (новому).
10. Культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном
развитии.
Важным аспектом культуры организации является то, что внутри фирмы она
(культура) разделяется на ряд частных. При этом степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах; особенностью организационной
подсистемы (отдела, группы и I п }; территориальной особенностью. Главной задачейруководства в данном < |учав являете согдасовалиесубкультур с о^щвйкуль-
I М. .Н.1
'..!
I
| \|" >й организации во избежание дисфункционального влияния на развитие орга
низании.
Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складыбав! СЯ
и | протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации.
I и.тура организации проявляется в отношениях между предприятиями ( проиэ
родителями), поставщиками и потребителями. Она включает в себя следующие
щементы:
а) назначение организации (миссия, цели, задачи);
б) средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности чле
нов организации, систему стимулирования, контроль, информационное
обеспечение и др.;
в) критерии достижения целей и оценки результатов;
г) средства внутренней интеграции, к которым относятся: язык, прием I л вкл ЮЧвния новых членов в организацию; способ распределения власти; С1 иль взаимо*
отношений; система поощрений и наказаний; церемонии (чествование ге|......
символов и мифов фирмы); ритуалы (символические мероприятия .призван
ные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др,
В отношении какой-либо организации (фирмы) в целом формирование и раз
питие культуры и, соответственно, отражение ее в поведении организации (фир
м м) можно представить в виде следующего упрощенного алгоритма (рис. 1.6).
Таким образом, каждая организация (фирма, компания и т. п.) обладает спецй
фич еской культурой, что отражается в ее структуре и стиле управ лен ня, на внеш
нем облике организации.
Рынок Общество
Культура фирмы
Проявляется через
представление о ценностях
из них выводятся
нормы и правила поведения
которые влияют на
конкретное поведение фирмы
Рис. 1.6. Схема алгоритма формирования и развития
организационной культуры фирмы
1В 1
50
Раздел I
38
|
1.4. Специфические отраслевые
культуры предпринимательства*
Многообразие культур предпринимательства обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Американские исследователи О. Дил и Н. Кеннеди разработали обобщенную модель отраслевой культуры,
которую можно представить следующей упрощенной схемой (рис. 1.7).
Из схемы видно, что в процессе рассмотрения отраслевой культуры предпринимательства выделяются два критерия, оказывающих сильное опосредованное влияние на культуру: риск и обратную связь (реакцию рынка на принятые маркетинговые решения фирмы). Что понимается под данными критериями?
Критерий риска означает определение того, насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и конкретные действия. (Здесь, прежде всего, имеются в виду рисковые решения и действия фирмы, связанные с функционированием рынка.)
Критерий, выступающий в виде обратной связи, предполагает определение быстроты выяснения правильности (или нет) принятого решения или эффективности
предпринятого действия (здесь подразумевается, прежде всего, время, в течение
которого с рынка поступает информация об успехах или неудачах на нем действия
фирмы).
В соответствии с этими критериями различают следующие виды культуры
(рис. 1.7):
1. Культура торговли. Она характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Данная культура, как правило, приемлема для:
♦ торговых организаций;
♦ сбытовых организаций;
♦ организаций розничной торговли;
♦ организаций по продаже недвижимости и т. п.
Успех таких организаций (фирм) зависит от количества контрактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Поскольку отдельная сделка в этом
случае в принципе не приводит к банкротству всего предприятия (организации), то
здесь существует незначительный риск. Ситуация облегчается еще и тем, что в течение короткого времени можно увидеть реакцию рынка (быстрая обратная связь).
Что касается сотрудников таких организаций, олицетворяющих соответствующую культуру, то им в этом случае, как правило, свойственно дружелюбие, незначительные духовные запросы и, вместе с тем, внешняя привлекательность, умение
использовать красноречие и т. п. Так как они часто находятся один на один с покупателем, то им особенно важна поддержка коллектива сотрудников. Сотрудники в
сфере культуры торговли во всех отношениях хорошо ведут коллективную игру.
* При написании параграфа использован материал книги: Рюттингер Р. Культура
Предпринимательства. М.: Изд-во Экономика, 1992.
Быстро Обратная
Культура
торговли
Спекулятивная
культура
(культура выгодных
сделок)
Медленно
Быстро Обратная
Малый
Административная
культура
Инвестиционная
культура
—>
Медленно
Большой
Риск
Рис. 1.7, Схема специфической отраслевой культуры
Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Здесь ясно выделят \ ей
1
" > п.шое стремление действовать.
Следует отметить, что охотное общение друг с другом и обмен мнениями,
ха-I > |.. горные культуре торговли, делают ее подчеркнуто коммуникативной,
вызыва
.... чувство сопричастности, духа коллективизма и товарищества. Здесь успех орга
НИзации (фирмы) измеряется объемом сбыта, а не риском, что в первую очередь
» вляется отличительной особенностью от других культур.
К объективным недостаткам культуры торговли можно отнести следующее:
♦ количество превалирует над качеством из-за сильно выраженного желания
продажи товаров и услуг;
♦ доминирующее мышление краткосрочного успеха;
♦ преимущественное чувство связи сотрудников с коллективом и намного
меньшее — с предприятием;
♦ невысокий возрастной состав сотрудников, как правило, из-за высокой текучести кадров, снижающий развитие культуры (нет привязанности к предприятию, преемственности, опыта и т. п.).
2. Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). В соответствии с пред
I г. тленной выше моделью, данной культуре свойственна быстрая обратная связь в
111 ношении успешного или неудачного функционирования предприятия, а также
Ср< дний или высокий финансовый риск. К таким предприятиям можно отнести:
♦ предприятия, в которых производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т. п.;
♦ предприятия, связанные с модой, косметикой, профессиональным спортом,
рекламой, финансированием рисковых (венчурных) фирм.
Основная стратегия таких предприятий — быстрое использование предоставляющихся шансов. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег, что и
Отражается на нормах поведения и ценностях, присущих соответствующим
фир мам (предприятиям),
60
Раздел
Сотрудники в таких структурах, как правило, молодые или духовно молодые
люди, обладающие индивидуальным видением, высоким самомнением и тщеславием (в хорошем смысле слова), В них вырабатываются достаточно выраженные
бойцовские и агрессивные черты характера, твердость, а такие черты, как чувствительность и эмоциональность, остаются в стороне.
Следует отметить, что общение в таких фирмах (организациях), как правило,
немногословно и зачастую быстро (примером этого является используемый на биржах язык коротких реплик и жестов).
Что касается сотрудничества внутри коллектива, то оно здесь весьма относительно. Иными словами, лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. Такая культура возникает,
прежде всего, там, где вознаграждаются суеверия, близорукость, агрессивность и
отсутствие коллегиальности.
3. Административная культура. Этой культуре, согласно модели, свойственна
низкая степень риска и медленная обратная связь (рис. 1.7). Проявляется такая
культура в следующих структурах:
♦ предприятиях обслуживания;
♦ предприятиях обеспечения;
♦ крупных административных фирмах;
♦ частично в банках и страховых структурах.
Стратегически данные организации нацелены в первую очередь на: обслуживание и сервис с проявлением сильно выраженной своеобразной динамики и мощной
та щенцией самосохранения.
Сотрудники в этих организациях согласно специфики данной культуры отличаются аккуратностью и основательностью в своих действиях. В то же время им свойственны осторожность, придирчивость, педантичность, покорность и умение приспосабливаться. При этом решения в процессе выполнения ими своих функций
принимаются продуманно, требуют длительного времени и необходимой подстраховки с других сторон. Что касается коммуникативных взаимодействий в организациях с административной культурой, то они характеризуются обстоятельностью
и подчеркнутой иерархией. При этом кооперирование сотрудников носит в определенной степени относительный характер.
Основное внимание в организациях с данной культурой уделяется тому, как
сделать, и меньше тому, что сделать. Таким образом, на переднем плане стоит форма, а результат отходит на второй план. Здесь почти не наблюдается связи между
результатом и вознаграждением, и большое значение для самооценки приобретают
титулы, которые отличаются большей важностью для сотрудников, чем деньги.
4. Инвестиционная культура. Эта культура проявляется в следующих произ
водственно-хозяйственных структурах и сферах деятельности:
♦ нефтяных компаниях;
♦ инвестиционных Панках;
♦ строительстве;
♦ частично в армии;
♦ производстве средств производства.
I Ц||1
|
ы
Инвестиционная культура характеризуется главным образом тем, что имев!
ч вин вы раженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени
риска делаются крупные капиталовложения без явного видения правильности принимаемых решений.
Деятельность сотрудников при такой культуре основательна, осмотрительна,
..... рожна, терпелива и настойчива, поскольку они вынуждены преодолевать Д,111
..... ный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи илие<
цол I юго отсутствия. В этой связи решения в организациях с данной культурой при
и и маются, как правило, на самом верху при обязательной и тщательной проверке
Во I ыпое значение при этом придается опыту, и в органах, где принимаются с< м 11
|01 етвующие управленческие решения, царит уважение перед авторитетом и про
■ 11|( ■ (: ионал ьными знаниями.
Отличительной особенностью в таких культурах является частое общение со 11 >у,т
и и ков и обсуждение ими необходимых вопросов с предел ьной тщательностью вплоть
Ц0 мельчайших деталей. На совместных заседаниях сотрудники держатся веж.ч и во,
•'1) х< )дительно, с достаточным терпением, так как всем ясна взаимная зависим! и11,.'т)
|ч .1 а ы вает, в свою очередь, необходимость в сплоченности коллектива.
При этом следует отметить, что эта культура, с одной стороны, ускоряет большие открытия и развитие науки, с другой — делает это все исключительно мед, ни
П" I !десь необходимо учитывать тот факт, что данная культура, имея долгосроч 1 гуи
' 1СНОву, достаточно ранима краткосрочными конъюнктурными переменами и сними 1 I ыми с ними проблемами ликвидности.
1.5. Роль организационной культуры в
использовании достижений НТП
Культура играет важную роль в использовании и передаче достижений научнотехнического прогресса. Она является важнейшей основой для определения 11
ходимости или приемлемости специфических видов технологий.
' Под «технологией» в данном случае принято понимать использование достпжеиий НТП для решения экономических проблем человечества, обеспечивающий
улучшение условий существования. При этом термин «передача технологи и» озна
чает передачу патентов и так называемых «ноу-хау» (т. е. коммерчески ценных сек
рстов производства и документации) посредством их экспорта под контролем к I
ответствуюших собственников, а также путем лицензированного соглашения
совместному предприятию или независимой компании.
С точки зрения собственности технологии подразделяются на три типа: общу ю,
системно-специфическую и фирменно-специфическую [49].
Общая технология — это производственные здания, обычные для пром ышлен ного производства, которыми располагают фирмы данной отрасли в виде чертежей, схем оборудования, аппаратуры и методов их производства.
Системно-специфическая технология. Она содержит приемы, связанные! часгными системами, решения уникальных проблем или требований, I >та технология
»
62
Раздел I
применяется фирмой, производящей данную продукцию, которая отличается особенностями, необходимыми именно для создания такой продукции.
Фирменно-специфическая технология. Она отличается от первых двух тем, что
не может быть отнесена к какой-либо продукции определенного типа, производимой
данной фирмой. Здесь подразумеваются иод технологией «человеческие знания» в
отношении производственных методов, техники и систем, которые позволяют
использовать их фирмами с целью повышения эффективности производства.
Следует отметить, что технология циркулирует только в пределах определенных
каналов обращения и с помощью определенного механизма. И здесь социальные
ценности и культура становятся интегральной частью передачи технологии.
Для определения наилучших способов передачи технологий необходимо построение соответствующей эффективной модели, которая должна базироваться на
двух ключевых аспектах:
1. Определение основных факторов модели. Это означает, что в любом исследовании необходимо определить проблемы передачи технологии: где разработана
технология, как она применяется и кто ее применяет. В этом случае рассматриваются
шесть основных факторов: географический, культурный, экономический, человеческий, деловой и правительственный.
2. Определение основных компонентов модели. Можно выделить пять таких
компонентов:
а) Отправитель. Отправитель или передающее лицо кроме, умения непосред
ственно передавать технологию пользователя должен обладать и некоторы
ми другими качествами, в частности, знанием и пониманием положения
пользователя и его потребностей, а также желанием передать технологию.
Наиболее сложной задачей здесь является определение именно той техноло
гии, в которой нуждается пользователь, и наиболее эффективного способа ее
передачи. При этом приемлемость той или иной технологии зависит от ряда
факторов, к наиболее существенным из которых следует отнести: состояние
рынка, наличие сырьевых ресурсов, масштабы и уровень экономического раз
вития, трудовые ресурсы и оборудование.
б) Получатель и пользователь. Здесь необходимо отметить, что каждая страна,
получающая технологию, имеет собственные потребности, ресурсы, оценки,
культуру. Поэтому успешная передача технологии подразумевает соответ
ствие интересов передающего технологию с потребностями пользователя,
пониманием его нужд, природы технологии и приоритета интересов пользо
вателя в получении немедленного экономического эффекта. Без этого труд
но ожидать гладкой и успешной передачи технологии.
в ) Технология. Здесь важно выяснить, что новая технология может дать пользователю. Нереально с самого начала рассчитывать на экспорт продукции, так
как должны быть пройдены определенные стадии, а именно: импорт технологии - адаптация технологии - стабилизация производства продукции по новой
технологии модификация продукции экспорт. Если же экспорт на-
чинается с самого начала, то скорее всего это рискованная технология.
ты I
вз
I) Рынок. Данный компонент модели предполагает необходимость рассмотри
пня вопроса, независимо от твердого желания какой-либо страны импорт
ровать технологию, готовность ее принять эту технологию. При этом нема к >
важное место должно отводиться системе оценки ценностей и отношен ним ц
новшествам, зависящим от традиций страны. Дело в том, что если страна К
этому не готова, в результате импорта могут возникнуть крайние слож НОСТИ
в применении и правильном использовании этой технологии.
д) Специалист по передаче технологии. Эффективная передача техноло] ии
осуществляется с помощью непосредственных контактов. При этом сама пе
редача технологии должна осуществляться посредством специальных аген
тов. Такой специалист должен быть независим как от представляют*'и I гез
нологию, так и от пользователя. Его квалификация должна основываться па
знаниях окружающих условий и практического опыта. Нельзя недооцени вать
важности таких специалистов.
15 заключение необходимо отметить, что ни одна всеобъемлющая и совершенно
функционирующая модель передачи технологии не может быть универсальной д |Я
тех ситуаций. Предлагаемая модель обеспечивает учет ключевых компонентов
Передачи технологии.
1.6. Зарубежный опыт в формировании
организационной культуры
Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватыва-мм
рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных, соВО-| у 11
ность которых может быть представлена в виде схемы (рис. 1.8) [63].
Рис. 1.8. Схема совокупности взаимозависимых переменных,
характеризующих организацию (фирму и т. м.)
64
Раздел I
Г/шип 1
М
Согласно схеме, к указанным переменным относятся: структура, стратегия, состав
работников, стиль управления, системы и процедуры, совокупность приоритетных
навыков, умений, совместно признаваемые ценности (т. е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т. п.).
Главным инструментом управления в фирмах служат ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.
Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации
(Т. Питере, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д. С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно [2,41,47,63,64 и др.]:
♦ ориентация на действия, на достижение целей;
♦ постоянный контакт с потребителем (т. е. лицом к потребителю);
♦ самостоятельность и предприимчивость (т. е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров
и новаторов);
♦ производительность человека (т. е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);
♦ связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т. д.);
♦ верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
♦ простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
♦ одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т. е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными, и децентрализованными). Это значит, что они по большей части распространяют
автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой
стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.
Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур
с целью достижения успеха в своей деятельности.
В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется
интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США — корпорации 1ВМ [41,64,65].
Первый основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие
мероприятия:
♦ помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать
их наиболее эффективным способом;
♦ оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в
зависимости от вклада каждого в общее дело;
♦ обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем
и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спор
ных вопросов и их справедливое разрешение.
Второй принцип. Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоI и м требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:
♦ исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
♦ содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей п родукции и использовании предоставляемых услуг.
Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности,
Иной связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с ц.
пол ьзованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и и
|ает все, чтобы:
♦ занимать ведущие позиции в новых разработках;
♦ знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;
♦ производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов
при наиболее низких затратах.
Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором.
Это означает, что руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий тру|рВой процесс. Для этого руководитель должен:
♦ обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;
♦ ч асто встречаться со своим и сотрудниками;
♦ иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;
♦ планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.
Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осу Щв
ртвляет:
♦ бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
♦ обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
♦ использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение
прибыли.
Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг.
И связи с этим фирма осуществляет следующие действия:
♦ выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых
услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
* признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении
контрактов и добросовестного выполнения контрактных обязательств;
I
Раздел I
66
♦ недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация
должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на
национальном уровне и в международной сфере.
На основании вышеизложенного видно, что упомянутые принципы отличает
обоснованность, и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью
обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
87
,.г .1 I
20. Какова роль культуры в использовании и передаче достижений ПТП?
21. Каковы основные признаки в области культуры, характеризующие эффективны!
зарубежные фирмы?
22. Назовите основополагающие принципы и ценности, положенные в основу I >ргаЯМ<
зационной культуры корпорации 1ВМ.
Вопросы для закрепления темы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Что понимается под предпринимательством?
Из каких основных блоков формируется модель предпринимательства?
Назовите основные условия, необходимые для развития предпринимательства?
Приведите и охарактеризуйте основные функции предпринимательской деятельности.
Кто такой «предприниматель»? Назовите его характерные особенности и присущие
ему отличительные качества.
Раскройте основные принципы организации предпринимательской деятельности.
Какова сущность «классической» и «инновационной» моделей организации преднринима тел ьской деятелы юсти?
В чем суть маркетинговой концепции организации предпринимательской деятельности и каковы пути развития культурных услуг?
Что понимается иод культурой в общем смысле слова и культурой организации
предпринимательской деятельности, организационной культурой, в частности?
Раскройте понятие культуры как: случайного образования, подсистемы, аспектовой системы.
Какие основные свойства экономической культуры? Перечислите и раскройте их |
сущность.
Какие основные уровни экономической культуры вы знаете и в чем их предназначение?
Покажите роль культуры в деятельности организаций (фирм) и раскройте отличительные особенности ее от других близких по смыслу понятий таких, как «климат»,
ценности и др.
Назовите основные факторы, оказывающие существенное влияние па культуру
организации предпринимательской деятельности.
Дайте классификационную характеристику Организационной культуры.
Назовите виды специфических отраслевых культур и дайте им соответствующую
характеристику,
Назовите десять основных признаков организационной культуры.
Что понимается под субкультурой и какова ее роль в культуре организации?
Что Понимаете! ..... Д • технологией» и какие виды технологий вы знаете?
19. Раскройте основные моменты модели передачи технологий.
.
;
ава 2
Глава 2
Культура и организационные
структуры в системе
предпринимательства
«... Человеческий разум может восторжество вать над слепой необходимостью, только пожав ее собственные, внутренние законы...»
Г. В. Плеханов
«Стать богатейшими странами были призваны те, природа которых быяа наиболее
обильна; ныне богатейшие страны — те, в
которых человек наиболее деятелен.»
/. Ьокль — английский историк,
философ (1821-1862 гг.)
2.1. Организационная культура в
обосновании экономических
моделей производственнохозяйственных систем
В основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать
нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы
с учетом маркетинговой ориентации. Это означает, что разработка и реализация
указанной модели должны, как отмечалось ранее (см.1.3.), осуществляться дифференцированно как на макроуровне в отношении отдельных стран (регионов), так и
на микроуровне в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с
учетом сложившейся ВНИЗ ЭЮ шомико-организационной культуры и соответствующих тенденций развития
<>'•»
Основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культу ры
в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на
формировании в них соответствующих систем управления, и на формировании
организационных структур в этих системах. Если, к примеру, какая-либо
производственно-хозяйственная система имеет организационную культуру с «женским началом», но теории Г. Хофштедс, то стиль управления в ней (системе) дол жен
в большей мере носить демократичный характер, отличаться коллегиальностью в
принятии управленческих решений и т. д., и в соответствии с этим должна строиться
организационная структура данной системы, для которой наиболее приемлемым
будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тин структуры
управления. С другой стороны, если организационной культуре произвол ственпохозяйственной системы присуще «мужское начало», то стиль управлс I |ИЯ в ней
будет (и должен) отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначал ием в
принятии управленческих решений, что, соответственно, должно отразиться и и
организационной структуре, которая должна иметь линейный, линейно-фунюп [о
нальный или другой аналогичный тип структуры управления.
Аналогично необходимо учитывать фактор организационной культуры в про
цессе обоснования выбора соответствующей организационной формы хозя ЙСТВ<'
вания для той или иной производственно-хозяйственной системы. Так, если ка каялибо система, относящаяся, например, к крупному бизнесу, обладает слабой
организационной культурой, в которой превалирует «женское» начало, демокра
тичный стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решении и
другие свойства данной культуры, то ей (системе) будут в первую очередь прием*
лема акционерная форма хозяйствования. С другой стороны, если организационной
культуре производственно-хозяйственной системы, относящейся к круп пому
бизнесу, присуще «мужское» начало с характерными для него авторитарностью,
жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, то ей бу г,в1
более соответствовать, например, индивидуально-частная организационная форма
хозяйствования и т. д. В приведенной ниже таблице представлены в сводной форме
резюмирующие варианты организационных форм хозяйствования и структур
управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организациои ной
культуры (табл. 2.1).
Не менее важное значение имеет учет указанного обстоятельства при созда 1111 и
совместных предприятий, структуры и системы управления в них, где должны быть
соблюдены схожесть соответствующих организационных кул ьтур для усиеш I юп > 11
эффективного их функционирования. Не случайно, как показывают исследован и я,
более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, < юра
зованные с учетом экономико-организационных культур тех производственнохозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, китайские или -корейские СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, рос
сийско-шведские, -голландские СП в Северо-Западном регионе России и т. п.), о чем
уже указывалось раньше (см. 1.3) [55].
Наконец, представленный выше концептуальный подход по формирова 11ИЮ 8К0
Комической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации. Это означает, что в уело
Раздел I
70
Таблица 2.1
Организационные формы хозяйствования и структуры управления предприятиями с
учетом организационной культуры
1.
Тип
организационной
структуры
управления
Линейный
2.
Функциональный
3.
Линейно-штабной
(дивизионный)
4.
Линейнофункциональный
5.
Матричный
6.
Сетевой
Организационные
формы
хозяйствования
Индивидуальночастная,
корпоративная
Тип
предпринимательства
Малый
бизнес
Сильная
Слабая
культура* культура**;
+
71
В соответствии с вышесказанным, место и роль организационной культуры В
экономической модели производственно-хозяйственной системы можно представиде иш| ос 1
'*".?
л_ицс 1 СЛСММ
:
-. <
Малый, средний
Арендная (лизингобизнес
вая), корпоративная
Арендная (лизинговая), Средний
корпоративная,
бизнес
государствен ная
-
+
-
+
Арендная (лизинговая), индивидуальночастная,
государственная
Акционерная,
государственная
Средний,
крупный бизнес
+
Средний,
крупный бизнес
-
+
Акционерная,
государственная
Средний,
крупный бизнес
-
+
-
* «мужское» начало — авторитарный стиль, жесткость управления и т. п.
" «женское» начало — демократичный стиль, коллегиальность управления и т. п.
ниях переходного периода к рынку (присущего нашей стране), и уж тем более в
условиях раз витых рыночных отношений, экономическая модель производственнохозяйственных систем любого уровня (страны, региона, предприятия и т.'д.) должна
строиться таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех
производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем)
соответствующий спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий,
отдельных индивидуумов и общества в целом). Иными словами, производственнохозяйственная система независимо от ее уровня должна производить лишь то, что
требуется на соответствующем рынке, и строить в связи с этим свою деятельность,
чтобы быть конкурентоспособной с другими аналогичными системами и иметь
достаточные доходы для развития и постоянного роста материального и духовного
уровня общества.
Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенден цию
к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом,
экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз
и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в
случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требова-
ниямикдеятвяьк(«шкошсрегаойироивводственно #хоаяйстве»шой<*истемы.
и" ...*..*,,
»
Организационная
^ ______
форма хозяйствования ^
в фирме
^ ----------^
Внешняя среда
№
п/п
Глава 2
.
А
т
Система
менеджмента
в фирме
,
Г
Организационная
культура
1~~^
\
*-^
Субкультуры в
фирме
1
Организационная
структура в фирме
^ --------- ~~
~Р
Рис. 2.1. Организационная культура в экономической модели
производственно-хозяйственной системы (фирмы)
2.2. Кадровый потенциал управления
предпринимательских структур
Современные условия хозяйствования, характеризующиеся высокой степенью
самостоятельности функционирования отдельных предприятий (организаций),
территориально-отраслевых комплексов (подкомплексов), а также широким внедрением рыночных отношений в процесс взаимодействия всех производственнохозяйственных подсистем, вызывают необходимость более полного и эффективно го
использования их наличного потенциала с целью повышения экономически 1-е I
уровня развития общества в целом. Достижение указанной цели зависит прежде
всего бт трех важнейших моментов: вещественных условий производства; личных
условий производства (прежде всего, образовательного и культурного уровня трудящихся); их соединения в процессе труда. При этом особо возрастает роль личного
фактора во взаимодействии с вещественными факторами производства.
При исследовании личного фактора производства, как правило, анализируются
такие категории, как: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал»,
«совокупный работник», а в последнее десятилетие — «кадровый потенциал специ
алиста», «кадровый потенциал управления» и т. п., которые выдвигаются на Первы й
план в данного рода исследованиях. Это обусловливается прежде всего тем, что
современное развитие НТП и происходящие под его воздействием коренные изме
нения в производстве и управлении оказывают существенное влияние на качествен
пый характер и структуру трудового потенциала. В результате этого часть кате го-
72
Раздел I
рии «совокупный работник» выходит за пределы непосредственного воздействия на
предметы труда, качественно меняется структура трудовых ресурсов — носителей
трудового потенциала, т. е. происходит перераспределение трудозатрат в сторону
увеличения доли умственного (интеллектуального, творческого, управленческого и т.
п.) труда и, как следствие, увеличение доли высококвалифицированных ресурсов в
производстве (управленческих кадров).
Несмотря на единую социально-экономическую и единую конечную цель — производство продукции, управленческий и производственный труд различаются между
собой как но цели, предмету, средствам, так и по ряду других особенностей. К ним, в
первую очередь, необходимо отнести следующее:
♦ управленческий труд, являясь умственным трудом преимущественно творческого характера, не участвует непосредственно в создании продукции, но,
вместе с тем, оказывает влияние на производство через организацию труда
работников, занятых в производственном процессе. Поэтому управленческий
труд так же, как и производственный, относится к производительному труду;
♦ непосредственным предметом труда выступает информация, а не материальные и физические компоненты (материалы, энергия и т. п.). С помощью информации осуществляется воздействие на людей, являющихся объектом
управления. Иными словами, управленческий труд представляет собой работу
с информацией, работу с людьми;
♦ средствами управленческого труда служит организационная, вычислительная
и коммуникационная техника, предназначенная для обработки и передачи
информации, а также сама информация, выступающая в виде справочников,
графиков, таблиц;
♦ управленческий труд носит умственной характер и является творческим трудом, хотя и содержит элементы физического труда. В основной своей части
управленческий труд связан с выполнением нестандартных операций, требующих каждый раз новых подходов, выработки новых решений;
♦ продуктом управленческого труда является переработанная информация или
соответствующие решения и действия, организация выполнения решений,
эффективный контроль за их выполнением, информационные фонды и т. п.
При этом следует отметить, что предмет и продукт управленческого труда в
отдельных стадиях создания производственной продукции могут иметь одинаковой вид. Так, например, продукт проектного характера (сетевые или календарные графики производства работ, технологические карты и т. п.) является информацией (предметом труда) для организаторов производства;
♦ управленческий труд, особенно труд менеджеров-руководителей и специалистов, выполняет активизирующую роль и во многом определяет как результаты производственно-хозяйственной деятельности, так и социально• экономические условия работников предприятия (организации);
♦ трудовые ресурсы, занятые управленческим трудом, могут быть классифи
цированы по сфере приложения труда, но занятости в органе управления, по
уровню образования И Г, а При этом качественны!' свойства этих ресурсов
I паве 2
Т$
отражают уровень знаний, квалификацию, опыт работы, возраст, интеллек I
уровень социального развития коллектива и т. п., характеризуя тем сам ым уро
вень той части трудового потенциала, который занят управленческим трудом.
Таким образом, управленческий труд, несмотря на различия с производственным
трудом, в непосредственном взаимодействии с ним участвует в создании заданной
продукции и от его (управленческого труда) эффективности в определенной степени
зависит эффективность производства в целом. К наиболее основным направлениям,
обеспечивающим повышение эффективности управленчесю >]'< I груда следует
отнести: совершенствование форм разделения и кооперации трудй; рационализацию
организационных структур аппарата управления предприми 1 ий (организаций);
рационализацию функциональной структуры и систсмыдокумен-I (юборота;
механизацию и автоматизацию управленческих работ на основе широкого
распространения и развития средств оргтехники и компьютеризации управленческих
работ; улучшение организации рабочих мест и условий труда кадров управления.
Существующие специфические различия в самом управленческом труде (исполнительский, руководящий) определяют соответствующие различия в категориях
кадров управления, среди которых выделяются:
♦ руководители-менеджеры, к которым относятся работники, возглавляющие
коллектив, направляющие и корректирующие работу всего аппарата управления или его отдельных подразделений (звеньев), осуществляющие копт-роль
и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач
и достижению целей и лично отвечающих за конечный результат
производства. При этом в их составе можно выделить три основных типа
руководителей: линейные, выполняющие все функции по руководству производством на участке или в цеху, в тресте или на заводе, объединении и т. д,
(мастера, начальники участков или цехов, управляющие трестом, начальники
объединений и т. д.) и функциональные, возглавляющие специализированные
по функциональному признаку службы, отделы, организационно-структурные
подразделения (начальники отделов, служб и т. п. в фирмах, объединениях и т.
д.);
♦ специалисты, к которым относятся работники, разрабатывающие на основе
имеющихся у них знаний варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных, вопросов производственного или управленческого характера (инженеры, маркетологи, экономисты, бухгалтеры, технологи и др.);
♦ технические исполнители (или вспомогательные работники), к которым относятся работники, отличающиеся узкой конкретной профессионально-технической подготовкой, призванные обслуживать деятельность менеджеров и
специалистов путем отбора, обработки, передачи и хранения самой разнообразной информации для управления (секретари, машп;;;;ст;с;;, операторы,
лаборанты, учетчики и др.).
Указанная классификация кадров управления позволяет формулировать требования к работнику в зависимости от его принадлежности к той или иной группе и
организовывать необходимую для данной категории работников систему их под-
78
5
I
■
,
5
I
01
с; ор
я
о.
1
|
п
]
к
С
>>
1§о
+>
ас
>.
3а
2
о
____ _
^
|
=Г 0)
С
-р
I
1
I
■
<*
•
О
5
!
|
1
—ч
5
а>
а
*
--------- *
1
2
Й?
Ви
§
I
о
-^а
_______ 1____
-"■"^
I
"|— .................... -|----------------- г>
1
§
1
о
5
X
■ "*■"*
$
о
■
3
-*■
о
а.
1 ! 1
о
01
01
1
01
;
5 :
1
>ч
111
(й
способ
ное
§
п
4
а>
'
I
щ
^-
Л
у
удовые
ре(
готовки и переподготовки. Следует отметить, что требования к кадрам управления
должны, с одной стороны, отражать общие изменения в условиях и характере управленческой деятельности, связанные с определенным этапом развития производительных сил и производственных отношений, задачами экономического и социального развития общества, с другой — основываться на специфической деятельности
управленческих кадров в каждой конкретной должности в зависимости от уровня
управления, отрасли, сложившихся особенностей в конкретной организации трудового коллектива.
Каждое управленческое подразделение и отдельные работники специализируются на исполнении определенной функции управления, т. е. одни работники руководят технологическими процессами, другие экономической деятельностью, третьи занимаются работой с кадрами и т. п. Следует иметь в виду, что существующее
различие функций, выполняемых отдельными кадрами управления, обусловливает специфику работы с ними, необходимость формулировки особых задач, использование специальных форм и методов работы. Вместе с тем, их принадлежность к
работникам управления и общность целей, стоящих перед аппаратом управления,
обусловливают необходимость координации всей этой работы, так как эффективность управления в целом, а, следовательно, и эффективность самого производства,
обеспечивается слаженной и целенаправленной работой на всех участках управленческой деятельности.
Таким образом, под кадровым потенциалом управления следует понимать совокупность способностей и возможностей кадров управления обеспечивать эффективное функционирование системы управления. Схематично место кадрового
потенциала управления в трудовом потенциале, а также собственно кадров управления и их составляющих представлено на рис. 2.2.
При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала управления численность и структура кадров управления должны соответствовать: потребностям рационально организованной структуры управления и сложности решаемых задач; уровню квалификации кадров, позволяющему обеспечить высокое
качество принятых решений и их скорейшую реализацию, а физические данные и
индивидуально-психологические характеристики кадров управления должны соответствовать специфике управленческой деятельности и общей организационной
культуре фирмы (предприятия и т. п.). Поэтому исходными элементами для создания кадрового потенциала управления является определение потребности в кадрах
и формирование оптимальной структуры управленческого персонала.
Кадровый потенциал управления, как и весь трудовой потенциал, имеет свои
размеры на определенный момент времени и позволяет выявить неиспользованные
возможности управленческих работников. Некоторые авторы в связи с этим условно подразделяют его на достигнутый кадровый потенциал управления в данный
момент времени и перспективный [70, с. 22]. При этом разность между возможным
и фактически достигнутым кадровым потенциалом управления показывает величину неиспользованных резервов.
Следует отметить, что как элемент производительных сил кадровый потенциал
управления постоянно взаимодействует с другими элементами (особенно с рабочими, непосредственно занятыми в производстве) и является активным, ведущим
I II .11.1 I'
потен
циал
Раздел I
Трудовой
по
74
\
Г~
;
/
!
Носители трудового потенциала
О
I
Раздел I
элементом в их преобразовании. В свою очередь, другие элементы, влияя на него,
изменяют его качественные и количественные характеристики. В результате значительно увеличиваются объективные возможности развития этой категории.
Определенной особенностью является существенная взаимосвязь кадрового
потенциала управления с совершенствованием форм и методов управления производством. С одной стороны, он влияет на эффективность системы управления, являясь его главной движущей силой, с другой — сложившаяся система управления
определяет объективные границы, в рамках которых может проявиться действие
кадрового потенциала и будут использованы при этом его возможности.
Совершенствование производства и перестройка хозяйственного механизма в
новых рыночных условиях создает предпосылки для дальнейшего совершенствования кадрового потенциала управления, усиливая его роль как фактора экономического роста. Процесс такого совершенствования, по мнению В. А. Шахового, можно
условно свести к трем основным направлениям, отражающим количественные, качественные и структурные преобразования [70, с. 22]. При этом количественные
изменения связаны с темпами развития кадрового потенциала управления в целом
или отдельных его компонентов. Качественные изменения характеризуют совершенствование способности к труду, расширение возможностей для служебного роста
специалиста, улучшения условий труда. И наконец, изменение структуры кадрового
потенциала предусматривает оптимизацию соотношения отдельных групп
работников (руководителей и специалистов; специалистов с различным уровнем
образования и т. п.).
Таким образом, кадровый потенциал управления, являясь составной частью трудового потенциала, оказывает существенное влияние на процесс производства и в
значительной мере определяет его эффективность.
2.3. Формирование оптимальной
структуры и состава кадров
управления
Современный этап развития экономики характеризуется существенным преобразованием в системе и методах управления, направленных на изыскание и эффективное использование имеющихся резервов производства. Это в полной мере касается всех систем и звеньев народно-хозяйственной деятельности, включая и
подсистему кадров управления на различных иерархических уровнях и в структурных подразделениях, от эффективности функционирования которой в значительной
степени зависит эффективность соответствующих производственных и хозяйственных систем. Использование резервов указанной подсистемы, как показывает
практика, позволяет без вложения значительных средств в сравнительно короткие
сроки получить заметный экономический эффект.
Согласно статистике, в последние два десятилетия характерен был резкий подъем
количественного выпуска специалистов для нужд народного хозяйства, ко-
Глава 2
77
торый, несмотря на имеющийся дефицит по одним предприятиям (организациям,
регионам и т. п.), по другим привел к определенному их перепроизводству, струя
турному дисбалансу и, тем самым, к отрицательным последствиям для проиэш 11
ства и общества в целом. Действительно, если перепроизводство товаров обора
■пишется, в первую очередь, экономическими потерями, то перепроизиодг I ни
специалистов, наряду с этим, оборачивается еще и социальными потерям п. • I Ьдо
иметь в виду, — отмечает А. В. Попов, правомерно ссылаясь на английского с тип
алиста по управлению С. Н. Паркинсона, — что излишние работники — б< >льшов
зло. При этом, излишние работники часто не бездельничают: они создают ра! друг
для друга, занимаясь ненужными делами, устраивая всевозможные < 11 иия,
уточнения, принимая всевозможные резолюции и т. д> [46, с. 41]. I (оатому
обоснованное определение оптимальной численности кадров управления с у к ■ I < > и
четкого определения выполняемых ими функций позволяет не только сократи'! I.
излишнюю численность специалистов в производственных и хозяйственных ВI к
темах, но и повысить эффективность деятельности аппарата управлен ия.
Современные условия хозяйствования, базирующиеся на противоза'1 ра ГНОМ
механизме развития, требуют принципиально нового подхода к решению проб ЮМЫ
формирования оптимальной структуры и состава кадров управления в произв< >д
ственно-хозяйственных подсистемах. В его основе должен лежать безнорма гивный
ресурсно-функциональный подход.
Во-первых, необходимость такого подхода обусловливается тем, что супце I ву
ющий нормативно-типовой подход в данном случае — в условиях самостоя! ел ы к >
го функционирования организаций (предприятий, фирм и т. д.) — сдерживав ш\
собственное развитие, внедрение и развитие новых организационных форм упри
ления, динамичность и гибкость всей системы управления как в пространстпе, так И
во времени, и не позволяет, тем самым, изыскивать и использовать в полним I »'> не
ме имеющиеся резервы производства. Поэтому механический перенос орган иялцп
онных форм, структур и т. п., оправдавших себя в прошлом или в отдельных ген >дия
действующих организациях, на все остальные является неправомерным и не* >1 к и
нованным. Разрешение проблемы формирования оптимальной структуры и 00 става
кадров управления необходимо осуществлять дифференцированно, ка) В отношении
отдельных конкретных организаций (фирм), так и в отношении их производственноструктурных уровней управления (аппарат объединения или КОН церна
предприятия, линейный персонал и т. п.), учитывая специфику взаи м< |Д1 и ствия
различных факторов, оказывающих влияние на эффективность функци* I нирования
соответствующих подсистем. Таким образом, модель форми|>< шли пи кадров
управления производственных (хозяйственных) систем должна пред! лять собой
интегрированную модель соответствующих подсистем и звенье в, < >Тра жающих
присущую им специфику указанной проблемы. Итак, система формир< I вания
кадров управления должна базироваться на самостоятельном форм1 ц и тиши ее
иерархических подсистем, с учетом конкретных условий их функционирои; 1НИЯ,
начиная от низких и кончая высшими уровнями.
Вместе с тем, акцентируя внимание на необходимости использования безнормативного подхода в решении проблемы формирования оптимальной структуры и
состава кадров управления в производственно-хозяйственных системах, нельзя
Раздел
80
»1
Глава 2
■
в качестве субъекта управления будут выступать специалисты в структурных подразделениях организации, а объектом их управления (деятельности) являться производственный (управленческий) процесс, осуществляемый специалистами аппарата
управления с помощью соответствующих средств труда. Следовательно, объект
управления в данном случае — это процесс решения управленческих задач, так как
на них направлена деятельность специалистов аппарата управления, т. е. субъекта
управления. Таким образом, использование термина «объект» в данном случае при
обосновании матричного подхода к оптимизации аппарата управления не приводит к
сущностной подмене понятия категории объекта с позиций теории управления.
В качестве иллюстрации указанная матрица неритмичного потока организации
управления может быть представлена в общем виде рис. 2.3.
В основе построения матрицы организации управления лежит теория управления.
Согласно ей, процесс управления необходимо рассматривать, с одной стороны, как
единовременный акт целенаправленного воздействия, с другой — как процесс,
осуществляемый во времени и носящий повторяющийся характер, обусловленный
цикличностью производства. Отсюда следует, что процесс управления также обладает цикличным характером с определенной последовательностью выполнения
функций управления. Любому производству и на любом его уровне характерно
наличие общих функций, таких как: планирование, организация, контроль, регулирование, учет и анализ, а также функции централизованного руководства, являющейся, в свою очередь, интегрированной и объединяющей общие функции
управления. Учитывая, что процесс управления производством начинается с постановки целей, исходной и определяющей функцией в приведенном перечне выФункции
управления
1. Планирование II. Организация III. Контроль
г
/
с о.
га 3
гг
0)
5Х О.Е
§|
о
и га
ш оа
б|
1
Плановый отдел
»;
А
А
*;
Производственный
отдел
«;
*{
Л
й
1
Технический отдел
...
с4
4
Ъ
*:
...
V
'
<;
«5
Рис. 2.3. Матрица неритмичного потока организации управления
ступае
т
функц
ия
планир
ования
и с нее
начина
ется
кажды
й
новый
единич
ный щ
IКI
управл
ения.
Выпол
нение
всех
осталь
ных
функц
ий
подчин
ено
задача
м доен
IЖ1
ним
резуль
татов
произв
одства,
опреде
ленны
х
планов
ыми
задача
ми.
При
этом
каждая
из них
(функц
ий),
соглас
но
своему
предна
значен
ию,
располагается в определена ш последовательности, где завершающей каждого
единичного цикла является фун к ция анализа и учета, которая констатирует
состояние, достигнутое систем! >й, и ПО' зволяет разрабатывать программу
следующего этапа, т. е. переходить к очередному циклу управления.
Не раскрывая подробно сущности всех функций, единичный управленческий
цикл схематично можно представить следующим образом (рис. 2.4).
В соответствии с указанной последовательностью располагаются функции на
матрице организации управленческого цикла (см. столбцы матрицы на рис. 2.3). И
эта закономерная последовательность является объективной реальностью так же, как
и в производственном цикле объективно существует, например, последовап и ность
выполнения видов строительно-монтажных работ при возведении зданий И
сооружений (земляные работы, возведение подземной части зданий, возведение
коробки здания, отделочные работы и т. д., до полного завершения определенно] 11
цикла производства, т. е. возведения готового объекта). При этом следует отметин.,
что определенная последовательность как в первом случае (при рассмотрении
управленческого цикла), так и во втором (при рассмотрении производственного
цикла) не может быть нарушена, в противном случае нарушаются причиннр-след«
ственные связи в соответствующих процессах и лишаются экономического см ЫС
ла категории и понятия, используемые в этих процессах.
В строках матрицы (см. рис. 2.3) располагаются структурные подразделении ;ш
парата управления организации (предприятия). Последовательность структур
ных подразделений в матрице должна определяться на базе построенной функ
циональной модели, с учетом основного функционального назначения кажл ...............
подразделения (службы) в системе управления и соответствующей циклим т 1Й
последовательности выполнения функций в системе. Таким образом, согласно схеме
единичного цикла управления (см. рис. 2.4), отражающей в общем виде мода (ЛЬ
системы управления, в первой строке матрицы ставится подразделение (служба)
Планирование
Организация
___ --.
^
■ ^
I
Т
Учет и анализ
^
Регулирование
<■
^
**
,.. _
Централизованное руководство
Рис. 2.4. Схема единичного цикла управления
Контроль
ва
Раздел I
планирования (например, планово-экономический отдел или служба маркетинга) как
изначальное подразделение (служба) по своему функциональному назначению,
приводящее в действие процесс управления, затем — организационно-технические
подразделения (например, производственно-технический отдел) и т. д. В том случае,
если в структуре аппарата управления имеют место несколько подразделений
(служб), отражающих родственное (принципиально не выраженное) функциональное
назначение, то первоочередной приоритет в последовательности распределения их на
матрице должен отдаваться тому подразделению, в котором удельный вес
соответствующих функций будет выше.
Внутри каждой клетки матрицы организации управления проставляются затраты
времени для выполнения соответствующих функций в каждом структурном
подразделении аппарата управления. Таким образом (1^) в представленной матрице
есть время, затрачиваемое специалистами 1-й функции в_/-м структурном подразделении аппарата управления какой-либо организации (см. рис. 2.3).
Указанные затраты времени определяются исходя из трудоемкости выполняемых
специалистами функций в структурных подразделениях аппарата управления (А';,
чел. час. (дн.)) и количественного состава соответствующих исполнителей (И,-, чел.),
т. е. (^- = А';-/ г1,, час.(дн.)). В свою очередь трудоемкость выполнения функций может
быть определена по разработанной ВНИПИ труда в строительстве методике,
базирующейся на методах фотографии рабочего дня и экспертных оценок.
Полученная таким образом информация и сформулированный на ее основе неритмичный поток организации управления, представленный в виде матрицы, позволяет на первом этапе исследования параллельно с функциональной моделью
провести анализ структуры аппарата управления в направлении выявления рациональности состава работ, выполняемых подразделениями, соответствия работ но
функциям профилю деятельности служб и профессионально-квалификационному
составу их работников, а также возможных путей изменения видов работ и кадрового
состава работников. Результатом анализа могут явиться предложения о путях
рационального распределения управленческих работ между подразделениями аппарата и между работниками внутри подразделений; об улучшении организационноинформационного взаимодействия подразделений и административного подчинения
подразделений аппарата соответствующим руководящим должностным лицам; о
необходимом уровне централизации отдельных функций управления; об
образовании, структурном изменении или ликвидации подразделений; об углублении
специализации служб и исполнителей. Таким образом, данный анализ является, с
одной стороны, важнейшим дополнением к функциональной модели в процессе
совершенствования структуры аппарата управления, с другой — необходимым
этапом в оптимизации данной структуры матричным методом.
На втором этапе предполагается проведение оптимизации структуры управления
на основе расчета и оптимизации сформированного неритмичного потока организации управления. Цель указанной работы заключается в том, чтобы определить
затраты времени на весь управленческий цикл аппарата управления предприятия
(организации), выявить возможные резервы по отдельным функциям в структурных
подразделениях и, с учетом их, осуществлять оптимизацию рассматриваемого потока
по Времен и. На основании этого можно выполнить оптимизацию непосред-
Глава 2
из
ственно аппарата управления, т. е. определить для него оптимальный состав кадром
управления.
Согласно теории потоков и существующей методике оптимизации неритм им иых
потоков в организации строительного производства с помощью матричного метода,
особое место занимают вопросы отыскания так называемых потенциалы 1ЫХ и
парадоксальных клеток матрицы [57, с. 33-52]. Под потенциальными, в частное! 11,
понимаются такие клетки матрицы, в которых можно замедлить процесс, не изменяя
общей продолжительности потока. Важность отыскания таких клеток в случае
оптимизации аппарата управления какой-либо организации (предприятия) состоит в
том, что при одних и тех же условиях его функционирования можно обоснованно
осуществлять сокращение численности специалистов по выполнению определенных
функций в конкретных структурных подразделениях аппарата управления и, тем
самым, общей численности специалистов, не изменяя при 31 ом общих затрат труда
по управлению и повышая его эффективность.
Немаловажное значение имеет отыскание парадоксальных клеток матрицы не
ритмичного потока, т. е. таких потенциальных клеток, в которых при замедлении
процесса (увеличении сроков его протекания) общая продолжительность потока
уменьшается и, наоборот, при ускорении процессов (уменьшении сроков его протекания), общая продолжительность потока возрастает.
Принято считать, что ускорение какого-либо процесса (вида работ) обязательно
приводит к сокращению общей продолжительности производства. Теория потоков в
организации производства в определенной степени опровергает такое представление,
и это в полной мере можно отнести к организации управления. Таким образом, не
всегда оправдано увеличение ресурсов, в частности, количества специалистов с
целью ускорения какого-либо процесса в определенном элементе системы
управления для достижения конечной цели — сокращения общей продолжительности управленческого цикла.
Использование методики оптимизации неритмичных потоков на основе отыскания парадоксальных клеток матрицы позволяет научно и обоснованно решать
вопросы оптимизации структуры аппарата управления. С помощью указанных клеток можно определить процессы (функции) в соответствующих подразделениях
аппарата управления организаций (предприятий), где ускорение не имеет смысла. В
этих структурных подразделениях по данным функциям предпочтительнее будет
замедление их выполнения за счет высвобождения соответствующих специалистов,
что позволит не только не увеличить общую продолжительность управленческого
цикла, а даже сократить ее, и тем самым повысить эффективность функционирования
аппарата управления организаций (предприятий) и всей системы в целом*.
Наконец, матричный метод расчета и оптимизации неритмичных потоков позволяет выявить критический путь — самый продолжительный по времени прохождения. Он дает возможность определить наиболее трудоемкие функции, выполняемые специалистами в конкретных структурных подразделениях аппарата
' Подробно методику оптимизации структуры и состава кадров управления в организации (фирме, компании и т. п.) на основе матричного метода см. в кн.: Томилов В. В.
Кадры управления в строительстве. Л.: ЛФЭИ, 1991.
Раздел I
управления, и акцентировать на них особое внимание руководителей для более
эффективной деятельности специалистов.
Следующей важной проблемой оптимизации структуры и состава кадров
управления, разрешаемой вышеуказанным подходом, является проблема подбора и
расстановки кадров специалистов. Данный процесс должен базироваться, с одной
стороны, на оценке профессионального уровня специалистов, определяемой на основе разрабатываемых для этого специальных тестов и методики их обработки, с
другой — на основе учета социально-психологических и эстетических факторов, а
также половозрастной и профессионально-квалификационной структуры кадров.
При этом следует выделить особое значение учета социально-психологических и
эстетических факторов, которые, как показывают зарубежные исследования в данной
области, оказывая определенное влияние на производственный «климат» в
структурных подразделениях организации (предприятия), непосредственным образом воздействуют на эффективность управляющей подсистемы, а следовательно, и
на количественно-качественный состав специалистов.
Наконец, одной из важнейших проблем, если не сказать большего, при формировании кадров управления производственно-хозяйственных систем является
проблема повышения эффективности их использования. Указанный выше подход
предполагает разрешение данной проблемы осуществлять на основе оценки деятельности кадров управления и эффективности функционирования всей управляющей подсистемы на различных иерархических уровнях управления.
Для этой цели предусматривается использование дифференцированного подхода,
заключающегося в определении локального показателя эффективности — показателя
надежности, характеризующего качество выполняемых кадрами управления
функций (надежность деятельности специалистов), и глобального (обобщающего)
показателя эффективности системы управления — показателя ресурсоотдачи,
характеризующего результат производства, отнесенного к ресурсам, обеспечивающим его создание, посредством функционирования управляющей подсистемы*.
Комплексность и системность представленного здесь подхода позволяют целенаправленно и наиболее обоснованно решать проблему формирования оптимальной
структуры и состава кадров управления в производственных (хозяйственных)
системах.
2.4. Оценка профессионального уровня
кадров управления
Современный этап развития экономики, характеризующийся коренными изменениями в системе управления производственной и хозяйственной деятельности, оказывает существенное влияние на кадры управления, их профессиональный и квалификационный уровень, стиль и методы работы. В связи с этим возрастает роль
оценки профессионального уровня и деловых качеств руководителей и специалис' Подробнее данный ноирое рассмотрен н гл. 7 учебника,
Глава 2
85
и 1В. Данная оценка необходима для проведения, в первую очередь, выборов руко
водителей, выдвижения в список резерва, а также для проведения аттестации
специалистов с целью выявления соответствия занимаемых ими должное 1 ей, ВОЗ
можности продвижения, соответствия заработной платы затраченному труду
ционального использования кадров, повышения эффективности их труда.
Сложившаяся в нашей стране практика оценки кадров управления, проводимой в
11роцессе периодической их аттестации, преследует цели изучения кадров с пози
ВИЙ: соответствия выполняемых специалистами функций должностным инстру!
пням, разработанным на основе квалификационных характеристик, предусм! тгрен
пых квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и
служащих; соответствия их (специалистов) требуемому уровню квалификации;
эффективности и качества выполняемых ими заданий, особенно по внедрению НО
вой техники и технологии, совершенствованию организации труда и произволе гва;
умения в необходимых случаях руководить коллективом и т. д. На основе указ! 111
пых данных с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств рабоп
пиков, аттестационная комиссия путем открытого голосования дает оценку тельности
работника и соответствующие рекомендации о продвижении некоторы х из них по
работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи; оперено и на другую
работу; об освобождении от занимаемой должности; о присвоении квалификационной категории или классного звания; повышении должностных ок Чй до
в и т. п.
Однако поскольку основная масса аттестуемых представляет собой непоср* I
ственных исполнителей и лишь незначительную часть составляет руководящий
состав, то метод аттестации для изучения кадров с целью выдвижения на руков< I
дящие должности малоприемлем. Этот метод страдает, прежде всего, тем существенным недостатком, что оценка кадров проводится неглубоко, без должнОР I
анализа положительных и отрицательных моментов. Поэтому данные о человек)
неполные, а это приводит к необъективности в оценке кадров. В результате нев( I
можно создать и систему накопления данных, характеризующих работника, кото рая
давала бы возможность получения более полной ее оценки.
Многолетняя практика подбора и расстановки кадров в нашей стране свид< (П □
ствует о том, что у нас большое внимание уделяется текучести кадров, повышен ИЮ
квалификации, вознаграждению за труд в соответствии с фактической отдачей,
получаемой от работника и, вместе с тем, не всегда должным образом изучаются
методы, опираясь на которые руководитель любого ранга мог бы объективно оце
нить своих сотрудников. Кроме того, важным условием при этом является также
необходимость оценки своих потенциальных возможностей самими исполнителями
(специалистами) на основе определения сильных и слабых сторон своей профессиональной деятельности.
Перестроечные явления в экономике и хозяйственном механизме всех производственных подсистем и на всех иерархических уровнях сопровождаются хо
зяйственной самостоятельностью их функционирования, выходом предприятий
"(организаций) на внешний рынок, необходимостью ведения конкурентной б(1|)1,п1.1
Поэтому возникает потребность в руководителях и специалистах нового типа с более
высоким, чем раньше, уровнем специального управленческого обра.шна п и,|,
а г,
Раздел I
культуры, профессионализма. При этом метод номенклатурного, анкетного подбора
и расстановки кадров управления, превращающий профессиональные знания,
компетентность, опыт и умение в нечто эфемерное, не подходит.
Справедливости ради необходимо отметить, что в последнее время к указанной
проблеме отношение стало резко изменяться, что привело к появлению новых
отечественных и зарубежных подходов к се разрешению. Среди них следует выделить четыре подхода, позволяющих осуществлять оценку кадров специалистов:
эмпирический, функциональный, характсриологический, комплексный [58].
В основе эмпирического подхода лежит определение перечня характеристик,
которыми должен обладать работник управления для успешного выполнения своих
профессиональных функций.
Еще в начале нынешнего столетия Ф. Тейлор пытался определить качества
идеального руководителя. По его мнению, такими качествами являются: ум, образование, специальные технические познания, физическая ловкость и сила, такт,
энергия, решительность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.
Французский специалист по управлению А. Файоль описывает руководителя как
хорошего администратора, компетентного в характерной для данного предприятия
области технических знаний. Другие качества, необходимые руководителю, по его
мнению, — это здоровье, физическая сила, интеллектуальность и умственная сила,
нравственные качества, высокий уровень общей культуры, достаточное представление о наиболее существенных функциях управления. При этом с течением времени
перечень этих качеств удлинялся. Эмпирический подход к определению необходимых руководителю качеств нередко приводил к ошибкам, так как работник,
успешно справляющийся, например, с обязанностями руководителя среднего звена,
мог не справиться с обязанностями руководителя высшего звена управления
предприятием, а хороший линейный руководитель не всегда становится хорошим
функциональным руководителем и т. д.
Особенностью функционального подхода является то, что в его основе лежит
оценка труда руководителя, касающаяся выполнения им своих непосредственных
функций. При этом предусматривается определение перечня необходимых руководителю качеств, характерных для эффективной деятельности, без учета
присущих ему личностных особенностей. Такой подход отличается определенной
однобокостью, так как в нем отсутствуют требования, формирующие личность
руководителя, его индивидуально-психологические свойства, необходимые для
выполнения должностных обязанностей кадрами управления в конкретных производственных или хозяйственных условиях.
В отличие от первых двух, характериологический подход основывается на исследовании и изучении психофизиологических свойств личности руководителя
(специалиста) с испол ьзованием методов психологической диагностики. В результате устанавливается перечень характеристик, начиная с описания организаторских
способностей руководителя, знаний, интеллекта, энергии, компетентности и манер.
Главным аргументом критики является то, что сторонники этого подхода, как
правило, давали обобщенную характеристику преуспевающего руководителя, т. е.
некую абстрактную, идеальную модель безотносительно к уровню, рангу или специфике должностной деятельности определенной категории руководителей.
Глава 2
ВТ
Существенным недостатком указанного подхода следует считать то, что л им
ность руководителя рассматривается в отрыве от его деятельности. Появление и
дальнейшее развитие такой отрасли науки, как психология управления, позвол и л 11
по-новому оценить зависимость между личностными особенностями индивидуума и
его деятельностью. Для условной разработки требований к специалистам, за
нимаемым должности в аппарате управления, должны быть учтены конкретные
условия их деятельности, включая сферу их компетентности, объект управления,
характер и объем обрабатываемой информации, направленность и характер ком м у
никаций, принимаемых решений, форм деятельности и т. д. Такой подход, дополненный изучением основных задач и функций соответствующих управленческих
звеньев, позволит получить достаточную базу для формирования комплекса трв
бований к профессиональной компетентности, социальным качествам, индивиду,! ц I.
ио-исихологическим свойствам, необходимым для эффективного выполнения должностных обязанностей специалистов аппарата управления различных категори и на
различных уровнях. Таким образом, в основе оценки профессионального уровня
кадров управления, необходимой для обоснованного подбора и расстановки их в
структурных подразделениях производственных и хозяйственных подсистем, должен
находиться комплексный подход, интегрирующий в себе все позитивные стороны
рассматриваемых выше подходов.
Повышение эффективности оценочной деятельности может способствовать и
совершенствованию самой методики оценки и проведения аттестации кадров управления. В основе методики оценки профессионального уровня кадров управления
должны лежать три ее основополагающих элемента:
♦ сбор и анализ оценочной информации;
♦ собственно оценка кадров, которая представляет собой формирование мнения
о деловых качествах, результативности, потенциальных возможностях
специалистов;
♦ принятие решений по вопросам дальнейшего развития деловых и личностных
качеств, повышению квалификации кадров, их перемещению и т. д. Нал более
важным для объективной и достоверной оценки профессионального уровня
кадров управления является вопрос об информации, на которой она
основывается. Наряду с традиционными источниками информации (документы, фиксирующие основные результаты деятельности структурных зве, ньев оцениваемых работников; формальные данные об образовании, стаже работы
и т. д.; мнение экспертов о тех или иных деловых качествах оцениваемых
работников), важное значение приобретают опросы отдельных групп, лиц,
использующих результаты труда или испытывающих воздействие оцениваемого
работника, в том числе подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей,
представителей других организаций. Все более распространенными в зарубежной, а
в последние годы и в отечественной, практике методами получения информации о
способностях и возможностях кадров управления становятся методы, базирующиеся
на проведении деловых игр (производственных ситуаций) или на проведении
соответствующего тести р< ни пня. Справедливости ради следует отметить, что оба
метода в той или иной мере включают в себя элементы тестовой системы оценки
кадров.
ва
Раздел I
Несомненно то, что участие специалистов в деловых играх (производственных
ситуациях), как отмечают некоторые авторы, в определенной степени может помочь
в овладении принципами управления производством, методами и навыками
руководства и даже выявить отдельные новые качества оцениваемого работника |70,
с. 80-81]. Мы разделяем мнение авторов о том, что вряд ли целесообразно полагаться
на такие игры и ситуации для выявления качеств руководителя (специалиста) и на их
основе делать вывод о потенциальных возможностях кадров управления. Участник
игры может проявить качества хорошего аналитика, но, участвуя в Ней, он не
отвечает за ее результаты. Это обстоятельство, как справедливо отмечают авторы, не
может гарантировать того, что такие же качества проявятся у оцениваемого
работника в реальной практической деятельности.
В отличие от первого, второй метод, основанный на соответствующей системе
тестов в оценке кадров управления, носит быстротечный характер и связан с наличием специального эталона для сравнения. Данный метод предполагает использование целой серии различных тестов системы с целью получения необходимой и более
достоверной информации, учитывающей индивидуальные особенности (как
профессионального, так и личностного характера) специалистов. При этом следует
отметить, что сами по себе тесты не дают готовых ответов, а служат лишь, хотя и
объемным, материалом для анализа, который в зависимости от принятой (разработанной) методики позволяет впоследствии получить характеристики существующих
и потенциальных возможностей специалистов. Безусловно, нельзя преувеличивать
роль тестирования, но в то же время и соглашаться с некоторыми авторами, которые
связывают широкое его применение за рубежом с нежеланием тамощних фирм
тратить время на формирование работника. Несмотря на существование последнего
обстоятельства, система тестов может служить и материалом для решения вопроса о
повышении квалификации кадров управления, и достаточным поводом для
аргументированной оценки их профессионального уровня и потенциальных
возможностей, выступающей в качестве необходимого условия обоснованного
осуществления подбора и расстановки специалистов в структурных подразделениях
производственных (хозяйственных) подсистем.
Следует отметить, что оценка кадров управления не ограничивается правильным
и обоснованным выбором анализируемых качеств и эффективных методов.
Необходимым условием является также и то, где и кем она проводится, каковы ее
периодичность, программа и порядок использования результатов, доведения их
непосредственно до работников. При этом особое место отводится тому обстоятель-I
тму, кто проводит эту оценку, так как от профессионализма и специальной подготовленности последнего будет в значительной мере зависеть обоснованность получаемых результатов. В противном случае могут быть допущены ошибки, приводимые к
неверным рекомендациям по подбору, расстановке и использованию кадров
управления. Поэтому правы, по нашему мнению, те авторы, которые утверждают,
что эффективность проведения оценки специалистов, в первую очередь, зависит
от двух факторов: правильности и обоснованности методик и квалификации производящих эту оценку лиц (70, с. 81].
Базируясь на комплексном тестовом подходе в оценке профессионального
уровни кадров управления, положенном в основу концепции управления кадрами
Глава 2
80
специалистов, была разработана методика проведения указанной оценки примени •
тельно к производственным подсистемам.
Основными принципами, положенными в данную методику, являются:
♦ учет комплексного Подхода в процессе оценки кадров управления, охваты вающего как профессионально-квачификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
♦ индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирован пи
кадров управления, как по отношению к руководящим работникам, так и к
исполнителям (специалистам). При этом сам процесс тестирования должен
носить анонимный характер, который позволяет повысить уровень достоверности информации вследствие самостоятельного заполнения каждым
оцениваемым работником соответствующей формы под руководством компетентного руководителя-эксперта и исключения, в связи с этим, нежелательного влияния внешних факторов со стороны других членов коллекти ва
(коллективов);
♦ использование для анализа и непосредственно оценки профессионального
уровня кадров управления комплексной информации, включающей в себя и
традиционные (формальные данные об образовании, стаже работы и т. п.), и
нетрадиционные (опросы различных групп, коллективов, руководителей
организаций и др. о деловых качествах оцениваемых работников) источники, о
которых говорилось выше;
♦ применение балльной оценки кадров управления с соответствующей характеристикой профессиональных и деловых качеств специалистов;
♦ доведение результатов оценки, выводов и рекомендаций по ней до конкретных
лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у них профессиональных
потенциальных возможностей, или по усилению положительных деловых
качеств, позволяющих им повысить эффективность своей деятельности;
♦ компактность и полнота результирующей информации, выводов и рекомендаций по оценке профессионального уровня кадров управления с характеристикой потенциальных возможностей по каждому оцениваемому работнику;
♦ необходимость соблюдения периодичности оценки кадров управления и накопления данных по ней, служащих источником концентрированной информации о том или ином работнике, которая позволяет использовать ее для
принятия решений о возможностях его дальнейшего продвижения (создание
соответствующей подсистемы банка данных).
Согласно указанным принципам, разработанная система тестов и выработанная
технология их применения позволяют осуществлять комплексную оценку профессионального уровня и потенциальных возможностей кадров управления в производственно-хозяйственных подсистемах. Среди значительного перечня существующих тестов, касающихся данной проблемы, можно выделить следующие наиболее
важные и часто применяемые для оценки руководителей (менеджеров), специалистов
и предпринимателей:
♦ определение деловых качеств специалиста при подборе кандидатур на места
руководителей организаций и их структурных подразделении;
во
Раздел I
♦ оценку уровня организованности руководителя (специалиста, исполнителя);
♦ оценку техники личной работы руководителя (специалиста, исполнителя);
♦ оценку уровня принятия управленческих решений руководителем (специалистом);
♦ оценку уровня делегирования полномочий руководителями;
♦ оценку уровня организованности управленческого труда в структурных подразделениях организаций (фирм);
♦ оценку уровня демократичности руководящих работников;
♦ оценку потенциальных возможностей специалистов-предпринимателей;
♦ оценку уровня здоровья специалиста и его возможностей заниматься бизнесом
и другие*.
На основе полученной информации (традиционной, нетрадиционной, тестовой)
производится ее комплексный анализ, в результате которого осуществляется общая
оценка профессионального уровня кадров управления с соответствующей
характеристикой деловых, профессиональных, социально-психологических качеств
работников с сопутствующими ей выводами и рекомендациями о потенциальных
возможностях специалистов исследуемой организации (фирмы, компании и т. п.).
Руководители (начальники, управляющие) организаций и предприятий, а также
руководители и менеджеры структурных подразделений (отделов, служб и т. п.),
имея оценку кадров управления (специалистов), обладают возможностью более
эффективно осуществлять качественное формирование состава специалистов
организации (структурных подразделений), подбор, расстановку и внутреннюю
перестановку их в соответствии с разработанным штатным расписанием, решать
объективно вопросы смещения или выдвижения специалистов на более высокий
должностной уровень. Такой подход к кадровым вопросам в полной мере приемлем
и в отношении непосредственно руководителей организаций, главных специалистов
и т. п., т. е. отбора кандидатов на ту или иную должность.
2.5. Формирование личностной
стратегии предпринимателя
I 1 ачинающий предприниматель должен на первом этапе своей деятельности принять ряд стратегических решений, которые станут «фундаментом» его бизнеса. Далее
мы определим этот набор решений как личностную предпринимательскую стратегию
(ЛПС). Чтобы обосновать структуру личностной стратегии предпринимателя, набор
основных ключевых решений, рассмотрим предпринимательскую деятельность во
всем ее разнообразии (по видам, формам, содержанию и т. п.).
" Подробно методика применения указанных тестов и ряда других изложена в работе
ангора и кн.: Тамилов В. И. Культура предпринимательства. Учебное пособие для вузов.
Де ......... игры, практикумы, ситуации. СПб.: Издательство «Питер», 2000.
(мим 'г
01
Началом предпринимательской деятельности является анализ (логически ими
I 11 >ументалы1ЫЙ, интуитивный) сложившейся жизненной ситуации, удовлетвори I
.... "I и своим трудом и социальным положением и принятие решения о возмож но<
ги с помощью предпринимательской деятельности удовлетворить существующие
потребности и решить стоящие перед человеком задачи.
Первое стратегическое решение может быть многовариантным: отказ от I г | к л
нрннимательской деятельности полный; отказ от предпринимательской дея1 ель
йости временный; занятие предпринимательством по совместительству с иг ионной
работой в качестве наемного работника и полный уход в предприми м;| тельство.
11редпринимательская деятельность может осуществляться на основе: личной
собственности; аренды государственной собственности; коллективной собствен но■
ч и акционеров и пайщиков; на смешанной собственности. Текущая
предприппмл
км ьская деятельность может осуществляться как самим предпринимателем, собII пенником средств производства, так и менеджером, которому передаются права
ограниченного использования в управлении имуществом. Причем собственником
может быть как частое лицо, так и юридическое. Практика показала, что в государг I ценном секторе, в крупных корпорациях возможен такой подход к управлению
предприятием или его подразделениями, при котором управляющий менеджер по
гу I и дела выступает в роли предпринимателя, осуществляя самостоятельно ишши; 11 и вную деятельность, полностью отвечая за ее результат.
По количеству собственников, осуществляющих предпринимательскую деяи'лыгость, различается: индивидуальное, семейное и партнерское предпринимательство, причем в зависимости от сферы деятельности тот или иной вид является
наиболее предпочтительным. Так, в странах рыночной экономики в сельском хп
■ I истве наиболее распространены семейные фермы, а в бизнесе, основанном на внедрении новых технологий, чаще всего в роли предпринимателя выступает сам и:« >б
ретатель, носитель «ноу-хау».
Согласно законодательству РФ, существуют следующие организационно-правовые формы предпринимательства: индивидуальная (семейная); полноетоварпIцество; товарищество с ограниченной ответственностью; смешанное товарищество;
акционерное общество закрытого типа; акционерное общество открытого типа.
По степени независимости предпринимателя можно выделить полностью самостоятельную деятельность, ограниченную только законом; совместную деятельность
с партнерами; деятельность, ограниченную контрактом с собственниками; деятельность в рамках филиала, подразделения, дочерней компании, ограниченную центральным руководством.
Предпринимательскую деятельность можно классифицировать по отраслевой
направленности, по назначению, параметрам вырабатываемой продукции и услуг.
II гобходимо из широкого отраслевого спектра и огромного многообразия товаров
11 услуг выбрать для себя наиболее предпочтительные. Предпринимательская дея тельность подразделяется на производственную, коммерческую, посредническу и >,
консультационную и т. п.
По количеству видов деятельности она подразделяется на однопрофильную и
многопрофильную.
Раздел I
<У2
По масштабу производственно-коммерческой деятельности предпринимательские производственные единицы (фирмы, предприятия и т. д.) делятся на микропредприятия, малые предприятия, средние и крупные предприятия. Причем, для
каждой отрасли значение этих показателей различно. Так, малое предприятие в
промышленности и строительстве имеет численность до 200 человек, в науке и научном обслуживании — до 50 человек, в непроизводственной сфере — до 25 человек, в розничной торговле — до 15 человек. В зависимости от решения соответствующих органов значения этих параметров могут изменяться.
По характеру можно выделить следующие разновидности бизнеса: надежный,
рискованный, краткосрочный, длительный, пассивный и активный 13].
По содержанию предпринимательской деятельности и ее функциональной направленности можно выделить следующие основные разновидности: управление
производством, осуществление производственного процесса, сбыт продукции, финансирование и т. д.
По положению предпринимателя в бизнесе можно выделить следующие ролевые
модели: главный партнер, равный партнер, младший партнер.
В бизнесе предприниматель может выполнять следующие основные трудовые
функции:
♦ стратегического руководителя (президента, генерального директора);
♦ исполнительного руководителя (директора-распорядителя);
♦ технического руководителя;
♦ коммерческого директора.
На основе проведенного выше анализа можно представить личностную стратегию предпринимательской деятельности в виде следующего вектора:
Сп - (Х(; Х2; Х& Х+\ Х$; Х& Ху, Хя; Х$),
где Х^ — решение о целесообразности для данного человека предпринимательской
деятельности и о степени участия в ней;
Х2 — решение о предпочтительном характере бизнеса;
Хл — решение, характеризующее предпочтительный вид бизнеса;
Х\ — решение, характеризующее принятую основополагающую предпринимательскую идею;
Хз — решение о масштабе бизнеса;
Хе — решение об источнике средств производства;
X^ — решение об организационно-правовой форме бизнеса;
Х& — решение о выбранной роли и функции в бизнесе;
Х9 - решение о требованиях, которым должен удовлетворять потенциальный
партнер.
Структура личностной предпринимательской стратегии представлена на рис. 2.5.
При создании предпринимательских структур перед предпринимателем стоит
задача выбора из множества возможных вариантов наиболее предпочтительного,
который в максимальной степени позволит ему достигнуть поставленной цели [33].
Предпринимательская деятельность направлена на удовлетворение всех суще
ствующих и потенциал! ..... IX потребностей человечества. Очевидно, что она весьма
!>4
Раздел I
М
I паев 2
Таблица 2.2. Варианты реше
многообразна и соответственно разнообразны требования к человеку, который намерен заниматься тем или иным бизнесом. Каждый человек по своим личностным
данным своеобразен и обладает качествами, обеспечивающими ему успех в определенном виде деятельности и неудачу в другом.
Основные решения личностной предпринимательской стратегии многовариантн ы (табл. 2.2).
В общем виде предпринимательская стратегия может быть представлена в виде: '
Сп=/{Л;В),
где Сп — личностная предпринимательская стратегия;
Л — личностные данные человека, влияющие на выработку стратегии пред- :
принимательской деятельности;
В —внешние условия, которые должен учитывать предприниматель.
Личностная стратегия формируется в зависимости от личностных предприни- ]
мательских возможностей конкретного человека и от конкретных внешних уело- \
вий, в которых планируется его деятельность. Условия эффективности личност- ]
ной стратегии можно охарактеризовать следующим выражением:
Эп -/{Сп) -»тах,
где Эп — эффективность предпринимательской деятельности.
При рассмотрении вариантов личностной стратегии предпринимательской деятельности отбирается рекомендуемый, обеспечивающий (по расчетам) максимальную эффективность бизнеса. Процесс отбора включает три стадии:
1. Отбор вариантов решений личностной стратегии, соответствующих личностным данным конкретного человека.
2. Отбор вариантов решений, соответствующих внешним условиям предпринимательства.
3. Отбор из решений, прошедших первую и вторую стадию, наилучших по экономическому критерию.
Эффективность формирования личностной стратегии достигается при соблюдении следующих принципов:
♦ комплексности. Заключается в том, что объектом проработки являются все
стороны становления предпринимательства;
♦ сочетаемости. Заключается в том, что решения по всем базовым элементам
личностной стратегии находятся последовательно, с учетом предыдущего и
не противоречат друг другу;
♦ соответствия всех принимаемых решений возможностям предпринимателя;
♦ соответствия всех принимаемых решений внешним условиям предпринимательской деятельности;
♦ оптимальности. Заключается в том, что из допустимых вариантов личностной стратегии отбирается наилучший по экономическому критерию.
В соответствии с указанной выше структурой личностной предпринимательской стратегии, на рис. 2.6 представлен укрупненный логический алгоритм, оиисываюший содержание И последовательность ее формирования.
1ий но основным элементам
личностной стратегии предпринимателя
N8
Основные
элементы
п/п
ЛИЧНОСТНОЙ
1
стратегии
2
1.
Целесообразность
предпринимательской
деятельности и
степень
участия в ней
2
Предпочтительный
характер
предпринимательской
деятельности
Вид деятельности
-
■
3.
4.
5.
Предпринимательская идея
(вид товаров,
услуг, своеобразие их
конструкций,
технологии
изготовления и
сбыта и т. д.)
Источник
средств
производства
6.
Масштаб
бизнеса
7.
Организационно-правовая
форма
8.
Предпочтительная
управленческая
функция в
бизнесе
Характер
партнерства
9.
Варианты решений
1-й
2-й
3
4
Неучастие Участие
частичное
(совместительство)
3-й
5
Полное
участие
4-й
6
5-й
7
-
-
С ограниченным
риском
РискованЛюбой
ный бизнес характер
бизнеса
Производственная
Коммерческая
Стратегическое
управление
Текущее
управление
Управле- Управление про- | ние
изводсбытом
ством
Материально
дополняющее
Профессионально технически
дополняющее
Усиливающее
управление
6и
8
Научно- МедицинОбучач
Прочие
консуль- ское
ющая
виды
тационобслужиная
вание
1) весь спектр товаров V услуг, существующих и потенциально
возможных;
2) любые новые подходы к изготовлению товаров (услуг), к
организации бизнеса и системы сбыта.
Смешанный
источник
финансирования и
материЛичная
Собствен- СобстАренда,
Франчай- ально-техсобствен- ность
венность лизинг
зинг
нического
обеспеченость
партнеров акционеров
ния
Индивиду- Мелкое
Среднее Крупное
альное
производпроизпроизводпроизство
водство ство
водство
000
АОЗТ
АООТ
Дочернее В составе Прочие
предприхолдинга
организационные
ятие
формы
Вводящее
в соответствующую предпринимательскую
среду
Концентрация всех
функций
управления
бизнесом
-
-
-
Раздел I
УО
____ Обосновать целесообразность предпринимательской деятельности ____
______________ЕИИ __________
Обосновать степень участия в предпринимательской деятельности ______
Обосновать предпочтительный характер предпринимательской деятельности
*
______________________
Обосновать предпочтительный вид предпринимательской деятельности
___________________
.*
_.
_________
Обосновать предпринимательскую идею (товары, услуги и т. д.) _______
Обосновать масштаб бизнеса
Обосновать организационно-правовые формы предпринимательской деятельности
Обосновать предпочтительный способ создания средств производства
Обосновать предпочтительную роль и трудовую функцию предпринимателя
Обосновать требования к партнеру
Рис. 2.6. Укрупненный алгоритм формирования личностной
предпринимательской стратегии
Для формирования эффективной личностной предпринимательской стратегии
на основе предложенных выше принципов необходимо разработать:
♦ методы оценки предпринимательских возможностей человека;
♦ методы оценки внешних условий предпринимательской деятельности человека;
♦ методы обоснования основных решений предпринимательской стратегии с
учетом возможностей конкретного человека и сложившихся в данное время
и в данном месте внешних условий.
Потенциал человека определяется возможностями его результативного участия в
экономической, культурной и прочих сферах деятельности. Проблема влияния личностных качеств человека на производительность трудаявляется традиционной для
экономической науки и рассматривается в трудах ряда ученых: Б. М. Генкина [18],
Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова [25], П. Г. Байдаченко [7], М. X. Мескона [39],
I'. Д. Эренберга [74], Р. С. Смита [53], А. А. Крупанина [60], Р. Л. Кричевского [30].
Б. М. Генкин исследовал взаимосвязь экономических и социальных проблем труда,
анализировал понятие трудового потенциала «человеческого капитала» и «рабочей силы». Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов, П. Г. Байдаченко и ряд других ученых
рассматривали методы оценки производственных возможностей человека сточки прения управления трудовым потенциалом предприятия (для отбора сотрудииков, оценки их вклада в работу, планирования карьеры и т. д.). М. X. Мескон,
В. Хедорио, Р. Д. Эренберг анализировали личностные параметры человека как
объекта и субъекта управления.
Для определении возможностей человека в экономических процессах использую! понятия «рабочая сила» и «человеческий капитал». Рабочая сила характе-
I папа ?
О/
ризуется показателями здоровья, образования и профессионализма. Понятие • к
ловеческий капитал» шире, он рассматривается как совокупность качеств, котО] 1Ыв
определяют потенциальные производственные возможности человека: здоровы .
природные способности, профессионализм, мобильность. Б. М Генкин считает, что
набор характеристик, широко используемых в литературе для определения возможностей эффективного труда, целесообразно расширить на основе понятия трудового потенциала. Компонентами трудового потенциала являются: здоровье, нрав
ственность, творческие возможности, активность, организованность, образование,
профессионализм, ресурсы рабочего времени.
Мы предлагаем рассматривать трудовой потенциал направленно, с учетом возможностей человека в предпринимательской деятельности. Предлагается ввес IИ
понятие личностного потенциала предпринимательской деятельности (ЛППД).
Любой физически и психически здоровый человек может успешно ВЫПОЛНЯТЬ
определенную работу, соответствующую его образованию, опыту, интеллекту и
психическим особенностям. ЛППД характеризует возможности человека заниматься предпринимательской деятельностью.
Объективно имеющаяся у человека способность осуществлять различного рода
деятельность по изготовлению и реализации товаров и услуг определяет его предпринимательские возможности.
Предпринимательский потенциал характеризует количественно и качественно
предпринимательские возможности конкретного человека.
Он обусловлен его врожденными качествами, воспитанием, образованием,
жизненным и производственным опытом. Предпринимательский потенциал можно представить в виде вектора:
Пл - (Ял,; Ял2; Пл3; ПлА; Пл5; Пл6; Пл7),
где Ш\ — профессиональные возможности предпринимательской деятельности;
Пл2 — психологические возможности предпринимательской деятельности;
Пл3 — физическиевозможности(работоспособность) предпринимательской
деятельности;
Пл4 — финансово-материальные возможности предпринимательской деятельности;
Пл5 — интеллектуальные возможности предпринимательской деятельности;
Лле — культурно-этические (нравственные) возможности предпринимательской деятельности;
Пл7 — коммуникативно-информационные возможности предпринимательской
деятельности.
Структура личностного потенциала предпринимательской деятельности приводится на рис. 2.7.
Рассмотрим более подробно сущность и значения основных параметров, характеризующих предпринимательский потенциал личности.
Профессиональные предпринимательские возможности характеризуются способностью квалифицированно, качественно, эффективно вести предприниматель*
скую деятельность. Они обусловлены знаниями о соответствующих видах дея-
■
98
Разде
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
Психофизиологические возможности
Социальные
возможности
Глава 2
09
тслыюсти (теоретической подготовкой) и практическими умениями, навыками,
умением реализовать конкретные знания на практике.
Деятельность предпринимателя многофункциональна, он должен быть и тех пологом, и экономистом, и управленцем. Малый и средний бизнес для своего выживания должен быть гибким, быстро откликающимся на новую ситуацию на ры нке,
на новые технологические достижения и т. д. Очевидно, что для этой деятельности
необходимо качественное общее базовое образование предпринимателя.
Профессиональные возможности предпринимательской деятельности можно
представить следующим образом:
^-(Я^Я^Я3,,),
профессиональные
возможности
мотивация
предпринимательские свойства
характерологические особенности
профессиональные
склонности
материальная
собственность
интеллектуальная
собственность
культурно-нравственный уровень
работоспособность коммуникативно-информационные возможности
Рис. 2.7. Структур;, личностного потенциала
предпринимательской метельное™
где Я'л1 — общеобразовательный уровень предпринимателя;
Я~,| — профессионально-технологические возможности предпринимателя;
П^л1 ~~ профессиональные возможности ведения бизнеса (уровень бизнес-образования и опыта в этой области).
Психика регулирует все процессы в организме человека и в значительной п епй
ни определяет его активность во всех видах деятельности. Нейрофиэические, х 11
мические и прочие процессы, особенности центральной нервной системы, соотно
шение процессов торможения и возбуждения, энергетические процессы и т. п.
у каждого человека своеобразны [3]. Особенности поведения любого человека, его
реакции на внешние события зависят от его темперамента, характера, системы I ни ностей интеллекта. Следовательно, в процессе своей деятельности человек должен
принимать решения с учетом своих психофизиологических данных. Каждый человек обладает своими психофизиологическими особенностями, своим игвропп
мом, характером, и для его адаптации в предпринимательской среде необходимы
свои определенные решения.
Индивидуально своеобразна система психологических средств, к которым п>
знательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновошииа
пня своей типологически обусловленной индивидуальности с внешними условия
ми деятельности.
Психологические возможности предпринимателя можно описать следующим
вектором:
Ял2 = (Я1л2;Л2л2;Я3л2;№л2),
Где Ягл2 — мотивациониая основа предпринимательской деятельности; 1Ря2 —
предпринимательские качества характера; 1Р,2 — психологическая
предрасположенность к определенному виду деятель
ности; Я4л2 —
отношения к риску.
Мотивационной основой предпринимательства является комплекс потреб НОС
тей, определяющих желание личности осуществлять предпринимательскую деяп м I >
НООТЬ. Предпринимательскими качествами характера является комплекс психологических характеристик, позволяющих человеку эффективно выполнять основные
трудовые и управленческие функции и операции, входящие в предпринимательскую
деятельность.
Раздел I
100
Физиологические возможности предпринимательской деятельности характеризуются работоспособностью человека, его возможностью выдерживать определенную нагрузку. Их можно описать следующим вектором:
где Я'лз — общее состояние здоровья; 1РЛ$ — физическая
выносливость; 1Рдз — нервно-эмоциональная выносливость.
Психофизические параметры выступают в трех аспектах:
♦ как ли чностные свойства, которые могут и меть самостоятельное значение в
предпринимательстве. Например, обаяние и красота могут стать основой для
работы фотомоделыо, диктором и т. д.; или феноменальная память может
стать основой эстрадного шоу и т. п.;
♦ как свойства, которые могут выступать в качестве ограничения при выборе
деятельности (низкая работоспособность, плохая память и т. д.);
♦ как свойства усиливающие или ослабляющие профессиональные возможности
человека (тип нервной системы, быстрота реакции и т. п.);
♦ как свойства характера, соответствующие специфической деятельности предпринимателя.
Таким образом, перечисленные выше параметры, характеризующие профессиональные и психологические возможности человека, говорят о наличии у него знаний,
умений, опыта, которые можно использовать в предпринимательской деятельности.
Денежные сбережения человека могут стать основой его индивидуумуальной
предпринимательской деятельности или коллективной, если внести их в качестве пая
в уставной фонд общества, товарищества, кооператива, или купить на них акции. В
зависимости от доли в уставном фонде и количества акций человек играет определенную роль в организации и проведении предпринимательской деятельности.
Многие вещи, находящиеся в личном пользовании, могут быть использованы как
средства труда с целью получения прибыли. Например, швейная машинка, пишущая
машинка, автомобиль, вязальная машина и т. п. Для предпринимательской
деятельности человек может использовать принадлежащую ему недвижимость:
квартиру, дачу, дом, земельный участок, оранжерею, гараж. Финансово-материальные возможности предпринимательской деятельности можно описать следующим
выражением:
ПлА = (1Рм;1РдА;1Ря4),
где ГРл4 — наличие денежных накоплений (финансовых ресурсов);
ГРлА — наличие недвижимости;
1Р,,4 — наличие вещей и т. п., которые могут стать средствами производства для
какого-либо бизнеса.
Наличие интеллектуальной собственности — изобретений, открытий, технологий,
программ, инженерных разработок, «ноу-хау» — может стать основой для создания
малых предприятий и их коммерческого использования. Если предпринимательская
деятельность базируется на новом, перспективном изобретении, то
Глава 2
101
конкурентное преимущество ему обеспечено. Под перспективные изобретения, ОТ
крытия охотно дают деньги инвесторы и компаньоны. Мировой опыт показы вавТ|
что новые подходы в организации производства, в управлении, в продвижении
товара также приносят предпринимателю успех даже тогда, когда он выпускав!
традиционную продукцию. Очевидно, что в предпринимательстве нельзя прене
брегать любым «ноу-хау», будь то новый кулинарный рецепт или новая услуга.
Предпринимательские возможности, обусловленные наличием интеллектуал Ь
ной собственности, можно представить в виде следующего вектора:
Пл^{1Рл^1Рл5;ГРяЪ),
где Я'Л5 — наличие изобретений, открытий, инженерных разработок и т. д. (идеи
новых товаров, услуг);
1РЯ$ — наличие новых технологических решений, возможностей, идей и г. д.;
1Рл5 — наличие новых организационно-управленческих идей.
Культурно-этические основы предпринимательской деятельности можно оха
растеризовать выражением:
Плв = (П[л6;11\6;1Рл6;П\.1б),
где Я'лб — система ценностей человека; ИРЯ6 — стиль руководства коллективом;
[Рдв — характер взаимоотношения с партерами, коллегами; Я4,,б — характер
взаимоотношения с внешней средой и ее представителями.
Система ценностей определяет нравственный уровень человека, его отношен пс к
обществу, к делу, к людям. Стиль руководства характеризуется стабильно и р( 1и и
ляющимися особенностями выполнения управленческих функций в процессе ВЭ&
имодействия с коллективом в целом и его отдельными представителями [591.
Культурно-этические нравственные основы личности обусловлены восп ИТШИ
ем и внешней средой.
Коммуникативно-информационные возможности предпринимательской ДСЯ
тельности характеризуются знаниями внешней среды предпринимательской деятельности, наличием коммуникативных связей в определенном виде деятельности.
Лл-(/^7;#^>л7;Я*»7),
где Л'Л7 — знания потребительского рынка (в определенном товарном сегменте);
Я2л7 — знания конкурентной среды;
ГРя1 — знания ресурсного рынка;
Я4,7 — знания (коммуникативные связи) в инфраструктуре предприятия.
Анализ предпринимательских возможностей человека должен проводиться
комплексно путем последовательного изучения всех установленных выше парамет
ров личности. Их надо рассматривать как часть системы, функционирующей с одной
целью — обеспечить эффективность предпринимательской деятельности.
Исследования, оценка предпринимательского потенциала должна проводиться на
основе научно обоснованных методов тестирования, анкетирования, эксперт] 1ЫХ
оценок и т. д.
Раздел I
Методика анализа и оценки предпринимательского потенциала должна включать:
♦ комплект вопросников, таблиц-определителей для оценки материальных
возможностей человека в предпринимательстве;
♦ комплект вопросников, таблиц-определителей, определяющих профессиональные возможности человека в предпринимательстве;
♦ вопросники, таблицы-определители, позволяющие выявить и оценить возможности использования в предпринимательстве интеллектуальной соб- ;
ственности человека;
♦ комплект тестов но изучению психофизиологических параметров личности,
определяющих ее предпринимательские возможности;
♦ методические рекомендации по интегрированной оценке предпринимательского потенциала личности;
♦
принципы реализации персональной предпринимательской стратегии.
Личностная стратегия предпринимателя обеспечивает эффективное использо
вание его предпринимательского потенциала при соблюдении следующих условий:
1. Наличие сильной мотивированности к предпринимательской деятельности.
2. Наличие предпринимательских качеств.
3. Психологическая предрасположенность к выбранному бизнесу.
4. Наличие профессиональных возможностей для реализации выбранной стратегии.
5. Наличие материальных возможностей для становления выбранного бизнеса.
6. Наличие интеллектуальной собственности, дающей конкурентные преимущества в выбранном деле,
7. Знание среды, в которой реализуется выбранная стратегия.
При формировании и отборе рекомендуемых вариантов личностной предпринимательской стратегии должны соблюдаться принципы:
1. Максимального соответствия предпринимательскому потенциалу индивидуума.
2. Наивысшей реализуемости в сложившихся внешних условиях.
3. Комплексности учета параметров всех элементов предпринимательского потенциала.
4. Сочетаемости и непротиворечивости всех частных решений предпринимательской стратегии, базирующихся на учете различных элементов предпринимательского потенциала личности.
5. Максимальной эффективности от их реализаций.
Принцип максимального соответствия личностной стратегии предпринимательскому потенциалу индивидуума заключается в том, что все предпринимательские
решения принимаются с учетом социально-психологических параметров личности,
ее достоинств и недостатков. Реализация этого принципа базируется на детальном,
поэлементном анализе и оценке предпринимательского потенциала личности.
Реализация принципа комплексности означает учет профессиональных психологических, мл и рил п.иых, интеллектуальных возможностей конкретной личности
при И1.м'.ирс приемлемых на|)иантои предпринимательских решений.
Глава 2
103
Реализация принципа сочетаемости заключается в том, что принятие частно I < I
решения на основе профессиональной возможности человека не противоречит час Г
ному решению, принятому на основе материальных возможностей личности и т. п.
Принцип наилучшей реализуемости личностной предпринимательской стрл I1
гии заключается в том, что все предпринимательские решения принимаются с у Чв
том ограничений, которые создают внешние условия для тех или иных действий
предпринимателя, с целью нейтрализации неблагоприятных для ряда решений фак
торов.
Принцип максимальной эффективности заключается в том, что из варили п >я
личностной предпринимательской стратегии, приемлемой по личностным каче ствам
и реализуемой в существующих внешних условиях, отбирается для прак I И ческого
использования наилучший по экономическому критерию, реализация к< >■■ торого
обеспечит предпринимателю максимальный успех.
Формирование реализуемых по внешним условиям вариантов стратегии за
ключается в анализе возможностей практического использования приемлемых С
позиции предпринимательского потенциала вариантов и отбора наиболее подходя
щих (значимых) для реализации.
Оно базируется на следующих принципах:
♦ абсолютной реализуемости, т. е. реализуемости по всем без исключения компонентам (элементам) внешней среды;
♦ целостности реализуемости, т. е. обусловленной реализуемостью всех элементов личностной предпринимательской стратегии.
Выдвижение принципа абсолютной реализуемости обусловлено тем, что при
широком спектре возможности реализации наличие одного элемента внешней ере
ды, не позволяющего реализовать стратегию, приводит к краху бизнеса. Например,
отсутствие специалистов в определенной сфере или отсутствие сырья и т. п. может
свести на нет все потенциальные возможности предпринимательства.
Так как личностная стратегия представляет собой цепь взаимосвязанных реше
ний, то нереализуемость одного из них может сделать бессмысленными все планы,
решения, действия предпринимателя.
Укрупненный логический алгоритм формирования и отбора рекомендуемых
вариантов личностной предпринимательской стратегии включает следующие операции:
1. Изучение и оценку предпринимательского потенциала индивидуума.
2. Анализ результатов изучения предпринимательского потенциала:
♦ если его значение среднее и выше среднего, то переход к следующей опе
рации;
♦ если значение предпринимательского потенциала мало, то действие лл
канчивается.
3. Формирование вариантов личностной предпринимательской стратегии, соответствующее предпринимательским возможностям личности, отбор наиболее значимых.
4. Анализ внешней среды, существующих условий для предпринимательской
деятельности.
104
: 1М1ш ;'
10Б
Раздел I
5. Исследование реализуемости приемлемых вариантов личностной предпринимательской стратегии в существующих внешних условиях.
6. Анализ результатов изучения реализуемости приемлемых вариантов внешних условий:
♦ если не реализуются, то действие возвращается к оператору 3;
♦ если реализуются один или несколько вариантов приемлемой личностной стратегии, то переход к следующей операции.
7. Анализ экономической эффективности реализуемых вариантов личностной
предпринимательской стратегии и отбор наиболее эффективной.
Рассмотрим более подробно методику формирования предпочтительных по
личным параметрам вариантов предпринимательской стратегии.
Возможна ситуация, когда для одного человека могут быть разработаны несколько вариантов ЛПС. В этом случае должны отбираться варианты, наиболее
полно использующие все имеющиеся потенциальные предпринимательские возможности.
Формирование приемлемых вариантов ЛПС, т. е. соответствующих предпринимательскому потенциалу личности, проводится в следующей последовательности:
1. Анализируется целесообразность предпринимательской деятельности.
2. Обосновывается предпочтительный вид предпринимательской деятельности
(ПД).
3. Обосновывается предпочтительный характер деятельности.
4. Обосновывается предпочтительный масштаб деятельности.
5. Обосновывается предпочтительная роль предпринимателя в бизнесе.
6. Обосновывается предпочтительная организационно-правовая форма предпринимательской деятельности.
7. Обосновывается предпочтительная трудовая функция предпринимателя.
8. Обосновывается комплекс требований к партнеру по бизнесу.
9. Анализируется стабильность (непротиворечивость принятых предпринимательских решений).
10. Составляется ведомость предпринимательских стратегий личности.
11. Отбираются в качестве приемлемых наиболее значимые варианты личностной предпринимательской стратегии.
Первым элементом стратегии предпринимателя является решение о возможности для данного индивидуума предпринимательской деятельности или об условиях, при которых она будет целесообразна. Приемлемое решение формируется на
основе анализа предпринимательского потенциала. Анализируются такие его параметры, как: мотивированность, профессиональные, материальные, интеллектуальные, коммуникационные возможности.
В зависимости от их состояния могут быть приняты три варианта решения:
♦ целесообразна предпринимательская деятельность (без ограничений);
♦ целесообразна при соблюдении определенных условий;
♦ нецелесообразна
Целесообразна (безограничения) предпринимательская деятельность ипдинидуума, предпринимательский потенциал которою в комплексе создает возможт ЮТ*
для предпринимательского успеха.
Условиями успеха являются:
♦ сильная мотивированность, потребность в данном виде деятельности;
♦ высокая работоспособность;
♦ обладание комплексом высокозначимых психологических предпршшма
тельских качеств;
♦ большие профессиональные (технологические и менеджерские) возмо*
ности;
♦ большие материальные возможности;
♦ наличие интеллектуальных возможностей;
♦ наличие весомых коммуникативных возможностей.
Целесообразность ограниченная допустима для индивидуума, предпринимательский потенциал которого невысок или у которого наряду с высоким уровнем
одних предпринимательских возможностей отсутствуют другие. В таком случае
предприниматель должен либо работать в партнерском бизнесе, либо ограничен пом
но каким-либо параметрам (масштаб, способность и т. д.).
Для обоснования решения о целесообразной деятельности можно использовать коэффициент, рассчитываемый по следующей формуле:
_ Зм + Зпк + опт + ога1 + Зма + ои + ок
где Кц„ — коэффициент целесообразности предпринимательской деятельности;
Зм — значимость (сила) мотивированности личности;
3„к — значимость психологических предпринимательских качеств личное I и;
Зпт ~~ значимость профессионально-технологических возможностей личное ГИ|
Зпч — значимость профессионально-менеджерских возможностей;
Зш — значимость материальных возможностей;
Зи — значимость интеллектуальных возможностей;
Зк — значимость коммуникативных возможностей.
Значимость каждого компонента оценивается от 1 до 3 баллов. Если Кц <, 0,33,
то занятие предпринимательской деятельностью для данного индивидуум;! нет '.не
сообразно; если /Сц = 0,33 + 0,75, то предпринимательская деятельность донуе гима
при соблюдении дополнительных условий. Если Кц > 0,75, то занятие предп рини
мательской деятельностью целесообразно и есть все основания для успеха.
Предпочтительным для каждого конкретного человека видом предприпима 1 ел»
ской деятельности является тот, который позволяет ему с максимальной эффективностью использовать свой предпринимательский потенциал. Выбор предпочти
тельного вида предпринимательской деятельности осуществляется в две стад1111:
♦ отбор значимых для личности баз формирования вариантов видов п род принимательства;
♦ комплексная оценка предпринимательских возможностей каждого вида
предпринимательства и отбор наиболее предпочтительных.
101,
Раздел I
Значимой является база, позволяющая использовать особенности личности,
реализовать свойственные определенному конкретному человеку предпринимательские возможности.
Психологические возможности человека, которые характеризуются отличными и
хорошими предпринимательскими качествами, создают базу для многих видов
предпринимательской деятельности, позволяя за счет инициативности, решительности, лидерства, организационных способностей добиться успеха.
Профессиональные технологические возможности в предпринимательстве
позволяют наладить выпуск продукции и услуг высокого качества и низкой себестоимости, т. с. обеспечить конкурентность бизнеса. Выбор вида деятельности,
позволяющего реализовать эти возможности, способствует успеху. Материальнотехническая собственность (станки, машины, бытовая техника, швейная машина,
пишущая машинка, стиральная машина и т. п.) может использоваться для изготовления продукции, пользующейся спросом. На этой основе может быть выбран вид
предпринимательской деятельности. С учетом вышесказанного, каждый вариант из
сформированного множества может быть успешно реализован за счет одного из
элементов (параметров) предпринимательского потенциала личности. Наиболее
эффективным и, следовательно, предпочтительным видом деятельности является
такой, в котором комплексно реализуются все возможности человека. Он должен
отвечать следующим требованиям:
1. Максимально использовать профессиональные возможности человека.
2. Соответствовать его психологическим особенностям.
3. Базироваться на имеющихся у человека материально-технологических возможностях.
4. Использовать интеллектуальную собственность.
5. Использовать коммуникативно-информационный потенциал.
Очевидно, что наиболее предпочтительный вид деятельности должен базироваться на использовании максимальных возможностей личности и их сочетаемости,
т. е. профессиональные, психологические, материальные и прочие возможности
должны находиться в одной сфере деятельности.
Для отбора предпочтительных по личностным параметрам вариантов предпринимательской деятельности необходимо использовать коэффициент предпочтительности (значимости) вида деятельности (Л"\^), рассчитываемый по следующей
формуле:
Л
ел
<9
.»*■•' тс*-' р<
где 3„1,3Ма,ЗМС1,Зли} — показатели значимости отдельных социальных предпринимательских возможностей личности; У\ • У3пк I Ур
~~ показатели значимости
отдельных элементов психологических возможностей личности. Доминанта
использования предпринимательского потенциала личности в том или ином виде
деятельности обусловливается его максимально значимым элемен-том (профессия,
интеллектуальная собственное п. или др.).
I пава ■'
107
Подборка приоритетных по личным параметрам видов предпринимательской
деятельности осуществляется в следующей последовательности:
1. Формируется множество возможных вариантов видов деятельности, соответствующих значительным профессионально-технологическим возмож но
стям личности.
2. Формируется множество возможных видов деятельности исходя из типа * I
направленности, специализации, возможности значимой материал ы и >
нической собственности индивидуума.
3. Формируется множество возможных видов деятельности по реализации
имеющейся значимой интеллектуальной собственности.
4. Формируется множество возможных видов деятельности по ре&чизап1111 им
чимых коммуникативно-информационных возможностей личности.
5. Отбираются варианты предпринимательской деятельности, соотвётству* >
щие психологическим возможностям личности.
6. Составляется ведомость множеств видов деятельности предпринимателя, СО
ответствующих его личностным социальным возможностям.
7. Рассчитывается по каждому виду деятельности интегральный коэффициент
предпочтительности (значимости).
8. Отбираются предпочтительные по личностному потенциалу виды предярИ
нимательской деятельности.
Предпочтительный для индивидуума характер бизнеса обусловливается ряД( >м
параметров его предпринимательского потенциала.
Рассмотрим механизм влияния установленных выше параметров на выбор
предпочтительного характера бизнеса. Высокая степень мотивации предопредв ляет
настойчивость и целеустремленность в достижении успеха. Эти качеа ва
необходимы для любого предпринимательства, и особенно для рискованного. Если
мотивационной доминантой является желание быстро разбогатеть, то также в< КЗ
можен рисковый бизнес. Психологические данные играют решающую для челоиск.1
роль при интуитивном подходе в выборе характера бизнеса. Такие черты характера
как авантюризм, готовность к риску, быстрота реакции, низкий уровень тренож но
сти и т. д. предопределяют расположенность человека к рисковому бизнесу. Высо
копрофессиональный уровень в области экономики, менеджмента, маркетинга позволяют человеку надеяться на эффективность своих действий в рискован ниц
обстановке. Коммуникативно-информационные возможности человека, его зна ние
рынка, конкуренции, внешней среды создают предпосылки для его успешной
деятельности в рискованных условиях.
Коэффициент целесообразности характера предпринимательской деятельное ти
рассчитывается по следующей формуле:
Т(
х
* хп
«в у
''пкр^
У
Зм*
Зпк + 3„т+ ЗАМ ^К-М
— -------- ' ------------ !------------------ ! ----лгу
у
где У„щ,— оценка предпринимательского качества решительности; Зм
— значимость мотивации;
108
Раздел I
Зт — значимость предпринимательских качеств;
3Пт — значимость профессионально-технологических возможностей;
Зпч — значимость профессионально-менеджерских возможностей;
Зцм — значимость коммуникативно-информационных возможностей.
При высоком значении параметра рискованности и высоком значении базовых
личностных предпринимательских качеств, т. е. Кт= 1 возможен рисковый бизнес.
При Кх„ > 0,5 + 0,7, возможно, рисковый бизнес небезопасен.
При Кт< 0,5, т. е. низком уровне рискованности и низкой значимости базовых
предпринимательских возможностей личности, желателен бизнес спокойный,
устойчивый, прогнозируемый.
Краткосрочным бизнесом может заниматься человек с любыми психофизиологическими параметрами, допускающими его предпринимательскую деятельность.
Предпочтительным краткосрочный бизнес является для людей со средней и малой
мотивированностью, со средними предпринимательскими свойствами, не обладающих упорством.
Длительным бизнесом могут заниматься предприниматели, обладающие сильной
мотивированностью, упорством, хорошими организаторскими способностями,
высокой работоспособностью.
Неактивным бизнесом может заниматься любой предприниматель. Активным
бизнесом может заниматься предприниматель со следующими психофизиологическими параметрами: сильная мотивация, высокие предпринимательские склонности, решительность, инициативность, организационные способности, честность,
хорошее нервно-эмоциональное состояние.
Обоснование предпочтительного характера бизнеса должно проводиться в следующей последовательности:
1. На основе анализа психофизиологических параметров личности устанавливается возможный и предпочтительный для него характер ПД.
2. На основе анализа мотивационных параметров личности устанавливаются
возможный и предпочтительный характеры ПД.
3. На основе анализа профессионально-менеджерских возможностей личности
устанавливаются возможный и предпочтительный характеры ПД.
4. На основе анализа коммуникативно-информационных возможностей личности
устанавливается предпочтительный для него характер ПД.
5. На основе интегрированной оценки степени целесообразности (возможности)
рискованного бизнеса даются конкретные-рекомендации.
Масштаб бизнеса должен быть достаточным для полного и эффективного использования предпринимательских возможностей личности.
Масштаб бизнеса определяется количеством людей, работающих в предпринимательской организации, или объемом ее продукции. Различаются следующие масштабы бизнеса: индивидуальный, мелкий, малый, средний, крупный.
При выборе масштаба бизнеса необходимо учесть, что личностные данные человека влияют на приоритетность следующим образом.
Глава 2
104
1. Мотивации практически не влияют.
2. Предпринимательские качества в полном объеме в индивидуальном и мел ком
бизнесе не востребуются, в малом бизнесе требования к ним возрас тип, так как
все руководство сосредоточено в одних руках, в среднем и крупном бизнесе
возможна компенсация за счет партнеров и специализации фу 11КЦИИ
управления.
3. Работоспособность в индивидуальном бизнесе может быть понижен.!, гм как
предприниматель может сам нормировать свой день и выбирать дону тимый
для себя режим и темп работы. В мелком бизнесе требования к ра
тоспособности предпринимателя возрастают, так как она обязательно сия занас
работой коллектива, В то же время сохраняется определенная пи >< м |да по
нагрузке и режиму. В среднем и крупном бизнесе возрастает объем рабо1 и их
напряженность. Режим и темп диктуются условиями производства "
соответственно требования к работоспособности предпринимателя воэр&С
тают.
4. Профессиональные возможности в индивидуальном и мелком бизнесе, ( ия
занные с технологией, должны быть хорошие, а связанные с упрамлением,
могут отсутствовать (несложные навыки управления небольшой групп* >й
людей приобретаются в практической деятельности). В малом и среди* М
бизнесе требования к ним увеличиваются, а в крупном бизнесе у ровен ь про
фессионального управления больше или равен 90%.
Индивидуальный (единоличный) бизнес базируется на умении, ремесле, талан те
одного человека. Он требует хороших предпринимательских качеств, специальных
технологических знаний в соответствующей области, инициативы и энергии,
упорства и трудолюбия предпринимателя. Как правило, достаточен неболыш 1Й
стартовый капитал.
Мелкий бизнес строится на способностях человека создать и организован, ра.
боту небольшой группы людей (семьи). Необходимы хорошие предпринимательс
кие качества руководителя и хорошая работоспособность. Необходимо облада! I
достаточными профессиональными знаниями, соответствующими профилю биз неса,
и качествами лидера. Необходимо наличие собственности, материальной и
интеллектуальной, для организации своего дела.
Малый бизнес позволяет интегрировать предпринимательские возможное I и
участников и проводить определенное разделение труда и специализацию трудовых
функций. Он требует определенных профессиональных знаний в области тел
нологии и управления. В силу небольшого масштаба производства стартовый ка
питал сравнительно невелик.
Средний бизнес позволяет углублять разделение труда и специализаци ю по тру
довым функциям, что позволяет снизить требование комплексности предпринима
тельских возможностей предпринимателя. В то же время он требует значителы ..........
стартового и оборотного капитала, что увеличивает его рискованность и увеличивает
требования к материальным возможностям. Сложность управления ВОЗрВС тает и
требует профессиональных знаний и опыта.
Крупный бизнес требует отличных предпринимательских качеств, высокого
профессионального уровня и больших затрат.
Таблица 2.3. Требование к предпринимательскому потенциалу при выборе масштаба бизнеса
Масштаб
предприниматель-
--
психологические
финансовые
№
п/п
Локальные требования к базовым предпринимательским возможностям
проф.-техноло- проф.-менеджерские
физиологигические
ческие
материальнотехнические
Индивидуальное
производство
Целеустремленность
Независимость
Упорство
Возможность качественно выполнять свою работу
Требования
минимальны
Нет ограничений
Минимальные
Минимальные
Мелкое
(семейное)
производство
Малое предпринимательство
Упорство
Лидерство
Коммуникабельность
Хорошие
предпринимательские
качества в целом
ОАО
Умение организовать
совместную работу
Высокая работоспособность
Небольшие
потребности
Потребности
небольшие
Общие знания
Высокие проф.-менеджерские возможности
(в комплексе)
ОАО
Существенные
финансовые
возможности
Существующие
требования к
мат.-техн.
обеспечению
Среднее и крупное
предпринимательство
Хорошие предпринимательские качества
по ряду параметров,
дополняемые качествами партнеров и
сотрудников
Общие знания
Высокие проф.менеджерские
возможности
ОАО
Большие
Дорогостоящее
мат.-техн.
обеспечение
финансовые
ресурсы
Таблица 2.4. Требование к параметрам предпринимательского потенциала, соответствующее ролевым моделям
предпринимательской деятельности
№
п/п
Мотивированность
Ролевые
модели
Абсолютный
предприни-
Сильная
всесторонняя
мотивировка
Главный
партнер
]Сильная
мотивировка
Равный
партнер
| Средняя
мотивировка
Младший
партнер
:ОАО
Профессиональные
возможности
Техническ Менеджерские
ие
Большие
профессиональные возможности
Отличные
Общие профессиональвозможности
но-техничесуправления
кие знания
Хорошие знания либо производства, либо экономики и
управпения
Возможность выполнять какуюлибо управленческую функцию
Предпринимательские
психологические
качества (и их доминирующие качество)
Отличные
предпринимательские
качества,
доминирует
качество
лидера
Хорошие предпринимательские
качества, есть
качество лидера
Наличие
материальной
собственности
Есть средства
для создания и
функционирования своего
дела
Может не быть
частично
средств для
бизнеса
Коммуникабельность
Имеет часть
средств
Средние предпринимательские
качества
Меньшая часть
материальной
собствен-
Наличие
интеллектуальной
собственности
Физиологические
возможности
Владеет информацией о рынке,
конкурентах по всей
внешней среде
Высокая
работоспособность
ОАО
ОАО
Имеет
интелОАО
лектуальную
собственность
Если есть
ОАО
!интеллектуальная
[собственность, то I :ее
значимость
- т :■ ? - - г - = - г
112
Раздел I
Таблица 2.5
Параметры личности, обусловливающие потребность предпринимателя
в партнерах разного вида
но-правоиой формы предпринимательства конкретному человеку оценивается по
формуле:
лк
опф
^ опф
^ опф
■* опф
^ опф
^ <тф
•* опфу
где К0,ир
— степень приемлемости конкретной организационно-правовой
формы бизнеса при данном предпринимательском потенциале личности;
УХопф - У1'отр — локальные оценки приемлемости организационно-правовых
форм по элементам предпринимательского потенциала.
Потенциальные партнеры по бизнесу обладают совершенно разными личностными социально-психологическими характеристиками, различным предпринимательским потенциалом. Каждый предприниматель подбирает себе партнера исходя
из своих потребностей и целей. Исходя из задач, которые должен решать партнер,
выделяются шесть их разновидностей: «предприниматель», «управленец», «трудоголик», «интеллектуал», «инвестор», «коммуникатор».
Предпочтительная разновидность партнера должна дополнять возможности основного предпринимателя, быть совместимым с ним и в совокупности создавать
мошный предпринимательский потенциал, обеспечивающий достижения успеха.
При подборе партнера необходимо руководствоваться тремя принципами:
1. Дополнения, т. е. партнер должен дополнять и оптимизировать предпринимательский потенциал индивидуума.
2. Доверительности, нравственного соответствия с главным предпринимателем.
3. Совместимости социально-психологической личности партнера с личностью
предпринимателя.
Кроме параметров, характеризующих разновидность партнеров по предпринимательским качествам, необходимо учесть их параметры, которые характеризуются:
♦ моральными принципами (честностью, добросовестностью, лояльностью);
♦ деловой репутацией;
♦ психологической совместимостью с потенциальным главным партнером.
Параметры личности, обусловливающие потребность предпринимателя в партнерах разного вида, приводятся в табл. 2.5.
Для выбора партнера предприниматель должен прежде всего оценить свои психофизиологические данные, обосновать свою роль в бизнесе и обосновать требуемую категорию партнера. Необходимо сформулировать требования по психологической совместимости и только после этого можно приступать к конкретной работе
по подбору партнера.
Приемлемые по личностным параметрам варианты стратегии предпринимателя
в зависимости от параметров внешней среды могут встретить определенные трудности на пути их реализации.
113
Глава 2
N8 п/п Виды партнеров
«Предприниматель»
Состояние предпринимательского потенциала
1. Низкие психологические предпринимательские качества
«Управленец»
1. Низкий профессионально-менеджерский уровень
2. Отсутствие психологических качеств руководителя
«Трудоголик»
«Технолог»
1. Низкая работоспособность
1. Низкий уровень
профессионально-технического образования
2. Сильный, высокотехнологичный бизнес
2.
«Инвестор» 1. Недостаток средств для бизнеса
«Коммуникатор» 1. Недостаточное знание рынка, конкурентов, внешней среды
Установим три варианта оценки реализуемости стратегии: легко реализуемая;
тяжело реализуемая; нереализуемая. Для оценки степени реализуемости предки в
ется следующая формула:
К р„с - К 'ис х К \с х К \с х К V х К 5пс х К \с, где Кр„с — коэффициент
реализуемости личностной предпринимательской г! тегии по внешним
условиям; Кх„с — коэффициент реализуемости предпринимательской стратегии
по пер вому внешнему условию (административно-юридическим условиям
предпринимателя); К2„с — коэффициент реализуемости предпринимательской
стратегии по пар!
метрам рынка сбыта; К3пс — коэффициент реализуемости
предпринимательской стратегии по пара
метрам рынка финансов; К 4ЛС — коэффициент реализуемости
предпринимательской стратегии по параметрам рынка сырья; Къ„с —
коэффициент реализуемости предпринимательской стратегии по параметрам
рынка трудовых ресурсов; К6пс — коэффициент реализуемости
предпринимательской стратегии по состоянию системы поддержки
предпринимательства. Если значение одного из частных коэффициентов
реализуемости равно нулю, то Крпс - О, и такая стратегия нереализуема.
Если значение отдельных частных коэффициентов меньше единицы, то и Л" р,„ < 1,
и такая стратегия встречает определенные трудности на пути реализации. При значении Крт = 1 данная стратегия полностью-реализуется. С помощью коэффициента
реализуемости возможно сравнивать приемлемые варианты личностной предпринимательской стратегии и отбирать наиболее реализуемые в существующих внешних условиях.
114
Раздел I
Частный коэффициент реализуемости стратегии по у'-му элементу внешних
условий (К„д) (рынку сбыта, административно-юридическим условиям и т. д.)
рассчитывается по следующей формуле:
Рщ + Рц+Рч + Р»; + Рп; + Рф; + Р„Кпс) - 14
где Р,ф Рф Рф Рм/, Р0р Р,р^; Р„7 — степень соответствия элементов личностной стратегии предпринимателя требованиям реализуемости по^'-му элементу внешней
среды. Степень соответствия каждого элемента личностной стратегии может
оцениваться в баллах следующим образом:
♦ полное соответствие требованиям — 2 балла;
♦ частичное соответствие требованиям — 1 балл;
♦ несоответствие — 0 баллов.
При несоответствии отдельного элемента предпринимательской стратегииу-му
элементу внешней среды он либо меняется, либо данный вариант стратегии снимается с рассмотрения как нереализуемый.
Ниже приведены требования личностной предпринимательской стратегии по
основным элементам внешней среды (табл. 2.6 - 2.11).
Таблица 2.6
Требование реализуемости личностной предпринимательской стратегии по
организационно-юридическим условиям
N8 П/П Предпринимательские решения
Решение о возможности
предпринимательской деятельности
Решение о приоритетном виде ПД 2.
1. Законо
дательное разрешение данного вида ПД
2. Наличие организационных условий для
данного вида ПД
3.
1.
4.
5,
ОвидеПД Устойчивый спрос на продукцию одного вида ПД
О масштабе ПД Неудовлетворенный спрос на товары и услуги должен быть больше (или
равен) производительности данной прод. структуры
Таблица 2.8
Требования реализуемости личностной стратегии предпринимателя по условиям
(состоянию) рынка финансов
№
п/п
Предпринимательские
решения
2, Наличие организационных условий для
создания данной организационно-правовой
формы ПД
Таблица 2.7
Требования реализуемости по параметрам рынка сбыта продукции
Состояние рынка
Наличие устойчивого платежеспособного спроса на товары
и услуги ПД
Требования реализуемости
1. Решение о возможности
предпринимательской
деятельности
При отсутствии личных материальных ресурсов финансовый
рынок имеет возможность предоставить кредиты
2. Решение о виде
предпринимательской
деятельности
1. Приоритетный вид деятельности должен обладай.
капиталоемкостью, не превышающей кредитные
возможности финансового рынка
2. Вид деятельности должен быть привлекательным дпя
инвесторов
3. При неразвитости или недоступности финансового рынка
капиталоемкость приоритетного вида деятельности
должна быть минимальной
3. Решение о типе партнера
4. Приоритетный масштаб
предпринимательской
деятельности
5. Приоритетная
организационно-правовая
форма
предпринимательства
При неразвитом рынке финансов партнер должен быть
Соответствие инвестиционных потребностей возможностям
финансового рынка
При большой капиталоемкости целесообразна акционерная
форма предпринимательства
Таблица 2.9 Требования реализуемости
предпринимательской стратегии по состоянию рынка сырья
В
ключение данной организационно-правовой
формы ПД в перечень разрешенных законом
О целесообразности ПД
Стратегия решения
Состояние рынка
2. О нерискованном бизнесе Устойчивые характеристики рынка и надежная информации и
прогноз
3. Решение о рискованном
Неустойчивый спрос, труднопрогнозируемая
бизнесе
направленность и величина изменений, отсутствие
надежной информации
1. З
ак
он
2. Законодательное разрешение ПД для людей
данной социально-демографической группы
(по гражданству, возрасту, профессии и т. д.)
3. Организационные условия для ПД
Стратегия решения
№
1,
одательное разрешение ПД
N0
п/п
1,
Продолжение тиОищи!
Требования реализуемости
(ПД)
Решение о приоритетной
организационно-правовой форме ПД
118
I млн.. :>
Требования реализуемости
Наличие и доступность (транспортная, ценовая и т. д.) видов
сырья, необходимых для данного вида деятельности
№
п/п
Предпринимательские
решения
Решение о приоритетном
виде деятельности
2. Решение о приоритетном
масштабе бизнеса
Наличие количества сырья, обеспечивающего окупаемость и
прибыльность бизнеса данного масштаба
Раздел I
116
Продолжение таблицы
№
п/п
Предпринимательские
решения
Требования реализуемости
3.
Решение о приоритетном
типе партнера
Приоритетный тип партнера должен ликвидировать сырьевые
проблемы ПД
4.
Решение о характере
бизнеса
Характер бизнеса должен соответствовать степени
надежности рынка сырья
Таблица 2.10
Требование реализуемости решений предпринимательской стратегии
при существующем рынке труда
№
п/п
Требования реализуемости
Предпринимательские
решения
1.
Вид деятельности
Наличие на рынке труда специалистов определенного
профессионального профиля, обладающих определенным
социально-психологическим качеством
2.
Масштаб бизнеса
Наличие на рынке количества профильных специалистов,
соответствующих потребностям данной предпринимательской
структуры
Таблица 2.11
Требование реализуемости предпринимательской стратегии при существующей
системе поддержки предпринимательства
№
п/п
Предпринимательские
решения
Требования реализуемости
1.
О целесообразности
пред пр инимате льства
Принадлежность индивидуума к определенной социальнодемографической группе ПД которая поддерживается
специальной программой
2.
О предпринимательском
виде деятельности
Предпочтительный вид деятельности должен входить в число
поддерживаемых
3.
Предпочтительная
организационно-правовая
форма
Тоже
4.
По выбору масштаба
бизнеса
Тоже
I ламп 2
117
тивную деятельность, контроль за исполнением. В свою очередь, контроль за ИСПО1
пением является источником информации для следующего цикла задач и I. л.
При выработке решений и проведении их в жизнь менеджер применяем' раалич
ные методы и приемы. При этом основным методом является системным анализ,
Суть его заключается в том, что при анализе деятельности фирмы рассматрм па1 м ( и
внутренняя и внешняя (окружающая) среды в их тесной совокупности и вэаиМО
связи во всей полноте. Невнимание к какому-либо элементу способно приве< ГИ N
серьезной неудаче на рынке.
При принятии решений, влияющих на систему, представляющую собой функционирующую фирму, менеджер воздействует на три элемента системы: вход, про
цесс, выход. Воздействуя на вход, он привлекает к участию в произволе гне (
зяиствовании) новые материальные и трудовые ресурсы, новые типы матерп,110В,
новую технологию. Воздействуя на процесс, менеджер получает новые комби нации
материалов и энергии, используя новые исследования и разработки. И, на кот -и.
воздействуя на выход, менеджер достигает внешних изменений вфункцнпипрщщ
нии всей системы получения лучшего продукта из-за изменения технологии при
изводства и изменения в спросе.
Менеджер обязан в своей профессиональной деятельности найти оптймал ьную
структуру элементов управляющей подсистемы. Дело в том, что увеличен иг ч и с л а
занятых в управляющей подсистеме (аппарате управления) имеет следующу ИI и I
кономерность — до известного периода это способствует улучшению качвС1 ва
функционирования управления, но начиная с определенного момента увеличение не
дает результатов.
Кроме того, менеджеру необходимо иметь в виду, что особенностью управл Я NI
щей подсистемы является то, что при определенном числе блоков она может раб< I
тать сама по себе вне связи с производственным процессом.
Задача системного анализа состоит в сравнении фактического значен 1 ш и пара
метров с нормой и последующем корректирующем воздействии на них.
При решении управленческих задач менеджер пользуется алгоритмом, коп >ры й
можетбыть представлен в математическом или логическом виде. На рис. 2.8 прим
ден такой пример логического алгоритма [44].
Удовлетворены ли заказы
фирмы (А) на поставку
товара
^ Нет
^
1
1
Достаточно ли запасов требуемого товара
Нет
^ -----------
2.6. Организация работы
предпринимателя, менеджера,
специалиста
Руководство производственной (хозяйственной) деятельностью включает в себя
следующие элементы: сбор информации, выработку цели, постановку задач, опера-
1
Можно ли произвести
данный товар
Нет
—1—
»
Нет
1
________ Да
------------------------- , --------------^
------------------------^ и. ........1
1 ----------Конец
____________
^
%
Удовлетворяет ли
он качественным
параметрам
Да
По
Д'1
---------------- Да
►
1
Конец
РИС. 2.8. Пример логического алгоритма
118
Раздел I
Наряду с этим важным инструментом анализа являются операционные игры. Это
упражнения для тренировки управленческих навыков, в которых участники
действуют как менеджеры аналогичной системы аналогичной фирмы. Они принимают решения, к которым их обязывает роль, и обеспечивают обратную связь. С
помощью операционных игр достигается верное определение дерева целей фирмы,
что исключает ненужные действия и затраты, повышает эффективность деятельности
фирмы в целом, служит для развития управленческих навыков персонала, улучшает
взаимоотношения между работниками предприятия, облегчает контроль за
выполнением решений и выявление возможных ошибок.
Немаловажное значение, если не сказать большего, в организации работы менеджеров для повышения эффективности их труда имеет принцип самоуправления. Он
предполагает способность и возможность работнику, разделяющему цели и ценности
своей фирмы, самому устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и
самому контролировать себя. Руководствуясь такими принципами, без внешнего
принуждения работник (менеджер) достигает больших результатов в труде.
Вместе с тем, необходимо отметить, что это возможно лишь в том случае, если:
удовлетворены первичные потребности работника; высока культура производства;
созданы необходимые условия для такого производства; созданы необходимые
условия для такого самоуправления. Указанные обстоятельства позволяют получить
работнику удовлетворение высших его потребностей в своей профессиональной
деятельности, к которым следует отнести:
♦ работу с коллегами, уважающими друг друга как личность;
♦ интересную и увлекательную работу в целом;
♦ одобрение и стимулирование хорошей работы;
♦ возможность самоусовершенствования;
♦ взаимодействие с людьми, интересующимися его предложениями об улучшении работы;
♦ возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
♦ возможность видеть результаты своего труда;
♦ работу под руководством достойных и квалифицированных людей;
♦ работу, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;
♦ доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в
целом.
Таким образом, работник (прежде всего менеджер), профессиональные интересы
которого основаны на удовлетворении указанных потребностей, более склонен к
самоуправлению.
2.7. Создание и организация
автоматизированных рабочих мест
Современная организация управления в любой фирме, независимо от ее размеров,
профиля профессиональной деятельности, немыслима без общения работников
I II.ПК! ,'
110
фирмы с компьютерными системами. При этом пользователь обязан придержи
наться строго определенной, во многих случаях специфической технологии досту па
к ним (вычислительной системе).
Особенностью современных вычислительных систем является ориентация, В
основном, на непрограммирующего профессионала, т. е. специалиста в конкретной
предметной области, где может быть полезна эта система, не имеющего професеио
нальной подготовки в области вычислительной техники. Поэтому для ВЫЧИСЛИ
тельных систем, наряду со специальными, разрабатываются также технологи И, КО
торые обеспечивают непрофессиональному нользовател ю простоту реализа I цинк.
специальных функций.
Общение непрограммирующего профессионала с системой, при котором он мол. с I
работать с набором терминальных устройств произвол ьного типа с нужно I и • м \ 1111
формацией, называется функциональным доступом. Функциональный доступ обеспечивается двумя путями: реализацией режима приема — передачи информаци 11.
наиболее удобного с точки зрения индивидуального (коллективного) пользовате I I
компоновкой рабочего места пользователя необходимым набором термина ТЬНЫХ
устройств, оснащенных требуемыми обеспечивающими компонентами.
Первый путь базируется на использовании в вычислительной системе спеЦИ!
лизированных или универсальных операционных систем с различными дисциП
липами обслуживания, проблемно-ориентированных или универсальных см к мм
управления базами данных, пакетов прикладных программ и т. п. на основе совре
менных компьютеров.
Второй путь обеспечивается использованием в системе аппаратно-программ НЫЛ
средств, позволяющих осуществлять компоновку конкретных рабочих мест п роИ8
вольными наборами терминальных устройств на базе персональных ЭВМ, т. е. орга
низацией с учетом функциональных обязанностей каждого специалиста.
Главенствующая в течение долгого времени концепция создания крупных вы
числительных систем привела к централизации вычислительной техники с цел ЬЮ
получения «экономики в масштабах», образованию сверхсложных систем. ВОЗНИК
ла ситуация, когда сложность системы значительно превышала способность меж >нг
ка справляться с ней, и в вычислительных системах вступили в противоречие эффективность и стоимость обслуживания.
В последние годы в нашей стране, как и за рубежом, получила признание п широкое распространение концепция децентрализованной обработки информации,
создания локальных баз данных, ориентированных, прежде всего, на решение час г н
ых задач. По мере необходимости осуществляется их взаимодействие с гЛобалЬ 1
ными базами данных с целью агрегирования и передачи информации на выпистоящий уровень. Происходит переход от концепции вычислительного центра К
децентрализованной сети АРМ. Этому в немалой степени способствовал выпуск
мини-, микро-, персональных ЭВМ и создаваемых на их основе АРМ, обеспеч! IВЯ
ющих все большему числу пользователей возможность вести обработку инфбрма ции
непосредственно у источников данных вместо того, чтобы «качать» их I ю капа лам
связи и делить ресурсы большой ЭВМ.
АРМ понимают как технологическое средство для выполнения рутинных опера
ций в работе инженера, ученого, управленца и т. п., атакже как средство реализации
120
Раздел I
новых моделей деятельности, в которых резко возрастает творческий элемент, т. е.
интеллектуальная отдача работника. Являясь новыми системообразующими
функционально и технически определенными модулями АСУ, построенные на ноны \
концепциях и принципах АРМ позволяют осуществлять автоматизацию документооброта на основе безбумажной технологии, создавать предпосылки для
наведения порядка в сфере производства и получать возможность управления поновому (с учетом принципа интенсификации). Для решения требуемых задач на
основе безбумажной технологии необходимо автоматизировать все рабочие места,
где рождается или потребляется технико-экономическая информация, связав их с
центральным вычислительным комплексом (там, где это необходимо).
В настоящее время АРМ интерпретируются как произвольный определенный
набор терминальных устройств, позволяющих осуществлять на рабочем месте информационное обслуживание пользователя в требуемом режиме; определенная
совокупность специализированных терминалов, объединенных на базе мини-, микроЭВМ со специальным математическим обеспечением и ориентированных на
специальную (достаточно автоматизированную) область применения.
Проектирование АРМ основано на следующих принципах: персонификации
вычислений и самообучения непрограммирующих специалистов; автоформализа-цпн
профессиональных знаний; автоматизации новых функций специалистов безбумажной технологии; модульности, системности и непрерывного развития.
Концепция проектирования АРМ базируется на идее распределительной обработки информации, создания персональных баз данных, локальных и глобальных
сетей АРМ на основе профессиональных персональных ЭВМ различной вычислительной мощности и технической оснащенности (номенклатуры периферийных
устройств).
В чем суть указанных принципов?
Принцип персонификации вычисления и самообучения пользователя характеризует возможность самостоятельной (без посредников) обработки данных за клавиатурой дисплея профессиональной персональной ЭВМ с целью решения регламентированных (стандартных) задач, а также последовательного самообучения 11
(>л ьзователя от простого к сложному, но в рамках известного.
Принцип автоформализации профессиональных знаний позволяет пользовате-лю
без участия специалиста по программированию в режиме подсказки самостоятельно
формализовывать, программировать и решать в автоматизированном режиме свои
повседневные задачи, а также доверять АРМ все большее количество Функций,
формализуя их доступными средствами.
Принцип автоматизации новых функций и задач пользователя характеризует
возможность решать проблемы, ранее не свойственные данному специалисту в силу
Своей трудоемкости и кажущейся малозначимости, но решение которых позволяет
знач ительно расширить возможности пользователя.
Принцип безбумажной технологии позволяет существенно сократить документооборот, который зачастую является причиной разрастания государственных
структур и без того громоздкой > аппарата управления.
Стратегический кур ра шил ИЯ и создания АРМ предполагает как автономную
работу с ПЭВМ пользователя В процессе управления, так и возможность связи
Глава 2
121
с другими пользователями в пределах организационных структур и с учетом их
особенностей. Параметрический ряд деловых АРМ позволяет сформировать еди ную
техническую, организационную и методологическую базу компьютер! юа щ 111
управления с эволюционными изменениями организационной структуры по мерс
получения эффективных результатов. На первых этапах информационная техно логия
локализуется в пределах персонального или группового АРМ, а в последу ющем —
при объединении АРМ средствами коммуникаций — создается АРМ сектора, отдела,
учреждения и формируется коллективная технология. Тем самым обеспечивается рост
гибкости всей структуры в целом и возможность наращ иваИИЯ ее информационной
мощности, повышения ответственности исполнителей на ш них ступенях
управленческой лестницы за счет усиления их автономии. Можно выделить 3 класса
типовых АРМ в управлении фирмы:
♦ АРМ руководителя (менеджера);
♦ АРМ специалиста;
♦ АРМ технического и вспомогательного персонала.
АРМ руководителя (менеджера). Из всего многообразия функций руков( гЦМ
теля можно выделить две базовые: оперативное управление и принятие решении
Они и определяют некоторые общие требования к АРМ руководителя:
♦ наличие достаточно развитой базы данных, постоянно пополняемой опера
тивной и достоверной информацией;
♦ обеспечение руководителю и его непосредственным помощникам опера п I Вности поиска необходимой информации в базе данных;
♦ наглядность представления информации в форме, адаптивной к психологи
ческим характеристикам руководителя при высоком уровне ее интеграции на
экране, в том числе данных от различных источников;
♦ наличие диалоговых программных средств, регулирующих организаторе к у ВI
и административную деятельность;
♦ обеспечение оперативной связи с другими источниками информации в ире
делах организационной структуры и особенно с непосредственным и помощ
никами;
♦ простота работы по повышению надежности технических и программны \
средств;
♦ обеспечение возможности накопления в памяти АРМ опыта и решений.
Таким образом, программное обеспечение АРМ руководителя (менеджера) должно содержать как минимум подсистемы обеспечения деловой деятел ьности, при 1
нятия решений, рутинных работ и коммуникаций.
Основное информационное накопление указанных подсистем в структуре АI' М
руководителя (менеджера) производит помощник или секретарь. При этом л ны
широко использоваться коммуникативные связи их рабочих мест с Централ ИЗО1
ванными базами данных. Следует подчеркнуть, что АРМ руководителя (мене,] же ра)
может эффективно функционировать только лишь, если оно опирается («ПО
вертикали») на всю информационную базу руководимой им организационной
структуры, включая не только централизованные базы данных, но и локальные информационные базы специалигтн
122
Раздел
АРМ специалиста. Специалист является профессионалом в определенной области, и АРМ должен предоставить ему возможность, прежде всего, проводить
аналитическую работ}', максимально используя всевозможную информацию. Результатом проведенного анализа, как правило, является документ, составляемый
специалистом. Подготовка документа включает творческий процесс составления
самого документа и технический процесс его оформления.
Профессиональная ориентация специалиста определяет основные требования к
программному и техническому обеспечению АРМ специалиста, а именно:
♦ возможность работы с персональной и учрежденческой базой данных;
♦ возможность ведения коммуникационного диалога с дополнительными источниками информации;
♦ возможность моделирования анализируемых процессов с учетом накопленного опыта;
♦ обеспечение высокого уровня функциональности И гибкости системы.
Таким образом, АРМ специалиста должен включать:
1) систему обеспечения деловой деятельности;
2) систему обеспечения профессиональной деятельности;
3) систему обеспечения рутинных работ; 4 ) систему
обеспечения поддержки коммуникаций.
Система обеспечения деловой деятельности содержит деловой пакет специалиста, обеспечивающий его повседневную деятельность. Основное назначение его состоит в совершенствовании организации личной работы специалиста.
Основой АРМ специалиста является система обеспечения профессиональной
деятельности. Она, как правило, содержит развитую базу данных (для хранения
текстовой, числовой и фотографической информации), средства экранной обработки форм (для проведения необходимых многовариантных расчетов) и экранной обработки деловой графики (для наглядного анализа распределения статистических данных), а также набор средств для проведения математических
расчетов и моделирования.
Набор пакетов для математических расчетов (модели), экспертные системы и I
базы данных должны использоваться в АРМ специалистов для поддержки решения
формализованных и неформализованных задач. Они в наибольшей степени обеспечивают достижение цели повышения эффективности и качества управления и
являются одним из новых видов программных средств общего назначения. Экспертные системы позволяют проводить оперативный анализ и давать экспертную оценку
ситуаций в предметной области.
Система обеспечения рутинных работ АРМ специалиста по своему составу и
назначению аналогична АРМ руководителя (менеджера). Отличие состоит в интенсивности использования специалистом системы экранной обработки текстов,
дополненной системой ведения архива. При этом систему ведения архива дополняет и изменяет сам специалист, так как архив является его личным файлом.
АРМ технического работника. Технические работники выполняют, как правило, рутинную рлГ)(иу,гр|'Г>ук1Щу1оои|Н'Д|,л('11ных профессиональных навыков (сек-
Глава 2
123
ретарь, машинистка, оператор и т. п.). Основные функции, которые они выполни и I г
следующие:
♦ ввод информации (цифровой, текстовой);
♦ оформление документов (печать, тиражирование);
♦ ведение карточек;
♦ ведение архивов;
♦ контроль ежедневного общего плана руководителя (секретарь, помощник
руководителя);
♦ обработка входной и выходной документации;
♦ контроль исполнительной деятельности.
Все эти функции с высокой степенью эффективности можно автоматизи ровать,
используя различные АРМ технического работника на базе ПЭВМ. В этом случае
не только обеспечивается снижение монотонности и утомляемости труда, но и ра
бота становится более разнообразной и интересной, расширяется функционалы 1ЫЙ
диапазон исполнителя,
В общем случае АРМ технического работника является наиболее типовым, т. с.
менее зависимым от специфики отрасли, учреждения, организации. Массовое производство и распространение таких АРМ может стать одним из резервов новы пи
ния производительности управленческого труд — особенно при организации делопроизводства.
Основное требование к программным и техническим средствам АРМ тех11 ич«
кого работника состоит в обеспечении максимальной «дружественности» и эргономичности: удобное расположение технических средств, высокое качество визуальной информации, удобная и привычная клавиатура для ввода визу ал ьной
информации, простой диалог с подсказчиками при неправильных действиях
пользователя, наличие технических средств для печати и тиражирования доку м I • I!
тов. возможность ведения архива и др.
Типовыми АРМ технического работника являются:
♦ АРМ оператора обработки текстовых документов;
♦ АРМ архивариуса;
♦ АРМ инспектора отдела писем;
♦ АРМ инспектора табельного учета;
♦ АР М секретаря и др.
2.8. Стимулирование
в предпринимательской деятельности
Эффективная деятельность предпринимателей, а следовательно, и процветание
фирмы, немыслимы без справедливого вознаграждения за труд. Система вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:
1. Она должна создавать у людей чувство уверенности и защиты. Работников
фирмы не должны отвлекать насущные денежные проблемы: еда, одежда, дом
Раздел I
124
и т. п. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии,
конечно, что они разумно решают свои проблемы, а также будущее пенсионное обеспечение, страхование и т. д. (в этом случае компании легче управлять
своими работниками и она имеет на это право).
2. Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, но она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. Это означает, что система должна быть
построена таким образом, чтобы работник не удовлетворялся лишь фиксированным доходом, а постоянно стремился к повышению своего дохода, когда
представляется такая возможность. При этом, компания должна стимулировать своих работников к повышению качества и производительности их
работы, повышая, тем самым, их доход при достижении ими хороших результатов.
3. В дополнение к заработной плате и комиссионным фирмы должны, как говорится на западе, «подслащать» жизнь работников с помощью наград и вознаграждений. Обычно это делается неожиданно для работников в виде сюрпризов (денежные суммы, ценные подарки, туристические поездки и т. п.).
Вопросы для закрепления темы
1. Поясните связь экономической культуры с организационными формами хозяйствования и структурой управления предприятиями (фирмами).
2. Что понимается пол кадровым потенциалом управления?
3. Раскройте сущность механизма формирования оптимальной структуры и состава
кадров управления.
4. Каковы критерии оптимизации структуры аппарата управления в организациях
(фирмах) и каково их сущностное содержание?
5. Раскройте основные методы оценки профессионального уровня кадров управления.
6. Назовите принципы тестового подхода в оценке профессионального уровня кадров
управления.
7. Что понимается под личностной стратегией предпринимательской деятельности?
Каковы основные функции предпринимателя в бизнесе?
8. Поясните формализованную модель личностной стратегии предпринимательской
деятельности.
9. Охарактеризуйте структуру личностной стратегии предпринимательской деятельности.
10. Раскройте принципы формирования личностной стратегии предпринимательской
деятельности.
11. Охарактеризуйте структуру личностного потенциала предпринимательской деятельности.
12. Поясните, как определяются профессиональные, психологические, физиологические, фиНаЯСОВО-материаЛЬНЫе, культурно-этические, коммуникативно-информационные во»можности предпринимательской деятельности,
Глава 2
I?!,
13. Какие условия и принципы обеспечивают эффективное использование предприиИ4
мательского потенциала?
14. Раскройте алгоритм формирования и отбора оптимального варианта лично. ГН( Л
предпринимательской стратегии.
15. Назовите требования реализуемости личностной стратегии предпринимателя.
16. Раскройте алгоритм организации работы предпринимателя, менеджера, смени;! ш
ста.
17. Что понимается под АРМом? Какие требования закладываются для разработки
АРМов на предприятиях (фирмах).
18. Назовите основные АРМы и раскройте их характерные особенности.
19. Раскройте основные направления стимулирования работников, занятых иредпри1
нимательской деятельностью.
Глава 3
Глава 3
Культура повеления в
организациях
«Поведение — это зеркало, в котором каждый
показывает свой облик.»
И. Ф. Гете — немецкий поэт,
мыслитель (1749-1832 гг.)
«В плавании по морю должны повиноваться
кормчему, а в жизни — человеку более других
рассудительному.»
Пифагор — древнегреческий философ и
математик (580-500 гг. до и. э.)
3.1. Сущность и принципы повеления в
организациях
В основе поведения любого человека лежат его мотивации, т. е. то, что заставляс
человека действовать и вести себя определенным образом.
Мотивация — это сочетание интеллектуальных, физических и психологически
процессов, которые в конкретных ситуациях представляют то, насколько решитель
ни действует человек и в каком направлении сосредотачивается вся его энергия.
Повеление человека определяется бесчисленным множеством мотивов. ПониМание мотивов и потребностей дает ключ к объяснению всех видов организационной деятельности и, прежде всего, предпринимательской.
Наиболее полно представлена классификация мотивов датским исследователем К. Б. Мадсеном, которые подразделены им на 4 группы [2, с. 102].
Первая группа — органические мотивы. К ним относятся: голод, жажда, половое
влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода, самосохранение, ощущение жары, анальные потребности (выделения), потребность дышать.
Вторая группа — эмоциональные мотивы. Они включают в себя: страх или
стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества.
Третья группа - социальные мотивы. К ним относятся: стремление к контактам,
жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности,
I
127
Четвертая группа — деятельные мотивы. Они включают в себя: потребность и
опыте, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуал ы18Л
деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда
творчества (коллективная деятельность).
Следует отметить, что то или иное поведение людей обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил, представляющем \
мотивационную систему. Таким образом, мотивационные системы формирую гея
как комплекс различных мотивов, определяющих, в свою очередь, стандарты поведения. При этом, когда мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.
Для совершения тех или иных действий (например, для выполнения какой
либо работы) важны все компоненты мотивационной системы. Поэтому индпим
дуум, его работодатели и общество в целом в равной мере заинтересованы в том,
чтобы он проявлял интерес к работе. Интерес — это мощная движущая сила, представляющая по существу мотивационную систему в себе. В связи с этим необходимым условием в предпринимательской деятельности являются следующие
принципы:
♦ мотивы деятельности должны давать возможность получать максимал ьное
удовлетворение от работы (в любой трудовой ситуации можно найти возможность удовлетворения потребности в физической деятельности и воз
буждении, а также любопытства);
♦ необходимо создавать возможности для реализации исполнительских мотивов, т. е. задача должна сводиться к тому, чтобы поставить нужного человека
на нужное место, тогда каждый человек (исполнитель) почувствует, что он
полностью использует свои силы;
♦ необходимо создавать условия для удовлетворения потребности в контактах (если условия труда не дают такой возможности, то необходимо наличие
контактов хотя бы в нерабочее время).
Культура организации (фирмы, компании) непосредственно связана с социаЛЬ
ной системой организации, характеризующей нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих в организации. Она оказывает определенное вл 11
яние на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей и
предъявляет к ним соответствующие требования, которые формируют их (работников) поведение. При этом, учет личностных качеств индивидуумов, определи к >
щих их поведение в организациях, является неотъемлемым условием приведения
социальной системы в соответствие с культурой организации, а, следовател ЬНО
повышения эффективности их функционирования.
На поведение индивидуумов в организациях оказывают влияние различные
качества личности (индивидуально-психологические, общественно-психологические), мотивации, а также стимулирование их труда и др., которые могут быть пред
ставлены в общей единой модели формирования поведения индивидуумов ворга
пизации (рис. 3.1).
Рассмотрим сущность указанных элементов модели и их воздействие на поведение индивидуумов воргашг.шции.
Раздел I
120
темперамент
эмоции
способности и др.
Организационная
культура
Рис. 3.1. Модель формирования поведения индивидуумов в организации
Индивидуально-психологические качества личности. К ним относятся такие
компоненты ее внутреннего мира, как темперамент, эмоции, способности, характер,
воля, память, воображение и др.
По темпераменту различают холериков (работоспособные, энергичные, актив- 9
ные, умеющие преодолевать трудности, а также легко возбудимые, восприимчивые и
самолюбивые); сангвиников (легко сходимые с людьми, владеющие собой, быстро
переключающиеся с одной работы на другую); флегматиков (малоактивные, долго
приспосабливающиеся к новой работе и обстановке, а также терпеливые и выдержанные); меланхолики (впечатлительные, легко ранимые, эмоциональные,
а также болезненно переносящие неудачи, нерешительные и осторожные). Следует
отметить, что в «чистом» виде люди с ярко выраженным типом темперамента
встречаются редко, хотя каждый человек тяготеет к тому или иному типу.
Эмоциями называют реакции человека на окружающие его явления, события,
людей, которые проявляются в форме переживаний. Многообразие жизненных
ситуаций вызывает многообразие эмоций: положительных, отрицательных, сильных, слабых и т. п.
Способности определяются природными исходными данными и, вместе с тем, ~;
могут быть развиты в процессе обучения, воспитания, активной общественной деятельности. Указанное качество особенно важно при назначении на определенные
должности работников, поручении им соответствующей работы.
Под характером понимают индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношения к людям и окружающей действительности, в частности, к труду, своим обязанностям и долгу. Следует иметь
в виду, что характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе
активной общественной деятельности.
Глава 3
1М
Важным качеством, влияющим на личность индивидуума, является его воля,
представляющая собой способность решительно преодолевать трудности, добинлть
СЯ поставленной цели. Воля характеризуется такими чертами, как решительность,
целеустремленность, настойчивость, упорство, смелость, мужество.
Основу мыслительной деятельности индивидуума составляют мышление, память и воображение, которые в своей совокупности способствуют развитию у Н6Г0
творческого подхода к труду.
Общественно-психологические качества личности. Они формируются и про
цессе взаимоотношения индивидуума с обществом в целом и трудовым коллективом в частности, и в совокупности с первыми (индивидуально-психологическими
качествами) определяют поведение его в организации.
Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что поведение индивидуума обуслокл и
вается рядом взаимосвязанных причин: общественной и естественной средой; по
требностями; решениями к действиям; установками и, наконец, непосредственно
самими действиями (поступками) индивидуума.
Потребность всегда связана с деятельностью и определяет активность личности.
С одной стороны, она стимулирует деятельность, выступает причиной ее. С дру юн,
самадеятельиость, производство выступают основанием потребностей, обусловливают их [48].
Потребность выступает как единство объективной и субъективной ее сути.
Объективная сторона — это конкретный предмет потребности. Субъективная внутреннее восприятие человеком предмета потребности в своем сознании, отношение к нему, определенная степень притязания на этот предмет.
С объективной стороны потребность характеризуют следующие факторы:
а) конкретный предмет нужды (потребности);
б) объективная среда — ситуация удовлетворения потребности, благопри
ятствующая удовлетворению потребности;
в) объективные средства удовлетворения потребности;
г) объективная ценность удовлетворения потребности и усилий, необходимых
для ее удовлетворения.
С субъективной стороны потребность характеризуют:
а) образ предмета нужды (потребности) в сознании личности;
б) субъективная среда: внутренняя система потребностей человека, уровень < г
развития и состояние в данный момент;
в) субъективные средства: возможности (способности) личности удовлетво
рить потребность;
г) субъективная ценность удовлетворения потребности.
Определяемые производством потребности, в свою очередь, активно воздействуют на его развитие. Ведь и само производство возникает ради удовлетворения
потребностей.
Потребности людей реализуются через их способности. Чтобы удовлетвори I ь
какую-то потребность, нужно приложить свои способности к созданию материальных и духовных ценностей.
130
Раздел I
Потребности развиваются вместе с развитием общества, никогда не достигая
предела.
Именно постоянное воспроизводство неудовлетворенной потребности, вытекающее из закона возвышения потребностей, служит важным побуждением к человеческой деятельности и развитию производства.
Удовлетворяя потребности, которые возникли на той или иной стадии развития
общества, люди изменяются сами, совершенствуют свои способности. Их потребности не только расширяются, умножаются количественно, но и преобразуются
качественно.
Важно, чтобы каждый человек умел разумно пользоваться постоянно растущими
материальными и духовными возможностями, предоставляемыми ему обществом,
видел их органичную связь с результатами своего труда.
В условиях даже одной и той же общественной среды потребности различны в
зависимости от конкретных условий их жизнедеятельности и от индивидуальных, л
им постных особенностей.
У осознанной личности потребность становится ее интересом, преломляется в
цели, желания, стремления к чему-либо, притязания на какой-то предмет потребности.
Поведение индивидуума играет значительную роль в предпринимательской деятельности. От проявления личностных качеств предпринимателей в определенной
мере зависит эффективность функционирования и общее процветание фирмы.
Исследования, проведенные рядом отечественных и зарубежных специалистов,
позволили выявить наиболее важные личностные качества, необходимые преуспевающим предпринимателям, к которым следует отнести [I]:
1. Поиск возможностей и инициативность. Предприниматель видит и использует новые или необычные деловые возможности; действует до того, как его
вынудят к этому обстоятельства.
2. Упорство и настойчивость. Предприниматель готов к неоднократным усилиям, чтобы встретить вызов или преодолеть препятствия; меняет стратегии,
чтобы достичь цели.
3. Готовность к риску. Предприниматель предпочитает ситуации «вызова» или
умеренного риска; взвешивает риск; предпринимает действия, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты.
4. Ориентация на эффективность и качество. Предприниматель находит пути
делать вещи лучше, быстрее и дешевле; стремится достичь совершенства,
улучшить стандарты эффективности.
5. Вовлеченность в рабочие контакты. Предприниматель принимает на себя
всю ответственность и идет на личные жертвы для выполнения работы; берется за дело вместе с работниками и вместо них.
6. Целеустремленность. Предприниматель ясно выражает цели, имеет долгосрочное видение; постоянно ставит и корректирует краткосрочные задачи.
7. Стремление быть информированным. Предприниматель лично собирает информацию о клиентах, поставщиках, конкурентах; использует в личных це,1Я.\ п деловые контакты для своей информации.
Глава 3
131
8. Систематическое планирование и наблюдение. Преднрмппма гель планнру
ет, разбивая крупные задачи на подзадачи; следит за финансовыми показ; 11
лями и использует их при принятии решений; разрабатывает или использует
процедуры слежения за выполнением работы.
9. Способность убеждать и устанавливать связи. Предприниматель испо. и. |уф!
осторожные стратегии для влияния и убеждения людей, а также дел< >ш,н и
личные контакты как средство достижения своих целей.
10. Независимость и самоуверенность. Предприниматель стремится к неяави
симости от правил и контроля других людей; полагается лишь на себя перед
лицом противостояния или в случае отсутствия успеха; верит в свою способ
ность выполнять трудные задачи.
Эти качества фиксируются практически у всех характерных предп р иниматв
лей и являются наиболее представительными и надежными. По сути, это* идсл и.
иый тип предпринимателя», максимально приближенный к реальности.
Решающую роль в управлении культурой организации играют ее лидеры, Это
связано, главным образом, с самой природой культуры, а также с характером при
блем, стоящих перед современной фирмой. Процесс формирования всякой к \ и ь
туры неотделим от деятельности личностей, которые в соответствии со синим
видением и пониманием задачи сплачивают вокруг себя сподвижников, при игр
жепцев. Своим личным примером они придают своеобразие данной труп пе, При.
тически все известные компании, основываясь на ярких фигурах, задавали тон всей
судьбе своего детища.
Кроме того, особенность культуры заключается также в том, что ее воз/и!ЙСТВИ4
на сознание членов организации строится не столько на рациональной аргумеш В
ции типа «вклад - вознаграждение» или «истина - ложь», сколько на образах, сим
волах, личностных примерах, влияющих на ум, чувства, подсознание и все сунн ство
человека.
Лидер исполняет свою незаменимую и многообразную роль в эволюции вся кой
культуры. Он, прежде всего, сам по себе творец культуры; зачинатель ее тра 1ИЦИЙ
символов и т. п.; образец подражания; транслятор и хранитель культурных традн ций. Но главная черта лидера — это умение бросить вызов обстоятельствам и моби
лизовать своих приверженцев на решение соответствующих задач, т. е. «повес I им
собой».
Следующий фактор, делающий лидера исключительно важным в совреме! .......... и
деловой практике, — его роль в осуществлении нововведений. Действительно, в< >Э
главитыювовведение способна лишь неординарная личность, лидер-предприниматель, так как руководство основывается на личном вкладе и личном примере.
Каковы же задачи лидера?
Основными его задачами являются:
♦ консолидация социальных сил коллектива, интеллекта, способностей, энер гии
и энтузиазма работников;
♦ налаживание ритмичной работы во всех звеньях и структурах фирмы;
♦ формирование сплоченных, работоспособных, с высокой отдачей коллекти
вов;
132
Раздел I
♦ создание нормального социально-психологического климата в коллективах
для эффективного решения производственных и социальных задач, стоящих
перед фирмой и др.
Таким образом, лидеры в известном смысле принимают на себя функцию «социального архитектора», изучающего и создающего то, что называется «культурой
труда» — те неосязаемые элементы, которые так сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы.
3.2. Культура делового общения и
групповое поведение
В процессе своей деятельности в организациях каждому индивидууму или их группе приходится принимать определенные решения по каким-либо задачам. Поведение человека при этом определяется, с одной стороны, структурой и характером
решаемых задач, с другой — культурой делового общения, соответствующей общей
культуре организации. Культура делового общения имеет преобладающее значение
в формировании группового поведения.
Деловое общение (или управленческое общение) — это общение руководителя с подчиненными в процессе их профессиональной деятельности, обусловленное
необходимостью своевременного и качественного выполнения стоящих перед ними
задач.
Руководитель вступает в деловое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоряжения, указания, рекомендации, советы; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненных о выполнении задания; дать оценку
выполнения задания подчиненными. Указанные этапы общения руководителя с
подчиненными представляют собой по существу три основные функции делового
(управленческого) общения, т. е. выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации [42].
При этом необходимо отметить, что первая функция — выдача распорядительной информации — не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. Дело в том, что от того, как будет выдано распоряжение, будет зависеть
деловое поведение исполнителей по данному вопросу и, следовательно, качество
исполнительской деятельности. Чтобы выполнить работу отлично, необходимо
искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий
потенциал, проявлять инициативу, а для этого необходимо иметь соответствующее
желание и интерес. Поэтому при выдаче распорядительной информации руководитель должен учитывать фактор мотивации, т. е. побудительную причину, а чтобы
добиться отличного выполнения работы, руководитель должен максимально повысить мотивацию у исполнителей.
Достижение указанной цели зависит от соблюдения трех основополагающих
принципов.
I паев 9
«33
1. Обоюдное взаимопонимание руководителей и подчиненных. Для этого пеоб
ходимо выполнение следующих условий:
♦ единство профессионального языка;
♦ учет уровня общей культуры, общего интеллектуального развития полни •
ценных, т. е. уровня интеллекта;
♦ полнота информации;
♦ логичность изложения;
♦ сконцентрированность внимания.
Учитывая и выполняя эти условия, руководитель может считать, что подч иней
ные понимают получаемые распоряжения. Однако это еще не означает, что они я емы
для подчиненных, а следовательно, они могут быть выполнены на качествен ним
уровне. В этом случае необходимо принимать во внимание также дополни теп, н< л
условие, к которому относятся интонация, стиль, манера, форма, в которой даются рас
поряжения (грубое, агрессивное, к примеру, отношение руководителя к подчм пенным
при выдаче поручений приводит к затруднению понимания и выполнения последи их).
2. Принятие распоряжений, проявляющееся в согласии их выполнения. Дл я ЭТО
го необходимы следующие условия:
♦ непротиворечивость позиции руководителя основным взглядам и позициям
подчиненных по конкретному вопросу;
♦ поиск и демонстрация личных интересов подчиненных в выполнении расЯО
ряжений;
♦ текстовая и персонифицированная конкретность информации, касаюиыи и
распоряжений.
3. Налаженность взаимоотношений между руководителями и подчиненными.
Здесь следует отметить, что при прочих равных условиях люди легче принимал 11
позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительно! > 01
ношение (симпатию, привязанность, дружбу или любовь) и наоборот, труднее при
нимают (а не редко отвергают) позицию того человека, к которому испытываю
эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).
Целевая психологическая цель — добиться гармонии взаимоотношений с иод
чиненными. При этом функциональные задачи руководителей в деловом обще 111111
с подчиненными можно сформулировать следующим образом:
1. Дать подчиненным возможность почувствовать их значительность.
2. Лучше узнать и понять своих подчиненных.
3. Умело влиять на позицию подчиненных.
4. Расположить подчиненных к себе, повышать и поддерживать в их глазах свой
авторитет.
Рассмотрим практические приемы, с помощью которых можно добиться решения поставленных функциональных задач общения с подчиненными.
Возможность для подчиненных почувствовать собственную значительность достигается следующими приемами:
1. Привлекайте подчиненных к решению возникающих проблем, советуйтесь е
ними, проявляйте уважение к их мнению.
134
Раздел I
2. Дайте подчиненным возможность проявлять инициативу, стимулируйте их
самостоятельность.
3. Стремитесь к тому, чтобы подчиненные были уверены в значимости, важности выполняемой работы.
4. Отмечайте и поощряйте хорошую работу.
5. Уважайте личное достоинство подчиненных. Не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьих лиц. Дайте возможность ему спасти свое лицо.
Сожаление и разочарование действуют лучше, чем критика и угрозы.
Для более широкого привлечения подчиненных к решению проблем, возникаю
щих в процессе производства, руководитель в процессе управленческого общения
должен меньше опираться 11а силу приказа, свои административные возможности,
а чаще советоваться с подчиненными и, в случае необходимости, не бояться призна
вать свои ошибки.
Г
Уважение личного достоинства подчиненного является важным этическим правилом культуры управленческого общения. Так, например, простое человеческое
сожаление о случившемся проступке лучше прямой критики и угроз. Руководитель
должен быть прямо заинтересован в создании подчиненному доброго имени.
Лучше узнать подчиненного — эта задача может быть решена следующим образом:
1. Изучайте заботы, нужды и настроение каждого, периодически беседуйте с
подчиненными наедине.
2. Дайте возможность подчиненным проявлять отношение к вам независимо от
того, хорошее оно или плохое. Сначала выслушайте критику в свой адрес,
разберитесь в ее причинах и мотивах, а уж потом реагируйте на нее.
3. Не демонстрируйте своего превосходства, это создает барьер между руководителем и подчиненным.
4. Попытайтесь увидеть ситуации глазами подчиненного.
Неотъемлемой частью управленческого общения является периодическое собеседование с подчиненными наедине. Правильно организованная беседа часто приносит гораздо больше пользы, чем «административное указание». Руководитель
должен владеть методикой проведения индивидуальных бесед, но это предмет отдельного разговора.
Не следует демонстрировать свое превосходство перед подчиненными. Если вы
Хороший руководитель, подчиненный сам признает это, что в лучшей степени будет
способствовать поднятию реального авторитета руководителя.
Важнейшим аспектом культуры управленческого общения является воспитание
руководителем в себе способности прислушиваться к подчиненному, правильно
воспринимать критику. Подчиненный должен иметь возможность свободно проявлять отношение к руководителю, иначе его настоящего мнения мы не узнаем.
Умело влиять на позицию подчиненного — ключевая задача, главный смысл
управленческой деятельности руководителя. Вот какие приемы способствуют ее
решению:
1. Будьте искренни в отношениях с людьми. Помните: руководитель — пример
ДЛЯ подчиненных.
I И.1Н.1 3
136
2. Относитесь к подчиненным так, как хотели бы, чтобы ваш руководитель 111
носился к вам.
3. Чаще убеждайте, реже наказывайте.
4. Никогда не теряйте самообладания, будьте выдержаны и приветливы.
5. Разговаривайте спокойно и доброжелательно, проявите свое дружбою в ОТ
ношение.
6. Подробно информируйте подчиненных обо всем, что затрагивает их интересы,
7. Отдав распоряжение, обязательно проверьте исполнение.
8. Не торопитесь вступать в спор с подчиненными. Недоразумения никогда Ив
уничтожить с помощью пререканий.
9. Проявляйте сочувствие к желаниям подчиненных, и они скорее поймут ЮС
Взывайте к благородным побуждениям.
Самая сложная задача у руководителя возникает, если ему необходимо измв
нить уже сложившуюся позицию человека.
Критика, угрозы, запугивания здесь не помогут. Решить эту проблему легче с
помощью следующих приемов, предложенных Д. Карнеги:
1. Если вы должны указать человеку на ошибку, начинайте с похвалы и не креп
него признания его достоинства.
Известно, что неприятные вещи нам всегда легче выслушивать после тот, I и нас
за что-нибудь похвалят.
2. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.
Что бы вы сказали рабочим, которые курили под объявлением: «Курить ст] ...........
воспрещается!»?
А вот что сказал знаменитый американский менеджер Чарльз Швэб. Вручи»
каждому по сигарете, он сказал: «Мне бы хотелось, ребята, чтобы вы выкурили их на
свежем воздухе».
Итак, он не сделал им замечания, вручил небольшой подарок и дал почувс! во
вать, что с ними считаются.
Можно ли было не полюбить такого шефа?
3. Прежде, чем критиковать другого, сначала скажите о своих собственн ых ошиб
ках.
Гораздо легче выслушивать перечисление собственных ошибок, если делаю щий
замечания начинает со скромного признания, что он тоже далеко не безгрешен.
4. Вместо того чтобы отдавать приказания, задавайте вопросы.
Люди не любят принуждения, приказного тона.
Никогда не говорите людям: делайте так-то.
Лучше сказать так: не думаете ли вы, что так будет лучше?
Не стоит ли попробовать сделать по-другому?
Лучше дать людям возможность действовать самим.
5. Дайте человеку возможность спасти свое лицо.
Жизненно важно не унизить человека. Мы редко задумываемся об этом, обл 11 чая подчиненного или ребенка перед другими.
Если человек ошибся, нельзя добивать его, дайте ему возможность спасти снос
лицо, чувство собственного достоинства.
136
Раздел I
6. Хвалите человека за каждый, даже самый скромный его успех и будьте при
этом искренним в признании и щедры в похвалах.
Чего только не добиваются талантливые дрессировщики диких зверей, руко- |
водствуясь этим принципом поощрения малейшего успеха.
Сколько людей стали известными, добились мировой славы только потому, что . | в
детстве и юношестве им помогали поддержкой и похвалой поверить в себя.
И, наоборот, можно убить в человеке веру в себя неумелой критикой и осужде- ]
нием.
7. Если вы хотите изменить человека, создайте ему доброе имя, чтобы он мог
жить в соответствии с ним.
Если вы хотите добиться, чтобы человек проявил какое-то качество, ведите себя с
ним так, как будто это качество уже является его отличительной чертой.
Может оказаться очень полезным во всеуслышание наделить другое лицо той
добродетельностью, какую вы хотите в нем развить.
Создайте ему хорошую репутацию и он приложит невероятные усилия, чтобы не
разочаровать вас.
8. Всегда пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который вы
хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым.
Скажите ребенку, что он тупица, что он ни к чему не способен, что все, что он
делает неправильно, и вы лишите его почти всякого стимула.
Но поступите наоборот.
Изобразите дело таким образом, чтобы оно выглядело легко исправимым, дайте
человеку почувствовать, что Вы верите в него.
9.
Делайте так, чтобы людям было приятно выполнить то, чего вы хотите.
Такова человеческая природа. То, что нам приятно, то что нам хочется, мы, есте
ственно, делаем лучше.
Необходимо всегда помнить, что руководитель является примером для подчиненных. Например, нужно иметь мужество признавать свои ошибки. Упорство в
отстаивании заведомо неверной позиции подрывает авторитет руководителя и в I
большей степени вредит делу коллектива.
Не следует допускать, чтобы подчиненный ждал или искал руководителя. Особенно это важно в случае, когда время и место встречи заранее назначено руководителем. Даже двадцатиминутная его задержка может отрицательно повлиять или
вовсе изменить положительную позицию подчиненного.
Руководитель не должен проявлять своих эмоций в отношениях с подчиненны- |
ми. Постоянная приветливость, выдержанность, самообладание играют важнейшую
роль в управленческом общении, в убедительности руководителя.
Разговор руководителя с подчиненным должен протекать в спокойной форме,
быть кратким, логичным, наполненным, по возможности, примерами.
В процессе управленческого общения руководитель должен отличать лесть от
уважения, быть со всеми объективным, справедливым и беспристрастным.
Одной из основных функциональных задач управленческого общения является
организация руководителем четкой системы информированности обо всем, что
может затрагивать их интересы. Высокая информированность подчиненных сни
жает потенциальные возможности возникновения конфликтных ситуаций, повы
шает сшюче .... гстьколлектива,улучшаетш>ралы1о-ппш>логический климат.
Глава 3
137
В мировой практике выработались определенные приемы, позволяющие достичь расположенности подчиненных, что позволяет руководителям оказыва I ь
влияние на поведение работников в организациях. К ним можно отнести следу ИI
щие приемы [43]:
1. Прием -«имя собственное». Он основан на отношении руководителя к иодч и ненному, как к личности.
2. Прием -«зеркало отношения». Этот прием предполагает проявление д* >ч""'
улыбки, приятного выражения лица, дружески расположение, образованна
положительных эмоций и т. п.
3. Прием «золотые слова». Он подразумевает использование комплимеш 0§|
Л", е. слов, содержавших небольшое преувеличение положительных качес IВ
человека. Здесь важно отметить необходимость применения определенных
правил:
а) «один смысл» (комплимент должен отражать лишь положительные каче
ства данного человека);
б) «без гипербол» (отражаемое в комплиментах положительное качество
должно иметь небольшое преувеличение);
в) «высокое мнение» (собственное мнение человека об уровне развития от
раженных в комплиментах качеств);
г) «без претензий» (отсутствие стремлений человека к совершенствован и к >
своего качества, отраженного в комплименте);
д) «без дидактики» (констатация в комплименте положительного качестве
без рекомендации к улучшению);
е) «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицател ЫШв
эмоции);
4. Прием «терпеливый слушатель». Он предполагает: терпеливое и вни.ма \ елв
ное выслушивание подчиненных; удовлетворение потребности в самовы ражении; образование положительных эмоций и т. п.
5. Прием «личная жизнь». Он проявляется в интересе со стороны руководителя
о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах,
что может быть связано с интересами производства.
В кругу руководителей и предпринимателей хорошо понимают роль правильных
отношений с подчиненными и их влияние на социально-психологический микроклимат в трудовом коллективе. Но гораздо реже люди задумываются о том, ЧТО в
проблеме трудовых взаимоотношений есть и вторая, менее заметная сторона ме дали
— отношение подчиненных к руководителю.
Другими словами, проблему нужно рассматривать с двух сторон как взаим ныв
отношения между руководителями и подчиненными.
Понимание своего руководителя, умение построить с ним правильные взаимоотношения является важным фактором повышения эффективности работы рук< I
водителя трудового коллектива, любого делового человека.
Здесь можно выделить три существенных момента [48]:
1) этика взаимоотношений;
138
Раздел I
2) как принимать и исполнять поручения руководителя;
3) как убедить руководителя.
1. Этика взаимоотношений с руководителем. Надо признать, ошибок здесь дон \< кается достаточно много. Не секрет, что малейшее несовпадение поступков или
I р; 1С I юряжений руководителя с подчиненным вызывает у последних осуждение; при
малейшем отступлении от коллегиальности — «волюнтаризм», при терпеливом и
мслушивании мнений и демократичности руководителя — обвинение в безволии и т.
п.
Чтобы было необходимое понимание подчиненного и руководителя, необходимо
поставить подчиненного на место руководителя. Кто из подчиненных понравится
больше других руководителю?
Прежде всего тот подчиненный, который:
♦ хорошо выполняет поручения, т. е. добротно, надежно работает, оказывает
руководителю реальную помощь;
♦ дипломатичен, тактичен, привлекателен, интересен, в общем, авторитетен в
глазах руководителя. Человек, с которым приятно сотрудничать;
♦ защищает авторитет руководителя, способствует его повышению.
Отсюда вытекают, по крайней мере, три целевые задачи построения взаимоотношений с руководителем:
♦ оказывать руководителю реальную помощь, хорошо выполнять его поручения;
♦ быть интересным, привлекательным, приятным человеком для сотрудничества;
♦ защищать и повышать авторитет своего руководителя.
Какие практические приемы решения указанных задач можно предпринять? Итак,
первая задача: оказывайте своему руководителю реальную помощь. Для этого:
♦ будьте дипломатичны, не спорьте с руководителем по мелочам, не задавайте
неприятных вопросов;
♦ разговаривайте с руководителем спокойно, без раздражения;
♦ ваши личные разговоры с руководителем не делайте достоянием общественности;
♦ подписывая у руководителя подготовленный вами документ, не считайте, что
снимаете с себя ответственность.
Вторая целевая задача — быть привлекательным для сотрудничества человеком.
Для этого:
♦ будьте вежливы, тактичны и приветливы с руководителем;
♦ не лицемерьте, не заискивайте, не унижайтесь;
♦ не пытайтесь скрывать от руководителя свои служебные проблемы и недостатки;
♦ будьте дипломатичны, не спорьте с руководителем но мелочам, не задавайте
неприятных вопросов.
Глава 3
139
И, наконец, третья целевая задача — защищайте и повышайте авторитет своего
руководителя. Для этого:
♦ никогда не подводите своего руководителя;
♦ распоряжения руководителя воспринимайте и передавайте дальше как а ю
ственные;
♦ делитесь с руководителем собственным авторитетом.
2. Как принимать и исполнять поручение руководителя. У проблем ы эфф< чти
ного распоряжения есть и другая, можно сказать оборотная, сторона. Заключи! тся
она в том, что не только подчиненный, но и сам руководитель всегда является под
чиненным.
Действительно, практически у любого руководителя есть свой руководитель,
дающий поручения. Невыполненные задания тяжелым бременем давят на нашу пси
хику.
Попробуем взглянуть на проблему распоряжения и с этой стороны: как принимать поручение, чтобы шансов на его успешное выполнение и объективную оценку
начальником стало больше [48].
Представим себе, например, что руководитель поручает нам подготовить доку
мент, справку или записку с предложениями.
Процесс получения и выполнения делового поручения в динамике можно цре \
ставить в виде четырех стадий последовательных действий.
Условно их можно назвать следующим образом:
♦ получение задания;
♦ подготовка к выполнению задания;
♦ исполнениезадания;
♦ завершение работы и предъявление выполненной работы руководител к>.
3. Как убедить руководителя. На каждом из указанных этапов нас могут п< >д( :те
регать довольно типичные ошибки, которые в состоянии свести «на нет» или суще
ственно ослабить конечный результат.
Во избежание возможных ошибок в этом случае, можно использовать в своей
деятельности ряд приемов (правил):
♦ старайтесь использовать авторитеты для поддержки ваших доводов, выяснив
предварительно, кто из этих авторитетов наиболее уважаем вашим на
тальником. Но не полагайтесь только на это. Помните, что содержание доклада ДОЛЖНО быть достаточно убедительным и само по себе;
♦ постарайтесь преодолеть собственную застенчивость и предубеждения 11 ротив личного общения с начальником для того, чтобы вначале излож! ггь свои
предложения устно в разговоре с ним;
♦ письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отче!
ливо представлять себе основные возражения вашего начальника и смож етй
сосредоточить внимание на их преодолении;
♦ постарайтесь вовлечь начальника в обсуждение ваших предложений еще па
начальной стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его ЭМО
циональпую поддержку проекта. Кроме того, может сразу же выясниться. ЧТО
140
Раздел I
ваши идеи по каким-то причинам принципиально неприемлемы для него.
В этом случае вы избежите пустой траты времени;
♦ сделайте свой доклад объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие, — это увеличивает
убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш начальник будет подготовлен к возможным возражениям со стороны других членов руководящих органов и его лояльность будет гарантирована;
♦ учитывайте возможное влияние на позицию вашего начальника коллективного мнения той группы специалистов, вместе с которой он будет принимать
решение о приемлемости ваших предложений. Обязательно постарайтесь
привлечь в свои сторонники одного или двух из этих специалистов. Если во
время обсуждения ваш начальник получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать ваше предложение с куда большим
энтузиазмом, чем если бы ему пришлось биться в одиночку.
Итак, заручитесь поддержкой ближайшего окружения руководителя.
Конечно, применение этих правил еще не гарантирует автоматического принятия ваших предложений, но позволит вам, по крайней мере, полностью использовать свои шансы. Ну, а если вы проиграете? Что ж, значит, ваш проект нуждается в
доработке.
Культура поведения индивидуумов (групп индивидуумов) напрямую связана
с производственным климатом, формирующимся в организации (фирме), под которым понимается преобладающее относительно устойчивое психологическое настроение коллектива, проявляющееся в эффективности его деятельности. Иными
словами, производственный климат и культура есть две взаимозависимые характеристики организации. Воздействуя на производственный климат, можно изменять культуру фирмы (организации). Таким образом, производственный климат
играет немаловажную роль в культуре организации, а, следовательно, и в общем
процветании фирмы. В связи с этим, важнейшее значение в управлении фирмой
имеет учет указанной взаимосвязи, которая проявляется через следующие компоненты и условия [39, с. 359].
1. Кадры. Психология фирмы проявляется через людей, в ней работающих.
Поэтому любая организация должна привлекать и отбирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними своими ценностями и целями, существующими и планируемыми культурой и климатом.
2. Социализация. Несмотря на то что кадровая политика должна быть направлена на отбор подходящих людей, значительные усилия необходимо приложить к адаптации новых работников к внутренней среде организации.
3. Идентификация. Большое значение в управлении культурой и климатом
имеют вопросы идентификации работника со своей организацией, своим
коллективом, т. е. соответствие личных целей работника целям организации,
приверженность выбранной профессии, преданность организации и др.
4. Власть. Вопросы, встающие здесь, включают цели и стили реализации власти на всех уровнях организации. Дело в том, что организация, планирование,
контроль и другие функции управления реализуются по-разному и с разными целями, и это напрямую отражается на психологии организации.
141
Глава 3
5. Внутренние коммуникации. В организациях могут быть приняты различные
способы общения между руководителями и подчиненными, работниками
между собой на производстве и вне его.
6. Взаимодействие с внешней средой. В отличие от предыдущего, ситу! ЩИЯ вМ<
организации не управляется внутренними силами самой организации. Вмес
тестем, значительная часть ее культуры и климата составляет стиль общения
с внешней средой, т. е. способы получения информации из окружающей ере
ды, механизмы преобразования этой информации и др.
Климат в коллективе фирмы (организации) формируется под общим влиянием
как производственной, так и непроизводственной сферы. Последнее характеризуется, в первую очередь, бытом работников (жилищные условия, семейное обус1
ройство, условия общественных услуг и т. п.).
Совокупность указанных факторов может быть представлена соответствующей
классификационной схемой (рис. 3.2).
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КЛИМАТ
Производственная сфера Непроизводственная сфера
Внешние факторы,
характеризующие
призводственные и
организационнобытовые условия
Внутренние факторы,
характеризующие
непосредственно
работника
Пол
муж/жен
Состояние
производственных
помещений
— Возраст
Состояние
рабочего
места
Специальность
Состояние
оборудования
Уровень
образования
Окружающая
обстановка
(тишина,
освещение,
температура,
влажность
воздуха и др.)
Профессиональный
уровень
Соответствующие
эстетическим вкусам
и общему уровню
культуры
управления
Культурный
уровень
Жилищные
условия
Психологические
свойства, тип
темперамента
Семейное
обустройство
Антропометрические
свойства
Условия
общественных
услуг
Внешнеэстетические
свойства
(внешний вид,
физические
Прочие
данные, манеры
факторы
и привычки)
Прочие свойства
индивидуумов
Рис. 3.2. Факторы производственного климата
142
Раздел I
Наиболее существенное влияние на климат в коллективе оказывает производственная среда через две основные группы факторов: внешние, характеризующие
производственные и организационно-бытовые условия труда работников, и внутренние, характеризующие непосредственно самих работников.
К внешним факторам относятся: состояние производственных помещений, рабочего места и оборудования; окружающая обстановка (тишина, освещение, температура, влажность воздуха и т. п.), которая отвечает эстетическим вкусам и общему
уровню культуры управления. Очевидно, что чем лучше производственные условия
для профессиональной деятельности работников фирмы, тем больше возможностей
для активизации человеческого фактора и, наоборот, неблагоприятные условия
отрицательно влияют на процесс формирования всесторонне развитого, здорового
человека, психологический климат коллектива, а, следовательно, на эффективность
его деятельности.
Действительно, функционируя в неблагоприятных условиях труда, специалисты
не только преждевременно «изнашиваются», но и значительную часть своей физической и нервной энергии «теряют», так как используют ее не но назначению
(выполнение своих непосредственных функций), а на преодоление отрицательных
воздействий на них факторов производственной среды. Как показывают исследования отечественных и зарубежных ученых, только за счет вышеуказанных факторов, реализуемых с учетом требований экономики, психофизиологии, сангигиены и
технической эстетики, производительность труда кадров управления возрастает
более чем на 50% [9].
К внутренним факторам, характеризующим работника (специалиста), относятся: [юл, возраст, специальность, уровень образования, культурный и профессиональный уровень, психологические и антропометрические, внешне-эстетические
свойства и др.
Позитивная (эффективная) стабильность производственного климата в коллективе достигается, в первую очередь, за счет обеспечения максимальной психологической совместимости отдельных его членов в процессе трудовой деятельности с
учетом всех присущих им индивидуальных особенностей. Появляющиеся в противном случае ненужная напряженность и конфликты, которые возникают между
людьми (группами людей, коллективом) и сопровождаются повышенными эмоциональными переживаниями, снижают трудовую активность, отрицательно сказываются на работоспособности отдельных работников и коллектива в целом.
Как показывают исследования, объективными источниками конфликтов являются
не только проблемы и противоречия производственного характера, но и личные
неблагоприятные черты конфликтующих: невысокая культура общения, низкое
самообладание, импульсивность, вспыльчивость, взаимная неприязнь и т. п.
Несомненно, что полностью избежать конфликтов не удастся. Поэтому, задача
заключается в том, чтобы снизить их до минимума на основе оптимального подбора
и расстановки кадров в соответствующих коллективах с учетом особенностей производственной среды и индивидуальных качеств специалистов.
Оптимальная структура коллектива в конкретном производственном звене (отделе, службе и т. д.) в соответствии с его функциональным назначением предусматривает включение В СОСТап работников разного профессионального мастерства —
Глава 3
143
как опытных, так и новичков. Это побуждает менее квалифицированных работни
ков брать пример с мастеров своего дела, учиться у них, а у высококвалифнцнро
ванных повышается удовлетворенность коллективом и ответствен ность за выпо I
ненную работу.
Кроме того, объединение в коллективах специалистов разного возраста гак .1..
способствует более эффективному их использованию, так как это, наряду с выил
названным, создает условия для формального и неформального наставнич< I При
этом старшие по возрасту не только заражаются энтузиазмом молод ых, но И,
опекая их. стремятся передать им свой опыт, становятся наставниками. Мш ............ .1
же специалисты учатся у старших выдержке, организованности, трудов! >й ДИСЦ1111
лине и жизненному профессиональному опыту.
Большое влияние^на производственный климат при подборе кадров имееп уче1
фактора их разнородности но иолу. Разнородные, т. е. состоящие из мужчин и л ■ и
шин, коллективы оказываются более сплоченными, стабильными, отличающимися
хорошим морально-психологическим климатом, чем однородные. Естествен н< >,Ч1 о
и руководить смешанным коллективом, как показывает опыт, намного лег11в,
Наряду с этим, немаловажное значение в формировании позитивного проиэ
водственного климата в коллективе имеет учет психофизиологических особен но)
тей, типов темперамента людей. Как правило, людьми одного типа темперам! очень
сложно руководить, так как между ними сложно обеспечить психологичес кую
совместимость. Трудно, к примеру, совместно работать холерику и меланх< >ли ку.
Высокая чуткость нервной системы последнего и повышенная ранимость его ш и
хики, как подтверждают исследования, трудно совместимы с бурными реакциями
первого (холерика), в связи с чем меланхолику легче работать с флегма1 и ком [ А К |.
Необходимым условием для достижения благоприятного уровня произвол
ственного климата в коллективе является учет внутренних эстетических фактор! ш.
характеризующих специалиста, к которым следует отнести: внешний вид челов! пса,
его физические данные (рост, цвет волос, телосложение и т. п.), манеры и прИВЫчкИ
(курение, эстетический вкус в манере одеваться, применять парфюмерные ( ррд ства,
культурные увлечения и т. п.) в соответствии с полом и возрастом. Как спиде
тельствуют проводимые в этом направлении исследования японских учены счет
данного фактора прирост производительности труда специалистов в аппарате
управления промышленных и строительных фирм достигает 0,5-1% [57, с. 68].
Наконец, определенное влияние на производственный климат в коллективе I «ка,
зывают непосредственно руководители, лидеры как формального, так и неформа 1Ь
ного (не наделенные полномочиями) толка.
Руководитель, являясь ключевой фигурой процессасоциально-экономнчес КО
го развития определенной производственной (хозяйственной) подсистемы, сонме
стно с лидерами коллективов способен либо консолидировать, либо дезорга м пи >
вать социальные силы, интеллект, способности, энергию и энтузиазм раб< ггникОВ
Поэтому, выступая в качестве организатора работы коллектива, руководи тел ь (ЛИ"
дер) должен уметь: наладить слаженную деятельность сотрудников; осущест ни I к
подбор и расстановку таким образом, чтобы слабости одних компенсирован
тоинствами других и наоборот; формировать сплоченные, работоспособны.-,. вы
сокой отдачей коллективы; контактировать и срабатываться с подч иненными и ВЫ
шепояшими руководителями независимо от их иидивндуа; ............ .IX качеств И Т. п,
144
Раздел I
Для изучения психологического климата в коллективе могут быть использова
ны различные методы анализа, которые применяются для описания общей социаль
но-психологической обстановки в исследуемом коллективе: анализ характера вза
имосвязей членов коллектива; выявление неформальных лидеров; определение
уровня взаимоотношений в производственной группе как по горизонтали (между
рядовыми членами группы), так и по вертикали (между подчиненными и руково
дителем); анализ стиля работы руководителя; социально-психологическая оценка
эффективности его работы и т. д.
Н
Результаты анализа социально-психологических факторов формирования трудового коллектива позволят руководителю выработать и осуществить соответствующие рекомендации. Для изучения социально-психологических отношений в коллективе используется, например, метод опроса в формах интервьюирования (беседы)
и анкетирования.
Большие возможности для анализа внутри коллективной структуры дает графический метод. Графическое изображение взаимосвязей в коллективе может
быть представлено социограммой.
Социограмма строится по результатам опроса, занесенным в специальную социометрическую таблицу, и является ее наглядным графическим изображением.
Анализ социограммы дает возможность получить количественную оценку сплоченности в коллективе, оценить статус каждого члена коллектива, выявить неформального лидера, сделать общие выводы о социально-психологическом климате,
наметить пути его улучшения.
Социометрические индексы могут быть рассчитаны по следующим формулам:
Положительный статус г'-го члена коллектива
ЛГ-Г
где +В — число положительных выборов, предпочтений; N
— количество членов коллектива. Отрицательный
статус г'-го члена коллектива
О,- ~В
где -В — число отрицательных выборов. Коэффициент сплоченности рассчитывается как отношение количества положительных связей (+В) к общему количеству
взаимосвязей в коллективе Ы(Ы- 1):
к,
+в
ЛГ(ЛГ - 1) '
С целью изучения оценок, которыедают люди друг друг)' при совместной работе
в коллективе, используется и метод полярных профилей. По характеру этих оценок
можно судить о компетентности, организаторских, деловых, морально-этических и
других качествах руководителей и подчиненных. Например, чем выше оценивают
работники друг друга и своих руководителей и чем больше индивидуальные оценки совпадают с групповой, тем выше морально-психологическое единение группы.
Глава 3
И!.
Оценки могут быть использованы и для выдвижения кандидатов в резерв уирлн
ленческих кадров, и непосредственно при выборах руководителей.
Для получения показателей уровня развития отдельных качеств личности 11 111
производственной группы в целом используется метод групповых оценок. ПрИМО
пение этого метода позволяет увидеть коллектив глазами его членов.
3.3. Культура разрешения конфликтов
В условиях производственной (хозяйственной) деятельности нередко воз 1 [ижаКУ!
ситуации, когда позиции отдельных работников (коллективов работников) или
администрации и работника в отношении производственных, трудовых и т. п во
просов не совпадают и могут привести к конфликтам в коллективе, сказывающимся на эффективности функционирования организации.
Современиоеоиределение причин возникновения конфликтов, управление К) >Н
фликтными ситуациями с целью их разрешения являются одним из важней ..... к
условий успешной работы предпринимателей и специалистов и всей орга кизации
(фирмы) в целом.
Под конфликтом следует понимать отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Таи 11 м
образом, каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цея Ь И
мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функцией I ал ы I ы м
и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, приво
дящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества И, как
следствие, к снижению эффективности деятельности организации. Иными сл< там 11
конфликт может оказывать как позитивное воздействие на деятельность органиэя
ции или фирмы (функциональный конфликт), так и негативное (дисфункциопз.и ь
НЫЙ КОНфЛИКТ). При ЭТОМ, К ПОЗИТИВНЫМ ВОЗДеЙСТВИЯМ КОНФЛИКТОВ МОЖНО ОТ! И '| ш
♦ ускорение процесса самосознания;
♦ формирование, утверждение и подтверждение определенного набо| >аценно
стей, хотя бы и противоречивых и не на длительное время;
♦ объединение единомышленников внутри и между группами;
♦ временное разряжение или сдвиг на второй план других конфликтов;
♦ в ряде случаев безопасный и даже конструктивный выход эмоций;
♦ возникновение рабочих контактов с другими группами;
♦ стимулирование разработки систем справедливого предотвращения, управ
ления и разрешения конфликтов и др.
К негативным воздействиям конфликта относятся:
♦ возникновение угрозы заявленным интересам сторон;
♦ возникновение препятствий к осуществлению быстрых перемен;
♦ потеря поддержки и подрыв доверия;
♦ появление разобщенности среди тех, кто нуждается в единстве или стремлг
нии к нему;
______________________________
Раздел I
♦ подрыв процесса формирования союзов и коалиций;
♦ перемена приоритетов, приводящая к угрозе другим интересам и пр.
Существуют четыре типа конфликтов: внутрифирменный, межличностный,
конфликт между личностью и группой и межгрупповой. В чем суть и каковы причины каждого из этих типов?
Внутрифирменный конфликт. Он может принимать разные формы. Наиболее
распространенная форма — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат
его работы. Другая форма — внутриличностный конфликт. Возникает в результате
несогласованности производственных требований с личными потребностями или
ценностями и др. (переход работника с одного места работы на другое, переезд в
другой город и др., не связанные с интересом начальства или фирмы; неожиданное
поручение работы начальником подчиненному (подчиненным), нарушающее его
текущие интересы и т. д.).
Межличностный конфликт. Это самый распространенный конфликт и проходит
в каждой организации по-разному. Чаще всего он возникает в процессе борьбы
руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования и т. п. При этом каждый из них (руководителей) считает, что
поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы именно ему, а не другому руководителю и т. д.
Следует отметить, что межличностный конфликт может также проявляться и
как столкновение личностей. Дело в том, что люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями просто иногда не в состояний ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт может возникнуть в следующих ситуациях:
а) вследствие несоответствия норм поведения, устоявшихся в неформальной
производственной группе, и внутренним характером личности, входящей в
эту группу (например, чрезмерное усердие в работе, заискивание перед на
чальством и др. нового работника по отношению к группе и т. п.);
б) вследствие отличительной позиции группы и личности (например, отказ
поддержать призыв к забастовке отдельными членами группы; политика ди
рекции акционерного общества в целом за расширение рынка сбыта выпуска
емой фирмой продукции и несогласие с этим отдельных ее членов и др.).
Межгрупповой конфликт. Данный конфликт, как правило, возникает между
линейным и штабным персоналом, а также из-за различия целей между функциональными группами внутри организации (например, конфликт между отделом сбыта и производственным подразделением, когда первый, ориентированный на покупателя, старается держать большие запасы, чтобы быстро выполнять заказы, а это
увеличивает затраты и снижает эффективность производства, что противоречит
интересам второго и др.).
Причины и формы конфликта могут быть классифицированы по пяти группам в
зависимости от факторов, характеризующих информацию, структуру, ценности,
отношения и поведение. Указанная классификация служит удобным средством для
исследования и понимания конфликтов. Она позволяет проанализировать конф-
Глава 3
147
ликты с позиции существа проблемы; истории конфликта; главных и второстего I
ных сторон; определяемых и скрытых зон конкуренции интересов; достоверное I и
аргументации сторон и их уязвимости; определения оценки и использования ВДвл
ти для каждой стороны и т. д.
Каковы же особенности данных групп и в чем их принципиальные отличия?
Первая группа. Она обусловлена информационными факторами, вызы вающИМИ
конфликт. Это та информация, которая приемлема для одной стороны (сторон) и
неприемлема для другой стороны (сторон). К наиболее часто встречающимся фв|
торам относятся:
♦ неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью I и< и
становления проблемы и истории конфликта;
♦ посторонние факты (группы фактов);
♦ нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить цен
ности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже остами и, не
приятные воспоминания;
♦ недооценка фактов и их значения;
♦ подозрение в умышленном сокрытии фактов;
♦ невольная дезинформация;
♦ надежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных,
включая спорные результаты экспертизы и вопросы, касающиеся новых нво
пробованных технологий, а также точность переводов и сообщений средств
массовой информации;
♦ слухи;
♦ вопросы «лучшего доказательства»;
♦ вопросы количества и вопросы качества;
♦ интерпретация использования языка, выражений типа «по оценкам»,« приблизительно», «около» и т. д.;
♦ ценность авторитетных источников;
♦ спорные вопросы законодательства, политики, стереотипов, практики.
Вторая группа. Она обусловлена структурными факторами, которые обычно
связаны с существованием формальной или неформальной составляющих в орга
низации социальной группы. Они могут включать в себя следующее:
♦ особенность законной власти;
♦ существование таких конечных ресурсов, как: земля, деньги, время, персонал
(люди) и др.;
♦ статус, роль и права мужчин и женщин;
♦ возраст;
♦ законодательство;
♦ географическое положение, добровольную или вынужденную изоляцию или
открытость, частоту и интенсивность контактов;
♦ систему безопасности;
♦ роль традиций;
Раздел I
148
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
систему правосудия;
политику ИЛИ принципы действий;
контракты, договоры, меморандумы о взаимопонимании и обещании;
роль религии и ее ритуалов;
религиозные установки и систему получения (или сдерживания) обещаний,
клятв и т. д.;
систему передачи сведений;
наличие референтных групп;
мнения людей или широкой публики;
различные социальные нормы и стандарты;
особенности в принадлежности к собственности;
особенности в распределении ресурсов, включая «денежную систему», товары
и услуги и т. п.;
общие и частные нормы поведения, включая этические;
особенности в фиксации доходов, расходов и т. п.;
особенности в фиксации дат, времени, мер (праздники, ограничения скорости
и т. п.).
Третья группа. Она обусловлена ценностными факторами, представляющими
собой те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, которых мы придерживаемся и которыми пренебрегаем, о которых забываем или которые сознательно нарушаем, принципы, следования которым ожидают от нас другие и мы от
других. При этом ценность обычно описывают как:
♦ личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты в отношении стремлений, опасений и нужд);
♦ групповые системы верований и поведения;
♦ системы верований и поведения всего общества;
♦ общие нормативные ценности;
♦ профессиональные ценности и нужды;
♦ идеологию, способы действия и методы, свойственные отдельным организациям, профессиям и т. д.;
♦ религиозные, культурные, региональные, местные и политические вариации
ценностей;
♦ традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ними ожидания;
♦ представления о правильном и неправильном, хорошем и плохом;
♦ терпимость в отношении ценностей и серьезность такого подхода;
♦ восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях;
♦ способы и методы оценки эффективности, «справедливости», «реалистичности», «практичности»;
♦ отношение к прогрессу или переменам, к сохранению старого, к статусу кво;
♦ этические аспекты ситуации.
Глава 3
149
Четвертая группа. Она обусловлена факторами отношений, которые евина им с
удовлетворением от взаимодействия или его отсутствия между двумя или I
сторонами. Здесь необходимо обратить внимание на следующие аспекты:
♦ основу отношений (добровольные или принудительные отношения);
♦ сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
♦ ожидаемые последствия от взаимоотношений;
♦ важность взаимоотношений;
♦ ценность взаимоотношений для себя и для других;
♦ длительность взаимоотношений;
♦ совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных или профв!
сиональных целей и личной сочетаемости;
♦ вклад сторон в отношения (надежды и мечты, деньги, время, эмоции и г. д.);
♦ баланс силы в отношениях;
♦ различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном 01 н.гп и
т. п.;
♦ историю отношений;
♦ обещания, данные открыто или подразумеваемые, сдержанные, или нарушен;
ные или еще не выполненные;
♦ уровень доверия и авторитетности;
♦ негативный осадок от прошлых конфликтов;
♦ ценности религии, общества, групп, к которым принадлежат стороны, и их
давление на отношения сторон.
Пятая группа. Она обусловлена поведенческими факторами, которые могут дат*
бесконечный список частных примеров. В отношении конфликта интерес пр< •. и пи
ляет поведение, которое:
♦ задевает ваши ценности или ценности тех, кто вам небезразличен;
♦ угрожает вашей безопасности (физической, финансовой, экономическое или
социальной);
♦ постоянно или часто отвлекает вас, вызывает стресс, неудобство, дис] форт,
смущение, подрывает самооценку;
♦ кажется односторонним, несправедливым, беспричинным;
♦ непредсказуемо;
♦ безответственно;
♦ эксплуатирует отношения;
♦ насильственно и вызывает страх;
♦ не оправдывает положительных ожиданий;
♦ эгоистично;
♦ нарушает обещания;
♦ неуместно, грубо, преувеличено;
♦ является результатом конфликтов в прошлом и потому, возможно, неподхо
дящим для данной ситуации.
150
Раздел I
Появление различного рода конфликтных ситуаций в организации требует от ее
Разъяснение
руководителей
нахождения соответствующих эффективных способов
управления
Использование
требований к
системы
ими
(ситуациями).
работе
вознаграждений
Для этой цели может быть использована классификационная структура конфликтов и методов управления ими, представленная на рис. 3.3. В соответствии с
классификационной структурой можно выделить две группы наиболее эффективных методов управления конфликтными ситуациями, возникающими вследствие
внутрифирменных, межличностных, межгрупповых конфликтов и конфликтов
между личностью и группой — структурные и межличностные методы.
Использование
Установление
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
координационных и
общеорганизационных
интеграционных
комплексных целей
механизмов
1) Внутрифирменный конфликт (ролевой изза противоречивости требований к
исполнителю, внутриличностный — из-за
несогласованности требований
руководителя и личных интересов
подчиненного)
3) Конфликт между личностью и группой
(вследствие несоответствия норм поведения, отличной позиции по производственноэкономическим вопросам)
2) Межличностный конфликт (производственный между руководителями, между
отдельными личностями из-за различий
во взглядах, характерах и т. п.)
4) Межгрупповой конфликт (из-за
различий в целях между линейным и
штабным персоналом, между
функциональными группами и др.)
Компромисс
Уклонение Сглаживание
Решение проблемы
Принуждение
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Рис. 3.3. Классификационная структура конфликтов и методов управления
конфликтными ситуациями
Структурные методы управления конфликтной ситуацией включают в себя 1.
Разъяснение требований к работе. Является одним из лучших методов,
предотвращающих дисфункциональный конфликт. Сущность его заключается в
разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в процессе выполнения ими соответствующих профессиональных поручений. ЗдвСЬ должны быть упомянуты такие параметры, как: уровень результатов,
I пана 3
151
который должен быть достигнут; источники и потребители информации; система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры И
правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чт< »б I ■<
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой определенной ситуации.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним Ш
самых распространенных координационных механизмов в данном случае является
«цепь команд»: метод разрешения конфликта с помощью этого механизма предпо
лагает его (конфликта) предотвращение путем принятия общим начальником ре
шения по возникающему разногласию между его подчиненными. При этом прин
цип единоначалия, имеющий место в организациях, облегчает использование
иерархии для управления конфликтной ситуацией, т. е. подчиненный прекрати
знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия; использование служб, осуществляющих связь
между функциями; межфункциональные группы; целевые группы; межотраслевые
совещания. Как показывают проводимые в этом направлении исследования, организации, поддерживающие нужный для них уровень интеграции, добиваются большей эффективности, нежели другие. (Например, в случае назревания конфликта в
организации между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — он может быть предотвращен в результате создания
промежуточной службы, которая осуществляет связь между данными отделами и
решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузки производстве! шых мощностей, ценообразования и графиков поставок.)
3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное
осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, заключается в
том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. (Например, если 2-3 группы производственного отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой группы в отдельное Я и.
Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их
собственной функциональной области.)
4. Использование системы вознаграждений. Следует отметить, что вознаграждения можно также использовать в качестве метода управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. При этом немаловажное значение имеет то, чтобы система вознаграждений не поощряла некой, ч
руктивное поведение отдельных лиц или групп. (Например, если вознаградить руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объемов проданных
товаров, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения
152
Раздел I
прибыли, так как с целью увеличения объемов сбыта продукции руководители соответствующих отделов могут осуществить его, предлагая без всякой надобности
большие скидки, что, в свою очередь, будет способствовать снижению уровня средней прибыли компании в целом.)
Скоординированное использование системы вознаграждений помогает людям
понять, как им следует поступать в конкретной ситуации, чтобы это соответствовало
интересам и желаниям руководства и самой фирмы.
Следующая группа методов — межличностные методы (стили) разрешения конфликтов. К ним относятся: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс,
решение проблем. В чем суть указанных методов?
1) Уклонение. Этот метод (стиль) подразумевает необходимость ухода человека
от конфликта, чтобы не провоцировать его возникновение, т. е. невступление в
обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2) Сглаживание. Данный метод характеризуется поведением, вызванным убеждением человека в безнадобности создания конфликта, так как в конечном
счете коллектив организации должен находиться в едином «монолите» по
достижению стоящих перед ней целей. Поэтому «сглаживатель» должен стараться не доводить дело до конфликта и ожесточенности между работниками,
апеллируя к потребности в солидарности. Однако следует отметить, что при
этом, к сожалению, проблема остается, и в конечном итоге она может
привести к еще большему взрыву, чем намеченный конфликт.
3) Принуждение. В рамках этого стиля (метода) превалируют попытки заста-Е
1ть принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой
стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других применяет
власть путем принуждения. Этот стиль (метод) может быть эффективен в
ситуации, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Вместе с тем, он страдает большим недостатком — подавляет инициативу
подчиненных и создает большую вероятность того, что будут учтены не все
важные факторы из-за одной точки зрения.
4) Компромисс. Этот стиль (метод) характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до определенной степени. Следует отметить, что
способность к компромиссам высоко ценится в управленческих ситуациях, так
как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность
быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако
использование этого метода на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска
альтернатив.
5) Решение проблемы. Данный стиль означает признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех ст^роь. (Тот, Ду
пользуется этим методом, не старается добиться своей цели за счет других, а
ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.)
Следует заметить, что в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная
информация я ВЛЯ ЮТ< я I ущестренными для принятия здравого решения, появ-
Глава 3
153
ление конфликтующих мнений необходимо поощрять и управлять ситуацией, ИС
пользуя метод решения проблем.
В заключение необходимо также отметить, что как показывают исследования, в
высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждают свои рисхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вид, что их понес
не существует, и такой подход позволяет до минимума сократить количество возникающих конфликтных ситуаций.
Вопросы для закрепления темы
. Что понимается под мотивацией человека?
2. Какие группы мотивов существуют? Дайте классификационную характеристику
мотивам.
3. Какую роль играет интерес в мотивационной системе?
4. Какие индивидуально-психологические и общественно-психологические качеСТ ВЯ
личности определяют поведение индивидуумов и каким образом?
5. Назовите наиболее важные личностные качества, присущие преуспевающим предпринимателям.
6. В чем заключается роль лидера в управлении организацией? Каковы его ОСНОВНЫЕ
задачи?
7. Что понимается под деловым (управленческим) общением?
8. Какова роль организационной культуры в деловом (управленческом) общении?
9. Раскройте основные этапы делового общения руководителя с подчиненными.
10. Назовите основные принципы для достижения эффективного делового общения.
11. Дайте характеристику основных приемов позитивного расположения подчиненных к руководителям.
12. Что понимается под производственным климатом в организации?
13. Покажите взаимосвязь производственного климата с организационной кулы урой
фирмы. Через какие основные компоненты она проявляется?
14. Каким образом проявляется влияние непроизводственной и производственно!'! сфер
на климат в коллективе? Посредством каких факторов?
15. Что понимается под конфликтом?
16. В чем сущность функционального и дисфункционального конфликта?
17. Назовите основные типы конфликтов и причины их возникновения.
18. Дайте классификацию причин и форм конфликта в зависимости от факторов, характеризующих информацию, структуру, ценности, отношения и поведение.
19. Раскройте основные методы управления конфликтной ситуацией.
1
150
Раздел I
Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей организации (5К„4).
В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры культуры предпринимательства можно дать ее морфологическое описание на макроуровне в виде
иерархического комплекса подсистем.
Подсистемой 1-го (базового) уровня является деловая культура сотрудника:
^кп ~ \Л-кс)>
где Хкс — вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.
Подсистемой 2-го уровня является культура подразделения:
где 5т1{ — совокупность культур сотрудников подразделения;
Ут2— специфические элементы культуры подразделения.
Подсистемой 3-го уровня является культура направлений (внутрифирменная
или внешняя):
"ЮТ ~\\"кп Уг'КП )'
где 5га2 — совокупность культур подразделений, входящих в данное направление;
3
Ую, — специфические для данного направления элементы культуры предпринимательства.
Подсистемой 4-го уровня является культура организации:
"ют
—
({"ют II' кп )>
где 5кг,3 — совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность организации;
Ут4— специфические для данного уровня элементы культуры, направленные в
организации.
На микроуровне системное морфологическое описание культуры организации
можно представить в виде:
= ({$кЛ{УКп2ЫУКп3ЫУ«Л),
т. е. культура предпринимательства характеризуется: множеством индивидуальных
деловых культур сотрудников организации; множеством элементов культуры в
подразделениях организации; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры в организации.
В соответствии с иерархическим строением системы ее импульс дифференцируется, распределяется сверху вниз по подсистемам более низкого порядка.
Импульс подсистемы 4-го уровня распределяется на импульсы подсистем 3-го
уровня (направлений):
Г 4- /I 3. I 3. / 3 .
'кп
■ Г 3\
Мют! г'кп2 I 'ютЗ ............ 'кпп )■
Импульсы подсистем 3-го уровня распределяются на импульсы подсистем 2-го
уровня (подразделений):
'кп
/ 3 _ / г 2 . т „2. г .2. . / 2\
\'кп\ • 'кп2 • 'кпЗ I ••••■ 'кпп )•
I пава А
169
Импульсы подсистем 2-го уровня распределяются на импульсы подсистем 1-го
уровня (сотрудников):
у
/ 2 =/Г 1. I 1. Г „1. • Г 1\
'кп \'кп! ''кп2 >*ютЗ >■■■■<'кпп >•
Реакция системы интегрируется от базовой подсистемы 1-го уровня и, поднимаясь вверх по иерархической лестнице, формирует реакцию систем в целом:
♦ реакция культуры подразделения характеризуется реакцией ее сотрудников
и добавочным результатом от синергетического эффекта:
Дш = [(Дсш ; &кп2> ••••; &ют )>л^ ];
♦ реакция культуры направления характеризуется интегрированной реакцией
его подразделений и добавочной реакцией специфических элементов дан
ной подсистемы:
К™3 = [(^то1; &кп2; ••••; Кпп У>л^ ];
♦ реакция культуры организации характеризуется интегрированной реакцией
всех направлений и добавочной реакцией от специфических элементов куль
туры данного уровня:
ятл - [(ккв13; Ди23; ••••; я*™3); лв*].
Функционально-морфологической моделью подсистемы любого уровня является выражение:
Кп""^т>;1кЛ
т. е. реакция подсистемы любого уровня является функцией от состояния соответствующей подсистемы и ее входного импульса.
На основе системного анализа определяется и описывается структура системы
культуры предпринимательства; определяется состав ее элементов, их взаимосвязь,
входы (импульсы) и выходы (реакции) отдельных подсистем.
В основе импульса предпринимательской деятельности лежит желание человека удовлетворить свои основные, ведущие потребности.
Потребности человека весьма разнообразны, но наиболее сильные и актуальные
становятся мотивом для выбора направлений и вида деятельности.
Основополагающие, наиболее значимые, устойчивые мотивы формируют систему ценностей человека и становятся ориентиром его жизнедеятельности (см.гл.З).
Формирование импульса предпринимательской деятельности происходит путем трансформации потребностей к конкретным целям практической деятельности, что представлено на рис. 4.3.
Потребности связаны с личностными, психологическими данными предпринимателя, особенностями, воспитанием, предшествующим опытом. Система ценностей человека формируется в процессе его жизнедеятельности, на основе отбора 11
трансформации потребностей, создающих возможности для адаптации человека
во внешней среде (в семье, в организации, в обществе). Условно их можно представить как концентрированные, наиболее важные для человека потребности.
Раздел I
180
101
\
5л
Планы, задания,
программы
г
о
I
^ X
С
Ш 5? б со
'? о 3
о
1Й?
!12|
к5
1..
Ф
0
ш
> т
Ш
ш о
II
5 Й ? ■»
"
т
и
.
5| IО- 2
а к О
Ф
>. о ш
со о 5
Рис. 4.3. Этапы развития и формирования импульса предпринимательской
деятельности
§1
Р
о С
ос5ь
* Ф %8
Ш
О
О
С.
-|т ЛО»
у- ;;
I
Ш I:
Г
01 ф I
I-
сг о
О
у
И
о
к
О 2
о
а
л
3
с с; о о х
тепе
СУ
О
ю 5-
о>З ■
5
(Т
Е к
3
)
г
3
л 8
а
Л.
0к С
<0
Ю
0 т
го
О г
X
а
1-
.
0)
Г)
г-
ста,
10 П
СО О
Г)
к
1
§р
Я
с о
о
р
\
I
г
11 о
%3
>
> с 1
ф
в*
(а>
н
51
У-
>■
О
;
Г
11ш
и
3"
0}
7
11
1
и
о
.
&
I
(
оь 1.
в
О
сте
—импульс системы;
Щ>
—элемент кортежа, характеризующий основополагающие базовые
ценности организации (их перечень и сущность);
1„ - элемент кортежа, характеризующий цели, которые ставятся перед системой культуры предпринимательства;
—
элемент кортежа, характеризующий задание, которое становится
субъек
том, подвергающимся воздействию системы культуры предприниматель
ства (т, е. участником предпринимательской деятельности).
>5
о
\га
г
о.
ей
где Ь.
5
3 $ о!
; т нг
С
П
- а
а
с
онн
Цели предпринимательской деятельности формируются исходя из представле- .
пия предпринимателя о жизненных ценностях и реальной возможности реализа- :
ции соответствующих потребностей. Условно их можно представить как реально
достижимые в определенный период, важные для человека потребности (табл. 4.1).
Планы, задания представляют собой конкретизацию целей в рамках производственной программы, планируемой деятельности конкретной предпринимательской единицы.
При изучении организации (фирмы) с позиции ее производственно-хозяйствен- \
ной деятельности входной импульс рассматривается как набор целей и конкретных
заданий. В данном случае — духовная сторона предпринимательской деятельности, |
которая реализуется в системе культуры предпринимательства. Входом этой сие- |
темы, ее импульсом является набор ценностей, целей, задач, которые достигаются и
решаются только за счет культуры предпринимательства, за счет создания условий,
определенным образом влияющих на настроение, отношение, действия человека.
Причем необходимо учесть, что результаты функционирования указанной культу- I
ры, воздействуя на психику человека, существенно влияют на эффективность пред- ;
принимательской деятельности в целом.
На основе вышесказанного импульс системы 5^ можно представить в виде кортежа ряда показателей:
о
нГ
О Ф О
О 2 0
О 01 Т
г.
С ф
Ф
о
ё1
ф 3
9- =г
II1
>5
ф
9 !
I го>•т
Э ^
н I гСО8 ёФ
I
с
о
<3 8 8
I
ОТВ
СТ р
еле
ХМ
Раздел I
162
Глава 4
163
= н 5 о. о о
2
3
С .
фя
§2
т X ш
с1 15 3
ш X
О
и 2
1 гп
ь о
>
а
ь
31
т
С)
О
ф
а
л 11
сг Ь к
X
Ф
1±
I
о
В
!Л
."
*
.
и
о
Й
Ш и
И11
Ф
81
к § ё- §
о с п <*> го т
>5
>. п
о
1%
а>
&&
3
Л I ^
с, о з
ю
а) ^ Ф о ~ р
ф
о. х<ио.га Ш и
X
5
х
С
К
ф
г >• о
в!1
Я а)
и
2о
а>
5 8
Ф
Е 4
1
А
а 9
ж
1_
Л
1
«1
5 I
с а
Ф с
з- о
12
28
5
I
ш о аэ с
3
а. х& ° го
&
В
2
е
§
2
^ -о
ШI
Фт
ао
с
о
Ю
га X
го ф
ш о. ш
^ I&
11
о Ф
5|^ 8
СО с о о о хг
ю
ц
ш—
о Ю
о
О$
(С
1к
>
25
5
.1! X
^ 0)
Г
=
'
с
У
элемент
лучшие
цел ия
Реак
ов
результ
ей; систем
цией
(параме
аты
г3 ы
систем
(или их
— культур тров),
ы
характе
динами
отч ы
Заявляе
ризующ
ку)
ет о предпр
тся
их
следует
сте инимав
результ
состоян
отнести
пен еЛЬСТ
ат
ие
за счет
и ВЯ
предпр
подсист
благопр
реа (5К„)
инимат
емы;
иятного
лиз дается
ельской
Х„с —
воздейс
аци в виде психол
деятель
твия
и параме огическ
ности
культур
сис трическ
ие
или его
ы
тем ого
свойств
слагаем
предпр
ы описан
а
ые,
инимат
цен ия
сотрудн
являющ
ели'л
нос состоян
ика
иеся
на.
тей. ия
(систем
следств
Реак Реа подсис
а
ием
цию кция тем.
ценност
духовн
сист любой
Дел
ей,
ой
емы 0-й)
овая
характе
сторон
8кп подсис культу р, темы
пераме
мож темы ра
деятель
но описы сотрудн нт); :
ности
Х„р —
пред вается ика
ЛЮ
профес
став теми организ
дей,
ить же
ации сиональ
заняты
ные
в
парам (фирм
хв
данные,
виде етрам ы),
данной
:
и, по являю опреде
фирме
содер щаяся ляющи
(органи
е
жащи базовой
зации).
возмож
где гцо ми
подность
Оче —
данны систем творчес
видно, отчет о
е
о ой 1-го кой рачтоесли выполн
резуль уровня боты и
организ енном
татах ,
стиль
ационн задании
функц характе поведе
о;
ионир ризуетс
ния
техниче
Гц ования я
(обучен
ские
— соотве следую ность,
парамет
отч тству щими опыт и
ры
ет о ющих параме т. п.); Хс
бизнеса
дос подсис трами
—
неменя
тиж тем.
состоян социал
лись на
ьные
ени
Пар ия:
протяж
параме
и аметри
ении
тры,
пос ческое
некотор
опреде
тав описан где X*
ого
— ляюще
лен ие
времен
е
ных состоян кортеж
и,
то
отноше
ние
сотрудн
ика к
работе,
к
фирме,
к
общест
ву.
Культу
ра
подраз
делени
я
(отдела
, цеха,
бюро и
т. п.),
являю
щаяся
подсис
темой
2-го
уровня,
характе
ризуетс
я
парамет
рами
состоян
ия
следую
щих
элемент
ом:
X/
=
({
X,
1
};
г/]
2
;
у22
\
у32
;
г/4
2
;
У
$2\
У
&\
у,2;
г/8
2
;
г/9
2
;
г/,
2
0;
г/,
,2;
уп2
\
У
и2\
*
У2
).
где
{X;1} —
множес
тво
парамет
ров,
описыв
ающих
личност
ную
культур
у
сотрудн
и
ов;
У\2
—
хара
ктер
ист
ика
сист
емы
цен
нос
тей,
цел
ей,
зада
ние
под
разд
еле
ния;
к
У22 —
параметры,
характеризующ
ие условия для
творческого
труда; г/з2 —
параметры,
характеризующи
е практику
взаимоотношени
й сотруд!
ГИКОВ
подраз
деления, их
сплоченность;
1/42 —
параметры,
описывающие
характер, стиль
руководства
персоналом I юд
разделения
(степень
демократичнос
ти, открытости,
участие
сотрудников в
выработке
решений и т.
п.); г/з2 —
параметры,
характеризующ
ие отношение
сотрудников к
условиям труда
(органи
зации
рабочег
о места,
санитар
ногигиени
ческим
условия
мИ
т. п.);
г/б2 —
параметры,
характеризующ
ие отношение
сотрудников к
системе ОП 18
ты
труда;
Раздел I
164
г/72 — параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;
г/в2 — параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;
г/02 — параметры системы продвижения по службе (служебного роста);
2/102 — параметры системы увольнения и работы с ветеранами фирмы;
г/| |2 — параметры системы информированности сотрудников подразделения;
у, 22 — параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;
у 132 — параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в по,
разделении.
Культура любого направления (подсистемы 3-го уровня) складывается из культуры межгрупповых отношений и специфических элементов, отражающих специфические культурные особенности конкретного направления.
Культура межгрупповых отношений в направлении характеризуется следующим
кортежем параметров состояния:
Х53 = ({X/}; г/,3; г/23; г/33; уД»# У6>\ лКс3),
где {Х5 2»
— множество параметров состояния культуры подразделения:
— характеристика системы ценностей, целей, задач направления;
— параметры, описывающие характер взаимоотношений между
подразделениями направления;
Уз°
— параметры, описывающие характер отношений между
сотрудниками разных подразделений направления;
У?
— параметры, характеризующие информированность сотрудников
о жизни, проблемах направления;
— параметры, характеризующие правильность роли и вклада
каждого подразделения в работ}' направления;
Уз3
— параметры, характеризующие традиции иритуалы,
существующие в направлении (дополнительно к традициям и
ритуалам подразделения);
лУг3
— параметры, описывающие специфические элементы отдельных
специализированных направлений (в частности, бизнескоммуникации).
Специфические элементы культуры внешнефирменных отношений (бизнескоммуникации) характеризуются кортежем следующих показателей:
У/
лХ/ - (г/Б13; г/Б23; г/Б33; Уы3)<
где г/Б13 — параметры, описывающие характер взаимоотношений организации с
клиентами;
г/Б23 — параметры, описывающие характер взаимоотношений организации с
конкурентами;
УБЗ3 ~ параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
Уыл — параметры, характеризующие взаимоотношения организации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.
Культура направления бизнескоммуникации характеризуется культурой межгруппового общения И культурой специализированных элементов. Ее можно пред-
16В
I Ч.Н!.! Л
ставить в виде кортеж
следующих параметров:
ХЗБ - ({Х5д };.'/13;//23;.г/з3;.%3;г/53;г/б3;г/Б13;г/Б23;г/Бз3;г/Б^:!) •
1
1
Культура организации на макроуровне, т. е. подсистемы 4-го уровня, хараю
ризуется кортежем Следующих показателей:
Х34 = ({ХД- у^, г/24; у^, у/; у& ;г/64; г/-4; г/84: Уэл),
где {Х$3} — множество параметров состояния направлений;
г/!4 — характеристика системы ценностей, задач организации;
г/24 — параметры, характеризующие стиль взаимоотношений выспкч I > \ >у м >
водства с подчиненными руководителями и сотрудникам и;
г/У* — параметры участия персонала организации в решении ключевых проблем (реорганизации, оплаты трудаи т. д.);
4
г/4 — параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью организации (участие в прибыли и т. д.);
г/54 — параметры, характеризующие традиции, ритуалы организации;
г/64 — параметры, характеризующие роль организации в жизни персонала (за
щищештость и т. п.);
г/71 — параметры, характеризующие роль организации в жизиI! юрода;
г/а4 — параметры, характеризующие роль организации наобщенационалы-и >Й
или международном уровне;
г/д4 — Параметры, характеризующие открытость организации, ее авторИОД,
информированность общественности о ее деятельности.
Функционирование системы культуры предпринимательства, ее влияние па результаты предпринимательской деятельности можно описать в виде функционала
но-морфолого-параметрической модели системы.
На основе проведенного выше анализа структуры системной модел 11 кул ьтурй
предпринимательства и ее параметрического описания могут быть состав
функциональные модели подсистем и систем в целом:
♦ функционально-параметрическая модель подсистемы 1-го уровня (на мак
роуровне):
\гца '> гц ' гз ) = Р(Хпс> Х„р; Хс) (ги0; г'ч; ».,);
♦ функционально-параметрическая модель подсистемы 2-го уровни (на мак
роуровне):
(гП02>гц2;г32)-Р(Х^)(1Ц02;г112;132У,
♦ функционально-параметрическая модель подсистемы 3-го уровня (на мак
роуровне):
(^3;^3;^3) = ^№2)('»03;^;'Л;
♦ функционально-параметрическая модель подсистемы 4-го уровня (на МЯК
роуровне):
(г^,гЛг34)'Р(Х^3Н^%^Л
11,1,
Раздел I
В обобщенном виде функционально-параметрическую модель культуры предпринимательства любой подсистемы или системы в целом можно представить выражением:
(V; Ы; г/) = Р [{^-'}; (у^... у,/); Оу'; Ц; Щ
где у^ — специфический элемент^'-й подсистемы.
Представленный выше комплекс функционально-параметрических моделей
описывает зависимость результатов функционирования системы культуры предпринимательства от параметров ее состояния. Зная значение параметров культуры
конкретного объекта фирмы (организации), можно на них воздействовать, добиваясь наилучшего результата (т. е. эти параметры становятся параметрами управления системой культуры предпринимательства).
Иерархическое распределение параметров управления позволяет сделать процедуру управления более четкой и результативной.
Культура предпринимательства представляет собой динамическую систему,
параметры которой со временем изменяются. Эти изменения происходят как под
влиянием внешней среды, так и под влиянием процессов, протекающих внутри системы.
Процесс трансформации, т. е. перехода в течение промежутка времени от множества первоначальных состояний к множеству последующих можно записать в
виде:
У(*о); ФоУ ФоУ {Я-Ч1о)};уАкУ-Уп\кУ, У(*о); фоУ ф0у
ШУ фу ту {я-\туш---Упх(1Уг^\ фу ФУ
Внешнее воздействие на культуру предпринимательства оказывает суперсистема народного хозяйства, трансформируя следующие цели и задачи деятельности:
♦ изменение общественной морали, этики, мировоззрений;
♦ экономическую ситуацию, состояние народного хозяйства, потребности рынка, конкуренцию и т. д.;
♦ изменение потребностей, системы ценностей, профессионального и культурного уровней предпринимателей и сотрудников организации.
Внутри системы изменения происходят как стихийно, так и целенаправленно: за
счет изменения кадрового состава и его личностной культуры, воздействия различных организационных мероприятий и управленческих решений, разработки и
реализации различных атрибутов, регулирующих взаимоотношения людей в организации и характер бизнескоммуникаций.
А?-'(г0) ->#-Ч0: УШ -*УШ
т. е. параметры системы во времени (Сс) отличаются от параметров системы через
определенный промежуток времени, во время (С).
Целевая функция системы культуры предпринимательства имеет вид:
Эк-Ккп-1(Хс)->тах.
Глава 4
167
Для достижения этой цели процесс трансформации системы культуры предпри
нимательства должен быть подконтрольным и регулируемым.
Задачей управления развитием и формированием 5КП является нахождение и
практическое обеспечение параметров состояния системы, обеспечи вающих реал И
зацию целевой функции, т. е. обеспечение Х,е Х3.
В соответствии с теорией систем и принципами оптимальной стратеги и I' I" I
мана нахождение наилучших (оптимальных) параметров сложной системы являе гсЯ
многошаговым процессом нахождения квазиоптимальных параметров поде истем И
на этой основе системы в целом.
Под оптимизацией в данном случае подразумевается выбор из нескольких н< и
можных вариантов параметров состояния системы такого, который обеспечивает
наилучшие результаты функционирования объекта.
При этом оптимизация каждой из подсистем должна проводиться с цель* 11 »П
тимизации подсистем высшего ранга, т. е.
где 3— знак квантора существования подсистем, оптимизирующих-системы ВЫС
шего порядка.
Это условие достигается за счет подчиненности целей и критериев подсис им
общественной цели и критерию и их аддитивности.
Критерии эффективности могут быть экономическими, психологическими и
социальными, исходя из функционального анализа культуры предпринимав и.
ства.
Условием планомерного управления совокупностью подсистем культуры пред
принимательства является согласование локальных критериев и подчиненность
общесистемному на основе базовой системы ценностей, целей и задан и и ор г; I н 11: и
ЦИИ. Процесс целенаправленной, оптимальной трансформации заключается в об»
печении сильной, эффективной культуры отдельных сотрудников, а также подраз
делений, направлений и организации в целом.
Из множества возможных параметров, описывающих указанные деловые кул |>
туры, отбираются такие, которые обеспечивают наилучшие результаты их фу нкционирования, а именно:
♦ для культуры сотрудников
(Хпс >Хпр !-"с )е \Хпс> Хпр'< ХсУ<
♦ для культуры подразделения
Х^€{Х52};
♦ для культуры направления
Х53'е{ХД
♦ для культуры организации
168
Раздел I
4.3. Формирование прогрессивной
системы ценностей и культуры
предпринимательства
В основе формирования системы ценностей и культуры предпринимательства лежат
следующие основные принципы:
1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение которой возможно
только за счет изменения каждого элемента.
2. Принцип комплексности. Он предопределяет рассмотрение культуры с учетом влияния психологических, социальных и организационно-экономических
факторов.
3. Принцип националистичности. Он предполагает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в
которой находится и действует организация (фирма).
4. Принцип историчности. Оп обусловливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений осно-,
воиолагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-1
обоснованных методов и решений при формировании культуры предпринимательства.
6. Принцип ценностной ориентации, т. е. базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей системы, обусловливающей культуру предпринимательства.
7. Принцип сценарности, т. е. представления всех рекомендаций, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде
сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников,
предписывает им определенный характер и стиль поведения.
8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры предпринимательства и на ее атрибуты
с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и се успеха в предпринимательстве.
При формировании и развитии культуры предпринимательства необходимо \" 11
ггы вать ее наиболее существенные признаки: социальность, познаваемость, изменяемость и Др. (см.гл.1).
Задачи формирования культуры предпринимательства представлены на рис. 4.4.
Основными этапами процесса формирования культуры предпринимательства
являются:
♦ сбо| > да ни ых, описывающих состояние основных элементов конкретной орга-
низации;
160
Глава 4
ПОВЫШЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
*.
|
Создание условий
для творческого
эффективного труда
Эффективное
стимулирование труда
Создание условий
для реализации
творческого потенциала
• Создание комфортных
условий труда
■
Создание условий для
социального мира и
партнерства
Соблюдение интересов
общества
и государства
Участие работников в
управлении
Абсолютизация
интересов клиентов
Воспитание
сопричастности
к общему делу
Учет интересов
партнеров
Учет мнений и
интересов
сотрудников
Соблюдение цивилизованных отношений с
конкурентами
|
Создание перспективы
для сотрудников
Гуманный стиль
руководства
Формирование
фирменного
патриотизма
Рис. 4.4. Задачи повышения культуры организации
♦
♦
♦
♦
♦
Соблюдение экологических требований
Установление
партнерских отнош. с
государством
ТОН 11'V 4 1.IV
ры предпринимательства, их соответствие признакам профессии! и ш культу
ры;
установление перечня мероприятий, необходимых для форми роВа НИЯ про
грессивной культуры конкретного объекта;
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по . ран* форма ции
элементов существующей культуры предпринимательства;
реализация на практике предложений по формированию прогрессивкой
культуры;
анализ эффективности предложенных мероприятии.
Раздел I
170
Для качественной оценки необходимо дать, прежде всего, описание практики
отношений в организации (фирме):
♦ сотрудников друг с другом;
♦ сотрудников и руководителей;
♦ персонала организации к своей фирме;
♦ персонала к внешним бизнес-субъектам.
Качественную оценку состояния культуры предпринимательства можно дать на
основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее
функциональной роли:
♦
♦
♦
♦
создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
создать условия для социально-психологического комфорта;
обеспечить социальное партнерство персонала;
обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризуют силу культуры предпринимательства.
Сильной можно считать такую культуру, которая реализует все эти требования в
полном объеме.
Слабая культура присуща такой организации, в которой эти требования не выполняются.
Оценку эффективности или силы культуры предпринимательства можно проводить двумя методами:
1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или
влияние) каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки культуры предпринимательства более
предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении
существующей культуры.
Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии
с иерархической структурой) и вопросников,.которые позволят на основе опроса
оценить силу культуры предпринимательства.
В соответствии с системным подходом логический алгоритм включает в себя
следующие укрупненные процедуры:
1. Анализ и формирование прогрессивной системы ценностей организации, ее
направлений, подразделений и сотрудников.
2. Формирование сильной личности деловой культуры сотрудников организации.
3. Формирование прогрессивной культуры подразделений организации.
4. Формирование прогрессивной культуры основных направлений организации.
5. Формирование прогрессивной культуры бизнес-коммуникаций.
6. Формирование Прогрессивной культуры организации (ни макроуровне).
Глава 4
171
Вопросы для закрепления темы
1. Поясните, в чем суть системного подхода в исследовании культуры иредприним!
тельства.
2. Как можно описать функционирование системы культуры предприниматель! ГВЯ
3. Какие методы используются для изучения культуры предпринимательства? П(
ните их суть.
4. Охарактеризуйте структуру системы культуры предпринимательства.
5. Дайте системное морфологическое описание культуры предпринимательства И1
различных иерархических уровнях.
6. Раскройте механизм формирования импульса предпринимательской дея тельно< Щ
с позиции ее культуры.
7. Назовитси раскройте особенности ориентации интересов сотрудников и орГаНИ II
ции (фирмы).
8. Дайте параметрическое описание системы культуры предпринимательства И рас
кройте ее сущностное содержание.
9. Поясните механизм функционирования системы культуры предпринимав и I ||
на основе построения соответствующих функционально-параметрически х моделей
10. Раскройте метод оптимизации системы культуры предпринимательства. Каки( I к
новные критерии оптимизации при этом используются?
11. Назовите и раскройте основные принципы формирования системы ценностей И
культуры предпринимательства.
12. Каковы основные этапы процесса формирования культуры предпринимательс I ва?
Охарактеризуйте их содержательную сторону.
13. Какие вы знаете методы оценки эффективности и силы культуры предприиимв
тельства?
14. Раскройте основы алгоритма формирования прогрессивной культуры организации
(фирмы и т. п.).
Глава 5
Глава 5
Культура
организации переговоров
и заключения контрактов
«Умение четко и стройно изложить свои мысли, отстоять в споре свое мнение, убедить
аудиторию в правоте своих взглядов — дар
огромного значения, от которого существенно зависит эффективность многих видов работ.»
А. Берг
«Одно дело — говорить, другое — говорить
дело.»
Софокл — древнегреческий драматург
(497-406 гг. до н.э.)
5.1. Сущность и организация подготовки
коммерческой следки
: включение коммерческих сделок (контрактов) является исключительно важным
вопросом в предпринимательской деятельности. От того, в какой степени будут
отражены в контрактах интересы фирмы, ее потенциальные производственно-хоВЯЯственные возможности, в значительной мере будет зависеть эффективность
деятельности фирмы, ее успехи и благополучие.
Процесс заключения сделки (или подписания контракта) состоит из ряда Этапов,
включающих в себя: установление контактов с потенциальным покупателем
(заказчиком на продукцию или выполнение работ и услуг), возможными
посредниками, компаньонами по совместной деятельности; проведение переговоров;
оформление и непосредственное заключение сделок (подписание контрактов).
При подготовке коммерческом сделки на основе прямых связей между контрагентами, фирма-произяодитель продукции (или оказанилуслуг) может исиользо
173
вать различные способы установления контактов с потенциальным и покупателями
(заказчиками), а именно:
♦ направление предложения (оферты) непосредственно одному ил и несколь
ким возможным покупателям (будущим заказчикам);
♦ принятие и подтверждение заказа покупателя;
♦ направление покупателю (заказчику) предложения в ответ на его запр< и I
указанием конкретных условий будущего контракта или проформой кои
тракта;
♦ принятие участия в торгах путем предоставления тендера орган I шатрам гор
гов;
♦ принятие участия в торгово-промышленных выставках и ярмарках как меж
дународпых.так и национальных;
♦ направление возможным покупателям (заказчикам) коммерчески о Лпп.ма с
информацией о намерениях вступить в переговоры по поводу закл ючения
конкретной сделки;
♦ направление проформы контракта уже известному покупателю как рез)
согласования условий контракта по телефону, телетайпу или телексу на 01
нове предшествующих договоренностей;
♦ помещение рекламного объявления в средствах информации, напрлн.н и 1к и
адрес потенциальных покупателей каталогов, прейскурантов, проспектов I
предлагаемыми товарами и услугами, организация и проведение рекламных
кампаний на рынке.
] [аиболес важным юку ментов при подготовке сделки является предложение
оферта, от четкости и всеобъемлемости составления которой в значительной сто
пени зависит эффект предстоящей сделки.
Следует отметить, что когда инициатива вступления в переговоры исходи! 01
продавца, то он может направить предполагаемому покупателю, как отмечало* ь
выше, предложение — оферту. Под ней в коммерческой деятельности понимал I
письменное предложение продавца, направленное возможному покупателю <> про
даже партии товара (или оказания услуг) на определенных продавцом условиях. При
этом фирма или лицо, приславшее такое предложение, называется офе рейтом.
Оферта содержит все основные условия предстоящей сделки: наименование 111
вара; количество, качество, цену и условия поставки; срок поставки и условия пла
тежа; характер тары и упаковки; порядок приемки-сдачи; общие услови я поставки
Необходимо иметь в виду, что текст оферты должен быть кратким, четким, ж
ным, исключающим возможность различных его толкований или возникновения
неясностей.
В том случае, если инициатива вступления в переговоры исходит отпокупа геЛЯ,
его обращение к продавцу с просьбой прислать оферту принято называ I ь запросом
Одной из главных целей запроса является получение от фирм ко11 куре! ггных пред
ложений, из которых в результате анализа выбираются наилучшие. Для этого зап
росы обычно присылаются не одной, а несколькими известными в данной отрасли
фирмами, конкурирующими между собой. В запросе указываются; гочноенаим* но
174
------ ________________________________________
I
Раздел
ип 11 не нужного товара (или услуг), его качество, сорт, количество. При этом цена, по
которой покупатель собирается приобрести товар, как привило, не указывается, а
обусловливается лишь способ фиксации цены, желательной покупателю. Иногда
фирма-покупатель запрашивает о том, какие дополнительные услуги будут оказаны ему продавцом (поставщиком) и указывает также наиболее приемлемые для
него условия платежа.
Определив по соответствующим источникам информации потребителей своей
продукции (услуг), поставщик (продавец) может направить им коммерческие письма
с предложениями провести переговоры по поводу возможной сделки, а также |
проформу своего контракта с общими условиями поставки продукции (оказания
услуг).
Наряду с предложением (офертой) и запросом к основным документам при подготовке сделки относятся:
♦ контракт-документ, свидетельствующий о соглашении между продавцом и
покупателем на поставку товаров (оказание услуг). Его действие аналогично
действию заказа, за которым следует подтверждение заказа;
♦ счет-проформа — документ, служащий в качестве предварительного счета и
содержащий в целом ту же информацию, что и окончательный отчет, но не
являющийся основой оплаты;
♦ подтверждение заказа — документ, подтверждающий обязательство выполнить заказ, а также условие или принятие условий;
♦ заявка на инструкцию по поставке — документ, выдаваемый поставщиком с
просьбой к покупателю сообщить инструкцию в отношении условий поставки заказываемых товаров;
♦ тендер — предложение оферента, участвующего в торгах, которое отвечает
конкретным требованиям заказчика, изложенным в его технических условиях, подтверждает согласие оферента взять на себя выполнение обозначенных в них работ и содержит указание предлагаемой цены или стоимости
работ.
5.2. Культура организации проведения
переговоров
Установлению договорных отношений всегда предшествует организационный период, в течение которого ведутся предварительные переговоры о предстоящей сделке и согласовываются ее основные условия (трактация сделки). Эти переговоры могут местись путем переписки (почтой, телеграфом, телетайпом, по факсу), личных
встреч И по телефочу. Обычно эти способы сочетаются в различных комбинациях.
В течение организационного периода стороны стремятся согласовать как можно
больше уточняющих условий, придать условиям договора ясные формулировки.
Наиболее распространенными в коммерческой практике стали предварительные переговоры, проводимые путем переписки. Инициатива вступления в пере-
Глава 5
175
говоры может быть проявлена как продавцом, так и покупателем. При этом поку 11; I
гель дибо откликается на объявление или другой вид рекламы продавца, либо
обращается к известной фирме с запросом прислать предложенные партии товара
или оферту. Продавец может и по собственной инициативе направить оферту фирме как возможному покупателю. Следует отметить, что способ переписки испои.
зуется и при заключении сделок на основе заказов и запросов.
Основное преимущество заключения сделки путем выдачи заказа — опера
тивность (заказы передаются по телеграфу, факсу или телетайпу) и экономим
ность (сокращаются переписки, расходы на поездки для личных переговоров
и т. д.).
Необходимость личных встреч для проведения предварительных перегов* > \»> к I
возможными контрагентами возникает в тех случаях, когда условия оферты, пр( л
ложенной экспортером (продавцом), или условия запроса, присланного импо] >те
ром (покупателем), не подходят полностью адресату. Если обе стороны заинтересованы в заключении сделки, то по инициативе одной из них они вступаю г и
переговоры с целью изменения тех или иных условий получаемого предложения
или запроса. При этом во время переговоров контрагенты более подробно обсуждают и уточняют условия сделки.
Личные переговоры широко используются для установления контактов с пред
полагаемыми контрагентами на выставках или ярмарках, при заключении крупных контрактов и сделок, при согласовании кооперативных поставок и т. д. Они
обычно имеют большое, а часто и решающее значение для ускорения или вывода
из тупика затянувшихся переговоров с помощью переписки. Практика показы*
вает, что в деловых отношениях постоянного успеха добиваются те фирмы, которые систематически поддерживают контакты со своими основными контраген
та.ми.
При заключении сделок на массовые стандартизированные товары и услуги,
когда основные условия сделки являются типовыми и заранее известны продаж [у и
покупателю, широко используются переговоры по телефону. В этом случае по телефону согласовываются лишь цена, количество товаров и срок поставки. В после'
дующем, стороны оформляют свою договоренность письменно. Следует отмети п.,
что в биржевой торговле переговоры по телефону являются основной формой ведения переговоров по заключению сделок.
Кроме того, телефонные переговоры часто используются также для подтверждения предложенных оферентом условий; при заключении сделок на условиях предыдущего контракта; для завершения имевших место ранее переговоров. Телефонные переговоры значительно облегчают контакты между продавцом и покупателем
и в этом смысле представляют большое удобство.
В преддоговорный период обычно составляется проект договора, в котором учитывается фактическая договоренность, достигнутая сторонами. Проект контракта
обычно составляется одной из сторон и тщательно изучается другой стороной.
Согласование условий при этом ведется до тех пор, пока не будет достигнута
договоренность но всем условиям контракта. После этого вырабатывается окончательный текст договора,
Раздел I
176
5.3. Обший алгоритм веления
профессиональных переговоров
В современной трактовке профессиональные переговоры означают устный контакт
между партнерами, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих
организаций (фирм) для их проведения, разрешения конкретных проблем и заключения контрактов(сделок).
Общий алгоритм ведения профессиональных переговоров состоит из двух стали
и: 1) подготовки к переговорам; 2) собственного процесса ведения переговоров.
Все виды деятельности подготовительной стадии ведения переговоров можно
объединить в четыре группы:
Первая группа деятельности связана с инициативой проведения и составления
плана переговоров. Она включает в себя:
♦ предварительный анализ участников переговоров, темы и ситуации (т. е. обдумывание деловой обстановки, которое дает возможность своевременно
разрабатывать собственные цели в переговорах с деловыми партнерами);
♦ инициативу проведения переговоров и определение ее задач. Здесь следует
отметить, что инициатива, в первую очередь, зависит от активности инициаторов переговоров, их интуиции, объема текущих дел и возможности проведения предварительного анализа. При этом необходимо своевременно выявить потребность в переговорах, выбрать наиболее подходящий момент и
тему и только потом договариваться о переговорах с контрагентами, чтобы
удержать инициативу в своих руках, и, тем самым, возможный успех переговоров;
♦ определение стратегии и тактики проведения переговоров;
♦ подготовку подробного плана проведения переговоров. В этом плане должна
быть определена четкая программа действий по подготовке и проведению
конкретных деловых переговоров. В нем, в частности, устанавливается: взаимосвязь Между видами деятельности и объемом работ, которые требуется
выполнить; между количеством и качеством необходимой информации. Кроме
того, определяются временные рамки, затраты на подготовку и реализацию
планов, привлекаются соответствующие работники.
Вторая группа деятельности связана с оперативной подготовкой переговоров.
Она включает в себя:
♦ сбор материалов. Сюда включается поиск возможных источников информации
(из личных контактов, аналитических исследований, публикаций и т. д.);
определение предварительных критериев отбора материалов; сбор материалов
и информации, которые могут быть использованы при подготовке
переговоров;
♦ отбор и систематизация материалов. Фактически это продолжение сказанного
выше. Лдгп, необходимо отобрать только то, что имеет существенное
значение для подготовки и проведения переговоров. При этом отобранный
I ,1.111.1 !)
177
материал необходимо систематизировать, продуманно сгруппирова п, 11
ты, цифры и интервью;
♦ анализ собранного материала. Он позволяет определить взаимосвязи явлв ний,
создать определенную систему, сделать выводы, подобрать аргумент;! цию и
свести все воедино. Практически это означает, что имеют иеся си
матизированные данные нужно перепроверить и распределить по времени И
месту их сообщения п процессе переговоров для того, чтобы достичь па них
желаемого успеха;
♦ подготовку рабочего плана переговоров. Скомбинированный и увязанный
собранный материал, идеи и рассуждения, выдвинутые задачи и требования (т.
е. стратегия и тактика) компонуются в единое логическое целое, соста! ющее
окончательный вариант структуры ведения переговоров. Здесь след у> <
отметить, что полученные в ходе оперативной подготовки переговоров
результаты необходимо дополнять предварительным текстом, т. е. текст* »М.
состоящим из отдельных выразительных ключевых понятий и слов, выра ка
ющих смысл изложения позиции инициатора переговоров.
Третья группа деятельности связана с процессом редактирования. Она ВКЛК >ЧЙ
ет: контроль подготовки переговоров, предусматривающий шлифовку и пос. иг ю
щую доработку деловой беседы, в первую очередь, резюмирующих положении.
представление окончательной формы ведения переговоров, предусматривающей,
прежде всего, краткость и четкость представленных предложений и ВЫВОДОВ,
Четвертая группа деятельности связана с обработкой хода ведения переговО"
ров. Она включает в себя: мысленную репетицию; устную репетицию; репетицию
ведения переговоров в форме диалога с собеседником.
Вторая стадия общего алгоритма ведения профессиональных переговоров, как
уже отмечалось ранее, представляет собой собственный процесс ведения перегоВ< >
ров. Он состоит из пяти фаз, задачи которых формируют и соответству ющие прИЯ
пины. Какие же это фазы и какие цели они преследуют?
Первая фаза — начало ведения переговоров. Задачами данной фазы являются:!
♦ установление контакта с партнерами;
♦ создание приятной атмосферы для ведения переговоров;
♦ привлечение внимания;
♦ пробуждение интереса;
♦ «перехват», в случае необходимости, инициативы в процессе перегов! >рой
Для создания благоприятного климата в начале переговорного процесса н© дпмо
не упускать из виду ряд так называемых «мелочей», в частности, следуеп
пользоваться: ясными, сжатыми и содержательными вступительными словами И
объяснениями; обращением к собеседникам но имени; иметь соответствующий
внешний вид; проявлять уважение к личности партнера и т. п.
Вторая фаза — передача информации. Она включает в себя следу км I ще за »ЧИ
♦ сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям парт
мера и его организации (фирмы);
♦ выявление мотивов и целей партнера;
178
Раздел I
♦ передачу запланированной информации;
♦ формирование ОСНОВ ДЛЯ аргументации или предварительной проверки правильности узловых пунктов собственной аргументации;
♦ анализ и проверку позиции партнера;
♦ предварительное, по возможности, определение направлений последующей
деятельности, что в конечном итоге упростит последнюю фазу — принятие
решений.
Третья фаза — аргументирование. На этой фазе формируется предварительное
мнение, определенная позиция поданной проблеме, устраивающая обе стороны. : I [■
!сь можно попытаться изменить в случае необходимости уже сформировавшееся
мнение (позицию), закрепить уже сформировавшееся или изменившееся новое
мнение.
11.1 этом этапе можно устранить или смягчить противоречия, наметившиеся до
нс| нтпноров пли возникшие в ходе их проведения, критически проверить собственные положения и факты, изложенные партнером.
! (десь можно рекомендовать ряд советов. К главным следует отнести предвари11 мыте представление возможного хода аргументирования, для чего необходимо
перепроверить ряд моментов, независимо от того, идет ли речь об аргумеитированпп пли о контраргументировании. В частности:
1. Доказательную аргументацию, т. е. необходимо проверить: точны ли собственные сведения, верны ли собственные заключения, петли в собственной
аргументации противоречий, можно ли привести подходящие примеры я'
сравнения.
2. Контраргументацию, где необходимо проверить: не проявляются ли противоречия; можно ли оспорить факты или предложения партнера; не приведен
ли неудачный пример (сравнение); не сделал ли партнер ошибочного заключения; не слишком ли просто представил партнер проблему и не следует
ли в связи с этим показать другую сторону; не дал ли партнер неверной
оценки и др.
Кроме того, для достижения успехов переговоров в аргументации необходимо
Использовать определенные правила культуры и этики проведения, а именно:
♦ следует оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
♦ темп и способы аргументирования следует выбирать с учетом особенностей
характера и привычек партнера;
♦ аргументация должна быть корректной по отношению к партнеру;
♦ следует избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих
восприятие сказанного, хотя речь должна быть образной, а доводы — наглядными.
Четвертая фаза — опровержение доводов партнера. Наиболее важными задачами данной фазы являются:
♦ разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам, месту, време
ни и последствиям;
Глава 5
♦ приемлемое объяснение высказанных или невысказанных возражений, заме
чаний, сомнений;
♦ нейтрализация замечаний партнера или, если для этого есть возможности,
опровержение возражений партнера.
При решении указанных задач следует придерживаться логической структуры
опровержения замечаний и доводов партнера, в частности, локализовывать каждо! I
замечание или довод; проводить анализ замечаний; обнаруживать настоящие причины; выбирать тактику опровержения; выбирать метод опровержения; проводи 1 ь
оперативное опровержение замечаний.
Пятая фаза — принятие решений. К основным задачам данношразы можно отнести следующее:
♦ достижение основной, или, в самом неблагоприятном случае, запасной (ал ьтернативной) цели;
♦ обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;
♦ стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;
♦ составление всеобъемлющего резюме переговоров, понятного для всех участников, с четко выделенным основным выводом;
♦ подписание соглашения по результатам переговоров.
Наряду с перечисленными фазами, неотъемлемой частью алгоритма ведения, как
правило, представительных переговоров является так называемый кокус (эт< I слово,
заимствованное из языка североамериканских индейцев алгонивны «ко а-су» —
«старейшина» или «советник племени», отсюда современное значение -«встреча
полномочных представителей на совещании»).
Кокус — это отдельное закрытое совещание, на время которого участвующая в
переговорах сторона удаляется на короткое время с общей сессии переговоров с
целями, достижение которых будет способствовать процессу общих переговоров,
Отчасти напоминая тайм-аут спортивной команды, данный вид совещания имеет
строгие временные рамки, определенные процедурным соглашением (обычно
продолжительность кокуса не превышает 30 мин.).
Цели и функции кокуса заключаются в следующем:
♦ удалиться на непродолжительное время с общих переговоров на закрытое
отдельное совещание команды;
♦ задействовать еще раз методику и процессы горизонтальных переговоров
внутри команды, а при необходимости, вертикальных переговоров (т. е, С
привлечением вышестоящих руководителей, заинтересованных в положи
тельном для участников команды завершении переговоров);
♦ обдумать, проанализировать (повторно проанализировать) и оценить(переоценить) интересы, стратегию, тактику, предложения, контрпредложения,
перспективы достижения договоренности и последствия отсутствия договоренности;
♦ пересмотреть представления, стратегию, тактику, предложения и контрпредложения, которые команда считает уместными или необходимыми;
♦ вновь подтвердить представления, стратегию, тактику, предложения и кон-
180
Раздел I
трпредложения, которые команда считает уместными, возможными и необходимыми;
♦ вдохнуть новые силы в отдельных членов команды и всю команду в целом за
время краткого рабочего отдыха от напряжения и (или) разочарований, связанных с ходом общих переговоров;
♦ вновь объединить группу, вернуть и поддержать чувство уверенности и корпоративный дух;
♦ восстановить личный и коллективный контроль за ситуацией;
♦ вернуться на сессию общих переговоров, достигнуть указанных выше целей;
♦ возобновить общие переговоры с выступлений и (или) ответов, связанных с
обсуждавшейся до перерыва темой.
Наконец, в завершение рассмотрения вопроса, касающегося подготовки и проведения переговоров, необходимо остановиться на общих рекомендациях участникам переговоров с позиции того, что не следует и что следует делать для их успешного окончания и подведения желаемых результатов.
Что НЕ СЛЕДУЕТ делать:
1) недооценивать враждебный настрой противостоящей стороны по отношению
к вам или другим участникам переговоров, так же как и переоценивать готовность противостоящей стороны к сотрудничеству;
2) быть слишком самоуверенным (переоценивать: себя; вашу роль в процессе;
ваш авторитет; вашу компетенцию и умения; правоту вашего дела; правильность вашей стратегии);
3) затягивать процесс подготовки решений, так как вы должны знать основные
факты, законы, правила, политику, аргументы в пользу вашего дела и критерии определения практичности и выполнимости решений;
4) поступаться целостностью своих принципов, ценностей и интересов;
5) прибегать к неверным коммуникативным приемам. Необходимо быть красноречивым, говорить по делу, четко, ясно; не выходить «из себя», не перебивать, слушать и узнавать новую информацию; информировать, а не изрекать
истины;
6) быть навязчивым, так как это часто вызывает недоверие и может помешать
объективности;
7) использовать время неподобающим образом, а именно:
♦ тратить попусту, но, вместе с тем, торопиться и торопить других участников, оказывая на них давление;
♦ в случае наличия сомнения, использовать отсрочку решения и др.;
л
8) терять бдительность, а именно:
♦ в случае усталости приостанавливать переговоры;
♦ не занимать оборонительную позицию;
♦ никого не обвинять;
♦ не каяться сверх меры в своих ошибках, но быть искренним, честным и
ответственным и др.;
Глава 5
181
9) при выдвижении предложений:
♦ допускать увеличения требований;
'■ ♦ устраивать ненужные сюрпризы;
♦ стремиться заставить противную сторону пойти на уступки, пока не удо(
товеритесь, что оппонент понимает значение этой уступки и имееч и
мочия предлагать ее;
10) беспокоиться постоянно о конечном результате. При этом:
♦ следует вести переговоры о том, что непосредственно скип в I дня,
не забывая о предмете переговоров в целом и о будущем;
♦ не следует брать на себя не вашу ответственность;
♦ не следует лишать ни себя, ни противостоящую сторону чувства прича
ности как к успеху, так и к провалу переговоров;
11) при завершении переговоров:
♦ заканчивать на негативной ноте;
♦ забывать о возможности продолжения конфликта после его формально! I
завершения;
♦ забывать включать конкретные сроки и условия, по которым дос1 игнуто
соглашение;
12) никогда:
♦ давать невыполнимые обещания;
♦ прибегать к излишним откровенным угрозам;
♦ лгать, блефовать, хитрить;
♦ делать безосновательные предложения;
♦ забывать законность интересов ваших противников и ваших собствен ПЫХ
интересов;
♦ делать переговоры более конфронтационными, чем это необходимо.
Что СЛЕДУЕТ делать:
1) быть подготовленными (знать правила, законы, политику, факты и т. д. I
сторон); 2 ) вести переговоры только с теми, кто обладает властью, т. е. действи
I ельиымИ
(или) уполномоченными представителями, заранее знать:
♦ кто будет принимать решение;
♦ кто будет подписывать соглашение;
♦ последствия конфликта или тупика и т. п.;
3) быть уверенными в отношении ваших интересов и интересов другом стороны;
4) вести переговоры с позиции взаимного удовлетворения основных интере* ФИ
всех сторон;
5) предварительно вырабатывать процедурные соглашения;
6) избегать ненужной огласки;
7) слушать противоположную сторону и своих коллег внимательно. При этом
♦ уделять особое внимание как соглашениям в принципе, так и конкретным
деталям;
182
Глава 5
183
Раздел I
♦ анализировать вносимые предложения и основу, вызывающую сопро
тивление другой стороны;
8) вести коммуникацию эффективно, т. е.:
♦ слушать активно, обеспечивая обратную связь с оппонентами;
♦ способствовать коммуникации внутри команды;
♦ убеждаться, что стороны действительно слушают друг друга;
♦ уточнять и обобщать услышанное;
♦ правильно задавать вопросы, используя разные формы;
9) снижать сопротивление оппонентов вашим предложениям такими приема
ми, как:
♦ формулировкой вопросов с заранее предусмотренной вероятностью по-1|
ложительного ответа;
♦ а пелляцией к интересам противостоящей стороны;
♦ объяснением выгодности или неприемлемости предложения;
10) подходить к предложениям реалистично. При этом необходимо:
♦ способствовать тому, чтобы ваша собственная команда и противополож- 1|
ная сторона сосредоточились на реалистичном рассмотрении каждого
предложения и понимания аргументации, стоящей за ним;
♦ внимательно изучать альтернативные варианты и новую информацию;
♦ помогать участникам проявлять гибкость;
♦ откладывать дискуссии по ключевым вопросам в случае отсутствия отве-< ,
та на них или четкой позиции по ним;
11)' тщательно н умело вести записи (кратко, точно, с собственным стенографическим стилем);
12) следует использовать кокус, при этом:
♦ проводить кокус, когда это необходимо;
♦ придерживаться регламента, определенного процедурным соглашением;
13) уважать конфиденциальность;
14) при необходимости помогать противостоящей стороне сохранять «лицо», используя при этом такие приемы, как:
♦ позволять участникам переговоров исправлять свои ошибки, не теряя «лица»;
♦ в случае уступки противостоящей стороны, отдавать ей должное за искренность и объективность;
♦ не смаковать ваши победы;
♦ оставлять место для «совместной победы» в смысле удовлетворения собственных интересов сторон и (или) совместных интересов;
15) вырабатывать способы разрядки напряжения в процессе переговоров, а имен
но:
♦ знать (представлять) как разрядить обстановку, в случав, когда обсуждение
заходит в тупик;
♦ устраивать перерывы и кокусы;
♦ вносить в обсуждение немного юмора;
♦ откладывать обсуждение, когда кажется, что все пути к решению блоки
рованы;
16) поддерживать связь внутри организации (фирмы) с помощью верти кал ы I ых
и горизонтальных связей;
17) вырабатывать соглашения по урегулированию возникающего конфликта;
18) заканчивать каждую встречу на позитивной ноте. При этом, в частности, ре
комендуется показать, что вы цените время и усилия, затраченные вант ми
оппонентами.
5.4. Культура проведения переговоров
в коммерческой сделке
Любой коммерческой сделке ( заключению контракта) предшествует переговорный
процесс. При этом все бизнес-субъекты заинтересованы получить свою вы!ГО ду.
Поэтому для того чтобы, к примеру, продавец (производитель, оптовый ИЛИ
розничный торговец и т. п.) смог с наибольшей выгодой для себя реализовать с» ж I
продукцию (услугу), он должен в процессе переговоров по этому поводу со своим
клиентом придерживаться так называемого закона ВИЖД [81].
В чем суть данного закона, что он из себя представляет?
Предельно кратко, эта аббревиатура закона гласит: В — внимание, И — интерес,
Ж — желание, Д — действие. Чтобы понять суть закона, следует обратиться к соответствующему понятийному аппарату.
Внимание. Это означает попытку сделать все, чтобы привлечь внимание клиента
к товару (услуге), используя природный инстинкт, любопытство, предъявив для
этого что-либо, что вызывает эту естественную реакцию (например, сам прод) к I или
особенность его каких-либо качественных или количественных характерней 1 к и т.
п.). При этом необходимо учесть элементы культуры обращения (например,
использовать для иностранцев «хэлло» и добавить на их языке какую-либо сопутствующую фразу в виде: «Не могли бы Вы уделить пару минут нам, чтобы озна КО
миться с данным товаром?» и др.).
Интерес — это означает повышение интереса (на основе знания или оперативной)
выяснения спроса, потребности клиента) предложением, соответствующим его вкусам, даже если предложение является в данный момент времени лишь его частью.
Очевидно, что клиент всегда заинтересован в своей выгоде. Поэтому в ним случае
продавец должен заинтересовать клиента в его выгоде приобретения товара (услуги),
используя такие приемы, как:
♦ упоминание удачного приобретения у данного продавца этим клиентом товаров в прошлом;
♦ представление фактов, которые продавец знаето рынке, связанном с данным
товаром, нововведений по нему, которые внедрены фирмой-продавцом;
♦ вежливость в процессе общения;
184
Раздел I
♦ проявление интереса ко всему, что говорит клиент, к его комментариям;
♦ достижение подтверждения от клиента о его интересе к товару на основе
формулировки соответствующего вопроса.
Желание — это означает необходимость выявления потребности, нужды и желания клиента. На этом этапе происходит превращение интереса покупателя в желаниепо поводу приобретения товара. Оно может быть достигнуто на основе привлечения на свою сторону супруги (супруга) клиента, его коллег и близких, имеющих
личное влияние на клиента.
Действие — это означает, что желание подтверждено, и большинство возникающих возражений против покупки согласовано. От продавца требуется приведение в
действие любыми способами и методами процесса принятия решения клиентом о
совершении сделки по покупке товара, или хотя бы прийти к договоренности на
более позднюю встречу с покупателем, например, для демонстрации товара и осуществления последующей сделки. При этом необходимо сохранять уважение и
вежливость, несмотря на возможную неудачу в процессе переговоров и отсутствие
Заключения сделки, помня всегда, что в любом случае повсеместной сделки со всеми
клиентами не добиться.
В процессе переговоров продавца с клиентами необходимо пользоваться техникой вопросов. Задавать правильный вопрос — это искусство, показывающее истинную компетенцию. Наряду с умением слушать, данное взаимодействие покупателя и
продавца позволяет вызвать у первого доверие к продавцу и пойти на согласие с его
предложением.
Различают следующие виды вопросов, которыми должны пользоваться продавцы:
♦ откры вающие вопросы;
♦ закрывающие вопросы;
♦ предполагающие или провокационные вопросы;
♦ вовлекающие вопросы;
♦ альтернативные вопросы.
Прежде чем остановиться на их сущности, следует отметить, что не существует
конкретного рецепта, когда задавать вопрос. Это в значительной степени зависит от
того, по какому пути идут переговоры и того, как продавец достигает доверительпых отношений с клиентом.
Какова суть и назначение представленных вопросов?
1. Открывающие вопросы иногда являются слишком настойчивыми, но в то же
время подходящими, если правильно их использовать. Они начинаются с
«как», «почему», «где», «кто», «когда», «что» и Т. д. Характерно, что ответом
может быть все, что угодно, кроме «Да» или «Нет» (пример: «Что удерживает
вас от подписания контракта?»).
2. Закрывающие вопросы начинаются почти всегда со вспомогательных штампов. Находясь в контрасте с предыдущим, эти вопросы требуют только два
ответа «Да» или «Нет» (пример: «Можете вы решить и сделать заказ сегодня?»).
Глава 5
105
3. Предполагающие или провокационные вопросы хорош и для получения от
вета «Да». Такие вопросы предполагают ответ уже сами по себе н ировоциру
*■ ют тот ответ, который приближает цель (пример: «Я полагаю, вы еще Ц0Л1 □
собираетесь заниматься бизнесом? Вы, я думаю, согласитесь со мной, что мы
все платим слишком много налогов? Вы хотите заработать (сэкономит!., ПСО
тратить) деньги?»).
4. Вовлекающие вопросы практически есть производная от предыдущи X, одна
ко они предполагают определенную цель и очень важны, так как активизи | >у
ют клиента. Также важны они для подтверждения интереса и согласи я КЛИ
ента и предполагают получение ответа «Да» (пример: «Я показал вам п.пи
ХУ2, который позволяет экономить 1 $ в час, это представляет для вас 1111 и
рее? Ее "и вы сделаете 20, а не 10 таких покупок, я уговорю нашего ме] 1еджера
гарантировать вам 1 год бесплатного обслуживания, не будет ли это поМО
щью для разрешения вашей проблемы — иметь постоянную возможш юты
платного обслуживания в течение определенного времени?»).
5. Альтернативные вопросы есть вариант закрывающих вопросов. Вместе с ТСМ|
они помогают отвлечь клиента от третьей альтернативы или ответа «Не!
(пример: «Вы обычно едите одно или два яйца на завтрак? Я вижу, сейчас ВЫ
ограничены во времени, когда вы хотите, чтобы я вернулся, — в понедел ЬНИК
утром или лучше вечером?»).
Следует отметить, что в действительности имеет место большое разнообразие
вопросов. Однако по существу все они являются производными от предыдущих, При
этом использование мастерства правильно спрашивать и слушать является важным
инструментом в процессе «купли-продажи».
Как видно из вышесказанного, вопросы часто рассчитаны на инстинктивную
реакцию, которая может нести в себе определенную «ловушку» в виде неполных или
субъективных ответов. Поэтому продавец должен уметь реально оценива I1>
информацию, полученную от таких ответов. Необходимо в этом случае удое 1 ове
риться, что «быстрое» «Да», действительно означает «Да», а не является ТОЛЬКО
эмоциональной реакцией на быстрый вопрос.
Какие и каким образом могут быть достигнуты результаты?
Достижение результата «Да». Мощный инструмент для продаж формируется
определенно к концу визита, когда осуществляются попытки достичь резул ьтата К
примеру, получить заказ. При этом важно использовать данный инструмент и виде
вопросов, чтобы подтвердить:
а) истинный интерес клиента по поводу объекта переговоров;
б) действительно ли мы понимаем заботы, нужды и потребности клиента;
в) действительно ли клиент правильно понимает и осознает то, о чем шел разГО1
вор в процессе общения.
Пример:
— Мистер «X», мы с вами согласились, что ваша старая машина не выполняет
больше своих функций, я прав?
- Да.
1вв
Раздел I
— И правильно ли я понял, что в последнее время она требует ремонта чересчур
часто?
— Да.
— Значит, это стоит вам немалых денег, не говоря о возникающих неудобствах?
— Да, особенно я беспокоюсь о времени, которое я на это затрачиваю.
— Я полностью с вами согласен, потери времени необратимы, не так ли?
— Да, конечно.
— Итак, я правильно вас понял, что вы хотите заменить скоро вашу машину?
— Да, и чем скорее, тем лучше.
— Вы говорили, что машина нашей фирмы такого же класса и, насколько я по
нял, ваш управляющий магазина был достаточно сильно поражен техничес
кими ее возможностями, верно?
— Да, ему понравилось то, что он видел в ваших брошюрах и спецификациях.
— Вы или ваш управляющий хотели бы еще что-нибудь узнать о нашем товаре'
— Да, каков график поставки?
— Как я понимаю, вы не располагаете временем. Могу ли я позвонить, чтобы
узнать, что имеется в наличии?
— Да, разумеется.
— В случае, если машина есть в наличии, попросить, чтобы ее оставили для ва
Результат, предполагающий возражение, отказ, жалобу. Возражение — э"
либо существование, либо кажущиеся проблемы или смесь обоих. Однако продавец
должен уметь их выяснить и решить.
Быстрейший путь в этом случае — задать вопрос, но не вступать в полемику.
Кажущееся возражение проявляется, когда вы задаете подходящий ответ. Здесь
необходимо быть предельно осторожными, так как даже кажущееся возражение
может легко превратиться в реальный отказ вашей персоне и вашему товару. В
любом случае, следует найти истинную причину негативного утверждения, не
обращая внимания на манеру и содержание возражения.
К наиболее типичным возражениям (настоящим и кажущимся) можно отнести
следующее:
— Это слишком дорого!
Предполагаемая реакция:
— По отношению к чему, уважаемый покупатель?
— Ваша компания слишком далеко находится?
Предполагаемая реакция:
— Разве это проблема, я не прихожу к вам достаточно часто, не так ли?
— У меня действительно нет больше времени?
Предполагаемая реакция:
— Понятно, тогда как мы договоримся о следующей встрече — на завтра или на
следующую неделю?
Глава 5
107
Необходимо отметить, что любые возражения (особенно «настоящие») должны
заслуживать пристального внимания продавца и «трезвого» подхода к использопа
нию инструмента вопросов. Реагирование на возражения является в больниц I и пени
делом тренировки и опыта.
Наряду со сказанным, необходимо также уметь продавцу провоцировать и< 13| 1:1
жения, так как в противном случае при молчании клиента возникает неясное) ь
нравится или нет клиенту данное предложение.
Результаты в виде отказов и жалоб. Отказы и жалобы в данном случае рассма I
риваются как проблемы, возникающие у клиентов в процессе приобретения I ова ров,
связанные с теми или иными ихдефектами. Продавцу необходимо учитымач Ь
данный факт, войти в положение покупателя, постараться дать отказывающемуся от
товара человеку шанс понизить свой уровень адреналина. Хотя это и будет ц > ным
делом, не следует защищать себя и свою компанию и ее продукт на данном этапе.
Желательно здесь выслушать внимательно покупателя. В крайнем случав, спросить у
пего его имя и успокоить в связи с возникающим инцидентом. Это, как правило,
достаточно хорошо сглаживает обстановку. После первой фазы воз! дения следует
спросить или повторить точные факты: где, что конкретно, кто и Т. Я, привело к
разочарованию покупателя, вызванного соответствующим дефектом 111 вара.
Выиграйте время для собственного расстройства, задавая вопросы о серий' ном
номере, дате поставки и др.
Нарядусэтим, продавцу необходимо помнить следующее: клиент должен полу
чать не только сам товар, но, прежде всего, воспринимать вас как личность, нашу
позицию, ваш стиль презентации товара, компанию, которую вы представляете
Таким образом, с этой точки зрения, покупка — это эквивалент следующим ПОНЯ
тиям: понимание (терпение); принятие; постижение; идентификация с продукт! >м,
идентификация с вами; идентификация с вашей компанией; и, самое главное, с< I
гласие с вами, с тем, что вы делаете, как вы представляете себя, другими слонам 11
как вы продаете себя.
Иногда настоящей причиной жалоб является стремление клиента к снижению
цены, а несерьезная техническая проблема, связанная с товаром. Однако если жала
ба обоснована, следует показать вашу обеспокоенность, но в то же время нельзя
говорить то, что может позже привести к юридическим последствиям. Чтобы вы пообещали, вы должны быть на 100% уверены, что вы лично способны сдержать си >В0,
В частности, если обещали перезвонить, посмотреть документы или что-то по/к >бное, следует это сделать. Необходимо решать проблемы и постараться сделать так,
чтобы клиент убедился в вашей ему помощи.
Главная идея здесь проста, но имеет фундаментальное значение — необх< >димв
постоянно наблюдать за клиентом, устанавливать контакт глазами и ушами. ()ме т.
важно при этом уметь распознавать где истинный интерес у клиента, а где — притворный. Вместе с тем, в любом случае сигналы такого рода требуют немедле! той И
умной реакции продавца. Никогда не следует игнорировать эти сигналы, дажее< 111
они сбивают вас во время хорошо подготовленной презентации. Часто практи! , I
мый вариант для таких случаев — специально подготовленный для подобного рода
бесед соответствующий персонал.
108
Раздел I
5.5. Культура организации и оформления
коммерческих контрактов (сделок)
I Оформление контрактов является завершающим этапом заключения коммерческих
сделок между контрагентами, после чего начинается процесс их реализации.
( VI цествует ряд способов оформления контрактов, среди которых можно выделить следующие:
1) Подписание контракта, участвующими в нем контрагентами. При этом необ"Ш мо отметить два важных момента:
а) контракт может считаться заключенным только в том случае, если он долж
ным образом подписан сторонами, юридические адреса которых в нем указа
ны:
б) контракт может быть подписан только лицами, имеющими право подписи
таких документов, иначе он не является юридическим документом.
Кроме того, следует иметь в виду, что:
♦ если в сделке участвуют три или более сторон, то договорные отношения
могут быть оформлены путем подписания всеми участниками единого доку
мента (например, трехстороннего соглашения), либо путем подписания не-'!
скольких двусторонних контрактов со ссылкой в тексте каждого из них на
связанность с другими контрактами;
* если участниками контракта являются две стороны, он обычно подписывает-1'
ся в двух экземплярах обеими сторонами и каждый из них получает по эк
земпляру. Если большое количество контрагентов участвуют в сделке, то
контракт составляется в нескольких экземплярах и подписывается каждой
и.) сторон.
2) Акцепт покупателем твердой оферты продавца. Это означает, что если по! гель согласен со всеми условиями оферты, то он посылает (почтой, телеграф| 1М, факсом) продавцу письменное подтверждение, содержащее безоговорочный
и. цент, т. е. свое согласие принять без изменений все условия твердой оферты процавца. Ответ на предположение, который имеет целью служить акцептом, но содер1.111 дополнение или отличительные условия, не меняющие существенно условии
• южения, признается акцептом, если только оферент без неоправданной задернею I не возразит против этих расхождений. Если он этого не сделает, то условиями
•вора будут признаны условия, предложенные продавцом с изменениями, содержащимися в акцепте.
3) Акцепт продавцом контроферты покупателя. В данном случае покупатель,
не согласный с одним или несколькими условиями, существенно меняющими
1ВИЯ предложения, посылает продавцу контроферту с указанием своих условии и
срока для ответа. При этом условия, в отношении которых любое дополнение или
изменение является существенно изменяющим предложение, могут быть следующими: цена, количество и качество, место или срок поставки и оказания услуг, ч
ответственности одной стороны перед другой, порядок разрешения споров!
I нлна !>
Следует отметить, что если продавец согласен со всеми условия ми контрофер ты,
то он ее акцептирует и письменно уведомляет об этом покупателя. В ТОМ КО
случае, если продавец не согласен с условиями контроферты, тогда он лпб< I счп'пк I
себя свободным от своих обязательств по данному предложению, о чем письменно
извещает покупателя, либо посылает ему новую оферту с учетом предложенных
покупателем условий, или на новых условиях, отличных от предложс1 шых покупв
телем в его оферте.
4) Акцепт продавцом письменного согласия покупателя с условиями снобе > л
ной оферты (контроферты покупателя). Это означает, что продавец акцел гирув!
контроферту того покупателя, от которого он раньше ее получил, или поку пан чя I
которым он предпочитает заключить сделку.
5) Подтверждение продавцом заказа, сделанного покупателем. В этом с IV чае
сделка оформляется двумя документами: заказ покупателя и подтверждение поставщика. В заказе покупатель подробно указывает все необходимые усл( 1ВИЯ ДЛЯ
изготовления или подготовки заказываемого товара, а также условия, необх* |ДИ
мые для заключения сделки. Необходимо отметить, что такой способ заключения
сделок используется контрагентами, состоящими в длительных деловы х отноше
ниях. Поэтому в заказе устанавливаются только основные условия сделки: товар (вид
услуг), количество, срок поставки или оказания услуг и цена. В остальном стороны
руководствуются общими условиями, заключенными между ними, или ссылкой на
условия ранее заключенного контракта.
6) Обмен письмами в подтверждение достигнутой ранее личной догопоргшт
сти между контрагентами. Организация заключения контракта в данном случав
осуществляется на основе писем, подтверждающих все основные условия сд<(Лки, с
соответствующими ссылками на известные обеим сторонам общие условия или
предыдущий контракт.
Организация заключения крупномасшгабных сделок (контрактов) ил и е:ц',и и. I
контрагентами разных стран, как правило, предполагает необходимость испои и I
вания соответствующих посредников (посреднических компаний). Контрам с ПО
средником — юридическая основа деятельности, регламент прав и обязанное геи
сторон, база для решения возникающих споров и разногласий. С помощью п< гс| и I
пиков осуществляется более оперативное и качественное оформление контрактов
(сделок) между контрагентами, а также надежное их выполнение.
Важным аспектом в процессе заключения контракта является рассмотрение и
учет в нем вопроса возможного расторжения контракта. Он должен быть ТОЧ' но и
подробно оговорен в контракте, чтобы избежать возможных недораз} ний и
судебного разбирательства. Безусловными причинами для расторжения контракта в
мировой практике считаются: нарушение любой его статьи, баш ство одного из
партнеров или его самоликвидация; частое нарушение сроков пла-тежей и др.
Каковы же формы заключения сделки?
Различают три вида форм заключения контракта (сделки): письменная, ус! ная
частично письменная и частично устная формы.
Заключению контракта в письменной форме предшествует составлен не проею I
одной из сторон и тщательное изучение его другой. При этом учитывается факт
192
Раздел I
вых и бухгалтерских документов различных подразделений, откуда и ведет снос
начало название.
Поскольку конкуренты способны очень сильно влиять на выбор фирмой того щи
иного рынка, на котором она будет пытаться работать, необходимо иметь в ни 1\\ что
конкуренция в области маркетинга может быть трех родов.
1. Функциональная конкуренция. Она возникает из-за того, что любую потребность можно удовлетворить разнообразными способами и, соответственно, все
товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными
конкурентами. (Например, для интеллектуальных игр — это шахматы, шашки,
нарды, карты и т. д.; для туризма — лодки, велосипеды, машины и т. п.
Поэтому все спортивные товары или товары интеллектуальных игр в од-',1 ном
магазине функционально конкурируют друг с другом.) Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать, если это уникальный товар.
2. Видовая конкуренция. Она возникает вследствие наличия товаров, предназначенных для одной и той же цели, но имеющих различия по каким-то существенно важным характеристикам. (Например, малолитражные автомобили
одного класса с разными по мощности двигателями.)
3. Предметная конкуренция. Она происходит в результате выпуска идентич-1
пых товаров, различающихся лишь качеством изготовления, или даже одинаковых по качеству, но имеющих незначительные отличия.
Глава 6
ИСТОЧНИКИ:
- сбытовые
подразделения,
- инженерный
персонал,
- поставщики,
- рекламные
агентства,
- персонал
конкурирующих
фирм,
- совещания, встречи,
конференции,
- переговоры, торги,
- специализированные
организации по
исследованию рынка,
- контракты,
заключенные
конкурентами
193
->
Сбор информации
на рынке
На втором этапе анализа уровня конкуренции выделяются основные конкурс и |
ы на товарном рынке и рассматривается их роль в совокупной реализации товара
(услуге Основная цедь — общая характеристика компаний, представляющих глав»
из опубликованных
материалов
Методы сбора данных:
- опрос отдельных лиц,
- вырезки из печатных
источников,
- заполнение
специальных
формуляров по
конкурентам,
- сведение
информации в
докладах
о
передача обработанной
информации должностным
лицам, ответственным за
выработку стратегии:
й
и экономической
периодике,
- рекламные объявления,
- официальные источники,
- экономические
исследования,
- отчеты фирм, информация
должностных лиц,
- материалы патентных
организаций,
- статистические
источники,
- заявки на торгах,
- материалы судебных
разби
ратель
ств
Успех фирмы в конкурентной борьбе бизнес-субъектов требует необходимости
постоянного изучения конкуренции, ее уровня и интенсивности, знания сил и ры11очных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции па
выбранных рынках,
Обзор данных о деятельности конкурентов и их фирм представляет собой трудоемкий процесс. Схематично он может быть представлен следующим образом (рис.
6.1) [39].
Первый этап анализа конкуренции — оценка степени подверженности рынка
процессам конкуренции па базе анализа основных факторов, обусловливающих и
нтенсивность конкуренции. К ним относятся:
♦ численность и сравнительная мощь конкурирующих фирм (большая численность фирм, к примеру, приводит к большей конкуренции);
♦ степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов (чем выше степень диверсификации, тем ниже уровень конкуренции на
рынке);
♦ изменение объема спроса, его динамики;
♦ издержки переключения заказчиков с одного поставщика на другого (для
инвестиционных товаров);
♦ особые мотивы для конкуренции на данном рынке и др.
ИСТОЧНИКИ:
- картотека
данных
по
конкурентам,
- специальная
библиотека
конкурентных
источников,
- классификация на
основе АБД
-^
-с
о
ставле
- составление подборки и
ние
резюм аналитических
материалов,
е,
- класси - периодические доклады
о текущей конкуренции,
фикация данных
по надежности источников, - углубленный анализ
проблем конкуренции,
> - составление сводных
данных
- периодический сбор данных о конкурентах
по конкурентам,
- тематические обзоры,
сравнительный анализ
показателей
деятельности
конкурентов
сравнительный анализ конкуренци
для выработки стратегии
Рис. 6.1. Блок-схема сбора и обработки информации о фирмах-конкурентах
ный интерес для последующего изучения. Данные по этой категории конкурентов
сводятся в единую таблицу по определенной форме.
Третий этап. Определение конкурентоспособности предприятия па мировом и
страновом рынках. Только при этом можно иметь ясное представление о своих
реальных возможностях и принимать соответствующие меры.
Задача данного этапа заключается в том, чтобы при сопоставлении своих позиций
и возможностей в конкурентной борьбе выявить сравнительную значимость К
оочевых факторов успеха - своих и конкурентов,
1В4
Раэде
Конкуренцию принято разделять по ее методам на цеповую и неценовую, т. е. на
основе цены и на основе качества (потребительной стоимости). В чем суть их и
какова линия поведения бизнес-субъектов в каждом конкретном случае?
Ценовая конкуренция. В ее основе лежит сокращение издержек производства и,
тем самым, снижение цен на однородные товары. Она выступает главной формой
конкурентной борьбы производителей в условиях массового производства и наиболее распространена была во времена свободного рыночного соперничества. (Снижение цены было основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял
свой товар, привлекая внимание и, в конечном счете, завоевывая себе желаемую
долю рынка.)
Ценовая конкуренция в настоящее время применяется, главным образом, фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми у
аутсайдеров нет сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции. Кроме того,
ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами, а
также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
Здесь следует выделить два существующих пути реализации указанного метода.
Первый — прямой путь ценовой конкуренции. При нем фирмы широко оповещают о
снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары (обычно от 20% до
60%). Второй путь — скрытый путь ценовой конкуренции. При этом фирмы вводят
новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену
поднимают непропорционально мало.
Неценовая конкуренция. Она выдвигает на первый план более высокую, чем у
соперников, надежность, меньшую цепу «потребления», более современный дизайн.
(Например, американцы готовы переплатить за хорошо зарекомендовавший себя
японский компьютер или видеомагнитофон, чем покупать аналогичный товар местного производства и т. д.)
К числу неценовых методов относятся также: предоставление покупателям большого комплекса услуг (в том числе, обучение персонала); зачет сданного старого
товара в качестве первого взноса за новый и др.
В качестве важнейшего орудия неценовой конкуренции всегда была реклама,
значение которой в настоящее время еще больше возросло. С ее помощью фирмы не
только доносят до покупателей информацию о потребительских свойствах своих
товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой и сбытовой политике.
Наряду с вышеназванными, выделяются так называемые незаконные методы
неценовой конкуренции, к которым относятся:
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
экономический и промышленный шпионаж;
переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;
подделка продукции конкурентов;
скупка образцов с целью их копирования;
обман потребителя;
махинации с деловой отчетностью;
коррупция.
I 11,111,1 I,
14!.
6.2. Концепции конкуренции и поведение
бизнес-субъектов
Существующие концепции и модели конкуренции строятся па основе понятия кип
курентоспособности, которая, в свою очередь, определяется как способное Iч, обе»
печить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией, исучв
том организационной культуры бизнес-субъектов, которая находит свое отражение
в поведении соответствующих структур на рынке продукции и услуг. К наиб|
часто применяемым концепциям конкуренции можно отнести следующие.
»
1. Сравнительные преимущества. Согласно этой концепции производство товаров характеризуется относительными преимуществами или недостатками,
которые различны в различных странах. Поэтому странам выгодно специя
лизироваться на производстве товаров одних и импортировать др\ч не. Это
означает, что если в какой-либо стране эффективным (в абсолютном выраже
нии) является производство двух товаров, то она все равно стремится прои I
водить лишь один из них (и импортировать другой). Таким образом, страна
или отдельная производственная система может извлечь выгоды, концентрируя свои ресурсы в тех областях, где ее сравнительные преимущества выше,
2. Конкурентное сечение. В основе этой концепции лежит построен ие гра< рИК8,
позволяющего сопоставить структуру себестоимости продукции различных
хозяйственных подразделений. Он позволяет также выявлять участки, где
подразделение имеет те или иные существенные преимущества.
3. Концепция на основе конкурентных преимуществ — это то, на что НЭП] >аил<
ны все конкурентные стратегии в области бизнеса. Следует отметить, ЧТО
конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами.
Речь здесь идет и о более эффективном производстве, и об обладании ил
тентами, и о хорошей рекламе, и о грамотном менеджменте, и о хороших
отношениях с потребителями. При этом, выживание в длительной перепек
тиве и расширение дела зависят, в конечном итоге, от способности к ни кп
сивному и непрерывному обучению.
4. Концепция, в основу которой заложены силы конкуренции, т. е. факторы,
определяющие состояние конкуренции в той или иной отрасли, а именно;
конкуренция между двумя действующими компонентами; влняш 1с пок\ ил
телей, влияние поставщиков; угроза появления новых конкурентов; у] рила
появления товаров-субститутов.
5. Концепция, основанная на конкурентной позиции, которую та ИДИ иная КОМ*
пания занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей дея
тельности и со своими преимуществами и недостатками по сравне ................ I I
конкурентами. Здесь необходимо отметить, что конкурентные прсиму щг
ства предприятия с сильной конкурентной позицией обычно защищены ВЫ
сокими выходными барьерами, и в результате норма прибыли у таких пр л
приЯТИЙ) как правило, превышает среднеотраслевые нормы.
Юв
Раздел I
При этом важнейшим и определяющим конкурентную позицию фактором
является доля компании на рынке или относительная ее доля на рынке (для
компаний по сравнению с двумя-тремя ее сильнейшими конкурентами). 6.
Концепция, базирующаяся на конкурентной стратегии, предполагающей в
данном случае деловую стратегию. Речь идет о совокупности правил, которым должно следовать любое хозяйственное подразделение, если его целью
является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.
6.3. Стратегия конкуренции
Общепризнанной необходимостью в предпринимательской деятельности фирм,
функционирующих в условиях рыночной экономики, является разработка их руководством соответствующей стратегии, без которой невозможно рассчитывать на
какой-либо успех. Слово «стратегия» произошло от греческого «51га1:е§05» — «искусство генерала». В нашем случае под стратегией понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения
главной цели (целей). Она формирует главные цели и пути их достижения таким
образом, что фирма получает единое направление действий.
Для достижения успехов фирмы в конкурентной борьбе с другими фирмами
разрабатывается соответствующая стратегия конкуренции. При этом необходимым
требованием является целенаправленное рассмотрение всех составляющих элементов выбранной стратегии (стратегий). К ним, в частности, относятся [39]:
1. Корпоративная (или хозяйственная) миссия. Она характеризует возможность заниматься бизнесом (предпринимательством), на который компания
ориентируется с учетом рыночных потребностей, особенностей продукции и
наличия конкурентных преимуществ. Следует иметь в виду, что корпоративная миссия с течением времени может устареть, что вносит растущую
неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и
характера выпускаемой продукции. Поэтому когда обнаруживается, что старые бывшие в употреблении модели корпоративной миссии начинают нести
в себе тенденции к стагнации, компании должны обратиться к анализу потребителей, определяющих фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей, чтобы выйти из сложившейся ситуации.
2. Конкурентные преимущества. Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого
может достигнуть конкурент, и созданию благодаря этому такого положения
для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.
Следует отметить, что создание конкурентных преимуществ тесно связано С
выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукта, но
Глава 6
кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру иннгг
тиций. Поэтому при разработке стратегии фирмы необходимо иметь в виду,
Ито если выбирается стратегия, направленная на получение преимущес I м,
связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышен 11Я у р< ж
ня эффективности производства, то это повлияет, главным образом, на струи
туру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономи
кой данного производства.
3. Организация бизнеса. Она характеризуется способом деления компаний па
более мелкие подразделения. Известно, что почти все компании организова
ны в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или
их групп, покупателей или рынков.,Поэтому стратегия компании в опреде
ленной мере должна проявляться в том, как организация бизнеса в ней пер
воначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется.
4. Продукция. Здесь понимается родовое понятие, объединяющее и товары, и
услуги. Разработка данного элемента стратегии предполагает пеойхм ш
мость представления полной картины того, насколько продукт соответству
ет структуре запросов покупателей. Один из возможных способов гакоГО
представления заключается в следующем: в анализе мероприятий, пред
принимаемых в прошлом по приведению в соответствие выпускаемой про
дукции потребностям покупателей; установлении того, какая часть оборота
фирмы связана с новыми товарами и услугами, каковы изменения продукции в целом и др.
5. Рынки. В процессе разработки этого элемента стратегии следует иметь в виду,
что границы рынка определяются не только географией, но и особенностям и
применения или использования продукции, а также экономической культу*
рой на рынке.
В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продана п,
все, всем и везде. Однако при разработке стратегии фирме приходится
сужать эту задачу применительно к конкретным специфическим особеод и
тям данной фирмы, причем таким образом, чтобы она могла сосредоточии.
свое внимание на тех покупателях, относительно которых у нее наибольший
интерес и, тем самым, определить приоритетность целевых групп покупа 11
лей, что является наиболее важным элементом стратегии.
6. Ресурсы. В понятие включаются инвестиции и текущие затраты. Дело в
том, что инвестиции обычно используются для финансовой поддержки
стратегии. Поэтому по их направлению можно судить о преобладающих
ценностных ориентирах компании. Так, например, авиакомпания может
направить свои средства на покупку новых самолетов и на повы шеи не профессионального уровня персонала или на расширение круга оказываемых
услуг, все будет зависеть, какова ориентация фирмы по данному вопросу
Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.
7. Структурные изменения. Структурные изменения, т. е. приобретение И
продажа предприятий, также ЯВЛЯЮТСЯ важным показателем философии
198
Раздел I
стратегии управления компанией. Прогрессивные структурные изменения,
естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.
8. Программа развития. Развитие производства, расширение рынков сбыта,
повышение деловой активности и т. д. обычно являются обшей инвести 7
ционной программой. При этом существующие в компании планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и
диктуются развитием технологии или потребностями рынка. Таким образом,
программа развития — один из самых четких стратегических индикаторов.
9. Культура и компетентность управления. Они также являются индикаторами стратегии. В этой связи необходимо изучить как работают менеджеры и
другие специалисты, и особенно, как стимулируются — вознаграждается или
наказуется их предприимчивость. В процессе разработки стратегии фирмы
необходимо учитывать ее культуру, которая характеризуется отношением
фирмы к ряду основных ценностей и, в частности, отношением к
предпринимательскому риску; принятию предпринимательского духа;
стремлению ведения дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
проблемам качества продукции и удовлетворению потребностей покупателей;
людям, покупателям и служащим; работе, успехам и неудачам.
Разработке стратегии конкуренции фирмы предшествует анализ и оценка стратегии основных ее конкурентов. С этой целью изучаются факторы, используемые
конкурентами для обеспечения успеха, к которым, как правило, относятся все маркетинговые составляющие. Обычно при оценке стратегии рассматривают следующие
вопросы:
♦ каковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров;
♦ какова практика фирм-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта;
♦ какова практика фирм-конкурентов относительно наименований (торговых
марок товаров);
♦ в чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров конкурентов;
♦ какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный периоды;
♦ используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают
собственную;
♦ какова практика товародвижения у фирм-конкурентов (виды транспорта,
объемы запасов и т. д.),
В итоге у фирмы появляется информация о конкурентах, позволяющая сделать
выводы о тех или иных преимуществах в их деятельности, выявить ключевые факторы успеха каждой стратегии (конкурента), а также слабые их стороны, без знания
чего невозможно «победить» в конкурентной борьбе и обеспечить своей фирме
успех и процветание,
Глава 6
!')•)
6.4. Ключевые факторы успеха в
конкуренции
Успех фирмы в ее конкурентной борьбе с другими возможен лишь в том случае, если
при разработке стратегии конкуренции в полном объеме будут учтены кл ЮЧ8 вые
факторы успеха. Ключевыми факторами успеха принято называть те факторы
вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме решающие преим)
щества перед ее конкурентами [29].
Ключевые факторы в каждом конкретном случае у конкретной фирмы М01 у I
быть и свои, отличные от других. В качестве ключевых факторов обычно выступают:
♦ «экономическая ниша» (т. е. неудовлетворенные существующими пр< >изво
дителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым това
ром и, как правило, более усовершенствованным или новым);
♦ изменения в сбытовой сети;
♦ изменения в политике выбора товаропроизводящей системы и др.
Необходимо отметить, что ключевые факторы успеха выявляются всегда в ( равнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. Это даст возможность фирме
определить соответствующую стратегию конкуренции, в частности, определиться. по
каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким держаться с н и м и на
одном уровне или даже в чем-то уступить, чтобы в конечном итоге ДОСТИЧЬ успеха
в конкурентной борьбе. При этом необходимо найти ответы наследующие вопросы:
1) Какие запросы (потребности, требования) покупателей удовлетворяет к 1нл|1
вашей фирмы?
2) Насколько хорошо но сравнению с конкурентами выполняет ваш гон;1|)( нпп
функции?
3) Как будет покупатель использовать ваш товар?
4) Во всех ли случаях ваш товар будет соответствовать его предназначен 11 и >?
5) Каковы специфические требования рынка (надежность, прочность, у нам ни. |
и т. п.) и насколько хорошо отвечает им ваш товар?
6) Должен ли ваш товар продаваться в комплексе с другими или отдельно?
7) Какой метод продажи считается наиболее эффективным для вашего товар;! на
данном рынке и как он (метод) используется (если используется) вашей
фирмой?
8) Имеются ли «узкие места» на пути вашего товара от производителя к потре
бителю, где и какого характера?
9) Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки в поставке ваше] о ТО
вара?
Необходимо иметь в виду, что зачастую ключевые факторы успеха оказы пак >тся такого свойства, что фирма не в состоянии ими овладеть. Это ставит под сом I к
200
______________ ______________________
Раздел I
ние целесообразность выхода фирмы на данный рынок со своим конкретным товаром, так как в противном случае это может привести к убыткам фирмы.
Выявление ключевых факторов успеха является основой для разработки стратегических программ действий фирмы. Однако наряду с этим, для разработки указанных программ, необходимо получить более подробную и исчерпывающую информацию о ключевых факторах успеха, а именно:
♦ выяснить, какая «внешняя» или «внутренняя» среда маркетинга ответственна
за возможные возникновения препятствий в использовании ключевых
факторов успеха;
♦ определить, способна ли фирма в принципе изменить существующее положение дел, учитывая ключевые факторы успеха, или нет;
♦ определить направление действий фирмы в случае работы ее на данном рынке
или, при возможности этого, — на другом рынке или в другом секторе.
На основе полученной информации фирмой разрабатывается соответствующая ее
организационной культуре стратегия конкуренции и обосновываются мероприятия
по ее реализации.
Вопросы для закрепления темы
1. Что понимается под конкуренцией?
2. Какова роль конкуренции в рыночной экономике?
3. Назовите основные виды конкуренции в области маркетинга и дайте краткую их
характеристику с учетом фактора организационной культуры.
4. Каковы основные методы конкуренции?
5. Что понимается под стратегией конкуренции?
6. Какие известны концепции конкуренции?
7. Назовите основные элементы стратегии конкуренции.
8. Какие основные вопросы рассматриваются при оценке стратегии конкуренции?
9. Что понимается под ключевыми факторами успеха в конкуренции и как это корреспондируется с организационной культурой?
10. Назовите и охарактеризуйте наиболее важные ключевые факторы успеха в конкуренции.
11. Какую необходимо иметь информацию о ключевых факторах успеха для разработки стратегических программ действий фирм?
Глава 7
Организационная культура и
эффективность
предпринимательской
деятельности
«Успех — это мера и степень достижения
цели.»
Харди Вагнер
«Руководитель должен наперед считаться С
возможностью какуспеха, так и неуда*
Публий Сир — древнеримский ночи
(I ее/, до и I I
7.1. Эффективность в системе
предпринимательства
В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно
определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах
измерения этого показателя. В общем представлении эффективность (лат. — де й
ственный, производительный, дающий результат) характеризует разл ичные про
цессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными
понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования сие км ы. и
степень достижения цели, и уровень организованности системы, и урон1'1 п. результативности в сопоставлении с производственными затратам н, и др. |Г>7,<\ 12.Ч|. .')н>
свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одн< ним,
роны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности предпринимательства необходимо ра 1Л11 чаи.
два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
Эффект является отражением результата деятельности, т. е. того состояния, К
которому стремится экономический объект. Понятие «эффект» и «резул 1.т;п - мОЖ
но воспринимать как тождественные категории и ориентировать па него ПОСГров
ние конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее В м< Ж
202
Раздел I
дународной практике наименование «управление по результатам*, направлено на
количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в
определенной степени изменение качественных характеристик.
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяет соотношение результата (эффекта) и затрат, обусловливающих этот результат.
Эффективность, поэтому, есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем
виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой
системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.
Это в полной мере относится как к сфере производства, управления, так и
предпринимательства в целом. Проблема лишь заключается в том, что понимать под
результатом и затратами в каждом конкретном случае и как их определять.
В рыночной экономике каждая производственная (хозяйственная) структура
(фирма, компания и т. п.) строит свою деятельность, ориентируясь на один критерий
— прибыль. При этом следует отметить, что получение прибыли в данном случае
возможно лишь вследствие производства для рынка продукции и услуг, причем тех, в
которых непосредственно нуждается потребитель, с одновременным относительным
сокращением собственных издержек.
В основе разработки целевой программы предпринимательской деятельности
любой фирмы используется типовая модель функции прибыли [44]:
тахЕг = (РД,- ±/Л - Р, - Я&) Ц-Т),
где Ег — доход фирмы после вычета налогов и уплаты процентов; Р, —
цена единицы продукции; (2, — количество проданных единиц; /(
— цена одной единицы 1-го фактора производства;
щ — общее количество г'-го фактора производства, используемого в производственном процессе; п — количество факторов производства; Ре — фиксированные
платежи;
Кс — средняя ставка процента, выплачиваемая фирмой по собственным займам; В(
— общее количество займов, которые получает фирма (стоимость несобственных
фондов); Т — ставка корпоративного налога при условии, что
й^ "5 +В; при Й?,-< 1 и ж, > О,
где й-, — доля г'-го фактора в общем капитале, затраченном на производство; 5
— стоимость парка оборудования; В — заемный капитал.
Выделяются, как правило, три основных типа ориентации фирмы на прибыль.
пава /
209
1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации заключав! ся в гом, ч П бы
получить максимально высокую прибыль в каждой деловой сделке как ЭЙ
к счет внутренних резервов, так и за счет покупателей. Однако следует имен, и
виду, что эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее соци
альных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы от I в I I ком
виде применяется относительно редко.
2. Получение «удовлетворительной» прибыли. Это стратегическая цен., I уть
которой состоите том, что при планировании прибыли она считается «удои
летворительной», если учитывается степень риска. Ориентиром д.чя <|и 11)м 1.1
в данном случае становится прибыль, которую можно было бы пол ум 11ть При
применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли.
«Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до тако! (I
уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и
не потребуется вмешательства органов, следящих за тем, чтобы петиция
фирмы в отрасли не стала монопольной.
3. «Минимаксимизация» прибыли. В этом случае ориентации фирм ы ищет< I
максимум прибыли, но не по всем затратам, как в первом случае. Кр< 1Ме то] о,
при принятии решений берется в расчет необходимость страхова! шя 01 ВОЗ
можных потерь. Поэтому данный вариант обозначает максимизации I мини
мума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума ожидаемых
потерь, принимая во внимание действия конкурентов.
Наряду с вышеизложенным, в исключительных случаях цель фирмы может
определяться неприбыльной мотивацией, хотя необходимо подчеркнуть, что суще
ствование фирмы возможно лишь в условиях ее прибыльности. В этом случае, вме<
то максимизации дохода, рост нормы прибыли выражается в таких пока: отелях, как:
♦ удовлетворение потребителя товара или пользователя услуг;
♦ повышение уровня благосостояния работающих и развитие благоприятных
отношений между ними;
♦ повышение публичной ответственности имиджа корпорации;
♦ повышение уровня производительности труда, придание особого внимания
научным исследованиям и разработкам и др.
Для характеристики затрат, обусловливающих получение результата, не димо
ориентироваться на принцип комплексности и полноты затратных компонеН' тов.
Для этого может быть сформирована следующая совокупность затрат:
*»— &аб
^оп
Зтр + ом,
где Зоб,30П,Зтр — затраты на воспроизводство, соответственно: оборотных сред и
основных производственных фондов и трудовых ресурсом;
Зм
— затраты на маркетинг.
Затраты на маркетинг представляют собой совокупность составляющих,.-I к ку
мулирующих расходы на проведение различных маркетинговых мероприя гий и
процедур.
я
=
Зм 2и *'
где Зм — затраты на маркетинговые мероприятия л-го вида; п
- число мероприятий.
204
Раздел I
При формировании совокупности маркетинговых затрат необходимо учесть
затраты на:
♦ маркетинговые исследования;
♦ подготовку рынка;
♦ разработку инновационных решений;
♦ организацию маркетинговой деятельности;
♦ разработку комплексного плана маркетинга;
♦ установление, укрепление и эффективное использование коммуникативных
связей;
♦ организацию и стимулирование сбыта;
♦ рекламу и коммерческую пропаганду;
♦ проведение мероприятий по укреплению имиджа и др.
В практике экономических обоснований могут возникнуть сложности в использовании механизма взвешивания (соотношения) показателя результата и затрат.
Если показатель результата имеет стоимостное выражение (например, прибыль),
То можно воспользоваться простым механизмом сравнения одноразмерных величин. Если же показатель результата представлен в иных единицах измерения (доля
рынка, конкурентоспособность и т. п.), он не может быть прямо сопоставлен со
стоимостным показателем. В этом случае необходим особый механизм взвешивания разнокачественных и разноразмерных характеристик. Применяя показатель
эффективности как относительную величину, предназначенную для научного
обоснования и выбора наиболее рациональных решений, можно использовать индексный подход, когда показатели затрат и результата выражаются в индексной
форме, не имеющей размерности и позволяющей осуществлять процедуры сравнения.
Наряду с обобщающим показателем, об исчислении которого было сказано,
оценка эффективности предпринимательства предполагает определение и ряда показателей, характеризующих отдельные относительно самостоятельные его виды
деятельности: производственную, финансовую, коммерческую, коммуникативную.
Каждая из них оказывает непосредственное влияние на конечные результаты и тем
самым в значительной мере определяет эффективность функционирования всей
предпринимательской системы.
Для производственной деятельности могут быть предложены следующие дополнительные показатели эффективности:
♦ эффективность производства;
♦ производительность труда;
♦ рентабельность;
эффективность производственных связей; эффективность управления
производством; эффективность управления персоналом; эффективность
использования информации и др. Для коммерческой деятельности могут быть
предложены следующие дополни-
тельные показатели эффективности, характеризующие, по существу, организации I
сбыта продукции:
♦ эффективность различных каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
♦ эффективность управления сбытовой сетью;
♦ надежность выбора посредников и др.
Для финансовой деятельности могут быть использованы следующие показатв
ли, характеризующие ее эффективность:
♦ доходы от основной деятельности, соотнесенные с затратами;
♦ чистый доход без учета доли в прибылях ассоциированных компаний, со< 11
несенный с затратами;
♦ чистый доход до налогообложения, соотнесенный с затратами и др.
Для коммуникативной деятельности могут быть использованы следу к>111ИВ ДО
полнительные показатели эффективности:
♦ рекламной деятельности (экономическая и социопсихологическая);
♦ стимулирования сбыта;
♦ проведения выставок и ярмарок;
♦ изучения и учета моти ваций;
♦ организационной культуры и др.
Указанный подход, связанный с оценкой эффективности предприниматели- пи,
позволяет решать широкий круг практических задач:
♦ выбирать оптимальные стратегические ориентиры;
♦ обосновывать цели и задачи предпринимательства;
♦ прогнозировать результаты деятельности;
♦ анализировать рыночные возможности предприятий (организаций) и их позиции в конкурентной среде и др.
7.2. Оценка эффективности
использования кадров управления
Кадры управления, основную долю которых составляют менеджеры и специалил
ты-предприниматели, являясь составной частью производственных ресурсов, оказы
вают непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций
(фирм) и, тем самым, в значительной мере определяют эффективное I ь их фуцкщи I
нирования. При этом, чем более эффективно используются указанные кадры и
управлении фирмы, тем более результативно осуществляется производственны I
процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Поэтому одной из важт й
ших экономических проблем в управлении: производством и предпринимательской
деятельностью в целом является правильное обоснование показателей эффективности п< пользования кадров управления | ффективности управленческого труда)
206
Раздел I
с целью позитивного воздействия с их помощью на конечные производственнохозяйственные результаты.
В последнее время накопился целый ряд в той или иной мере обоснованных методик
и методов по определению эффективности управленческого труда. Авторы одних
склонны использовать для этого несколько показателей, характеризующих отдельные
стороны деятельности специалистов, другие стремятся создать один или несколько
обобщающих показателей эффективности управленческого-труда. Ряд авторов
предлагают производить оценку эффективности управленческого труда через призму
определения затрат на подготовку специалистов, другие — путем создания
комплексного показателя, характеризующего сложность управленческого труда,
подготовку и личные качества работников на основе экспертного подхода. В
некоторых работах в качестве оценки эффективности управленческого труда выступают показатели, характеризующие рост прибыли за счет качественных характеристик принимаемых управленческих решений.
Одним из наиболее распространенных методов определения экономической
эффективности управленческого труда является соотношение общего результата
деятельности предприятия (организации, фирмы и т. п.), выраженного посредством
одного из таких синтетических показателей как объем товарной продукции, рентабельность, прибыль и др., и численности той или иной части работников аппарата
управления. Определенный интерес представляет подход ряда авторов к созданию
системы показателей, позволяющей определять долю труда кадров управления в
общей эффективности производства и др.*
Перечисленные методы по определению эффективности управленческого труда и
системы управления в целом и ряд других методов, отражающих, в общем, те же
направления и отличающихся между собой лишь незначительными деталями в
соответствующих расчетных формулах, страдают существенными недостатками.
Главным является то, что предлагаемые показатели не отражают с необходимой
точностью и полнотой процессы движения и взаимодействия производственных
ресурсов, составляющих суть общественного производства и управления им. Эффективность этих процессов и изменений в них, в том числе изменений в структуре
аппарата управления и содержании управленческого труда, ие может обоснованно и
достаточно выражаться только величиной получаемого эффекта (прироста прибыли и
др.) без сопоставления с размерами ресурсов, обеспечивающих его достижение.
Кроме того, каждый автор (коллектив авторов) этих методик и методов раскрывает сущность исследуемого явления различными, порой несопоставимыми
показателями. Данное обстоятельство приводит к различным толкованиям одних и
тех же явлений и процессов развития экономики. В результате этого многие расчеты
экономической
эффективности
использования
кадров
управления
(или
управленческого труда) проводятся на базе разнородных или разнопорядковых
показателей: в одних случаях главными показателями является баланс прибыли,
реализуемая продукция, в других — рентабельность, трудоемкость функций управления, что лишает возможности сравнивать эффективность деятельности аппарата
* Более подробный анализ методов эффективности управленческого труда см. в кн.:
Тамилов В. В. Кадры управления в строительстве. Л.: ЛФЭИ, 1991.
I 11.111,1 7
207
управления по различным предприятиям (фирмам) даже однородпых гру пп; и, на
конец, предлагаемые методики не учитывают особый характер сиецифичесю IX ВИД01
труда в управлении, а если и учитывают, то экспертным путем и в достаточно прими
тивной форме, что вызывает определенное недоверие к получаемым результатам
Знание характера труда является основой для установления критериев и системы
показателей оценки эффективности функционирования кадров управления. Кадры у
правления, как и производственные рабочие, оказывают существенное влияние ИИ
характер производства, его конечные результаты, а следовательно, и на эффектий
ность развития. Однако в отличие от последних, их влияние осуществляется опоерс
дованно. Являясь носителями организационных свойств производственной си< ге
мы, кадры управления через выполняемые ими функции «структурируют» ма< I )
работающих, превращают однородную толпу в целенаправленную и управляем \ и I
производственную систему. Количество и качество специалистов такой системы
определяют собой ее способность к организованному развитию и совершенство!!)
нию, к следованию целям систем высшего порядка, т. е. к повышению эффективш >СТИ
производства. Напротив, недостатки в качестве и количестве кадров управлен ия Вв
дут к деградации системы, к разрушению сложившегося разделения и кооперации
труда и, в конечном счете, — к снижению эффективности производства.
Таким образом, управленческий труд, несмотря на непризнание рядом ЭКОИО'
мистов его производственного характера, является и будет оставаться пройми >дм
тельным трудом.
Оказывая влияние на производственно-хозяйственную деятельность организа ций
(фирм), управленческий труд, как и весь совокупный труд, характеризуй! ся I
количественной стороны величиной его затрат и результативностью. Следова гел| но,
сопоставление затрат на управленческий труд в процессе управления с конечны ми
результатами производственно-хозяйственной (предпринимательского и я телыюсти
позволяет определить эффективность труда кадров управления и, пщ самым,
эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления и целом.
Известно, что эффективность есть свойство, присущее целенаправлен 11 ым с I ктемам и проявляющееся в процессе их функционирования по отношению к постав
ленным целям. Следовательно, под эффективностью функционирования ор] ВНЯ
управления (аппарата управления) производством необходимо понимать соотношение между результатами его деятельности, направленной на достижение
разнообразных целей объекта управления (производство продукции) и затратами
ресурсов, связанных с осуществлением этой деятельности. П ри этом .критерием
эффективности функционирования системы (аппарата управления) следует счи тать
степень (меру, вероятность) достижения поставленной конкретной цели, в ка честве
которой может выступать либо производство максимума потребительной стоимости
(например, объем реализуемой на рынке продукции) при заданных затратах ресурсов
на управление, либо производство заданной потребим !ЛЬН0Й СТО имости при
минимальных затратах ресурсов на управление.
Учитывая двойственный характер труда кадров управления, выражающийся с
одной стороны в виде деятельности совокупного рабочего организации (фирмы), для
которого предмет, средства и результаты труда будут лежать в сфере матери
Раздел
ального производства, с другой стороны — в виде индивидуального процесса труда,
направленного на получение и преобразование различных видов информации, подготовку и принятие управленческих решений, — оценку эффективности функционирования управляющей подсистемы в целом следует осуществлять дифференцированно, используя при этом соответствующие показатели и методы расчета. Для этой
цели, в частности, должны быть использованы два показателя: локальный показатель,
характеризующий качество выполняемых кадрами управления своих функций, т. е.
надежность их деятельности (показатель надежности Я5",.,,), и глобальный
(обобщающий) показатель эффективности системы управления, характеризующий
результат производства, отнесенный к ресурсам, которые обеспечивают его создание
посредством функционирования управляющей подсистемы (показатель рссурсоотдачи
Э").
Согласно сущности указанных показателей их расчет может быть представлен
формулами (7.1) и (7.2).
Глава 7
200
к\ — уровень кооперирования (доля покупных изделий и материалов в себе
стоимости управления); щ — уровень технической оснащенности управления
(отношение суммы амор
тизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управлении).
Очевидно, что использование на практике показателя эффективное ги кадров
управления, исчисленного через ресурсоотдачу по формуле (7.2), крайне затру [НИ
тельно из-за отсутствия в организациях на сегодняшний день объективной ЦП ■ ...........
го информации и, в частности, для определения общего результата управления,
выраженного через стоимость функций управления. Поэтому для указан пых шин
может быть использован тот же показатель (ресурсоотдача), но характерна ЮЩИн
эффективность всей системы управления в целом, который может быть опр< ;м и 11
по формуле:
,
Ц„
Ц(\ + Сб-С)
9 » = тг=
3 3'1'о6хщ+3"'
опXК2"*"Зтр
е
где Я
уп
с„
СП
— надежность специалиста в структурном подразделении аппарата управления;
цс„ — показатель, характеризующий влияние факторов, мешающих принятию
удовлетворительных управленческих решений, ч.;
к — показатель, характеризующий интенсивность управленческого труда в условиях
рассматриваемой системы управления;
( — время от получения задания на разработку управленческого решения до
принятия и передачи его исполнителю (специалисту), ч.;
е
— натуральный логарифм.
Зная надежность отдельных специалистов и схему их взаимодействия при решении
управленческих задач, можно определить надежность конкретного структурного
подразделения (отдела, службы) и в конечном счете надежность всей системы аппарата
управления организации, т. е. эффективность испол ьзования кадров управления.
Ц (Лп) + А^ (Ли)
ЙУ= _________________ - _ ------------— ------------------Хк +
3 ой(Ля) \ 3'''0„(Аи) Х Щ + Зку(Ап)
/7 9~\
где Ц!/(Ап) — общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимо
сти управленческих функций, выполняемых кадрами аппарата уп
равления, в базисном периоде, руб.;
Д Су(Ап) — снижение себестоимости реализации управленческих функций (за
дач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным
(при сопоставимости вариантов но объемам производства или ока
зания услуг) в аппарате управления, руб.;
3'/'„Й(ЛП)> _ затраты па воспроизводство управленческих ресурсов аппарата
З^'ип (лпу управления, соответственно: вещественных оборотных фондов (ма3К!/(Ап)
териалы информационного обеспечения — бумага, программы, дискеты и т. п.); основных производственных фондов (вычислительная
техника и т. д.); кадров управления, руб.;
Ц(\+С6-С)
Зфа6 X «1 + Зфоп ХК2 + (3,, + Зед)'
где Ц„ — обобщающийпоказательрезультатапроизводстванауронп(Ч1|>| лини
ции (фирмы), руб.; 3 — затраты на воспроизводство производственных
ресурсов на уровне орга
низации (фирмы), руб.; Ц — непосредственно собственная продукция
организация (фирм ы), реа 1И
зуемая на рынке, руб.; С(„С— текущие затраты (себестоимость продукции)
на единицу непосре [I 1
венно собственной продукции в базисном и анализируемом периодах,
(руб.);
Зфоб' ~ затраты на воспроизводство, соответственно: вещественных обор! 1ТНЫЗ)
3*о«| фондов (руб.); основных производственных фондов (руб.); трудовых Зтр
ресурсов, включая кадры управления (руб).; К] — уровень кооперирования (доля
покупных изделий, полуфабрикатов И
материалов в себестоимости продукции); к2 ~ уровень
технической оснащенности производства;
3,,, — затраты на воспроизводство, соответственно: производственных каД| ............
Зщ
(руб) и кадров управления (руб.).
Для проведения расчетов по представленной формуле необходимо знать суш ность и
методы определения ее составляющих, часть из которых нашли свое отра жение у
соответствующего коллектива авторов (51]. Так, под обобщают! гм реаул! татом
производства данной фирмы (организации) ими понимается собственная продукция,
исчисляемая в виде суммы непосредственной собственной продукции и косвенной
продукции. При этом в качестве непосредственной собственной Про дукцни организации
выступает совокупность созданных ею предметов труда, П0|
лезных свойств или потребительных стоимостей. Что же касается косее ..........................
собственной продукции фирмы (организации), то она представляет собой СОВО
купность потребительных стоимостей (различных видов продукции — производственных ресурсов), созданных па других предприятиях для потреблен I ш в дан I юй
организации при производстве непосредственной собственной продукции, но при
210
Раздел
ЭТОМ не потребленных, а сэкономленных ею. Метод исчисления указанных
показа-I елей достаточно подробно изложен в вышеназванном источнике.
Для полной оценки эффективности системы управления, а следовательно, и
оценки использования кадров управления, кроме вышеуказанных, следует применять вспомогательные, отражающие отдельные стороны указанной системы. К ним,
и частности, можно отнести следующие показатели, которые представлены в таблице (таб. 7.1).
Формула-метод определения
показателя
п/п
1.
Показатели
(обозначения)
2.
Показатель
производственных
связей (Пев)
(.1
Пц = ^СЗа,/^ (Л,-1.3а,).
/=1
/И
Пнд = (Фоб - Фпр) I Фоб,
где Фпр — количество нерегулируемых
функций;Фоб — общее количество
функций, выполняемых подразделением
4.
5.
Показатель
неопределенности деятельности
(Пнд)
Показатель
множественности подчинения (Пм)
Показатель
насыщенности
аппарата
управления
оргтехникой
(Л "ор.т)
2
3
4
П
Пд = X { Р + Пн) 1 2, Поб,
Уровень
оперативности
прохождения
информации
(По)
По = 2 ( 5„+ 5 0 + 5 р )/ 1 5^.
Уровень
полноты
информации
(Пп)
п
9.
Уровень
концентрации
информации
(Пкн)
Характеризует отсев
излишней информации на
каждом последующем
уровне управления
Характеризует степень
знания исполнителем
конечных целей работы и
своих задач по достижению
этих целей
Пкн = Ов / Он,
где Ое — объем информации по
конкретному вопросу на вышестоящем
уровне; Он — то же на нижестоящем
уровне
10.
Уровень
квалификации
кадров управления (Пкр)
Характеризует соответствие
образования должности
Характеризует степень
загрузки аппарата управления по подготовке информации
Пкр = Кб/ Коб,
где Кб — численность кадров управления с необходимым базовым образованием; Коб — общее количество
кадров управления
11.
Уровень
общности
(совместимости)
кадров
управления
(Пт)
Пт = Ксж 1 Коу,
где Ксж — количество кадров управления, уволенных по собственному
желанию или по инициативе администрации; Коу — общее количество
уволенных кадров управления
Характеризует степень
сменяемости кадров
управления в связи с той или
иной социальной или
психологической обстановкой
в коллективе
12.
Уровень
стабильности
кадров управления (Пет)
Пет = 1 - [(Коу - Кпр): Кр], где
Кпр — количество принятых кадров
управления; Кр — общее количество
кадров управления
Характеризует долю сменяемости в общем количестве
кадров управления
!
6'
7.
Примечание
Характеризует подготовку
одинаковых данных в разных
где Пр — объем однотипной информаподразделениях и запрос
ции (количество показателей, подгоодинаковых данных из разных
тавливаемых в различных подраздеподразделений
лениях); Пн — объем однотипной
вышестоящими организациинформации, запрашиваемой из разных ями
подразделений; Поб — общий объем
информации
;-1
'=1
,=1
1=1
где 3„ — время, необходимое для
прямой связи; 50 — время принятия
решений; 5р — время, необходимое
для обратной связи; З^ — общие
затраты времени
где Ко, — внутренние связи; КвН/ —
внешние связи
где *.5а, — количество работников
центрального аппарата, занятых на
выполнении /'-й функции; Л,— то же,
Уровень
занятых в аппарате подчиненных
централизации организаций
функций
управления
{Пц)
3.
Продолжение таблицы
1
Характеризует связи как
внешние, так и внутренние
1=1
211
Показатель
дублирования
данных (Пд)
Таблица 7.1
Вспомогательные показатели эффективности
системы управления в организации
N9
Глава 7
Характеризует загрузку
аппарата управления.
Указанный показатель может
также определяться
отношением трудоемкости
функции, выполняемой в
центральном аппарате, к
общей трудоемкости по этой
функции во всех
подчиненных организациях.
Величина, обратная Пц,
характеризует уровень
децентрализации
8.
Пм=Ып1 Л/о,
где Л/л — количество организаций, не
имеющих двойного или тройного
подчинения; Л/о — общее количество
организаций
П
= Л/,
н
ор.т.
I Л/„
ор.т.
где Л/Лп _ —
0р т — количество организаций,
обеспеченных средствами оргтехники в
соответствии с нормами; Л/0 — общее
количество организаций
Характеризует полноту
охвата выполнения функций
управления механизацией и
автоматизацией
п
Пп = X Рид 1 X Роб,
/И
/И
где Рнд — решения, принятые при
наличии полной информации; Роб —
общее количество принятых решений
за определенный период
Характеризует оперативность
работы аппарата управления.
Отношение 5„ / 30 > 1 ~ потери
скорости прямой связи
(требуется улучшение
системы планирования и
принятия решений); 5„ / 30 < 1
— потери обратной связи
(требуется улучшение
системы отчетности и
контроля)
Характеризует возможнос!ь
аппарата принимать решения
на основе наличия
необходимой и достаточной
информации
212
Раздел I
Таким образом, оценка эффективности использования кадров управления носит
комплексный характер и производится на базе основных и вспомогательных
показателей. Они позволяют, в случае необходимости, принимать решения: 1) по
изысканию соответствующих резервов и улучшению использования кадров управления путем их рационального подбора, расстановки и перерасстановки; 2) по соци.|.||,ным и психологическим вопросам организации управления на предприятии (в
фирме, компании и т. п.).
7.3. Эффективность организационной
культуры
•
Любая организация (фирма, компания и т. п.), являясь частью одной или более
целенаправленных систем, сама представляет собой целенаправленную систему,
части которой — люди, имеют собственные цели. Очевидно, что качество функционирования, эффективность организации зависит от характера влияния на нее людей
— ее элементов, и систем, частью которых она является. Следовательно, в управлении
организацией можно выделить ряд относительно независимых уровней
ответственности за достижение целей управляемой системы (организации); целей
людей, являющихся элементами этой системы, членами организации; целей метасистемы, в которую входит организация [27].
Эффективное управление при наличии конфликтов целей разного уровня требует
четкого представления о функциях организации по отношению к своим частям и
системе, частью которой она является, а также о собственных целях. При этом
достижение максимальной согласованности действий членов организации является
необходимым условием эффективного управления, Используемые руководителем
для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной
организации и принятого, в соответствии с ней, стиля управления.
Модель управления работой организации должна фокусировать свое внимание
II а трет главных моментах: правилах, власти и разделяемых ценностях. Вместе с тем
следует отметить, что каждая конкретная организация, как правило, пользуется не
одним каким-либо инструментом, а их сочетанием (различным в конкретных оргаIIIманиях) для достижения гарантий того, чтобы работники выполняли эффективно и
качественно возложенные на них обязанности.
Какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с се культурой и
каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность организационной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить
эффективность организационной культуры еще не означает возможность формирования ее (культуры) в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, мо-дель
управления деятельностью позволяет руководителям (менеджерам) перейти I.
аффективным методам изменений. В данном случае процесс формирования культуры
представляет собой проверку соответствия организационной культуре [75].
Что понимать под соответствием организационной культуре? Обобщающий отпет па этот вопрос, с нашей точки зрения, дает Т. Янц, который считает, что соответ-
Глава 7
:■ 1Э
ствне организационной культуре предполагает ситуацию, когда все члены органи
зации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способ
постами делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации,
чтобы выполнить поставленные цели.
Для достижения соответствия любая действующая программа (физичесю 1Я И 1И
культурная) должна содержать три решающих компонента:
1. Цель. Это означает, что члены каждой организации должны вырабатыва 1*4
свое видение «соответствия организационной культуре». Глав1 ши цель «про
верки соответствия» — это создание такой организационной кул ьту р ы, КОТО
рой отдается предпочтение конкретной рассматриваемой организацией
2. Критерий. Известно, что каждое принятое решение определяет и иереопре
деляет культуру организации. При этом, как показывает зарубежная прак ГИ
ка, организация тщательно измеряет свои прибыли и расходы. «Прот |и \
соответствия» распространяет данное измерение и на культуру организации,
используя научно разработанный и взвешенный индекс, который с помощь» >
цифр показывает желаемую и существующую культуру организации. В случае
используется, как правило, корреляционный метод, с помощью К( 1Т0 рого
определяется индекс культуры, оценивающий власть, правила и цен I и I стив
едином показателе. Результаты проводимых исследований представля ются в
матричной форме (форма 7.1), наглядно демонстрирующей укааа и I и к
соответствие.
3. Практика. В практической деятельности идеи (новшества) менеджеров И
предпринимателей не всегда могут быть достигнуты быстро, к примеру, В
текущем финансовом году (лишь в немногих организациях, как показывает
практика, желаемая цель — соответствие культуре организации — может быть
достигнута за один год). Однако менеджеры и предприниматели, вступим шие
на путь, определенный как «цели - критерии - практика», могут и конеч ном
итоге добиться желаемого результата.
Форма 7.1. Форма таблицы корреляции культуры в деятельности организации
Ценности
Власть
Правила
Деятельность
Разделение ценностей
Власть
Правила
Деятельность
В заключение необходимо отметить, что понимание главной цели как создания
среды, в которой работники захотят делать то, что нужно делать, логически приводи!
к следующим руководящим принципам для «проверки соответствия культуре»:
1) для того чтобы члены организации захотели измениться, они должны сами
принять участие в определении разрыва между существующей и намечаем! ш
организационной культурой;
2) чтобы члены организации одобрили серию мероприятий, направленных па
достижение целей организационной культуры, они должны участвовать в
определении и обсуждении этих мероприятий;
214
Раздел I
3) существующие группы при первом сообщении должны проявлять глубокое
коллективное понимание того, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы от существующего до планируемого уровня;
4) для закрепления первоначальных изменений должна быть пересмотрена вся
система управления деятельностью организации таким образом, чтобы она
отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации.
Вопросы для закрепления темы
1. Что понимается под эффективностью?
2. Какие основные ориентации фирмы на прибыль существуют в практике рыночной
экономики?
3. Охарактеризуйте типовую модель прибыли.
4. Из каких элементов складываются затраты, обусловливающие получение фирмой
своего результата?
5. Какие, наряду с обобщающими, существуют вспомогательные показатели эффективности предпринимательской деятельности?
6. Как и какое влияние оказывают кадры управления на эффективность функционирования производственно-хозяйственных систем?
7. Какими показателями можно определить эффективность работы менеджера (специалиста) и эффективность всей системы управления фирмой? Раскройте суть
основных и вспомогательных показателей, характеризующих данную эффективность.
8. Какова взаимосвязь культуры с эффективностью управления предприятием?
9. Что понимается под соответствием организационной культуре?
10. Какие основные компоненты необходимо рассматривать в процессе разработки про
грамм соответствия организационной культуре?
Раздел
II
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
МЕЖДУНАРОДНЫХ
БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ
«Изобретать самому прекрасно, но то, что найдено другими,
знать и ценить — меньше ли, чем создавать?»
И. Ф. Гете — немецкий поэт и мыслитель (1749-1832 гг.)
Глава 8
Глава 8
Организационная культура в
международных бизнескоммуникаииях
«Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину
победил.»
Сервантес — испанский писатель
(1547-1616 гг.)
«При единении и малое растет, при раздоре и
величайшее распадается.»
Саллюстий — римский историк (8635гг. до н.э.)
8.1. Международные коммуникации и
тенденции их развития
Современная рыночная экономика возникла в результате генезиса предпринимав
II ■. I ьской деятельности, являющейся основой развития цивилизации, затрагивающей все аспекты жизни человеческого общества, представляющего собой сложный
социальный организм, который находится в постоянном движении и развитии. ,
[анный генезис самым органичным образом связан со всеми коммуникативными
IIIи 11 (весами в жизни общества: культурными, социальными, политическими.
В коммуникативном процессе человек является активным и творческим началом.
Вместе с тем любой процесс, коммуникации возможен лишь тогда, когда коммуникатор общается с коммуникантом на одном коммуникативном языке. При этом
коммуникативные языки являются двухслойными: один слой составляет «лингви-( I
пческий», второй — нормативный язык (система правил и нормативных оценок
культуры [36].
Коммуникация — это процесс, посредством которого некоторая идея передается
11 г источника сообщения к получателю с целью изменить уровень знаний, установки, поведения, следовательно, коммуникация — это процесс передачи информации, I
«называющей различное влияние на объект в зависимости от содержания сообщения,
которое, в свою очередь, может иметь информирующий, инструктирующий И
монтирующий характер. Таким образом, коммуникации, представляя собой со
217
ставную часть комплекса маркетинга (маркетинга-микса), являются связующим
звеном между элементами внутри производственно-хозяйственной системы, ата1 же
вне ее — между данной системой и элементами внешней среды. Когдаречьэ дит о
международном маркетинге, имеют место международные коммуникант I
Маркетинговые коммуникации, как и в целом международный маркетинг, I \ъ
зируются на фундаментальных принципах маркетинга. Это означает, что маркетии! (в
т. ч и международный маркетинг) представляет собой систему мероприял ий И
совокупность технологических приемов, позволяющих предприятию завоем ы на 11.. а
впоследствии сохранять, выгодную клиентуру при помощи постоянного слежен ни за
рынком в целях оказания воздействия на его развитие или, в худшем случае,
приспособления к нему. Процесс реализации его состоит из трех основ! гых фаЭ:
1) изуче»"" рынка с помощью наблюдения и анализа спроса, конкуренции. п< I
средников (занимающихся сбытом или формирующих нормы и предпися
ния), а также рыночной среды — законодательной, технологичен кой экона
мической, социокультурной и т. д.;
2) определения посредством политики продукта, цен и установления связей ГЯ
кого коммерческого предложения, которое будет соответствовать выбран ной
цели и желательному положению на рынке;
3) реализации товаров и услуг благодаря проведению рекламной и сбыТОЙоЙ
политики.
При этом следует отметить, что выбор рынков в страновом и региональном
разрезах предполагает возможность оценки различных вариантов с точки эреНИЯ их
потенциальной осуществимости и прибыльности. Точно так же выбор ВИДЯ
внешнеэкономической деятельности и возможных партнеров в значительной мере
обусловлен коммерческими традициями, характером конкуренции и нормап шпон
средой в интересующей стране.
Определение коммерческого предложения в разрезе товаров, услуг и цен, оче
видно, может быть оптимизировано лишь в том случае, если имеется ясное пред
ставление об ожиданиях потребителей и покупательском поведении.
Наконец, что касается остальных компонентов коммерческой политики (сбы ГЯ и
коммуникации), то на них оказывают воздействие не только характерцем «си кая
дого иностранного рынка, но и каждой страны или географической зоны. Так ПН
пример, рынки африканских стран в силу присущих им специфических нрир< >д ПЫХ
условий не нуждаются в теплой зимней обуви, одежде и т. п. и, в тоже время, р!...... си
северных стран в значительной степени ниже (а в некоторых случаях и иол нос гью)
испытывают потребность в традиционной летней одежде и обуви и т. д.
Перейдем теперь к более подробному рассмотрению сущности и задач непоервд
ственно международных коммуникаций. К ним, прежде всего, относится реклама В
широком смысле слова (включая связь с общественностью - «пабл ик рилей .........з* И
спонсорство),атакже (если речьидетотоварах производственного назначения 1
ническая и коммерческая документация, установление связей и контактов поср| I
ством деловых встреч и переговоров, участия в ярмарках, международных гам им
В чем специфика проявления рекламы в международных коммуникациях и кя
КОВЫ тенденции ее развития?
218
Раздел II
1. Одно из основных направлений развития рекламы в международных коммуникациях заключается в попытке и желании крупных международных компаний, а
также национальных компаний с большими амбициями, стандартизировать свою
рекламу, т. е. сделать ее однородной. Какова причина такого подхода? Во-первых—
«так проще», во -вторых— «так дешевле».
Вместе с тем, реальность свидетельствует несколько о другом. Это связано,
прежде всего, с тем, что различные сегменты имеют различные ожидания, которые
они по-разному проявляют, а также различную мотивацию. Кроме того, различные
сегменты воспринимают все сообразно своей культуре, социально-экономическому статусу и т. д.
Однако в этом вопросе имеют место и исключения, которые позволяют использовать стандартизированную рекламу. Например, некоторые потребности (в питании, одежде и т. п.) универсальны, некоторые привычки (курение, употребление
сп иртного и т. п.) чрезвычайно распространены. И здесь средства массовой информации (телевидение, кино, пресса и т. д.), следуя одним и тем же моделям (особенно американским), привели к однообразию спроса наряд товаров. В частности, в
рекламе «кока-колы» для англоязычных стран используется единый девиз: «С кокаколой дела идут лучше», во франкоязычных —«Кока-кола — это то, что надо», причем всегда и везде показывается один или два юных потребителя с бутылочкой в
руках. Или сигареты «Мальборо», реклама которых сопровождается курильщиком-ковбоем без текста, и т. д. Однако это не означает, что можно одним и тем же
путем привлечь потребителя к тому или иному товару.
Таким образом, при стандартизации международной рекламы следует учитывать две трудности:
а) необходимость смены персонажей или символов, ничего не говорящих за
пределами своей страны. (Например, в рекламировании мыла «Люкс» во
Франции 80-х—начала 90-х годов использовалась известная французская ак
триса Катрин Денев, которую мало знают в Америке и, тем более, в Азии,
Африке и т. д.);
б) необходимость правильного перевода рекламных сообщений. (Например,
реклама «Ножки Буша» с английского на китайский — в Китае означает не
цензурные слова, или девиз «Пепси» с английского означает «Воскресни с
Пепси», а перевод его на французский — «Выйти с Пепси живым из могилы»
и др., что, безусловно, не только не способствует продвижению и реализации
товара в соответствующих странах, а наоборот препятствует этому процессу,
а в ряде случаев приводит даже к политическим эксцессам, как это было в
Китае по поводу вышеназванного товара, чуть не приведшего к разрыву ди
пломатических связей Китая и США.)
2. Рекламные фирмы должны быть адаптированы к национальным изданиям.
11( зависимо от степени стандартизации международной рекламы, существуют
определенные пределы ее представления в первозданном виде, которые требуют
необходимости адаптации данной рекламы к конкрет?гым условиям конкретной
страны. К факторам, которые делают необходимой адаптацию рекламы, в первую
очередь, следует отнести:
а) правовые ограничения. (Реклама, например, табака в разных странах запрещена полностью пли существенно ограничена — страны Западной Европы,то
Глава 8
21В
же можно сказать относительно алкоголя, распространение которого и ряде
мусульманских стран: Иран, Египет и др. практически запрещено, ЧТО без
условно сказывается на распространении соответствующей реклам ы и рек
ламной деятельности);
б) экономическую среду. (В разных странах «вес» экспорта, его популярное 11.11
его имидж далеко не одинаковы, ярлык «сделано в....» не означает везде ОДНО
и то же, имеют место различия в покупательной способности, разная коп к у
рентная обстановка и т. д. Например, Эфиопии или Мали, Гаити и ряду дру
гих стран не под силу осуществлять крупномасштабные закупки соврем с ...... 11
военной техники или развивать такие отрасли, как атомную энергетику, к< и
монавтику и т. п., хотя и возможно, что желание в этом у них имеется, од| I око
существующая экономическая среда этого не позволяет осуществить);
в) психонациональную, культурную среду. (Это означает, что перенос реклам
ной кампании из одной страны в другую — с иной культурой — предпола I 1в1
необходимость осуществления позиционирования товара в рекламе с учв
том специфики, отражающей особенности процессов ожидания, потреб И
ния, образные и символические представления о товаре и т. д. Классическим
примером в данном случае может являться позиция международной ком 11:1
нии «ЭССО», девиз которой с английского звучит как «Пустите тигра в си< >п
мотор». Этот девиз одинаково переводится и распространяется в более, чем
десяти странах, исключая Таиланд, где обращения к тигру традиционно из
бегают. Аналогичный пример можно привести относительно рекламы мы II
«Палмолив» как обогащенного оливковым маслом, что явно не подходит дли
Италии, так как там данный продукт воспринимается исключител ьно в кул 11 нарии и т. д.);
г) реакцию национальных рекламных агентств. (В процессе продвижения ре
кламы представителями компании одной страны в другой необходимо при
нимать во внимание возможную реакцию соответствующих местных на
циональных агентств, так как политика доведения их до уровня про<
исполнителей, как правило, негативно ими воспринимается, особенно в рал
витых странах. Поэтому, с целью снятия возможных противоречий и нежела
тельных последствий, возникающих при этом, в мировой практике прибега
ют к международной сети, принадлежащей крупному мультинационалытму
агентству, которое является авторитетным координатором вданной области
коммуникативных взаимодействий соответствующих бизнес-субъектов).
Наряду с рекламой существуют, как отмечалось выше, другие формы коммуни
каций, адресованные к массе людей и не предусматривающие диалога, особе ........
если товары и услуги ориентированы на профессиональный рынок. К ним ОТНОСЯ I
ся такие средства прямого контакта, как специализированные выставки и салоны,
презентации и показы оборудования. Следует при этом отметить, что участие в НИЗ
(даже когда речь идет о товарах массового потребления) даст фирмам (странам)
большие преимущества, которые обусловлены, прежде всего, тем, что благодаря им
(выставкам, салонам и т. п.) осуществляются следующие позитивные процессы:
♦ фирмы дают о себе знать, обмениваются с коллегами информацией;
♦ ведется наблюдение за конкурентами, их оснащением и поведением!
Раздел II
220
♦ фирмы вступают в контакт с потенциальными клиентами, налаживают диалог,
выслушивают пожелания и критические замечания;
♦ фирмы подробно изучают феномен популярности и создание имиджа у посетителей и фирм, представленных там, а также ведут прямой сбор информапи и
о восприятии покупателями товаров, цен на собственные и конкурирующие
товары. Иными словами, возникает прекрасная возможность для проведения
качественных маркетинговых исследований;
♦ отслеживаются рыночные тенденции, что позволяет получить определенное
представление о том, что происходит на рынке интересующих товаров и услуг
и что на нем произойдет в ближайшей и, возможно, будущей перспективе;
♦ осуществляется встреча с производителями взаимодополняющих благ, субподрядчиками или потенциальными поставщиками;
♦ посредством собственного присутствия поддерживаются действия своих местных агентств и даже осуществляется новая их поддержка.
Вместе с тем, необходимо отметить, что отсутствие фирмы на салоне может
Трактоваться как неблагоприятный для нее знак. Это связывается, как правило, с
техническими или финансовыми трудностями, которые возможно испытывает
фирма, неконкурентоспособностью се товаров и т. п.
Наряду с рекламой, слоганами, выставками и т. и., как отмечалось ранее, определенное место в международных коммуникациях занимают такие средства, как техническая и коммерческая документация, специальная научно-профессиональная
литература, выступления ученых, специалистов и профессионалов по соответствующим проблемам на конференциях, совещаниях и других подобного рода мероприятиях. Дело в том, что предприятия выходят во внешний мир посредством распределения издаваемой ими документации, которая должна свидетельствовать
0 качестве товаров и услуг, носителем которого они стремятся быть и, чтобы иметь
больший имидж, привлекательность данная документация должна составляться не
только, на международном (английском) языке, но и на языке той страны, на кото1
|\ю она рассчитана, причем без ошибок и казусов.
Ту же роль, что и документация, играют литературные источники технического и
коммерческою характера, публикуемые в периодике или других изданиях
(профессиональные журналы, книги), которые рассчитаны па международную
аудиторию.
И, наконец, аналогичную роль играют сообщения (выступлю шя) на научно-практических конгрессах, конференциях, совещаниях международного характера; Это |
оже способ дать о себе знать в международной профессиональной среде и высту-11
ИИ), благодаря этому, в качестве потенциального поставщика товаров и услуг. Кроме
того, участие в них (конференциях, конгрессах и т. п.) позволяет получить прямую
информацию, обменяться сю между представителями заинтересованных фирм и
покупателей, заинтересовать прессу и возможных коммерческих представителен, а
также других бизнес-субъектов рыночной среды.
Действие структуры международных бизнес-коммуникаций и факторы, обу-гл<
жливающие их эффективность, можно представить следующим образом (рис. 8.1,
221
Глава 8
-ю
о
Бинарные
......... о
о-ю
Посредники
Покупатель
----------------о
Фирма
™
(У^уР^О
[ п-парные |
| Продавец!
Вертикальные
Филиалы
(_)
| Горизонтальные
(_}< -----------------
>о
Конкуренты 1
О^-^^О-^
Радиальные
Источники рекламной
информации
'V) N
Покупатели
Интровертированные]
Деятель — контролирует
ресурсы, деятельность
и доступ к сети
Экстравертированные
(расширяющиеся)
Рис. 8.1. Структуры
бизнес-коммуникаций
Структура бизнес-коммуникаций
Внешние
8.2,8.3).
факторы:
Поставщики
Бизнескоммуникации
о
Внутренние факторы
предпринимательской
системы:
(трудовых ресурсов,
материалов, капитала,
информации)
Потребители
Конкуренты
Законы и государственные
органы
Состояние экономики (вт. ч. инфляционные процессы
Структура и функции и т. п.)
управления
Организационная
Политическая обстановка в стране
культура
Технология
Национальная культура
преобразования
Рис. 8.2. Факторы, влияющие на эффективность биЗНесресурсов
Экономический
КОММунИКаЦИЙ
и энергетический
потенциал фирмы
222
Раздел II
Основные принципы
функционирования и
создания бизнес-системы
1. Управленческие принципы:
♦ принцип системности
♦ принцип комплексности
♦ принцип эффективности
2. Системотехнические
принципы:
♦ стандартизация
♦ единая информационная система
♦ непрерывное развитие системы
3. Организационные принципы:
♦ принцип первого руководителя
♦ принцип подготовки персонала
♦ принцип подготовки объекта
Интегральные принципы:
Новые принципы эффективности
формирования и развития
бизнес-коммуникации:
1. Принцип оптимального сочетания
объективных и субъективных элементов
эффективности.
2. Принцип открытости системы с учетом
защиты коммерческой информации.
3. Принцип соответствия новых стратегических
идей формирования бизнес-коммуникаций
уровню развития компьютерных технологий.
4. Принцип финансовых льгот для отдельных
групп предприятий за услуги международных
коммерческих компьютерных сетей.
5. Принцип координации информатизации
предпринимательских фирм.
6. Принцип определения предельной
информатизации бизнеса.
7. Принцип определения баланса внутренней и
внешней информатизации.
8. Принцип дополнительных ресурсов
бизнес-коммуникаций.
9. Принцип экологии информатизации.
Гибкости-адаптивности
Устойчивости системы
Рис. 8.3. Принципы эффективности бизнес-коммуникаций
8.2. Организационная культура
во внешнеэкономическом
сотрудничестве
В настоящее время независимо от специфики экономических моделей, о которых
речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития как
отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая
интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой
Европы, различных всемирных организаций и т. п.) ускоряет эти тенденции. Так,
например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и
нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире.
И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в
глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или
для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг.
223
; н.ж.1 I!
При этом следует отметить, что использование первого подхода более характер» I
для международных фирм. Концепция же глобального стандартизировании! <>
маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний, ЧТО
бы глубже понять необходимость использования в данном случае разных КОНЦвП
ций, необходимо обратиться к отличительным особенностям в деятельности
занных структур относительно их подхода к рынку (рис. 8.4).
На рис. 8.4 обозначены:
X — товар, разработанный для внутреннего рынка;
XI, Х2 — товары, адаптированные к требованиям рынков стран Б и В СООТВв Г
ственно;
У—товар, разработанный с учетом общих требований рынков стран Л, Б, В,
Исходя из представленной схемы (рис. 8.4), транснациональная компания, на
11ример, представляет собой структуру, которая действует в нескольк! 1 х п |'а 11 ах, 11.
в отличие от национальной или международной, добивается эффективных | «езуль
татов, преимущественно недоступных для конкурентов, действующих ИСКЛЮЧИ
тельно на внутреннем рынке, в области разработки, выпуска и маркетинга товара! В
также в финансовой сфере.
Для того чтобы компания могланосить название «транснациональная» ......>бх<I
димо выполнение следующих условий:
а) стандартизации деятельности компании в масштабах всего мира ИЛИ 00 II
шипства стран;
б) рассредоточения производственных и торговых подразделений по раз .... м
странам;
в) базирования стратегии на утверждении, что нужды потребителей В разных
частях света имеют между собой больше сходств, чем различий.
Таким образом, данная компания рассматривает рынки всех стран, где она ВвДв!
свою деятельность, как одинаково важные, не делая различий между рынками С11ИI
ны своего «происхождения» и рынками зарубежных стран. При этом функциона п.
нал деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т. г И)
следования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие
функции могут располагаться в разных странах, там, где дан ная функция ВЫПОЛНЯ
ется с минимальными издержками.
Что же касается стратегии, то она в таких компаниях призвана отражать сх< м
ства в потребностях, так как это является условием получения максимально ВОЗ
можной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.
Транснациональная компания
Товар У
V
Страна А
V'
Страна Б
, >' --Страна В
Рис. 8.4. Отличительные особенности в деятельности международных и
транснациональных компаний
Раздел и
224
Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную/деятельность компании, включая сам товар, его производство, концепцию
рекламы и т. д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса
маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной
не» )зможности принимать какой-либо конкретный элемент стратегии глобального
маркетинга на отдельном рынке. Так, чаше всего по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно звучит на языке конкретной страны, о чем уже говорилось выше.
Степень адаптации и стандартизации для транснациональных, международных
и локальных (национальных) компаний можно представить в виде соответствующей схемы (рис. 8.5).
Согласно схеме (рис. 8.5), видно, что, например, транснациональные компании
обладают высокой степенью стандартизации и низкой степенью адаптации. Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются явно выраженной высокой степенью адаптации и низкой степенью стандартизации.
Как уже отмечалось выше, транснациональная компания рассматривает весь мир
(или большую его часть) в качестве единого рынка. Поэтому сегментация проводится в данном случае для всего мирового рынка в целом. При этом разделение
рынка на сегменты должно отражать не различия, а сходства в нуждах потребителей,
т. е. должны происходить поиск и группировка сегментов, обладающих сходными
требованиями.
Для транснациональных компаний могут быть выделены два вида конкурентов:
а) локальные конкуренты (местные фирмы, действующие на рынке данной стра
ны, а также филиалы или дочерние предприятия международных компаний);
б) глобальные конкуренты (транснациональные компании, действующие во
всем мире).
Как в этом случае проявляется специфика (а она имеет место) разработки основных элементов маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос по отдельным миксам.
Транснациональная компания
Высокая
1
Ни
о
акая
Низкая
Степень адаптации
Рис. 8.5. Матрица «стандартизация / адаптация»
Высокая
Глава 8
221
1. Товарный микс Для всего мирового рынка создается единый стандартной
рованный продукт (автомобиль, обувь, прохладительные напитки и г. п.)
Его разработка ведется на основе обобщения требований потребителей в ГЛО
бальном масштабе. При этом настадии разработки учитываются как кри Г«
рии функциональности, так н критерии дизайна, общие для различных стран
2. Ценовоймикс. Здесьосновополагаюшимявляетсяноложениеотом, что по
требители скорее предпочтут стандартизированные товары хорошего каЧ<
ства по доступным ценам, чем полностью адаптирован и ые товары ана.и и им
ного качества, но по более высокой цене.
3. Товарораспределительный микс. Особенностью его является то, что реал 11
зация товара в данном случае производится по стандартизирован I гым кана
лам товародвижения, которые одинаковы для всех стран.
4. Сбытовой и коммуникативный микс. Данный микс предполагает необход 11
мость создания для выпускаемого товара глобального имиджа, которы й ПО
глощал бы в себе характеристики, общие для всего рынка. (Для таких ком
паний, в частности, наиболее приемлем лозунг: «Если у покупателя шт
потребности в данном товаре, ее нужно создать».)
Безусловно, что для этой цели используются разнообразные средства рекламы,
которые имеют единый стиль и направленность (например, реклама сигарет, «Кокаколы» и т. п.), но вместе с тем, они могут иметь некоторые отличия в разных странах
в силу национальных культурных особенностей. (Например, прямая реклама ста
рет в США и ряде европейских стран запрещена, поэтому в них используется, как
правило, косвенная реклама — кинофильмы, клипы и т. п. То же можно сказать О
рекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран: Иран, Египет и др., употребление которых в них запрещено.)
Для успешного осуществления предпринимательской деятельности в услоВйЯЯ
разных культур, необходимо учитывать ряд особенностей коммун 11 кати ВНЫХ ВЗВИ
модействий на рынке, особенно на международном рынке товаров и услуг. Как еле
дует в этом случае воспринимать чужую культуру?
Во-первых, для этого должны различать императивы (что следует знать); тт
является специфичным для усвоения иностранцем (эксклюзивы); что находится В
пределах так называемой «серой зоны», когда иностранцу простительна сто неия
формированность (нейтральность).
Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную способность так общаться с иностранцами, чтобы ваши действия были естественными и приемлемы
ми для них.
В мировой практике существуют определенные подходы в использовании КуЛЬ
турных-способностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на
новый международный рынок можно использовать следующий алгоритм [40]; 1.
Первый шаг предполагает формирование схемы возможных барьеров, обвиняющих, какие традиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара на
рынок. Такие помехи могут быть выявлены через маркетинговые исслеДО вания.
При этом полезный совет можно получить от специалистов других фирм,
действующих на параллельных рынках; справочного материала; он мы уже
работающих фирм.
22в
Раздел II
2. Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить, и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение
таких барьеров может осуществляться рапными способами и, в частности, за
счет местных влиятельных лиц (арабский шейх, например, может сделать так,
что современное техническое средство будет применено, даже если оно не
рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут
способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они
противоречат методам, унаследованным от предков и др.).
3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в
реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть
местные советники, которые должны оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь
важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с
новой культурой может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода
фирмы на международный рынок.
4. На четвертом этапе рекомендуется подыскивать местных гарантов для нового
предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой
готовностью, если позитивные местные результаты будут обоснованы
документально. Для этого Могут быть использованы разные методы и, в
частности:
♦ осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров
по минимальным импортным иенам;
♦ осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать
доверие местного рынка и др.
5. Пятый — завершающий этап включает в себя процесс планирования долго
срочных маркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть воз
можность мобилизации лучших местных специалистов. При этом основные
концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с
тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения
местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:
а) Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, при
вычки к чтению или просмотру телепередач; уровень технических зна
ний, традиций, табу и т. п.?
б) Как нужно сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было инте
ресным, приемлемым и желательным для местного населения?
в) Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения,
кто должен быть носителем рекламного обращения, чтобы добиться мак
симальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?
Значительное место культуре организации .международных коммуникаций, как
отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных
предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры
фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих произ-В0Д1
твегно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля
управления.
Глава В
227
Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярки
выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное раздеде ние
можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не
является бесспорным. Примером тому является Германия, которая, как сип аи 11
специалисты и ученые, в отличие от общих подходов стоит особняком.
Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) при
сущ демократичный, так называемый партисинативный, стиль управления, то] ш как
в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем разит ия) пре
обладают авторитарные, патерналистские методы [66]. Рассмотрим нее код и, о ты
робнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлен I[И К про
блеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.
Действенность партнсипативного стиля в значительной степени зависи г ..............
насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; ЧТ ...........
них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру, Все
это является результатом процесса индивидуальной социализации, в х< >д<:которой
отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как п рав] сльные решв
ния между руководителями и подчиненными, специфические для этой кун, гуриой
среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предпри
ятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в автори га]
..............................................................................................................................................
М
(строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли
выиол 11ять только то, что им прикажет начал ьство.
С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, «либера 1Ь
ному» домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопредсл че| ея д Iп 11 ы м и
достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с Трудом \ ИСТСЯ
сохранить властную дистанцию с подчиненными, т. е. «экзистенциальное неравен
ство», отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброж* 18
тельного автократа.
Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации форм 111 >у ЮТСЯ рав
личные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влия кл па \и рай
ленческое поведение в данной обстановке (так, например, испанские менеджеры
эмоциональнее по сравнению с немецкими или австрийскими коллегами, го I 1ЯНД
цы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т. д.)
Человек, воспитанный в коллективисткой среде, ярче проявляет свои I и ...............
ности в групповом коллективном труде, чем в условиях культу ры индивидуалис1
ской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает
принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, гак как от этого решак I щим
образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору И
внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.
Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенеси I <тид ь упр;1вд(11 и и.
характерный Ьдной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие сти
ли, присущие той или иной культурной среде, И без того соде| <л .и м к I а ГОЧН0
ствепных противоречий.
Важно при рассмотрении адаптации культуры в Международных коммуникаци
ях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений, гак как
228
Раздел II
постановка, проблем И принятие решений тесно связаны с культурой предприятии и
Являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения И т. п.
В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях Германии, Франции и др.
формально решения часто принимаются компетентными руководяшими'работнмками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным Изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон.
При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным
отношениям, так как все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные
конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми
подразделениями предприятия и их руководством.
Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в уело-,
пиях организации и функционирования различного рода международных коммуникаций является непростым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти
компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или струк*
турных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для
достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.
8.3. Формирование сильной культуры в
международных бизнескоммуникациях
Прогрессивные внешнефирменные отношения строятся на учете:
♦ основополагающих базовых ценностей и целей предпринимательских структур;
♦ интересов, прав, особенностей всех участников бизнес-коммуникаций;
♦ необходимой успешной адаптации личностных культур и культур взаимодействующих людей и организаций;
♦ проводимой предпринимательской структуры маркетинговой политики.
Сбор данных, характер изучаемых сложившихся в данной предпринимательской структуре культур внешнефирменных отношений проводится согласно форме
(табл. 8.1).
Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнефирменных отношен ий проводится иа основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше признакам. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми
р) ководствуются представители предпринимательских структур во внешнефирменных отношениях, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и КОН"
Кретным ч е м я м деятельности всей организации.
Глава 8
220
Таблица 8.1. Данные, характеризующие культуру внешнефирменных отношений
(бизнес-коммуникаций)
№
Элементы
п/п
1. Перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внешнефирменных
отношений:
а) декларируемых
б) фактических, по мнению сотрудников
2.
3.
4.
5.
Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с клиентами
Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с конкурентами
Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с партнерами,
поставщиками
Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с общиной,
районом, городом, в котором она базируется
При анализе степени прогрессивности отношений с клиентами необходимо учитывать прежде всего содержание этой деятельности, ее направленность на дл пни.
ные отношения, на форму этих отношений, социально-психологическую обоснов: 111
ность методов их привлечения и обслуживания, на проблемы этики и этикета.
При анализе отношения к конкурентам необходимо в качестве образца считать
борьбу на рьшке за счет формирования конкурентного преимущества своей фирмы
на основе эффективного производства, грамотного менеджмента, хорошей рекла
мы и уважительного отношения к клиентам, учета социально-психологических I К» I
бенностей потребителей и конкурентов.
Анализ прогрессивности отношений с партнерами, поставщиками строится па
учете степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов.
Прогрессивность отношений с регионом, городом, где находится предпри КИМа
тсльская структура, определяется участием фирмы в решении его экономических,
социальных, экологических проблем.
Локальный логический алгоритм, описывающий процедуры форм 11рован ия про
грессивных элементов культуры бизнес-коммуникации, включает следующие про
цедуры:
1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения.
2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, задачам бизнес-коммун и
кации (общефирменным).
3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задам .к
кларируемым.
4. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с конкурентами.
6. Качественный анализ характера отношений предпринимательской с гру» I у
ры с партнерами, поставщиками.
7. Качественный анализ отношений предпринимательской структуры с рй йеной, ГОРОДОМ, В КОТОРОМ она нлм>дпкя.
230
Раздел II
8. Разработку мероприятий по улучшению тех элементов культуры бизнескоммуникации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.
Основными мероприятиями по формированию прогрессивной культуры внешнсфирменных отношений являются:
1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижении
для всех участников внешпефирменных отношений.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов фирмы,
которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей
клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников,
осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с общественностью, городом, государством.
•1 Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с
внедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых
мероприятий.
Вопросы АЛЯ закрепления темы
1'. Что понимается под коммуникацией и какое место занимают коммуникации в системе маркетинга-микс?
2. Назовите основные фазы реализации маркетинговых коммуникаций.
3. Каковы сущность и задачи международных коммуникаций?
4. В чем специфика проявления рекламы в международных коммуникациях и каковы
тенденции ее развития?
5. В чем проявляются ТРУДНОСТИ при стандартизации международной рекламы?
6. Назовите и раскройте факторы, характеризующие необходимость адаптации рекламы.
7. Какие иные, наряду с рекламой, существуют формы коммуникаций?
8. Назовите основные принципы эффективности бизнес-коммуникаций.
9. Каковы отличительные особенности в деятельности международных и транснациональных компаний?
10. Поясните суть матрицы «стандартизация/адаптация» в деятельности транснациональных, международных и национальных компаний. Как в этом случае проявляется специфика разработки основных элементов маркетинга-микс?
11. Раскройте основные подходы в использовании культурных особенностей деловых
партнеров в международных бизнес-коммуникациях.
12. В чем суть партисипативного и патерналистского стиля управления? Для каких
стран характерен первый и второй стиль?
13. Раскройте алгоритм формирования сильной культуры в международных бизнес
коммуникациях.
I лава У
Особенности национальной культуры
предпринимательской деятельности в
бизнес-коммуникациях стран Востока и
Запада
«Без наглядных примеров невозможно ни при
вильно учить, ни успешно учиться.»
Колумелла —римский писатель
(1в.и..<)
«Не быть никогда довольным: все иску: ство «
этом.»
Ж. Ренар — французский писатвЛЬ
(1864-1910".)
9.1. Роль историко-культурных традиций и
социопсихологических характеристик
общества в экономической культуре
Любая зрелая рыночная экономика, как известно, базируется на двух фундамен
тальных моделях принятия решений — рынке и организации. При этом рынокфун
кционирует на основе информации о ценовой ситуации, т. е. на ценовых си гп..
организация же вводит в процесс принятия решений нецеповые (надрыночные)
факторы [36]. Очевидно, что в развитом рыночном хозяйстве роль неценовых фак
торов определяется следующим:
♦ долей государственной собственности в национальном богатстве;
♦ долей налогов В национальном богатстве;
♦ удельным несом государственных :кпрат1Н)бщесТвеННЫХрвЛХОДаХ|
232
^ ■-тТгрт-т,ГГ1;пт1ГННИШГГГ""ГППТГЯД
------------------------- ——------------------------ ___________ __^_
Раздел II
♦ особенностью среда в государственного регулирования и контроля за дея
тельностью отдельных отраслей и секторов.
Рассмотрим более подробно этот процесс на примере стран Востока, в частности
Японии. Известно, что позиция государства в Японии относительно первой группы
показателей намного слабее, чем к других развитых странах. Иллюстрацией этому
могут быть следующие данные:
♦ доля государственных расходов в ВНП в 90-х годах составила в Японии —
15,4%, США - 23,4%, Великобритании - 30,9%, Италии - 35,5%, Франции - 23,3%, Германии - 15,7%;
♦ удельный вес налогов в национальном доходе был равен в Японии — 27,9%,
США - 26%, Великобритании - 40,6%, Германии - 30,6%, Франции - 33,9%,
Швеции - 55,9%;
♦ доля государственной себестоимости в совокупном основном капитале Японии приближается к 11 %, а позиции государства в таких ключевых отраслях,
как металлургия, судостроение, автомобильная, электронная промышленность, а также связь и финансы намного слабее, чем во Франции, Италии,
Великобритании.
Вместе с тем, следует отметить, что по мнению многих исследователей регулирующая и контрольная функции Японии введены в более жесткие юридические
рамки, чем в других странах и, прежде всего, в США. При этом реальная роль государства в экономической жизни общества выходит далеко за пределы как формальных показателей (по которым можно судить о его участии в создании и распределении национального богатства), так и юридических рамок. Это обусловлено
прежде всего, специфическим положением бюрократии в японском обществе в сад
сложившихся исторических и социокультурных ориентиров.
Для понимания позиций государства и, в частности, Японии, необходимо иметь в ш
1.чу такие основополагающие социопсихологические установки данной нации, как:
а) коллективизм с его ориентацией на коллективные (групповые) ценности;
б) «Ва» (т. е. гармонию), которая является главным принципом сосуществова
ния групп в Японии. В данном случае она проявляется в стремлении к выра
ботке консенсуса на основе уважения и учета .мнений всех заинтересованных
сторон. Отсюда вытекают следующие важные для понимания роли государ
ства моменты:
1. Ощущение японцами себя как части целого, ориентация на достижение
коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву
интересам коллектива, выработанные в течение многих веков. Это способствует возведению государственных чиновников на высшую ступень
общественной иерархии, так как они считаются носителями и гарантами
общенациональных интересов. 2. Для осуществления процесса выработки
консенсуса в обществе, которое состоит из, как правило, изолированных и
часто конкурируемых групп. необходим посредник. Этот посредник должен
быть, с одной стороны, Н( II-тральным по отношению к участникам процесса,
с другой — авторитетом
Глава 9
233
для них. И эту роль берет на себя государство с его опытом и необходимой
организационной инфраструктурой. 3. Особое положение государства в
японском обществе связано с той знаЧИ мостью, которая придается лидеру
группы (независимо, будь то семья, компания, банк и т. д.).
При возникновении угрозы существования группа превращается в организш (IIВ'
жесткого типа, требующую От своих членов безусловного подчинения и отказа 01
личных интересов в пользу интересов группы. В этом случае ее лидер, который В
обычных условиях выступает как посредник в конфликтах и хранитель обычаев,
превращается в руководителя авторитарного типа, который действует на основе
приказов.
Поскольку за свою историю Япония неоднократно оказывалась перед лицом
национальных кризисов, когда государство превращалось в жесткого лидера, функции которого ужесточались и расширялись, общественное сознание как бы закре
пило за НИМ статус и право действовать «на грани закона» и даже за его пределам 11
[36, с. 52].
Таким образом, государство, учитывая необходимость саморегулирования рын
ка, участвует в той или иной мере в развитии рыночной экономики для достижения желаемых результатов. Известно, что это признается всеми странами, однако
именно Японии свойственна возможность более глубокого вмешательства в экономику государства.
Следует отмстить особенно яркое отражение данного факта в промышленной
политике. Отдавая должное рынку, но, считая, что он не может адекватно реал изовывать общенациональные интересы, государство, используя определенные свои
рычаги, старается поддержать высокую степень взаимодействия и взаимопонимания между бизнесом и бюрократией. (Примером взаимодействия являет* Я
«сделка века», когда частному сектору по крайне низким ценам была передана значительная часть созданных государством предприятий базовых отраслей промышленности.)
Основным инструментом согласования действий частного сектора с государ
ственной промышленной политикой становится не принуждение, а убеждение. При
этом сила и влияние государства основываются на умении договариваться с час!
ным сектором.
Отношения между бизнесом и властью в Японии можно представить в ЩЩ
паутины, в которой роль «паука» играет бюрократия. Именно она «плетет паутину»,
т. е. она определяет состав участников переговоров по выработке консенсуса; орга
низует работу но его достижению; содействует «социализации» или распреде. к'
нию рисками издержек экономического роста.
Таким образом, необходимо отметить, что коллективизм, как основополагаЮ'
щая социопсихологическая установка японской нации, не только вызнал прием I л
цию на достижение групповых целей, но и «элитарное» сознание, т. е. представления
о том, что все группы равны и обладают одинаковыми правилами и обязан» ютями,
Это сочетание и породило такую уникальную черту (националы Iу ю), как готошюс I ь
сообща разделить риск, финансовые потери и т. п. Итак, особенное ГЫ< «ударе гнен-
234
____________ ——________„ ______________
Раздел I
ищи вмешательства состоит в опоре на неформальные методы руководства и контроля при относительно незначительных объемах легальных средств. Поэтому в Японии и незначительны размеры государственной собственности.
Каким образом на основе неформальных методов осуществляются взаимодействия между бизнесом и правительством?
Они осуществляются на основе:
♦ институционализации, т. е. через сеть организаций, основное назначение которых — посредничество между государством и частными предприятиями; >
♦ неформальных связей, т. е. личных связей. (Дело в том, что в Японии личным связям и отношениям придается первостепенное значение. Они возникают, как правило, на базе одного места рождения, общих знакомых, школьных связей и т. п.);
♦ коммуникативной сети, которая образуется путем наложения формализованных и неофициальных отношений между бизнесом и бюрократией.
При этом следует отметить, что среди прочих факторов наибольшее значение в
достижении успехов играет качество сети, где лидирующее место отводится бюрократии.
Учитывая интенсивные контакты между бизнесом и правительством, можно
предположить, что в Японии достигнуто близкое к оптимальному сочетание «рынка»
и «организации», которое учитывает достаточно широкий спектр проблем (включая
интересы экономической безопасности, социально-политической стабильности, сохранения окружающей среды и т. д.) [36].
Таким образом, можно сказать, что на всех уровнях экономической органнза* |
ции при принятии решений предпочтение нередко отдастся не экономической, I
а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с
первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана:
гармонизация отношений с внешним миром; социально-политическая стабильность и
т. д., о чем отмечалось выше.
9.2. Сильные и слабые культуры
экономических систем
Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т. п.), как
известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена
исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем культуру предприятий
нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно
культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями субкультур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры, таким
образом, повторяют структуру самого предприятия, т. е. службы, отделы, админи(I рация предприятия будут иметь различные субкультуры.
Глава 9
236
Вместе с тем следует отметить, что при наличии соответствующе 11 ими пинал.!
обучения развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем иг
привносились в организацию, возникает новая, сильная культура [50, с. 28 39],
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий учв
ный Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем щ
вут люди [50]. Классификация их может быть представлена следующей табл I
(табл. 9.1).
Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные <» 'О
бенности.
Бесспорные культуры. Их можно распознать но тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одо"| Iи
ются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих ОСНОВНЫХ
ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и п иль
Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу
того, что желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней Среде, 1 в
например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценной и В 1Иа
чительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желател ьны внутри
организации.
Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации через
♦ гордость за собственное предприятие;
♦ ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься
на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспек г ВЫ
ражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:
а) постоянно преследуемая цель;
б) желание быть первым;
в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной о1
сти (сфере), определенной рыночной нише и т. д.;
г) желание расширить и удержать эти позиции.
Известно, что наряду с другими, это все может зависеть и от обычных мелочей
Например, в учебной мастерской «Даймлер-Бенц», как отмечает Р. Рюттингер,
должен бы висеть плакат «Лучший или никакой». Качество и сервис ЯВЛЯ* 1ТСЯ
неотъемлемыми основными ценностями. И как следствие — одержимость на пред
приятии качеством и сервисом. Одновременно это отвечает основным челов* ким
потребностям, а именно желанию выделиться в группе, быть на своем месте в
собственном понимании и окружении. Ведь действительно, как утверждает Р.
Рюттингер, для самосознания индивидуума огромная разница, говорит ЛИ ОНО
себе: «Я собираю авто», или «Я работаю на Даймлере» и др. [50, с. 30].
Таблица 9.1. Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики
Сильные культуры
1.
2.
3.
Бесспорные культуры
Открытые культуры
Живые культуры
Слабые культуры
1.
2.
3.
Небесспорные культуры
Закрытые культуры
Неживые культуры (обезличенные)
236
"------------------------------------------ — ______ . __________________
^^^
Раздел II
Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно
активизировать и разъяснять представление о том, что ты хотя и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т. е. на повестке дня —
постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.
Кроме того, бесспорным культурам предприятий характерны следующие особенности:
♦
♦
♦
♦
имеют сильную собственную динамику;
прививается иммунитет субъектам культуры;
представляют существенную опору для развития самопонимания;
проповедуются свои основные представления об отношениях друг к другу и
принимаются как бесспорные.
Небесспорные культуры. Они относятся к слабым культурам, согласно выше
приведенной классификации, и распознать их можно на основе следующих симптомов:
1. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. (Распространяется беспомощность,
спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь.)
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая
борьба между «сильными индивидуумами на предприятиях».)
3. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, т. к. представлены в основном различные точки зрения и отсутствует
цельная картина. (Имеются в виду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т. д.)
4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего
не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что яв
ляется важным, а что нет. (Это может означать, что руководящие кадры при
нимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях
действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудни
ка поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается.
Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние
неуверенности, существуют производственные легенды, «герои*, которых от
личает жестокость, бесцеремонность и хитрость.)
Открытые культуры. Они относятся к сильным культурам, которые сами по себе
открыты как изнутри, так и извне [50, с. 33]. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующем}' практическому примеру.
пава в
■гм
Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе оз щв
ствует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходим* * сохря
нять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) долл. им вы
11 (хиться за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляется гармоничная
картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильн у н > куль
туру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждениям
противоположных точек зрения и т. д. — все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры,а признаки слабой, т. е. по сути, культура является ими
ном случае закрытой. При этом появляется ложная уверенность коллективе в при
вотс действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание формальной ком муникаЦИИ
должно быть исправлено на основе следующего:
а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комллек* ЙМ|
как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия 11 б) вступлениявоткрыть1Йдиалогдругсдругом(каквформалыкж на про I
приятии, так и в неформальной — вне предприятия обстановке), с помощью
проведения семинаров и т. п. мероприятий. Все эти контакты, направле ...... и
на обмен мнений о сотрудничестве, способствуют совершенствованию кул ь
туры и деятельности предприятия.
Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недостаточна. Сильные
культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е. открыты в отношении
рынка и общества. Рассмотрим сущность этого тезиса также на примере.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены гакой опас
поста, что с течением времени в них развивается определенное самодовольп во и
глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате
чего она по сути становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не
реагируют на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает п|)оя ил щи я
такой феномен, как «энтропия организации», т. е. четкая тенденция к вере н посто
янный собственный успех. «Энтропия организации» означает зачастую также и го,
что предприятие, с точки зрения его самосознания, отталкивает псе происходя шее
извне, когда оно не имеет обратной связи извне (она просто игнорируется), в ре
зультате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способное! ь к вы
живанию.
Открытая культура означает также гласность в отношении обществ; I
Живые или вжившиеся культуры — это те культуры, в которых предлагаемы!
инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии, ценно*
правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руководит! л ими и про
водятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда П]
ставления о ценностях и убеждениях не вошли в жизнь и представл яют с< >б* >й чишь
простое Признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой
культуры в целом.
В США, в связи с этим, например, разработаны учебные программы в рамках
фирм, преследующие единствен ну ю цель: до последней детали привести К гармо
пин представления6ценностях и образах поведения.
аза
Раздел II
9.3. Типы корпоративной культуры США
Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура
корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них
свое влияние.
В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры
корпорации [40, с. 73-75].
Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.
1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы
между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие на
емного персонала и собственности предприятия рассматривается как аналог тра
диционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго
контролирует активность работников-собственников, предоставление доли соб
ственности является своеобразным средством платежа.
Какие же характерные черты присущи «феодальному* типу корпоративной
культуры? К ним можно отнести следующие:
а) размер доли собственности наемного персонала определяется интересами ру
ководства предприятия;
б) неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
в) отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в
том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу
выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения,
т. е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических ре
зультатов деятельности компаний.
Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым,
ограничивает его инвесторскую активность.
3. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном
вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным учас
тием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:
а) акционерные права работников отождествляются с их служебными обязан
ностями;
б) участие работников в инвестиционной деятельности компании является ло
гичным и практическим способом признания их акционерных прав.
Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в
управлении способствует росту информированности И ответственности персонала и
отвечает его интересам как акционеров.
4. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и глав
ным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в каче-
230
I И,|И,| ')
стве крупного коллективного собственника, способного и име ......... [его право суще
ствепно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что ми ный
факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представи ге и и в
Совете директоров и через них принимать участие в решении важней ших ВОПрО сов
жизнедеятельности акционерных обществ.
5. «Предпринимательская» культура. Данный тип корпоративной кулы \ |)Ы
присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру КВ1
часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособнув > В Д8И
ной отрасли и привлекательную для инвесторов. Каковы ее особенное! 11 ? Для ДЙН
ной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, (I"
ственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позво
сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудн шел И ш
интересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный уиорл ется
не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чт< >бы от НИХ как
от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
На каких же принципах и ценностях, учитывая вышерассмотрс иные типы Кор
иоративных культур, базируются в своей деятельности преуспевающие фирмы
Америки? Известно, что любая фирма включает в себя как минимум семь взаИМ! >
зависимых переменных, характеризующих «организм», т. е. собственное «ЛИЦО»
или культуру фирмы*,
Через них можно представить принципы и ценности, присущие преус:п<:ва к >ншм
фирмам. Какие же взаимозависимые переменные характеризуют «организм ► фир
мы, т. е. ее культуру? К ним можно отнести следующие:
♦ организационную структуру фирмы;
♦ систему управления фирмы;
♦ стиль управления;
♦ состав работников (половозрастной, квалификационный и т. п.);
♦ стратегию фирмы;
♦ сумму навыков, присущих фирме;
♦ совместные ценности в фирме.
Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся пиши
ветствующих принципах, будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру
фирмы.
Вопросы для закрепления темы
1. Назовите фундаментальные модели принятия решений в зрелой рыночной ЭКОИО
микё.
2. Какова роль неценовых факторов в процессе принятия решений? Назовите ЭТИ фан
торы и раскройте процесс принятия решений на основе этих факторов, иаГфИМ! р
в Японии.
♦ Более подробно см.: Томияов В. В. Организационная культура и предприниматель
ство: Учебное пособие, СИП.: И;»д-ио СПбГУЭФ, 1995.
240
Раздел II
3. Какова роль историко-культурных традиций и социопсихологических характеристик общества в экономической культуре? Покажите это на примере Японии.
4. Дайте классификационную характеристику сильным и слабым культурам, присущим зарубежным странам.
5. Каковы особенности проявления бизнес-коммуникаций в слабых и сильных культурах зарубежных стран? Дайте соответствующие им объяснения.
6. Какие типы корпоративной культуры имеют место в США? Раскройте сущностное
содержание и особенности их проявления.
7. Назовите базовые переменные, характеризующие культуру фирмы.
Глава 1 О
Организаионная культура и
стратегии управления
предприятием
«Благополучное плавание обеспечивает не
столько корабль, сколько искусное управлв ние
им.»
Кертис — американский писатель
(1824-1892 гг.)
«Тот, кто не смотрит вперед, оказывает я
позади.»
Герберт — английский пали
(1593-1633 и.;
10.1. Организационная культура
и стратегии фирмы
Из международной практики известно, что порой правильные и сами собой шипи
шивающисся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распро
странения;-поскольку они «чем-то» не подходят предприятию. Как правило, ЭТО
объясняется тем, что существующая организационная культура приходит в противо
речие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая страте! ня и (Л
жнарассматриваться на практике. Поэтому прежде чем принимать новую страте) ......
необходимо определиться, вписывается ли она в существующую культуру фирмы.
если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить куль гуру
Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере [50].
Крупный международный банк в Германии разработал новую страт ию дли пи
вестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она продуема I
ривает:
а) торговлю иностранной валютой;
б) эмиссию займов;
в) выделениеп инкассо аккредитивов.
242
Раздел II
В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свод резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.
Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого
нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем
уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:
1. В структуре:
а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся толь
ко рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок
вели начальники международных групп но определенным географичес
ким отделам);
б) учредить матричную структуру управления для координации новой еди
ницы и международных групп;
в) передать значительные полномочия начальников пэупп новому руково
дителю структурной единицы;
г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улуч
шения денежных трансфертов.
2. В системе:
а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;
б) создать соответствующую информационную систему.
3. В персонале:
а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;
б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для
представителей верхушки и лучших специалистов.
Для того чтобы реализовать данную стратегию, необходимо было рассмотреть
ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:
♦ деятельность начальников международных групп соответствовала деятельности феодалов (распоряжались почти всем по своему усмотрению до тех
пор, пока это приносило им доход);
♦ присутствовало стремление к быстрому успеху;
♦ планирование и принятие решений проходило неупорядоченно (от случая к
случаю) и зависело от людей, принимающих эти решения;
♦ у подчиненных проявлялась боязнь риска, и это явление прогрессировало;
♦ в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
♦ неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты
открытые и честные;
♦ информация тщательно оберегалась, но ею и злоупотребляли, чтобы держать
противников под контролем;
♦ повсеместно имело место приспособленчество и беспринципность.
1 пава 10
Для принятия окончательно го решения о стратегии, необходимо бы л о прош д<
ние анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совмести
мости ставились следующие вопросы:
а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные КОН
такты и отношения?
б) какова степень приспособляемости культуры?
в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?
Ответы на поставленные вопросы дала соответствующая матрица (рис 10,1)
Лучшие сотрудники
большое доли дохода
Участвующие ■
организации
организации
Группа денежных
трансфертов
среднее
малое
I Ф У большая
(О
§
Ф
I
т
средняя Сочетаемость с
Координация
процессов
культурой — приемлемый риск
— неприемлемый риск
Авюрикл при
1рциятии решения
—малая
отсутствие риска
Рис. 10.1. Матрица соответствия стратегии и культуре
фирмы
На рис. 10.1 видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих
затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре.
У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для нача
ла и осуществления стратегических процессов, связанных с изменения ми, ПОЭТ! >му
даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обус юн
ленным культурой.
10.2. Сравнительная характеристика
стратегий фирм с учетом
экономической культуры стран
Востока и Запала
С целью глубокого понимания особенностей проявления экономен ч м >й кул ьт у рм и
стратегиях фирм Востока и Запада следует обратиться к таким представителям нал
более развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко нырлж< и пыеспецифиче
сКИе отличия в формировании экономической культуры, В таблице К) I приведен
иллюстрированный материал сравнительных характеристик страте! ийфирм.пре I
ставляющия »ти страны
244
Раздел
Таблица 10.1. Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США
с учетом фактора экономической культуры
№п/п
1.
США
Определенность в широкой области
Япония
Указания о направлении действий при
широкой свободе их интерпретаций со
стороны служащих
Динамичное развитие капитала и
эффективное использование ресурсов Широкая и долгосрочная программа экономии
ресурсов
Акцент на финансовые ресурсы;
Акцент на человеческие ресурсы;
производственная политика рассчитана
долгосрочные программы — основа
на короткий срок
обеспечения стабильности компании
Каждое отделение самостоятельно несет Уменьшение риска осуществляется путем
ответственность за риск
развертывания широких внутрифирменных
связей
В производственной стратегии 8 производственной стратегии используются
используются возможности конкуренции ! возможности конкуренции
Рассмотрим более подробно представленные в таблице 10.1 характеристики
стратегий фирм и их отличительные особенности.
1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет
общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому
уровню для проведения анализа.
2. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.
3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше
внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов,
моральный дух в этой ситуации будет высок, а это, по мнению руководителей японских фирм, приведет к положительным результатам.
4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация
при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию
краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.
Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше
средств в исследования, совершенствование продукции.
5. Японские компании обращают особое внимание на производственный про
цесс и отдают большее предпочтение стратегиям, направленным на совершен
ствование производственных операций.
Глава 10
6. Вместе с тем, В Обеих странах компании и ходе споет ро< м не пользу ил вес
более и более связанные с риском (венчурного типа) производственны. < \\<л тегии.
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезж > выдел ни. два
их типа: (ч) — основанный на человеческих отношениях и (с) — стратегичвек ИЙ
[36]. При этом два других типа стратегии — венчурный и бюрократический, I ......
рые следуют определенным устойчивым принципам — существуют внутри (ч) и
(с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической коньюп
ктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершен
ствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким обр
зом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составлен им правил
распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила рас 111«•. и • и'
ния капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания
лишь ждет более четкого развертывания тенденций — тогда правило соверше и с гну
ется и определяется его содержание.
10.3. Основные принципы
эксплуатационной системы и
финансово-экономические
стратегии фирмы
Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические <я | и I
тегии фирм в значительной мере зависят от экономической культуры стран (реГИ
онов) в целом и от корпоративной культуры в частности. Интересным с этой ТОЧКI
зрения является опыт Японии и японских фирм, значительно отличающихся в >ТОМ
плане от Западной Европы и США, где имеется много сходного.
Общая эксплуатационная система, широко принимаемая в японской промыт
ленности, может быть определена как «эксплуатация через деятельность малых
групп* [34, с. 130].
Она включает пять принципов, по которым осуществляется ее реализация:
(1) организованность; (2) опрятность; (3) чистота; (4) чистоплотность; (5)лиг
циплина. О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судил I .....
тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, ЧТО ОНИ
побывали на новом.заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие
места).
Эта система направлена на исключение потерьн минимизацию недоделок идс
фектов в работе, способствующих росту эффективности и, соответствен Н( I, ПО |у
чению достаточной прибыли. Общая эксплуатационная система (ОЭС) представ
ляет собой следующее:
а) она нацелена на максимизацию эффективности использования оборудов
ния (повышает эффективность всех его видов);
Раздел II
б) организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватываю
щую весь жизненный цикл оборудования;
в) вовлекает в систему весь персонал от руководящих работников до рядовых
рабочих;
г) охватывает все подразделения (проектирования, использования, обслужи
вания и т. д.);
д) обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого
управления, т. е. через деятельность малых групп.
Перейдем теперь к рассмотрению сущности финансово-экономической стратегии
фирм Японии и их отличительных особенностей от западных.
Наибольшую долю в японских фирмах составляют следующие финансовые
стратегии:
1. Стабилизация структуры капитала путем выпуска акций по существующей
цене или конвертируемых облигаций по существующей цене — около 44%.
Здесь следует пояснить суть некоторых понятий. Так, в частности, что понимается под конвертируемыми облигациями? Прежде всего, это средства
финансирования. Они представляют собой облигации, которые будут обращены в обычные акции и, следовательно, имеют такое же действие, как
отсроченное финансирование при помощи обычных акций. При этом прибыли,
ожидаемые вкладчиками капиталов и компаниями, занимающимися плавающими облигациями, превращают плавающие конвертируемые облигации в
более привлекательный и выгодный метод.
2. Особый упор на перераспределенную прибыль с одновременным ограничением капиталовложений — около 17%.
3. Активизация выпуска иностранных облигаций и диверсификация финансирования — 10,5%. Здесь необходимо отметить тот факт, что значительная
доля данной стратегии фирм объясняется тем, что японские финансовые законы и правила слишком жестки, чтобы допустить выпуск облигаций на
японском внутреннем рынке. Поэтому многие фирмы идут на то, чтобы выпускать облигации на зарубежных рынках, так как тамошние правила относительно свободнее.
4. Использование банковских займов с целью быстрого роста — чуть более 4%.
5. Осуществление политики управления без задолженностей. (Эта стратегия в
общем объеме даже несколько выше предыдущей и составляет около 8%.)
Имеется и ряд других стратегий, здесь лишь представлены те, которые составляют наибольшую долю в общей их массе.
Важное значение в финансово-экономической стратегии фирмы траст политика
капиталовложений по сохранению жизнеспособности фирмы. Рассмотрим, как это
происходит в японских организациях.
Известно, что если один человек по договору с другими выполняет работу, то
говорят, что их взаимоотношения строятся на агентских или на посреднических
принципах. Агентские принципы обнаруживаются и в иерархии компаний — между
работодателем и служащим, а также между кредиторами и заемщиками при
I 11,111.1 1(1
финансировании компании. Если финансовый институт (кредитор) выступав! во
взаимоотношениях и главной роли, т. е. роли доверителя,то компания счита! агентом. Если
какая-нибудь компания контролируется владельцем, то владел! и ляется доверителем, а
управляющие — посредниками или агентами.
Вместе с тем, когда фи маисовое учреждение предоставляет средства компании,
управляющие, являющиеся посредниками, не обязательно работают только нал им, чтобы
увеличить прибыль доверителя. Следовательно, если доверитсл ь хочет, ЧТО бы посредники
или агенты работали на его выгоду, он должен найти надлежащий стимул или проверять
деятельность посредников.
В дополнение к этому, стоимость проверки в агентских отношениях представ [Я ет собой
стоимость, связанную с разницей мотивации или целью доверителя и по
средников.
Например, хотя максимизация благосостояния для акционеров и би теса в Ив лом
считается по существу унифицирующим фактором, существова! I ие задолжен ностей будет
нарушать гармонию отношений между акционерами и владельцами что ведет к разделению
целей двух сторон.
Как же проводится политика капиталовложений?
При низких темпах экономического роста средний доход в целом невелик, < > \ иако это
не означает, что структура спроса и предложения всей ЭКОНОМИКИ ИМ' М
тенденцию стать несовместимой при сравнении с высоким темпом эко] шм пчг< к.....................
роста. Здесь следует не пренебрегать одним важным фактором, который сущее гвув1 внутри
компании и связан со второй агентской стоимостью, определяемой (леду к I щим образом [34,
с. 234]:
где Уа — стоимость реального основного капитала; Уя —
дисконтированная стоимость.
Согласно этой формуле, можно утверждать следующее.
Когда время (■»0, Уа существует за счет неординарного капиталовложеч шя, К01 да с = 1,
необходимо решиться, стоит или не стоит инвестировать сумму V.
Если сумма должна инвестироваться, дисконтированная стоимоа ь (Г..) бу [в1 вкладываться
во время (= 1. Следовательно, стоимость капитала компании V< ит из У(т. с. Уа + Уй). Теперь
независимо от того, когда наступит срок погашения задолженностей — доили после принятия
решения об инвестировании ДОЛЖНО начаться погашение долгов (Р) владельцами
облигаций. (А) и (В) ЯВЛЯЮТСЯ двумя ^ случаями, при которых сроки погашения долгов
наступают, соответственно, до и после принятия решения о капиталовложениях. (5) означает
состояние* < и•■ щщ ного окружения, и компания производит капиталовложения после
изучения При родного состояния.
В случае (А), если текущая стоимость прибыли от капиталовложения (V, I)
положительна, инвестиции возможны. Однако в случае (В) и пол чинная цен ......................... 1ТЬ
акции или облигации, и стоимость погашения долгов будут удерживаться ИЗ ( V',) До тех пор
пока результат ее станет положительным, инвестиции производить нельзя. Следовательно,
даже если ( У5> 1) или (У„ -1 < Р), КалИТаЛОВЛОЖе] 1Ие < п В( )р
гается.
248
Раздел II
Иными словами, решение о новом капиталовложении не принимается без расСМОТрения остатка непогашенной задолженности, а вопрос о капиталовложении с
положительной чистой дисконтированной стоимостью решается далеко не автоматически.
10.4. Цель предприятия и его
организационная культура на
примере западноевропейской
фирмы «Хьюлетт-Паккард»
Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом
его сложившейся организационной культуры [40].
Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех
сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.
Для достижения целей предприятия должны быть созданы следующие основные предпосылки:
1. Во всех отделах предприятия работают творчески активные сотрудники.
Сотрудник при этом стремится к новым и лучшим результатам, а для этого
постоянно повышает свой уровень подготовки.
2. Руководители не только сами мотивированы, но и изыскивают возможность
вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.
3. Предприятие преследует свои цели в полном объеме. При этом сотрудники
всех отделов действуют исключительно на основе общепринятых правил ведения дел, и этот принцип передается от поколения к поколению.
4. Максимум эффективности и пользы будет достигнут, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники
должны сами иметь возможность определить, как они лучше могут достичь
определенных для их сферы ответственности договорных целей.
В данном случае речь идет о следующих целях:
1. Прибыль. «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования
роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей.» Это цель предприятия в отношении прибыли.
Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? Данная форма
для этого предполагает следующее:
♦ длительное время прибыль должна являться абсолютной величиной измерения для оценки потенциала предприятия;
♦ большая часть прибыли должна реинвестироваться;
Глава 10
240
♦ начисление процентов с капитала должно почти соответствовать ст< не: ш ро
ста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление
процентов с-капитала;
♦ от всех подразделений предполагается, что они финансируют сами себя
♦ кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
♦ реинвестированная нрибыльдолжна быть основным источником клип г I |
♦ каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупател и,
стоить своих денег;
♦ необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, тик
как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
♦ за прибыль должны отвечать все.
2. Клиенты. «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовав ь ВЫСО
КИМ запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть
и удержать доверие клиента.» Реализация данной цели предполагает следующее;
♦ отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное врем я;
♦ ответственность но отношению к клиенту должна состоять из качестве) 1НОГ0
продукта в превосходном исполнении в сочетании с классным обслуживанием;
♦ различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны и . ш|
сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, т
конкурировать между собой;
♦ важен единый имидж компании.
3. Сфера деятельности. «Мы хотим своими силами обосноваться на наших рря
диционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда ВТО
будет соответствовать нашим основным целям.»
Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприяч и и:
♦ развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых
продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и расп] I
ранении технологии на новые рынки, родственные традиционным;
♦ разработку новейших диалоговых систем;
♦ распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, К01 м
а) это соответствует цели предприятия;
б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;
в) имеется технология для разработки действительно инновационных и
пользующихся спросом продуктов;
г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с вы к >доЙ
их продавать.
4. Рост. «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходам и и ыащиМИ
способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые
соответствуют фактически потребностям клиента.» Достижение да иной цели Пред
полагает, что рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:
♦ рынки, на которых работает фирма, быстро растут, и остановка означала бы
для нее потерю площадей;
Раздел II
♦ рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных со
трудников.
5. Наши клиенты. «Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в
которое они внесли свой вклад. Рабочее место должно обеспечиваться им на основе
их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться, и это должно
им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлет
ворение.»
Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мсроприитш'г.
♦ внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных
частей политики предприятия;
♦ каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
♦ менеджер должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;
♦ в распределении прибылей должно иметь место широкое участие всех сотрудников;
♦ зарплата должна стать фактором поддержания здоровья, способности к труду,
а не системой стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные выплаты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т. д.;
♦ сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое
они заслуживают.
6. Стиль руководства. «Мы хотим способствовать инициативе и творческим
силам наших сотрудников, при этом мы предоставляем каждому широкое поле дей •
ствий при достижении ясно определенной цели предприятия.»
Эта цель предполагает следующее:
♦ руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторон
ний процесс, т. е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник
донимает указанные сверху цели и исходящие из них, непосредственно относящиеся к нему, согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть
заинтересованы в своей работе.
7. Общественная ответственность. «Мы хотим выполнить наши социальные
обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем,
представляем экономическую, духовную и социальную ценность.»
Достижение этой цели предполагает следующее:
♦ улучшение окружающей среды, в которой живем;
♦ присутствие данного предприятия для каждой-общности должно быть преимуществом;
♦ строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла
гордиться общность;
♦ сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах,
церквях, школах, городских и благотворительных учреждениях;
♦ осознание общественной ответственности должно быть на национальном
уровне.
Глава 10
251
Вопросы для закрепления темы
1. Как взаимосвязана стратегия фирмы с организационной культурой?
2. Раскройте взаимосвязь стратегии фирмы с организационной культурой на КОНИ
ретном примере.
3. Какие вопросы ставятся для анализа соответствия стратегии фирмы ее куль I ур*7
А. Поясните суть разрабатываемой для анализа матрицы соответствии стратегии п
культуре фирмы.
5. Дайте сравнительную характеристику стратегий фирм Японии и США С учсТОМ
фактора экономической культуры. Каковы их отрицательные особенности?
6. Раскройте основные принципы эксплуатационной системы Японской систем 1.1
7. Поясните сущность финансово-экономической стратегии японских фирм и прниг
дитс отличительные особенности ее от западных фирм.
8. На конкретном примере одной из зарубежных фирм раскройте механизм формИрО
вапия целей предприятия и соответствующей им организационной культуры.
Глава 11
253
порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать
любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями опреде-
Глава 11
лены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий
!
Культура организации
коммуникативных взаимодействий |
на зарубежных предприятиях
|
«Каждый человек — это целый том, если
только вы знаете, как читать его.»
X. Чениинг — американский писатель
(1780-1842 гг.)
«Умение подчиняться не менее достойно, чем
умение приказывать.»
Публиций Сир — древнегреческий поэт
(I в. до н.э.)
11.1. Организационная культура
и стратегии коммуникативного
взаимодействия
Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на
взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на
зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание па отличия, присущие
основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.
Основное назначение руководителя — делать правильные вещи, в то время как
менеджера — делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как
она станет заметной. В отличие от руководителя, менеджер занимается в текущем
Стратегия 1
Совместно вынашиваемые видения
Видение, т. е. представление, сильно ориентированное в будущее, я вляется подлип
ным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на ! о
вершенно определенных «горячих» точках в деятельности предпринимал |ь< ки>
структур.
Согласно различиям между руководителями и менеджерами, можно кош тати
ровать следующее:
а) оба работают с различными временными горизонтами;
б) оба используют различные источники энергии.
Временной горизонт их на уровне предприятия можно представить следующим
образом (табл. 11.1) [40]:
Таблица 11.1
№п/п
Ранг
1.
Председатель правления
2.
3.
Другие члены правления
Руководитель направления
4.
Начальник управления
5.
Начальник отдела
6.
Руководитель группы
7.
Сотрудник
Плановая активность
20 лет
12-15 лет
7 лет
3-5 лет
1-1,2 года
6 мес.
от 1 дня до 1 мес.
Временной горизонт
Видение будущего
предприятия
Ограниченные концепции
Полная программа
Проекты
Главное направление
Комплекс задач
Отдельные задачи
Отсюда видно, кто в каком диапазоне должен обладать конкретным видением.
Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следу к и п и м
образом.
Руководитель, прежде всего, работает с эмоциональными и духовными ресурсе
ми организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с ГО
товностыо возложить на себя обязанности.
В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ре< ур I ми;
техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы
выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне.
Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не про
является никакого непонимания, так как воспринимать руководящие функции им
ляется не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех р
водящих сил.
Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями.
В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:
1. Развитие видения. Оно происходит исходя из изучения информационных
ИСТОЧНИКОВ, и, прежде негго. контактов с ЛЮДЬМИ, КОТорыетакже как и они
(руководители, менеджеры ит, п.) мыслят категориями будущего.
254
Раздел II
2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений
будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи
таких способностей, как:
♦ предусмотрительность, которая предполагает в процессе действий необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;
♦ учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;
♦ глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;
♦ пересмотр, т. е. создание предпосылок для постоянного сравнения между
развитием и собственной идеей, собственным видением.
3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претво
рялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание
последователей; постоянная информированность организации о новом на
правлении; установление соответствующих вех (временных рамок поэтапно
го внедрения видения).
При этом следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей
заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу
будут стремиться воплощать видения действительности. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворялось в жизнь, и успех
в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций (как уже отмечалось ранее, использование нового, еще не применяющегося средства информации, в частности, дает более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный
и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной,
отражающей основную идею, более доходчиво и быстро объяснит сотрудникам о
позитивных изменениях).
Стратегия 2
Осмысленная коммуникация
Данная стратегия говорит о следующем. Если для кого-то его работа имеет смысл,
то ему удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потреб-|
гостей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использоваш I я теори и моти ваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что
в | Ю< тояшее время реальное содержание работы и способствующая подлинному
самовыражению атмосфера выдвинулись на передний план. Остается ожидать,
будет ли ВТО верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем
возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие
культуры со~-грудников с культурой предприятия.
Глава 1I
255
В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических ы.
проса, требующие разрешения:
а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точ ки эре
ния, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, ни и
продукция наносит вред экологии, а, значит, обществу);
б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях буя I
реализовываться предприятием вне и внутри него;
в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к рабо
те на крупном предприятии скептически, что может привести к демотинацпп.
Стратегия 3
Ясная позиция предприятия
Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в орга
низациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными слова
ми, для того чтобы видение перспективы не было прерогативой только рукои< >л 11
теля, а разделялось и сопереживалось всеми остальными, предполагаемые це тн
предприятия на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть
и позиция руководителя, особенно но двум аспектам:
♦ он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях, помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию;
♦ он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однознач
ную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.
Рассмотрим сущность и особенности проявления данных аспектов несколько
подробнее.
Так, при определении места предприятия следует учитывать, в частности, необходимость приведения во взаимное соответствие совершенно разных сторон его
(предприятия) экономико-организационного механизма. Это обусловлено рядом
обстоятельств, среди которых можно выделить следующие:
а) организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом пред
ставляются подчиненность и взаимодействие отдельных элементов, уров
ней, подразделений. При этом организационные схемы в равной степени мо
гут как демонстрировать, так и скрывать замысел;
б) наряду с официальными оргсхемами, существует картина, которую состави
ли себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Она мо
жет складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщении и
превратных интерпретаций. Игнорирование этой картины, ссылаясь на ее
субъективность, неоправданно;
в) версия постороннего советника об организации не всегда может быть объек
тивной, с одной стороны, с другой — она может выявить аспекты, которые
остались без внимания или замалчивались;
Раздел II
г) важно определить, насколько данные представления о желаемом, данное
видение имеют возможность быть выраженными и воспринятыми всерьез
сотрудниками предприятия;
д) необходимо, чтобы видение образа предприятия его членами совпадало с об
разом о нем у общественности.
Таким образом, идеальным является, когда все эти аспекты в какой-то степени
используются на практике, потому что там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпринимательства, нарушается единство предприятия.
В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно
воспользоваться несколькими соответствующими стратегиями:
А. Реактивная стратегия
Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения
внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, и лишь
потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и
явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием
конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте (явным примером такой стратегии являются некоторые немецкие фирмы, которые под японским
давлением за истекшие десятилетия исчезли с германского рынка).
Их успех может быть лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть вслед за ними осуществить изменения в своей фирме.
Б. Активная внутренняя стратегия
Она предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение влияния извне путем проведения внутрипредпринимательских мероприятий. (Вовремя на основе прогнозов переставлять векторы, перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей
степени подвержены влиянию внешних изменений. Так, например, те фирмы, которые в наиболее развитых странах успели обратить внимание на развитие в них
сервисной экономики как приоритетной в настоящее время, и переставляли акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с указанной тенденцией, достигли хороших результатов).
В. Активная внешняя стратегия
Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий воздействовать
на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т. п.).
Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и
внешних процессов
Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также
специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объектив-
Глава I I
257
иую информацию о внешней среде и, с учетом анализа виз гренней среды, вы
работать объективные решения развития предприятия.
Стратегия 4
Через самостоятельный менеджмент
к позитивному самовосприятию
В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в форми р< >ва
нии культуры организации. Очевидно, что успешная реализация вышерассмит| и'и
ных стратегий зависит от руководителя как личности, его способов и манеры поив
дения, его способностей к собственному развитию.
Канадские исследователи Ф. Р. Манфред, Кет де Врие и Денни Миллер пришл 11
к заключению, что существует определенная связь между психопатологическим и
критериями руководителей, определяющими их поведение, и культурой ф| I рм ы [ 4 01.
Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопато/н >гиче<
ких критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параме!
рическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи ими была раз
работана соответствующая классификация организаций, согласно которой с. 11 л>< ■ Г
различать:
(1) Параноидальные организации
В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможное 1 ыо
подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создаст соответа ну
ющий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям
присущи:
♦ доминирующая роль реактивных стратегий;
♦ проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком
изобретательными, склонными пойти на риск и т. п.;
♦ самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь ВСЛ6Д
ствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, пе
ред которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента — «какнибудь да выкрутиться»);
♦ практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и ихрешени I
♦ сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности
информации и контроля.
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна
холодность в отношениях, лишенная эмоций, и рациональность в работе.
(2) Принудительные организации
Особенности таких организаций проявляются в следующем:
♦ все предписано, систематизировано, утверждено;
♦ основной мотив: ошибки, неточности, неясности и т. п. — должны избепи ЬСЛ
любой ценой;
Раздел II
♦
♦
♦
♦
на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
решающую роль играет иерархия;
планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
четкая целенаправленность в действии фирмы (т. е. собственная тематика,
рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
♦ нет смешанных концернов.
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, гак
как такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.)
Движущая сила таких организаций заключается в следующем:
♦ в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от какихлибо обстоятельств;
♦ в необходимости все держать под своим контролем;
♦ в сложности принятия нестандартных решений (часто — непринятия) из-за
страха совершить ошибку.
(3) Драматические организации
Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих
организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им
присущи следующие особенности:
♦ принятие решений базируется па фактах;
♦ отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
♦ имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий изза постоянной сменяемости одной ниши другой;
♦ структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
♦ контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и, как следствие, для
людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно
превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится)
обречена на банкротство.
(4) Депрессивные организации
Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях
поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им
характерно следующее:
♦ консервативная установка и бюрократизм;
♦ запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
♦ отсутствие и полная бессмысленность инициативы и, как следствие — организация функционирует как простейший механизм.
(5) Шизоидные организации
В данных организациях руководители представляются окружающим холодными,
'«(•чувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.
Глава 11
268
Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум и руководящем
звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:
♦ интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимай > гея;
♦ руководитель почти лишен контактов;
♦ от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием,
♦ брешь в руководстве данной организации заполняется управляющим и < ред
него звена, политика которых направлена на завоевание благорасноложе ния и
внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие
среднего звена) преследуют в первую очередь личные цел 11, способность к
стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.
Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как
шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества ме
неджеров.
11.2. Типы групповых взаимоотношений и
их особенности
Данный вопрос предполагается рассмотреть с позиций функционирования японских
и американских компаний как наиболее ярких представителей противоположных
организационных культур.
Исследования в этом направлении свидетельствуют о следующем [34]. Согласно
основному постулату о том, что культурные традиции определяют тип труп I и I вых
взаимоотношений, различают два их вида:
(1) Горизонтальные взаимоотношения. Они представляют собой совокупность
индивидуумов, которые обладают общими чертами (например, некоторые категории
артистов, преподавателей, инженеров) и образуют группу в работе по горизон
тальному принципу. В этом случае каждому, находящемуся вне группы, достаточ но
очевидно, является ли тот или иной человек членом группы или нет.
(2) Вертикальные взаимоотношения. Они, в отличие от первой группы, наоборот,
представляют собой совокупность индивидуумов, состоящую из членов, обладающих различными характеристиками и требующих определенного типа социалЬ"'
ной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях (примерам и
являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более
высокое или более низкое положение).
Указанные взаимоотношения базируются на гипотезе о системах основн ых принципов трех культур: индийского, китайского и американского мира. При этом к 11
тайский мир, концентрирующийся на той или иной ситуации, контрастирует сип
дийским, обращенным на что-то сверхъестественное, и американским, в центре
которого стоит отдельный человек.
Рассмотрим теперь более подробно сущность взаимоотношений в эконом И чес
ких системах некоторых стран с учетом высказанных особенностей.
:•(,(>
Раздел II
Китайский социум представляется определенными основными, тесно между
собой связанными, группами людей (семья, клан и т.п.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивидуум
зависит от остальных в той же степени, в какой остальные зависят от него. Кажд| •! й
осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая
определенное и неизменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и
внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. (Он проводит различие
между тем, что принадлежит к его группе, и тем, что является внешним но отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии ценности.)
Отсюда вытекает следующий вывод. Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как
членов этих групп, подвержены сильному влиянию (если не прямо определены)
отношений, которые существуют в родственной группе, где они воспитаны.
Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм американца толкает его к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя
психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.
Что касается, например, японской культуры, то в целом она представляет собой
модификацию китайской с небольшими элементами индуистского влияния. Поэтому в ней непосредственно кровное родство (в отличие от китайской культуры)
потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них, в японской общественной жизни превалируют отношения, внешне с ними схожие.
Однако несмотря на некоторую схожесть японской и китайской культур во взаимоотношениях, первая (японская) носит сегодня симбиозный родственно- (как у
китайцев) соглашательский (как у американцев) характер. Поэтому ее можно назвать как частично договорную и частично кровно-родственную культуру взаимоотношений.
Вместе с тем учет иерархического подчинения, имеющего место в японской системе, является определяющим во взаимоотношениях. Это происходит в силу того, что
канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не
индивидуализм — как у американцев. Поэтому, в частности, у них и нет, как правило,
неродственного типа организации клубов и других общественных организаций.
В результате этого, к примеру, японцы считают соблюдение законов данью признательности, так как обязанности унаследованы ими от общих предков.
В отличие от этого, американцем каждый новый законодательный акт (от правил автодорожного движения, до налогов на доходы) может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел.
И, наконец, в отличие от американской организационной культуры, японским
фирмам свойственны:
♦ система пожизненного найма;
♦ принцип неспециализированное™ при продвижении в карьере;
♦ коллективное принятие решений и коллективная ответственность.
IИли I
! 1
26 I
Иными словами,задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами,
и ответственность соответственно ложится на группу в целом (отдел, службу) , 11 •
тализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях,
не используются японскими фирмами. Основной лозунг в японских фирмах:«111»■
данность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива».
11.3. Культура управления персоналом
В зарубежной практике управления персоналом, так же как и в российских организациях, используется однотипный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих, эффективные систем ы зара
ботной платы и Др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов
управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имев! СШ
цифические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммун икл
ций, принятых и сложившихся в соответствующих структурных образованиях,
в частности.
Так как данный раздел учебника является в определенной мере логически мир"
должение предшествующего, в котором раскрываются общие вопросы теории,мс
тодики и практики культуры организации предпринимательской деятельности, где
в иллюстративном материале наибольшее внимание уделено примерам западно
европейского и американского опыта, здесь представляется более полезным рас
смотреть данный вопрос на примере восточных стран и, в частности, Японии, гДе
имеются значительные отличия но нему от других стран.
Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявлю в
следующем [34):
А. Японский служащий убежден, что он — важное необходимое лицо компа! [ИИ
и ее судьба лежит на его плечах. Б. В обыденном сознании японцев слово
«профессия» отождествляется с работой, а практически это означает
организацию (фирму), где он работает («Я работаю на Мицубиси»). В.
Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к при
меру, у них самый низкий в мире.) Г. Японский рабочий соглашается с
приказом администрации о сверху р< >ЧНОЙ ■ работе без предшествующего
уведомления. (Иногда это происходит бен охО ты, но без колебаний, так как он
чувствует в этом ответственность и пеобм > димость.) Д. Многие японские
рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за
убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В
то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показыва ют мало
преданности компании.
гея
1'л 1Д'!И I
Какие же способы, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении
персоналом, используют фирмы для усиления отождествления се со своими служащими? К ним, как правило, относят следующее:
1. Пожизненный найм и систему трудового стажа. Теоретически подтверждено,
что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отожде
ствление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в орга
низации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему
вознаграждения, основанную на трудовом стаже для того, чтобы предотвратить
уход их в другую фирму, и в частности:
♦ чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;
♦ ушел в новую фирму — все начинается с начала, т. е. стаж начинается с нуля;
♦ продвижение но службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно,
и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. По
вместе с тем, стаж работы занимает не последнее место, а в ряде случаев
превалирует над всеми другими, т. е. несмотря на способности и уровень знаний и навыков, служащий, не достигший определенного возраста и стажа, не
получит новую, более высокую по рангу должность);
♦ наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие
получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом
контракта служащие получают премии в виде бонусов) и дополнительные
льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части
расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи —
больничные услуги; низкие цены па жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);
♦ при найме работника на руководящие должности преимущество, в первую
очередь, отдается своим служащим;
♦ японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим
служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);
♦ общим является обязательное повышение квалификации (как правило, без
отрыва от производства).
2. Активное общение. Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и,
как и предыдущее, направлено, прежде всего, на укрепление отождествления работ
ников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:
А. Официальные встречи, которые включают в себя:
♦ утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики
компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
♦ цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных
заданий на выполнение работы;
♦ собрания малых групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых
разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения)
работы.
Глава 11
26Э
Б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала
службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за
счет полностью или частично компании). Все это сплачивает персонал
компании, его моральный дух и приверженность к фирме.
В. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одноп > с >т
дела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно I
жашие при этом находятся лицом друг к другу.
Г. Использование руководителями и подчиненными общих обеденных ком маг и
туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к
успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.
Д. Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:
♦ обсуждении проблем, включая руководителей; совместном посещении
баров, пивных залов и т. п.;
♦ совместных пикниках, туристических поездках и спортивных трах во время
отпусков и праздников;
♦ совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).
Вопросы для закрепления темы
1. На чем базируются стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях?
2. В чем отличительные характеристики предназначения руководителя и менеджера?
3. Назовите основные стратегии коммуникативного взаимодействия па зарубежных
предприятиях и дайте им соответствующую характеристику.
4. Что представляют собой: реактивная стратегия, активная внутренняя и внешняя
стратегии, стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процес
сов в рамках общей стратегии «ясная позиция предприятия»?
5. Дайте классификационную характеристику параноидальным, принудительным!
драматическим, депрессивным и шизоидным организациям.
6. Какие типы групповых взаимоотношений имеют место в зарубежных фирмах?
7. В чем суть горизонтальных и вертикальных взаимоотношений?
8. Раскройте особенности взаимоотношений, базирующихся на принципах ИНДИЙ*
ской, китайской и американской культур.
9. В чем принципиальная особенность в культуре управления персоналом на японских фирмах?
10. Какие способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими
служащими?
Глава 12
Глава 1 2
Культура управления предприятием
в зарубежных и дочерних фирмах
многонациональных компаний
«Самое трудное искусство - это искусство
управлять.»
Карл Вебер — немецкий писатель
(1767-1832 гг.)
«Все пройдет — и надежды
зерно не взойдет.
Все, что ты копил, ни за грош
пропадет.
Если ты не поделишься
вовремя с другом —
Все твое достоянье врагу
отойдет.»
Омар Хайям поэт, математик и
персидский и таджикский
философ
(ок. 1048 ~ок.1123 гг.)
12.1. Культурная социальноуправленческая компетенция и
развитие персонала в
многонациональных компаниях
Культурное сотрудничество формируется на основе объективных реалий и необходимости развития предпринимательства в условиях интеграции различных экономических систем и не может в связи с этим быть предписано сверху. Вместе с тем
в многонациональных корпорациях это сотрудничество должно стимулироваться в
288
рамках долгосрочных мероприятий по кадровому развитию в части специалис ГОИ
и руководящего состава. В результате этого появляется проблема, связанная с I аК
называемой культурной социально-управленческой компетенцией.
Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие
определенной гибкости, которая выражается в следующем:
♦ в принятии других или по-другому выраженных культур;
♦ в понимании собственных культурных взаимозависимостей;
♦ в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;
♦ в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпрг ■
тированных ситуациях;
♦ в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос
данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной кул ьту р ■
ной среды в другую.
Исходя из вышесказанного, следует, что руководитель должен обладать такими
качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных гру 11
пах и, особенно, к постоянной учебе.
Кроме того, необходимо отметить, что культурная неоднородность не должна
обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и
способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучен ил
культур могут облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетичс I I му
эффекту. Вместе с тем для повышения эффективности коммуникативной СИО • темы
в подобного рода корпорациях необходимо осуществлять целенаправленную
подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориен I а
ции в сфере «ноу-хау» и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь
должен быть сделан на конкретные действия, изучение норм поведения, опредеЛ Я
емых культурным своеобразием.
Подготовка специалистов и руководящего состава при этом должна весте!, с
расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:
♦ реально оценивать возникающие ситуации в результате культурных кии
тактов;
♦ уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.
12.2. Принципы и особенности
культуры управления дочерними
зарубежными компаниями
Рассмотрение данного вопроса предполагается на примере организации упракле ния
дочерними зарубежными фирмами крупных японских международных ком па ний
[34]. Каковы же основные задачи в области управления такими фирмами, и па каких
принципах оно (управление) строится?
гее
Раздел
Первый и основополагающий принцип — обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой.
Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной
задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских
компаний.
Как она претворяется в жизнь?
Для этого принимаются следующие меры:
1. Накопление товарно-материальных запасов, создающих работу для рабочих. Это осуществляется с целью поддержания производства и избежания
его сокращения на период, когда не прослеживаются долгосрочные перспективы.
2. Внутренняя диверсификация производства. Она осуществляется путем переориентации ряда рабочих с основной на вспомогательные работы (при снижении спроса на продукцию, временном сокращении ее выпуска, например,
из-за ее сезонности и др.) или новый вид производства (например, упаковка
изделий, которая ранее осуществлялась субподрядчиками, и т. п.).
3. Обеспечение стабильности рабочей силы за счет проведения политики, направленной на повышение по службе внутри фирмы. Такой подход с точки
зрения самих японцев служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет
чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между управляющими и рабочими и приводит, в конечном счете, к росту уровня процветания фирмы.
Второй принцип. Постоянное присутствие руководства на производстве.
Президенты японских компаний и директора предприятий неизменно проводят
на производстве столько времени, сколько возможно. При этом для оперативности
дел руководители должны находиться как можно ближе к производству (с этой
целью руководство размещается непосредственно на производственной площади,
т. е. руководители и менеджеры находятся постоянно в центре управления на производственной площадке). Поэтому японские компании не испытывают потребности в управленческих кадрах, которым не нравится постоянное нахождение в производственных помещениях.
Решение каких задач преследует реализация данного принципа? К ним относятся следующие задачи:
1. Главной задачей является содействие решению проблем по мере их возникновения.
2. Внедрение хотя бы небольших нововведений в производственную систему,
что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Для этих целей многие дочерние предприятия (например, в Сингапуре, такие как «Мацуситы» и
«Санье» ) используют систему новаторских предложений и кружки качества.
Хотя здесь следует отметить тот факт, что на многих дочерних предприятиях, особенно расположенных на территории слаборазвитых стран, работают
Глава 12
2в7
малограмотные рабочие, поэтому реализация вышеназванного принципа ПОЛ
разумевает два подхода:
♦ обучение рабочих непосредственно в Японии или наиболее обтек I > >6у
чения на самих дочерних предприятиях;
♦ подача новаторских предложений в устной форме.
3. Учетжалоб со стороны работников (и преждевсегорабочих)дочерпи.\ Пр( а
приятии (по поводу условий труда, быта и т. п.). Это позволяет создать бла
гоприятную психологическую атмосферу, способствующую развитии»про
цесса подачи новаторских предложений по повышению производите.'! ЬИО< 111
труда и эффективности производства.
Третий принцип — гласность и ценности (культура) корпорации. Гласность В
данном случае означает, что большинство президентов фирм и управля ющи х ЯПОИ
скими дочерними предприятиями за рубежом лично доводят до сведения всех СО
трудников информацию о политике и деятельности своих компаний. Кроме им и,
часто используют прием неформального общения с подчиненными и рабочими.
Отсюда следует, что в условиях, когда все уровни управления и рабочие начинаю!
пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, одно
временно начинает развиваться атмосфера участия и обшей ответственности, ЧТ( I
улучшает взаимодействие и повышает производительность труда.
Что касается второй составляющей рассматриваемого принципа, т. е. ценностей
(культуры) корпорации, то здесь японская система управления направлена на СО
здание общей базы понимания таких корпоративных ценностей, как:
♦ приоритет качественного технического обслуживания;
♦ приоритет услуг для потребителя;
♦ сотрудничество рабочих с администрацией;
♦ сотрудничество и взаимодействие отделов.
Четвертый принцип — управление, основанное на информации. Это означав
что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения, важное значение в
управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематичесю >м\ не
пользованию для повышения эффективности производства и качеств:! продукции,
Это управление, основанное на информации, предусматривает ряд направлв;
ний:
♦ использование системы качества продукции на всем протяжении ее I
ния по всем параметрам (т. е. с помощью, например, электропики по кажд< >му
параметру продукции предполагается фиксация данных, и если налюси >м ЭТЯ
пе его создания обнаруживается дефект, он не просто устраняется, дот мшен
до конкретного работника, допустившего ошибку, ной принимаются меры к
недопущению подобного);
♦ использование данных, получаемых с помощью ежемесячных бухгалтерских
отчетов, для проверки итогов деятельности (это данные по статьям доходен,
объема производства, качества и выручки и сравнение их с планом, ана ш |
причин несоответствия, определение трудностей в их достижении, особен» I
на ранних стадиях возникновения).
260
Раздел II
Пятый принцип — управление, ориентированное на качество. Это означает, что
особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, и уж вторичное значение занимает
производительность (т. е. эффективность производства), в отличие от Запада.
Это обусловливается, прежде всего, необходимостью сохранения высокого имиджа японских товаров, особенно на мировом рынке (Запада, США и др.), так как
данная продукция идет с клеймом материнской фирмы. (Здесь японцы придерживаются следующего принципа: «Если наши товары в чем-то уступают по качеству
товарам, производимым в Японии, покупатели будут уничижительно отзываться о
них; "Что с них взять — они же, в конце концов, сделаны, например, в Сингапуре".
Если такое произойдет, потребитель потеряет доверие к нашим товарам».)
Шестой принцип — поддержание чистоты и порядка. С первого взгляда может
показаться, что это абсолютно незначительный принцип, реализация которого позволяет повысить эффективность функционирования предприятий. Однако, как
считают японские руководители, для предприятий, работающих за рубежом, установление дисциплины и чистоты на рабочих местах служит гарантией контроля качества и роста производительности труда, т. е. эффективности производства.
Вместе с тем, реализация его (принципа) не всегда легко проводится в жизнь. Например, в ряде развивающихся стран Азии и Океании население традиционно курит
на предприятиях и вне его и даже в некоторых странах (Новая Зеландия)—в соответствии с соглашением с профсоюзом. При этом известно, как отмечают японские специалисты (34], что данное обстоятельство приводит к снижению качества производства I гскоторых товаров, в частности, телевизоров из-за загрязнения и возникновения
дефектов плат, снижения концентрации внимания в процессе работы, увеличения
ошибок и т. п. Поэтому в таких фирмах руководители предпочитают «не курить».
Дочерние японские предприятия ряда стран (Океании, Новой Зеландии) выглядят несколько неопрятно. Это, в свою очередь, как считают японские руководители, приводит и к более ослабленному отношению к технике (с точки зрения сохранения ее рабочего состояния), к контролю качества и т. п., что, в первую очередь,
объясняется обшей культурой (образом жизни, привычками и т. д.) и экологической культурой, в частности. Но вместе с тем, следует отметить такой факт. В отличие от Океании и Новой Зеландии, как отмечалось выше, на их дочерних предприятиях уровень чистоты ниже, чем, например, в Сингапуре. И данное обстоятельство
учитывается японскими руководителями, в результате чего в первом случае предприятия работают на внутренний рынок, а во втором — на экспорт, т. е. на международный рынок, где от товаров требуется высокая степень конкурентоспособности.
Поэтому в дочерних предприятиях Японии, находящихся, например, в Сингапуре,
уровень чистоты значителен, а, следовательно, и уровень производительности высок, и контроль качества на том же уровне, что и в материнской фирме — в Японии.
Вопросы для закрепления темы
1. В чем проявляется культурная социально-управленческая компетенция в многонациональных компаниях?
Глава 12
288
2. Какими качествами должны обладать специалисты и руководители для иегю
ваиия их в мультикультурных группах?
3Какие основные задачи в области управления дочерними зарубежными фирмами
' ставятся перед японскими зарубежными компаниями, и на каких принципал 11 I
управление строится?
4Дайте классификационную характеристику принципам управления дочерними за
' рубежными фирмами и раскройте их особенности на примере японских много*»! 111
ональных компаний.
Глава 13
Глава 1 3
Культура организации
внутри/межнациональных
бизнес-коммуникаций
«Для успеха в жизни умение обращаться с
людьми гораздо важнее обладания талантом.»
Дж. Леббок — английский
естествоиспытатель (1834-1913 гг.)
« Часто убеждением можно сделать больше,
чем насилием.»
Эзоп — древнегреческий баснописец
13.1. Коммуникативные средства
информации и ролевые модели в
культуре бизнес-коммуникаций
Коммуникативное средство, т. е. используемое средство коммуникации, во многих
случаях представляет собой ни что иное, как информацию.
Рассматривая коммуникативное средство с позиции культуры, необходимо
предварительно выделить следующие понятия:
1. Понятие результата и процесса. Культура является одновременно и результатом, и процессом, так как она формирует человеческую целостность и в то же
время является результатом связанных с этим взаимодействий.
2. Понятие этноцентризма. Этноцентризм представляет собой специфическую
форму субъективного восприятия, т. е. тенденцию считать свою культуру решающей для всех и оценивать поведение других исключительно в этом аспекте. Это
означает, что критика несогласия или относящаяся к иному культурному уровню,
не сможет абсолютно ничего изменить в сложившейся манере поведения.
3. Понятие врожденной точки зрения. Дело в том, что носители культуры в
организации, имея свою точку зрения на нее, выступают как больной пациент, не
всегда обоснованно диагностируя ее и принимая по ней соответствующие решения.
Иными словами, здесь имеет место так называемая врожденная точка зрения на
культуру. Чтобы избежать ошибок, необходимо в процессе формирования или
реализации культуры осуществлять внешнее визуальное исследование. Для рас-
271
шифровки культуры решающее значение имеет то, что наблюдающему удается у: I
нать и постигнуть «стереотип» своего «пациента», т.е. его модель мира, сие км у
восприятия, мышления, ценностей.
В процессе формирования и реализации бизнес-коммуникаций фактор орган ИЭЯ
ционной культуры имеет неоценимо важное значение. И здесь, в последнее время,
ведущее место стали занимать так называемые ролевые модели, характеризующие
идеальных героев на предприятиях, которые своим поведением персонифицнру к И 11
символизируют действующую систему ценностей.
В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир
следующим образом [66]:
1. Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых МОЖНО
потрогать», их знают, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху в<'
обще становится намного «ощутимее» возможность успеха и для других р8
ботников фирмы.
2. Герой (иодражаемый) выглядит, прежде всего, блестящим по делам, а не П0
его собственным разговорам о нем («тот, кто говорите) руководстве, еще НЯ
значит, что он руководит»). Вместе с тем, необходимо отметить и тот фаК I.
что кому удается в подобного рода дискуссиях вовлечь аудиторию, оживи п.,
активизировать, тот фактически и руководит, даже если содержательный
вклад совсем не имеет эпохального значения.
3. Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия сот ввТ
ствуют друг другу (они думают то, что говорят, и то, что говорят, то и дума» 11)
4. Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели симв< >Я 11
зируют предприятие внутри и снаружи.
5. Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника и именно не тогда, когда
они говорят об этом, а когда они подают пример мотивационного пот дениЯ
Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. При ЭТОМ
существенная задача развития производственного кадрового состава должна пр<
имущественно состоять и в том, чтобы развить чутье и навык, например, соо1 иг I
ствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определ ять
и развивать скрытые ролевые модели.
И, наконец, самым главным необходимо отметить то, что ролевые модели д< I И
ны удовлетворять одному основному критерию: они должны быть видимы.
13.2. Формальные и неформальные
коммуникации
Культура предприятия, т. е. ценностная ориентация, нормы, писанные и ш-нисанпые
законы, официальный и неофициальный обмен информацией принимаются на
предприятии пе только по особым случаям, но и в повседневной жизни. 11ри ЭТОМ
на практике можно выделитыве тенденции.
272
Раздел II
1. Неформальный обмен мнениями
Он зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. (В пастоящее время его развитию частично способствуют даже официально.)
Действительно, многие люди, собираясь вместе в неформальной обстановке (в
столовой, на праздниках, на семинарах, в пивной, на пикнике и т. п.), охотнее
говорят «о делах» и при этом незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется фирменная культура.
Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения
часто опережает официальное информирование сотрудников и рассматривается
часто как более надежная, поскольку тот, от кого се получают, как правило, является
личным знакомым. При этом в личной беседе можно рассказать о подоплеке,
высказать предположения и слухи, т. е. удовлетворить те потребности, которые не
удовлетворяются официальным путем.
2. Устная информация и обмен мнениями
в рабочей обстановке
Данная форма коммуникации, как правило, оказывается намного более эффективной, чем письменные объявления, циркуляры, предписания. Дело в том, что при
помощи письменных циркуляров об основных направлениях деятельности, в частности, как показывает практика, общаться просто невозможно.
Рассмотрим теперь вопрос, как культура приобретает коммуникативное свойство
и при каких обстоятельствах она начинает передаваться.
В зарубежной практике к коммуникативным средствам культуры относят следующие:
1. Лозунг. Несмотря на возможную в определенной степени примитивность,
лозунги часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие
основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое
впечатление (иногда абсолютно независимое от реальности) они стремятся про
извести на других. (Особенно широко лозунги используются в США.)
Вместе с тем, следует отметить тот факт, что не всегда люди принимают лозунги за
«чистую монету», верят им, так как среди них встречаются такие, которые противоречат непосредственному опыту сотрудников. Примером такого рода может являться
немецкий лозунг: «Банк, который заслуживает вашего доверия», — хотя внутренний
вариант его гласит: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».
2. Легенды. Они отражают историю и имеют в своей основе изменения, проис
ходящие на предприятии, в законодательной форме передают унаследованные цен
ностные ориентации и способствуют развитию новых культур.
Как показывает мировая практика, в основе интриги многих легенд лежит несколько центральных тем:
а) «Главный босс тоже человек?» (т. е. доступен ли простым людям, обладает
ли человеческими качествами и т. п.);
=*
I М.Н1.1 К1
:ч\
б) «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего
руководства?» (В легенде такого I пил прями перечисляются критерии, дню
щие возможность продвижения по служебное! лестнице. При этом бля I В( н
принимается, как правило, с ожесточением, а воспитание и образование
с восхищением т. п.);
в) «Меня уволят?» (В одних предприятиях используется якобы принцип
нения — пока сотрудник в отпуске, в других — увольнения происходя! I
том возможности трудоустройства в другом месте и т. д.);
г) «Как отреагирует шеф на промахи?» (Здесь могут быть два вари;! I |та шбо
шеф постоянно прощает, либо нет и т. д.);
д) «Что происходит при катастрофах?» (Здесь имеются в виду, преж цс всего,
чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внеш
них сил: пожар, война и т. п.) В этом случае легенды могут быть типа: «Боо
при восстановлении сам приложил руку», (т. е. участвовал в восста! ювле НИИ
предприятия — и это очень хорошо и др.) и т. д.
Наряду с вышесказанным следует иметь в виду, что в легендах может бы и, мл и ■
риал (события), который рассматривается с противоположных точек зрения и ОД
повременно может быть желательным и нежелательным. Легенды при том отр| ют
напряженность, обусловленную данным дуализмом, а иногда они спос< >бс гвую1
снятию данной напряженности.
Какой дуализм удается распознать?
Например, истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли прос ГОЙ
сотрудник достичь уровня высшего руководства?» свидетельствуют о том, ЧТО ИМВ
ем дело с неравенством в статусе. Известно, что в обществе пропагандируете а ..... е*п>
часто, в расплывчатой форме, равенство. Эти легенды о равенстве и неравенс I ве
служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности И
преломить ее в положительную плоскость. (Главный босс ведь тоже человек, и в
конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершав ггея
поражением «маленького человека»,то в результате усиливается ощущение игра
венства.)
3. Игры и маневры. Пояснить игры можно следующим образом. Кто-то с I
коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проек I. Разго
вор ведется по-деловому, однако у нашего «кого-то» создается впечатление нерв
альности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с «мертв* > и ГОЧ
ки. И в этот момент «кто-то» прибегает к трюку — он задает очевидный вопро* ,
который и составлял, по сути, собственно повестку совещания.
Непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с ПОЛ*
ной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отдельными и иг
лыми подразделениями предприятий.
В качестве примера можно привести следующую игру: «Нам нужно больше ДДИ
ных». В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо при
пять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использова фразы
типа: «У нас недостаточно информации», «Надо подождать, пока не поя ни I ся более
отчетливая тенденция» ит.д. (процесс принятия решения затягивает* 'Я )
ШГЩ
Раздел II
Чтобы разгадать данную игру, необходимо выявить первопричины:
а) возможно, это связано с симптомом обычной слабости при принятии реше
ния, потому что сотрудники привыкли ждать указаний «сверху»;
б) возможно, принятие решений здесь просто блокируется по разным причинам.
Имеются и другие игры.
В эти игры можно играть не только в группах, но и между штабом и функциональными службами, подразделениями и т. д. С психологической точки зрения, во
всех играх имеются три заранее определенные роли: «Жертва», «Преследователь»,
♦Спасатель». Какова их сущность и роль в таких играх?
Жертвы. Они боятся сделать что-то неправильно, с большой охотой выжидают,
надеются, что все уладится само собой. Они своим поведением связывают энергию
других. О них необходимо постоянно заботиться. Работать с ними — значит находиться в постоянном напряжении (бояться, опасаться, что с ними что-то произойдет, они что-нибудь не выполнят и т. п.).
Как их распознать:
♦ им всегда трудно занять четкую позицию;
♦ речь у них изобилует о просьбах, разрешениях и т. п.;
♦ они нуждаются постоянно в советах и отклоняют предлагаемые варианты.
Лучше их сразу распознать, так как помочь им невозможно в принципе.
Преследователь. Он ищет жертву, видит свое предназначение в том, чтобы сверхкритичными высказываниями и ставящим на место наглым поведением вызывать
у других людей чувство неполноценности, вины, неумения и подчиненности. Их образ действий порой лишает уверенности и может стать причиной больших проблем.
Будучи начальниками, они подчеркивают различия в статусе и властных полномочиях, подчиняют себе сотрудников, иногда даже до абсурда. Они мстительны.
Распознать преследователя можно, в частности, следующим образом: высказав
критические замечания, когда собеседник уже начинает думать, что тема исчерпана, — он вдруг начинает критиковать дальше.
Спасатель. Это замаскированные преследователи. Они делают вид, что хотели
бы помочь другим. С психологической точки зрения их цели совпадают с целями
преследователей (со мной все в порядке, а с тобой нет). Они также ищут жертву, но
ведут себя по-другому.
Спасатели беспокоятся обо всем, они заботятся о том, чтобы ничего не случилось, дают добрые советы, когда их не спрашивают, считая, что в ответ получат
благодарность (хотя это случается редко). Помощь их лишает самостоятельности,
она делает человека зависимым. Их поведение косвенно позволяет другим совершать ошибки.
Рассмотренные игры, если они расшифрованы, позволяют глубоко заглянуть
в систему функционирования организации. Зачастую они препятствуют открытым контактам, открытому решению конфликтов, «игра ведется краплеными
картами».
Очевидно, что тем самым усиливается влияние субкультуры, а общность как
единое целое ослабляется. (Личные интересы, мышление категориями отрасли, от-
Глава 13
275
дела начинают превалировать и, в конечном счете, остается лишь внешний вп
ного целого предприятия).
4. Ритуалы. В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют ДВОИ
ственную функцию:
♦ они могут укреплять структуру предприятия;
♦ они могут ослаблять ее за счет затушевывания истинного смысла совершав
мых действий.
В первом случае ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную
роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями они прямо или м I и
венно высвечивают образ предприятия и господствующие в нем ценностные ориен
тации.
Ритуалы, выражающие, например, юбилеи, празднования успехов и т. п., ЗЭЧИС
ления в ряды лучших работников, публичные поощрения и т. п. — должны пр< >д<монстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается и
что торжественно отмечается. (Ритуалы служат средством для наглядной демоне г
рации ценностных ориентации.) Вместе с тем, следует отметить, что подобну ю фун
кцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято 00
вершать при вступлении в коллектив. Они должны продемонстрировать новому
члену, что ценится на фирме в действительности. (Например, не формальное
образование, а личное участие в делах.)
Второе — негативное влияние ритуалов. В этом случае взаимосвязь между ри
туалами и ценностными ориентациями утрачивается. Это происходит, когда ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и, в итоге, смешную формальность, при
помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения и т. д.
(например, излишние презентации и т. п.).
Следует отметить, что регулярные злоупотребления ритуалами начинаются Г01
да, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение дел. В качестве тииич■
ного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, МЫС
лившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Дискуссия
оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтерес» I
ван, так как решение уже принято.
5. Символический менеджмент. В чем его суть? Ролевые модели, о которых уже
речь велась выше, без особых проблем как раз и внедряют так называемый сим и< I
лический менеджмент, который призван способствовать выдвижению новых идей
При этом имеются в виду: акции; манера действий; инсценировки. Они в СОВ0
купности без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на про
исходящие изменения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют
акценты. В качестве примера можно привести следующее. Новый глава фирмы не
ред началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками
без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные
«общие указания по руководству» в 3 томах, а вместо них вручает своим менедже
рам листок бумаги, на котором изложено все, что является важным для предприя
тия на ближайшие двенадцать месяцев. Подобным действием новый руководи 1 <■ и.
дает более запоминающийся сигнал, нежели выступление с тронной речью.
2 /ь
Раздел II
6. Язык. Он как средство общения всегда позволяет сделать вывод о культуре,
причем без особых усилий, все зависит от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С его помощью передается и формируется фирменная культура.
7. Системы. Здесь речь идет о системах менеджмента, заведенных на предприятии. Например, на основании совещаний можно сделать вывод о приоритетах. СравП11 мые возможности открываются при изучении информационных систем. Системы
планирования по своему содержанию отражают параметры культуры. Функционирование систем дает возможность сделать вывод о принятом в организации стиле
отношений и т. д.
13.3. Экономические барьеры
организационной культуры в
межнациональных бизнескоммуникациях
Современная глобализация рынков требует глубокого анализа факторов успеха
многонациональных предприятий в условиях обострения международной конкуренции. Для эффективного управления этими предприятиями, наряду с выбором
правильной стратегии и адекватной организационной структуры, решающее значение имеют кадровые ресурсы, формирующие организационную культуру. Успех (или
неудача) компаний, ведущих операции на мировом рынке, не в последнюю очередь
зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между
сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей с
разными культурными традициями. Иными словами, культура влияет на коммуникацию, взаимоотношения различных культурных сред, на сотрудничество в процессе
принятия решений и преодоления проблем. Поэтому культурные различия в
мотивации труда таят в себе опасность возникновения конфликтных ситуаций.
Сотрудничество на разных уровнях многонационального предприятия требует
разноплановой) обмена информацией. При этом коммуникация с носителями чужих
культур может столкнуться с непредвиденными трудностями и привести к
нежелательным последствиям.
Возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные фактором
культуры [66].
1. Помехи в результате отрицания культурных расхождений. Несмотря на выявленные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в
ходе межнациональных контактов опираются на аналоги и не связывают с культурой
несходство в мышлении, поведении и коммуникации.
2. Искажения в восприятии реальности. Этот фактор можно изучить и сделать
управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей
культурно-специфичен кой «призмы восприятия».
Глава 13
277
3. Шаблонное мышление. Люди склонны к тому, чтобы оценивал, других но
поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представите
лям определенных стран и, соответственно, культур известные качества. (I 1апрп
мер, японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы и т. д.) Чрезмерно нега
тивные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возника< I
определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результа к и п и м
неоправданной антипатии к ним.
4. Этноцентрическое высокомерие. Известно, что все нации считают собстш 11
ные ценностные представления выше ценностей других народов, придерживаясь, тем
самым, националистического образа мышления, что мешает или тормозит ком
муниканию между представителями разных национальностей. При этом след} I I
отметить, что обусловленное национальной культурой табу следует особенно гща
тельно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в проиэв< > 3
ственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. В проти! ном
случае могут возникать соответствующие конфликты, сдерживающие т<
международное сотрудничество.
Так, например:
♦ эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и,, чачлп ,н>
шутливый тон французских менеджеров в отношении своих подчиненны*
затрудняет иностранцам восприятие явно выраженных иерархнчесю [ХТетрук
тур на предприятии, ориентацию в них, установление важных связей сстев< I
го характера;
♦ коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной
культуры к «чужому». Так, в частности, заранее сформировавшиеся
позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывав 11
отпечаток на мысли и поступки людей, причем в значительной степени На
восприятие технико-экономических достижений на базе уже сложившихся
суждений типа «это процветающая развитая страна, а это — отсталая разви
вающаяся». Данные обстоятельства предопределяют готовность к сотрул 1111
честву с представителями другой культуры.
Вопросы для закрепления темы
1. Что понимается с позиции культуры под «результатом и процессом», «этноцею
ризмом», «врожденной точкой зрения»?
2. Каким образом оказывают влияние на окружающий мир ролевые модели? Дай Щ
соответствующую характеристику.
3. Раскройте основные тенденции реализации коммуникаций на предприятии.
4. Поясните, как культура приобретает коммуникативное свойство, и при каких ш>
стоятельствах она начинает передаваться?
5. Раскройте сущность основных коммуникативных средств культуры.
6. Что понимается под «жертвой», «преследователем», «спасателем» как коммупи
тинном среде! ве культуры и для чего их необходимо распознавать? Каковы их 01
личительные особенности?
Раздел II
278
7. В чем проявляются положительные и отрицательные стороны ритуалов?
8. Назовите основные барьеры организационной культуры в межнациональных бизнес-коммуникациях.
9. Что понимается в коммуникативных нарушениях под «помехами», «искажениями», «шаблонным мышлением», «этноцентрическим высокомерием»?
■'
Глава 1 4
Организационная культура и
концепции маркетинга в
зарубежных фирмах
«Нередко уходят далеко искать то, что имоюту себя дома.»
Вольтер — французский писатм 1в
и философ> (1694-177* и )
14.1. Современные
концепции маркетинга,
обусловленные спецификой
организационной культуры
,
;'
Настоящий этап развития процветающих в экономическом отношении а ран ха
рактеризуется переходом от так называемой индустриальной экономики к «сер
висной», что связано с повышением значимости сферы услуг, превращением ее В
движущую силу хозяйствования. Этот процесс требует:
♦ существенного пересмотра стратегии маркетинга;
♦ изменения образа мышления руководителей предприятий и государствен"
ных деятелей.
В чем суть указанного процесса? К основным проявлениям процесса форм про
вания «сервисной» экономики можно отнести следующее [66]:
♦ низкие темпы роста материального производства;
♦ оценка успеха не темпами роста, а по иным критериям;
♦ нарастание трудностей сбыта материальной продукции;
♦ обострение конкуренции на рынке услуг (т. е. когда общая конкурентоспособность национальной экономики определяется конкурентоспособное! ЫО
Сферы услуг);
280
Раздел II
♦ дебюрократизация сферы государственных услуг, которая постепенно подчиняется требованиям эффективности;
♦ трансформация плановых экономик, которые оказались неспособными обеспечить сфере услуг центральное место в народном хозяйстве.
Таким образом, следует отметить, что «сервисная» цивилизация требует радикального изменения мировоззрения руководителей и государств.
Для достижения успеха нужны новый менеджмент, иные способности, организационные формы.
Каковы основные отличия «сервисной» и «индустриальной» экономик?
Данные отличия представлены в табличной форме (табл. 14.1).
Таким образом, в «сервисной» экономике главным фактором, определяющим
успех, является способность удовлетворять запросы потребителя. Этот факт приводит к ряду последствий для маркетинга. В чем их суть?
1. Спрос на услуги, а также на системы, включающие услуги и нематериальные
предметы, растет даже при стагнации материального производства. Функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром
(т. е. растет популярность услуг типа аренды, лизинга и т. п.). Происходит усиление
роли неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности и т. п.).
2. Ориентация на запросы клиента требует хорошего понимания системы его
ценностей. Диагностика и способность идентифицировать желательные для потреТаблица 14.1. Отличительные особенности «сервисной» и «индустриальной» экономик
Индустриальная экономика
Сервисная экономика
1. Цель
Максимизация выпуска продукции
Отождествляется с материальной
Стремление повысить эффект полезности.
(Здесь повышается значение маркетинга как
фактора, определяющего успех предприятия)
2. Пон атие полезности
Отождествляется с характером использования
продукцией
и степенью совершенствования систем,
которые объединяют материальный продукт
и соответствующие услуги
3 . Качество
Синоним понятия «хорошо делать свое
Установление интерактивных диалоговых или
дело»
коммуникативных связей с потребителем для
максимизации степени его удовлетворенности
4. Осно аные технологии
Связаны с преобразованием сырья
в готовую продукцию
Связаны с функционированием
материально-сервисных систем
5. Сти пь менеджмента
Носит «механический» и даже
Отличается гибкостью, «биологичностью»
«военизированный» характер
(каждая клетка мозга играет роль носителя
из-за чрезмерной упорядоченности
всей совокупности информации), высокой
и иерархичности организации
оперативностью. Ключевые элементы
менеджмента — быстрота принятия решений,
гибкость, сетевая организация, открытость
и свобода маневра
Глава 14
20!
бителя решения приобретают важнейшее значение для предприятия. При этом про
давец становится в определенной степени консультантом.
3. Услуга клиентуре для всех служащих организации превращается во внутреМ
нюю потребность и естественный образ действия.
4. Опыт и способности служащих становятся основным инструментом < 11 >. п. ■ |и 11
ориентации на потребителя. При этом следует отметить тот факт, что орга ни мни
опная гибкость и эффективные системы мотивации являются базовым элемен ГОМ
этой стратегии.
Все вышесказанное вызывает необходимость проведения на фирмах орган» 1Я
ционных изменений и, в частности, внедрение сетевой структуры и сетевой кул 1.1 у
ры в целом. Такое организационное построение в виде сети позволяет и пред пол а I а
ет следующее:
♦ раскрепощающее действие персонала по реализации целей;
♦ закрепление принципа самоорганизации в отличие от структурной жестко* I и
♦ осуществление стимулирования развития горизонтальных связей в отл ичиг
от централизованного управления;
♦ совмещение узкой специализации с широкой компетенцией;
♦ содействие повышению эффективности управления на основе связей пред
приятия с партнерами и конкурентами, когда на первый план выходят ирг
менно устанавливаемые связи (т. е. коммуникации) и контроль за проекте
ми, а не принципы постоянства в них (связях) и функционального контре >дя
Рассмотрим теперь, какие особенности в деятельности фирмы присущи <|
висной» экономике при решении маркетинговых стратегий.
1. Переход от «продажи решений» к «продаже результатов» и гарантий, г. в
выполнению конечной цели потребителя с предоставлением ему определенной га
рантии. Это обусловливается следующими обстоятельствами:
♦ необходимостью дифференциации услуг для повышения конку рентос пособ
ности;
♦ ростом уязвимости продаваемых материально-сервисных систем из-за у ре
личения сложности и размеров, что требует предоставления гарат ий со сто
роны производителя услуг;
♦ стремлением общественности заставить предприятия «интернализонлп.■■
(т. е. сделать внутренним делом) экологические издержки, которые порой
даются процессом производства и использования материальных благ и
услуг. В этом случае приходится будущие издержки по утилизации п<
пользованного продукта или его переработки закладывать в продажную
цену, стимулировать применение экологически чистых технологии впрО
изводстве и т. п.
Таким образом, при «продаже результата» (т. е. реализации цели «Сервисной»
экономики) ценообразование приобретает черты расчета размера страхового нш
награждения, когда расчеты базируются на вероятностных оценках будуип IX ИЗДвр
жек, связанных с использованием продукта или услуг.
2. Прозрачностьпроизводственного процесса и продажа «открытых» систем.
Этоозначаег, что.......ребитель в «сервисной» экономике обращает внимание пи
282
Раздел II
параметры не только продукта, но и процесса его изготовления. Покупатели при
этом предпочитают и требуют:
♦ экологической чистоты производства;
♦ этичности поведения финансовых учреждений;
♦ ясности относительно происхождения некоторых видов сырья;
♦ открытости систем, когда покупатель, к примеру, не будет постоянно привязан
к определенному типу оборудования или программного обеспечения и
сохранит полную свободу маневра и выбора. Особенно очевидна перспективность таких систем в области маркетинга компьютерных систем. Это относится и к сфере консалтинговых услуг и т. п.
3. Дерегламентация, технологический процесс и глобализация.
Что означает данная особенность?
Долгое время предприятия сферы услуг были защищены от конкуренции, этому
способствовало монопольное положение государства в определенных областях, различные барьеры на пути включения новых производителей в эту сферу (бюрократизм, закрытость отдельных систем и т. п.), низкая степень интернационализации.
Теперь ситуация изменилась под воздействием открытости, новых технологий, дерегламентации сферы услуг и общей тенденции к ее глобализации.
Примером может служить деятельность фирмы Змззай, которая в начале 90-х гг.,
стремясь удержать свои позиции на авиатранспортном рынке, попыталась сократить
издержки, переместив многие сервисные операции за рубеж. В итоге некоторые
административные функции (бухгалтерия и обработка данных) оказались размещенными в Индии, технические службы — в Ирландии.
Следует при этом отметить, что технологический фактор играет решающую роль
в секторах сферы услуг, связанных с телекоммуникациями. (Особенно усиление его
идет в таких сферах, как гостиничное хозяйство, образование, розничная торговля.)
Развитие технологий, специфических для определенных областей, влияет на
маркетинговую стратегию. Например, в розничной торговле меняются условия в
результате налаживания системы отношений с покупателями с помощью внедрения
диалога через телевизионные автоматы и т. п. Кроме того, технологические сдвиги
создают основу активности; стимулируют формирование глобальных сетей и
отношений партнерства; ведут к повышению мобильности рабочих мест, вызывают
снижение стоимости услуг; вызывают глобализацию заключаемых сделок. В связи с
этим фирмы пытаются укрепить позиции путем слияния, приобретения действующих
предприятий, развития новых форм кооперации.
14.2. Культура и особенности организации
маркетинга в фирмах Востока и
Запада
Особенностью развития предприятий Японии, в отличие от Западной Европы, в силу
специфических условий социальной, культурной, государственной специфи-
Глава 14
283
ки является ориентация их на так называемую стратегию смешанного маркетинга.
Ориентация эта обусловлена, прежде всего такими факторами, как [34 ]:
♦ сотрудничеством между промышленностью и правительством;
♦ промышленной атмосферой;
♦ выпуском товаров, ориентированных на мировой рынок.
Рассмотрим теперь особенности воздействия указанных факторов на форм про
ваиие стратегий и организацию маркетинга.
Первый фактор — сотрудничество между промышленностью и правительством
означает, что в их деятельности проявляется тесная связь и взаимные интересы
Задачи и интересы японских фирм направлены на национальные интересы И СО
трудничество с правительством. Это стало следствием японского опыта в ранний
период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять разви тис
современной промышленности, чтобы Япония могла конкурировать с Запад* 1М При
этом правительство Японии разрешило импортировать новые технолоп !И, ОСО
бенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности. К ним относятся две группы:
♦ стратегически важные отрасли (самолетостроение, вооружение, взрывчаты,!
вещества, ядерная энергетика, космос, вычислительная техника);
♦ просто важные отрасли (компьютеры новых поколений, лазерная и связанная
с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз
соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа).
Все эти отрасли поддерживаются государством с позиции возможностей импорта
продукции и технологий.
Что касается второго фактора — промышленной атмосферы, то в ней дом и ниру*
ет конкуренция в духе сотрудничества, т. е. она (атмосфера) имеет в данном случай
двоякий характер.
Во-первых, японские компании в отдельных секторах промышленности веду!
непримиримую конкурентную борьбу друг с другом, причем порой она носит же< Г
кий характер по принципу: если компания может выжить на внутреннем рынке ТО ее
рост и выживание на зарубежных рынках пройдут легко.
Во-вторых, между компаниями имеет место и сотрудничество. Это проявляется,
когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы и ведеп
переговоры с правительством, чутко реагируя на колебания спроса и действия
антитрестовских законов. Например, ассоциация японской фармацевтический
промышленности (объединяет 78 компаний) приняла к исполнению распоряжение
властей о прекращении политики поддержки минимального уровня цеп Ни
лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была
сочтена как несправедливая деловая практика, наносящая ущерб общественному
благосостоянию и т. д.
Третий фактор — производство товаров, ориентированных на мировой рынок.
Он предполагает то, что японский импорт зарубежных технологий на ранних эта 11ах
жизненного цикла товара может обернуться чрезвычайно выгодным при последую
щем экспорте товара. Особенность многих японских фирм заключается в том, что
они и случае импорта технологии начинают ПРОИЗВОДСТВО товаров ТОЛЬКО С ЦвЛЫО
284
Раздел II
экспорта, не продавая их у себя в стране. При этом они изучают зарубежный опыт, и
такой подход позволяет выпускать конкурентоспособный товар новой марки как
ДЛЯ внутреннего, так и для внешнего рынка.
С учетом рассмотренных факторов формируются и разрабатываются японские
концепции маркетинга. Так как в основе воздействия факторов на концепции маркетинга лежит своеобразное проявление экономической культуры, рассмотрим особенности соответствующих концепций с позиции данного аспекта (экономической
культуры).
В японском варианте экономической культуры, ориентированной на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность
ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам
производитель удовлетворял бы свои собственные желания.
В американском же варианте акцент делается на стратегическом аспекте, т. е.
определении потребности покупателя для достижения организационных целей.
Иными словами, японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как
врожденные черты, которые надо удовлетворить без рассуждений. Или иначе: в
американском маркетинге основная задача — уговоры и убеждения потенциального
покупателя, японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис.
(Японский лозунг — «Пусть за себя говорят товары и услуги», американский —
«Пусть говорят продавцы».)
Вместе с тем, представленные выше обстоятельства не свидетельствуют о таком
факте, как защищенность потребителя. (Имеют место случаи, когда ущемляются
интересы потребителей в результате неправильных действий какой-нибудь компании.)
Итак, в отличие от Запада, Японии свойственна хорошо развитая система маркетинга в отношении изучения спроса потребителя (его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачествен ные товары и услуги); Япония нуждается, в отличие от Запада, в усовершенствовании защиты потребителя через
законодательную базу.
Значительные особенности в японских компаниях несут в себе функций маркетинга и статус подразделений маркетинга. Они отличаются в зависимости от профиля деятельности компании и отрасли промышленности.
Так, например, в технологических и инженерных компаниях в промышленности
главную роль играют производственный и инженерный отделы.
Здесь роль маркетинга менее значительна. В то же время в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы (и, следовательно, конкурируют), подразделения маркетинга столь же, если не сказать больше, важны, как
и другие функциональные подразделения. Это такие отрасли, как текстильная, пищевая, химическая, сталелитейная и др.
В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства.
В японских фирмах за последние годы выявились два направления организационного развития отделов: с четко разграниченной и интегрированной стратегией
маркетинга.
Первый тип может быть представлен следующим образом (рис. 14.1).
Глава 14
Изучение
рынка
2М
Планирование
сбыта
Сбыт Покупательский :
спрос
Реклама
Другие функции
аппарата отдела
Рис. 14.1. Структура типового отдела маркетинга
Как видно из рис. 14.1, в подотделах идет разделение труда в различных ВИ
деятельности по маркетингу, и за каждым из них закрепляются обязанности. Здесь
следует отмстить, что среди всех подотделов подразделение по сбыту — еди КСТВ1 Н
ное, которое напрямую связано с организационной иерархией.
Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют болыШ >'•
значение для их руководителей. Так, в частности, руководитель, на которого ВОЭЛ1 >
жены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение В
верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Рукож идитеЛЬ,
осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнен пи гОЙ же
аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служи I ь
преградой в повышении по службе. В этом одна из причин того, что руководи геЛИ
иногда не проявляют рвения в выполнении аппаратных обязанностей.
Второй тип структуры, соответствующий интегрированной стратегии марю НИИ
га, представляет процесс передачи части аппаратных функций и связанных с н и м и
подразделений другим подразделениям компании.
Например, подотделы, выполняющие функциональные управления, с их ростом
могут оказаться неуправляемыми и влиться в другие подразделения (подотдел ила
нирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с про
изводственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо).
Схематично структуру отдела маркетинга в соответствии с интегрированной
стратегией маркетинга можно представить схемой (рис. 14.2).
Отдел маркетинга
,/П о д о
Подотдел
рекламы
Подотдел
сбыта
тделы
Сектор изучения
рынка
Сектор стратегии
корпорации
Рис. 14.2. Структура отдела маркетинга В Соответствии С интегрированной
Стратегией маркетинга
Раздел II
Раздел
Вопросы для закрепления темы
1. Назовите, что относится к основным проявлениям процесса формирования «сервисной» экономики.
Каковы основные отличия «сервисной» и «индустриальной» экономик? Охарактеризуйте их.
Каковы последствия для маркетинга при переходе экономики с «индустриальной»
на «сервисную»? В чем их суть?
Что предполагает, с точки зрения изменений в фирмах, переход их на сетевую структуру и сетевую культуру?
5. Какие особенности в деятельности фирмы присущи «сервисной» экономике при
решении маркетинговых стратегий?
6. Каковы особенности формирования стратегий и организации маркетинга в фирмах
Востока и Запада, обусловленные организационной культурой? Раскройте их сущностное содержание.
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ И КЕЙСЫ
ПО КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
П РЕД П РИ Н ИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
■
>-
«Пока из знаний мудреца мир пользы не извлек,
мудрей отличен от глупца всего иа волосок».
Древняя индийская пословима
Глава 15
Глава 1 5
Моделирование оптимальной
структуры управления фирмы
(компании) и формирование ее
культуры («Моструфкульт»)
Цель игры состоит в приобретении будущими специалистами навыков самостоятельно решать задачи по созданию эффективных структур управления производственных и хозяйственных систем (организаций, фирм, компаний и т. п.) с учетом
фактора организационной культуры, а также по формированию указанной культуры в конкретных фирмах (предприятиях, организациях).
Время для проведения игры: 8-10 академических часов в аудитории или 2-3
часа самостоятельной внеаудиторной подготовки каждого студента.
Исходные данные: примерный перечень элементов структуры управления п;
изводственных и хозяйственных систем; набор указанных элементов, представле
ный в виде карточек, с выделением в них общей трудоемкости выполнения упр"
ленческих функций в соответствующем подразделении (службе) и удельного ве~
каждой из основных функций в общем их объеме; варианты производственно-хозяйственных систем (фирм, компаний и т. п.) и их основные показатели, предназначенные для оценки эффективности моделируемых структур.
Задача игры состоит в том, чтобы на основе избранной участником (группой
участников) игры производственной или хозяйственной системы по профилю деятельности и территориальной расположенности, обосновать для нее с учетом экономической культуры организационно-правовую форму хозяйствования фирмы,
тип организационной структуры и, используя исходные данные, смоделировать
оптимальную структуру управления, оценив ее эффективность и сформировав базовые ценности организации (фирмы), характеризующие ее культуру и, наконец,
непосредственно разработать организационную культуру фирмы в целом. Необходимые расчеты следует производить на компьютере. Для этого студентам предоставляется соответствующая дискета с программой.
Порядок проведения деловой игры и краткое
описание методики выполнения ее основных этапов
1. На занятии, предшествующем данной деловой игре, студентам объясняется
цель и задачи игры, рекомендуется литература, необходимая для подготовки
студентов к игре.
280
2. В начале деловой игры учебная группа разбивается на рабочие подгруппы по
3-4 человека, каждая из которых представляет собой творческий коллектив
по реализации поставленной задачи в настоящей деловой игре.
В каждой группе выбирается старший, который обобщает мнения членов СВО
ей подгруппы относительно принимаемых ими решений, координирует КОЯ
проведения игры своей подгруппы и в заключение резюмирует итоговые | и I
зультаты игры.
Исходной предпосылкой в моделировании структуры управления проИЗВ"' I
ственнои или хозяйственной системы является определение подгруппой Ц«
левого назначения проектируемой системы, соответствующего профиля и
характера ее деятельности, территориального расположения фирмы.
3. Проведение деловой игры в рабочих подгруппах осуществляется в несколь
ко этапов.
Первый этап предполагает обоснование выбора организационно-правовой формы хозяйствования (акционерной, частной, кооперативной и т. д.) для определен
ной производственно-хозяйственной системы с учетом фактора экономической
культуры, присущей конкретной стране (региону, экономико-административному
району и т. п.).
На втором этапе предусматривается выбор типа организационной структуры
производственно-хозяйственной системы (линейной, линейно-функциональной,
матричной и т. д.) с учетом фактора экономико-организационной культуры, при
емлемой для данной системы, и предварительно обоснованной организационноправовой формы хозяйствования для соответствующей фирмы (предприятия,
организации).
Третий этап предполагает построение модели структуры управления орган И38
ции (фирмы, компании и т. п.) с учетом принятой для нее организационно-прав" I
вой формы хозяйствования и типа организационной структуры путем подбора ИВ
предлагаемого примерного перечня набора элементов структуры управления моделируемой системы. При этом преподаватель, проводящий игру, выдает кал. цоЙ
подгруппе соответствующий пакет карточек, представляющий собой совокупней л ч.
структурных подразделений (служб) конкретной проектируемой системы.
Процесс построения модели структуры управления производственно-хозяйственной системы осуществляется с помощью полученных карточек на сдвину! Ы Х
столах (2-4), что позволяет раскладывать соответствующие карточки, оперативно
перемещать их и менять местами в случае надобности, вычерчивать мелом на ПО
верхности столов линии взаимосвязей элементов структуры, которые при необходимости можно легко убрать или поменять местами. Согласованность действий
участников игры обеспечивается старшим подгруппы. При этом преподала I ел ь < и у
ществляет непосредственный контроль за правильностью построения моделей
структуры управления, фиксирует типичные ошибки, дает необходимые рал >Я< не
ния по возникшим вопросам в ходе работы подгрупп.
Наряду с построением модели, по каждому ее элементу (структурному подразделению, службе и т. н.) определяются функции И его основные задачи.
После построения соответствующих моделей структуры управлении, они пока ■
зываются на доске п в тетрадях каждым участником ИГрЫ, При этом старший рабо
200
Раздел III
■ни подгруппы объясняет и комментирует построенную модель и, в случае необходимости, корректирует ее в соответствии с замечаниями его коллег по другим подгруппам и преподавателя.
На четвертом этапе осуществляется оптимизация структуры управления производственной (хозяйственной) системы. Она предполагает определенную последовательность ее проведения:
♦ представление структуры управления в матричной форме, в строках которой указываются структурные подразделения аппарата управления системы:
в столбцах — основные функции, выполняемые специалистами аппарата
управления системы; внутри каждой клетки матрицы — трудоемкость выполнения соответствующей функции в каждом структурном подразделении
аппарата управления системы (форма 15.1);
♦ определение продолжительности управленческого цикла с помощью матричного метода, используемого в теории потоков;
♦ определение имеющихся резервов в структурных подразделениях аппарата
управления системы;
♦ определение самого напряженного (критического) пути с нанесением его на
матрицу и, тем самым, выявление наиболее трудоемких функций в подразделениях аппарата управления системы;
♦ выявление потенциальных и парадоксальных клеток матрицы и учет их в
процессе оптимизации структуры аппарата управления системы путем замедления в них выполнения функций до возможного предела;
♦ определение оптимальной численности специалистов по структурным подразделениям аппарата управления системы.
Описание формы 15.1:
1. В графе 2 последовательность расположения структурных подразделений
осуществляется с учетом основного функционального назначения каждого
подразделения (службы) в системе управления и соответствующей цикличной последовательности выполнения функций в системе. Таким образом,
согласно схеме единичного цикла управления (планирование - организация контроль - регулирование - учет и анализ - планирование), отражающей в
общем виде модель системы управления, в первой строке матрицы ставится
подразделение (служба) планирования (например, плановый отдел), как изначальное подразделение по своему функциональному назначению, приводящее в действие процесс управления, затем — организационно-техническое подразделение (например, производственно-технический отдел) и
т. д. В том случае, если в структуре аппарата управления имеют место несколько подразделений (служб), отражающих родственное (принципиально
не выраженное) функциональное назначение, то первоочередной приоритет в
последовательности их распределения на матрице должен отдаваться тому подразделению, в котором удельный вес соответствующих функций будет выше.
2. Графы 4, б, 8,10,12,14,15 заполняются на основе исходных данных, полученных из выданных преподавателем карточек, представляющих собой структурные подразделения аппарата управления системы
292
Раздел III
3. Графы 3,5,7,9,11,13 заполняются на основе выполнения расчетов исходя из
известной общей трудоемкости выполнения функций по подразделению и
соответствующей доли каждой из них в общей трудоемкости.
4. Графа 16 заполняется на основе выполнения расчетов исходя из известной
общей трудоемкости выполнения функций но подразделению и общего годового фонда рабочего времени (в днях).
Цель работы по оптимизации структуры аппарата управления производственных
(хозяйственных) систем заключается в том, чтобы определить затраты времени на
весь управленческий цикл аппарата управления организации (фирмы, компании и т.
п.), выявить возможные резервы по отдельным функциям в структурных
подразделениях и с учетом их осуществить оптимизацию рассматриваемого потока
управленческого цикла по времени.
Критерием оптимизации при этом выступает показатель, характеризующий
минимум продолжительности управленческого цикла (Т^), а основным ограничением — годовой фонд рабочего времени. 11а основании этого можно произвести
оптимизацию непосредственно аппарата управления, т. е. определить для него оптимальный состав специалистов.
Для проведения необходимых расчетов .матрицу по форме 15.1 следует предварительно несколько видоизменить, заменив показатели трудоемкости, проставленные внутри клеток матрицы, на время выполнения функций в каждом
структурном подразделении. Временные затраты определяются отношением соответствующей трудоемкости к численности специалистов. В конечном счете матрица
принимает вид (форма 15.2).
Форма 15.2. форма расчетной матрицы управленческого никла
ь\
II
*{,
*)
фирмы).
3 Здесь I: — время, затрачиваемое специалистами на выполнение г-й
фунга п-ш аппарата управления какой-либо организации (компании,
Глава 15
20 I
образованного неритмичного потока управленческого цикла, представленною и
матричной форме (т. е. определить общую продолжительность потока, начала и
окончания выполнения функций в каждом структурном подразделении, персры вов
между выполнением смежных функций в структурных подразделениях и др.,
необходимых для последующей оптимизации). Весь расчет, включая и после щие
расчеты, связанные с оптимизацией, рекомендуется производить непем р( I ственно
на самой матрице.
Расчет общей продолжительности управленческого цикла и определение пер!
рывов но функциям в структурных подразделениях аппарата управления прОИЗШ I
дится по столбцам исходной матрицы следующим образом:
а) для первого столбца — всегда сверху вниз, используя формулу:
г' = ?■' + г'
где {\
— время выполнения г-й функции в^'-м структурном подра 1Д< лении аппарата
управления; *д»)! (до) ~~ соответственно начало и окончание действий г-й
функции в_/-м структурном подразделении. При этом начало действия первой
функции в первом подразделении ИСХОД ной матрицы принимается за нуль (т.
е. I )(я) = 0), а начало действия фу 11 кипи в каждом последующем
подразделении принимается равным окончанию в111 в предыдущем (т. е. г](о)
= ^+1)л ). Запись получаемых результатов фнксн руется непосредственно на
матрице. Так, г](и); ('^о) записываются в соот» 11 ствующей клетке матрицы:
первое — слева и сверху, второе — справа и снизу, а С'} — в центре
соответствующей клетки (рис. 15.1);
б) для последующих столбцов — на основе определения мест критического сбл и
жения. Этот расчет производится в два этапа. На первом по каждому столбцу
производится расчет аналогична, как и по первому столбцу. На втором; >та пе
производится подобный расчет как бы заново по каждому столбцу, ТОЛЬК! I
начало действия каждой функции в первом структурном подразделе! [ИИ При
А\
1-я функция
I =■
I1
1Ш
где Л' трудоемкость выполнения специалистами 2-й функции в^'-м структурном
подразделении аппарата управления;
Г : —
численность специалистов по выполнению функций управления ву'-м
структурном подразделении аппарата управления. Для проведения расчетов,
связанных с оптимизацией структуры аппарата управления системы, необходимо
предварительно определить основные параметры
1-е структурное
подразделение
»-*!-"♦')
— перерыв между смежными функциями (/' и / + 1) ву'-м
структурном подразделении
^'-('Ч
Г
место критического
сближения
/(о)
-
Рис. 15.1. К расчету ОСНОВНЫХ параметров
потока управленческого цикла
294
Раздел III
нимается по максимальной величине разницы принятого окончания предыдущей функции и начала данной, полученной на первом этапе расчета в соответствующем структурном подразделении, т. е.
где С'Л11) — начало действия г-й функции в/-м структурном подразделении,
определенное на первом этапе расчета. Причем, указанное место, соответствующее^'-му подразделению между (г и 1-1) функциями, будет являться,
согласно теории потоков, местом критического сближения, где г^Д = г'у(/).
Окончание последней функции в последнем структурном подразделении исходной матрицы будет соответствовать продолжительности управленческого цикла (Р6). Резервы времени по структурным подразделениям аппарата управления
системы определяются разницей между началами и окончаниями смежных функций, представленных на исходной матрице.
Критический (самый напряженный) путь является важнейшим условием для
обоснованного анализа аппарата управления системы с целью повышения эффективности его функционирования.
Конкретные функции в соответствующих структурных подразделениях, кото- '
рые находятся на критическом пути, должны в первую очередь находиться под пристальным вниманием руководителей фирмы, так как сбой в них может привести к
сбою общей системы управления.
Критический путь проходит от первой клетки матрицы до последней. Поиск
критического пути осуществляется либо в один, либо в два приема.
Первый прием. Критический путь может проходить от первой клетки матрицы
сверху вниз и слева направо по местам критических сближений до последней клетки.
Второй прием. В том случае, если нет хода вправо при движении сверху вниз, то это
движение приостанавливается в какой-либо клетке. Затем среди всех остальных,
расположенных выше и правее отданной клетки, отыскивается такая клетка, в
которой время начала выполнения функции совпадаете окончанием выполнения
функции, где сделана остановка. Обе клетки соединяются пунктирной линией, и
далее продвижение происходит как и в первом приеме, т. е. сверху вниз и слева
направо по местам критических сближений к конечной клетке. Функции, попавшие под пунктирную линию, не рассматриваются как критические.
Следует отметить, что в отдельных случаях нахождение на матрице вышеуказанных клеток, соединяемых пунктирной линией, затруднено, тогда за основу принимается клетка с незначительной разницей соответствуюших окончаний и начал
фуйкцйй (указанная разница не должна превышать 0,1%).
Цель отыскания потенциальных и парадоксальных клеток матрицы заключается
в том, что, согласно теории потоков, в таких клетках можно замедлить процесс, ие
изменяя обшей продолжительности управленческого цикла (потенциальные клетки) или даже сокращая ее (парадоксальные клетки). В результате этого, можно
обоснованно осуществить сокращение численности специалистов по выполнению
определенных функций в конкретных структурных подразделениях аппарата управления и, тем самым, общей численности специалистов без каких-либо дополнительных затрат.
Глава 15
29|
Поиск указанных клеток на матрице производится но следующему правилу:
♦ потенциальными клетками в первом столбце будут те, которые распояоя им
ниже самого низкого места критического сближения, находящегося справа
(на матрице такие клетки выделяются штриховкой с наклоном вправе >);
♦ потенциальными клетками в последнем столбце будут те, которые располо
жены выше самого верхнего места критического сближения, находя щи ОСЛ
слева (на матрице такие клетки выделяются штриховкой с наклоном ВЛ<
♦ отыскание потенциальных клетокв'промежуточиых столбцах осущ< стм ни I
ся на основе одновременного использования обоих подходов;
♦ парадоксальными будут те клетки, которые являются потенциальными один
временно при нахождении их как первым подходом, так и вторым (па матри
це эти клетки выделяются двойной штриховкой).
Максимальное удлинение продолжительности выполнения функций и I к пенни
альных и парадоксальных клетках осуществляется согласно пределу, которы мни
ляется минимальная величина перерыва между смежными функциями в струк гур
ных подразделениях, расположенных справа или слева в зависимости от СПОС! »1 >в
определения указанных клеток (первого или второго).
Изменив продолжительность выполнения функций в данных клетках, иеобхо
димо заново произвести расчет матрицы по известной методике, после чеп > ОПреДв
лить оптимальную численность специалистов по структурным подразделения \ .......
целом по аппарату управления фирмы на основе исходных показателей трудоемко*
сти выполнения функций и соответствующих им оптимизированных показан лей
затрат времени согласно формуле:
где г" — численность специалистов, необходимых для выполнения /-и функции
ву'-м структурном подразделении;
А) ~ трудоемкость выполнения г-й функции в_/-м структурном подразделе).......
с'нщ —оптимизированные затраты времени на выполнение 1-й функции в/-М
структурном подразделении.
Окончательный результат расчетов с учетом оптимизации представляется итоговой матричной таблицей по следующей форме (форма 15.3). Описание формы
15.3:
1. Графа 15 определяется суммой граф 3,5,7,9,11,13.
2. Графа 16 соответствует графе 15 исходной матрицы (до оптимизации).
3. Графа 17 определяется расчетным путем на основе представленной ВЫЩЯ
формулы (т. е. отношением графы 16 к графе 15).
На пятом этапе деловой игры производится оценка эффективности СМОД1 I ирр
ванной структуры управления производственной (хозяйственной) системы*. Для
* Оценку эффективности структуры управления производственной (хозяйственной)
системы желательно производить дважды до оптимизации и после оптимизации укк
эанной структуры.
Форма 15.3. Форма итоговой матрицы организационно-функциональной структуры аппарата управления производственной
(хозяйственной) системы после оптимизации
N9
п/п
Структурные
подразделения,
специалисты,
относящиеся к ним
группы
Трудозатраты по выполнению функций управления в
структурных подразделениях
3
1
2
5
4 Регули6 ЦентрализоПланиро- Организа- Контроль рование
Учет и
ванное
(Ю
вание (П) ция (О)
анализ (У) руководство
(Р)
(Ц)
(чел.- % (чел.- %.. (чел.- %
дн)
дн)
дн)
.1
2
Общие
ЧисленТрудоемтрудозаность
кость по
траты по подраздеспециаподраз- лению (чел. листов ПО
подраздеделению
ДН.) (А)
лению
(ДН)
(чел.) (К)
3
4
Плановый отдел
I II Производственный
III отдел
5
6
7
(чел.- %
дн)
8
9
10
(чел.- %
Дн)
11
(чел.-дн) %
12
13
14
-
15
16
17
■
'
:
Служба маркетинга
и т. д.
Й&
1
23
н3
» О
«■ о й га
а3
аз
в3
о
=
5-3
х о-
г
2а _5 о
» о оа со
&
V; ч о
та о
о ч
а о
~
ё2
а
В
■6 о
М1
г
а
ш
я
п#
а "о
■5 я
й ге
2 "2
ё1
а га
|"8
3
га
я;
ь
ст
ч
■<
2 5
=2
- т=
О (3
■а
3 2 а -а
» г. » й 13 о
2„ «й«»
Й .2
н ,4 га <?
м.
I1I
1^
1?
°ЩЩа
и-1
■
С а о а е о оо
га я Я Р Р Й
а3
* :Й ]в
2 СЗ а
ш
я5а§
Вв
§Ем
СО Е
П> "
а3 я
о "5 2 3
со й ° Я Й
12
С
3
со
■9е0.Со
.о
вI
ш г со Й
I э а> га
СИ И ь<
I1
II
!: ^ 3 2
§ » о\оп
л и о9 а я
—
си -о п>
- - —' о
§я
а» 2
•<
22
г
я '<
— -
п
II
|,§ §
1
Ш
с
а -га Б
С"
га
82
О
№
О
■а
<<:
со чэ
па
О
я
С
Оч О
о и
н з
о Я
со сё
_ Еао о о
га х
с
аа
2 5? я
ш
•о о -5
I
а
ее
0=
О
- Й
н
о
Н
са
2
г)
а
а
и 3 я
со о
X
I
2
н .оа .я
О
г- з
I»
II
яБ
—и
И
Й со 2 га
ее
1 зс_, оя
3I
18 з г о
Р
с со
Ь 2 Я
-< с з
ш
2 о
со
■в- о
3 "в* У
а ■<
г~ "°
О
Ы И
«■ з * §
„ ' Ч
а аз г »
о з
Я й
3
3=
Е
X
2л
и со
Е я03 го
яЙ
о
!" к
а=
я
&
о
а
Я
О
о
43
с
*я
о
ч
со
П
)
3
а
о
о
о
Си
о
2 я 3|
Йяао
я г= о
СО
а
XX
и
аа
« з м "§
Я п> *< я
5
+
5
:э
а
Г
2-8 3 &
.а
о
н
со
<г
3
ОЧ Й
=3
аз о а а ш и и 2)
+
С\
ая^о3
2^3 I а
5 я" х 2
а к и а 2 2 -л а
»га^ 3 § 3 Я §
5
а зчч
ыс
СО СО р4 Я
в о "* а я
Ъ „ 2л.-та =:
ога 3^ с з
§ = §§
н^ ^ Й
г
^
оа
о
-СО
3 а Й 2
Й о
о
а
5 -та
-
-
1а 3
§
*
В 2 о ^.
а- а а #
а
о га
га
^
я
=
х
2
Й
Ь К3: С
я
а •о
о
га со
го
5
_
"о
с,
о
з
о
а
га -2 2
1|
р -:
О)
2 5
2я
г
а
и
3
.||
—
з
ы
~
я
1 <
2 г;
о
II
I
I
Таблица 15.1. Варианты производственно-хозяйственных систем
(фирм, компаний и т. п.) и их основные показатели
Варианты производственнохозяйственных систем*
Основные показатели **
Ц
(млн.
руб.)
Сб
С
(млн.
руб.)
3*
СП
к2
*,
(млн.
руб.)
3
,
(млн.
руб.)
(млн.
руб.)
Вариант 1. (30-50) чел.
14,00
0,85
0,75
1,00
1,50
0,55
0,65
10,00
5,80
Вариант 2. (51-70) чел.
15,00
0,80
0,75
1,10
1,90
0,50
0,65
11,00
6.00
Вариант 3. (71-90) чел.
15,50
0,75
0.70
1,70
2,50
0,60
0,55
12,00
6,20
Вариант 4. (91-110) чел.
16,00
0,75
0,65
1,80
2,80
0,55
0,65
13,00
6,50
Вариант 5. (111-130) чел.
16,50
0,85
0.70
2.10
3,10
0,60
0,80
13,50
6,80
Вариант 6. (131-150) чел.
18,50
0,80
0,65
2,50
3,70
0,65
0,70
15,00
7,00
Вариант 7. (151-170) чел.
19,00
0,90
0,75
2,70
4,00
0,60
0,75
16,00
7.20
Вариант 8. (171-190) чел.
19,60
0,86
0,70
2,80
4,50
0,64
0,80
18,00
7,70
Вариант 9. (191-210) чел.
20.80
0,86
0,70
3,00
5,00
0,64
0,75
19,50
8,00
Вариант 10. (211-230) чел.
22,50
0,90
0,70
3,35
5,70
0,65
0,80
22,70
8,50
* В скобках указана численность аппарата управления производственно-хозяйственных систем.
** Условные обозначения — см. по формуле определения эффективности системы управления организации (фирмы).
со
И-*
р $°
а «<
со
О
-э г? }э
еъ р.
1з & О
с Й се
23 ЕЭ
1 •о
в га 2
-1
а
ев
а
в
—*
§ *
3 •= о
Л> О
по
'Л
н
-■ я,
с 3 гп>
■3| о
й.х Й
ев
5 » с\
3
» о
Й &
О За 2
О К о
0= О
ГС Д
.с —
ё§
оо
сX .ю
в
ев
о
р
й*
с
2
СО
<<
о
а
Е
*•>
а
2
Н
■о
л>
Оч
О
ев
—
ез
тэ
р
В)
Ьз
с
я
го
в
«
"'
301
Глава 16
Таблица 16.1. Функциональная матрица распределения функций
в аппарате управления фирмы
* р ^ ,,,.. ,.,„.., ,,
Глава 1 6
Распределение обязанностей в
аппарате управления фирмой
Перечень задач, решаемых в
структурных подразделениях
Кт
Управляющий
Главный
инженер
Отдел
маркетинга
3
4
!
5
Р
токп
1
1.
2
Разработка стратегии работы фирмы
2.
Оперативнее маневрирование
трудовыми ресурсами
-
я
Организация соревнований
я
т
3.
т-1
т
Цель деловой игры — приобретение навыков у будущих специалистов-руководителей (менеджеров) и предпринимателей находить и принимать оптимальные решения по распределению обязанностей среди своих подчиненных в аппарате управления фирм (компаний и т. п.) с учетом организационной культуры.
Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только
через функции управления, которые представляют собой специфические виды работ, обеспечивающие рациональную форму разделения труда работников сферы
управления. Для руководителей (менеджеров), а также предпринимателей разных
уровней важно обеспечить такое разделение труда по управлению, чтобы все функции выполнялись наиболее скоординированно и взаимосвязанно, что позволит
организовать наиболее рациональное сочетание и содержание отдельных функций
у 111 »авления на различных участках управляющей подсистемы. Наряду с этим, четкое определение прав и обязанностей работников аппарата управления позволяет в
совокупности с предыдущим получить рациональную структуру управления.
Время проведения игры: 4 академических часа в аудитории и 2-3 часа самостоятельной внеаудиторной подготовки каждого студента.
Исходные данные. Перечень задач, решаемых в структурных подразделениях
фирмы (компании), и состав должностных лиц и структурных подразделений, участвующих в решении этих задач". Для этого формируется исходная матрица (табл.
16.1).
В строках матрицы с 1-й по (те-1) записываются задачи, решаемые в структурпых подразделениях.
В столбцах матрицы с 4-го по (п-1) записываются должностные лица и структурные подразделения фирмы.
В ш-й строке — загруженность структурных подразделений.
В 3-м столбце — коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (К„).
В л-м столбце —трудоемкость решения управленческих задач.
* Деловая игра разработана совместно со Смирновым Е. Б.
** Необходимые лампы.' для настоящей игры могут быть заимствованы из выполняемой студентами ранееДвЛОИОЙ игры «Моструфкульт».
Должностные лица и структурные подразделения
...
ст'
п-г
...
П
...
Загруженность структурных
подразделений
Условные обозначения, которыми заполняются матрицы, представляют собой
определенные операции, необходимые для решения задач:
! — решающий голос в коллегиальном решении вопроса с правом утверждающей подписи; р — решающий голос в коллегиальном решении вопроса без
права подписи; я — единоличное решение; с — согласование; о —
организация; к — контроль; п — подготовка; т — исполнитель.
Порядок проведения деловой игры и краткое
описание методики выполнения ее основных этапов
1. Назанятии,предшествующемданнойделовойн1'ре,студенталпн')|,н<|1Я('Т(>|
цель и задачи игры, рекомендуется литература, необходимая для подготовки
студентов к игре.
2. В начале деловой игры учебная группа разбивается на рабочие подгруппы
по 3-4 человека*. Каждая подгруппа «назначается» на определенную должность Или ей отводится роль какого-либо структурного подразделения 0р18
низации (фирмы, компании и т. п.), например: директор, главный инженер
или плановый отдел, служба маркетинга и др. По своей должности (структурному подразделению) рабочая группа должна определить свои функции,
т. е. на основе коллективного решения заполнить символами одну Графу таб-
* Для проведения данной игры желательно сохранить рабочие подгруппы, сформированные при выполнении деловой игры «Мопруфкульт».
Раздел III
302
лицы матрицы ПО всем задачам. После того как все рабочие группы закончат
заполнение своей графы в таблице-матрице, представитель (старшин) каждой рабочей группы выходит к доске, на которой заполняет свою колонку, и
таким же образом в конечном итоге формируется функциональная матрица
по всем должностям (структурным подразделениям).
Затем совместно рассматриваются строки получившейся матрицы. При необходимости осуществляется корректировка распределения функций. При этом участники игры защищают свои позиции. В случае расхождения взглядов в игру включается ведущий (преподаватель), который доказывает и поясняет правильность той
пли иной точки зрения.
Для обеспечения эффективности и состязательности игры крайне важно соблюдать такое требование к разработки Игр, как максимальное приближение игры к
практике, по возможности исключая насыщение условий мелкими деталями. В рассматриваемой игре не следует перегружать функциональную матрицу значительным количеством задач (функций), так как это требует много времени на проведение игры и, в конечном счете, снижает деловую активность студента.
После того как будет выполнена функциональная матрица, следует перейти к
определению удельных весов операций и коэффициентов трудоемкости решения
задач.
Распределение и учет работы управления занимает важное место в системах
управления. В данном случае можно произвести оптимизацию функциональной
матрицы. Для этого, прежде всего, требуется определить удельный вес операций.
С этой целью используется матрица предпочтения, которая строится на основе применения метода экспертных оценок.
Определение коэффициента трудоемкости решения управленческих задач (кг)
происходит аналогично способу определения весов операций, т. е. с использованием матрицы предпочтений. Этот коэффициент заносится в 3-й столбец матрицы
(табл.16.1).
Имея рассчитанные удельные веса операций ( У0) и коэффициенты трудоемкости решения задач (&■;•), можно, во-первых, определить трудоемкость решения каждой задачи.
4=^1^,.
/■|
где
к'т — коэффициент трудоемкости решения 1-й задачи;
у К —сумма весов операций^'-го структурного подразделения; ;' е
{1, 2,..., М} —перечень должностных лиц и структурных подразделений.
Во-вторых, определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений.
где I е {1, 2,..., М}—перечень управленческих задач, решаемых в аппарате управления фирмы.
Глава 16
303
Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать
все задачи по степени трудоемкости их выполнения»
Определяя загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата управления фирмы, можно выделить наиболее загруженные объекты и про
вести оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом, например,
фонд заработной платы структурных подразделений^,). Для этого необходимо
определить величину
л,--.
которая представляет собой норму загруженности отдела. Чтобы уравнять норм ы
загруженности отделов, требуется либо изменить фонды заработной платы структурных подразделений, либо передать некоторые операции наиболее загруженных
отделов в менее загруженные.
Глава 17
зо ь
Глава 17
ву Д. Д., которая изъявила желание перейти из аппарата управления м пепосред
ственно производственную структуру фирмы.
Подбор кадров на должность
руководителя-менеджера
2. Характеристики кандидатов
Цель игры состоит в приобретении будущими специалистами навыков производить обоснованный подбор кадров управления (менеджеров) па руководящие должности в структурных подразделениях организаций (фирм, компаний) на основе
анализа потенциальных возможностей претендентов с учетом их профессионально-квалификационной и половозрастной характеристик, а также деловых и личностных особенностей работников.
Время для проведения деловой игры: 2-4 академических часа в аудитории и
2-3 часа самостоятельной подготовки.
Исходные данные: раздаточный материал, представляющий собой содержание
производственной ситуации, характеристики претендентов на должность руководителя-менеджера, вопросы для участников деловой игры.
1. Содержание производственной ситуации
В строительной фирме через месяц должен уйти в отставку на пенсию начальник
строительного участка Иванов А. А.
В последние два года участок работал неровно: производственный план то выполнялся, то не выполнялся, производственный процесс шел со сбоями, наблюдалась значительная текучесть кадров, низкие заработки рабочих.
У директора фирмы об Иванове А. А. сложилось такое мнение: болеет за дело,
сутки проводит на участке, пытается обеспечить выполнение плана правдами и неправдами. Однако не может организовать ритмичную работ}', не видит возможности для повышения уровня организованности на участке, наведения порядка, дисциплины.
Иванов А. А. хочет после оформления пенсии остаться работать в фирме, но не в
должности начальника участка, а, например, в производственном отделе аппарата
управления фирмой (он когда-то занимал в нем должность старшего инженера). .
Директор фирмы поручил начальнику отдела кадров подыскать кандидатуру на
должность начальника участка.
В установленный срок начальник отдела кадров представил список кандидатов
из четырех человек: мастера этого же строительного участка Петрова В. В., который
работает в этой должности пять лет; мастера соседнего строительного участка Сидорова В. В.; главного инженера малого строительного предприятия Семенова Г. Г.,
который желает перейти в эту фирму; начальника отдела главного технолога Егоро-
1) Петров В. В. — мастер строительного участка, образование среднее спет ЮЛЬ
ное, 39 лет. В фирме работает 15 лет. Пять лет трудился и а у частке рабоч и м,
бригадиром и пять лет назад был назначен мастером на этом же строп I < .чы и >м
участке. Очень активен в производственных вопросах. Хорошо «выбивает»
необходимые материалы, хотя не всегда ему удается добиться, чтобы 91И
материалы поступили научасток вовремя. Умеет найти общий язы к с | >;и»>
чими в сложных ситуациях. Рабочие называют его «уговорителем». Всегда
подсказывает начальнику участка, когда нужно сходить в плановый отде I
фирмы и «передвинуть» сроки работ.
Отлично знает каждого работника, его нужды и семейное положение. При
тивник забастовочных движений, считает, что они не принесут положительных результатов в решении производственных и житейских вопросов
для рабочих. Считает, что несмотря ни на что, единственный выход иск :а
дывающихся сложных ситуациях — производительный труд на своем рабочем месте.
2) Сидоров В. В. — мастер соседнего строительного участка той же фирмы, воз
раст 45 лет. Имеет высшее образование — строитель по профилю, соответ
ствующему его должности и профессии. В фирме работает 10 лет. Пришел на
должность мастера строительного участка из другой аналогичной организа
ции и с его помощью участок (некогда находившейся в «плачевном • с< к гоя
нии — невыполнение планов, низкие зарплаты и т.п.) достиг высоких |><
зультатов, а рабочие повысили свой материальный уровень.
Отличается инициативностью, предпринимательской «жилкой», умеет п< >Д
держать полезное начинание, предложенное рабочими. Считает, что ряд оргв
низационных мероприятий позволит улучшить работу участка. Неоднократ
но высказывался по этому поводу в управлении фирмой, однако руководство
его соображения отклоняло, считая, что они не принесут желаемой ■ (>■ |у.ш.
тата, не вникая в суть даваемых предложений.
Постоянно занимается с рабочими участка с целью повышения их проф< ЮСН
онального мастерства. Умеет ценить хороших работников, поощряя юсмаТб
риально и своим особым вниманием. Умеет регулировать производствен ныв
конфликты, возникающие на участке. На руководимых им объектах поддерживает высокий уровень трудовой дисциплины.
Рабочие считают, что Сидоров В. В. как руководитель недостаточно принци
пиально подходит к решению проблем организации труда и отстаиванию интересов рабочих перед администрацией. Вместе с тем, руководимые им ря
бочие и другие работники участка, где он трудится, в целом уважают его,
советуются с ним не только по производственным, но и бытовым, семейным,
общественным делам.
306
Раздел III
Здоровье имеет хорошее, не курит. Однако считает, что из-за неорганизованной работы на стройке времени на укрепление здоровья практически нет.
3) Семенов Г. Г. — главный инженер малого строительного предприятия. Имеет
желание (в силу различных причин) перейти работать в данную строитель
ную фирму. Возраст 35 лет. Образование высшее, инженер-строитель, про
филь специальности иной, нежели та, которая требуется на строительном
участке данной фирмы. Вместе с тем, имеет опыт работы в планово-финансо
вом отделе, отделе труда и заработной платы и отделе снабжения строитель
ных организаций. Постоянно не удовлетворен своей работой, считает, что
еще не нашел такого места, где может раскрыться его творческий и организа
ционный потенциал, а может и талант.
За последние 8 лет дважды повышал свою квалификацию, проходя обучение
на соответствующих курсах при вузах, увлекается рационализаторской работой, заочно обучается в аспирантуре по менеджменту и предпринимательству.
Избирался депутатом районного Совета народных депутатов. Принимает активное участие в работе научно-технического общества.
4) Егорова Д. Д, - начальник отдела главного технолога этой фирмы. Ей 30 лет.
Образование высшее, инженер-экономист по строительству. Одно время ра
ботала рабочим (штукатуром) на данном участке, затем училась по направле
нию организации в институте на дневном отделении. Получила диплом с
отличием. После окончания института вернулась в прежнюю организацию в
аппарат управления в отдел главного технолога инженером. Спустя некото
рое время была назначена начальником указанного отдела.
Характерные черты: читает много специальной литературы по профилю сво
ей деятельности, самостоятельно изучила вопросы современной организа
ции и управления строительным производством в зарубежных фирмах и
компаниях, разработала проект-предложение по реорганизации структуры
управления фирмой с учетом ее перехода на новые экономические условия
хозяйствования — рыночные отношения и развитие преимущественно го
ризонтальных связей в процессе производства и управления, который был
представлен руководству фирмы.
Со своими обязанностями справляется хорошо. В отношении реорганизации
ее отдела с целью повышения эффективности работы специалистов считает
работу бессмысленной, так как это ничего не даст, если она не будет решаться
комплексно и системно в рамках всей фирмы в целом. Егорова Д. Д.
полагает, что в отделе главного технолога в настоящее время ей негде
развернуться, проявить свой инженерно-организаторский труд, соответствующий полученной ею специальности и заложенного в ней энергичного
характера. Она дважды обращалась к руководству фирмы о переводе ее из
аппарата управления ближе к производству, в частности, на должность начальника строительного участка, хотя до последнего времени данный вопрос
не был положительно разрешен.
Принимает активное участие в общественной жизни организации: возглавляла компанию ПО выборам в народные депутаты республики, работает в
Глава 17
307
совете молодых специалистов. Постоянно совершенствует свою квалифи
кацию, занимается на вечерних курсах по современному менеджменту и
маркетингу в Коммерческом институте. Считает, что знания основ рыноч
ной экономики сегодня необходимы каждому руководителю, независимо
от занимаемой должности.
Здоровье имеет отличное, занимается в свободное время спортом (теннисом).
3. Вопросы для участников деловой игры
1. Каковы достоинства и недостатки каждого из кандидатов на должность на
чальника участка? Представьте эти достоинства и недостатки в система I и
зированном виде на основе имеющейся информации.
2. Кто из кандидатов, по вашему мнению, больше остальных подходит на должность начальника участка? Обоснуйте выбор.
3. Какими методами вы пользовались при оценке кандидатов? Охарактери
зуйтеэти методы.
4. Какие недостатки (наоснове полученной информации) в организации ки
ровой работы вы можете назвать? Что, по вашему мнению, необходимо СДв
лать для их устранения?
5. Можете ли спрогнозировать деятельность выбранного вами кандидат;) в ДОЛ
жности начальника участка?
6. Какие качества своего кандидата вы считаете наиболее важными?
4. Порядок проведения деловой игры
1. Вступительное слово преподавателя, в котором он объявляет цель делов< >п
игры и порядок ее проведения.
2. Формирование рабочих групп по 4-5 человек. Преподаватель назпач л< • и ■: ;ц >
ших, в обязанности которых входит: ознакомление членов групп с содержа
нием материала деловой игры (преподаватель должен иметь 10-15 ком 11 тов
разноименных материалов), обобщение мнений относительно выбора
кандидата на должность руководителя, выступление перед своими группами
с обоснованием окончательно принятого решения.
3. Выступления студентов, не согласных с решениями, принятыми большим
ством членов рабочих групп. В каждом таком выступлении собствен нос | »■
шение должно аргументироваться.
4. Выступления рабочих групп с ответами на вопросы, которые поставлены I
конце материала деловой игры. Выступающие назначаются старшими | >. .....
чих групп.
5. Заключительное слово преподавателя, который подводит ш о1 и работы,оценивает принятое рабочими группами решения, ответы на вопросы исоот!
ствие полученных результатов цели деловой игры-
309
Глава 18
Глава 1 8
Переговоры*
Цель и задачи деловой игры
Настоящая деловая игра посвящена моделированию и организации проведения
коллективных переговоров. Она базируется на конкретной ситуации, предусматривающей необходимость выбора направления по решению проблемы формирования программы развития г. Рыбачьего (Приморский край РФ) на основе
проведения переговоров между заинтересованными сторонами (государствен
НЫЛИ, частными, общественными и другими структурами) и подписанию по ни
соответствующего соглашения.
Основная цель деловой игры заключается в обучении будущих (или сформир
вавшихся) специалистов методике правильного подхода к организации и проведе
иию профессиональных переговоров между различными заинтересованными сторс
нами, выявлению и учету в них интересов этих сторон и разрешению возникаюнцг
при этом конфликтов. Предполагается, что по завершению деловой игры и ее анализа все участники должны в определенной степени уметь:
♦ четко распознавать различия между интересами, предметами переговоров и
предложениями;
♦ определять, когда вступать в переговоры и когда не вступать в них;
♦ диагностировать структуру (сложность) переговоров;
♦ идентифицировать возможности использования различных форм власти;
♦ обеспечивать основные условия для достижения длительных соглашений» а
именно: высокие уровни процедурного, материального и психологического
удовлетворения;
♦ использовать различные формы переговорных систем: разделение проблемы, развитие концептуального сообщения, раздельное и коллективное соглашение, реальное тестирование, правильное использование организации
«кокус», развитие и закрепление достигнутых соглашений;
♦ использовать предварительные соглашения правильно, выгодно и эффективно;
♦ улучшать восприимчивость предложений для решения путем выявления
причин и средств преодоления сопротивления;
♦ достигать прекращения споров и использовать язык, необходимый для соглашения;
♦ понимать этику переговоров.
Сценарий деловой игры, наряду с определенной целью и задачами, изложенными выше, включает в себя: банк общих данных, который используется всеми участниками игры в одинаковой мере; описание методики проведения игры; ролевой
раздаточный материал для каждого участника игры. Схематично указанный сценарий может быть представлен следующим образом (рис.18.1).
" В основе деловой игры заложена методика ведения переговоров, разработанная специалистами Национального объединения центра (КСА) иод руководством Президента
ЫСА В. Линкольна (США, штат Вашингтон, г. Такома).
Банк общих данных
Сведения о г. Рыбачий и прилегающем районе Сведений о ситуации в городе после открытия
месторождения оловянной руды в прилегающем к нему
районе
Моделирование коллективных переговоров
Участники переговоров
Группа Минцветмета РФ
Группа г. Рыбачий
о
В
X
га
ш
ш
о
а.
ш
го
з: о
со
оо
а
о
ш
!
ао
I
I 01
О 1,2 ш
Доклады
Индивидуальные
роли
о
га
ш
Индивидуальные
роли
Предпосылки и обзор
Группа
Группа, представляющая
организации: рыболовства, Минэкономики
интуриста, Ассоциации
РФ
объединенных предприятий
I
!
1
со
Индивидуальные
роли
Предпосылки и
обзор
Предпосылки и
обзор
Рис. 18.1. Блок-схема сценарш..... моделированию
коллективных переговоров
Доклад 2
Индивидуальные
роли
Предпосылки
и обзор
310
Раздел III
Банк общих данных
1. Сведения о г. Рыбачий и прилегающем районе
В Приморском крае, у восточных берегов России (Японское море) расположен г.
Рыбачий (рис. 18.2). Находящийся между Владивостоком и Дальнегорском г.
Рыбачий на протяжении многих лет жил спокойной неспешной жизнью.
Рис. 18.2. Карта г. Рыбачий и прилегающих к нему районов
Глава 18
311
Рыбачий насчитывает около 45 тыс. жителей и был основан примерно через •'>()
лет после основания Владивостока. Основное направление хозяйства — рыбо .и >в
ство (государственный и кооперативный флот). Помимо этого, в городе имеются
предприятия легкой промышленности (преимущественно мебельное и тарное при
изводство).
К западу и северу от г. Рыбачий простираются обширные районы тайги и При
морского природного Заповедника. Район тайги слабонаселен, в нем почти пп ПО
стоянных поселений. В течение жаркого лета тайга действует на г. Рыбачим ох 1ВЯ
дающе, так как ветры северо-западного направления на пути к Японскому морк
продувают город. В зимний период лес в какой-то степени защищает город п\ ко
лодных ветров.
Рыбачий расположен менее чем в полукилометре от большого красивого чип I I го
озера Голубое. Это озеро образует естественную границу для всей ВОСТОЧНОЙ
окраины Рыбачьего. Это совершенно «неиспорченное» озеро, в котором общ МОТ
многие виды рыб, включая верхогляд и форель. Рыбалка здесь великолепная. Кро ме
того, в озере Голубом водится два очень редких вида рыбы: ипомечь и сул ьб, В НЯ
северо-западном берегу озера водится ночной херон с черной икрой. Это очень
важно, так как ночной херон относится к виду рыб, которые почти исчезли в При
морье. Озеро имеет ограниченное промысловое, но большое рскреациои мое значе
ние. Кроме того, оно находится на нерестовом пути лосося через реки н рун.и,
текущие в Японское море. Большая часть коренных жителей г. Рыбачий — русские,
белорусы и украинцы. Имеется небольшое число «русских немцев», перемещенных в
этот район после войны, и небольшая, но играющая важную роль, группа мл числа
коренных народностей. Севера — райура.
Райура живут, главным образом, за пределами городской черты, но в границах
административного района. Небольшое число райура, живущих в самом городе,
разбросаны территориально (не образуют компактного района проживания). Вт лом,
около 15% населения административного района, насчитывающею около 60 тыс.
человек, составляют представители этой коренной народности Севера Райура
этнически близки айнам и практически все живут в деревне Ахнум ИЛИ около нее.
Деревня Ахнум находится в 20 мин. езды к Северо-Западу от Рыбачьеп I. в тайге.
Небольшая разбитая грунтовая дорога связывает Рыбачий и Лхмум, СП0 собствуя
большим связям между городом и деревней. Недавно райура выбрали своих
представителей в районный совет.
Ахнум граничит с озером МульЧан, красивым и похожем на озеро Голубе н
гораздо меньшим но размеру. Озеро и река, которая берет в нем начало н внадле г и
озеро Голубое, неотъемлемы от райура и их образа жизни. Райуры живут пи пит
традициями. В основном они — охотники, рыбаки, сборщики трав. Многие ИЗ их
жилищ все еще строятся традиционным способом — из кожи лося и оленя. Весной и
летом они сушат рыбу, собирают ягоды и травы, многие мужчины из Лхмум все еще
кочуют, следуя за лосями и оленями во время их миграции в Приморье.
На южной стороне Рыбачьего располагается рыболовецкий порт на берегу Я мои
ского моря. Рыбачий известен в Приморском крае и за его пределами своими хорошими рыболовецкими судами. Целое поколение рыбаков и их семей живут ЭДвСЬ, И
Море платит им добром. Недалеко от морга имеется большая устричная отмель,
312
Раздел III
которая также обесПеЧ) шает рыбаков пищей. В перспективе предполагается экспор111 ровать отсюда устриц.
Рыбаки г. Рыбачий не только ловят достаточное количество рыбы для нужд
города и области, но и последние пять лет имеют возможность транспортировать
значительный процент улова в город Владивосток, где рыбоперерабатывающий завод обрабатывает рыбу и отправляет ее морем на растущий рынок Японии и Кореи.
Недавно в Рыбачьем произошли некоторые события. Около четырех лет тому
назад группа японских бизнесменов из Такохиры и гостиничный кооператив из
Рыбачьего образовали совместное российско-японское деловое предприятие. Было
получено разрешение на строительство небольшого курорта для малой, но растущей индустрии иностранного туризма. Город Рыбачий (уже ставший рекреационным туристическим центром для российского военного персонала и туристов, главным образом, из Владивостока) стал принимать все большее число иностранных
туристов, прежде всего японцев, которых привлекает красота и безмятежность Приморья, Приморский заповедник, озеро Голубое, рыбная ловля в морской и пресной
воде, благоустроенный кемпинг и другие удовольствия отдыха на свежем воздухе.
Японская компания «Такохира» специализируется на строительстве средних но
размерам гостиниц и небольших коттеджей в местах, пригодных для туристического
бизнеса.
Совместное предприятие, действующее в Рыбачьем, построило средних размеров гостиницу и 10 индивидуальных коттеджей на озере Голубом 2,5 года назад.
Многие японские туристы приезжают из Токио, плотно заселенного большого города с ограниченным свободным пространством. При этом совместное предприятие предоставляет им бухту и условия для рыбной ловли. Однако оно ограничено
в возможностях использования других природных территорий для активного отдыха.
Рыбачий стал «японским» курортом, началом которого была маленькая, довольно традиционная, гостиница «Восток», расположенная на берегу озера; международный туризм стал значимой статьей дохода. Он принес всему Приморскому краю
новый источник твердой валюты, и многим жителям г. Рыбачий стало выгодно
присутствие японцев.
2. Сведения о ситуации в Рыбачьем
после открытия месторождения оловянной руды
Недавно, около года назад, в Рыбачьем произошло важное событие. Геологи из
М иннстерства геологии открыли большие залежи оловянной руды. Это месторождение расположено к северо-западу от г. Рыбачий в районе между Приморским заповедником и дикой тайгой. Это значительное открытие, материалы которого, подтвержденные широкими первоначальными исследованиями, Министерство геологии
передало в Министерство цветной металлургии. Дальнейшие исследования Министерства цветной металлургий подтвердили значимость этого открытия. Оно
изучило проблему и считает целесообразным разработатынахты в данной области и
I к и | роить горно-обогатительный комбинат, который бы очищал оловянную руду на
Глава 18
313
месте добычи, а также металлургический ал под для выплавки олова, I [ереработанная
руда (или готовое олово) затем бы переправлялась сравнительно коротким м< >рскИМ
путем из маленького порта г. Рыбачий во Владивосток, так как транспортирова IЬ
руду сухопутным способом достаточно трудоемко. Дело в том, что дороги, с< >единя
ющие Владивосток и Рыбачий, пролегающие главным образом в горах, очен I. ИЗВИ
листы и не подходят для эксплуатации большого, тяжело груженного транш >рта
Кроме того, в настоящее время город не имеет железнодорожной линии.
Обнаружение руды и план Министерства цветной металлургии разраб< н л 11. шах
ту и перерабатывать оловянную руду вызвали широкое обсуждение в г. Рыбам I й
В частности, местные органы власти, в лице городского совета, хотя и не единодушно, приняли негативную позицию поданному вопросу. Ряд производственных И
общественных организаций, заинтересованных в решении этого вопроса, также не
пришли к единому мнению. Многие из них считают, что планы министерства буду I
не столько способствовать процветанию города и его окрестностей, сколько нами
сить ему вред. Однако другие группы приветствовали идею создания новой ин
трии в крае, так как, по их мнению, это бы способствовало экономическому раз
витию и процветанию региона, который мог бы использовать большой мри 11 м
финансовых средств в развитии инфраструктуры с пользой для его жп гелей.
Открытие залежей оловянной руды в Приморском крае вовлекло в это и т
несколько министерств и организаций. Министерство цветной металлургии, Ми
нэкоиомики РФ, Министерство рыбного хозяйства, Ассоциацию совмесп I ы х ГП> л
приятии ( АСП), Государственный комитет по иностранному туризму.
Минцветмет уверен, что экономическое развитие и конструктивная практика
охраны окружающей среды могут существовать совместно, оно также полагает, ЧТО
при должном подходе и технологии можно будет обеспечить рациональный сба
лансированный подход к данной проблеме.
Работники министерства считают, что вариант с оловянной рудой имеет преимущества над японским туризмом. Для министерства очевидно, что социально1
экономические, промышленные и политические аспекты обсуждений имеют приоритет. В то же время министерство полагает, что оно противостоит окружают* 11
среде и ее защите. Оно недавно создало отдел экологии, который непосредств!
выдает рекомендации заместителю министра как четко анализировать и решать зги
проблемы.
Комбинация министерства рыбного хозяйства, АСП и Госкомитета по иност
ранному туризму — сравнительно новое явление в политическом процессе. По
скольку она возникла недавно, то ее сила и рычаги должны быть основа км г ....... ро
верены. Под ее покровительством существуют туризм, совместные пред и рия п ш и
рыбная ловля. Все эти аспекты имеют место в ситуации с г. Рыбачий, Одним ИЗ
важнейших преимуществ является экономическое развитие, и оно не при I ИВ< >П0
ставляется промышленному развитию. Данные организации поддерживают ВТО!
подход при соответствующих условиях и правильном подборе вариап гон. При Гп,
лее внимательном рассмотрении представляется, что рекреация, туризм и развитие
рыбной промышленности дали бы наибольший экономический вклад респ\ бл I * I
В схеме районной планировки Приморского края, разработанной несколько ЛЮТ
назад Санкт-Петербургским (б. .Ленинградским) институтом проектирован и
314
--------- —--------------- _______ — ___________ __^_
Раздел III
родов II утвержденной Приморским крайисполкомом, долгосрочные перспективы
этого района связаны в основном с совместными предприятиями, туризмом И развитием рыбной промышленности. На момент разработки районной планировки сведения о месторождении оловянной руды были еще очень ориентировочными и не
принимались проектировщиками в качестве достаточного основания для серьезных выводов.
Этим же институтом недавно был разработан генеральный план г. Рыбачий, в
котором также перспектива развития города связана, прежде всего, с развитием
туризма и рыбной ловли. Но в тоже время, генеральный план не был утвержден
крайисполкомом в связи с тем, что уже появилась конкретная информация о проекте освоения месторождения, и ситуация стала неопределенной.
Интересы Минэкономики РФ просты, с одной стороны, а с другой — очень сложны. Просты, потому что Минэкономика будет обеспечивать финансами то Министерство, которое наилучшим образом продемонстрирует, что оно удовлетворяет
потребностям Республики. Сложны — но той же причине. Члены переговорной
группы Минэкономики РФ не всегда соглашаются с тем, как преподносятся факты,
ИЛИ с тем, какое министерство политически правильно в своем анализе социальноэкономических, промышленных и политических ролей. Имеются также самые реальные соображения по поводу того, какое из министерств сможет в будущем способствовать успеху Минэкономики.
В заключение необходимо отметить, что основной вопрос — как поступить с
новым месторождением оловянной руды вблизи г. Рыбачий, привел четыре равные группы к столу переговоров. Эти группы имеют разнообразные интересы, согласно которым они хотят действовать. Все они принимают очевидные требования
района г. Рыбачий, а также очевидные требования каждой группы. Некоторые из
этих интересов включают в себя экономические преимущества, которые бы полу- I
чили жители Рыбачьего, Приморья, Республики. Другой общий интерес касается
уровня жизни местных жителей и увеличения числа рабочих мест. И, наконец,
общие интересы, связанные с окружающей средой, се чистотой и эстетикой.
3. Методика проведения деловой игры
Проведение деловой игры предполагает необходимость предварительного ознакомления участников игры с теоретическими и практическими вопросами подготовки
и проведения профессиональных переговоров через соответствующие разделы курса -Культурапредпринимательства».
Деловая игра, согласно представленной ранее схеме (рис. 18.1), рассчитана на
13 участников, в связи с чем учебная группа, участвующая в игре, должна быть
разбита на соответствующее число ее участников. Каждому из них на выбор будет
предложена одна из 13 ролей, которая дает право на членство в одной из четырех
команд. Сценарий и общая информация по деловой игре, изложенные выше, определ я ют 4 команды и 13 индивидуальных ролей. Если участников недостаточно для
111 ч жедсния полного моделирования коллективных переговоров, предусматривающихся данной игрой, то руководитель игры (преподаватель) должен определить,
какие роли следует исключить и (или) объединить с другими ролями.
■
Глава 18
315
Полный комплект основного сценария и общей информации распределяется
между всеми участниками деловой игры. При этом каждому участнику игры 01В11
дится время (45-60 мин.) для того чтобы:
а) рассмотреть необходимые документы, как указано выше;
б) индивидуально всесторонне усовершенствовать «механизм» развития пупк
тов «Интересы— повестка переговоров—предложения» до встречи с др\ I И
ми членами своей команды.
Последнее — от каждого участника игры предполагается выполнение опре.и юн
ных процедур, преследующих цель выработки собственных позиций по представ'
ленной в игре проблеме.
В связи с этим каждому участнику необходимо определить, каковы должны
быть его интересы — принципы но решению проблемы, и каковы могут быть текущие разногласия, возникающие в процессе удовлетворения обоюдных интересов.
Выполнение указанных процедур следует производить но определенному правилу,
в табличной форме (форма 18.1).
После выполнения указанных процедур, т. е. самостоятельного изучения клж
дым участником деловой игры порученной ему своей роли в пей, участники присо
единяются к своим командам, где в течение определенного времени (до 90 мин )
проводят внутригрупповые переговоры. Здесь выясняются индивидуальные мни
ресы каждого члена команды, которые он представляет, имеющие место разно! ЛВ
сия между ними по определенным вопросам, и вырабатывается единая ПОЗИЦИЯ
команды по обшей проблеме формирования программы развития г. Рыбачий, К) >т< I
рую (позицию) члены команды должны представлять на последующих коллектив
ных переговорах. Таким образом, проведение внутригрупповых переговоров ян
ляется важнейшим необходимым этапом подготовки проведения более широких
коллективных переговоров.
Руководитель (преподаватель) должен оказывать определенную помощь уч.кч
никам игры в процессе моделирования ими коллективных переговоров с учетом
всех четырех команд, т. е. всех тринадцати участников игры в соответствии С Ш
ролями. На этот этап игры отводится 2,5 часа. Однако возможно как некоторое
увеличение, так и уменьшение времени со стороны руководителя (преподавателя),
обусловливаемое образовательной ценностью данного этапа деловой игры.
В процессе проведения игры участники должны использовать все знания, полученные и усвоенные при изучении соответствующего теоретическою курса,
включая представление интересов, извлечение интересов, активное глупыши,
использование данных, представление предложений, согласование и разраб< и к,
предложений, распознавание направлений сопротивления, снижение сопри |н ни
ния, структурирование инновационных предложений, разработку копнен 1\г и I! I м ч
соглашений, использование предварительных обсуждений, развитие и поддержи
ние высокого уровня процедурно-матернально-психологических условий, пре| рй
щение споров и т. д.
По завершении этого этапа игры на каждое полное моделирование ОТВОДИТСЯ
одни час для обсуждения и анализа этапа между участниками, по под руководством
Преподавателя и (или) г использован нем руководства пи анализу.
0»
01
Форма 18.1. Интересы - разногласия - инструментарий развития позиции1
Собственные
интересы
(почему?)
1
Последующие
предложения
Завершающие
предложения
Позиция,
по которой
возможно
отступление
Возможные
уступки
Последствия
сорванных
переговоров
3
4
5
6
7
8
3
4
5
6
7
8
Предмет
Первоначальные
предложения
(что?)
(как?)
2
■
1
2
Раздел III
' Последовательность чтения заполненной таблицы - слева направо. Однако заполнить ее необходимо в очередности,
соответствующей порядковым номерам, указанным внизу каждой колонки. Руководитель игры (преподаватель) должен
объяснить участникам сущность каждого термина, используемого при заполнении данной таблицы.
•О ТЭ
Й 13
!я
.Н'
^2о
=»ооКоЙ
жая«о
Ч Л 15 В
п> тз п
о о
а
-я = Р1
2 - 2 2 я
5 г ? -1 мя6В
2 ёкI *
РI
? § г?
«* * я «
яя я я м
ов 2 ^ 5
я5
л а
я "2
ее Г
2я
X -Я
оя
И
°9
? I
-1
оЯ "о
ия
я
310
Раздел III
Перед заключительной встречей, предшествующей переговорам, группа собиралась вместе всего три раза (в один из дней отсутствовал Озеров В. С). Это финальное
задание необходимо членам группы для наилучшего понимания друг друга в
различных интересах, заботах каждого и выработки единого подхода в ведении
переговоров. Первые три встречи были посвящены обсуждению общих взглядов
членов группы на вопросы о том, насколько хороши планы Минцветмета для города,
С ТОЧКИ зрения экологии. Сейчас это один из важнейших аспектов развития как
России, так и всего человечества.
На первую запланированную встречу группы переговоров Г. П. Иванов прибыл
настолько поздно, что не смог участвовать в ней. Он извинился и объяснил, что его
задержали дела в ресторане.
На последней встрече Озеров В. С, извинившись за отсутствие, объяснил, что
недооценил ситуацию — не рассчитал времени, требующегося для окончания дискуссии с активистами райура, представителем и защитником которых он будет в
предстоящих переговорах.
Несмотря на то что предыдущие встречи команды Рыбачьего прошли в выявлеН1Ш общественных интересов каждого и в их обсуждении, отличающемся больше
(|>| 1лософской, чем конкретной направленностью, они не были бесполезными. На одной из встреч Борисов Б. И. заявил, что Озеров В. С. недостаточно компетентен, узко
мыслит и недостаточно четко представляет себе реальные интересы Рыбачьего. Он,
продолжал Борисов Б. И., слитком поглощен интересами райура. В ответ Озеров В.
С. долго говорил о недостатках позиции Борисова Б. И., о его непонимании
экономики свободного рынка. Иванов Г. П. обвинил Озерова В. С и Борисова Б. И. в
некорректной позиции и назвал их «теоретиками». «Только я имею достаточно
деловой опыт и это позволяет именно мне —деловому человеку - держать в руках
проблемы Приморья, а не двум абстракционистам», — сказал он.
Петров И. П., в основном, говорил на встречах группы очень мало, лишь многократно повторял,что:
а) русские, живущие на Дальнем Востоке и в Сибири, должны быть защищены
от русских с Западной России;
б) рыболовство и соответствующий ему образ жизни также должны быть защи
щены.
Другие встречи проходили подобно этой с длинными дискуссиями и имели
незначительные конкретные результаты.
Однако на последней встрече были определены основные концепции и интересы
и достигнуто соглашение в следующем:
1. Все члены команды, в принципе, согласны с тем, что г. Рыбачий и прилегающие
районы получат выгоду от расширенных коллективных переговоров.
2. Все члены группы согласились приложить старания на следующей встрече к
пониманию интересов каждого, их позиций на переговорах.
3. Все члены команды согласились с тем, что единство, безусловно, лучше п что
они постараются работать в единстве.
Глава 18
319
Дополнительные инструкции
для участников деловой игры
Все члены группы переговоров от г. Рыбачий должны получить индивидуальную
соответствующую роль, каждая из которых предназначена -«только для глаз адресата». Каждый из членов команды будет работать самостоятельно в период ИОД 111
товки в соответствии с планом:
♦ чтение своей роли;
♦ определение своих интересов — предмета переговоров и позднее, в расШИ
репных коллективных переговорах, включающих и другие команды.
2) Индивидуальные роли
а) Роль И. П. Петрова
Вы в роли И. П. Петрова. Вы родились в г. Рыбачий и всегда ловили рыбу, ч I обы
существовать, как и ваши предки.
Хотя вы не получили образования в вузе, вы не без образования. Вы получил 11
более низкое образование в г. Рыбачий — первое в вашей семье — «делай так»— и
при этом вы были хорошим учеником. Вы занимались на специальных курсах ПО
рыбной ловле, спонсором которых был кооператив по рыбной ловле, и учи пи Ь
морской жизни. Вы знаете жизнь рыбы и моря, вы — хороший рыбак и обеспечива
ете свою семью.
Последние пять лет вы очень интересовалисьлроблемами окружающей среды м
группами, которые являются частью обеспечения безопасных действий в окружая >
щей среде. Вам нравятся группы, чьи действия направлены на сохранен ие биосфе
ры, особенно в отношении качества воды и жизни моря.
Ваша супруга интересуется проблемами экологии и движением «зеленых-. 38
последнее время вы стали активны в Рыбачьем в посещении собраний и в разговоре с
друзьями, соседями и приятелями-рыбаками на такие темы, как загряз нение водьд,
разливы нефти и защита рыбы и всего моря от вредных экологических ВОЗДеЙ
ствий. Вы все понимаете и говорите об этом от чистого сердца, так как у вас Нв1
теоретической базы, но вы обладаете жизненным опытом и большим здравым смыс
лом. За долгую жизнь рыбака вы завоевали уважение других рыбаков. Они п али
доверять вам и полагаться на вашу житейскую мудрость и интуицию. Когда при шло
время выборов в районные Советы Рыбачьего, супруга, другие рыбаки и ваши соседи
поддержали вас и выдвинули кандидатом в депутаты. Несколько поколе бавшись, вы
решили оправдать оказанное вам доверие друзей, семьи, соратников по работе,
баллотировались в вашем районе и были избраны в Совет Рыбачьего.
Вам говорят об иностранных туристах, отелях, открытии оловянной руды 111ю< I
всех изменениях, которые предполагаются в связи с этим в Рыбачьем. Вы обеспо
коены. Все это повлияет на ваш образ жизни и на окружающую среду Рыбачьего. Вы
беспокоитесь о размножении лосося в озерах Голубом и Муль Чан. Проекты Мин
цветмета, как вы их понимаете, приведут к загрязнению пресной воды и воздуха
промышленными отходами. В конечном счете, это загрязнение достигнетзаЛИВЯ И
все это повлияет на жизнь моря, включая моллюсков. Как должны существовать вы
320
------------------------ ___________________ ____^
Раздел III
и семья, когда море и суша будут разрушаться? Можно ли доверять центральному
правительству в Москве и его проектам, особенно когда они в стороне и не понимают или, возможно, даже не думают о Приморье, сибиряках, рыбаках?
Вы мало говорили во время встреч с группой, ведущей переговоры в Рыбачьем. Вы
считаете, что люди с университетским образованием имеют свои убеждения, но
«потеряли» свои души сибиряков. Даже Озеров В. С, который ближе вам по своим
оценкам, кажется слишком образованным и чужим, лишенным простоты и не интересующимся народом райура. Ничего не видит у себя под носом. Забыл русские корни.
Что касается Иванова Г. П., вы не доверяете ему. На местных жителей он смотрит
свысока. Возможно он родился во Владивостоке, но стал слишком «западником».
Он кажется вам москвичом: как и Борисов Б. И., Иванов Г. П. родился не в
Рыбачьем, для вас он незнакомец, ему нельзя доверять полностью. Кроме того, многое в характере Иванова Г. П. вас особенно раздражает. Например, раздражает, что
вы, в отличие от него, не можете питаться в собственном ресторане. Вы работаете
также много, если не больше, чем любой другой рыбак, но вы не можете позволить
себе такую роскошь, как есть регулярно в ресторане. Это кажется вам несправедливым. Кроме того, у Иванова Г. П. нет семьи, его корни не в Рыбачьем. Он возможно, с
вашей точки зрения, хочет сделать деньги и вернуться обратно в Москву или
Владивосток, как все другие посторонние.
Что касается Борисова Б. И., то вы помните, что его родители жили в Рыбачьем
до его рождения. Они были практичными людьми. Но они очень давно уехали во
Владивосток. Вы понимаете, что Борисов Б. И. мечтает об ярких огнях Москвы, по
крайней мере, так сказала его супруга. Что хорошего может сделать кто-либо для
Рыбачьего, кто не родился в нем и мечтает уехать из него?
На последнем собрании группы, до того как она войдет в коллективные переговоры с другими группами, вы должны быть настойчивыми в своих убеждениях.
У вас есть обязательства выдвигать интересы ваших избирателей и обращаться к их
заботам. Важность того, что вы являетесь членом Совета депутатов, членом группы,
I" душей переговоры, постоянно у вас на уме.
На последней встрече вы согласились работать по определенным общим принципам, как и другие члены группы. К ним в первую очередь относятся следующие
Принципы:
♦ экономическая жизнеспособность и стабильность Рыбачьего;
♦ обоснованность и жизнеспособность рыболовного кооператива (имеет небольшой интерес лично для вас);
♦ экологическая целесообразность озера Голубое, озера Муль Чан и залива (исключительно важен для вас);
♦ политическое реагирование, целостность и вероятность переговоров группы и
Совета в Рыбачьем;
♦ другие.
Ваши общие предложения на переговорах сводятся к следующему: а) должен
быть создан независимый комитет для проведения точного и исчерпывающего
научно-обоснованного, экологически нацеленного исследования проблемы (так
как ВЫ не доверяете отчету МинЦВетМвта);
Глава 18
321
,4 б) Иванов Г. П. и Борисов Б. И. должны изложить свои личные интересы, а
также свою личную позицию по стоящей проблеме. Теперь вы должны
определить, что считаете спорным в вопросах повестки ц я переговоров и дать ряд
предложений по каждому спорному вопросу при подгт ОВ ке переговоров внутри
группы.
б) Роль Борисова Б. И.
ВывролиБ. И. Борисова. Вы родились во Владивостоке, учились в МГУ и М1 Л( V
и в 1985 г. оказались в Рыбачьем. Вы имеете ученую степень кандидата тех и ически'
наук и работали в течение нескольких лет в качестве заместителя главного ты ......
ра до того, как вас избрали главным инженером г. Рыбачий. Хотя многие считают,
что это назначение не соответствует вашим способностям, у вас самого смешанные
чувства относительно этого.
Вы очень любите северные районы Дальнего Востока, особенно район Прими
рья. Здесь вы провели много времени в детстве, и у вас много связанных с ним
приятных воспоминаний. Однако вам не хватает ритма жизни более крупных к р< >
дов, особенно Москвы и С. Петербурга. Вам очень хотелось бы когда-нибудь мер :
нуться в один из этих больших городов. Вы уже много лет в Рыбачьем. Хотязде< Ь
красиво, но Вы не чувствуете полного удовлетворения, Вам хочется бол ее а кп I м 11 о й
деятельности.
Как инженер Вы считаете, что многого можно достичь, имея точный анализ И
соответствующую технологию. Северные районы Дальнего Востока РФ поставили
перед инженерами и учеными, разработавшими направление их разрешен ия, целы й
ряд общечеловеческих проблем, и вы были частью этих усилий и результатов.
Когда настало время выборов, вы решили выдвинуть свою кандидатуру и рай
онный Совет. Ваши предвыборные обещания заключаются в продолжении с< >ЭДЯ
ния сильной экономики в городе и регионе и в защите существующего в них образа
жизни. В основном избиратели вашего района считали вас умеренным экскомму
нистом, и вы были избраны в Совет. Большинством голосов депутаты Совет на
брали вас председателем Исполкома Совета.
Вы были очень взволнованы, когда услышали об открытии минеральных дал г
жей в верхней части северо-западной области, находящейся недалеко от горилл
Это открытие могло бы дать возможность вам взять на себя инициативу В организа
ционных вопросах, которые обычно следуют за таким большим открытием. И паче
говоря, такие умения можно было бы использовать в развитии инфраструкт) ры
развитии экономики и т. д. Кроме того, это могло бы дать шанс, чтобы пас заметил и,
чтобы увидели ваши способности, таким образом, создалась бы возможти п. л м
конечного возвращения в Москву и более перспективного назначения. Вы полагав
те, что прогресс — это не хорошо и не плохо, что все возможно даже при всех слоя,
ностях природы до тех пор, пока хороший инженер находит соотношение ме г
динамикой и сложностями, связанными с нею.
Как глава группы, ведущей переговоры в Рыбачьем, Вы считаете, что сможет
обеспечить сбалансированный подход к решению проблемы,стоящей перед I р\ н
ВОЙ. КАЖДЫЙ член 1р\'пш.| должен будет пойти на небольшой компромисс. Вы уверены, ч И) раЗЛИЧ и я Между Членами группы, которые вы наблюдали и течение первых
322
Раздел III
11>< х ип рсч, могут быть преодолены с вашей помощью. Вы знаете, что они оценят
разумность ваших идей и то, как эти идеи могут удовлетворить требования каждого из них.
Вы считаете, что ваши интересы совпадают с интересами Рыбачьего. В конце
концов, вы были выбраны народом в Совет, а депутатами — председателем исполкома. Эти факты демонстрируют способности лидера и правильность позиции.
Ваши надежды и перспективы включают следующее:
♦ поддерживаете планы Минцветмета по добыче и разработке оловянной руды.
В этом видите возможность экономического процветания Рыбачьего, развития его инфраструктуры;
♦ видите возможность превращения Рыбачьего в более крупный и более динамичный город. Добывающая и обрабатывающая промышленность смогли бы
обеспечить более высокооплачиваемую работу, которая могла бы
удержать
I молодежь в городе, принести больше денег в городской бюджет, обеспечить
внесезонной и временной работой рыбаков, склонив их тем самым на свою
сторону.
Кроме интересов Рыбачьего, у вас есть свой личный интерес, который заключается в следующем:
♦ удовлетворение личной карьерой;
♦ профессиональное признание;
♦ создание имиджа в семье, среди коллег и избирателей;
♦ экономический прогресс и стабильность в развитии города;
♦ единство группы;
♦ другое.
Для вас эти интересы имеют исключительное значение.
Теперь вы должны определить, какие вопросы считаете спорными в повестке
дня переговоров и дать ряд предложений по каждому из них при подготовке переговоров внутри группы.
в) Роль Озерова В. С.
Ваша роль — роль Озерова В. С. Вы родились в Рыбачьем и выросли в местах,
непосредственно прилегающих к городу. Когда вам было 18 лет, вы покинули Рыбачий и поступили в ЛГУ.
В 1980 г. вы окончили университет, отделение этнографии, где занимались народностями Севера на Дальнем Востоке. Затем вы получили распределение в институт охраны природы системы АН, где занимались научными разработками в
области охраны природы. Позднее вы работали в Президиуме Госкомитета по охране природы в Дальневосточном регионе. Вы имеете хорошую репутацию среди этнографов и природоохранников.
Вы вернулись в Рыбачий, где образовали центр культуры и охраны окружающей
среды. Многие люди вашего круга считают возвращение в маленький городок Рыбачий лишними хлопотами. Несмотря ни на что, вы любите Приморье и Рыбачий,
преданы делу защиты природы и повышению культурного самосознания среди народов России, народов схожих с райура, которых хорошо знаете и понимаете. Ваши
I лава I8
32)
коллеги по Академии наук находят эту черту порой весьма раздражающей, не в< I
гда соглашаются с вашими подходами к делу и аналитическими методами. Одна| 0
вы верите, что ради экономики, защиты природы и культуры должны существовать
разнообразие и плюрализм.
Ваш отец перебрался в Приморье много лет назад из Белоруссии, из Мит ка
Народ матери жил в Приморье издревле. Она принадлежит к народности рай
Этот союз дал вам некоторые уникальные перспективы в жизни и повлиял па и. .....
развитие, позиции и т. п. Вы совершили множество дружественных жестов П0ОТИ0
шению к народности райура. Спустя некоторое время райура стали считать Вй(
одним из представителей своего народа. Хотя немногие из райура говоря I на ро I
ном языке, вы знаете их язык, понимаете их обычаи, убеждения, привы чки, В ОТЛИ
чие от большинства граждан Рыбачьего.
Райура часто советуются с вами в затруднительных ситуациях, а вы выступаете
в роли их адвоката.
Наряду с этим вы заинтересованы в сохранении окружающей среды. Хот вы Н«
принадлежите к партии зеленых, вы — член общества зашиты окружающей среды
Приморья.
Вы разделяете интересы в области защиты окружающей среды с зелеными, Ир
считаете их подход слишком эмоциональным и недостаточно конкретным. Вам ка
жется, что зеленые не способны к целостному подходу в решении данных лроб;п М
Вы дважды имели возможность встретиться с другими членами группы. Вы I О
гласны с тем, что ваша группадолжна выступить единой и сплоченной на предстоя
щих коллективных переговорах, и собираетесь способствовать этому. При :> п >м иы
должны быть верны своим интересам и убеждениям, а также интересам народит I и
райура.
Вы собираетесь быть примиряющим началом в вашей группе. В своих дет 1 ни
ях вы стоите на следующих принципиальных позициях:
♦ сохранение и увековечение культуры райура;
♦ единство и интеграция, а также разнообразие и плюрализм кул ьту рЫ|
♦ слияние различных культур;
♦ экономический прогресс, и стабильность;
♦ целостный подход к окружающей среде;
♦ баланс между интересами экономики и окружающей среды;
♦ единство команды;
♦ личный профессиональный имидж.
Вы должны определить, какие вопросы, выносящиеся на переговоры, счи гас I <■
спорными и дать свои предложения по ним при подготовке внутригрупповых пер<
говоров.
г) Роль Г. П. Иванова
Вам дана роль Г. П. Иванова. Вы родились во Владивостоке и покинули его, 1 вам
было 17 лет. Вы поехали в Москву для учебы в университете, который закончи ЛИ с
дни ЮМОМ микробиолога. Вашим дальнейшим занятием было и репс .л,та и иг и
научные исследования.
324
Раздел III
В 1980 г. вы вернулись во Владивосток и стали преподавать специачьный курс
микробиологии на различных военных базах. В 1987 г. вы совершили «прыжок в
неизвестное», оставив преподавание и открыв ресторан во Владивостоке.
В связи с успешным открытием и работой ресторана, в 1988 г. вы решили основать другой ресторан в Рыбачьем, где и решили жить.
Хотя Рыбачий и не такой цивилизованный и шумный город, как Владивосток,
что-то в его красоте и покое привлекло вас.
Другим фактором, привлекшим ваше внимание, был рост туризма в самом Ры-бач
ьем и вокруг него, что обещало новому ресторану хорошее будущее.
Ваш ресторан в Рыбачьем «Красный олень» действительно работал хорошо.
Отечественные туристы полюбили разнообразное меню. Японским, шведским, корейским и финским туристам, приезжающим в эти места, также по душе ваш ресторан. Японцам особенно нравятся в ресторане блюда из морских продуктов. Дела идут
хорошо, и вы приобретаете как деньги, так и связи.
Открытие оловянной руды, с одной стороны, и возможность расширения гостиипчного дела, с другой, сулят экономический подъем Рыбачьего, и вам бы хотелось
быть «на первом этаже» этого подъема. Вы знаете, что подключение Министерства м
(■ I аллургии совместно с расширением туризма будет означать рост вашего бизне-|.|
так же, как и экономический подъем города Рыбачьего.
Когда вы узнали, что будут проводиться выборы в местные советы, решили испытать свои возможности и участвовать в них. Вы провели предвыборную кампа-| ш
к» на высоком уровне за счет более высоких затрат, чем оппоненты. Это вызвало
КОЛКИ о том, что вы старались «купить» выборы.
В Рыбачьем вы «посеяли» свои идеи и победили, пройдя на последних выборах и
I ородской Совет Рыбачьего. Вы обещали людям, избиравшим вас, лучшие рабочие
места, жилье и сферу обслуживания в вашем районе. Вы поняли, что ресторан-11 ы й
бизнес — это то, что дает людям все, чего они хотят. Вместе с тем, вы предпола-I аете,
в случае возникновения в будущем противоположного мнения, покинуть свой
ни.щес.
Очевидно, что ваши личные цели совпадают с целями Городского Совета. После
открытия месторождения оловянной руды и опубликования планов Министерства
металлургии в местной печати Городской Совет выбрал вас и других коллег в групIIV переговоров для решения потенциальных проблем и возможностей как выразигелей интересов Рыбачьего.
Вы уже имели два жарких спора с Озеровым В. С. и Борисовым Б. И. на встречах
Групп. Вы усомнились в их способности верно понимать динамику ситуации. Вы не
9Нвете, что думать о Петрове И. П. Он истинный сибиряк, и хотя на встречах он
II пюрил мало, вы поняли, что по складу мышления он — бизнесмен, и возможно,
\н>| бы продавать рыбу вашему ресторану, если только его интересы совпадут с
III Пересами местных жителей и туристов.
Подобно Озерову В. С. и Борисову Б. И., у вас есть несколько общих идей.
Борисов Б. И. хочет почувствовать свою значимость, и вы можете помочь ему в
»Т0М, польстив его самолюбию (похвалив его), вы сможете сделать его единомышкпником. Озеров В. С. выступает как «зеленый», но даже ему понятно, что рост
ЖОНОМИКИ неизбежен. Вы можетезаслужитьегорасположенно и заручиться даль-
Глава 18
328
нейшей поддержкой, предоставив несколько рабочих мест представителям на]» I I
райура в своем ресторане.
В любом случае вам необходимо защищать и продвигать свои интересы на 91< >й
заключительной встрече перед расширенными переговорами. Некоторые ил наших
принципов заключаются в следующем:
♦ собственная экономическая безопасность и стабильность;
♦ личная политическая ответственность, честность, реальность;
♦ личный и общественный имидж, общественная гордость, обществен нов пр(|
знание;
♦ другое.
Теперь вы должны определить, какие вопросы являются спорными па ПОВвСТМ
переговоров, и дать предложения по ним на предварительных внутрикомапдпых
переговорах.
Группа 2. Группа участников переговоров от Миниветмета
Предназначается только для членов группы Минцветмета. Члены группы: III. Василевский, С. П. Семенов, А. Д. Белкин.
1) Предпосылки и перспективы
Сегодня группа министерства проводит встречу в первый раз для выработки СВОвЙ
стратегии переговоров. Группе известно, что комиссия объединенных предприяти и
обеспокоена потерей своих партнеров но туризму. Ей предстоит обсудить поп | ><>г и
том, как убедить председателя этой комиссии в том, что добыча полезных исКОПае
мых (оловянной руды) создаст возможности для экономического развития указанных
предприятий. Кроме того, она должна обсудить вопрос о том, как они СМО гут
продвигать проект дальше, если возникнет еще какая-нибудь местная оппо.ш ним.
Металлургическая группа состоит из следующих членов:
Василевский П. Г. — начальник отдела Министерства цветной металлурги при
положенного в Москве. Он отвечает за геологическую разведку, добычу и производство олова. Он провел много времени в Рыбачьем с момента открытия залежей
руды. Известно, что существует большая потребность страны в ресурсах олова, ион
уделяет первостепенное значение этому проекту.
Семенов С. П. — начальник промышленного отдела института природных ресурсов. Он геолог и инженер, родился в Рыбачьем. Хотя он заядлый охотник, очень
поддерживает этот проект из-за экономической выгоды для местного населения и
считает, что и жизнь диких животных, и добыча олова могут существовать одни
временно, т. е. разработка месторождения, с учетом определенных требований, не
окажет отрицательного воздействия на животный мир района. Институт при | и I I
ных ресурсов является частью Министерства металлургии.
Белкин А. Д. — главный специалист по окружающей среде и ответственный за
техническую консультацию. Он посетил несколько других рудников по добыче олова и соответствующих обрабатывающих заводов для изучения их вредного воз. ни
ствия на окружающую среду, озабочен экологической деградацией и вредным воздействием тлко1 и большого комплекса на инфраструктуру города. Хотя он не ИГрае 1
решающей роли В ЭТОМ процессе, его мнение будет очень значительным.
326
Раздел III
Все члены группы должны иметь отчеты № 1 и № 2. Все члены «металлургической группы», ведущей переговоры, получают соответствующие индивидуальные
роли, каждый член группы должен работать индивидуально в течение предварительно согласованного времени для того, чтобы:
♦ 11 рочесть предназначенную для 11его роль;
♦ завершить механизм развития его позиции по спорным вопросам и интересам при подготовке к внутригрупповым переговорам и позднее — коллективп ым переговорам с участием всех групп.
2) Индивидуальные роли
а) Роль П. Г. Василевского
Вы - начальник отдела Министерства цветной металлургии. Вы отвечаете за геологическую разведку, добычу и обработку олова. Штат служащих предупредил вас,
что добыча олова из существующих в России рудников уменьшается быстрее, чем
это предвидели. Добыча из рудников, разрабатывающихся сейчас, будет уменьшаться в среднем на 25 % в год, что может привести уже к 2020 году к дефициту
олова в стране, если не будут открыты новые месторождения.
Вы знаете, что решение возникающей проблемы возможно лишь в четырех напрлнлепиях:
1. Найти и разработать новые месторождения.
2. Улучшить производство на существующих заводах либо путем совершенствования имеющихся технологий, либо путем создания новой технологии.
3. Найти и приобрести или разработать заменяющие материалы.
4. Покупать необходимое олово в других странах.
Вы склоняетесь к первому пути, т. е. к созданию новых рудников и обрабатыван 1щего завода, но следующим причинам. Для России важно быть независимой страной и разрабатывать свои собственные ресурсы. Кроме того, этот проект будет
проектом первостепенной важности и, следовательно, он значительно увеличит
бюджет, влияние статуса Министерства. Вы занимаетесь политикой размещения
I юного производства, которое, по всей видимости, будет развиваться, и хотите быть
уверенным, что ваше начальство оценит важность работы для благосостояния страны. Этот проект будет очень заметным и сможет обеспечить хорошую отдачу.
Вас интересует безопасность и условия жизни горняков, и у вас есть шанс отстоять свой проект. Он мог бы стать моделью эффективности и безопасности, и позвони ь скорее закрыть старые и менее безопасные рудники, благодаря чему уменьши и, общие производственные затраты и снизить число несчастных случаев.
С момента открытия месторождения вы посещали будущую строительную площадку рудника несколько раз и даже брали в этот район свою семью на время отпуска. Вы очень любите пешеходные прогулки и рыбную ловлю и неоднократно задуИЫВались о будущих возможностях отдыха здесь во время ваших визитов.
Вы знаете, что вредное воздействие рудника и обрабатывающего завода на окружающую среду вызывают беспокойство местных жителей, и просили коллег серьезно рассмотреть вопросы экологии и эстетики при разработке указанного проекта.
Глава 18
327
Несмотря ни на что, вы не упускаете мысль о том, что олово и любом случае
необходимо где-то производить. Выбор данного месторождения, по вашему мне
нию, является исключительно перспективным. Вы собираетесь заплатить ли пека
торую экологическую защиту, но надеетесь, что эти затраты не будут доводыю ВЫ
соки и не превысят значительно стоимость строительства и эксплуатации завода
Вместе с. тем, вы предполагаете, что если данный проект получит репута цию эк<
гически вредного, его реализация вызовет более жесткую оппозицию со стор! ШЫ
местных жителей.
Вы считаете себя твердым, но прекрасно ведущим переговоры лицом и знаете,
что для достижения положительных результатов необходимо настаиваты 1л №
пывающих процедурных соглашениях в процессе ведения переговоров. Вы ие< те
обсуждать существенные вопросы до тех пор, пока не будут полностью согласоия ны
со всеми сторонами основные вопросы процесса переговоров.
Теперь вы должны определить, какие вопросы повестки дня переговорив НИ М
ются спорными, и дать ряд предложений по каждому из них при подготовке к I
ригрушювым переговорам.
б) Роль С. П. Семенова
Вы — начальник промышленного отдела института природных ресурсов. Несм< гтря
на важность нового проекта для нужд государства, вас очень беспокон'1, каким обра
зом он повлияет на многие вещи. Вы скоро уже уйдете на пенсию, и хотя рудник и
завод до этого еще не будут сданы в эксплуатацию, надеетесь, что вас будут ПОМНИТЬ
за то, что помогли экономическому процветанию Рыбачьего, способствуя вон ю ....
нию проекта в жизнь.
Вы — заядлый спортсмен и всегда стараетесь спланировать свои поездки в Рыба
чий во время охотничьих и рыболовных сезонов, чтобы привезти к семейному
столу мясо и рыбу, которые Вы сами заготавливаете в близлежащих лесах ар
Члены охотоведческого и рыболовного общества во Владивостоке интересук I вас,
как рудник повлияет на лес. Эксперты из Московского горнодобы вающего ИН
статута заверили вас, что этот проект не окажет отрицательного вл нянин на дикую
природу. Вы надеетесь, что это утверждение верно, и считаете, что можно с< >ел 11
нить интересы человека и жизнь диких животных.
Некоторые люди в Рыбачьем обеспокоены рудником и обрабаты вающим завб
дом, что проявляется выражением протеста со стороны отдельных «экологических
радикалов». Они, вероятно, нуждаются в большей информации о возможных
экономических выгодах этого проекта. Вы уверены, что если Вы объясните ЭКОНОмические выгоды проекта и будете это делать достаточно часто, то возмути гели
спокойствия из общества защиты окружающей среды не будут большим препятствием для его принятия.
Вы заботитесь о финансах. Если общественность требует слишком больших изменений) связанных с экологией, то этот важный проект, как вы считаете, м< I
отложить или даже отменить. Вместе с тем, вы понимаете, что экономические ВЫГОДЫ становятся все важнее и что экологические проблемы можно будет разрешил ЬВ
будущем путем капитальных вложений и контроль за загрязнением ног № ни ил.л к
рудник качнет работать,
131
|\| |Д
I [«давнопроизошло несколько неприятных инцидентов между местными ками п
японскими яхтсменами. Люди начинаю! интересоваться, является 1И гу риам
благом. Вы считаете, что городское население должно поннмаи.
II ценное значение ресурсов олова, и осуществление проекта по освоению и ............ С|
Месторождения является более важным, чем что-нибудь другое.
Жители же Рыбачьего надеются, что развитие туризма принесет значт Валюту,
масть из которой может пойти на усовершенствован!к- мсетны) I
1
I рои ГСЛЬСТВО и реконструкцию школ, соцкультбыта и т. п. При атом н< к ...... |)Ы<
Н'|,ц| бв( покоятся, что рудник отпугнет туристов. Вы же считаем е. ч то такай
1В нереальна, так как в Случае эксплуатации рудника полученных доходов I' I
.... | не могло бы хватить на социально-культурные нужды города, если ш I
большего.
Безусловно, вы предлагаете привлекать, в случае освоения данного мс< и 1Г пи!,
рабочую силу извне. Такое действие вызовет некоторый межкул ьтурпы 11 флиКТ.
Вместе с тем, вы считаете, что люди, проживающие в Рыбачьем, цо1 национальную
значимость разработок ресурсов олова и что они будут жни. вдр I бе и работать
одним коллективом вместе с горнодобывающими и заводскими р I бочими Любое
социальное преобразование можно проверить с течением времен И|
миорое, как вы считаете, покажет его связь с продуктивностью и прибыльн ..............
.... мл М1 к но рудника, так как эти вещи взаимосвязаны.
'1'ене|)|, ны должны определить, какие вопросы являются спорными на пожч и I
дня Переговоров, и дать предложения по ним на предварительных внутри ко ныл
переговорах.
|) 1'оль Л. А. Белкина
^^^^
Ны заместитель начальника планового управления в районе, в ко 1<>ром нахо и.......
I ыбаЧИЙ. Наши сотрудники внимательно изучили этот проект и преде 1а м и ч\
1ИЭспорных вопросов.
Вы были свидетелем, как в прошлом проходили крупные проекты по разра!
ресурсов, когда местные социальные и экологические интересы в осноын >м пп
ровались во имя национальной безопасности. За последнее время решения I пятен
более открытыми и более экологически обоснованными. Однако вы |и ' 11абочены
воздействием, которое может оказать такой проект на экологии > Г чьего. Вы
надеетесь добиться соглашения, по которому и рудник, и завод и пин.пит. в
эксплуатацию поэтапно, путем наращивания мощности в течение опр! и 16НК0Г0
времени. Такой подход позволит общественности лучше разобра! | и 113Нать
воздействия указанного проекта на окружающую среду.
Вы подсчитали истинную стоимость таких проектов, используя новую моД(
учитывающую затраты, связанные с:
♦ повышением заботы о здоровье, вызванным ухудшением экологичо<
условий;
♦ потерей доходов от лес ч и н ,, хозяйства, рыболовства, туризма и т. Д
Вы хотите быть увереНИЫМ, что Мннцветмети Министерство горнодобынию
ни п ПрОМЫШЛеННОСТИ ЯОНИмаЮI п< I ппнуюСТОИМОСТЬ просчета, и полагаем1,......... I
иенсання 1'ороду за нем ниш .... воздействия должна быть включена взаплани
ванную стоимость < 'порными и, как в 1.1 считаете, самыми важными во время пе
реговоров буду1 вопросы, связанные с тем, как избежать или ослабить экологиче
I 1.И вредные воздействия проекта. При этом основными экологическими В03Д1 й
(ТИП ЯМ II ЯВЛЯЮТСЯ: ТраНСПОрТНОе УСТРОЙСТВО (НОВЫе ДОрОГИ, ПОСЮЯ иное | р \ З О В о с
IВижение, возможность строительства новых железных дорог); ухудшенпе к пи СI
ва воды; удаление и очистка использованной воды; загрязнение воздуха; ТОЮ НЧ
ность отходов.
Как отмечалось выше, очень важны для вас также и социально-зконом пч<
спорные вопросы. В процессе реализации проекта возможны негативные воз и и |
гния на рыбный промысел и туризм; новая рабочая сила вызовет НОВЫЙ п р и м и В
уже заполненные школы и другие гуманитарные инфраструктуры. Вы считаете, ЧТО
область могла бы получить выгоду от разработок месторождения олова, и при н..ч
надеетесь, что проект может быть безопасным по отношению к окружанн 1н и среде,
«Равновесие» — это концепция, которой вы часто придерживаете■<• ь. И ........... I и
(•те как личным, так и профессиональным влиянием на принятие решения по про I
ту. Вы —хорошо известный деятель по защите окружающей среды, и друзья на и
югея на вас как на ревностного защитника экологии в этом проекте. Кроме ГОГО,
••ели этот проект станет моделью экологической и социальной сбала! и и рова п 1н к щ.
го он может быть использован в качестве образца для создания других аналОГИЧ
ных проектов. Достижение успеха во взаимоотношениях вашего отдела с Мини
стерством горнодобывающей промышленности сегодня и в будущем и влж I ЯВЯМ
пой частью вашей личной и профессиональной значимости.
Вы хотите дойти до разрешения самых важных спорных вопросов и па/г I что
группа пе потратит при этом слишком много времени на организационные в< I
нросы. Вы — планируете выдвинуть собственную бригаду для оформления С01 ЛЯ
шений по смягчению ситуации.
Вы предполагаете, что представитель Министерства из Москвы заин гересовян в
ускорении решения вопроса об утверждении проекта. Вы надеетесь убеди п. <-1 • > н
том, что его заинтересованность в этом ускорении может быть удовлетвор< !на, он
учтет экологические требования горожан.
Теперь вы должны определить, какие вопросы повестки дня я вля юте и п юр 11 ы м и
для переговоров, и дать по каждому из них свои предложения при НОДЮ1 оы.е ни у I
ригрупповых переговоров.
Группа 3. Группа участников переговоров, представляющая
организации: рыболовства, интуриста, ассоциации объединенных
предприятий (АОП)
Предназначаетсятолько для членов указанной группы. Члены группы: Л. В, Клади
мирский, П. В. Миронов, С. Р. Уткни.
1) Предпосылки и перспективы
Отдедып.н чипы этой группы отвечакп заразимте гуризма, деятельность обьеди
ненных предприятий или деятельность р ....... >н промышленности Каждый ивчлв
нов группы особенно заинтересован я вовлечении их во внешний рынок. Хотя их
328
| ---------------- ______________________ ___ _____
Раздел III
Недавно произошло несколько неприятных инцидентов между местными рыбакам и и японскими яхтсменами. Люди начинают интересоваться, является ли туризм благом. Вы считаете, что городское население должно понимать государственное значение ресурсов олова, и осуществление проекта по освоению данного
месторождения является более важным, чем что-нибудь другое.
Жители же Рыбачьего надеются, что развитие туризма принесет значительную
валюту, часть из которой может пойти на усовершенствование местных дорог,
строительство и реконструкцию школ, соцкультбыта и т. п. При этом некоторые
л ЮДИ беспокоятся, что рудник отпугнет туристов. Вы же считаете, что такая угроза
нереальна, так как в Случае эксплуатации рудника полученных доходов от него
впол не могло бы хватить на социально-культурные нужды города, если не считать
большего.
Безусловно, вы предлагаете привлекать, в случае освоения данного месторожде11 пн, рабочую силу извне. Такое действие вызовет некоторый межкультурный конфликт. Вместе с тем, вы считаете, что люди, проживающие в Рыбачьем, поймут
национальную значимость разработок ресурсов олова и что они будут жить в дружбе
и работать одним коллективом вместе с горнодобывающими и заводскими рабочими. Любое социальное преобразование можно проверить с течением времени,
которое, как вы считаете, покажет его связь с продуктивностью и прибыльностью
оловянного рудника, так как эти вещи взаимосвязаны.
Теперь вы должны определить, какие вопросы являются спорными на повестке
дня переговоров, и дать предложения по ним на предварительных внутрикомандных переговорах.
в) Роль А. Д. Белкина
Вы — заместитель начальника планового управления в районе, в котором находится
I 'ыбачий. Ваши сотрудники внимательно изучили этот проект и представили анализ спорных вопросов.
Вы были свидетелем, как в прошлом проходили крупные проекты но разработке
ресурсов, когда местные социальные и экологические интересы в основном игнорировались во имя национальной безопасности. За последнее время решения становятся более открытыми и более экологически обоснованными. Однако вы все же
■ иабочены воздействием, которое может оказать такой проект на экологию РыбаЧЬего. Вы надеетесь добиться соглашения, по которому и рудник, и завод начнут
вводить в эксплуатацию поэтапно, путем наращивания мощности в течение определенного времени. Такой подход позволит общественности лучше разобраться и
осознать воздействия указанного проекта на окружающую среду.
Вы подсчитали истинную стоимость таких проектов, используя новую модель,
учитывающую затраты, связанные с:
♦ повышением заботы о здоровье, вызванным ухудшением экологических
условий;
♦ потерей доходов от лесного хозяйства, рыболовства, туризма и т. д.
Вы хотите быть уверенным, что Минцветмет и Министерство горнодобывающей промышленности понимают истинную стоимость проекта, и полагаете, что компенсация городу за негативные воздействия должна быть включена в запланиро-
Глава 18
329
ванную стоимость. Спорными и, как вы считаете, самыми важными во время нереговоров будут вопросы, связанные с тем, как избежать или ослабить экологи'и
ски вредные воздействия проекта. При этом основными экологическими воэдви
ствиями являются: транспортное устройство (новые дороги, постоянное грузом" ><•
движение, возможность строительства новых железных дорог); ухудшеI гае кач(
стваводы; удаление и очистка использованной воды; загрязнение воздуха; токсИЧ
ность отходов.
Как отмечалось выше, очень важны для вас также и социально-эконом ичесКИв
спорные вопросы. В процессе реализации проекта возможны негативны!' тмин
сгвия на рыбный промысел и туризм; новая рабочая сила вызовет новым мри па \
уже заполненные школы и другие гуманитарные инфраструктуры. Вы считаем ц >
область могла бы получить выгоду от разработок месторождения олова, и при ним
надеетесь, что проект может быть безопасным по отношению к окружаюпп!Й Среде
«Равновесие» — это концепция, которой вы часто придерживаетесь. Вы об чада
ете как личным, так и профессиональным влиянием на принятие решения по п| >< м IК
ту. Вы — хорошо известный деятель по защите окружающей среды, и друзья коде
ются на вас как на ревностного защитника экологии в этом проекте. Кроме тоГО|
если этот проект станет моделью экологической и социальной сбалаисирона НН0СТИ|
то он может быть использован в качестве образца для создания других аналогии
ных проектов. Достижение успеха во взаимоотношениях вашего отдела с Мини
стерством горнодобывающей промышленности сегодня и в будущем является вам
ной частью вашей личной и профессиональной значимости.
Вы хотите дойти до разрешения самых важных спорных вопросов и надев г» '•
что группа не потратит при этом слишком много времени на организацион и ыс иопросы. Вы — планируете выдвинуть собственную бригаду для оформления С01 1
шеиий по смягчению ситуации.
Вы предполагаете, что представитель Министерства из Москвы зан1Г1ср1ч-1>па и и
ускорении решения вопроса об утверждении проекта. Вы надеетесь убедить его В
том, что его заинтересованность в этом ускорении может быть удовлетворена, есл 11
он учтет экологические требования горожан.
Теперь вы должны определить, какие вопросы повестки дня являются спорными
для переговоров, и дать по каждому из них свои предложения при подготов ке вн)И
ригрушювых переговоров.
Группа 3. Группа участников переговоров, представляющая
организации: рыболовства, интуриста, ассоциации объединенных
предприятий (АОП)
Предназначается только для членов указанной группы. Члены группы: А, В. ВЛ1
мирский, П. В. Миронов, С. Р. Уткин.
1) Предпосылки и перспективы
Отдельные члены этой группы отвечают за развитие туризма, деятельность объед] I
пенных предприятий или деятельность рыбной промышленности. Каждый из ч и
пои группы особенно заинтересовав в вовлечении их во внешний рынок, Хотя их
330
Раздел III
интересы не всегда совпадают, они чувствуют, что должны работать вместе по этому
ион росу.
Последнее предложение Минцвета о строительстве горно-металлургического : I
ргдприятия, расположенного в лесу недалеко от Рыбачьего, моментально вызвало
сильное сопротивление со стороны других заинтересованных организаций области.
Члены этой группы собрались вместе, чтобы представить взаимную заинтересованГОСТЬ и сохранении природы, окружающей г. Рыбачий и его пригородные районы (в
Мшите местных экологических интересов).
Предложение, касающееся осуществления горнодобывающих разработок, выпи
мает озабоченность внутри группы из-за прямого конфликта, который горнодо-бы
мающая промышленность может вызвать по отношению к интересам рыболов-11 (I й
11 ром ышленности и туризма.
В то время как они соглашаются с тем, что горнодобывающие разработки могут
быть важными для национальной и местной экономики в течение какого-то периода
времени, они приводят доводы того, что вредное воздействие па окружающую и
социальную среду этих разработок, особенно обрабатывающего завода, может окает,
серьезное негативное влияние на рыболовство и туризм, вплоть до их полного
1
ушеиия. Они приводят доводы, что указанные виды промышленности и услуг
|'и »лее желательны, так как они обеспечены большими ресурсами и являются благотори рольными по отношению к окружающей среде. Группа полагает, что местное
общество поддержит этот путь развития данного региона в противоположность
кратковременно действующей, загрязняющей промышленности.
В настоящее время АОП ведет переговоры о контракте с «Такохирой» — японской компанией отелей, с целью расширения существующей гостиницы в г. Рыба'11111.
Дополнительные средства в гостиничное развитие увеличат в несколько раз пропускную способность курорта. Гостиница будет обслуживать рыболовов, охотников
и других любителей отдыха на природе (походы, плавание и т. п.). Предполага-Н) I,
что АОП пользуется полной поддержкой местного Совета по туризму, а также
местного общества.
Группа, представляющая интересы организаций рыболовства, интуриста и асСоииации объединенных предприятий, состоит из следующих ее членов: А. В. Владимирского — заместителя генерального директора «Дальрыба», члена общества
«Охрана природы», П. В. Миронова — заместителя директора ассоциации совме-с I
пых предприятий, который отвечает за привлечение инофирм в Дальневосточный
регион СНГ, имеющего ученую степень в области экономики; С. Р. Уткина —
заместителя генерального директора интуриста Приморского края, отвечающего .1,1
привлечение туристов и развитие туризма в Приморье, приехавшего недавно мл
Читы.
Местный представитель Министерства рыбной промышленности и АОП обчали возможность увеличения ассигнований в сферу туризма с целью привле'н пня большего количества туристов в этот район и пришли к положительным
результатам. В обмен на это японская компания «Такохира» обязалась помочь
Министерству рыбной промышленности в реализации ее продукции на внешнем
рЫПКС
Глава 18
331
Представитель рыболовства больше обеспокоен негативным ил пин нем па окружающую среду и, в первую очередь, водную среду и фауну обрабатывающего зав* I
да, чем горнодобывающих разработок. Он знает, что существует технология, с по
мощью которой можно избежать серьезного воздействия на качество воды СО
стороны рудника, и он намерен настаивать на применении лучшей из имеюи гихся В
настоящее время технологий в случае принятия положительного решения (и носи
тельно открытия рудника. Другое дело — обрабатывающий завод. Он будет в ....... р<
сывать отработанную воду в уязвимую естественную среду, где нерестится ры1 !&, И
тем самым окажет отрицательное воздействие на ее популяции. Что касается Ииту
риста и АОП, то их беспокоят и рудник, и обрабатывающий завод, так как ИХ нали
чие отпугнет потенциальных вкладчиков от вложения своих средств в сущ< «Л щие
«чистые и процветающие виды промышленности».
Члены группы в целом считают, что горнодобывающие и обрабатывающие со
оружения нежелательны, и они надеются, что их создание можно предо! вра гит»
Однако если это предложение потерпит поражение, то группа должна решить I" I
прос о приоритетных требованиях к проекту, чтобы максимально смягчить ел >негя
тивные последствия. Группа встречалась несколько раз, но еще не решила, кто "\ цм
ее председателем. Она должна сделать это сегодня и завершить разработку своих
внутренних стратегических позиций по спорным вопросам—интересам до начала
проведения коллективных переговоров. Все члены группы должны получить соответствующие индивидуальные роли. Каждый член группы должен работать само
стоятельно в течение предварительно согласованного периода времени для топ I,
чтобы:
а) прочесть предназначенную для него роль;
б) завершить механизм развития его позиции по спорным вопросам и интерв
сам при подготовке к внутригрупповым переговорам и позднее — коллем ИВ
ным переговорам с участием всех остальных групп.
2) Индивидуальные роли
а) Роль С. Р. Уткина
Вы работаете в Интуристе и занимаетесь вопросами привлечения иное трапного
капитала в индустрию туризма на территории региона. Вы — новичок в этойорга
низании и только недавно приехали в эту область из другого района. Ваша сем ья С
трудом привыкает к новому месту. Вам кажется, что если жители Рыбачьего уви дят
ваше искреннее понимание их нужд, проявляющееся в защите их и 11 те ресов, Гв они
будут с доверием относиться к вам и вашим делам, позитивно Воспринимать все
профессиональные начинания, что положительно скажется на пребы вании ЗДО Ь
всей вашей семьи. Вы встречались с некоторыми членами местной организации
партии «зеленых», и они вам очень понравились. Поэтому вы под преддо| ом про
блемы разработки шахты познакомились с ними поближе.
Вы — целеустремленный, достаточно способный и ответственный работник. ( и
своего непосредственного начальника вы получили указание на необходимо* I ь
максимально увеличить возможности привлечения иностранных вкладов и гу ризм
этого района. Если туризм не будет успению развиваться, то вам, по всей
Раздел III
I пап.
'■■■
333
ипдимости, еще долгое время не будет предоставлена возможность продвижения
По службе.
Район является популярным, но, в определенной степени, малоосвоенным туристическим центром. Вы уверены, что у этого района есть потенциал, и в течение
N1'скольких лет он может быть превращен в большой курорт. Предложение совместною российско-японского предприятия могло бы стать толчком к будущему развиГИЮ туризма. Вы предполагаете, что дальнейшее увеличение капиталовложений в
него (курорт) позволит организовать большой центр для проведения национальных
и международных форумов и деловых конференций. Организация подобного центра будет способствовать наиболее эффективному использованию экономического потенциала района. Кроме того, вместе с туристическими организациями он мог
бы давать значительный доход региону в твердой валюте.
Вы знаете, что хотя местные жители и хотят иметь твердую валюту и другие
выгоды, они также обеспокоены и негативным воздействием туризма на город. Уже
достаточно много было неприятных столкновений местных рыбаков с японскими
туристами. В качестве подготовки к внутригрупповым переговорам вы должны сейчас определить проблемы, которые, как вам кажется, должны быть включены в повестку переговоров, с целью выработки по ним определенных предложений и решеи НИ, необходимых для представления на коллективные переговоры.
Однако два дня назад на собрании Госкомитета по иностранному туризму
(ГКИТ) вы узнали, что Министерство горной промышленности предлагает ра3] >8
ботать большое месторождение оловянной руды, открытое в соседнем лесу. Раз
работка этого месторождения олова поведет за собой ухудшение настоящей экол
гической обстановки и изменение социального характера района и может привести
туризм к гибели. Такая перспектива уничтожила бы договор с «Такохирой» и I
можность большего привлечения туристического и рекреационного бизнеса пи
номику региона. Если же проект разработки месторождения олова будет принят, на
вас ляжет еще большая ответственность, у вас появится возможность руководить
еще большей частью района. Тем не менее, вы более склонны к индустрии Туризма
и рыбной ловли.
Многие ваши друзья недавно вступили в партию «зеленых». Они обеспокоен 11
предложением разработки указанного месторождения олова и организовываю!
оппозицию и, тем самым, представляют для вас потенциальных союзников. В каче
стве подготовки к внутригрупповым переговорам вы должны сейчас определить
проблемы, которые, как вам кажется, должны быть включены в повестку дня нерв
говоров с целью выработки по ним предложений и решений, необходимых для пр I
ставления на коллективные переговоры.
б) Роль П. В. Миронова
Вы - заместитель директора управления «Дальрыба» Министерства рыбной промышленности. Вы работаете в системе Министерства уже в течение 20 лег, у I»
рены в своем положении и обладаете сильным чувством преданности пики ра
боте.
Вы начали карьеру в Министерстве в качестве рядового биолога. Благодаря
профессионализму и настойчивости вы были повышены в должности до нас I <>
щего положения. Ваши обязанности требуют надзора за управлением ресурса м 11
спортивного и торгового рыболовства в этом районе. В настоящее время вы обл. I 111
ете самой большой властью в решении вопросов определения зарубежных рынком
для экспорта рыбы.
Вы являетесь одним из основателей общества «Рыба и дикая природа» в ра ЙОНИ
и в свободное от работы время увлекаетесь рыбной ловлей и охотой. Японское
море является одним из самых богатых рыбными ресурсами в нашей стране и ПО
этому служит основой экономики для местных жителей. Вы играли главную роль В
завоевании внешнего рынка по продаже лосося. В настоящее время вы планируй 11
также расширение экспорта устриц.
Вас беспокоит перспектива горнодобывающих разработок, и вы активно вые г\
паете против строительства обрабатывающего завода. Вы согласились пр лять
определенный фонд с Ассоциацией объединенных предприятий (АОП) и Го<
комитетом по иностранному туризму (ГКИТ) для усиления общих позиций Перед
Министерством цветной металлургии. Вы также полагаете, что местное общее ГВО
поддержит вас в «борьбе» со сторонниками строительства рудника.
Важнейшим направлением вашей деятельности в этих условиях является изучение воздействий горнодобывающих разработок на естественную среду не] I
лосося и возможное загрязнение мест обитания устриц.
Вы - менеджер высокого уровня, представляющий ассоциацию областных предприятий, и ответственны за вовлечение иностранных компаний в экономику Дальневосточных районов России. В этом районе ассоциация сформировалась совсем
недавно, что дает вам большую возможность укрепить ее практическую роль.
Вы недавно обсуждали с японской фирмой, управляющей небольшой гостиницей на берегу озера Голубое, условия соглашения строительства там большого гостинично-ресторанного комплекса. Фирма дала неофициальное согласие финансировать это строительство. Будущий комплекс призван обслуживать, по замыслу
организаторов, спортсменов и отдыхающих. В настоящее время туристов может
привлечь рыбная ловля в морской и пресной воде, также как и другие возможности для отдыха на свежем воздухе, например, походы, плавание, солнечные
ванны.
Вам хочется как можно быстрее заключить соответствующую сделку, потому, что
К11М иссия ориентирует усилия на другие строительные объекты, а вы рассчитываете
11 ('.'I учить работу и твердую валюту для своего города. К тому же, вы думаете, что если
успешно проведете в жизнь этот проект, то сможете продвинуться по службе.
Чтобы гарантировать успех собственному предприятию, вы также вели переговоры с Министерством рыбной промышленности и достигли неформального согламп пня об увеличении сбыта семги и другой пресноводной рыбы. Кроме того, вы
Получили предложение от совместного предприятия «Такохира» содействовать
Министерству рыбной промышленности (МРП) в поисках иностранного рынка
(| мп! и устриц. Вы благодарны МРП за то, что оно смогло вам помочь, и надеетесь,
■I го <.Такохира» сможет быть полезной, так как ее помощь только упрочит будущие
деловые связи МРП и АСП.
в) Роль А. В. Владимирского
334
Раздел III
Вы согласились объедини ться с АОП и ГКИТ для усиления общих позиций в нро111 воетоянии Министерству цветной металлургии относительно разработки оловянного рудника, но намерены представлять интересы группы только до тех пор, пока вам
I к- грозит потеря доверия внутри вашего министерства и.чи местного общества. Министерство рыбной промышленности придерживается сильной и независимой позиции, которую вы высоко цените.
Вы хотите пойти на некоторый «компромисс» с Министерством цветной метал. I} ■ | нпи в обмен на определенную компенсацию с его стороны (смягчение некоторого
отрицательного воздействия на рыбное хозяйство). Еще меньше вы поддерживаете
завод по переработке олова. При этом вы намерены поддерживать данный проект
только в том случае, если будет осуществляться постоянный строгий контроль за
загрязнением окружающей среды. Ваша основная задача — предотвратить вредное
н( «действие рудника и завода на состояние торговой рыболовной промышленности.
Теперь вы должны определить, какие вопросы являются спорными в повестке
дня переговоров и дать по каждому из них свои предложения при подготовке внутри групповых переговоров.
Группа 4. Группа Минэкономики РФ
Предназначается только для членов указанной группы. Члены группы: Г. П. Смирном, II. В. Голицин, В. П. Свидерский.
1) Предпосылки и обзор
Три работника Министерства экономики занялись делом, касающимся маленького I. Рыбачий. Рыбачий находится на Дальнем Востоке между городами Владиво-(•
11 ж и Далыгегорск. Этими работниками Министерства являются: Голицин П. В. —
начальник отдела экономики; Свидерский В. П. — заместитель начальника отдела и
Смирнов Г. П. — министр Министерства экономики РФ.
Их мнения, резко отличающиеся от мнений различных министерств по развитию проекта и бюджета, вызывают споры. Площадь и население Приморского рай11| 1,1, а также области, непосредственно окружающие г. Рыбачий, сравнительно
малы, <«II труженное месторождение минералов представляется значительным и
поэтому существенным может оказаться его влияние на население и
окружающую среду района.
Предварительное совещание трех членов министерства должно предшествовать
КО, I. активному обсуждению проблемы на предстоящих переговорах, где будут присутствовать представители всех остальных заинтересованных организаций.
Все участники рабочей группы министерства должны получить соответствующие индивидуальные роли. Каждый член группы должен в течение определенного
времени поработать индивидуально с предоставленным для него материалом для
пи о чтобы:
й) прочитать предназначенную ему роль;
б) выработать свой собственный механизм развития позиции по спорным вопросам и интересам при подготовке к внутригрупповым переговорам и позднее — коллективным переговорам с участием всех остальных групп.
Глава 18
2) Индивидуальные роли
335
И
а) Роль П. В. Голи пина
Вы — доктор экономических наук, закончили МГУ. Вы также прошли одного,! ич
ный курс усовершенствования по международному финансированию в Лондон
ской экономической школе.
Уже в возрасте 43 лет вы стали начальником отдела министерства эконом ИКМ I
Москве. Вы с успехом продвигались по служебной лестнице администрации
системы Госплана. Вы — талантливый административный деятель и являетесь эко
номическим советником при правительстве. В дополнение к напряжен;
с и,
ности в министерстве экономики, вы еще читаете курс лекций но экономике для
выпускников МГУ. Всем известно, что студенты высоко оценивают ва Щ к у | и ций
и стараются привлечь своих товарищей — студентов с других факуль готов на
ваши занятия.
У вас есть семья, которая вам очень дорога. Вы очень любите своих детей .Мима
об усилившемся загрязнении окружающей среды и других экологических пр< >бле
мах вашего города, России и иных стран, вы все больше беспокоитесь о а, три га,,
своих детей и будущих внуков.
Министр министерства экономики просил вас рассмотреть дело, клсающо . а
проблемы г. Рыбачий и его пригородов. Случай с г. Рыбачий имеет определенные
особенности, исходя из которых дело невозможно передать в руки менее компетея
тноголица. Крометого, некоторые деструктивные партии пытаются создать МНОГО
шума из сложившейся в городе проблемы в отношении проекта разработки место
рождения олова, чтобы привлечь к ней внимание других министерств, вед< >мс I м,
общественных организаций.
С одной стороны в дело включилась международная Ассоциация совместных
предприятий, с другой — областной Совет г. Рыбачий. Они, по-видимому, предлагают взаимоискл ючаемые, экономические рекомендации по разрешению стоя Щ|
проблемы. При поддержке любой из альтернативных позиций, в настоящее время
вы ищете ту «модель» развития экономики, которая в большей мерс пол .......
данному периоду.
Вы получили ряд документов с предпосылками развития, предстанл я ю I ц 11 \ (а I
бой краткий доклад по указанной проблеме и направлениям ее разрешения, подго
товленный вашим заместителем Свидерским В. П.
Вы прекрасно понимаете точку зрения сторонников разработки месторожде ПИЯ
и традиционно последовали бы по этому пути без дальнейших исследований. Га*
как данный подходявно сулит большую выгоду в настоящий момент времени, ЧТО
очень важно сейчас как для России в целом, так и ее отдельных регионов. 15 Т( чение
переходного периода к рынку в первую очередь потребуются доходи ые предприя
тия, способные удержать экономику от развала и вывести ее на новый виток, а 1Т0
обстоятельство как раз говорит в пользу указанного проекта.
Вместе с тем, вас увлекают доводы сторонников развития туризма и рыбной
ловли. Учитывая происходящие изменения в экономике, ограниченность центра'
лизованных капиталовложении, вы ищете любые возможности самостоятельно за
работать твердую валюту. Кроме того, вы проявляете также интерес к государствен-
Раздел III
по-устойчивому экономическому развитию страны, ресурсы которой не только не
использованы до конца, но и просто заморожены.
Вы, Свидерский В. П. и Смирнов Г. П. должны собраться на краткое совещание.
Вы содействуете успешному ходу дискуссий двух других лиц и при этом, по всей
видимости, довольно быстро приходите к разумным решениям.
Работа требует у вас многого. Вы исключительно занятой человек, и вам не хватает времени на все дела. Кроме вышеупомянутой работы, вы предлагаете провести независимый анализ проекта, в результате чего сформулировать свои рекомендации.
151 ,| еще не знаете окончательно, какими будут ваши решения по стоящей проблеме.
Из совещаний, неоднократно проводимых в министерстве по поводу указанной проблемы, вы вынесли определенную и достаточно прогрессивную, с вашей точки зрения,
идею. Для достижения максимальной эффективности проекта необходимо, чтобы он
был разработан совместными предприятиями, в результате чего не потребуется зна1
11 (тельных вкладов со стороны государства для его реализации. Кроме того, такой
подход мог бы дать толчок к установлению экономической стабильности, а возможно и экономического роста города и области. Разработанный таким образом проект,
как вы считаете, мог бы удовлетворить все конфликтующие стороны.
Вы внимательно относитесь к высказываниям министра. Кроме того, что министр является вашим непосредственным начальником, вы уважаете Смирнова Г. П.
еще и за его философские и аналитические способности.
В качестве подготовки к внутригрупповым переговорам, вы должны сейчас
определить проблемы, которые, с вашей точки зрения, должны быть включены в
повестку дня переговоров и предложить несколько решений по каждой из них. 6)
Роль В. П. Свилерского
Вы — заместитель начальника отдела Министерства экономики. Вашим непосредственным начальником является Голицин П. В. Вы с ним в хороших дружеских
отношениях. Он часто призывает вас откровенно высказывать свои мнения, незаш 1симо от того, являются ли они официальными или нет.
Вы — эксперт по экологической оценке. У вас репутация «мастера вариантов».
Вы получили от Голицина П. В. свои материалы по исследованию проблемы развития г. Рыбачий и сделали заказ на проведение анализа имеющихся альтернатив по
> к;манной проблеме Российской академии народного хозяйства, куда вы неоднократно обращаетесь с аналогичными вопросами. Их анализ послужит основой выработки вашей позиции в предстоящей встрече членов министерской группы.
Вы только что стали делать заметки для предстоящей встречи. Среди них, в
качестве важнейших, фигурируют такие задачи, как:
♦ необходимость регистрации месторождения как национального богатства;
♦ исключительная поддержка рыбной ловли и туризма;
♦ обеспечение сохранности российского капитала в пределах страны;
♦ обеспечение притока капитала от СП;
♦
определение экономической целесообразности проекта.
Вы считаете, что первоочередным вопросом на переговорах должно стать одоб
рение проекта разработки минерального месторождения в целом. Однако начало
Глава 18
337
освоения месторождения п строительства завода но переработке оловянной руДЫ
следует отодвинуть на будущее, когда выявится возможность применения каче
ственно новых технологий, относительно безвредных для окружающей среды.
Вы довольны, что представители основных ведомств собираются на коллеь РЙВ
ные переговоры для совместного решения проблемы. Она должна быть репин.! пи
условиях, подходящих Министерству экономики, хотя лично вы хотели бы сдела11>
так, чтобы все совещающиеся стороны пришли к единому мнению.
В качестве подготовки к внутригрупповым переговорам вы сейчас должны
определить проблемы, которые, с вашей точки зрения, должны быть вкл юч ен ы в по
весткудня переговоров, и предложить несколько решений по каждой из проблем
в) Роль Смирнова Г. П.
Вы — министр Министерства экономики Российской Федерации. Вы — доктор
экономических наук, закончили Московский институт управления, прошл и гоДИЧ
ную стажировку по курсу менеджмента в Гарвардском университете США.
До назначения на пост министра вы работали директором ЦНИИЭ при б. I'(и
плане РСФСР. Вы обладаете как незаурядными способностями научного р; |б< пни
ка, так и крупного руководителя, являетесь убежденным сторонником рыноч НОЙ
экономики. Непосредственно участвуя в руководстве проведения экономичен- кип
реформы, вы стоите на позициях постепенного вхождения на рынок, с обязан [Ь
ным учетом вопросов, касающихся социальной защищенности населения. Кр< >м<
того, вас беспокоит некоторая непродуманность ряда положений проводимой реформы, в первую очередь касающихся варварского отношения к окружающей природе (Я I
стороны промышленных предприятий, несмотря ни на что стремящихся к сиюмп 11 \ I
ной выгоде и не учитывающих будущих последствий своей деятельности.
Принимая во внимание важность и необходимость развития отечественной горнодобывающей и перерабатывающей промышленности, максимального привЛвЧв
ния иностранного капитала в российскую экономику и, вместе с тем, сохранения, :\
в большинстве случаев, улучшения экологического состояния страны, вы намерены
провести максимально объективную экспертизу проекта по Рыбачьему, прежд< ■ чем
принять по нему какое-либо окончательное решение. С этой целью вы подкл ючили
к работе соответствующие подразделения своего министерства, а также ряд науч
но-исследовательских организаций и, в частности, в качестве головной — Росп I и
скую академию народного хозяйства.
При этом вы просили их учесть при подготовке рекомендаций по проекту оо р
беннооти развития региона, сегодняшней и будущей его инфраструктуры, чтобы ОН
(проект) как можно меньше принес экологического ущерба, с одной стороны, и, но
возможности, удовлетворил интересы промышленности — с другой.
От вашего решения будет многое зависеть: будет ли принят проект, в котором
приоритетным является освоение месторождения оловянной руды и стронтелы I В*
горноперерабатывающего завода, или в качестве приоритетного направления буд< I
принято развитие туризма и рыболовства в регионе, или какой-либо компроМИС
сный вариант. В качестве подготовки к внутригрупповым переговорам, вы должны
сейчас определить проблемы, которые с вашей точки Зрения должны быть внесены и
повестку дня переговоров и предложить несколько решений по каждой ИЗПроблеМ
338
Раздел III
Доклад 1
111 х'дназначен только для группы участников переговоров от Минцветмета.
Тема доклада
I [отенциально важное открытие большого месторождения оловянной руды в райоЦ|' г. Рыбачий Приморского края РФ.
Контекст
В 111 юшлом году один из наших экспертов по разработке шахт отдыхал в рыболовецким г. Рыбачий РФ, и одним воскресным днем, прогуливаясь с семьей по лесу,
«метил интересный геологический рельеф местности. Он был удивлен, так как ЗНал,
что такой геологический рельеф ранее не наблюдался в этом районе. Он быстро
обошел участок и нашел убедительные доказательства тому, что здесь расположено
крупное месторождение олова (в отдельных местах были обнаружены жилы,
выходящие даже на поверхность земли). По возвращении он немедленно уведомил
(Л | этом министерство. Последнее время Министерство геологии несколько раз поII мало в этот район группы из двух-трех экспертов по геологии, чтобы без лишнего
шума определить потенциальные размеры данного месторождения.
Потенциальный размер месторождения
ДЛЯ Российской Федерации это потенциально важное открытие. В настоящий момент мы полагаем, что в районе месторождения залегает, как минимум «х» тонн
руды. Отметим, что руда в грунте залегает таким образом, что разрабатывать ее
можно открытым способом без больших трудностей и затрат.
Необходимость добычи этой руды и продуктивность
месторождения
Как вам известно, оловянная руда жизненно необходима для России. При наличии
такого значительного месторождения можно было бы расширить некоторые немаловажные для республики предприятия.
Оцененные размеры рудникового месторождения дают возможность предположить, что за 10-20 лет оно сможет дать «х» (один тин промышленной продукции) и
«У * (другой тип промышленной продукции), имея в виду, что общий уровень ироду
к ими составит «г» тонн в год.
Капитальные вложения
Для того чтобы начать разработку месторождения, потребуются значительные вложен ия, может быть даже по «х» рублей в год в течение первых двух лет. Эти деньги
Н0< 10Х0ДИМЫ, в первую очередь, для строительства шахты и перерабатывающего за-|
н Да, Сама же эксплуатация этих объектов потребует приблизительно «у» рублей в
год, в том числе оплаты труда их работников — «г» рублей в год.
Глава 18
339
Потенциальный доход
Потенциальный доход Российской Федерации явно намного превышает канн 1:1.11,
пые вложения в разработку и освоение месторождения. Кроме того, это ПОЗВОЛИЛ
улучшить условия жизни населения, дороги, школы и т. п. в Рыбачьем и его района)
Возможности дальнейшего развития
Наши экономисты приступили к изучению вопросов эффективности стрит, и. ства
заводов по плавке и переработке оловянной руды непосредственно при мв! 111
рождении. Их первоначальные выводы свидетельствуют о том, что такси! под мог бы
удвоить эффективность функционирования заводов. Это бы значите, п. I к I ускорило
доставку переработанной руды к промышленным предприятиям, обрабв
тывающимеедо получения конечной продукции, сократить примерно пи 1 ме< ЯЦЯ
весь технологический цикл: добычу руды и ее переработку в конечную и ром 1,11 ....... 11
ную продукцию. Кроме того, значительный эффект мог бы быть получен и ЭТОМ
случае и за счет экономии затрат на перевозку руды от месторождения до перераба
тывающих заводов. Практически это могло бы сэкономить «х» рублей только НО
стоимости погрузочпо-разгрузочных работ и «у» рублей на стоимости горючем 111
т. д. Кроме того, необходимо было бы построить широкую дорогу от месторождения
к главному шоссе, расположенному в «х» километрах от города, чтобы она МОГ ла
служить тяжело груженному автотранспорту, перевозящему (переработа ИН у н I
или неиереработанную) руду.
Подход к делу
Данное месторождение находится в районе г. Рыбачий в небольшом лесу па берегу
озера. Озеро является идеальным источником воды для завода, и это — знач I п ей,
иое преимущество перерабатывающего завода, построенного в данном месте. Вода
могла бы выкачиваться из озера в объеме «х» кубометров в день. После тех И0Л01 И
ческого процесса лишняя вода могла бы возвращаться в озеро. (Хотя имеющаяся
технология по очистке воды, возвращающейся в озеро, не способна ее очистить до
конца, мы считаем, что предприятие по переработке руды важнее самого ВЫСО) ........
качества воды.) В результате процесса разработки месторождения не ожидается
значительного понижения уровня водывозере. Наряду с вышесказанным, плани
руется вырубка части леса с целью расчистки места под шахты и перераба I ы ва* I
щийзавод, подъездные пути и склады оборудования. При этом срубленный лес МО)
бы быть выгодно продан, а средства, вырученные в результате этого, могли бы быть
использованы в развитии местной экономики.
Выводы
Значение открытия месторождения руды велико, оно может оказать значительное
содействие промышленному развитию РФ и г. Рыбачий. Мы поздравляем к -связан с
открытием месторождения и его исследованием. Наша первоначальная
рекомендация — начать разработку шахты как только решится вопрос о строительстве перерабатывающего завода у месторождения. Именно такой подход в пап оя
щее время мы ГОрЯЧО поддержи паем.
340
Раздел III
Доклад 2 „
Составлен на основе материалов, представленных Российской академией народного хозяйства, которая проводила исследование поданной проблеме.
Предназначен только для представителей группы Минцветмета и В. П. Свидерского — представителя Минэкономики.
Представленный ниже отчет кратко суммирует две линии обсуждения стоящей
проблемы:
1. Основы политики формирования общественных альтернатив.
2. Основные экономические последствия указанных альтернатив.
1. Политика планирования выбора альтернатив А.
Горнодобывающая промышленность
Разработка открытого месторождения является основной возможностью индустриального развития данного региона. Это выгодно и всей республике в целом, так
как найденная руда есть стратегическое сырье для страны.
Кроме того, часть этой руды может быть продана за границу, что принесет стране
и региону значительный доход в твердой валюте. Наряду с этим, экономический
крфект будет еще весомее, если горная промышленность не принесет большого вреда
рыбной промышленности.
Однако как показывают многолетние наблюдения в других регионах, отработанные воды горнодобывающих предприятий могут оказать негативное воздействие
на рыбный промысел, сократив улов рыбы и ухудшив условия ее добычи. Кроме
ТОГО, в случае приоритетного развития горной промышленности в данном районе
может приостановиться расширение туризма.
Б. Горнообрабатывающая промышленность
В том случае, если горнодобывающая промышленность будет развиваться совместно с перерабатывающей промышленностью, при расширении рудоперерабатываю111ПХ предприятий непосредственно в этой области, это наиболее благоприятно скажется на эффективности производства.
Высокая эффективность производства будет достигнута, в первую очередь,
за I' I г I низкой его себестоимости, обусловленной относительно небольшим
технологическим циклом (добыча-переработка) и возможностью при этом
наиболее полной утилизации ресурсов.
В случае добычи по «х» тонн руды ежедневно, по основным оценкам, эффективная эксплуатация рудника составит порядка 30-50 лет.
В. Туризм и рыболовство
Туризм — возможность экономического развития Рыбачьего.
Недавний опрос отдыхающих показал, что:
1. Более половины прибыли идет из-за границы, что дает приток твердой валюты.
I паип 111
341
2. Почти 60 % из опрошенных приехало сюда но второй рал но допошктну
оценив нетронутую красоту края. Сейчас партнеры совместного предприя
тия осуществили планы значительного расширения строительства жилья для
туристов. Хорошее обеспечение жильем и сохранение тишины и нетрону 11 к
ти природы привлекают туристов, а это дает прибыль и большие экономи
ческие возможности развития.
Рыболовство является ядром экономики Рыбачьего. Географические и дру| иг
факторы предполагают его развитие и в будущем. Действительно, проведенный на
основе современных методов прогноз показал возможности увеличения доГ ..... и
рыбы без уменьшения ее популяции при рациональном подходе. Некоторые ЖИТО
ли Рыбачьего остаются горячими приверженцами образа жизни своих предК) >п
рыбацкой жизни.
Рыболовство и туризм — это две экономические отрасли, которые могут I уща
ствовать вместе вследствие того, что:
1. Они обеспечивают экономическую стабильность Рыбачьего и коренного па селения.
2. Они не приносят большого вреда окружающей среде. Одно замечатель.......
свойство этого выбора в том, что он позволяет поддерживать стабиль» «со
стояние и развивать эти отрасли в Рыбачьем долгое время.
2. Экономичекие последствия выбора альтернатив
А. Компромиссный выбор альтернативы
Теоретически возможно объединение в определенной комбинации всех вышепе] и
численных вариантов, хотя выбор варианта «А» или варианта «А» и «Б», возможно,
нанесет большой вред варианту «В» (или даже уничтожит его). Эти варианты могут быть взаимоисключающими. Тем не менее, возможно осуществление всех в&
риантов, особенно при условии учета фактора времени. Для этого необходимо
иметь в виду следующее: стоимость руды будет зависеть от колебаний рынка, м< >Ж
но предположить, что валовой доход от ее добычи будет в 1,5-2 раза, а возможю I И
более, превышать доходы от рыболовства и туризма.
Б. Факторы, определяющие получение твердой валюты
Оценка проекта получения твердой валюты может быть сделана из п ред| [оложения!
1. Значительного развития туризма в соответствии с представленными ПЛ8
нами.
2. Некоторого расширения торговли рыбой.
3. Полного освоения месторождения.
В. Предложение и подтверждение экономических выводов
Добыча руды может продолжаться по крайней мере в течение жизни одного пом I
ления, а возможно и более. Туризм и рыболовство потенциально мо1уг разшша I ься
(продолжаться) бесконечно.
Глава 19
343
Глава 19
Продолжение таблицы
1
Португалия
Швеция
Швейцария
Испания
Южная Африка
США
Особенности организационной
культуры зарубежных стран*
<) 111 анизационную культуру страны, как и отдельного предприятия, можно
описать I г I и 11 юмощи следующих переменных:
♦ масштаб власти (Ро\\'ег ОЫапсе, РЭ1);
♦ снижение (устранение) неопределенности (ИпсегЫпСу Ауо1с!апсе, ША);
♦ индивидуализм / коллегиальность (П*ГО);
♦ мужественность/женственность (МАЗ).
Австрийским ученым Г. Хофштеде было проведено исследование среди работников фирмы 1ВМ 67 стран. Анкеты содержали около 60 вопросов, обработанные
|нн н мс сведены в табл. 19.1.
Таблица 19.1. Индекс организационной культуры
РШ
Страна
ША
МА5
1
49 36
Аргентина
86
65 39
Австралия
51
18 35
Бельгия
94
33 68
Канада
48
60 35
Дания
23
77
Германия
65
134
Финляндия
59
50
Франция
86
Греция
54
112
76
Великобритания
35
81
Индия
40
38
I (зраиль
81
31
I I 1.1.1ИЯ
75
11
Япония В Югославия
92
Мексика Голландия
88
Норвегия Лжтрия
82
' Данный кейс составлен
53
совместно с к. э. н. Бичун
50
Ю. А.
70
некоторых стран
1Ш
46
90
75
80
74
67
63
71
35
89
48
54
76
46
27
30
80
69
55
56
61
54
52
16
66
26
43
57
66
56
47
70
95
21
69
14
8
79
2
63
31
34
57
49
40
3
104
29
58
86
49
46
4
27
71
68
51
65
91
5
31
5
70
42
63
62
Масштаб власти
Подчиненные в большинстве случаев пытаются сократить зону власти со своими
начальниками, руководство же, наоборот, старается увеличить эту зону. Масштаб
власти находится в состоянии равновесия, обусловленного культурными особен
ностями. Индекс же этого равновесного состояния (РЭ1) характеризует, в каком
объеме общество признает неравномерное распределение власти.
РБ1 обнаруживает примечательные связи с географическим положением, КО
личсством населения и благосостоянием страны:
♦ масштаб власти в южных или тропических странах выше, чем в странах е
умеренным или холодным климатом;
♦ страны с высокой плотностью населения демонстрируют наиболее ВЫСОКИЙ
масштаб власти;
♦ благосостояние, наоборот — причина или следствие низкого масштаба влас ти.
То, что Франция и Бельгия, несмотря на высокий уровень благосоеГОЯ ния,
демонстрируют достаточно высокий индекс масштаба власти, заложено в их
истории: все романские страны имеют ярко выраженный «опыт», ПОЛ ченный
во времена господства Римской империи, по сравнению с герм;I: |е I 11 ми
странами, в которых до XIX столетия не могла быть создана сопоставимая
сильная, централизованная основа власти;
♦ колониальное господство оказало огромное влияние на масштаб власти в колониях стран, таких как Англия, которые развивали в собственных стра! №
демократию, а в колониях (например, Индии) практиковали как раз пол ну к I
ей противоположность.
Масштаб власти также обнаруживает интересную взаимосвязь с пол ил [Ческим
положением:
♦ страны с очень низким масштабом власти тяготеют к демократическим КОН
ституциям при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция,
Швейцария, США);
♦ страны с очень высоким масштабом власти склоняются к стабильному, НО
авторитарному правлению (Япония, Югославия, Мексика);
♦ страны со средним Р01 характеризуются политической напряженностью.
144
Раздел
Для организации НИЗКИЙ РЭ1 означает децентрализованность,ровную иерархическую организационную структуру, высокую квалификацию на низших ступенях
пс| мрхии, а также небольшие иерархические различия в статусе. Другие характеристики масштаба власти представлены в табл. 19.2.
Таблица 19.2. Избранные характеристики масштаба власти
г ------"—'---------------------------Низкий Р01 Высокий РБ1
Содержание
Антиавторитарнос воспитание, принятие
Авторитарное воспитание, автократичное
решений происходит при обсуждении с
или «отеческое» принятие решений,
подчиненными, строгий контроль (Ясс
суровый контроль подчиненными
матривается подчиненными негативно,
принимается позитивно, менеджеры скорее
менеджеры скорее довольны
довольны автократичными начальниками,
демократичными начальниками,
страх подчиненных перед возникновением
... Зольшой страх перед возникновением
противоречий с начальником
расхождения своего мнения с мнением
начальника ____________________
Общественные нормы
М ииимизация общественного
Общественное неравенство — основа
I |еравенства, иерархия рассматривается
общественного порядка, иерархия
как ролевое неравенство на основе
рассматривается как существующее
функционального соответствия,
оправданное неравенство, подчиненные и
подчиненные и начальник — люди, такие
начальник — люди разного сорта,
как «ты» и «я», равные права для всех,
привилегии для обладающих властью,
стремление к вознаграждению, власть
стремление к власти для того, чтобы
экспертов __________________________
оказывать давление _____________
Выводы для
политической
системы
11 I юралистическое правление па основе
Автократичное правление, политическая
демократических выборов, политическая
неустойчивость, существование профсоюзов с
стабильность, свободные, прагматично |
идеологической ориентацией, осложнения в
Чшеитированные профсоюзы
политике
Выводы для религиозной и философской мысли
I [део югии равенства власти,
Идеологии поляризации власти, элитарные
плюралистические общественные теории, общественные теории, теория «пулевой суммы
никакой теории «нулевой суммы власти» власти»
Выводы для организаций
Децентрализация, ровная иерархическая
Централизованность, крутая иерархическая
>р| анимационная структура, низкая доля
организационная структура, высокая доля
)уководящих работников, малые
руководящих работников, большие различия в
11 с! ичия в оплате труда, высокая
оплате труда, низкая квалификация на низших
Юалификация на низших ступенях
ступенях иерархии, наивысший статус — «белые»
Ирархии, никаких различий в статусе
воротнички
и',иду «белыми» и «голубыми»
орпгничками ________ |
______
Глава 19
345
Устранение неопределенности (1)1 А)
Неопределенность в отношении будущего является базисным фактором человечв
ского существования. Неуверенность порождает страх. Общественные правила,
предписания, религии, нормы поведения призваны помогать членам общества в
снижении неуверенности и неопределенности. На предприятиях для сокраще ния
неопределенности используются различные методы и инструменты у прав ления.
Решающим является при этом не объективное количество неопределеиноствй) а
осмысленное их восприятие. На это восприятие влияют культурные особ) тнех 111
страны. Таким образом, культурные переменные управляют способами устра] ЮНИЯ
неопределенностей организаций:
♦ страны, такие как Австрия, Германия и Япония, пришедшие к демократической форме правления лишь после Первой и Второй мировых войн, демон
стрируют тенденцию к более сильному устранению неопределенности ш I
сравнению со странами «старой демократии*, такими как Англия, СIIIА и
Швейцария;
♦ романские страны, напротив, со своим «наследством», доставшимся им от
Римской Империи, где эффективная система устанавливает формальный
контроль, обладают более высоким ША.
Законы и предписания издаются на основе социальных норм:
♦ страны с высоким ША придают большее значение законодательному ре1ул ированию, нежели страны с более низким ША;
♦ в Германии множество жизненных ситуаций отрегулированы законами и
предписаниями (о разных уровнях образования, об охране окружающей ере
ды, общественного порядка и т. д.);
♦ Великобритания, наоборот, имеет ни один раз написанную конституци ю;
♦ обязательства по постоянному удостоверению личности в странах с выс< ЖИМ
стремлением к ША (например, Бельгии) жестко отрегулированы;
♦ страны со слабым стремлением к Ш А (Дания) едва ли обладают такими предписаниям и.
Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей означа ет
наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и СПЯ
циализацию. Менеджеры тяготеют к стратегическому, в противоположность по
литическому, стилю мышления, демонстрируют скорее ориентацию на маркетинг
взаимодействия и разнообразие,стилей управления. Процесс принятия решений
характеризуется стремлением к риску и осуществляется индивидуально. Остальные
характеристики можно найти в табл. 19.3.
346
Раздел III
Таблица 1!).3. Характеристики устранения неопределенности
Низкое стремление к ШЛ
Высокое стремление к ША
Содержание
Готовность жить, не думая о завтрашнем
Огромный страх перед будущим, много
дне, мало стрессов, связанных с работой,
стрессов, связанных с работой,
мобильность, принцип поощрения
ограниченная мобильность, проблема
достигнутых успехов, поэтому — высокая
«пожилых людей», низкая мотивация к
мотивация к увеличению своих успехов,
увеличению своих успехов, отсутствие
высокая готовность рисковать, возможно
готовности рисковать, соблюдение четко
обращение к иерархической
распознаваемой иерархической
организационной структуре, погрешность
организационной структуры, никаких
против правил терпима
погрешностей против правил
Общественные нормы
Тяжелый труд — это ие добродетель,
Внутреннее принуждение к тяжелому
отклонение агрессивного поведения,
груду, допущение своего и чужого
сокрытие эмоций, соглашения,
агрессивного поведения, демонстрация
основанные на порядочности,
эмоций, агрессивность вследствие
конструктивное использование
конфликтов и конкуренции, сильная
конфликтов и конкуренции, высокое
акцептирование различий во мнениях, вера потребность в согласии, одобрении, вера в
экспертов и их специальные знания
в эрудитов (людей, сведущих во всех
областях, но не специалистов) и мнение, Быстрый экономический рост после Второй
принятое большинством голосов
мировой войны, высокое национальное
Выводы для политической системы
Медленный экономический рост после
самосознание, быстрая езда на автомобиле и
Второй мировой войны, слабое
много автомобильных аварий со
национальное самосознание, низкие
смертельным исходом
ограничения скорости и малое количество
автомобильных аварий со смертельным
исходом
Прагматичный образ мышления,
Выводы для религиозной и философской мысли
релятивизм
I Идеологический образ мышления, поиск
I абсолютной истины
Выводы для организаций
Малое количество написанных правил,
Большое количество написанных правил,
низкая стандартизация и специализация,
высокая стандартизация', детализированный
стратегический
образ
мышления
образ мышления менеджеров, скорее
менеджеров, скорее ориентированный на
ориентированный па задачи и
взаимоотношения и гибкий менеджмент,
придерживающийся постоянного стиля
индивидуальное и рискованное принятие
менеджмент, коллективное и перисковое
решений, высокая текучесть, поведение
принятие решений, низкая текучесть,
ч.| ю ритуал изировано
поведение сильно ритуал изировано
Глава 19
347
Индивидуализм (1МЭ)
В странах, где господствует индивидуализм, ожидается независимость индиви I \
ума от организации, и на первый план выступает скалькулированное, инструмен
тальное членство в организации. Коллективизм, напротив, опирается на очень мы
сокое значение отношений внутри и за пределами организаций.
Коллективизированные страны, такие как Греция, характеризуются как «I ...........
щество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удои
летворять потребности членов. «Общество* как олицетворение индивидуалис ГИ
ческой ориентации, напротив, реализовано в США. ..
Романские страны,такие как Бельгия и Франция, Ьбладают больший потребностью в авторитете и иерархии; но одновременно индивидуумы хотят сохрани I Ь
свою независимость: Хофштеде метко определяет их как «зависимые иидинидул
листы». Совершенно другой образец поведения имеет место в Австрии: здесь не
господствуют сильные авторитеты, но также и высокая личная зависимость сооб
щества: Хофштеде характеризует Австрию как «независимого коллективиста»,
Австрийский психолог Трауготт Липдпер пишет по этому поводу, что политическая
система Австрии базируется на одной из примитивных организаций пище
ства, в котором господствует модель семьи. К настоящему времени обществ .............
стоянно размышляет по поводу того, чтобы не быть затянутым этой модел ыо семьи
в личных отношениях. Такие легкомысленные отношения между начальник* >М И
подчиненными немцы интерпретируют как «австрийский шарм».
Переменные ШО связаны с экономическими, географическими и демографи
ческими индикаторами:
♦ сильная позитивная корреляция возникает между индексом 1Ы0 и блап «О
стоянием нации;
♦ богатые страны явно более индивидуализированы, нежели бедные страны;
♦ то же самое относится к странам с умеренным или холодным климатом,
Основополагающая связь возникает между проявлением перемен тих 11М1) и ГвХ
нологией:
♦ использование современных технологий требует индивидуалистического
менталитета;
♦ коллективистская система ценностей препятствует Н11('Д|Н'|11 по ИИСПОЛЬЭО
ваниюсовременных технологий, хотя, например, Я иония в споем высоко кол
лективизироваппом обществе при помощи специфических политических и
организационных структур добилась их сосуществовании С ВЫСОКИМИ ГвХ
пологиями (I [фЬ-ТвсЬ). Характеристики индивидуализма представлены в
табл. 19.4.
348
Раздел III
Таблица 19.4. Характеристики индивидуализма
Коллективизм
, >моциональная зависимость от
Содержание
предприятия, моральная
Индивидуализм
вовлеченность, с! решение к
Эмоциональная
независимость от
единообразию и порядку, уверенность в
предприятия,
расчетливая
вовлеченность,
позиции при менеджере на переднем
стремление
к
руководству
и
переменам,
плане, предпочтение групповому
автономия
при
менеджере
на
переднем
принятию решений, обособленный образ
плане,
предпочтение
индивидуальном}'
мышления, высокий процент
принятию решений, универсальный образ
автокатастроф
Ментальность «мы»,
Об]цествен.1 ]ыс нормы мышления, низкий процент
автокатастроф
ориентированность
на сообщество, социальная система как Ментальность «я», самоориентированность,
база для развития идентичности
индивидуум как база для развития
(ЫепЫсу) _______
идентичности (ИспЙ1у )
«Сообщество»,
Выводы для политической системы Общество»,
неуравновешенная
уравновешенная
политическая система власти, малая
политическая система власти, высокая
мобильность
мобильность
------------------------------- 1—--------------------- -.Г-"" -----------Акцепт на идентичность(Иеп&Чу)и
Акцент
на независимый
Выводы для религиозной
и философской
мыслиобраз действий
происхождение
труда
труда
Сдержанная позиция по отношению к
Организация как семья,
Выводы для организаций организации, ожидание от
ожидание сотрудника, что
сотрудника, что он сам
организация представит его интересы,
представит свои интересы, стимулирование
стимулирование изнутри, продвижение по изнутри и снаружи, продвижение по службе
службе к пенсии, антипатия к модным
в зависимости от достижений, модный
тенденциям, правила интерпретируются менеджер с современными идеями
по-разному
управления, правила для всех едины
Глава 19
349
♦ страны с преобладающей долей населении католического вероисповедание
более мужественны, нежели протестантские страны;
♦ немецко-говорящие страны демонстрируют обычно высокий индекс М АЗ;
♦ в англо-американских странах индекс МАЗ — выше среднего;
♦ в Японии — наивысший индекс мужественности;
♦ азиатские и романские страны характеризуются низкой мужественное1 Ы0|
♦ северные страны демонстрируют наименьший МАЗ.
Низкая мужественность предполагает меньше рабочих стрессов, акцент на груп
повую интеграцию при реорганизации, а также высокий процент жен п и и I,. ш 1111 м; I
ющихся квалифицированной работой, а также то, что женщины, занимающие и
иерархии более высокую ступень, менее склонны к внедрениям. Другие характер"
стики МАЗ представлены в табл. 19.5.
Таблица 19.5. Характеристики мужественности
Женственность
Мужественность
Содержание
Контакты с начальством, кооперация,
приятная рабочая атмосфера, низкий
интерес менеджеров к руководству,
независимость и самореализация,
групповое принятие решений, низкая
мотивация к достижениям
Общественные нормы
Ориентированность на деньги и материальные
Ориентированность на взаимоотношения,
ценности, достижения II профессиональный
качество жизни очень важно: «работать
рост очень важны: «жить ДЛЯ того, чтобы
для того, чтобы жить», интуиция,
работать», решительное!!,, четкое разделение
текучесть ролей полов
ролей полов
Выводы для политической системы
Никакого разделения в восприятии
специфики профессий по половому
признаку, низкая скорость езды, небольшая
доля автомобильных катастроф
Мужественность (МА5)
1111 деке мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение
мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением
профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также
качества жизни:
♦ страны, расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс
мужественности;
Заслуги (заработок), признание, гребни;!
тельность, продвижение вперед, идеал в
руководстве, независимость и самореализация, индивидуальный поиск решений,
высокая мотивация к достижениям
Типичные разделение профессий на
женские и мужские, высокая скорость
езды, большая доля автомобильных
катастроф
Выводы для религиозной и философской Мысли
Преимущественно католицизм, неравенство
Преимущественно протестантизм,
полов, агрессивные движения за
равенство полов
освобождение женщин
Выводы для организаций
Мало озабоченная карьерой молодежь,
четкое разделение между рабочей и
частной жизнью, мало рабочих стрессов,
групповая интеграция при реорганизации,
высокий процент женщин, занимающихся
квалифицированным трудом
Озабоченная карьерой молодежь, влияние
профессии на частную сферу ЖИЗНИ, много
рабочих стрессов, индивидуальная
ориентированность на успех при реоргаии
зации, малый процент женщин, занимающихся квалифицированной работой
350
Раздел III
Библиография
Культурные регионы
Культуру страны можно описать при помощи четырех вышеназванных переменных.
Каждая страна обладает специфическими оценками этих четырех переменных. Считается, что некоторые страны обнаруживают аналогичные образцы культуры. Эти
страны с одшгаковыми или, по меньшей мере, похожими ценностями можно разделить па восемь культурных регионов (табл. 19.6).
Таблица 19.6, Культурные регионы и страны
Культурные регионы
Германские страны
Культурные переменные
РБ1
МА5
им Г• ЮУ
•♦
*•■•
•
••••
Выбранные страны
Австрия, Израиль,
Германия, Швейцария
Англо-американские
•*
*•
•••*#
США, Англия, Канада,
Австралия
Северные страны
•
••
••••
Дания, Финляндия,
Швеция, Норвегия,
Голландия
Мексика, Венесуэла,
Португалия, Чили
Слаборазвитые романские
страны
Высоко развитые .
романские страны
Слаборазвитые азиатские
страны
Высокоразвитые
азиатские страны
Ближний Восток
■
•••••
•••••
•••••
♦•
•••
•
•••
•«•••
•••
•••••
•«•••
•
V*•
Бельгия, Франция,
Испания, Бразилия,
Италия
•••
Таиланд, Пакистан,
Индия, Гонконг
•••••
Япония
•••
Греция, Иран, Турция
Задание
( тудентам предлагается разделиться на группы по 3-4 человека. Далее, используя
приведенную выше краткую характеристику, дополнительную литературу, воображение, подготовить доклад на 7-10 минут об особенностях организационной куль* I
уры некоторых стран. Страны могут быть выбраны самостоятельно или предложены
преподавателем. Также студенты должны предложить основные рекомендации ПО
организации и проведению переговоров между представителями организаций со
стороны России и данной выбранной страны.
1. Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.:
Паука, 1991.
2. Лккерман Э., Ландензакк К. Творчество в
руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики, М.:
МНИИПУ, 1990.
3. Андреев Г. М. Социальная психология:
Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1988.
4. Аллэ М, Единственный критерий истины — согласие с опытом; Интервью с Нобелевским лауреатом // МЭ и МО, №11,
1989.
5. Ани X., БагиевГ. Л. Маркетинг: особенности организации международных бизнес-коммуникаций: Учебное пособие.
СПб.; Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
6. Багиев Г. Л. Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
7. Байдаченко П. Г. Служба управления
персоналом. Новосибирск: ЭКО, 1997.
8. Багиев Г. Л., Тарасович В. М., Апп X. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общей
ред. Г. Л. Багиева. М.: ОАО Изд-во Экономика, 1999.
9. Багиев Г. Л., Томилов В. В., Чернышева 3. А.
Маркетинг и культура предпринимательства. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1995.
10. Блинов А. Малое предпринимательство.
М.: Ось-89,1997.
11. Благова 3. И. Предпринимательство в
Российской экономике. СПб.: Экономика, 1995.
12. Богачев В., Кабаков В., Ходачек А. Стратегия малого предпринимательства.
СПб.: Северо-Запад, 1995.
13. Браверман А. А. Маркетинг в Российской
экономике переходного периода: методология и практика. М.: Экономика, 1997.
14. Беря Г. Создать свою фирму. М,: Дело,
1994.
15. Вебер М. Избранные произведения. М.:
Наука, 1992.
16. &9АКар Г. Что и как НУЖНО ДОЛИТЬ, что
бы стать предпринимателем. Ми1
Москва: ТПЦ Полифакт, 1991, 17.
ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер. Для руководителя-практик*
Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 18./емким
Б. М. Экономика и социология
труда. М.: Норма-Инфа, 1994,
19. Герчикова И. И. Маркетинг и мем |уна
родное коммерческое дело. М.: ВисШТОр
1-издат, 1990.
20. Голубков Е. П. Маркетинговые ио< 10ДО
вания: Теория, практика И МетоДОЛО! Ш
М.: Финнресс, 1998.
21. Дихтль Е., Хершген X. Практич*
маркетинг: Учеб.пособие. Пер, с не! Под
ред. И. С. Минько. М.: Высшая ШКО ла,
1995.
22. Ермошенко Н. И., Борсученко '.). II. Формы предпринимательства за рубежом
Киев.: УкрНИИНТИ Госкомэкоиомика
УССР, 1991.
23. Дракер П. Рынок: Как выйти и лидеры.
М.: Прогресс, 1992.
24. Зарубина П. Н. Социально-культурные
основы хозяйства и предприниматель
ства. М.: ИЧП, Изд-во Магистр, 1998
25. Иванцевич Дж. М., Лобанов Л. А. Челоие
ческис ресурсы управления. М.: Дело. 1991
26. Карлофф Б. Деловая стратегия. М,:! >КОномика, 1992.
27. Козлов В. Д. Управление организационной культурой. М.: Изд-во Академии IЛ
щественных наук при ЦК КП0< 1990
28. Котлер Ф. Основы маркетинг;!. М Про
гресс, 1990.
29. Ко/мер Ф. Маркетинг меподжмеш. I Пб
Питер Ком., 1998.
30. Кричевский Г. М. Если ВЫ руководитель,
М.: Дело, 1993.
31. Крылов И. В. Маркетинг (социология
маркетинговых коммуникаций): N......
пое пособие. М.: Изд-во Центр, 1998
32. Кабаков И. С, Шатрова Е. II. Стратй ИЯ
предпринимательства, СПб.: Севере За
• пад, 1995,
352
Библиография
33. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/Под ред. В. Е. Хруц- 50. Рюттишер Р. Культура предпринима
тельства. М.: Изд-во Экономика, 1992.
кова. М.: Прогресс, 1991.
34. Как работают японские предприятия / 51. Справочник экономиста-строителя /
ред. Л. М.Чистова, Г. М. Курошевой,
Сокр. нер.с англ. Под ред. Я. Мопдепа и Под
Е. М. Гароста. Минск: Изд-во Полымя,
др. М.: Экономика, 1989.
1992.
35. Курс ведения переговоров с установкой
на сотрудничество / Пособие для слуша- 52. Сен-Симон А. Катехизис промышленни
М.: Прогресс, 1982.
телей курса. Такома, Вашингтон, США: ков.
53. Смит А. Исследование о природе и при
Национальный ассоциативный центр, чинах богатства народов. М.: Экономи
ИНК, 1992.
ка, 1962.
36. Лебедев И. Японский экономический фе 54. Смолл М., Маккензи Р. Как стать пред
номен: Роль государства // Проблемы
приимчивым и богатым. М.: Молодая
теории и практики управления. Между гвардия, 1994.
народный журнал, №1,1995.
55. Томилов В, В. Основы теории и
37. Лотман Ю. Культура и взрыв. М.: Йзд- практики
во Наука, 1992.
формирования организационной куль
38. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. т. 23.
туры экономических систем // Эконо
39. Меском М. X., Альберт, Хедоури Ф. Ос
мика строительства, №12, 1993.
новы менеджмента. М.: Дело, 1992.
56. Томилов В. В. Культура предпринима
40. Маркетинг и культура предприниматель
тельства (Деловые игры, практикумы,
ства. Тезисы Международной конферен ситуации): Учебное пособие. СПб.: Издции. Т. 1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996. во Питер, 2000.
41. Никсон Фр. Роль руководства предприя57. Томилов В. В. Кадры управления в
тия в обеспечении качества и надежностроительстве. Л.: Изд-во ЛФЭИ,
сти. М.: Экономика, 1990.
1991.
42. ПатсюкА.Ю. Управленческое общение.
58. Томилов В. В., Песоцкая Е. В.
М.: Экономика, 1990.
Маркетинг
в
системе
43. Предрач Мицич. Как проводить деловые
предпринимательства. СПб.: Изд-во
беседы. М.: Экономика, 1983.
Геликон Плюс, 2000.
44. Пашку с Ю. В., Мисько О. И. Введение в
59. Томилов В. В., Крупанип А. А.
бизнес. М.: Изд-во Северо-Запад, 1991.
Экономико-организационные основы
45. Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Эффективпредпринимательства, СПб.: Изд-во
ность и контроль предпринимательства
СПбГУЭФ, 1996.
в системе маркетинга. Учебное пособие.
60.
Томилов В. В., Крупапин А. А.,
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
Пантелеев В. А. Личностная
К). Пипов А. В. Концептуальные основы местратегия
предпринимательской
неджмента в США и их эволюция. М.:
деятельности.
СПб.:
Изд-во
МГУ, 1989.
СПбГУЭФ,
1999.
47. Питере Т., УотерманР. В поисках эффек61. Управление организацией: Учебник
тивного управления. Опыт лучших ком/ Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П.
паний. М.: Прогресс, 1988.
Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е
|.'\ Резник С. Д. Управление персоналом:
изд. перер. и доп. М.: ИНФРА-М,
Учебное пособие. 3-е издание, доп. и перераб. Пенза, 1999.
1998.
62. Уткин Э. А., Кочетков А.
|9 РотнэашА. Передача прогрессивных технологий // Экономика строительства,
Управление персоналом в малом и
№1,1991.
среднем бизнесе. М.: Акилис, 1996.
63. Уотермаи Р. Фактор обновления:
Как
сохраняют
конкурентоспособность
лучшие
компании / Пер. с англ. М-: Прогресс, 1988.
64. Фрэнсис Дж., Роджерс. 1ВМ: Взгляд
изнутри: человек, фирма, маркетинг.
М.: Наука, 1990.
Библиография
65. Харритон Дж. Управление качеством и
американских корпорациях. М.: Эконо- 74.
мика, 1990.
66. Хеитце Й., Каммель А. Проблемы куль- 75.
туры управления многонациональными
предприятиями // Проблемы теории и
практики управления. Международный
журнал, №1,1995.
76.
67. Хшрич Р., ПитереМ. Предпринимательство (выпуск 1-5). М,: Прогресс-Университет, 1991.
77.
68. Хоскит А. Курс предпринимательства.
М.: Международные отношения, 1993.
69. Черников Г. П. Предприниматель — кто 78.
он? М.: Международные отношения,
1992.
70. Шаховой В. А. Кадровый потенциал сис79.
темы управления. М.: Мысль, 1985.
71. Швальбе X. Практика маркетинга для
малых и средних предприятий. Пер.с
нем. М.: Республика, 1995.
72. Шумпетер И. Теория экономического 80.
развития. М.: Наука, 1982.
73. Эйделышнт А. Б. Кантильои и его место в
теории воспроизводства / Вестник ко- 81.
макадемии, кн. 23,1927.
Эрвнберг Р. Д., Смит Р. С. Современна
экономика труда. М.: Иэд во МГУ, 1996
Яиц Т. Измерение и формирование |ф
фективной культуры труда: Фрош I и
ный штурм или фланговый маневр М
Экономика, 1991.
ВгискИага'С XV. Цикл ключевых вопросов)
бенчмаркинге: новаторское и компеТ! и
ное создание ценности. 1993,
РепехС.,Р/1е^егЕ. Мировой кла( ■ стве
стандарта — как подняться IV вер
шинам с помощью бенчмаркинга, 19
\Уапс1е1 УОП 11п1егпеЬтеп8ки11игеп 1п 0*1
с1еиС5сг|1апс! шк1 ОзСеигора. II. ('III М
ХГГ2ЕК 05ТР01ШМ. СНЕМИ1Т2
2\У1СКА1Г, ТО, 1995.
Мапа&етепС ЕхеснгКо* т (Не I
Еигорсап ТгапзкэгтаНоп Ргосем Ш
СНЕМШТгОЗТРОКИМ.СШММ!/
гШСКАН.ТИ, 1997.
Визшезз ЕгЫсз ш Сеп1га1 апс1 ЕмМГЛ
Еигоре. 1УСНЕМЫ1Т2ЕК 05ТР< ЖИМ
С11ЕММТ2-2МСКА11,Т1'. 1999
Магкейп^ Мапа^етеп!;. Тгашсе'з СеасЫп^
тасепа!. Ьопо'оп, 1998.
Предметный указатель
Именной указатель
Аллэ, Морис 22
Апсофф, Игорь 64
БагиевГ. 23
Байдаченко П. 96 Борг
А. 172 Берл Г. 22, 23
Благовой 3. 23
БЛИНОВА. 23 Богачев
В. 23 БокльГ. 68
Бунько В. 23 Вагнер,
Харди 201 Вебср, Карл
264 Вебср, Макс 20, 21
Веблен, Торстейн 51
Волкер Г. 23 Вольтер
279 ГенкинБ. 96
Гете, Вольфганг Иоганн 215
Гэлбрейт, Джон 21
Демидов, Акинфий 32
ИнаицевичДж. 96 Кабаков
В. 23 Каитильои Р. 20
Карлофф Б. 22 КарнегиД.
135 Кейнс, Джон Мейнард 21
Ксркдинек.ДжиритЯн 43
Кларк, Джон Бейтс 21
КомпаА. 52 Котлер,
Филипп 22 Кричевский Р. Л.
96 Крупаиин А. 23
КрупанинА. 96
Крючевский Р. 23
ЛеббокДж. 270
Линднер.Трауготт 347
Лобанов А. 96 МадсенК.
126 Маркс, Карл 20
МесконаМ. 96 Москович,
Алекс 30 Нецен, Брем 43 ПшбергерО. 52 Оуги У, 64
ПаркинсонаС. 77
Питере М. 23
Питере, Томас 42, 52, 64
Плеханов Г. 68
ПоповА. 77
Публий, Сир 201
Ренар.Жан 231
РюттингерР. 235
Саллюстий 216
Сандерс, Геерт 43
Сатэ, Виджей 37
Сен-Симон, Анри 20
Сервантес 216
Синк, Д. С. 64
Сир, Публиций 252
Смит, Адам 20 Смит Р. С.
96 Смолл М. 23 СмоллР. 23
Тейлор, Фредерик 86
Томилов В. 23
Уортон.Джон 31 Уотерман,
Роберт 42, 52, 64 Файоль,
Анри 86 Форд, Генри 21
ХайдекФ. 40 Хайек Б. 22
Хайям, Омар 264 Хариссон
Г. 44, 46 ХармсЯн 47
Харрисон Г. 47 Хедорио В.
96 Хенди, Чарлз 44, 45, 46,
47 Хизрич Р. 23 ХоскингА.
23 Хофстед, Геерт 37, 41,46
ХофштедеГ.69,342, 347
ЧеннингХ. 252 Шатрова Е.
23 Шаховой В.А. 76 Швэб,
Чарльз 135 Шейн, Эдгар 37
Шумиетер, Йозеф 20, 21, 51
Эренберг Р. 96
А
Автоматизированное рабочее место
руководителя 121
специалиста 122
технического работника 122
Адаптация внешней среды 39
Аддитивность 167
Аккумулятивность 50 Анализ
конкуренции 192
Аргументирование 178
Аттестация руководителей 85
Б
Барьер коммуникационный 277
Бизнес неактивный 108 Бизнес коммуникации 220
В
Взаимодействие
коммуникативное 252
с внешней средой 141
Взаи моот нот иен ия
вертикальные 259
горизонтальные 259
между руководителями и подчиненными
133 Видение руководителя 253 Власть
140
Внедрение незначительных изменений 266
Внимание 183
Возможности предпринимательские 101
Вопросы
альтернативные 185
вовлекающие 185
закрывающие 184
открывающие 184
провакационные 185 Высокомерие
этноцентрическое 277
Г
Герой 271
Глобализация 282
рынков 276
Группа
межфункциолальная 151
мультикультурная 265
целевая 151
Д
Действие 184
Демотивация 255
Дерегламеитация 282
Достижение результата 185
Ж
Желание 184
Женственность 55, 348
Жертвы 274
3
Заказ референтный 226
Закон ВИЖД 183 Заявка
на инструкцию 174
И
Игры и .маневры 273
Идентификация 140 Иерархия
фирменная 228 Изменения
структурные 197 Изменчивость
50 Инвестор 112
Индекс мужественности (МАЗ) 348
Индивидуализм 54, 260, 347
характеристики 348
Институционализания 234
Интеллектуал 112
Интервьюирование 144
Интерес 127, 183
Иитернализация 281
Информация устная 272
Искажения 277 Исполнитель
технический 73
К
Кадры 140
Классификация кадров 7.')
Клиенты 249
Кодекс дедовой культуры организации 16
Кокус 179
Колумелла 231
вва
Прндметный указатель
Коммуникатор 112
Коммуникации 216,219 внутренние
141 маркетинговые 217, 226
международные 217 осмысленные
254 Компания транснациональная
224 Компетенция управленческая 265
Компромисс 152 Ко 11
курентноесечение 195 Конкуренция 19,
191 видовая 192 внутрифирменная
191 неценовая 194 предметная 192
функциональная 192 неновая 194
чистая 191 Контракт-документ 174
Конфликт Внутрифирменный 146
дисфункциональный 145,150, 237
межгрупповой 146 между личностью
и группой 146 межличностный 146 с
негативным действием 145 с
позитивным действием 145
функциональный 237 Концепция
конкурентных сил 195 на основе
конкурентной позиции 195 на основе
конкурентной стратегии 196 па основе
конкурентных преимуществ 195
проектирования АРМ 120 сравнительных
преимуществ 195 Критерий 213
эффективности функционирования
системы 207
обратной связи 58 риска
58 Культура
административная 60
инвестиционная 60
корпоративная 238 личная
34
межгрупповых отношений
организации 56, 127,165
организационная 37, 248
подразделения 163
предпринимательская 239
Ш
предпринимательской деятельности 37
предпринимательства 154, 156
самоосознанпая 237
спекулятивная 59
страны 350
торговли 58
\
управления 198
участия 238
хозяйственная элитарная 50
экономическая 26, 36, 56, 243, 245
взаимоотношений
кровно-родственная 260
Культура корпорации
феодальная 238
акционерная 238
иивесторская 238
Культуры
бесспорные 235
живые 237
небесспорные 236
открытые 236
Л
Легенда 272
Лидер 131
Лозунг 272
М
Максимизация прибыли 203
Масштаб
бизнеса 108
власти 344
Матрица организации управленческого
цикла 81
Менеджер 117, 253
подбор 304
распределение обязанностей,300
Менеджмент символический 275
Метод
макроскопический 156
матричный 83
микроскопический 156
межличностный 152
Механизм
предпринимательской деятельности 17
рыночный 16
Минимаксимизация прибыли 203
Миссия корпоративная 196
Мобилизационная мощь 50
Модель
инновационная 14
Предметный указатель
классическая 14
предпринимательского поведения 14
ролевая 271
эффективная 62
Мотивация 126
предпринимательской деятельности 99
Мотивы
деятельные 127
органические 126
социальные 126
эмоциональные 126
Мужественность 55, 348
Мышление
стратегическое 28
шаблонное 277
Н
Нарушения коммуникационные 276
Начало ведения переговоров 177
Нравственность предпринимателя 29
О
Обмен мнениями неформальный 272
Образование 49
Общественная ответственность 250
Опровержение доводов партнера 178
Оптимизация структуры управления 82
Опыт и способности 281
Организации
депрессивные 258
драматические 258
параноидальные 257
принудительные 257
шизоидные 258
Организация
культурный феномен 43
ориентированная на власть 45
ориентированная на задание 46
ориентированная на человека 46
распределение обязанностей 300
управления 118
бизнеса 197
общества социальная 49
Ориентация 280
ценностная 275
Отношения
внутрифирменные 228
договорные 174
Оферта 173
Оформление контрактов 188
Оценка кадров специали* гов 86 П
Парадигма культурная 38
Параметры психофизические 100
Переговоры коллективные 308
личные 175 по телефону 175
проведение 308 Передача
информации 177 Поведение
индивидуума 130 Подготовительная
стадия ведения
переговоров 176
Подтверждение заказа 174
Подход
системный 156
функциональный 86
характериологический 86
Подчинение иерархическое 260
Пожизненный найм 262
Поиски согласия 254
Политика 49
государственная 19
Помехи 276
Понятие результата и процесса 270
Потенциал
кадровый 74, 76
личностный предпринимательской
деятельности 97 Потребность 129
Практика 213 Предприимчивость
28 Предприниматель 112
определение 26
термин 20 Предпринимательская
деятел ьнос гь I 91
история 15
типы 91
отраслевая характеристика 91
Предпринимательская стратегия
личностная 90
отраслевая характеристика 91
Предпринимательство 12
принципы 13, 14, 15
условия существования 13
Преимущества конкурентные 196
Преследователь 271 Прибыль 248
.'1Ы1
Приватизация 18
Прием
зеркало отношения 137
золотые слова 137
имя собственное 137
личная жизнь 137
терпеливый слушатель 137
Принуждение 152 Принцип
автоматизации новых функций 120
автоформализации профессиональных
знаний 120
безбумажной технологии 120
историчности 168
комплексности 102, 168
максимального соответствия 102
максимальной эффективности 103
наилучшей сочетаемости 103
научности 168
националистичности 168
персонификации вычисления и
самообучения пользователя 120
рациональности 16
системности 168
состязательности 18
сочетаемости 103
сценарности 168
ценностной ориентации 168
эффективности 168
корпоративный 64
Принятие
распоряжений 133 - решений 179
Программа развития 198 11родукт
управленческого труда 72 Продукция 197
Проектирование АРМ 120
Призрачность 281 Проникновение на
новый товарный рынок
225 Процесс
управления 80
Р
Работоспособность предпринимателя 34
Разгосударствление 18
Регулирование государственное 19
Религия 49
Рентабельность функций управления 206
Ресурсоотдача 209
Ресурсы 197
Продмптный указатель
Решительность 254
Ритуалы 275 Рост
249
Руководитель 252, 253
Руководитель-менеджер 73
Рынок 63,197
С
Самовосприятие позитивное 257
Самомотивация 42
Сбытовой и коммуникативный микс 225
Свобода предпринимательства 18
Сглаживание 152
Сделка коммерческая 172
Система
аспектовая 43
вознаграждения 123
культуры предпринимательства 156
тестирования кадров управления 88
экспертная 122
эксплуатационная 245
Системы 276
Собственность интеллектуальная 100
Социализация 140 Социограмма 144
Спасатель 274 Способности 128
организаторские 33 Средство
коммуникативное 270 Спрос на
услуги 280 Стандартизация
224 Стиль руководства 250
Стиль управления
партисипативный 227
патерналистский 227
Стратегия
внешняя активная 256
внутренняя активная 256
по интеграции внутренних и внешних
процессов 256
предпринимателя 104
реактивная 256
предпринимательства личностная 103
Структура
кадров управления 79
предпринимательской деятельности 92
управления оптимальная 77
Субкультура 157 Сфера
ценностей 38
369
Предметный указатель
деятельности 249
распространения власти 54
Счет-л реформа 174
человеческий 78 внешний 142
внутренний 142 Функции
предпринимателя 24
Т
Тендер 174
Теория систем 154
Тестирование менеджеров 89
Технология 49, 61, 62
общая 61
системно-сненифическая 61
фирменно-специфическая 62
Товарораспределительный микс 225
Трул
производственный 72
управленческий 72, 73, 207
Трудоголик 112
X
Х-окно 47
Характер 128
ц
Целесообразие предпри нимательс КОЙ
деятельности 105
Цель 213 Цена
рыночная 17 Ценности
49
корпорации
267
Ценовой микс 225 Цикл
управленческий 81
У
Уклонение 152
Управленец 112
Управление основанное на
информации 267 основанное на
качестве 268 фирмой 288
Условия хозяйственные 71
Установки социопсихологические 232,
Устранение неопределенности 54,345
Э
Экономика индустриальная 279
Элементы культурные 38
Эмоции 128
Этноцентризм 270
Эффект 201
Эффективность 202
организации 212
производственных систем 76
управленческого труда 206
Ф
Фактор окружающей среды
41
Я
Язык 49, 276
СШ'ЛШИНЛЙП В М.МЛШНЛХ
ИЛИ ЗАКАЗЫВАЙТЕ 11(1 (ЮЧТЁ КНИГИ СЕРИИ
тан'ия
ИШ-дКГИКл
«ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
МЕИЕДЯОШНГГА»
КНИГА-ПОЧТОЙ
ЗАКАЗАТЬ КНИГИ
ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»
МОЖНО ЛЮБЫМ УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС
СПОСОБОМ
МП I Г.1ЖМШТ4
„♦
Д. Энджел, Р. Блэкуэлл, П. Миниард
ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
• по телефону: (812)294-01-04;
• по электронному адресу: ро5тЬоок@рйег-ргез5.ги;
• на нашем сервере: «уют.рйег-ргезз.ш;
• по почте: 197198, Санкт-Петербург, а/я 619
ЗАО «Издательство "Питер"».
ВЫ МОЖЕТЕ ВЫБРАТЬ ОДИН ИЗ ДВУХ
СПОСОБОВ ДОСТАВКИ И ОПЛАТЫ ИЗДАНИЙ:
^ Наложенным платежом с оплатой заказа при получении посылки на ближайшем
почтовом отделении. Цены на издания приведены ориентировочно и включают
в себя стоимость пересылки по почте (но без учета авиатарифа). Книги
будут высланы нашей службой «Книга - почтой» в течение двух недель после
получения заказа или выхода книги из печати.
% Оплата наличными при курьерской доставке (только для СанктПетербурга). Курьер бесплатно доставит заказ по указанному адресу в
удобное для вас время в течение трех дней. Такой заказ лучше оформлять по
телефону.
ПРИ ОФОРМЛЕНИИ ЗАКАЗА УКАЖИТЕ:
• фамилию, имя, отчество, телефон, факс, е-таН;
• почтовый индекс, регион, район, населенный пункт, улицу, дом, корпус,
квартиру;
• название книги, автора, код, количество заказываемых экземпляров.
Вы можете заказать бесплатный
пзалтепьскпй аом
альманах профессиональной литературы А^^'ПИТЕР''''
Издательского дома «Питер».
<^ »ЛАЛ«Р1Т|Н.РНЕЗЗ.ЙО
Классический учебник по новой, но уже изучаемой во многих
вузах дисциплине написан с таким профессионализмом и
знанием предмета, что может стать настольной книгой многих
предпринимателей, менеджеров по маркетингу и рекламе, а
также других специалистов предприятий. Понимание
поведение потребителей важно и разработчикам продукта, и
тем, кто думает о торговой марке, упаковке, способах
продвижения и продажи товаров и услуг. Многочисленные
жизненные примеры и выводы авторов. ПО могут быстрее
разобраться в такой простой и такой сложной теме, как
Поведение Потребителя.
768 с. 17 '24, пврййл.
Код 1176
Цена наложенным платежом 147р.
Т. Амблер
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Написав свою книгу живым и ярким ЯЗЫКОМ,
Тим Амблер с чисто английским юмором пре
подносит читателю «науку выживать на рын
ке». Оригинальная структура киши но.■...
ет использовать ее и как справочник, и как
руководство. И при этом ее можно простоЧИ
тать — от корки до корки. УДОВОЛЬСТВИ
этого можно получить такое же, как от
ния детектива или романа, зато пользы адя
карьеры и жизненного успеха, возможно, будет гораздо больше
В отличие от большинства академических учепиикови ПО<
по Маркетингу, «Практический маркетинг» смогут с увлечени
ем освоить и специалисты, и начинающие, и студенты, И пред
приниматели.
т ^ р-,4 „,.,„.„,
А».) К39 Цени ни.ю.чептым н штежни I
■"' /'■
III
щ
1*8
48
II
ас ^
т гг3 ~*
—
а»
I ■=
8*
-=
5=
в
>•§
Ш о
■»
^гч
X
=и5 з ь;
га *" о
№
Ж-М
Ш
а
Iо
X
V
14
I
га з:
хх
О
■е■ео
о
I
с
*" « I
Я«=
2 - =
О Р I
* .Ь: ™
и . т
>, о. 3
а. з: щ
га 2 О
X -о =
о х
"К ф о
ою ь
<
а
О
о;
<
ш
О
2: х
г- н
§
|
3 5"Й
в-о
о, = о
ш ;'§.!!
а.
т
-к
л 1з
=
г 3"
1
> и2а
- >
В
Ц
Г" Ш
?
-111111
ЕНЕД
":Х
ЭОДЦИ
5*.
=5
5<
у *тX
-?
Ч_
Л
со
О
X
о
о
(ТИ-лшнилИтг 1! МАГАЗИНАХ
( ПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ
П111 ).лк л и.] плите но ПОЧТЕ книги СЕРИИ
^'кл
==§
ИЛИ ЗАКАЗЫ НАIII Г НО ПО'! I I
УЧЕБНИКИ И
УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ для ВУЗОВ
«I КОРМИ И ПР\К1 ИКЛ
МЕВЕфКМЕША»
М. Леви, Б. А. Вейтц
ОСНОВЫ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
Что это? Академический учебник? Да.
Практическое пособие? Тоже да. Необыкновенно насыщенная и одновременно простая
книга будет полезна как студенту, так и практику. Выбор типа магазина и места его расположения, стратегия и тактика продаж, работа с персоналом и покупателями, планирование товарных запасов, ценообразование,
рекламная деятельность, оформление торговых площадей, простые и сложные способы
стимулирования сбыта — эти и многие другие проблемы
розничной торговли рассматриваются в книге признанных
мастеров и авторитетных американских консультантов.
448 с, 17 '24, перепл.
Код 343
Цена наложенным платежом 139 р.
Дж. У. Ньюстром, К. Дэвис
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Книга «Организационноеповедение» посвящена вопросам поведения людей на рабочих
местах — организации работы с персоналом
и мотивации работников, поведению человека во время стресса и формированию «здорового коллектива», взаимодействию личности и коллектива. Этот насыщенный примерами и практическими рекомендациями
учебник по новой пока для нас дисциплине
«Организационное
поведение»
будет
интересен не только студентам, но и практикам.
448 с, 17 '24, перепл.
Код изо
Цена наложенным платежом 174 р.
А. И. Добрынин, Л. С. Тарасевич и др.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
Полный курс общей экономической теории по
программе экономических вузов и факультетов.
Учебник написан с учетом взглядов и позиций
ведущих экономистов Запада и Востока, а
также отечественных ученых. Рекомендован
Министерством общего и профессионального
образования РФ для студентов высших
учебных
заведений,
обучающихся
по
экономическим направлениям и специальностям.
544 с, 17 '24, перепл.
Код 3020 Цена наложенным платежом
123 р.
А. И. Добрынин, Л. С. Тарасевич и др.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ.Задачник
Учебное пособие позволит лучше разобраться
в ключевых вопросах экономической теории и
усвоить материал, изложенный в учебнике.
Логические схемы и задачи помогут студентам
проверить свои знания на практике. Подобное
пособие публикуется в России впервые, и мы
надеемся, что оно придется по душе как
студентам, так и преподавателям.
448 с, /7 '24, пщреп I
Кеб ю-''
Цепа наложенным платежи ч 123 р.
( Ш'лшивлйп: в млглшнлх ил»
ЗАКАЗЫВАЙТЕ но помп:
УЧЕБНИКИ И
УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ дли ВУЗОВ
В. Е. Есипов и др. ЦЕНЫ И
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
Учебник состоит из двух частей — теории
пен и практики коммерческого ценообразования. Первая часть изучается в вузах либо в
рамках курса «Микроэкономика», либо как
самостоятельный предмет, либо в рамках курса
«Цены и ценообразование». Вторая часть
является либо самостоятельным предметом,
либо частью курса «Маркетинг».
6448 с. 17 '24, перепя.
Код 1300
Цена наложенным платежом 122 р.
СПРАШИВАЙТЕ I» МАГАЗИНАХ
или иклшилГгп: по почте
УЧЕБНИКИ
И УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ для ВУЗОВ
Н. Мэнкыо ЭКОНОМИКС.
ПРИНЦИПЫ
Н. Грегори Мэнкью известен у нас как автор учебника по макроэкономике, издававшегося на русском языке. Первое издание
его новой книги «Экономикс. Принципы»
выходит на русском языке почти одновременно с ее заокеанским оригиналом, и надеемся, что многим преподавателям и студентам придется по душе эта с любовью и
трепетом, юмором и знанием написанная
книга. Н. Г. Мэнкыо — автор, который
стремится сделать текст максимально удобным, полезным и
интересным.
785 с. 20.5 '26, перепя,
Код 1217
Цена наложенным платежом 250 р.
------------------МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Под редакцией С. Э. Пивоварова
И. Желтякова, Г. Маховикова, Н. Пузыня
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ТЕСТЫ И ЗАДАЧИ
Перед вами уникальное пособие, которое
поможет при изучении курсов «Микроэкономика» и «Цены и ценообразование». Здесь вы
найдете сборник задач, методические указания
для написания рефератов и курсовых работ, а
также большое количество иллюстративного
материала.
208 с. 17-24, перепя.
Код 0301
Цена наложенным платежом 105 р.
Книга представляет собой первый российский учебник по международному менеджменту. Она включает базисный материал по
международному бизнесу, освещающий с
учетом потребностей и специфики российской экономики обширную зарубежную практику, и методологию формирования стратегических и оперативных решений в международном
менеджменте.
Издание
предназначено для студентов, аспирантов и
преподавателей
экономических
и
иных
вузов,
специализирующихся в области менеджмента, и может быть
рекомендовано широкому кругу специалистов, связанных с
международной деятельностью российских фирм.
624 в., 17 '24, перМЛ
Код 311
Цена наложенным платежом 165 р.
Книги издательства «Питер» можно купить В
РОЗНИЦУ в магазинах городов России и СНГ
ОПТОМ по минимальным ценам у наших дилеров:
МОСКВА ___________________________________________________________________
Отдел сбыта издательства «Питер», ул. Бутлерова, д. 17Б, оф. 207 и 240,
тел. (095)33315 73.
С.-ПЕТЕРБУРГ ______________________________________________________________
Отдел сбыта издательства «Питер», м. «Электросила», ул. Благодатная, 67,
тел. (812) 327 93 37, 294 54 65, е-таН: за1ез@рИег-рге55.ги
УКРАИНА___________________________________________________________________
Харьков, фирма «Питер-Т», тел. (0572) 23 75 63, факс (0572) 14 96 09, е-таП:
рЦег@1епс!ег.кг1агкоУ.сот. Почтовый адрес: 310093, г. Харьков, а/я 9130
Киев, филиал фирмы «Питер-Т», тел. (044) 211 83 77
БЕЛАРУСЬ _________________________________________________________________
Минск, предприятие «ПитерБел», ул. Кедышко, 19, тел./факс (0172) 16 00 06 е-таН:
рКегЬе! ©саггу.пзуз.Ьу
СЕВЕРНЫЙ КАВКАЗ ___________________________________________________________
Ессентуки, фирма «Россы», ул. Октябрьская, 424, «Книжный магазин»,
тел./факс (86534) 6 93 09. Почтовый адрес: 357600, г. Ессентуки, а/я 80, е-таН:
го5зу@кгтто.ги
УРАЛ _____________________________________________________________________
Екатеринбург, магазин № 14, ул. Челюскинцев, 23, тел. (3432) 53 24 90 е-таН:
дуагсНа @ таЛ.иг.ги Екатеринбург, фирма «Валео Плюс», тел.
(3432) 42 07 75, 42 56 00
БАШКОРТОСТАН
___________________________________________________
Уфа, фирма «Азия», ул. Зенцова, 70 (оптовая продажа), маг. «Оазис»,
ул. Чернышевского, 88, тел./факс (3472) 50 39 00, е-таН: аз1аи!а@и(апе!.ги
ТАТАРСТАН _________________________________________________________________
Казань, фирма «Таис», ул. Гвардейская, 9а, тел. (8432) 76 34 55, факс 38 24 32, е-таИ:
Ьоп'зт @ 1аИ псот. ги
СИБИРЬ И ДАЛЬНИЙ ВОСТОК ____________________________________________________
Иркутск, фирма «Продалитъ», тел. (3952) 59 13 70, факс 51 23 31, е-таН: ргос!аШ@1Гк.ги.
ПОЧТОВЫЙ адрес: 664031, г. Иркутск, ул. Байкальская, 172, а/я 1397,
Ьир://\млллфгос!а11!.1гк.ги Новосибирск, фирма «Топ-книга», тел. (3832) 36 10 26,
факс 36 10 27, е-таП: о№се@1оркгнда.ш, п11р://\л«л<ш.1ор-кп1да.ги. Книги по почте: 630117, а/я 560 Тюмень, фирма
«Друг», ул. Володарского, 38, тел./факс (3452) 24 27 18, е-таН:
с!гид@1уитеп.ги Хабаровск, фирма «Мире», тел. (4212) 22 74 58,
факс 22 73 30, е-таП:
ро51таз1ег@Ьоокггпгз.кпу.ги Почтовый адрес: 680000,
г. Хабаровск, ул. Ким-Ю-Чена, 21
Книги ПО ПОЧТЕ наложенным платежом:
для жителей России -197198, С.-Петербург, а/я 619 е-таП: роз1Ьоок@рИег-рге53.ги
для жителей Беларуси - 220012, Минск, а/я 104 е-таН: роз1Ьоок@р|1ег-ргез5
для жителей Украины - 61093, Харьков-93, а/Я 9130, тел: (0572)23-75-63, факс: 28-20-05,
е-таН: рИегШепйег.кНагкоу.сот.ги
М1р.7/млллл/.рИег-рге53.ги
В. В. Томилов
КУЛЬТУРА
ММ
I
Д
ДПРИНИ'ШУ
ИН
Дв
Ш
М
Учебник
.
для вузов
ринципы делового общения
Кадровая политика
Проведение переговоры
Международные бизнескоммуникаци!
I