Формы и механизмы создания организационных
advertisement
ФОРМЫ И МЕХАНИЗМЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗНАНИЙ СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 2 1. ХАРАКТЕРИТИСКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗНАНИЙ ............................. 4 1.1 Сущность и понятие организационных знаний ......................................... 4 1.2 Организационное знание как стратегический актив ................................. 9 1.3 Методы управления знаниями ................................................................... 14 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ — ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ...................................................................................................... 17 2.1 Процесс обучения знаниями на предприятии .......................................... 17 2.2 Управление знаниями – предпосылка стратегического успеха ............. 19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 27 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 29 2 ВВЕДЕНИЕ В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми. Другими словами, организации должны стать «интеллектуальными», сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением. 3 Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования. Цели исследования состоят в изучении форм и механизмов создания организационных знаний. В соответствии с поставленными целями решались следующие основные задачи: - дать понятие организационных знаний; - рассмотреть методы управления знаниями; -изучить процесс обучения на предприятии Методы исследования: -обработка, анализ научных источников; -анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме Объект исследования – организационные знания Предмет исследования – механизм создания организационных знаний. 4 1. ХАРАКТЕРИТИСКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗНАНИЙ 1.1 Сущность и понятие организационных знаний Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает организация. Сейчас это необходимое условие выживания. К счастью, почти все компании обладают огромным исходным багажом данных и практического опыта. Пока эта информация рассредоточена в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах и, разумеется, в головах сотрудников. Проблема в том, чтобы организовать доступ к этим данным, придав им удобную для использования форму. Это не всегда просто, а когда требуется к тому же решить обе задачи быстро, так, чтобы принять на основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически невыполнимой – если вы не располагаете системой управления этой информацией. Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего конкретного. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем чтобы повысить качество обслуживания клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия. Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки 5 информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное специалистами узкое место компании – это (именно обработка такие знаний, знания накопленных обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах KM знания – это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) «точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология»1. Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1.1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным. 1 Grant, R.M. «The knowledge-based view of the firm: implications for anagement practice'», Long Range Planning, Vol. 30, 1997. 6 Рис.1.1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру Интеллектуальная организации, организация ее структуру обязана иметь и инфраструктуру. контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им. Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении 7 должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации. Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное. Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Wielinga, B (1997) считал, что «по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: «знать как» (практическое знание), «знать почему» (теоретическое (стратегическое знание)». Bollinger знание) и «знать что» (2001) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее2. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”3. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность 2 организации. Трудно подобрать содержательную Bollinger, Audrey S., Smith, Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001 3 Demarest, M. ``Understanding knowledge management'', Long Range Planning, Vol. 30, 1997 и 8 всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации. До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество. Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание. Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если необходимо повысить эффективность бизнеса, то знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять 9 стоимость к товару организационным более, обучением чем и пропорционально4. знанием Управление нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания. 1.2 Организационное знание как стратегический актив Знания как категория могут быть определены как понимание, осознание, знакомство с чем-либо, приобретенное через исследование, наблюдение, а также виде опыта, полученного со временем. Это интерпретация индивидуумом информации, основанная на личном опыте, навыках и способностях. Для организации знания определяются как то, что персонал знает о своих поставщиках, клиентах, продуктах, процессах, ошибках и успехах. Знания могут быть размещены в базах данных или распределены в опыте и информации о практике. Знания накапливаются в течение всего времени существования организации и позволяют организации развивать интуицию и способности к познанию, которые ведут к лучшему пониманию бизнеса. Данный процесс можно назвать накоплением мудрости организации. Мудрость приобретается через трансформацию знаний как коллективного опыта и результатов исследований. Модель данного процесса приведена на схеме 1. Рис. 1.2. Модель процесса обучения организации 4 Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000. 10 А. Боллинджер и Р. Смит доказали, что совокупное организационное знание, воплощенное в мудрости, отлично от знания отдельных индивидуумов и является стратегическим активом5. Знание удовлетворяет всем условиям стратегического актива: Оно не имитируемо и незаменимо Каждый сотрудник организации вносит свой вклад в организацию, основанный на личной интерпретации имеющейся информации. Групповая интерпретация и усвоение (ассимиляция) знания зависят от синергии всех участников в группе. Организационное знание построено на уникальной истории прошлого организации и аккумулированного опыта исследований. Нет двух групп или организаций, которые бы думали или действовали одинаковым образом. Кроме того, синергия отдельных групп не может быть скопирована. Таким образом, знания группы представляют отдельную компетенцию, которая незаменима. Редкий актив Организационное знание - сумма из знаний, умений и навыков работников: «знаю-что», «знаю-как», «знаю-почему». Ценный актив Организационное процессов, знание технологий выражается и позволяет в улучшении организации продуктов, оставаться конкурентоспособной и жизнеспособной. Приобретая новое знание первой, организация может вместе с этим приобрести уникальное конкурентное преимущество. Таким образом, организационное знание является стратегическим активом. 5 Это предполагает, что организации, желающей остаться Bollinger, Audrey S., Smith, Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001 11 конкурентоспособной, следует развивать механизмы приобретения необходимых знаний и распространения знаний точно, последовательно, своевременно, в необходимой форме всем, кому они нужны в организации. Различают формальное и неформальное знание. Формальное знание четко сформулировано и определено, легко выражаемо, без двусмысленностей и неопределенностей, кодифицировано и сохранено в базе данных. Неформальное знание - знание, зачастую четко неопределенное, хранящееся в головах сотрудников, которое трудно четко описать, кодифицировать и передать от одного к другому. Возможно так много нюансов, что для индивидуумов чрезвычайно сложно, даже невозможно описать, что они знают, однако, распределение неформальных знаний ключевая характеристика организации. Вииг выделил несколько дополнительных характеристик знания, которые отличают знание от других ресурсов. Знание слабо осязаемо и трудно измеримо, изменчиво, увеличивается в процессе использования, одновременно может использоваться в разных процессах и имеет всестороннее воздействие на организацию6. Организации заинтересованы в управлении знанием по нескольким причинам. Ключевые компетенции базируются на навыках и опыте людей, выполняющих работу, и могут не существовать в физической форме. Поэтому для организации важно выявить и расширить основы знаний для того, чтобы сохранить и развить свои ключевые компетенции. Некоторые исследователи говорят, что знания - это движущая сила в современной экономике. Исходя из этого, становится критически важно обеспечить применение существующих знаний и развить новые. Конечно, 6 Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. «Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques», Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997 12 эффективное управление знаниями позволит обеспечить лучший сервис и создать лучшие продукты7. Когда знание распределено по организации, оно становиться совокупным (общим). Оно отражается в процессах, продуктах, услугах компании. Грант утверждает, что неформальное знание проявляется только в приложениях. Цель не заключается в том, чтобы у каждого была одна и та же информация, а заключается в том, чтобы обеспечить всестороннюю экспертизу на различных уровнях, и, комбинируя эти уровни, создавать новое организационное знание. Для этого требуется организация сетей, каналов связи и сотрудничества8. Знание не материально, но измеримо. Индивидуальное знание - часть конкретного человека. Организационное знание также нематериально. Оно определяет организацию и отражает организационную культуру. Управление знаниями сконцентрировано на организационных «знаю-как», «знаю-что» через процессы создания, классификации, хранения, распределения и применения. Это означает идентификацию и использование организационного знания через опыт и компетенции. Вииг идентифицировал две цели управления знаниями9: Осуществлять организационные действия максимально разумно, чтобы обеспечивать жизнеспособность и успешность организации; Иным образом реализовывать (применять) лучшие ценности знаний. 7 8 Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. – СПб.: Амфора, 2001. Grant, R.M. «The knowledge-based view of the firm: implications for anagement practice'», Long Range Planning, Vol. 30, 1997 9 Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. ``Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques'', Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997 13 В настоящее время имеются три школы управления знаниями. Одна школа считает, что управление знаниями - это, прежде всего, проблема информационных технологий. Необходимо создавать компьютерные сети и использовать программное обеспечение для работы групп (GroupWare). Если вы строите компьютерные сети, добавляете средства коммуникаций, обеспечивающие сотрудничество в группах, - люди будут более охотно делиться информацией и знаниями. Вторая школа предполагает, что управление знаниями это скорее проблема организационной культуры и организации командной работы. Сильная, позитивная организационная культура ориентирована на продвижение обучения, развития, распределения навыков, ресурсов и знаний. Третья школа продвигает развитие процессов организационного ноу-хау. Данные процессы не очень нуждаются в использовании информационных технологий. Определение управления знаниями с точки зрения данной школы представляется так: «Идентификация и использование формального и неформального знания в рамках процессов, людей, продуктов и услуг»10. Наиболее очевидным следствием управления знаниями является сокращение времени, затрачиваемого на получение служащими информации и экспертизы. Высокооплачиваемые специалисты могут сконцентрироваться на областях их компетенций и не тратить время на сбор информации. Управление знаниями позволяет повысить качество управленческих решений, обеспечивая руководителей информацией, снизить трудозатраты на выполнение операций, повысить креативность и инициативность персонала. Управление знаниями поможет организациям стать более конкурентоспособными, снижать затраты, повысить скорость принятия решений и эффективно выявлять потребности клиентов. 10 Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. – 25.05.2001.. 14 1.3 Методы управления знаниями Существует много методов и технологий, используемых в настоящее время для управления знаниями. Некоторые организации ориентированы, главным образом на то, чтобы управлять формальным знанием, другие пытаются аккумулировать неявное знание с помощью экспертных систем и систем искусственного интеллекта. Системы управления знаниями основанные на экспертных системах и дедуктивных базах данных позволяют пользователям находить приемлемые решения проблем11. Этот подход позволяет фирмам получать знания, отбирая его у экспертов. Ограничения необходимостью по использованию преодоления данного культурных подхода барьеров, связаны с отказов в предоставлении информации и относительно высоких затрат. Совместные системы гипертекста хороши для неформального знания и соединения идей без определения статусов участников коммуникаций. Данный метод используется для документирования обсуждений и создания связанных документов по решению какой-либо специфической проблемы. Позднее цепочка рассуждений и различные точки зрения могут быть восстановлены и применены к решению похожей проблемы. Такая система, состоящая из программного обеспечения и базы данных, захватывает и кодифицирует неявное знание. Интеллектуальные средства применяются, чтобы предвидеть потребности пользователей и отбирать новые знания в существующих базах знаний. 11 Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 1. 15 Инструменты сотрудничества, такие как GroupWare полезны для облегчения встреч проектных команд, особенно, когда их участники находятся в разных местах и физически не могут собраться вместе. Наиболее важные и часто используемые информационные технологии управления знаниями приведены в таблице 1.1 Таблица 1.1 Методы информационных технологий для управления знаниями Категория Метод Автоматизированные системы Инвестиции в ИТ Сети Интранет Программное обеспечение и базы данных Гипертекстовые системы совместных обсуждений Базы знаний компании Хранение истории переписки e-mail для создания лучших методов Корпоративные "желтые страницы" Личные страницы служащих с помощью интранет Инструменты сотрудничества Системы общения Видеоконференции Системы совместной групповой работы Электронные доски объявлений Интеллектуальные инструменты Системы поддержки решений, использующие нейронные сети Виртуальная реальность Поисковые системы интернет Картография знаний Большинство методов управления знаниями используют компьютерные информационные технологии. Однако, это не обязательное условие для управления знаниями. Организационным знанием можно эффективно управлять используя традиционные управленческие методы, такие как межфункциональные проектные команды. Формальные обучающие (mentoring) программы позволят высокопоставленным служащим поделиться опытом со служащими среднего и низшего звена. Таблица 1.2 Технологические / нетехнологические методы управления знаниями. 16 Категория Метод Нетехнологические методы Формальные механизмы обмена информацией. Кросс-функциональные проектные команды. Формальные программы обучения Методы, сочетающие технологический и нетехнологический подход Системы управления проектами Системы управления контактами с поставщиками и покупателями Некоторые методы, такие как системы управления проектами и системы поддержания взаимоотношений с поставщиками/покупателями используют как IT-технологии, так другие некомпьютерные технологии. Все эти методы приведены в таблице 1.2. 17 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ — ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Процесс обучения знаниями на предприятии Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где: обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации; обучение проходит по принципу «от частного к общему»; обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание; обучение предполагает проверку предположений; имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс; стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики. Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей 18 и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп12. Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями: препятствия создания знаний; трудности в сохранении и распределении знаний; трудности в оценке ценности и измерении количества знаний. Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, 12 Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002. 19 существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления. 2.2 Управление знаниями – предпосылка стратегического успеха Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами: с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением; с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур; с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний; с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними; с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется. Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя: организационную культуру; организационную структуру; организационную инфраструктуру и коммуникации. Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и 20 инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения. Создание Культуры Обучения Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает, «конструкторами, формировать лидеры преподавателями атмосферу должны и доверия, быть одновременно стюардами»13. Они в стимулируется которой должны экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает: придание знаниям высокой ценности; 13 Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. – 2002 – № 1. 21 стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам; создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями; практическое обучение с целью обмена неявными знаниями. Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации14. Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации. Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять 14 Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998. 22 функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение Дилемма, поддерживается таким организационную образом, межфункциональными состоит структуру, в которая том, отношениями. чтобы соединяла сформировать бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры. Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний15. Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации 15 Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. 23 имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы. Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними. Инфраструктура и Коммуникации Достижения в технологии и особенно в области информационных технологий и технологий телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Информационные носители и каналы, помогающие создавать, хранить, обмениваться и передавать знания, имеют огромное значение для создания интеллектуальной организации. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное. Эта роль порой недооценивается. Роль технологии в создании, сохранении, распространении и управлении знаниями существенна. Однако, сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст. Скорее всего, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить. 24 Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями. Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали «интеллектуальными», так что они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями16. Базы данных – это только один образец того, как информационная и телекоммуникационная технология становится интеллектуальной. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети дают пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества. Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания. 16 Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000. 25 Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 2.1). Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этих целей могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности, главным образом, благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они, тем не менее, обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении. Таблица 2.1 Краткая характеристика средств хранения и передачи знаний Тип Знания Неявный / явный Явное Неявный / явный Неявный / явный Явное Неявный / явный Ассоциируемый носитель Ассоциируемые средства связи Человеческая память Речь / слух / жесты / опыт Бумага / печать (книга, файл и т.д.) Диск (жесткий диск / дискета) CD-ROM / средства мультимедиа Чтение Чтение / просмотр / прослуши- вание / компьютеризированное обучение Чтение / речь / просматривание / прослушивание / интерактивное обучение / организация сети Аудиокассета Проигрыватель пленки / прослу шивание Видеокассета Просматривание / прослушивание 26 Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а «те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается»17. Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов. Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения. Обучение, скорее, должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта, поэтому система обучения должна включать методы, базирующиеся именно на таких принципах. Организационная культура очень важна с точки зрения построения менее формальных систем для создания и распространения знаний. 17 Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации. Таким образом, организационные знания - распределенный набор способностей, принципов, фактов, навыков, политик и правил, которые обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого сотрудника в этой организации. Организационные знания существуют в двух формах - явные знания (документы, патенты, отчеты, видео и аудио материалы, схемы, рисунки и т.п., и в этой форме может рассматриваться как информация) и неявные знания (знания, находящиеся в головах сотрудников, которые трудно или невозможно представить в явной форме) Явные знания все в большей степени выделяются как на практике, так и в литературе, как средство, используемое для управления организационным знанием. Средства поддержки групповой работы, интранет, хранилища знаний, управление базами данных, сети знаний позволяют рапространять организационные знания. Эти средства позволят удержать знания в компании в случае ухода специалиста, также они способствуют обучению и развитию сообществ по интересам, образующихся поверх функциональных границ. Неявные знания обычно описывают как: - подсознательно применяемые или используемые. различного рода 28 - трудные для артикуляции. - получаемые и развиваемые в непосредственных действиях и опыте. - распространяемые через общение, наставничество, на примерах и т.п. Исследования неявных знаний служат подтверждением предположения о том, что главное, что делает человека успешным в его работе - это скрытые знания. Скрытые знания трудно определить научным образом, но их исследования лежат в области, близкой к антропологии. Результаты этих исследований показывают, что социальные, культурные, коммуникационные и структурные факторы, а также технологические (поддерживающие технологию), этические и моральные, образовательные и общественнополитические факторы имеют существенную значимость в обсуждении управления знаниями. Для поддержки процессов управления знаниями необходимость организационных изменений становится очевидной, но организационные изменения невозможны без изменения организационной культуры и социальных отношений. Компании могут столкнуться с организационными препятствиями и информационными задержками, тормозящими процесс изменений. Кроме того, многие сотрудники и компании работают в условиях информационной перегрузки. Программа управления организационными знаниями должна учитывать все факторы. 29 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бейдер А. Системы управления знаниями для банков. // Банковские технологии. – 2001. – № 11. 2. Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. 4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996. 5. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000. 6. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. – М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 2001. 7. Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 1. 8. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998. 9. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. – 2002 – № 1. 10. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. 11. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания – на службу фирме. // PC Magazine. – 2000. – № 10. 12. Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. – 25.05.2001.. 13. Страссман П. Беспокойные знания. // ComputerWorld-Россия. – 1999. – № 42. 14. Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. – СПб.: Амфора, 2001. 30 15.Bollinger, Audrey S., Smith, Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001 16.Demarest, M. «Understanding knowledge management» , Long Range Planning, Vol. 30, 1997 17.Grant, R.M. «The knowledge-based view of the firm: implications for anagement practice'», Long Range Planning, Vol. 30, 1997. 18.Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. «Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques», Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997