Основы меджмента качества
advertisement
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Воронеж – 2009 2 Оглавление Введение стр. 3 Глава I Краткая история концепции качества стр. 5 Глава II «Гуру» по вопросам качества стр.14 Глава III Всеобщее управление качеством стр. 56 Глава IV Сбалансированная система показателей стр. 79 Глава V Процессный подход стр. 90 Глава VI Статистический контроль процессов стр. 108 Глава VII Концепция «шесть сигм качества» стр. 114 Глава VIII Инструменты качества стр. 119 Список использованной литературы стр. 138 3 ВВЕДЕНИЕ Данное учебное пособие подготовлено в рамках Совместного Европейского Проекта программы «Темпус» IB_JEP – 27030-2006 (RU) под названием «Профессиональный менеджмент качества для новой экономики». В состав консорциума европейских университетов, осуществляющих проект, входят ряд известных европейских университетов из Испании (Университет г. Овьедо), Италии (Университет г. Верона), Франции (Университет Тулон-Вар) и Шотландии (Университет Западной Шотландии). С российской стороны в проекте участвуют: Воронежский государственный технический университет, Воронежский экономико-правовой институт, Министерство экономического развития и торговли РФ (Управление уполномоченного по ЦентральноЧернозёмному району), Торгово-промышленная палата Воронежской области, «Высшая школа организаторов производства» ОАО «Минудобрения» (г. Россошь, Воронежской области) и Центр сертификации и мониторинга в г. Воронеже. Следует сказать также, что европейские университеты, участвующие в консорциуме, являются основателями и активными участниками крупной европейской конференции по вопросам управления качеством в сфере услуг: высшего образования, здравоохранения и муниципального управления (Toulon – Verona Conference: Quality in Services), которая состоится в этом году уже в двенадцатый раз. Совместный Европейский Проект стал возможным благодаря гранту Европейского Союза в рамках самой известной европейской образовательной программы «Темпус». В ходе выполнения проекта в мае 2008 года были проведены курсы повышения квалификации по управлению качеством в г. Воронеже, на которых прошли переподготовку и получили международные 4 сертификаты более 30 слушателей из числа воронежских преподавателей вузов, представителей производственных предприятий и коммерческих организаций. Две группы воронежских слушателей в том же году приняли участие в обучающих семинарах в университетах г. Овьедо (Испания) и г. Вероны (Италия). В мае - июне 2009 года аналогичные курсы повышения квалификации проводятся в Воронеже на базе Воронежского государственного технического университета (кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства). В подготовке пособия были использованы материалы, подготовленные европейскими университетами-партнёрами по проекту, а также исследования по вопросам менеджмента качества зарубежных и отечественных специалистов. Составитель и научный редактор: Макуха В.В., кандидат экономических наук, доцент, координатор проекта «Темпус» IB_JEP-27030-2006. 5 ГЛАВА I КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА Качество – тема далеко не новая, но её содержание претерпело глубокие изменения в ходе индустриального развития. Есть разные подходы к истории и хронологии концепции качества, но базовые критерии, положенные в основу выделения этапов развития, по существу, совпадают. Удачный, на наш взгляд, подход предложен отечественными специалистами М.Г. Кругловым и Г.М. Шишкиным. Они выстраивают шестиэтажную «башню качества», начиная с фундамента. Каждый «этаж» концептуально основывается на идеях предыдущего и развивает их. Шесть «этажей» башни (шесть этапов развития концепции качества) включают в себя: контроль качества; обеспечение качества (управление процессами); менеджмент качества; планирование качества; экологический менеджмент и социальный менеджмент. В фундаменте взаимозаменяемость и «башни метрология. качества» Без лежат стандартизации стандартизация, деятельности, требований к продуктам и процессам нельзя говорить о качестве в современном понимании этого термина. Взаимозаменяемость означает возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, узлов, документов, а метрология предполагает умение измерять качество продукции, процессов, персонала. Контроль качества Контроль качества на производственном жаргоне часто называют отбраковкой. Отбраковка как метод обеспечения качества началась вместе с ремеслом и вошла в практику мастеров, которые так проверяли собственную 6 работу и работу подмастерьев. Взаимозаменяемость деталей при сборке стала применяться впервые на оружейных заводах С.Кольта в 60-е годы 19 века. Так родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т.е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались, причём контроль и отбраковку производили специально обученные контролёры. Американские автомобилестроители внесли выдающийся вклад в эту фазу: Г. М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») впервые применил работу по калибрам и придумал пару «проходной» и «непроходной» калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввёл вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т.е. на сборку стали поступать только годные изделия. Научным обобщением опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского учёного и менеджера Ф.У. Тейлора, автора концепции научной организации производства и соратника Г. Форда. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. Тейлора и Г.Форда была создана концепция организации машинного производства, которая в своих основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. И только в 70-е годы прошлого века на смену этой модели стала приходить другая – производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия производителя должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) не попадали бы к потребителю. 7 Воплощение в жизнь этой концепции привело к тому, что в 20-е годы численность контролёров в высокотехнологичных отраслях стала составлять до 40% от числа производственных рабочих. Так, например, в фирме «Вестерн Электрик» в Чикаго из 40 тыс. работников 5200 работали в отделе технического контроля качества. Фирма занималась производством телефонных аппаратов, требования потребителей к надёжности изделий постоянно росли, и вместе с ними увеличивалось число работников, занятых контролем качества. В силу этого повышение качества сопровождалось ростом затрат на его обеспечение, то есть цель повышения эффективности производства и повышения качества являются противоположными (не могут быть достигнуты одновременно). Такая ситуация надолго сформировала стойкое убеждение производственников, что повышение качества ведёт к росту затрат. Подобные идеи до сих пор распространены, несмотря на многочисленные исследования и факты, доказывающие прямо противоположное, а именно, что повышение качества приводит одновременно к снижению издержек и повышению эффективности. Интересный пример на этот счёт приводит Фил Кросби, один из четырёх знаменитых американских «гуру» в области качества. Описывая своё посещение бизнес-школы, он рассказывает: «Студентам нравится слушать меня, и они точно понимают всё, что я им говорю о качестве. А профессора всегда задают тупые вопросы, вроде того, как быть с экономическими ограничениями для достижения качества? Не обанкротится ли фирма, если мы всё будем делать всё всегда правильно? Я всегда прошу их в ответ привести хоть один пример, когда делать правильно только со второго раза обходится дешевле». 8 Обеспечение качества Этап обеспечения качества (управление процессами) начинается с 20-х годов прошлого века и продолжается до 50-х годов. Если целью этапа контроля качества было не допустить негодную (некачественную) продукцию к потребителю, то сейчас основная цель – увеличить выход годной продукции. Соответственно меняются и методы контроля качества: на смену отбраковки (технического контроля на выходе), приходит управление производственными процессами, с целью предупредить и предотвратить возникновение дефектов и несоответствий в ходе процесса. Для этого начинают использовать статистические методы контроля процессов, предложенные Уолтером Шухартом, работавшим одно время в фирме «Вестерн Электрик». Метод построения диаграмм, известный ныне во всём мире как «контрольные карты Шухарта», дал в руки управленцам инструмент, позволявший тотальный технический контроль на выходе (отбраковку), требовавший больших затрат труда и времени, заменить аудитом качества, т.е. проверкой системы обеспечения качества в производстве путём контроля небольших выборок из партии изделий. Ядром концепции качества на этой фазе становится тезис: Сохраняется главная цель предыдущего этапа – потребитель должен получать только годные изделия. Сохраняется и отбраковка как один из важнейших методов обеспечения качества. Но основные усилия следует направить на управление производственными процессами, обеспечивая увеличение доли выхода годных изделий. Некоторые зарубежные исследователи, как, например, Мишель Вейль (Франция), рассматривают этот этап развития концепции качества как исторически первый подход к проблеме контроля качества, но с оговоркой, что «термин «контроль качества» в этом случае надо рассматривать в его англо- 9 саксонском понимании (иными словами – американском), т.е. не в смысле инспекции продукции на выходе вышестоящей контролирующей инстанцией, как в системе Тейлора, а как регулирование производственных процессов для обеспечения качества готового продукта». Как бы то ни было, очевидно, что такой подход не меняет ведущей идеи данной фазы развития концепции качества, а именно, что главные усилия должны быть сосредоточены не на инспекции и отбраковке готовых изделий, а на производственных процессах, чтобы предотвращать брак уже в процессе изготовления продукта. Вторая мировая война сделала эту задачу ещё более актуальной, особенно в отраслях, производящих вооружения. Именно тогда американские исследователи получат широкую известность. Статистические методы контроля производственных процессов позволили создать ключевое понятие для промышленных процессов – «приемлемый уровень качества». Приемлемый уровень качества соответствует минимальному уровню требований, которые потребитель предъявляет поставщику товара. В технических терминах, не углубляясь пока в суть статистических методов, это означает такую частоту продуктов неудовлетворительного качества, обнаруженных в рамках выборочной проверки на конвейере, при которой риск для продукции быть отвергнутой потребителем составляет величину равную или меньшую Х% (на практике граница риска устанавливается предприятием произвольно на уровне от 5 до 1% от числа произведённых изделий). Забавную историю в этой связи рассказывают М. Робсон и Ф. Уллах в книге «Практическое руководство по ре-инжинирингу бизнес-процессов» (Пер. под ред. Н.Д. Эриашвили). Фирма IBM решил заказать некоторые комплектующие в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества – 3 бракованных детали на 10 000 изделий. Когда заказ был получен, его сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа, мы, 10 японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится». С точки зрения практики, для всего этого периода характерно так называемое «статистическое качество», т.е. качество в производственной сфере, в котором главную роль играют инженеры по качеству. Причём контроль качества мог быть всеобъемлющим, если речь шла о продуктах, связанных с риском (авиастроение, оборонная промышленность, ядерная энергетика и т.п.) или выборочным, что практиковалось чаще всего. Такой контроль можно проводить на любом этапе производственного процесса, и он может касаться как самого процесса, так и комплектующих деталей или готового продукта в целом. Контролировать можно потребительские свойства продукта (плохое или хорошее качество), технические характеристики или эксплуатационные качества (надёжность, простота в использовании, ремонтопригодность и т.д.). Эта концепция контроля качества до сих пор полностью сохраняет своё значение, хотя и дополняется новым параметром, получившем название «коммерческое качество», которое основано на чётком определении ожиданий потребителя и приспособлении продукта к его запросам. В этом значении качество продукта частично зависит от качества изучения рынка, предшествующего разработке концепции продукта, а также от послепродажных исследований обеспечения удовлетворённости качества в потребителя. практику позволило Внедрение значительно концепции повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве товаров и услуг, что создало условия для формирования глобального товарного рынка. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определённый предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть совокупной деятельностью предприятия - организацией труда, управлением на всех 11 уровнях и т.д. Иначе говоря, условиями, в которых протекают производственные процессы. При достижении этого предела с новой остротой возникает то же противоречие, что и на предыдущей стадии - цели повышения эффективности и качества продукции снова вступают в противоречие. В определённой мере это фундаментальное противоречие удаётся преодолеть или, по крайней мере, уменьшить его остроту, на следующем этапе развитии концепции качества, который получил название «менеджмент качества». Менеджмент качества Цель данного этапа можно определить как обеспечение качества труда на предприятии в целом. Начало современного менеджмента качества принято отсчитывать с начала 50-х годов прошлого века. Поворотным событием стало выступление американского специалиста доктора Эдвардса Деминга c лекциями перед ведущими промышленниками Японии. Во время второй мировой войны Э. Деминг, известный в США специалист в области статистики, работал в Совете по оборонной промышленности США над методами статистического контроля качества при производстве военного снаряжения. По его инициативе и при личном участии за годы войны 35 тыс. американских инженеров прошли обучение в области использования статистических методов для повышения качества в производстве военной продукции. В Японии Э. Деминг прочитал цикл из 12 лекций, озаглавленный им «Элементарные принципы статистического контроля качества» для 230 японских инженеров и ведущих менеджеров промышленных компаний. Им, а также Джозефом Джураном, другим известным американским специалистом в области качества, была разработана для Японии программа повышения качества, главной идеей, которой было: 12 Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация труда коллектива людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы. Программа базировалась уже не только на совершенствовании производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении всех сотрудников компании («сверху донизу») методам улучшения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд. Концепция недопущения брака к потребителю (контроль качества) и концепции увеличения выхода годной продукции (обеспечение качества через управление процессами) получили своё дальнейшее развитие в новой концепции «ноль дефектов», предложенной американцем Филиппом Кросби в 1964 году. В немалой степени это было вызвано техническим усложнением параметров продукции, особенно в оборонной, космической и других высокотехнологичных отраслях промышленности. Фактически меняются параметры уровня качества: на смену понятию «приемлемое качество» приходит новое – «нулевой дефект». Можно сказать, что именно на этой фазе развития концепции качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определил и зафиксировал производитель, а потребитель вправе либо купить, либо отвергнуть предложенный продукт, привела к новой форме обострения противоречия между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, 13 изделий на рынок его затраты будут чрезвычайно высоки в случае ошибки определения запросов потребителя. Планирование качества Эта фаза стала зарождаться в середине 60-хгодов как развитие идей предыдущего этапа. Ведущей идеей и главной целью этого этапа развития концепции качества становится полное удовлетворение запросов и ожиданий потребителя. Новый подход к качеству был вызван изменениями как технологических факторов (развитие теории надёжности изделий, широкое внедрение в производство вычислительной техники и автоматических систем управления производством), так и экономических условий на мировом рынке в форме резкого обострения конкуренции между производителями. Концепция новой фазы основывается на следующих основных положениях: понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки изделия из-за недостаточного качества проектирования; переноса центра тяжести с натурных испытаний опытных образцов или партий готовых продуктов на математическое моделирований свойств изделий и моделирование процессов производства, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты ещё до начала стадии производства; направленности на удовлетворённость потребителя в первую очередь, а не на «ноль дефектов»; необходимости вести конкурентную борьбу на насыщенном товарном рынке за счёт предоставления потребителю всё большей ценности по приемлемой для него цене, которая к тому же должна постоянно снижаться. 14 ГЛАВА II «ГУРУ» ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА Программа Деминга Среди общепризнанных авторитетов в области управления качеством выделяются четыре американских специалиста – Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум и Ф. Кросби. Трое первых из них в разное время в 50-е годы работали в Японии и впервые привлекли внимание японцев к проблемам качества. О том, к каким революционным последствиям для японской экономики это привело, ещё не раз будет сказано в настоящем пособии. Э. Деминг по праву считается родоначальником менеджмента качества, и его идеи до сих пор не потеряли своей актуальности. Деминг считал, что больше 90% всех возможностей улучшения качества заложены в управлении. Поэтому его идеи лежат в основе различных систем менеджмента качества и стали требованиями международных стандартов качественного управления семейства ISO 9000, ISO 14000 и других. Программа менеджмента качества Деминга включает несколько разделов: «3 прагматических аксиомы»; «14 пунктов»; «Семь смертельных болезней»; «Трудности и фальстарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип непрерывного улучшения» («Цикл Деминга»). Три прагматические аксиомы Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической принимаемых без доказательств. деятельности менеджеров и 15 1-я прагматическая аксиома «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена». Это означает, что к любому бизнес-процессу применим организационный опыт, накопленный при управлении производственными процессами. Из этого в свою очередь следует, что: любой бизнес-процесс можно (и нужно) грамотно проектировать, точно также как технологические процессы в производстве; для любого бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию); любой бизнес-процесс можно разбить на операции; труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить между участниками процесса; любой бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, увеличивая его стоимость; объекты труда бывают 4 видов: сырьё, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т.п.); любой бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые. Отсюда, руководители организации и сотрудники должны мыслить свою производственную технологических деятельность, процессов. как Руководитель совокупность конкретных может перечислить чётко технологические процессы своего подразделения, а сотрудники понимают, 16 какие продукты получает их подразделение по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного. 2-я прагматическая аксиома «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, Поэтому решать конкретные проблемы ещё недостаточно: всё равно вы получите только то, что может дать система. Необходимы фундаментальные изменения». Системный подход - не новая идея. Важно, как менеджмент использует это знание. По Демингу, делать это надо так: поскольку организация – не только совокупность видов деятельности, но и образует сеть процессов, надо описать эти процессы, чтобы все – от руководителей до рядовых исполнителей чётко представляли, как их труд вливается в общий результат; в сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих и как поставщик последующих, поэтому оценку качества работы «звена» должен давать внутренний потребитель; управленческие процессы тоже входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей; продукцию, в том числе и брак, производит не столько отдельный работник, сколько система в целом, поэтому надо улучшать систему в целом; система может находиться как в устойчивом, так и в неустойчивом состоянии, В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен систему необходимо «раскачать». 17 Поскольку системный подход к процессу производства – один из ключевых тезисов Деминга, стоит остановиться на нём подробней. Для начала процитируем американцев Ллойда Доббинса и Клэр Крофорд-Мейсон: «Идея о том, что производство продуктов является частью системы медленно утверждалась в США с начала 20-х годов и стала, по существу, вторым шагом на пути поиска качества. Первым шагом была «инспекция» - мастер проверял работу ученика, а покупатель проверял продукт труда ремесленника. Инспекция - вполне пригодный инструмент контроля индивидуального производства, но в массовом производстве она обходится дорого и становится расточительной. Контролёр может отделить хороший продукт от бракованного только после того, как он изготовлен, а изготовить негодный продукт стоит ровно столько, сколько и годный. Поэтому, как утверждают специалисты, от 20 до 40% производственного бюджета предприятия обычно уходит на то, чтобы производить брак, обнаруживать его и исправлять ошибки. Если же рассматривать массовое производство как систему, то можно с помощью статистики анализировать, обнаруживать и исправлять ошибки в процессе. Устраняя непроизводительные потери, вы снижаете издержки; по меньшей мере, вы экономите деньги, которые иначе потратили бы на исправление дефектов». Деминг определяет систему как «набор функций или видов деятельности в рамках организации, которые вместе «работают» для достижения общей цели предприятия… Цель системы должна быть ясной для каждого работающего в этой системе. Без цели нет системы». Деминг предлагает в качестве общей цели согласованную совместную деятельность, в результате которой выигрывает каждый участник. Он сравнивает такую организацию с хорошим оркестром, в котором музыканты собрались не играть сольные партии как примадонны, а поддерживать друг друга. Им не обязательно быть лучшими музыкантами в стране…Точно также и в бизнесе: организация – это не просто организационная структура, в которой разные подразделения 18 имеют индивидуальные цели, а «сеть людей, материалов, методов, оборудования, которые согласованно взаимодействуют для достижения общей цели. Ситуацию, когда каждая часть системы работает на другую и поддерживает её, Деминг называет «оптимизацией». Достичь оптимизации, по Демингу, можно только, если устранить внутреннюю конкуренцию и соревнование между подразделениями и отделами организации, группами работников и т.п. Деминг – яростный противник всяких количественных рейтингов, ранжиров и наград по заслугам. Рассказывают, что в НьюЙоркском университете, где он одно время преподавал, он отказывался ставить оценки студентом, так как считал, что любая конкуренция ослабляет сотрудничество. 3-я прагматическая аксиома «Высшее руководство должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за качество продукции». Эта аксиома также не совсем проста, несмотря на кажущуюся очевидность. Важно здесь следующее: продукцию, в конечном счёте, производит не работник, а система, и поэтому за качество труда на каждом рабочем месте отвечает не конкретный работник, а тот, кто отвечает за систему в целом – высшее руководство предприятия; для того, чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на неё мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство вкладывает в него всю свою волю и энергию; ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена; 19 каждый процесс на предприятии должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за «свой» процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы. 14 пунктов (The 14 points) Самая важная часть программы была изложена Демингом в виде тезисов для руководителей предприятий, которые должны были самостоятельно осмыслить их и наполнить содержанием, то есть создать формы организации труда, которые, по мысли Деминга, могут быть совершенно разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х годов стал каноническим, и сам Деминг не смог бы изменить ни фразы, а мог только комментировать. Пункт 1. Постоянство цели «Будьте неизменно твёрдыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места». Итак, Деминг предлагает улучшение качества как постоянную (стратегическую) цель. Почему не финансовые цели? Очевидно потому, что достоверный прогноз финансовых показателей на долгосрочный период практически нереален, Во-вторых, насколько вообще финансовые показатели как цели хороши для всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников трудно измерить финансовыми показателями. Это обстоятельство, кстати, послужило основой методологии «системы сбалансированных показателей», 20 разработанной Нортоном и Капланом в 80-е годы. И, наконец, практика показывает, что при достижении целей в области качества (если они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые показатели и предприятие обеспечивает себе устойчивое долгосрочное развитие. Деминг был убеждённом критиком американского менеджмента (вспомним его слова о том, что в дружественные страны можно экспортировать всё, кроме американского менеджмента) в немалой степени потому, что именно финансовые показатели занимают в нём главенствующие позиции, а показатели качества отходят на задний план. Ллойд Доббинс вторит ему, называя квартальные отчёты о прибылях и убытках «библией американского бизнеса и добавляет, что «редко в каких странах, кроме США, бизнес уделяет столько внимания краткосрочному финансовому планированию. Во многих, если не большинстве, американских компаний в центре внимания менеджеров находится вопрос не качества производимых продуктов, а «бумажная» стоимость компании, то есть её капитализация на фондовой бирже. Именно по этому показателю инвесторы, акционеры и советы директоров оценивают работу компании и её высшего менеджмента. Если курс акций компании падает, менеджеров могут уволить или компанию могут перекупить, или и то и другое вместе взятое. По этой причине руководитель компании ради собственного выживания должен уметь, прежде всего, манипулировать финансовыми показателями, а не заботиться о качестве». Пункт 2. Новое мышление «Примените новую философию качества: мы больше не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живём в новую экономическую эпоху. Управленцы должны ответить на вызов и должны взять на себя ответственность, чтобы добиться перемен и стабильности предприятия». 21 Необходимое дополнение к первому тезису, так как очевидно, что без нового мышления и подходов к качеству невозможно добиться цели стать конкурентоспособным и стабильным в долгосрочной перспективе. Пункт 3. Изменение отношения к контролю «Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле, как способе достижения приемлемого качества. Для достижения качества нет никакой необходимости в сплошном контроле, и качество от него не зависит. Достигайте высокого качества путём его «встраивания» в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения встроенного качества, работайте с надёжными поставщиками. Собственно, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, как образно замечают М.Г. Круглов и Г.М. Шишков, «в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиска» и «горчица» одно без другого как-то не хочется употреблять». Пункт 4. Изменение стратегии «Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок по низким ценам. Такая «экономия» обернётся лишними затратами при проверках и доработках комплектующих и сырья. Вместо этого сокращайте совокупные затраты». Смысл этого принципа в том, что качество конечного продукта носит всеобщий характер, складывается из многих элементов, включая качество продуктов поставщиков комплектующих, сырья и т.д. Поэтому погоня за низкими ценами поставщиков может обернуться дополнительными затратами 22 на входной контроль и отбраковку, которые могут, в конечном счёте, перекрыть «выгоды» от низких закупочных цен. Компании на Западе осознали порочность подобной производственной стратегии ещё в 70-е годы прошлого века и работа только с «надёжными поставщиками», по выражению Деминга, стала частью корпоративной культуры. Работая с качественными поставщиками, предприятие способно решить сразу несколько задач: Перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы, сокращая потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при работе по этой системе брак в поставках недопустим, а риски должны быть минимальны. Минимизировать брак в производственном процессе за счёт минимального уровня дефектности закупаемых продуктов. В мировой дефектности автопромышленности, комплектующих, например, оговариваемый в типовой уровень контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции (250 ppm); для компании «Тойота» - не более 60 ррm, а для наиболее ответственных комплектующих ещё ниже – не более 10 ppm. Такой уровень дефектности комплектующих позволяет обеспечить уровень не выше 25-30 дефектов на 1000 автомобилей, что примерно соответствует показателям «Тойоты» и «Хонды». Сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль (так называемые ошибки 1-го и 2-го уровня неправильной приёмки партии и неправильной браковки партии) не имеет смысла, так как он не «отлавливает» брак такого уровня. Решить задачу аутсорсинга, т.е. «сбросить» с себя процессы, в которых создаётся мало добавленной стоимости, и передать их на 23 субподряд. Понятно, что такое возможно только при наличии хороших поставщиков. Пункт 5. Постоянное улучшение «Постоянно улучшайте обслуживания. Устраняйте нестабильные процессы процессы причины планирования, изменчивости стабильными. Вскрывайте производства качества, и делайте проблемы своего производства – если вы не отыщите проблемы, проблемы отыщут вас». Это третий важнейший компонент нового мышления, наряду с принципом постоянства цели, изменения отношения к контролю и принципом изменения стратегии. Вот как, например, объясняют этот принцип Ллойд Доббинс и Клэр Крофорд-Мейсон: «Этот пятый из 14 пунктов легче всего понять. Ничто и никогда не бывает достаточно хорошим, работа никогда не кончается, и в тот день, когда вы решите, что не можете сделать лучше, кто-то другой в другом месте сделает это и вытеснит вас из бизнеса. То, что ничто не бывает достаточно хорошим – не моральное суждение; это просто означает, что система, в которой вы работаете, должна постоянно совершенствоваться. Это ещё один принцип, с которым согласны все эксперты: погоня за качеством не может остановиться, даже если его также трудно определить, как любовь и также трудно достичь, как справедливость. Качество, поэтому, напоминает один из постулатов дзен-буддизма: «Ответа нет; ищи его с любовью». Пункт 6. Постоянный тренинг «Тренинги должны стать такой же частью общего процесса, как и собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий». 24 Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускает брак? Потому что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать». И ещё: «Ни одна организация не может выжить, если просто имеет хороших работников, Она нуждается в работниках, которые совершенствуются». Очевидно, что для производства качественных продуктов нужно иметь не только грамотных менеджеров, но и хорошо образованных квалифицированных работников и служащих, а для этого надо тратить деньги на их обучение и переобучение. Именно в этом заключается смысл и пафос данного принципа Деминга. Однако, несмотря на очевидность этого утверждения, на практике всё обстоит далеко не так. Как утверждают американские специалисты, в США 90% совокупных затрат на обучение своих работников обеспечивают всего 1% компаний. В докладе «Американского общества обучения и развития» (American Society for Training and Development – ASTD) в 1990 году сказано: «Похоже, очень немногие американские компании осознают, что обучение на рабочем месте внесло гораздо больший вклад в рост производительности труда за последние 60 лет, чем технологии, капитал или формальное образование»). Причём американский бизнес тратил на обучение в тот период порядка 30 млрд. долларов в год, но только треть этой суммы шла на обучение работников без высшего и среднетехнического образования, то есть производственных рабочих, а две трети использовались на обучение квалифицированных техников, менеджеров и работников отделов сбыта. Одна из причин этого, по мнению американских экспертов, состоит в том, что большинство американских компаний ориентируются на стандарты массового производства, где имеется большое число низкооплачиваемых и требующих минимума которые квалификационных навыков видов работ. Другие причины, на ссылаются затраченные на американские обучение высококвалифицированные компании, деньги рабочие, могут прошедшие состоят не в том, окупиться, обучение, что если перейдут к 25 конкуренту на более высокую оплату или будут сокращены в связи с ухудшением финансовых показателей фирмы. Однако, например, в Германии в аналогичной ситуации денег на обучение не жалеют, а руководители компаний говорят, что даже имея возможность сэкономить на затратах на обучение, они этого не сделают, так как могут потерять репутацию «хорошего работодателя». В Японии вопрос - тратить деньги на обучение или нет – вообще не возникает, так как все ведущие корпорации считают это обязательным и выгодным для себя, а система пожизненного найма существенно ограничивает переходы работников из компании в компанию. Таким образом, укоренившиеся принципы американского менеджмента, идут в разрез с требованиями времени и ослабляют тем самым конкурентные позиции компаний США. По словам американского экономиста Герба Страйнера, «мы должны осознать, что инвестиции в человеческие ресурсы в нашей стране значительно отстают от уровня других стран…Наша рабочая сила – одна из самых плохо обученных среди индустриальных держав»). Мы так подробно остановились на этом принципе качества Деминга и неудачном американском опыте потому, что нехватка квалифицированной рабочей силы для России сейчас – одна из острейших системных проблем, особенно в свете пересмотра экономической стратегии и курса на создание инновационной высокотехнологичной экономики, принятого руководством страны в рамках программы экономического развития до 2020 года. Выше уже говорилось, что более 90% проблем, связанных с качеством, Деминг относил на счёт неэффективного управления. Это убедительно подтверждает сравнение практики американского и японского менеджмента, причём на американской территории. Речь идёт об уникальной в своём роде автостроительной компании, NUMMI (New United Motors Mаnufacturing, Inc.), расположенной в Калифорнии и находящейся в совместной собственности американской «Дженерал Моторс» и японской «Тойоты». Создавая совместно 26 предприятие с японцами на базе одного из относительно отсталых заводов в системе «Дженерал Моторс», американцы надеялись, что те поднимут предприятие за счёт внедрения своих передовых технологий, а затем они (американцы) смогут выкупить японское оборудование и продолжать работать с такой же высокой производительностью, что и «Тойота». Каково же было их удивление через некоторое время, когда новое совместное предприятие, оставаясь в целом слабо механизированным по современным стандартам и даже «старомодным» по сравнению с типичными заводами самой «Дженерал Моторс», сумело в кратчайшие сроки резко повысить производительность труда, используя тех же американских рабочих. Секрет оказался не в оборудовании и технологиях, а в японской системе менеджмента качества, в частности, в системе отбора и обучения работников и методах организации производства и управления. В 1986 году 85% работников нового предприятия оставались те же, что и при «Дженерал Моторс» в 1982 году, а уровень прогулов сократился с 25% в среднем при прежнем руководстве до 2% при новом. Теперь, однако, появилась новая, неожиданная проблема: как пишет консультант по автопромышленности, Марианна Келлер, новое предприятие вынуждено ограничивать единовременное число представителей других предприятий «Дженерал Моторс», которые ежедневно посещают NUMMI для изучения опыта японской системы менеджмента качества. Возвращаясь к Пункту 6 Деминга, следует сказать, что в Японии на основании идей этого американского специалиста во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент «кружки качества», а в американских и европейских компаниях широко применяются рабочие группы. «Кружок качества» представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством их работы. «Кружки качества» могут 27 объединять как работников внутри одного подразделения, так и разных подразделений для решения общих задач. Основные принципы организации таких кружков включают в себя: добровольность участия; саморазвитие (обучение и самостоятельные занятия); взаимное развитие (обмен опытом); коллективное участие (участие всех работников подразделения); непрерывность функционирования («должен функционировать, пока существует фирма», по выражению К. Ишикавы; этим кружки отличаются от рабочих групп, создаваемых на время); групповая работа (принятие решений методом консенсуса); постоянное использование «инструментов качества» (типовые методы решения проблем качества); взаимосвязь с рабочим местом (направленность на решение проблем, возникающих на рабочих местах участников); укрепление духа новаторства и творческого поиска; осознание важности постоянного совершенствования качества. Примером успешного применения «кружков качества может служить американская компания «Federal Express», занимающаяся почтовым сервисом. Компания имеет 40 тыс. курьеров и осуществляет 300 млн. почтовых отправлений в год. Фредерик Смит, основатель компании говорит, что компания « с момента начала работы ставила людей на первое место, потому что, во-первых, это правильно, а во- 28 вторых, выгодно… Мы называем наших служащих своим главным стратегическим капиталом по той простой причине, что это так и есть на самом деле». Ни один служащий в компании не допускается к работе. без обширного предварительного обучения работе в системе всеобщего качества компании, причём его обучают работать как индивидуально, так и команде. Это имеет существенный экономический смыл: по словам Смита, каждая личная встреча клиента со служащим компании – это возможность либо приобрести постоянного покупателя услуг компании, либо потерять его. Каждому служащему внушают, что его главная задача – стопроцентная удовлетворённость клиента, и каждый служащий не только обязан, но и имеет полномочия делать всё, что считает нужным, чтобы удовлетворить запросы потребителя. «Кружки качества» существуют в компании с 1986 года и экономят компании в среднем до 1 млн. долл. в год за счёт улучшения процессов. Federal Express – первая в истории США сервисная компания, которая стала лауреатом Национальной премии за качество Малкольма Болдриджа в 1990 году. Рабочая группа, в отличие от «кружков качества», создаётся, как правило, для решения конкретных производственных проблем в области качества, а затем распускается. В основном принципы «кружков качества» целиком применимы к рабочим группам, особенно принятие решений методом консенсуса. Надо сказать также, что организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента, и в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений и современные информационные технологии. Следует подчеркнуть, однако, что для решения всех задач в области качества, предприятию необходимы подготовленные специалисты по качеству: инженеры, менеджеры, аудиторы. В их функции входит организация 29 управления качеством на уровне системы качества предприятия, а также организация управления на оперативном уровне. Пункт 7. Эффективное руководство «Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». В этом пункте Деминг обосновывает довольно непривычный взгляд на роль менеджмента – помогать людям хорошо работать. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается работникам. Подход, может быть, и непривычный, но мировая практика последних десятилетий показала его несомненную продуктивность. Если компания выстроит систему мотивации менеджеров, в рамках которой они поощряются за полученные улучшения в процессах, результаты не заставят себя ждать. Выстроить такую систему не просто: надо создать в компании атмосферу доверия, научиться измерять качество процессов и улучшений в них, организовать систему постоянных тренингов менеджеров, чтобы научить их улучшать процессы и вовлечь в эту работу весь персонал предприятия (много ли смогут менеджеры без поддержки сотрудников?). О процессах и их улучшении мы расскажем в отдельной главе, а сейчас перейдём к следующему тезису Деминга. Пункт 8. Отказ от страха «Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и своё собственное. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с 30 реальностью, и до него будет доходить только та информация, которую оно хотело бы слышать». Деминг считал, что: никто не может добиться своих лучших показателей, если не чувствует себя защищённым; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха; страх наносит и другой ущерб – из-за него невозможно реализовать самые важные интересы компании, её стратегические цели, так как всё время приходится выполнять определённые предписания или, во чтобы то ни стало, выполнять производственные нормы; страх порождает и такое широко распространённое явление, как сопротивление новым знаниям, так как новые знания могут вскрыть ошибки в работе. Именно под этим углом зрения Деминг рассматривал и методы управления персоналом, например, аттестацию сотрудников. Деминг считал, что аттестации наносят больше вреда, чем пользы, так как усиливают атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма, так как она способствует уменьшению страха в компании. Проблема страха и недоверия, конечно, глубже, чем проблема аттестации. По Демингу, корень проблемы – в выборе стиля управления: основанного на контроле (т.е. недоверии к подчинённым) или основанного на доверии. Единственно правильный выбор – управление, основанное на доверии. На практике используются следующие методы: 31 персонал подбирается таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять (использование технологий менеджмента персонала от анкетирования при приёме на работу до сертификации персонала и специальных технологий мотивации) работа должна быть организована таким образом, чтобы у работника было желание оправдать доверие руководства; управлять надо так, чтобы работник чувствовал доверие к себе начальника (на практике это достигается посредством делегирования работнику полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы). По данным различных исследований, в новых индустриальных странах (так называемые «азиатские тигры» Юго-Восточной Азии – Ю. Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг) 70-80% прироста производительности труда достигается за счёт отношений сотрудничества между администрацией предприятия и сотрудниками. По экспертным оценкам, только 20% роста эффективности и качества определяются состоянием основных фондов, а 80% - «человеческим фактором». Пункт 9. Ликвидация барьеров «Разрушайте барьеры (разобщённость) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то пусть лучше борются за конкурентоспособность и выживание компании, чем друг с другом». 32 Деминг отмечал, что: интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия минимальных в целом; например, всем товарно-материальных очевидны запасов, преимущества кроме работников производственного и сбытового отделов; часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил: например, затраты на гарантийный ремонт часто зависят от дефектов в конструкции изделия, поспешной работы во время производственных авралов, сокращения объёмов приёмочных испытаний и т.п., а обвиняют в них производственников; рабочие группы в составе представителей производственного, конструкторского и сбытового отделов могли бы внести существенный вклад в повышение качества продукта, если бы с самого начала его разработки работали в контакте, не опасаясь риска обвинений в дублировании функций (своеобразные «кружки качества» для управленцев). Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы, о чём будет рассказано в последующих разделах. Пункт 10. Отказ от лозунгов «Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников». Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывы, «проповеди» и «мобилизация масс» на «трудовые подвиги» и достижение нулевого брака, новых уровней производительности, вызывают только отторжение, так как в большинстве случаев низкие качество и производительность вызваны 33 недостатками системы и, следовательно, вне контроля рабочего. Более того, такие призывы вызывают горечь и негодование, так как показывают рабочим, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. Пункт 11. Отказ от квот и норм «Исключите квоты и нормы» В этом тезисе Деминг, не называя это прямо, покусился на основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором – планирование производства и начисление зарплаты на основе статистических норм. По Демнгу, необходимо: 1. Исключить нормы (квоты) на производстве и кардинально изменить стиль и методы руководства. нормы выработки - заслон на пути повышения качества и производительности, так как они устанавливаются в расчёте на среднего рабочего. В результате, у половины рабочих показатели выше среднего, а у половины – ниже среднего; инженеров, устанавливающих нормы выработки и людей, которые занимаются учётом производительности, больше, чем занятых непосредственно в производстве продукции; штрафы за брак – не решение проблемы; кто решает, есть ли в изделии брак, ясно ли рабочему и контролёру, что считать бракованным изделием, кто произвёл брак – рабочий или система, и где доказательства? сдельная работа опустошает больше, чем работа по нормам; в Японии, например, нет ни одного завода, где работали бы сдельно; 34 нормы выработки, сдельная работа и стимулирующая оплата являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление и обеспечить его; работа администрации заключается в том, чтобы заметить нормы выработки разумным и компетентным руководством. 2. Отказаться от объективистских методов управления. Отказаться от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели: если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цели повышения производительности и качества в цифрах, всё равно вы получите только то, что может дать система; цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута; если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система, и запланированная цель всё равно не будет выполнена; управление, основанное на количественных показателях – попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто это управление, основанное на страхе; единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание сотрудников, должны отражать факты, связанные с проблемой выживания. Пункт 12. Право на гордость «Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают их возможности гордиться своей работой». 35 Этот тезис – один из важнейших в программе, так как связан с созданием правильной мотивации работников в системе качества. Более поздние исследования Герцберга полностью подтвердили правоту Деминга в этом вопросе. Во время своих семинаров по качеству, Деминг постоянно настаивал на том, что человек должен получать радость от своей работы. Правда, по словам его биографов, он не менее горячо отстаивал тезис о том, что предприятие должно получать прибыль и настаивал, что именно высокое качество является условием увеличения прибыли. Гордость за свой труд, право получать радость и удовлетворение от работы Деминг считал неотъемлемым, врождённым свойством человека. Философия и психология занимают важное место в его учении о качестве, в отличие от других американских «гуру», которые проявляют гораздо больше прагматизма и практичности в своих подходах. Говоря о гордости за свой труд, Деминг фактически повторяет марксистский тезис о коммунистическом характере и мотивации труда с той лишь разницей, что он связывает формирование такой мотивации в большей степени не с влиянием объективных внешних условий в виде общественной собственности на средства производства, а с врождённой внутренней мотивацией человека. Деминг считает, что люди рождаются с «внутренне присущей им мотивацией…Они рождаются с потребностью вступать в отношения с другими и с потребностью быть любимыми и уважаемыми другими людьми…Они имеют врождённую склонность учиться и познавать новое. Они имеют право наслаждаться своим трудом». Но традиционный менеджмент персонала в виде управленческой иерархии с её методами рейтинговых оценок, аттестациями, премиями и бонусами за «производительный труд» и прочие заслуги, т.е. всё то, что создаёт условия для соревнования и конкуренции, «вытравливает» из них эту внутреннюю мотивацию. На протяжении всей жизни, начиная с детских игр, школьных оценок и взрослых награждений и 36 наказаний, внешняя мотивация разрушает внутреннею. Деминг считает всё это глубоко неправильным и задаёт вопрос: «Вы ходите в школу учиться или получать оценки?». Пункт 13. Самосовершенствование «Поощряйте стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования». Этот тезис связан с шесты пунктом программы Деминга, но прицел здесь выше – речь идёт не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании. В идеале формируется то, что Деминг позже назвал «Learning Organization” («Обучающаяся организация»), то есть такая, которая постоянно перенимает передовой опыт, и сотрудники которой постоянно совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе. Тезис о самосовершенствовании связан с предыдущим тезисом о праве гордиться своим трудом: какая же гордость за труд без постоянного самосовершенствования, и наоборот? Показательную и по-своему забавную историю на этот счёт пересказывают журналисты и исследователи проблем качества Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон. Эту историю им рассказал американец Рик Мадрид, работавший в начале 80-х мастером на автозаводе компании «Дженерал Моторз» в г. Фремонте в Калифорнии, позже ставшем совместным предприятием «Дженерал Моторз» и Японской «Тойоты» и получившим название NUMMI. Рассказывая журналистам об отличиях работы «при американцах» и «при японцах», Рик сказал: «При старой системе (при американцах из «Дженерал Моторз» - прим. авт.) восемь часов труда в день были чем-то вроде перерыва в моём свободном времени. 37 Мне надо было просто как-то зарабатывать на жизнь. При новой системе (при японцах из «Тойоты»), когда я однажды на улице увидел припаркованный автомобиль, собранный на NUMMI, я подошёл к нему и подсунул под «дворник» свою визитку, на которой написал от руки: «Я помогал собирать этот автомобиль». Журналисты резюмируют, что при «Дженерал Моторз» подобный жест был бы смешным, если не самоубийственным. Пункт 14. Ответственность руководства «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности». Этот тезис логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы Деминга, который считает, что каждый в компании должен участвовать в программе преобразований во главе с высшим руководством. Однако Деминг был не только философом, но и прагматиком, хорошо понимавшим, как нелегко этого добиться. Он постоянно напоминал во время своих знаменитых семинаров по качеству для руководителей американского бизнеса, что выживание компании напрямую зависит от позиции руководителя. Говоря о перспективах американской экономики, Деминг однажды выразился так: «Никто не может предсказать, выживем мы или нет. Может статься, что и нет. Нет такого закона, который бы предписывал, что мы должны выжить. Выживание – дело сугубо добровольное». Cемь смертельных болезней, а также трудности и фальстарты в борьбе за качество Этот раздел программы Деминга прямо вытекает из его 14 тезисов. Если в тезисах он советовал руководителям, что надо делать, чтобы преобразовать свои компании на принципах качественного управления, то в 38 «семи смертельных болезнях» предостерегает их от того, чего не надо делать, т.е. говорит о тех факторах, которые мешают претворить в жизнь программу менеджмента качества. Деминг считал, что «смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые мешают достижению качества и не позволяют добиться успеха в бизнесе. По Демингу, это следующие «болезни»: 1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, то есть на те, которые позволили бы сохранить бизнес и рабочие места». 2. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и акционеров, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что в корне противоречит постоянной цели сохранения бизнеса», 3. Оценка работы сотрудников на основе формальных показателей, аттестации, ежегодный пересмотр норм». 4. «Высокий уровень «текучки» в высшем руководстве предприятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки предприятия, пересмотр производственных программ, перестановки кадров». 5. «Управление на основе имеющихся цифр без должного внимания отсутствующим или плохо поддающимся учёту показателям». 6. «Сверхвысокие социальные затраты». 39 7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков ЕС и США - раздутая юристами чрезмерная стоимость денежных компенсационных выплат по несчастным случаям». Если оставить в стороне некоторые «болезни», свойственные только для американских компаний, (например, 7-й и 10-й пункты), остальные носят универсальный характер и в основном отражены в 14 пунктах, только со знаком «минус». Если, например, в 14 тезисах говорится о необходимости отказа от формальной оценки персонала и ежегодных аттестаций, то здесь это явление определяется как «болезнь». Среди трудностей достижения качества Деминг выделяет ожидание слишком быстрых результатов и мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в улучшении качества продукции. Фальстарты происходят, если внедряется только часть программы менеджмента качества; имеется непонимание или недооценка логической взаимосвязи связи всех 14 пунктов программы. Цикл Шухарта – Деминга Цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» был впервые разработан американцем Уолтером Шухартом (Walter Shtwhart), а позднее был популяризован Демингом, за что и получил название «цикл Деминга». Важно, что в эту модель вписывается любая деятельность, вне зависимости от её простоты или сложности (Рис. 2.1.). В англоязычной литературе этот цикл обозначают аббревиатурой PDCA (от английского планируй, делай, проверяй, действуй). plan, do, check, act: 40 1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины её возникновения и составьте план мероприятий по их устранению; сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха; определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе; продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой. 2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных. Обучите всех имеющих отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества, Опишите процесс, который предстоит улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом. 3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли произошло улучшение. Что вы узнали? 4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой частью их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые запросы потребителя. 41 Рисунок 2.1. Цикл Деминга Мы так подробно остановились на методологии и программе повышения качества Э. Деминга потому, что в его теории, по мнению специалистов, отражена сама суть современного менеджмента качества. Но для полноты картины необходимо, хотя бы кратко, изложить основные идеи в области менеджмента качества других известных исследователей вопроса. Несмотря на определённые различия в концепциях (часто эмоционально преувеличенные), в главном их подходы к качеству совпадают, в чём внимательный читатель может без особого труда убедиться. Начнём со второго американского «гуру», Джозефа Джурана, который в 50-е годы прошлого года, вслед за Демингом, был приглашён японским правительством провести цикл семинаров по качеству для японских промышленников. 42 Джозеф М. Джуран Джуран считает, что качество нужно планировать, причём обучение качеству должно начинаться сверху, то есть с руководителей компании. «Дорожная карта планирования качества» Джурана («quality planning road map”) предусматривает следующие шаги: 1. Выясните, кто ваши потребители. 2. Определите запросы ваших потребителей. 3. Переведите их запросы на ваш язык. 4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей. 5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответствовали этим запросам. 6. Оптимизируйте свойства изделия таким образом, чтобы они соответствовали не только запросам потребители, но и вашим собственным. 7. Разработайте процесс производства изделия. 8. Оптимизируйте этот процесс. 9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить данное изделие при соответствующих условиях производства. 10. Переведите этот процесс в операции. 43 Ниже, в главе данного пособия, посвящённой процессам в системе качества, что все эти рекомендации Джурана используются на практике при анализе, описании и улучшении процессов в современном производстве. Джуран вывел так называемую универсальную «формулу успеха», которую можно использовать для решения любых задач в любом виде деятельности, как и цикл Деминга, а не только в повышении качества. Формула Джурана выглядит так: 1. Установите конкретные цели, которые нужно достичь. 2. Разработайте планы достижения этих целей. 3. Установите чёткую ответственность за достижение этих целей. 4. Вознаграждайте за достигнутые результаты. Концепция Джурана ближе к идеям Деминга о менеджменте качества, чем у других американских исследователей вопроса. Но они расходятся в вопросах о том, насколько трудно для компании достичь качества, сколь важны в системе качества статистические методы и полезна или вредна конкуренция. Деминг говорит, что качество требует преобразования компании, а Джуран, напротив, утверждает, что управление качеством аналогично управлению финансами и не требует организационной «революции». Он говорит, что финансовое планирование, финансовый контроль и улучшение этих двух процессов аналогичны планированию, контролю и улучшению качества, то есть тому, что он называет «Трилогией Джурана» (Juran’s Trilogy - это название является зарегистрированной торговой маркой Института Джурана в США). Джуран пишет по этому поводу: «Концептуальные подходы при управлении качеством – те же, что и при управлении финансами. Однако используемые процедуры и инструменты, конечно, отличаются». Джуран, в отличие от Филиппа Кросби (известный 44 американский специалист по качеству – прим. авт.) не утверждает, что качества легко добиться, но и не считает, как Деминг, что это слишком трудно. Тем не менее, Джуран полагает, что много программ повышения качества часто проваливаются именно из-за того, что высшее руководство компании не осознавала при их внедрении, насколько трудно будет это сделать. Как бы то ни было, Джуран уверен, что качеством, как и финансами, можно управлять. Хотя Джуран работал одно время вместе с Уолтером Шухартом (признанный в мире автор статистического метода контроля процессов, разработанного им впервые в 1924 г.) в «Дженерал Электрик», он в меньшей степени оценивает роль статистики в качестве, чем Деминг. Джуран считает, что идея качественного управления зародилась задолго до создания Шухартом его знаменитых «контрольных карт»: «Как, в конце концов, железные дороги функционировали до Шухарта?», - спрашивает он. Джуран считает статистические методы полезным инструментом, но не более того. Он пишет: «Я начал работать над этим (статистические методы контроля процессов) вскоре после 1924 года, и я хорошо знаю их достоинства и органичения. Но достижение качества требует гораздо большего, чем только инструменты, которые мы используем. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. И кто они, наши потребители? Как разработать концепцию таких товаров и услуг, которые удовлетворяли бы запросы потребителя? Как произвести такие товары, используя соответствующие технологии? От этого многое зависит». Все эксперты по качеству соглашаются с тем, что потребители, поставщики и технологии играют важную роль в обеспечении качества. Джуран считает, что тремя ключевыми факторами любой программы повышения качества являются следующие: - если во главе программы стоят высшие руководители компании; 45 - если исполнители обучены методам управления качеством; - если качество улучшается беспрецедентными для компании темпами. Темпам улучшений Джуран придаёт особое значение. Он говорит, например, что качество в США также улучшается, но темпы улучшения далеко отстают от японских компаний, что не даёт американцам шансов на равных конкурировать с ними на мировом рынке. Джуран первоначально определял качество как «пригодность в использовании» и считал, что, прежде всего, надо выяснить мнение потребителя об этом. Что потребитель вкладывает в понятие «пригодность?». Позже он добавил к своему определению «пригодности» также потребительские свойства товара и отсутствие дефектов. В отличие от своих коллег, таких как Кросби, который основал колледж для обучения управлению качеством, или Деминг, который проводит четырёхдневные семинары, Джуран основал в 1979 году институт, занимающийся в основном производством и распространением обучающих видеофильмов по вопросам качества. Арманд В. Фейгенбаум Арманд Фейгенбаум – автор теории всеобщего контроля качества (total quality control). Он утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам производственного процесса. Главное в контроле качества, по Фейгенбауму – это взаимоотношения между работниками предприятия, включая высшее руководство компании. Фейгенбаум выделяет 10 признаков качества как общего понятия («всеобщее качество»): 1. Качество – процесс, охватывающий всю компанию. 2. Качество – это то, что под ним подразумевает потребитель. 46 3. Качество и затраты – это сумма, а не разность (т.е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему). 4. Качество требует индивидуального и командного фанатизма. 5. Качество – это стиль управления. 6. Качество идёт рука об руку с инновациями. 7. Качество – это этика. 8. Качество требует постоянного улучшения. 9. Качество – самый экономичный и наименее капиталоёмкий способ повышения эффективности. 10. В основе качества – система всеобщего контроля качества, охватывающая и производителей и поставщиков. Эти 10 факторов, по Фейгенбауму, могут служить ориентиром для компаний, стремящихся стать мировыми лидерами по качеству. Зачастую личные впечатления и воспоминания лучше поясняют смысл явлений, чем сухие выводы теории. В одной из своих книг Фейгенбаум вспоминает, что идея «тотального контроля качества» зародилась у него во время работы в компании «Дженерал Электрик» в годы второй мировой войны. «Я тогда перепробовал все методы контроля качества, которые считались важными – статистику, мотивацию, обучение, но всё равно всё время приходилось производственников, ссориться то и убеждать финансистов в то конструкторов, необходимости то повысить качество…Постепенно я начал понимать, что качество – не набор индивидуальных технологий и инструментов…это, напротив, – целая область знания… И я назвал её «тотальный контроль качества». Я занимался этим в конце 40-х годов, но никто не хотел меня слушать». В 1951 году он опубликовал 47 книгу о системе тотального контроля качества, на которую обратили мало внимания в США, но зато она вызвала большой интерес за рубежом (в Японии и Европе). Тогда он начал регулярно публиковать статьи в самом престижном бизнес-журнале «Harvard Business Review”, в которых доказывал недоверчивым бизнесменам, что качество и затраты – не противники, а партнёры, сумма, а не разница, так как промышленная мифология тех лет утверждала, что повышение качества требует роста затрат на производство, удлиняет производственный цикл и создаёт прочие трудности. Именно Фейгенбаум первым с цифрами на руках показал, что отдача от инвестиций в качество намного превосходит отдачу от других видов инвестиций в бизнес. «Сейчас,- пишет Фейгенбаум, - система всеобщего качества стала базовым международным стандартом производства, и я немедленно получил всеобщее признание после 50 лет подготовки к этому событию. Ну что же – я хорошо подготовился». Фейгенбаум определяет качество как то, «что о нём говорит потребитель… Если вы управляете бизнесом, успех зависит от того, как продаётся ваш товар, а продажи зависят от покупателя. Сам этот факт – то, что потребитель есть верховный арбитр качества – является, может быть, самым простым и самым убедительным доказательством важности качества». Причём, как доказывает Фейгенбаум, ценность качества для потребителя постоянно возрастает. Опросы показали, что в конце 80-х годов 8 из 10 покупателей ставили качество товара выше цены или наравне с ценой, в то время как в конце 70-х это делали только три покупателя из десяти. «Это самое крупное изменение на рынке на моей памяти», - говорит Фейгенбаум. Именно в эти годы японский импорт, особенно автомобили, начали отбирать большие «куски» американского рынка у его собственных компаний. 48 Филип Кросби Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа – «Делайте всё правильно с первого раза» и принцип бездефектности продукции. По мнению Кросби, управление качеством основывается на четырёх правилах: 1. Качество – это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка». 2. Качество обеспечивается системой предотвращения дефектов, а не контролем на выходе. 3. В работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, чтобы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно». 4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюдения требований к качеству. Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов: 1. Чётко объясните всем работникам позицию руководства в области качества. 2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения. 3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чём коренятся нынешние и потенциальные проблемы качества. 4. Оцените затраты на повышение качества и объясните роль их учёта как средства управления. 49 5. Повысьте осведомлённость сотрудников о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении. 6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов. 7. Внедрите мониторинг процесса улучшения. 8. Обучите менеджеров среднего звена активней участвовать в программе повышения качества. 9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и ещё раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества. 10. Побуждайте работников устанавливать цели повышению качества для себя лично и для своих бригад. 11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества. 12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе. 13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания. 14. Проделывайте это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работа по повышению качества не заканчивается никогда. Кросби – единственный из американских гуру, который не имеет докторской степени и никогда не занимался преподавательской деятельностью. Он и сам не раз говорил, что не хочет быть «гуру», а считает себя 50 прагматичным бизнесменом и немного философом бизнеса, который научился всему через практику. Кросби почти 30 лет проработал в промышленности, в легендарной компании ITT, где, начав карьеру с должности младшего техника, дослужился до вице-президента компании, отвечающего за вопросы качества. В 1979 году он закончил работу в ITT, чтобы, как он говорил, стать «свободным консультантом, читать лекции и писать по книге в год». Его изданная в 1979 году книга «Quality Is Free”, что можно перевести с английского как «Качество бесплатно», имела огромный успех в США и за рубежом. Книга написана простым, доступным языком с многочисленными примерами, понятными всем, а не только людям бизнеса. В ней Кросби цитирует своего бывшего босса, президента ITT Харальда Джинина: «Качество – это не только правильно, но и бесплатно. И не только бесплатно, но и является самым прибыльным продуктом, который у нас есть». Книга стала бестселлером, в США и во всём мире было продано более 2 млн. экземпляров. Такой успех привёл к созданию фирмы «Philip Crosby and Associates, Inc.”, которая открыла филиалы в Лондоне, Париже, Мюнхене, Генуе, Торонто, Сингапуре, Сиднее и в Токио, при Японской Ассоциации Менеджмента. В США филиалы фирмы работают в шести штатах и, как и повсюду в мире, проводят курсы повышения квалификации в области качества. Каору Исикава Было бы несправедливо не упомянуть в этом кратком обзоре «гуру» качества известных японских специалистов в области качества. Самый известный из них – это Каору Исикава (другой вариант произношения – Ишикава ). Каору Исикава – сын Ичиро Исикава, бывшего президента сразу двух могущественных японских организаций: «Федерация экономических организаций» и «Союза японских учёных и инженеров» (JUSE – Union of Japanese Science and Engineering), созданного в 1946 году, чтобы помочь восстановить почти полностью разрушенную войной японскую 51 промышленность. Именно Ичиро Исикава пригласил Деминга и использованию в Джурана провести семинары по качеству в Японии. Каору Исикава уделяет особое внимание промышленности методов статистики. Он подчёркивает значение правильного сбора и представления статистических данных, использования диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»). Исикава считает, что сегодня качество – это не только качество продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а также самой компании и каждого её работника. При таком подходе (всеобщем менеджменте качества) достигаются следующие результаты: 1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак. 2. Возрастает надёжность товаров. 3. Снижаются издержки. 4. Увеличивается объём выпускаемой продукции и появляется возможность составлять разумные графики производства. 5. Сокращается объём ненужной работы и переделок. 6. Разрабатываются и совершенствуются рабочие методики. 7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания. 8. Договоры между поставщиками продуманными. 9. Расширяется рынок сбыта. и клиентами становятся более 52 10. Возникают более тесные связи между отделами. 11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчётов. 12. Появляется возможность свободного и демократичного обсуждения проблем. 13. Совещания проходят более организованно. 14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются более рационально. 15. Улучшаются отношения между людьми. Именно Каору Исикава создал концепцию «кружков качества» и стал инициатором и спонсором их повсеместного внедрения на промышленных предприятиях в 1962 году. Когда, в 70-е годы, американские бизнесмены, вдохновлённые успехом японского менеджмента, целыми группами стали посещать японские предприятия, чтобы перенять полезный опыт, у них сложилось впечатление, что секрет успеха заключается именно в «кружках качества». Однако в США «кружки качества», активно внедрявшиеся в 70-80е годы, часто не приживались и, как следствие, не получили распространения. Парадокс заключался в том, что «секрет» был не «кружках» самих по себе, а в том, как они управляются и встраиваются в общую систему менеджмента. В Японии, в отличие от США, применяется система всеобщего менеджмента качества, которая предполагает участие всех сотрудников и всех подразделений предприятия в обеспечении качества, а не только специальных отделов и специалистов по качеству. Если в Японии к предложениям, которые высказываются членами «кружков» прислушиваются высшие управленцы и внедряют полезные начинания по улучшению качества труда на рабочих местах, то в жёсткой иерархической системе американского менеджмента руководители попросту игнорировали предложения рабочих. Высказывалось 53 даже мнение, что идею «кружков» американские именно потому, руководители компаний схватились за что это позволяло сложить ответственность за повышение качества и производительности на рабочих вместо менеджеров. Исикава писал: «Многие так называемые управленческие технологии были импортированы в Японию после второй мировой войны. Из всех них только контроль качества был полностью «натурализован» и прижился на японской почве, испытал огромный успех, был трансформирован в «новый продукт» и стал широко экспортироваться в другие страны». Исикава также по праву считается автором новой концепции «потребителя» в менеджменте качества. В системе всеобщего качества, согласно теории Исикавы, роль потребителя меняется: потребителем не обязательно является только непосредственный покупатель, покупающий товар или услугу. Потребитель – это всякий, кто получает и использует результат вашего труда и таким образом зависит от его качества – следующий рабочий на конвейере, клерк, выписывающий счёт или продавец, непосредственно продающий товар. Характерно, что эта идея возникла у Исикавы во время работы на одном из сталелитейных заводов в Японии. Когда он спросил рабочих одного из цехов, почему они не пойдут в соседний цех и не скажут рабочим, что те передают им негодную продукцию, ему ответили, что этого нельзя делать, так как подумают, что они шпионят и прогонят их. Абсурдность идеи, что рабочие одного завода могут считать других «шпионами» и натолкнула Исикаву на мысль о новом понятии «потребителя». «Контроль качества внутри всей компании невозможен без полного принятия такого подхода рабочими, - писал Исикава. Разобщённость и «групповщину» надо сломать; надо проветрить компанию так, чтобы все вдохнули глоток свежего воздуха… В этом – дух системы «тотального контроля качества». 54 В 1952 году Каору Исикава получил первым в Японии самую престижную премию за качество – «Премию Деминга». Восемь лет спустя лауреатом этой премии стал другой известный японский специалист – Геничи Тагучи (в другой интерпретации – Генити Тагути), который в 1989 году получил также награду императора Акихито за разработку промышленных стандартов качества. Геничи Тагучи Тагучи особенно интересовался качеством продукции на стадии её проектирования, то есть занимался разработкой методов испытания изделий ещё до их производства. Одним из таких методов является метод прототипирования, позволяющий проектировщику создать оптимальные установочные параметры для создания изделия путём разбивки процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчёт допуска. Как Кросби и Фейгенбаум, Тагучи интересовался проблемой количественной оценки потерь из-за плохого качества продукции. Но, в отличие от двух первых Тагучи делал расчёты для всех стадий процесса – от проектирования изделия до его изготовления, продажи и эксплуатации. Он считал, что качество зависит, прежде всего, от конструкции изделия и говорил, что «хорошая конструкция позволяет произвести качественный продукт, тогда как посредственная порождает посредственное качество». Тагучи разработал так называемую «функцию потерь» (Taguchi Loss Function). Математическое обоснование, применённое Тагучи, очень сложное и может быть понято только специалистами (Интересно, что Кросби называл Тагучи «замечательным человеком», но считал, что его невозможно понять, не имея докторской степени по математике, хотя, парадоксально, Тагучи не имел высшего образования). Но мудрый Деминг, который любил простые примеры, объяснял теорию Тагучи на своих семинарах примерно так: 55 Представьте, что в одной комнате работают группа в составе 20 человек. С помощью статистического анализа было установлено, что комфортная температура, при которой группа будет наиболее производительной - 20° С. Индивидуально каждый член группы может предпочесть более прохладную или более тёплую температуру, но для группы 20° - идеальная температура. Если, однако, температура будет 19° или 21°, разница будет столь небольшой, что этого никто не заметит. Но при температуре 25° или 15° потеря в производительности труда окажется поразительной. Другими словами, в терминах «функции Тагучи», чем больше отклонение температуры (или любого другого показателя) от оптимального значения, тем больше будут потери. Такой подход принципиально отличается от традиционного представления, что потери не происходит до тех пор, пока параметры изготавливаемого изделия находятся в пределах инженерного допуска. В следующей главе будет показано, как идеи интернациональной команды «гуру» качества воплотились в создании современной системы менеджмента качеством». качества, получившей название «всеобщее управление 56 ГЛАВА III ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Всеобщее управление качеством (или «тотальный менеджмент качества» от английского названия – Total Quality Manegement, TQM) – это концепция менеджмента качества, основанная на развитии идей Деминга и обобщении опыта их применения в промышленности, возникшая в 70-80-е годы прошлого века. Используя английскую аббревиатуру TQM в русской версии, мы также будем пользоваться сокращением «ТМК» (тотальный менеджмент качества) для обозначения этой системы менеджмента качества. Существует несколько определений тотального менеджмента качества. Возьмём одно из наиболее часто употребляемых в литературе. В международном стандарте ИСО 9000:2000 под всеобщим менеджментом качества понимается: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех её работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом». П р и м е ч а н и е 1. «Всех её работников» означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии её организационной структуры. П р и м е ч а н и е 2. Существенным для обеспечения успеха данного метода является убеждённое и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и переподготовка всех работников организации. П р и м е ч а н и е 3. Термин «качество» при тотальном менеджменте качества вбирает в себе и достижение всех целей менеджмента. 57 История концепции ТМК Концепция зародилась в Японии в 50-е годы прошлого века в результате работы там трёх американских «гуру» в области качества - Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа М. Джурана и Арманда Фейгенбаума. Термин «тотальный контроль качества» впервые ввёл А. Фейгенбаум, который так назвал свою книгу, вышедшую в свет в 1961 году. Идеи американцев были развиты японскими исследователями и промышленниками (Каори Исикава, Генити Тагути, Сигео Синго и другими), модифицированы и адаптированы к национальным условиям и менталитету японцев и, главное, повсеместно и последовательно внедрены в практику. По мнению многих специалистов, именно применение модели всеобщего управления качеством в национальном масштабе позволило Японии – стране почти лишённой природных ресурсов и к тому же вышедшей из второй мировой войны с почти полностью разрушенной экономикой - совершить в послевоенные годы «экономическое чудо» и стать в кратчайшие сроки одной из богатейших стран мира. Американские специалисты по качеству, которые учили японцев основам качества в 50-е годы, не могли и предположить, что их прилежные ученики сумеют создать на основе их идей вторую по мощи после США экономику в мире и станут их главными конкурентами на глобальном рынке во второй половине ХХ века. Парадокс заключается в том, что в самих США стали серьёзно заниматься проблемами качества на 20-30 лет позже японцев. Характерно, например, что самая известная в Японии премия по качеству носит имя Э. Деминга и ежегодно присуждается с 1951 года. Первая национальная американская премия за качество, названная в честь бывшего министра торговли США Малкольма Болдриджа, была учреждена только в 1987 году. 58 В 70-80-е годы прошлого века проблема качества приобретает глобальное измерение. В Японии появилась система «Внутрифирменный контроль качества» (Company Wide Quality Control – CWQC), а в США – «Тотальный Контроль Качества» (Total Quality Control – TQC). Во Франции «Ассоциация кружков качества» предложила такое определение «всеобщего (тотального) качества»: «Совокупность принципов и методов, объединённых в рамках единой стратегии и внедрённых во все структурные подразделения предприятия с целью мобилизации усилий всех работников для достижения наибольшей удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами». Таким образом, существенно меняется сам подход к качеству. Отныне в обеспечении качества должны участвовать все подразделения предприятия и их персонал. Представляется, что за основу на этот раз взята японская модель, хотя и в западной практике можно отыскать показательные примеры применения системы всеобщего качества, которые позволили предприятиям достичь блестящих результатов. Западный подход к качеству, исторически основанный на строгих организационных процедурах, главную роль в которых играли инженеры по качеству, фактически превратил обеспечение качества в одну из управленческих функций в противоположность более гибкому японскому подходу, требующему вовлечения в процесс всех работников предприятия. С этой точки зрения, качество становится по-настоящему общей заботой. Наконец, важным следствием такого подхода становится то, что качество, возведённое в центральный принцип управления предприятием, приобретает стратегическое измерение, то есть становится важнейшим принципом стратегического менеджмента. Это явление проявилась с такой силой, что стратегический подход, выпавший из теоретических моделей управления в 6070-годы прошлого века, сейчас вновь набирает силу. Между стратегией 59 развития предприятия и качеством существует тесная и очевидная взаимосвязь, которая проявляется в том, что: - качество выступает как важнейший фактор конкурентоспособности предприятия в плане сокращения издержек, создания благоприятного имиджа, мобилизации усилий персонала; - вклад стратегии в качество состоит в определении целей развития, способов их достижения, создания организационных структур и, в особенности, общего методологического подхода к управлению предприятием. Итак, в последней четверти прошлого века концепция ТМК становится основой различных систем менеджмента качества предприятий, и в настоящее время большинство успешных компаний развитых странах руководствуются принципами ТМК в своей практике. На принципах ТМК основаны критерии всех ведущих международных моделей управления качеством: европейская «модель делового совершенства» (EFQM), которая реализована в критериях Европейской премии по качеству или в критериях премии по качеству Правительства РФ, а также американская Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа. Идеи ТМК положены в основу различных версий международного стандарта ИСО. Принципы всеобщего менеджмента качества (Х. Рамперсад, 2005) В литературе по качеству нет устоявшегося мнения как по поводу количества ключевых принципов ТМК, так и по поводу содержания некоторых из них. Иногда говорят о восьми основных принципах, иногда – о шести. Поскольку данное пособие носит практический характер, мы взяли за основу подход к этому вопросу голландского специалиста Хьюберта Рамперсада, признанного в мире консультанта по вопросам менеджмента и всеобщего управления качеством, который наиболее просто, на наш взгляд, изложил 6 принципов ТМК и их содержание. 60 Итак, по Рамперсаду, всеобщее управление качеством – это процесс преобразования организации, нацеленный на улучшение качества и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов по постоянному совершенствованию организации. Основные принципы TQM включают в себя следующие: Ориентация на потребителя и участие потребителя в повышении качества. Постоянство цели. Вовлечение всех сотрудников в дело повышения качества. Принятие решений на основе фактов. Ориентированность на процесс. Непрерывное улучшение. Ориентация на потребителя означает, что организация знает и понимает потребителей своих товаров или услуг, а удовлетворение их потребностей является важной частью стратегии и главной задачей организации. Информация об изменении запросов потребителей постоянно собирается, изучается и используется в процессе улучшений. Цель такой организации – не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление, а идеал – делать для потребителей больше, чем они ожидают. Под постоянством цели понимается наличие в организации общих, вдохновляющих всех целей, которые пропагандируются на всех уровнях организации. Цели и показатели качества работы точно формулируются и доводятся до всех заинтересованных лиц, а руководящие работники организации активно поддерживают идею улучшения и сами выступают не только как руководители, но и как участники процесса повышения качества. Вовлечение всех сотрудников в процесс повышения качества осуществляется через их постоянное обучение («обучение через практику») и 61 наделение (т.е. практикуется дополнительными участие полномочиями в принятии решений рядовых сотрудников в управлении, или «партисипативное управление» - от английского «participation” – участие). В организации открытое обсуждение проблем; царит атмосфера увлечённости, удовольствия от работы; страх наказания и недоверие изгнаны, делать ошибки не запрещено, потому что на ошибках учатся. Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство, а люди открыты для изменений, улучшения и обновления. В целом культура организации характеризуется простотой, уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого. Ориентированность на процесс означает, что процессы важнее результатов, потому что работники думают о способах выполнения работы, а не только об её результатах. Процессы в организации изучаются и документируются с помощью составления блок-схем процессов и описания стандартных рабочих процедур. Оценивается эффективность всех процессов. Изменчивость процесса (отклонение от нормы) постоянно уменьшается в результате внесения исправлений и улучшений в процесс. Ошибки и несоответствия в процессе оцениваются с точки зрения возможности улучшения, а улучшение процессов и личное совершенствование работников рассматривается как постоянный и непрерывный процесс обучения. В организации существует понимание, что проблемы, как правило, кроются не в людях, а в процессах (Поскольку деятельность организации можно представить как цепь взаимосвязанных процессов и роль их трудно переоценить, этому принципу управления качеством посвящена отдельная глава данного пособия). Принятие управленческих решений на основе фактов означает, что качество (продуктов и услуг, процессов, работы и т.д.) измеряется, и при анализе причин возникновения проблем используется принцип «измерить – значит узнать». Измерения основываются на конкретных цифрах в результате 62 сопоставления поставленных целей и полученных результатов. Для проведения измерений целенаправленно собираются и интерпретируются числовые данные, составляются и постоянно совершенствуются методики измерений на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Непрерывное улучшение означает, что не только руководство, а каждый работник отвечает за качество и в организации исповедуется принцип: делать всё правильно с первого раза и каждый раз. Проблемы рассматриваются как способ и возможность улучшить процесс, для чего на межфункциональной основе создаются рабочие группы (команды) состоящие из специалистов разного профиля. Акцент делается на предупреждении проблемы, а не на исправлении; проблемы предотвращаются, а не просто улаживаются. Осуществляется улучшение целого, а не только его частей. Многие авторы, включая российских исследователей М.Г. Круглова и Г.М. Шишкова, включают в число базовых принципов всеобщего менеджмента качества ещё два: системный подход к управлению (управление системой взаимосвязанных процессов) и взаимовыгодные отношения организации с поставщиками. Принципы всеобщего управления качеством (Bernillon, Cherutti, I988) Интересно сравнить описанные выше принципы ТКМ с версией французских специалистов по качеству А. Бернийона и О. Черутти. Авторы берут за основу стандарт ИСО 9000-1987, и в их изложении принципы ТМК выглядят следующим образом: 1. полная вовлечённость в процесс обеспечения качества руководства предприятия; 2. приверженность всего персонала предприятия делу качества; 3. постоянное стремление предотвращать некачественную деятельность; 63 4. использование инструментов измерения качества; 5. объединение усилий для достижения «5 зеро» совершенства; 6. постоянное следование пяти вышеуказанным принципам. Полная вовлечённость руководства предприятия в обеспечение качества Вход в систему всеобщего качества сопровождается, как правило, пересмотром предыдущих методов управления и мобилизацией ресурсов на внедрение новых, непривычных методов управления. Руководитель предприятия, который мыслит и действует в терминах всеобщего управления качеством, делает это, как правило, вполне осознанно и не нуждается в дополнительной мотивации. Другая важная причина, требующая приверженности руководителя делу обеспечения качества, состоит в том, что качество зависит от культуры организации и влияет на эту культуру. Это означает, что политика качества служит катализатором динамичного развития организации и должна способствовать изменению мировоззрения всех участников процесса (актёров). Коллективное участие в обеспечении качества Мотивация персонала организации на обеспечение качества основана на понимании поставленной перед каждым работником задачи; вклада, который выполняемая задача вносит в процесс производства в целом, а также на осознании того, как неудовлетворительное качество скажется на работе организации в целом. Мотивация предполагает, что весь коллектив, включая руководителя, менеджеров и специалистов, хорошо знает все функции предприятия, а основным методом информирования персонала является разъяснение показателей, по которым оценивается работа тех или иных подразделений. 64 Поскольку всеобщее качество не сводится к какому-либо одному конкретному виду деятельности предприятия, оно должно рассматриваться как общее дело, в отличие от качества в строго технологическом смысле слова. В организации необходимо воспитывать культуру и атмосферу качества, которые бы способствовали рациональному использованию рабочего времени, обучению, а стиль работы высших руководителей служил постоянным положительным примером. Особенно важно придти к пониманию того, что в организации, имеющей высокие стандарты качества, нет больше разделения на более важные и менее важные функции и должности. Следует запомнить простое правило: без полного вовлечения коллектива в систему всеобщего качества нужного качества достичь невозможно. Профилактика некачественной работы Традиционный подход к качеству был основан на контроле продукта после завершения процесса производства. Качество продуктов, сходящих с конвейера, проверялось выборочно или полностью. В системе всеобщего качества всё делается наоборот, то есть применяется превентивный подход, который включает несколько функций: - коммерческую, когда исследуется соответствие продукта запросам потребителя; - финансовую, когда анализируются затраты предприятия на производство товара с тем, чтобы в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителя по линии «цена-качество»; - техническую, когда обследуются технические дефекты и несоответствия. Превентивный подход более чем оправдан с точки зрения экономии затрат на качество: очевидно, что чем раньше будет обнаружен источник 65 проблемы (дефекта, несоответствия), устранить её. Превентивный тем быстрее, а значит, дешевле будет подход содержит ещё одну ключевую характеристику всеобщего качества: нужное качество нельзя, как правило, обеспечить без участия всей производственной цепочки, включая как поставщиков сырья, материалов, комплектующих, так и потребителей продукта, которые являются полноправными участниками стратегии всеобщего качества. Измерение качества Измерение качества является базовой предпосылкой его обеспечения, и это хорошо понимают руководители предприятия, отвечающие за выработку стратегии организации. Они знают, что стратегическое развитие невозможно без определения системы целей, реализацию которых можно контролировать. Показатели качества должны выполнять следующие функции: - определения исходных критериев качества; - постановки цели, которую необходимо достичь к определённому сроку; - мотивации «актёров», участвующих в достижении качества; - установления возможных отклонений в процессе выполнения задачи. Можно утверждать, что отсутствие конкретных показателей качества ставит под серьёзное сомнение возможность его достижения. «Пять зеро» совершенства Нельзя забывать, что всеобщее качество имеет двоякую цель: с одной стороны, удовлетворить предприятия. С точки запросы зрения потребителя, с другой производственных – интересы издержек такая двойственность часто становится источником противоречий. Максимально 66 высокое качество может привести к таким высоким производственным издержкам, что спрос на товар исчезнет. Однако минимизация затрат также может привести к негативным последствиям, но теперь уже в виде неприемлемого качества. Предприятие, таким образом, находится постоянно в поиске трудного компромисса, разрешить который может только рынок. Упрощённый подход к проблемам качества выдвигает на первый план такие факторы, как «ноль запасов» или «ноль дефектов». Но их нельзя рассматривать в качестве единственного верного решения, это всего лишь направления работы по улучшению качества, но не панацея. Рассмотрим некоторые из них. 1. Ноль запасов. Этот фактор, пожалуй, наиболее известен. Он основан на методе производства в виде непрерывного потока поставки промежуточных изделий (деталей, комплектующих и т.п.) для поддержания высоких темпов сборки конечного продукта. Такой метод позволяет существенно уменьшить издержки за счёт сокращения запасов промежуточных продуктов и требует чёткого взаимодействия с поставщиками, которые часто стремятся разместить производство вблизи конечного предприятия. 2. Ноль бумаг. Данный фактор связан с рационализацией административно-управленческих задач, в частности процесса информационного обеспечения. Он предполагает простые процедуры, которые часто необоснованно усложнились в результате внедрения информатизации управления и увеличения объёма информации в ущерб её качеству. 3. Ноль задержек. Предприятие ожидает от своих поставщиков быстрой и своевременной доставки промежуточных продуктов, чтобы не создавать лишних запасов. Точно также оптовые покупатели ожидают от предприятия таких действий, которые позволят им лучше регулировать запасы и удовлетворять потребности своих 67 собственных клиентов, а всё это возможно только при неукоснительном соблюдении графиков поставки. 4. Ноль дефектов. Данный фактор действует, когда продукт полностью соответствует ожиданиям потребителя и его требованиям. 5. Ноль поломок. Положительный эффект достигается, когда производитель заботится о продлении срока жизни своего продукта. В частности, когда уже на стадии исследований и разработки концепции предотвращения продукта, возможных принимаются дефектов в ходе меры для будущей эксплуатации. Целенаправленность работы по повышению качества Этот принцип основан на посылке, что система всеобщего качества даёт эффект только в долгосрочном плане. Практика показывает, что непрерывная и целенаправленная работа в этом направлении более важна, чем широта и размах действий. Внедрение системы качества должно быть частью стратегии предприятия и может стать жизнеспособной, только если органически вписывается в эту стратегию. Принцип целенаправленности и непрерывности действий по достижению качества проявляется, прежде всего, в использовании тех пяти факторов, которые были описаны выше. В этом смысле руководству предприятия отводится важнейшая роль. Пока всеобщее качество не стало элементом корпоративной культуры, именно руководство предприятия должно настойчиво внедрять принципы качества в сознание и поведение сотрудников. Часто масштабным кампаниям по внедрению качества следует предпочесть мероприятия по постоянному улучшению работы каждого на своём участке, что позволит поддерживать нужную деловую атмосферу и избежать серьёзных провалов. 68 Читатель наверняка заметил, что, рассматривая принципы системы всеобщего качества, мы совсем не упоминали о роли традиционных специалистов, отвечающих за качество на предприятии – инженеров и менеджеров, занимающихся контролем инструментального качества продукции. Дело в том, что включение всеобщего качества в стратегическую перспективу предприятия, как это происходит в современном менеджменте, выдвигает на первый план такой фактор, как полное вовлечение руководства и всего персонала в процесс обеспечения качества. Именно такой подход к качеству доминировал в 80-е годы прошлого века, Поддержанный влиятельными ассоциациями промышленников западных стран, этот подход до сих пор остаётся ведущим фактором обеспечения конкурентоспособности предприятий. Блистательное возрождения фирмы «Крайслер», например, стало возможным благодаря методам всеобщего качества, заимствованным в Японии. Точно также фирма «Рено» на протяжении многих лет использует аналогичные методы для повышения своей эффективности. Вместе с тем схематический подход к качеству, как панацее от всех бед, таит в себе опасность. Подход к проблеме качества должен быть основан на здравом смысле и чувстве меры, свойственным, например руководству «Тойоты», которое активно борется на своём предприятии со всеми видами расточительности и бесхозяйственности. Отступление от здравого смысла в этом деле ведёт к чрезмерному нормирования и стремлению сертифицировать всё и вся, что ослабляет конкурентные позиции предприятия, особенно на фоне гибкости, которую проявляют на мировом рынке предприятия новых индустриальных стран. В более широком смысле можно сказать, что качество всегда относительно, особенно по отношению к нестабильной внешней среде, в которой приходится действовать предприятию. Уровень качества, оправданный в богатой и 69 растущей экономике, может оказаться избыточным, например, в условиях длительного экономического кризиса. Приведём два показательных примера на этот счёт. Ещё в 1993 году, выступая перед 150 поставщиками фирмы «Тойота», почётный президент компании Эйджи Тойода заявил буквально следующее: «Мы стали производить автомобили слишком высокого качества. Пора вернуться к базовым принципам производства». Примерно в это же время фирма «Крайслер» проявила удивительный прагматизм, выпустив на рынок новую модель «Крайслер Неон» по цене ниже 9 тыс. долларов. «Крайслер», конечно, извлёк уроки из японского опыта (сокращение сроков разработки новой концепции, тесное партнёрство с небольшим числом поставщиков и т.п.), но столь удивительная цена стала возможной, прежде всего благодаря тому, что американская фирма самостоятельно ранжировала стандарты качества и снизила их (а вместе с ними и затраты) для тех составляющих автомобиля, на которые потребитель действовал обращал меньше внимания. Поступая так, «Крайслер» по принципу системы всеобщего качества: обеспечить удовлетворённость клиента с наименьшими затратами. Сравнение японского и американского подходов к качеству Когда говорят о глобальных системах качества, чаще всего упоминают две из них – японскую («Внутрифирменный контроль качества» - ВКК) и американскую («Тотальный контроль качества» - ТКК), получившие известность в конце прошлого века. В начале этого раздела мы уже упоминали их. Представляется полезным более предметно выяснить, в чём состоят различия между ними. По мнению А. Фейгенбаума и других американских авторов, тотальный контроль качества требует интеграции деятельности различных 70 заинтересованных групп на предприятии, чтобы добиться удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами. Такая интеграция становится просто обязательной в силу растущей сложности производственных процессов и необходимости осуществлять превентивный контроль качества продукции поставщиков. В этих условиях рекомендуется создавать специализированные подразделения для контроля качества и вовлекать в эту работу весь персонал предприятия. Как говорит Фейгенбаум: «Контроль качества – дело всех». На первой международной конференции по качеству в Японии в 1969 году была сделана попытка обобщить основные черты японского подхода к качеству. По общему признанию, он существенно отличается от американского, прежде всего более широким и гибким пониманием проблемы качества. Японская система качества охватывает все виды деятельности предприятия, а не только связанные с производством, так как качество работы каждого работника является не только его личным делом, но отражается на результатах работы всего предприятия. Кроме того, качество зависит не только от работы предприятия, но и от его поставщиков и клиентов, которые также должны быть включены в систему качества. Качество по-японски, таким образом, не сводится к качеству продукта, а предполагает вовлечение всех участников процесса в достижение общей цели. Отличие японской системы от американской отражает разницу философского подхода к проблеме качества. Японский подход представляется значительно более широким, так как включает в себя не только экономические, но и культурные аспекты качества. Как однажды образно заметил американский журнал «Тайм», «секрет японского успеха состоит не в передовых технологиях, низких зарплатах или в некой мистической азиатской трудовой этике. Главное преимущество японцев в их системе менеджмента, то есть в том, как они обращаются со своими работниками, поставщиками, дилерами и потребителями». Это было сказано по поводу принципиальных различий в подходе американского и японского 71 менеджмента к инвестициям: если американцы признают необходимость вложений в оборудование и технологии, то инвестиции в человеческий капитал, в работников своих предприятий, не считают в равной степени важными. Известный американский бизнес-консультант Майкл Маккоби писал по поводу японского подхода: «Это представляет собой совершенно новый образ мышления, и ключом к нему являются люди. Если следовать традиционной логике иерархической подчинённости, контроля и презрительного отношения к мнению работников, такой образ мышления невозможен. На самом деле, самым важным, возможно, является уважение к способностям и возможностям человека и понимание того, что любая экономика, в конечном счёте, есть не что иное, как люди, которые производят продукты…если к людям на производстве относиться как к придаткам машин и источникам затрат, а не как к ресурсам производства, мы никогда не сможем достичь своих экономических целей». Вообще о недостатках американского менеджмента написаны целые тома литературы, причём самыми непримиримыми критиками выступают сами американцы. Э. Деминг, самый известный в мире специалист по качеству, любил повторять: «Экспортируйте всё, что угодно в дружественные страны, кроме американского неспособность менеджмента». американских Одно производителей из главных обеспечить обвинений – постоянно повышающиеся международные стандарты качества. «Тойота» заявила в 1990 году представителям своих лучших 53 американских и канадских поставщиков, что если они хотят продолжать и далее работать с «Тойотой», им надо повысить качество и снизить издержки. Причина – качество поставляемых комплектующих. Так, у американских и канадских поставщиков «Тойоты» на тот период было 1000 дефектов на 1 миллион изделий, то есть 0,1%, вполне достойный показатель. Но у японских поставщиков «Тойоты» этот показатель оказался в 100 раз лучше: 10 дефектов на 1 миллион изделий, за счёт лучшего менеджмента качества. И 72 такой результат был достигнут исключительно благодаря более эффективной системе менеджмента качества. Профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин в начале 80-х годов в течение нескольких лет исследовал сравнительное качество японских и американских бытовых кондиционеров. Он выбрал кондиционеры, так как они не являются продуктами высоких технологий и везде производятся с использованием примерно одинаковых технологий. В обследовании участвовали девять американских производителей и семь японских. Результаты исследования были опубликованы в самом известном и престижном журнале по бизнесу «Harvard Business Review”: «Японские кондиционеры оказалась гораздо лучше американских: их средний уровень дефектности при конвейерной сборке был в 70 раз ниже, чем у американских, а по показателю отказов и поломок в первый год эксплуатации они были в 17 раз надёжнее. Лучший американский изготовитель оказался на 10% хуже, чем худший японский, и затраты японцев на производство более качественных продуктов были ниже, чем у американских на производство менее качественных. Гарвин выявил также тесную связь между качеством, производительностью и издержками: чем выше качество, тем меньше издержки и выше производительность. Редакторы журнала отметили в свою очередь, что с точки зрения конкурентоспособности разница между японскими и американскими товарами «огромна» и посоветовали американским менеджерам пересмотреть свои подходы к качеству. Но предубеждение часто сильнее фактов: не менее серьёзные исследования игнорировались и раньше. Характерно, что во время одной из конференций по качеству, когда сообщили о результатах указанного исследования, исполнительный директор одной из американских фирм, участвовавшей в эксперименте, встал и со словами «Я не верю этому!» сердито покинул зал заседаний. 73 Недостаточное качество ведёт к уменьшению конкурентоспособности. В 1990 году по заказу американских автомобильных корпораций было проведено исследование по определению 10 самых надёжных автомобилей на американском рынке, то есть тех, которые приносили их владельцам наименьшее число проблем. Среди 10 самых надёжных моделей семь оказались японскими, две немецкими и только одна – американская. Неудивительно, что доля новых японских автомобилей, продаваемых на рынке США, выросла с 20% в 1980 году до почти 30% в 1990 году, а в 2008 году японские фирмы впервые продали в США больше своих автомобилей, чем американцы. Дальше больше: в мае 2009 года фирма «Крайслер» подала документы на процедуру банкротства, а самая крупная в США корпорация «Дженерал Моторз», несмотря на крупные денежные вливания правительства в её спасение, близка к такому же исходу. Одна из главных причин подобного краха американской автостроительной отрасли, некогда служившей символом и локомотивом американской индустриальной мощи, неспособность конкурировать с японскими и европейскими конкурентами по качеству, включая надёжность, экономичность, экологические характеристики и т.п. Как пишут американские публицисты Ллойд Доббинс и Клэр КроуфордМейсон, в течение многих лет освещающие проблемы качества, «когда члены Объединённого профсоюза американских автостроителей громили кувалдами японские автомобили, а высшее руководство американских автомобильных корпораций толковало о «ценовых преимуществах» японских автопроизводителей из-за более низкой зарплаты в отрасли, обе группы игнорировали другую статистику…при покупке американской машины потребитель в течение первого года после покупки в среднем четыре раза должен был обращаться к продавцу, чтобы устранить какую-нибудь поломку, а покупатель японского автомобиля – ни разу. Японские машины были не только дешевле, но и более высокого качества». 74 Самооценка и премии за качество Для определения эффекта от внедрения системы тотального менеджмента качества многие организации применяют различные встроенные системы самооценки. Эти системы также используются для премирования компаний и отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью ТМК. Премия за качество – это общественное признание долгосрочных и плодотворных усилий конкретного человека или организации в области менеджмента качества. Существуют три важнейшие премии за качество: Премия Деминга; Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество; Европейская премия по качеству. Премия Деминга Премия Деминга - одна из самых почётных в мире наград за качество. Она присуждается с 1951 года Японским союзом учёных и инженеров (Japanese Union of scientists and Engineers, JUSE) в память о покойном Уильяме Эдвардсе Деминге, который внёс огромный вклад в распространение статистических методов контроля качества в Японии после второй мировой войны. Комитет по присуждению Премии Деминга определяет TQM следующим образом: «Всеобщее управление качеством – это совокупность видов деятельности, систематически выполняемых всей организацией для эффективного и действенного достижения целей компании, с тем чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию или услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей». 75 Премия Деминга сыграла большую роль в совершенствовании управления качеством в Японии. Премией для отдельных лиц ежегодно награждаются: люди которые внесли выдающийся вклад в разработку теории TQM или статистических методов для целей TQM; люди, внесшие выдающийся вклад в распространение TQM. Премию для компаний ежегодно вручают организации, которая с помощью ТМК сумела существенно улучшить свои показатели и эффективно применяет систему всеобщего менеджмента качества. Используемые для оценки компании критерии делятся на 10 категорий: 1. Стратегия и цели. 2. Организация и управление. 3. Обучение персонала. 4. Информация. 5. Анализ. 6. Стандартизация. 7. Контроль качества. 8. Непрерывное улучшение. 9. Результаты. 10.Действия и реакция. Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество Эта премия была учреждена законом в США в 1987 году с целью распространения ТМК как важного метода повышения качества американских товаров и услуг. Премия названа в честь Малкольма 76 Болдриджа, который с 1981 года и до своей трагической гибели в результате несчастного случая на родео в 1987 году был министром торговли США. Премия присуждается компаниям, работающим в промышленности и в сфере услуг, которые выпускают продукцию или оказывают услуги образцового качества. Критерии, на основании которых оценивается работа компании, приведены на рисунке 3.1. Рисунок 3.1. Критерии Премии Малкольма Болдриджа Критерии делятся на семь категорий: 1. Руководство. 2. Стратегия планирования качества. 3. Ориентация на потребителя и рынок. 4. Информация и анализ. 5. Управление персоналом. 6. Управление процессами для обеспечения качества товаров и услуг. 7. Результаты в области качества. 77 Для каждой категории установлена максимальная сумма баллов, отражающих используемые подходы к управлению и достигнутые результаты. Максимально можно набрать для всех категорий 1000 баллов. Европейская премия по качеству В 1988 году 14 ведущих западноевропейских компаний основали Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Европейская премия по качеству – это самая престижная в Европе награда, присуждаемая организациям. Рисунок 3.2. Критерии европейской премии по качеству Она вручается фирмам, достигшим наибольших успехов в применении тотального менеджмента качества в Западной Европе, тем, которые добились исключительных инструментом результатов, непрерывного сделав управление улучшения своих качеством основным организаций. Критерии присуждения Европейской премии по качеству те же, что у премии Болдриджа, однако в европейской премии больше значения придаётся экономическим результатам и воздействию деятельности компании на общество. Эти критерии 78 делятся на девять категорий, пять из которых называются факторами, а четыре – результатами (см. рисунок 3.2.). 79 ГЛАВА IV СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) пришла в менеджмент качества из среды организационных консультантов. Хотя BSC почти сразу же после появления была использована в проекте «6 сигма» компании «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества, и именно вследствие этого проекта приобрела популярность, она часто подаётся как совершенно отдельная методология развития компании. Сбалансированная система показателей организации включает в себя корпоративную миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению. Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации: 1. финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров? 2. внешние потребители: удовлетворённость потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей? 3. внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевыми процессами, чтобы создавать ценность для потребителя? Каким процессам нужно уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей? 4. знания и обучение: навыки и настроение сотрудников компании и способность организации к обучению в целом. Как может организация 80 оставаться успешной в будущем? Как мы должны учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение организации? Таким образом, сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию компании в систему чётко поставленных целей, задач и показателей в рамках указанных выше четырёх проекций: финансы, потребители, процессы и обучение. Рассмотрим кратко содержание основных элементов BSC. Миссия организации описывает индивидуальные особенности организации и обосновывает необходимость её существования: в ней указывается, для кого и почему организация существует, какие потребности удовлетворяет, каковы её конечная цель, в чём состоит основная функция и кто является важнейшими заинтересованными в существовании организации сторонами. В видении организации раскрывается самая честолюбивая мечта её руководителя. Видение отражает то, каким организация хочет видеть своё будущее, чего она хочет достичь, что необходимо для её успеха и какие критические факторы успеха делают её уникальной. Кроме того, видение позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отличаться от других, и в силу этого даёт представление о ключевых сферах компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими). В отличие от заявления о миссии, изложение видения ограничено определённым временным интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями её деятельности. Эти показатели делают видение организации измеримым. Основные моральные ценности организации используются как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как мы ведём себя друг с другом и как 81 относимся к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные ценности, нормы и принципы организации и её сотрудников совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения её уникальности. Критические факторы успеха это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для её успеха. Критические факторы успеха определяют конкурентное преимущество организации. Благодаря этим факторам организация стремится отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому критические факторы успеха прямо связаны с ключевыми сферами компетенции организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочном плане с тем, чтобы реализовать своё долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторах успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей. Это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и конкретных задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырёх аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации. Показатели деятельности организации (performance measure, PM) – это индикатор, связанный с критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Показатели 82 служат нормами, с помощью которых достижении можно стратегических целей. Они оценить необходимы прогресс при в выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут на их основе выработать определённый курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами, заложенными в показателях. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми. Задачи организации – это целевые значения показателей деятельности, то есть значения, которые организация стремится достичь и которые можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить. Меры по улучшению – это действия, предпринимаемые для реализации миссии, видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры (улучшения), оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации. Критическими факторами успеха в современной системе менеджмента качества принято считать: ориентацию компании на потребителя; мотивированность сотрудников; качество продукции; контроль издержек. Показатели деятельности организации, рассмотренные через призму четырёх ключевых аспектов сбалансированной системы показателей (BSC) (финансы, потребители, процессы и обучение) могут быть различными по содержанию и количеству в зависимости от характера организации. В специальной литературе по качеству приводятся многочисленные примеры 83 возможных показателей (Х. Рамперсад, например, приводит более 140 возможных показателей), из которых организация может выбрать подходящие для себя. Поэтому ограничимся только некоторыми из них в качестве примера (см. таблицу 4.1). Таблица 4.1 Аспект BSC Финансы Примеры возможных показателей деятельности Потребители Показатели деятельности Стоимость для акционеров Прибыль Рентабельность инвестиций Объём инвестиций Денежные потоки Рост доходов Продажи Операционные расходы (в % от продаж) Норма прибыли Прибыльность = продажи/затраты + полученные проценты Производительность = выход/ресурсы = результат/затраты Фактическая производительность = фактические результаты/фактические затраты Ожидаемая производительность = ожидаемые результаты/ожидаемые затраты Результат = выход = (число произведённых изделий Х цену продажи) + дивиденды Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу Затраты на рабочую силу = человеко-часы Х почасовую оплату Капиталоотдача = результат/капитальные затраты Капитальные затраты = годовая стоимость капитального имущества Материалоотдача = результат/затраты материалов Материальные затраты = стоимость закупленных материалов – затраты на хранение Прочие затраты = затраты на энергию, техобслуживание, страхование Рыночная доля Рост рынка Процент потребителей, прекративших отношения с компанией из-за недовольства ею Число полностью удовлетворённых потребителей Число потенциальных потребителей Потенциальные доходы Время, необходимое для ответа на жалобу Время, необходимое для устранения причины жалобы 84 Внутренние процессы Степень удовлетворённости потребителей Объём нереализованной продукции Затраты, связанные с потерей потребителя или с приобретением нового потребителя Экономичность = ожидаемые затраты/фактические затраты Продолжительность производственного цикла = время обработки + время перемещения + время ожидания (хранения) Эффективность производственного цикла = время обработки/продолжительность цикла Время простоя Число поломок MTBF = Среднее время между отказами оборудования MTTR = Среднее время на ремонт Эксплуатационная готовность = MTBF/MTTR Интенсивность отказов = (число отказов/ общее число проверенных изделий) Х 100%... Срок разработки новой продукции Процент продаж новой продукции Время до выхода на рынок… Процент отпусков по болезни Процент опаздывающих работников Степень удовлетворённости работников Процент текучести кадров Процент сотрудников, считающих, что ими руководят эффективно Процент сотрудников, считающих, что у них интересная работа Процент случаев правильного функционального поведения… Уровень качества = [(число изделий – число дефектов)/число изделий Х 100% Процент выбраковки или процент приёмки Процент отходов Процент повреждений Процент возврата… Затраты на обеспечение качества состоят из: 1) внутренних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с исправлением ошибок до поставки продукции, в том числе связанных с отходами, выбраковкой, наладкой, простоями оборудования и работников, уценкой продукции низкого качества; 2) внешних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с устранением неполадок после поставки продукции, таких как затраты на ремонт, транспортировку, командировочные расходы, расходы на замену комплектующих, стоимость запасных частей, затраты, сопряжённые с ущербом репутации потребителя, расходы на гарантийный ремонт и поставку; 85 Знания и обучение Как уже 3) затрат на предупреждение сбоя – расходов, связанных с предупреждением вышеупомянутых издержек, таких как затраты на проектирование изделия и разработку процесса производства качественной продукции, на планирование контроля качества, на профилактическое обслуживание, капитальные затраты, расходы на обучение качеству и стандартным методам работы; 4) затрат на проверку качества – расходов, связанных с измерением и оценкой качества продукции и процессов (чтобы гарантировать, что они будут соответствовать определённым стандартам), таких как затраты на проверку поступающего сырья, на лабораторные исследования и приобретение специального испытательного оборудования, на проведение проверок, на ведение учёта по качеству и проведение аудита на соответствие стандарту ISO Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу Добавленная стоимость в расчёте на затраты на рабочую силу Добавленная стоимость в расчёте на число сотрудников Добавленная стоимость в расчёте на рабочее время Доход на одного работника Продажи на одного работника Доступность информации о стратегии предприятия Опытность сотрудников в области обмена информацией Процент имеющихся навыков Число необходимых навыков Число программ обучения сотрудников Процент квалифицированных сотрудников Процент сотрудников, обучающихся необходимым навыкам Процент служащих, которым не хватает необходимых навыков Затраты на обучение персонала Затраты на обучение управленцев Затраты на обучение (в процентах от продаж) Число предложений по улучшению на одного служащего Число реализованных предложений Процент специалистов нужного профиля Масштабы использования новых технологий Среднее время пребывания работника на одной и той же должности говорилось, каждая организация может выбрать из многочисленных возможных показателей сбалансированной системы наиболее подходящие для своего уровня развития и целей, которые она ставит. 86 Для того, чтобы эффективно применять на практике систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось на основе следующих основных принципов: наличие цели – цель сформулирована и документально оформлена; декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления – формулировки целей являются чёткими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления; наличие механизмов реализации цели – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утверждён бизнес-план; измеримость цели – планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели; наличие записей – ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих поставленным целям; наличие процесса анализа – на соответствующем уровне проводится регулярный анализ прогресса в достижении цели; результативность управления целью – по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия; пересмотр набора и значений целевых показателей – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, а при необходимости, качественного изменения цели; согласованность – установлены допустимые границы изменения целевых показателей для задач «низкого уровня», которые достижение целевых показателей «высокого уровня». гарантируют 87 Типовой проект внедрения BSC проходит следующие стадии: выстраивание иерархии вспомогательных целей целей, – определение соответствующее основных выделение и уровней управления; «сцепление» - увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации; конкретизация задач для различных уровней управления – превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий; разработка сбалансированной системы показателей – выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности» адаптация сбалансированной системы показателей – определение возможностей учёта и контроля выбранных показателей; планирование – конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей; обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней на основе полученных знаний. В этом плане важен вопрос о равноправии (или его отсутствии) в подходе к указанным четырём категориям целей сбалансированной системы показателей. Иногда лучше всего понять суть вопроса может помочь мнение бизнесмена-практика. Дэвид Керенс, исполнительный директора компании «Ксерокс» писал в 80-е годы прошлого века: «Мы считали одинаково важными три показателя: увеличение прибыли на вложенный капитал, увеличение доли компании на рынке и повышение степени удовлетворённости потребителей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой 88 из них я считаю главным… Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем трём показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был показатель прибыли. Завоевание рынка и удовлетворённость потребителя реально оказались на втором плане… Я обдумал всё и пришёл к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на потребителе, объявил я своим сотрудникам, - рост этого показателя повлечёт за собой увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличит наши прибыли». Уравнивание в правах всех трёх показателей было ошибкой. Тем боле, что в их равнозначность для руководства всё равно никто не верил. Все считали, что для него (руководства) прибыль – прежде всего. Теперь же я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить всё внимание на непосредственном потребителе продукции, и это само по себе приведёт к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два…». Хотя сбалансированная система показателей часто подаётся как самостоятельная методология развития и совершенствования организации, она имеет много схожих черт с современной системой менеджмента качества (тотальным менеджментом качества – ТМК). В частности, BSC реализует управление по целям, что полностью соответствует идеям современного менеджмента качества. Рассматриваемые BSC 4 категории целей – финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала) и потребители (ориентация на удовлетворённость потребителя) – полностью соответствуют «логике качества». 89 По мнению российских специалистов в области качества М.Г. Круглова и Г.М. Шишкова, сбалансированная система показателей «всё-таки очень полезная вещь», поскольку воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучая их к «логике качества». Однако, по их мнению, внедрение сбалансированной системы показателей в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона (американские учёные, авторы методологии BSC) возможно только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действенную и эффективную систему менеджмента качества, в которой и руководители и рядовые сотрудники уже не верят в то, что «прибыль прежде всего». 90 ГЛАВА V ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД Отличие процессного и функционального подходов к управлению Процессный подход – один из важнейших принципов менеджмента качества (см. главу о всеобщем менеджменте качества). В настоящее время большинство компаний мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии системного управления качеством. Мировая практика последних десятилетий убедительно показала, что выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и повышения её эффективности. Сложившаяся методология управления процессами включает шесть основных шагов: 1. определение владельца (хозяина) процесса; 2. описание границ и интерфейсов процесса; 3. описание самого процесса с помощью программного инструмента; 4. установка точек контроля процесса; 5. измерение показателей процесса в точках контроля; 6. анализ полученной информации и предложения по совершенствованию процесса. Система управления качества организации организацией. Таким является образом, частью основной общей системы задачей системы менеджмента качества организации является обеспечение качества управления. Именно такой подход лежит в основе современного менеджмента качества 91 стандартов серии ИСО 9000:2000. Деятельность организации может быть описана двумя основными способами: на основе функционального подхода, основы которого были заложены в начале прошлого века У.Ф. Тейлором, и именно этот подход применяется в подавляющем большинстве российских организаций; на основе процессного подхода, который стал активно применяться во многом под влиянием идей Э. Деминга. В таблице 5.1. показаны различия в этих двух подходах. Функциональный и процессный подходы Таблица 5.1. Объект организации Оргструктура Подразделение Функциональный подход Иерархическая Работает в режиме «одна функция – одно подразделение. В режиме «одна функция – несколько подразделений» работает плохо (проблема «стыков») Функциональная единица, в которой выполняется деятельность Процессный подход Сетевая Проблема стыков отсутствует Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учёта ресурсов Процесс Не применим В нём выполняется деятельность Результат деятельности В режиме «одна функция – несколько подразделений» практически не измерим Выход процесса Должность Определяет набор выполняемых функций Имеет статусное значение, заменяется набором ролей в процессах 92 В процессе участвуют: 1. «Спонсор» процесса: обычно член высшего руководства предприятия, который устанавливает цели процесса, критерии его качества и эффективности, а также контролирует результат процесса. Он же выделяет «хозяину» процесса необходимые ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру) и делегирует ему полномочия. 2. «Хозяин» процесса: обычно руководитель среднего звена, который несёт перед «спонсором» ответственность за процесс, управляет процессом, контролирует ход и результаты (продукты). «Хозяин» процесса планирует ответственность распределение между участниками ресурсов, процесса и распределяет осуществляет постоянное улучшение процесса. 3. Оценщик (аудитор) процесса: руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, который оценивает ход и результаты процесса, эффективность распределения ресурсов, выделенных «спонсором» и информирует «спонсора» о ходе и результатах процесса. 4. Участник процесса: сотрудник, который выполняет операции процесса, несёт ответственность за результаты перед «хозяином» и «спонсором», выявляет несоответствия в процессе и осуществляет постоянные улучшения на своём рабочем месте. Для чего нужно описывать процессы? Во-первых, для того, чтобы представить себе объект управления (чем управляем) – важно для руководителя предприятия. Во-вторых, чтобы управлять процессом (не импровизировать каждый раз, что и как надо сделать, а чётко знать, кто за что отвечает, с кого спрашивать, что и в какой последовательности делается) – важно для линейных руководителей и сотрудников. Наконец, в-третьих, чтобы проанализировать и 93 решить, не стоит ли улучшить процесс или преобразовать его в новый, более эффективный – важно с точки зрения системы менеджмента качества. Управление процессами Общая методология управления процессами С точки зрения современного менеджмента качества работу организации удобнее описывать как систему процессов. Ещё Э. Деминг говорил, что организация – это сеть взаимосвязанных процессов. Вопрос управления процессами мы будем рассматривать с точки зрения стандарта качества ISO 9000:2000. Этот cтандарт определяет процесс как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей входы в выходы, т.е. ресурсы в результаты (продукцию). При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал, включая методики его работы. Результатом выполнения процесса является продукция. Продукция может включать услуги, овеществлённую продукцию, перерабатываемые материалы, интеллектуальную продукцию или комбинацию из них. Продукция может быть материальной (например, оборудование или перерабатываемые материалы), или нематериальной (например, информация или понятия). Продукция может быть намеренной (например, предложенной потребителю) или ненамеренной (например, загрязнение окружающей среды). Требования к системам качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000 могут быть применены ко всем категориям продукции. В процессах, выполняемых управленческими, плановыми, финансовыми подразделениями организации, продукцией, как правило, является документ или услуга для других процессов, например, управленческая или 94 информационная. Процесс, преобразуя предмет труда, добавляет ему ценность, причём ценность с точки зрения потребителя. Каждый процесс расходует ресурсы (в том числе трудовые), создавая тем самым добавленную стоимость. Эффективность процесса тем выше, чем большую добавленную стоимость он создаёт при наименьшем расходе ресурсов. В ходе процесса образуется цепочка поставки продукции, в которой участвуют производители (поставщики), субподрядчики, потребители. Поставщики, субподрядчики и потребители могут быть как внешними (другое предприятие, организация), так и внутренними (другое подразделение того же предприятия). С точки зрения современного менеджмента качества в цепочке поставки (как внешней, так и внутренней) должен строго выдерживаться принцип, что именно оценка продукции потребителем является истинной оценкой качества. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессами включает в себя: определение целей и ожидаемых результатов; определение параметров качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, управления им и обобщённый показатель качества – эффективность процесса; определение необходимых ресурсов для выполнения процесса; определение средств и методов выполнения процессов; управление ресурсами выполнения процесса, включая мотивацию персонала; анализ входных и выходных данных, управление параметрами процесса. Административное управление в большинстве российских организаций (впрочем, и многих западных тоже) организовано по функциям, а не процессам, т.е. является функционально ориентированным. Почти вся организационно- 95 управленческая документация также является ориентированной. многие Таким образом, функциональнопроцессы в организации выполняются «поперёк» функций (см. рисунок 5.1.), что неизбежно порождает «проблему стыков» (никто не хочет Подразделения, отдельные работники выполнять работу на стыке). отвечают за отдельные операции и переходы процесса, но никто не отвечает за процесс в целом. Причём большинство процессов взаимодействует между собой, образуя сеть процессов, внутри которой процессы не просто идут «поперёк» функциональной структуры, но и ещё замысловато сцеплены между собой, что ещё больше обостряет проблему «стыков». 96 Рисунок 5.1. Функции и процессы предприятия Именно процессно-ориентированное управление является основой концепции современного менеджмента качества и стандартов ISO 9000. Организация создаёт, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи анализа и постоянного улучшения процессов. Для обеспечения правильного управления процессами у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Он должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий и организовывать взаимодействие 97 при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия. В современных условиях постоянной конкуренции удача в бизнесе сопутствует тем организациям, которые осознали важность требований системы менеджмента качества к системе управления и адаптировали свои процессы к изменившимся условиям внешней среды. Сегодня система управления большинства промышленных предприятий имеет ярко выраженную процессную направленность. Идеи представления организации в виде сети процессов, и управления организацией как управления набором процессов, начали распространяться в 50-е годы прошлого века. Сейчас передовые компании мира приняли этот подход на вооружение и на практике доказали эффективность и прогрессивность системы ориентированного на клиента производства и процессно-ориентированной системы управления. Показатели качества процесса Система управления должна обеспечивать постоянное улучшение процессов в организации. Это, кроме всего прочего, - прямое требование стандарта ISO 9001:2000. Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые характеристики качества процесса. Целесообразно структурировать их по трём иерархическим уровням: Первый уровень – результативность выполнения процесса. Оперативное управление процессами строится, как правило, на косвенных показателях, отражающих техническую составляющую процесса. Косвенными показателями качества процесса (показатели результативности) являются: точность процесса, которая определяется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации); для процесса 98 документооборота, например, точность процесса характеризуется числом ошибок и несоответствий в разработанных документах; возможность процесса (показатель стабильности); характеризуется величиной разброса параметров продукции на выходе процесса внутри поля допуска, установленного в документации (спецификации); надёжность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик процесса, или временем работы без сбоев; производительность процесса; может измеряться временем выполнения заказа потребителя процесса (время обслуживания); гармоничность процесса; характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса; в качестве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и максимальное время пребывания продукта в очереди; управляемость процесса; характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие; безопасность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для работников; эргономичность процесса; характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процесса; экологичность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для окружающей среды. Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) показателям с учётом фактора риска несоответствия (показателя стабильности) может быть принята как оценка результативности выполнения процесса. 99 Результативность управления процессом – второй иерархический уровень показателей качества процесса. Для процессов в системе менеджмента качества должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой качества организации и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения характеристик процесса (например, перечисленных выше) – показатель результативности управления процессом. Третий уровень отражает эффективность процесса. Показатели эффективности процесса отражают его КПД и определяются как отношение добавленной процессом ценности к увеличению её (продукции) стоимости. Именно показатели эффективности дают наиболее ценную фактическую основу для принятия решений по процессам на высшем управленческом уровне. Уровни, о которых идёт речь, имеют определённую иерархическую последовательность: в первую очередь, необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, затем – обеспечить результативность управления процессом, и только после этого можно говорить об эффективности процесса. Практика менеджмента качества показывает, что на каждом уровне процесса целесообразно использовать соответствующие ему (уровню) инструменты качества. Так на первом уровне (результативность выполнения процесса) обычно используются инструменты математической статистики (статистические методы контроля процессов), такие как анализ Парето, диаграмма Ишикавы, контрольные карты и т.д., рассмотренные в отдельной главе данного пособия. На уровне 2 (результативность управления процессом) хорошо работают такие инструменты, как FMEA, цепная реакция Деминга, цикл Шухарта- 100 Деминга и другие. Этот этап критически важен – нужно доказать, что можно работать лучше. На третьем уровне (эффективность процесса) применяются инструменты финансового анализа, система учёта затрат на качество, «развёртывание функции качества» и прочие. В процессе анализа процессов организация определяет приоритеты развития процессов, а также может принять решение избавиться от некоторых процессов, которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавленной стоимостью, создаваемой в ходе этих процессов. Главное в системе менеджмента качества – направленность на непрерывное улучшение работы всей организации, а поскольку организация представляет собой цепь взаимосвязанных процессов, то совершенствование её работы – это постоянное улучшение процессов, присущих этой организации (независимо от того, в какой сфере деятельности – производстве или сфере услуг – организация функционирует). В литературе по качеству (см. например у Х. Рамперсада) выработано понятие цикла непрерывного улучшения процессов, который состоит из трёх фаз: выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса; улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA (цикл Деминга); Цикл непрерывного улучшения (по Х. Рамперсаду) представлен на рис. 5.2. 101 Рисунок 5.2. Цикл непрерывного улучшения Рассмотрим важнейшие элементы этого цикла с точки зрения их практического применения (некоторые из моментов уже были затронуты выше в этом разделе). Выбор и определение процесса В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению и его определению. Для этого необходимо: 1. Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей (ССП) деятельности организации охватывает (organizational миссию, balanced видение, scorecard, основные OBSC). моральные Cистема ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации в разрезе четырёх ключевых аспектов 102 деятельности организации – финансов, потребителей, внутренних процессов, знаний и обучения. (Книга авторов методологии ССП американских исследователей Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» вышла в свет на русском языке в издательстве «Олимп-Бизнес» в 2004 году, поэтому читателей, интересующихся ССП в деталях, мы отсылаем к этой книге. Основные положения ССП кратко изложены в отдельной главе данного пособия). 2. Определить ключевые процессы, связанные с ССП; выявить, какие подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF). Среди них выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов надо выбрать один процесс, на котором следует фокусировать внимание на протяжении всего цикла улучшения. Как правило, это означает, что надо выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть наибольшие возможности для улучшения. 3. Назначить владельца («хозяина») процесса, который будет выступать в качестве организатора и отвечать за улучшение процесса. «Хозяин» процесса создаёт команду по улучшению процесса, которая должна, в первую очередь, проанализировать и описать выбранный процесс, разбив его на как можно большее число подпроцессов (процедур) и этапов. Описание процесса необходимое условие улучшения, так как нельзя улучшить процесс, не изучив его. Процесс – это трансформация ресурсов на входе в результаты (продукты) на выходе. Под результатами процесса понимается один из видов продукции, производящейся современной организацией: изделие, сырьё, услуга или интеллектуальный продукт (например, факторами: информация). Процесс характеризуется следующими 103 внутренними и внешними потребителями. Анализ процесса начинается именно с определения внутренних и внешних потребителей его результатов, так как, если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен. Под внутренними потребителями понимается следующее звено в производственной цепочке организации (например, следующий рабочий на конвейере или отдел, потребляющий продукт другого отдела); ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьём и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то ещё, что используется в ходе этого процесса; процедурой – последовательностью определённых взаимосвязанных операций; результатами – продукцией, услугами и информацией. Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов. Каждый процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых различными подразделениями (отделами, службами и т.п.) Цель процесса – поставка товара, услуги или информации внутренним или внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер; 4. обучить членов команды использованию средств и методов улучшения процессов, составить план улучшения, отражающий миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые ресурсы, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со 104 стороны руководства организации, преодоление сопротивления сотрудников); 5. собрать необходимую документацию, проанализировать данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание схемы процесса. Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить, как уже говорилось, на как можно большее число подпроцессов и этапов. С помощью простой матрицы можно определить, какие процессы подходят для улучшения с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные (вспомогательные) процессы (с небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. Подобное разграничение бизнес-процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них надо обратить особое внимание. Критическими факторами считаются, например, успеха (КФУ) мотивированность в системе менеджмента работников, ориентация на потребителя, качество продукции, контроль издержек. Для каждого сочетания «процесс – критический фактор успеха» можно определить свои показатели деятельности, Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процессов. Показатели подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих изменений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например, в организации, ориентированной на потребителя, используются такие показатели, как число жалоб потребителей; время обработки жалобы; время ремонта; процент поставок продукции в срок и в 105 соответствии со спецификациями; время выполнения заказа и т.д. К показателям, ориентирующим на повышение качества продукции относятся: процент выбраковки; процент возврата негодных товаров; число остановок производственного процесса; уровень качества. Мотивированность сотрудников позволяют оценить такие показатели: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т.п. Более подробно о возможных показателях рассказывается в главе данного пособия, посвящённой сбалансированной системе показателей. Другой важный вид работы на данном этапе (выбор и определение процесса) – определение нужд потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению процессов. Хорошую возможность повысить степень ориентированности организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение потребителей о вашей продукции или услугах. Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, опросы людей. Как правило, разные организации используют для этого различные вопросники, примеры которых можно найти в специальной литературе по менеджменту. Оценка и стандартизация процесса Это – вторая фаза цикла непрерывного (или постоянного улучшения – continuous improvement) улучшения. Когда цикл непрерывного улучшения вступает в эту фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете определённую систему показателей. его эффективность, используя 106 Cтандартизируя процесс, вы закрепляете лучший спрсоб его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно, а также гарантировать, что каждый раз данный процесс будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию чётких норм выполнения процесса, люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, точно также, как, чтобы добраться до места назначения, надо знать, где находишься. Зафиксировать лучший из имеющихся на сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими, и в какой мере следует скорректировать определённые нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные допуски изменения каждого показателя. Таким образом, можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести его в соответствии с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способ выполнения данного процесса. Эта фаза также предполагает: информирование сотрудников о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации; обучение работников новым стандартам; обеспечение свободного доступа к новым нормам, а также соблюдение этих норм. 107 Итак, главное в этой фазе – определение и описание процесса, его оценка, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинноследственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем. Улучшение процесса В фазе улучшения выбранный процесс постоянно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA (цикл Деминга): «планируй - делай - проверяй - действуй». На рисунке 5.3. показаны инструменты управления качеством, которые целесообразно использовать для планирования улучшений: Рисунок 5.3. Методы, которые можно использовать в планировании улучшений Описание данных инструментов даётся в главе 8 об инструментах качества данного пособия. 108 ГЛАВА VI СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ Статистический контроль процесса – один из основополагающих принципов метода «шесть сигм». Его ключевые положения были разработаны ещё в 20-е годы прошлого века американцем В. Шухартом. Главная идея такого контроля состоит в том, что улучшить процесс путём ужесточения технических требований невозможно. Управляющие отвечают за то, чтобы в компании был налажен процесс производства продукции, соответствующей ожиданиям и запросам потребителя и техническим требованиям. Далее должен осуществляться мониторинг такого процесса. Если с процессом всё в порядке (процесс «под контролем» или в ходе его произошло отклонение «по обычной причине»), то его параметры подчиняются устойчивому статистическому распределению. Сегодня мониторинг не предполагает больше проверки качества продукции, проверяется только, всё ли в порядке с самим процессом, поэтому при надёжном отлаженном процессе производится лишь хорошая продукция. Если в процессе происходит сбой, мониторинг об этом сигнализирует (процесс «вышел из-под контроля» или произошло отклонение по «особой причине»). В этом случае необходимо остановить процесс и установить причину отказа. Всё это кажется вполне логичным, но в то же время означает, что пока процесс ещё не вышел из-под контроля, вмешиваться в него не стоит. На практике работники, которые пытаются отреагировать на какие-то незначительные отклонения, на практике создают новые проблемы. Ненужное вмешательство в производственный процесс изменчивости и снижению качества продукции. приводит к росту его 109 Контрольная карта – это метод статистического контроля процесса, позволяющая оценить процесс, обеспечить и сохранить его управляемость. Он показывает, как может протекать процесс, и помогает ответить на следующие вопросы: Можем ли мы выполнить эту работу правильно? Выполняем ли мы её правильно? Выполнили ли мы её правильно? Могли бы мы выполнять эту работу более последовательно и эффективно? Контрольная карта представляет собой статистический инструмент, позволяющий отделить особую причину отклонения от обычной. Пример простейшей контрольной характеристики. На карты – график динамики какой-либо таком графике отклонение по обычной причине используется для расчёта «контрольных пределов». Если измеряемая величина выходит за контрольные пределы, тому должна быть особая причина. График нужно строить и интерпретировать в режиме реального времени протекания процесса. Обычно с его помощью работник сам следит за процессом. Сразу после завершения выпуска одного вида продукции он наносит на график результаты и смотрит, можно ли приступить к выпуску следующего вида. Если работник обнаруживает, что процесс вышел из-под контроля, он может незамедлительно приступить к решению проблемы, не дожидаясь вмешательства руководства. Контрольная карта используется для выявления важнейших причин отклонения в процессе (дестабилизирующих факторов) и их устранения в целях статистического контроля процесса. Кроме того, она позволяет статистическими методами определить степень управляемости процесса. С помощью контрольной карты предсказуемые показатели (т.е. относящиеся к внутренней производительности процесса) можно отделить от 110 непредсказуемых (то есть, возникающих по особым причинам). Этот метод применяют, чтобы оценить стабильность процесса и решить, когда в него необходимо внести изменения. Организация статистического контроля процесса позволяет постоянно получать сигналы о возникающих в его ходе проблемах и надёжно их фиксировать. Последовательность шагов при построении контрольной карты такова: 1. Выберите характеристики, динамика которых будет отслеживаться с помощью контрольной карты. 2. Выберите подходящий вид контрольной карты. 3. Соберите данные. 4. Нарисуйте вертикальную ось (y), по которой вы будете откладывать значения характеристики (например, времени). На этой оси будет показано положение (разброс) качественных параметров процесса. 5. Нарисуйте горизонтальную ось (x), по которой вы будете откладывать время или номера произвольных выборок. 6. Проведите центральную линию CL (central line), линию среднего значения характеристики или целевую линию, если процесс поддаётся регулированию. С каждой стороны центральной линии (см. рис.) проведите: линию нижнего контрольного предела LCL (lower control limit); линию верхнего контрольного предела UCL (upper control limit). Эти линии характеризует размах естественных колебаний процесса. 7. Нанесите данные на график. 8. Изучите точки, находящиеся выше или ниже соответствующей линии предела. Точки, располагающиеся ниже линии LCL или выше линии UCL, сигнализируют, что случилось нечто, требующее к себе особого внимания. На рисунке выше точка, обведённая кружочком, находится 111 выше линии верхнего контрольного предела. Эта точка сигнализирует о необходимости принятия мер. 9. Если обнаруживается, что процесс вышел из-под контроля, следуйте плану действий на случай неуправляемости (out of control action plan, ОСАР). ОСАР – это заранее разработанная схема последовательности операций по поиску неисправностей, дающая работнику возможность принять меры по регулированию процесса. Она позволяет устранить наиболее часто встречающиеся особые причины отклонений и сохранить ответственность работника за исправление положения дел. Пример контрольной карты отдельных значений: формулы Индивидуальные показатели и т.д. создают основу построения контрольной карты отдельных значений. Пусть - значение первого показателя. Центральная линия (CL), или средняя из k показателей рассчитывается следующим образом: CL = (x1 + x2 +x3 +…+ xk )/ k, или CL соответствует целевому значению, если процесс поддаётся регулированию. Линии верхнего и нижнего контрольных пределов (для более чем 25 показателей) можно рассчитать по формулам: UCL = CL +2,66 MR, LCL =CL – 2,66 MR где MR = I x1 – xt-1I ] Здесь MR (moving range) – это средний скользящий разброс, показатель размаха для средней произвольной выборки. Константа 2,66 используется для 112 определения расстояния между центральной линией и контрольными границами; 2,66 – это статистическая постоянная, которая превращает среднюю в оценку «трёх сигм». Людям, не знакомым с теорией статистики, её методы представляются зачастую очень сложными для понимания. Деминг понимал это и во время своих семинаров объяснял суть статистического контроля процессов с помощью примера контрольной карты (control chart), разработанной десятилетним мальчиком, сыном своего друга. Мальчик хотел проследить, в какое время школьный автобус приезжал за ним каждое утро и отмечал время прибытия на простой карточке точками (см. рисунок ниже). На рисунке видно, что подавляющее большинство точек расположены близко одна к другой, так как автобус приезжал приблизительно в одно и то же время каждое утро. Но дважды точки обозначили время приблизительно на 20 минут позже обычного: в одном случае мальчик отметил причину этого как «новый шофёр», а второе опоздание обозначил как «сломанная дверь». Все остальные точки также не обозначали прибытие в строго определённое время, но эти незначительные отклонения можно было объяснить 113 «случайными причинами»: интенсивностью движения в тот день, задержками некоторых школьников при посадке в автобус и т.п. Два же явных опоздания объяснялись «особыми причинами». Такой же принцип используется и в статистике, в том числе в статистическом контроле процессов. 114 ГЛАВА VII КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ КАЧЕСТВА» В 1986 году, когда американская компания Motorola столкнулась с ростом числа рекламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и научный сотрудник отдела коммуникационного оборудования компании, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позволяющий повысить качество продукции и прибыльность компании за счёт сокращения брака. В тот период «Моторола» была близка к банкротству и отчаянно пыталась выжить. Одной из программ, которые помогли ей остаться в бизнесе, стала программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в фирме «Моторола» многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dupont, Ford, Xerox, также внедрили у себя «шесть сигм качества» и через некоторое время сообщили, что применение стратегии шесть сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие после этого годы «Моторола» завоевала множество наград за качество, а роль Смита в повышении доходности компании обрабатывающей промышленности США была высоко оценена. Смит особенно гордился тем, что благодаря его усилиям «Моторола» была награждена Национальной премией за качество Малкольма Болдриджа в 1988 году, то есть всего через два года после внедрения системы менеджмента качества, важной частью которой стала стратегия шести сигм качества. «Моторола», основанная в 1928 году, долгие годы была одним из наиболее известных в США производителей бытовой электроники, и на начало 90-х годов имела годовой оборот порядка 10 млрд. долларов. В компании в 115 этот период работало более 100 тыс. сотрудников, причём половина из них в США. В начале 70-х компания решила продать свой бизнес, связанный с бытовой электроникой, и заняться производством высокотехнологичной индустриальной электроники. Основной причиной послужило растущее отставание по качеству от японских конкурентов. К примеру, в 1974 году «Моторола» продала свой телевизионный завод в пригороде Чикаго японской фирме «Мацушита». В то время этот завод имел 150 дефектов на каждые 100 произведённых телевизоров. Но уже через пять лет, в 1979 году, новые японские владельцы завода, используя тех же американских рабочих и немного улучшенное оборудование, сумели добиться того, что на каждую сотню изготовленных телевизоров было всего 4 дефекта. В конце 70-х, испытывая колоссальные проблемы со сбытом продукции и будучи на грани банкротства уже в новом для себя секторе индустриальной электроники в основном из-за проблемы качества, компания внедрила систему менеджмента качества (система «шесть сигма» была её важной частью), и за десять лет сумела преобразиться и стать лауреатом национальной премии США за качество. Важно, что компания не ограничилась шестью сигмами, а разработала и внедрила всеобщую систему качества, в том числе одну из лучших в США программ обучения работников на рабочем месте. К примеру, если изначально «Моторола» планировала затрачивать на обучение 7 млн. долл. в год, то в рамках системы менеджмента качества стала тратить ежегодно 60 млн. долл. на обучение на рабочих местах и ещё столько же на выплату компенсаций рабочим, получавшим параллельно с работой высшее образование. Шесть сигм – это статистический показатель, показывающий меру отклонения определённого производственного процесса от эталонного. Греческая буква «сигма» традиционно употребляется в статистике для обозначения размаха колебаний той или иной величины около наиболее вероятного значения. Если для процесса установлены контрольные пределы, выход значений за которые считается нежелательным событием, то чем больше 116 сигм умещается в данных пределах, тем меньше дефектов будет получаться при производстве. Шесть сигм – это определённый посредством статистических расчётов плановый показатель деятельности, при котором на миллион операций приходится не более 3,4 отклонений (дефектов). Другими словами, это означает, что 99,99966 времени производственный процесс осуществляется правильно (без отклонений). Для сравнения, средняя американская компания оперирует на уровне между 3 и 4 сигмами, иначе говоря, имеет от 67 тыс. до 6200 дефектов на 1 млн. операций. Многие совокупности данных подчиняются нормальному, или гауссовскому, распределению. Графически это распределение отображается хорошо известной колоколообразной кривой с длинными «хвостами». Сигма – это точка перегиба кривой. Обычно считалось, что отклонение ключевых параметров изделия от тех, что заданы в его спецификациях, не должно превышать трёх сигм. При таких условиях спецификациям не удовлетворяет только одно изделие из 300. «Шесть сигм» выбраны в качестве названия метода потому, что в этом случае отклонение характеристик изделия от заданных параметров будет составлять не три, а шесть сигм. При таком подходе спецификациям будут удовлетворять практически все изделия. Программа «шесть сигм качества» основана на последовательном применении методов статистики для отыскания кардинального решения проблемы инструментального качества. Большинство её приёмов не новы, но благодаря ей методики, которые ранее использовались только специалистами, стали общим достоянием. Введение этой программы сопряжено с рядом специфических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации. Вот как описывает процесс внедрения методики Х. Рамперсад: 1. Все ведущие управленцы должны пройти обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего будут выступать 117 в роли «чемпионов» (если воспользоваться профессиональным жаргоном специалистов по качеству). 2. Приблизительно 1% сотрудников закрепляются за проектом в роли обладателей «чёрных поясов». Эти люди проходят интенсивное четырёхнедельное обучение. Обычно их набирают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту. 3. Примерно 10% сотрудников входят в состав команд, возглавляемых одним из обладателей «чёрного пояса». Они проходят двухнедельное обучение и становятся обладателями «зелёных поясов». Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Во многих западных компаниях отказываются от этой программы именно из-за традиционного подхода к управлению проектами. Применение метода «шесть сигм» предполагает определённую последовательность шагов, которую обозначают аббревиатурой DMAIC: D (definition) – определение; необходимо чётко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект (по меньшей мере 100 тыс. долларов); М (measurement) – измерение; оценивается сама проблема и измеряется начальное значение параметра; А (analysis) – анализ; использование статистики даёт полную картину проблемы; I (improvement) – улучшение; разработка принципиально нового решения и его реализация в организации; С (control) – контроль (управление); встраивание этого решения в стандартную систему управления, с тем чтобы улучшение стало необратимым. 118 С недавнего времени программу «шесть сигм» стали использовать не только в промышленности, но и сфере услуг, а также появились вариации на эту тему, например, сочетание «шесть сигма» с теорией управления ресурсобережением (“Lean Six Sigma”) и теорией надёжного проектирования (“Design for Six Sigma”). 119 ГЛАВА VIII ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это осуществляется на основе моделирования процессов, как производственных, так и управленческих, инструментами математической статистики. Однако современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году японский Союз учёных и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости – совершенствовать их. В этой главе мы рассмотрим некоторые из них. Диаграмма «скелет рыбы» Диаграмма «скелет рыбы», или диаграмма причинно-следственных зависимостей (ещё одно название – «диаграмма Исикавы»), - это графическое изображение взаимосвязи данного следствия и его возможных причин. Все возможные причины делятся на категории и подкатегории, и поэтому внешне график напоминает скелет рыбы. Диаграмма следственных «скелет рыбы» зависимостей и используется поэтому для облегчает анализа поиск причиннорешения взаимосвязанных проблем. Этот полезный инструмент может применяться при проведении «мозгового штурма», при анализе и оценке процесса, а также для 120 составления планов. Последовательность шагов при построении диаграммы «скелет рыбы» такова: 1. Чётко и кратко определите следствие. Нарисуйте прямоугольник и разместите в нём краткое описание следствия и проведите слева от этого прямоугольника длинную линию (см. рис. 8.1) «Построение графика причинно-следственной зависимости»). 2. Определите (например, во время «мозгового штурма» важнейшие категории причин, которые могли вызвать данной следствие. Все причины можно разделить на связанные со следующими факторами: оборудованием; методами работы, технологиями; окружающей средой; организацией процесса; сырьём, материалами, энергией, информацией; рядовыми сотрудниками, их знаниями, навыками, отношением к работе, стилем работы и поведением; транспортными средствами, зданиями и сооружениями; управляющими, их знаниями, навыками, стилем работы, отношением и поведением; информацией; показателями. 3. Разместите прямоугольники с названиями этих категорий на некотором расстоянии друг от друга вдоль основной линии. 4. Соедините прямоугольники с основной литией косыми линиями. 5. Найдите две-три возможные причины и обозначьте их на диаграмме рядом с названием соответствующей категории; проделайте это также для следующих категорий, и у вашего скелета появятся новые «косточки». Этот вопрос «почему» желательно повторить раз пять. 121 6. Взвесьте и проанализируйте возможные причины. 7. Выберите от трёх до пяти причин самого высокого уровня, которые, по-видимому, оказывают на следствие наибольшее влияние. 8. Найдите пути устранения этих причин. 9. Осуществите намеченные изменения. Рисунок 8.1 Построение графика причинно-следственной зависимости Для большей простоты возьмём условный пример компании, оказывающей копировальные услуги, которая стала получать много жалоб на плохой качество фотокопий. Руководители компании решили проанализировать проблему с помощью диаграммы «скелет рыбы». Выявленные ими причины жалоб показаны на рис. 8.2. Контрольные листки Контрольный листок – это форма, которая используется для систематического сбора и регистрации данных в целях изучения фактического положения дел. Контрольный листок позволяет определить, как часто 122 происходит то или иное событие, и регистрировать аналогичные данные одним и тем же способом. Рисунок 8.2. Диаграмма «скелет рыбы» Последовательность шагов при построении таблицы данных такова: 1. Сформулируйте цель сбора данных. 2. Определите, какие данные вам необходимы. 3. Определите, кто и как будет их анализировать. 4. Разработайте форму, которую каждый участник исследования будет заполнять в процессе регистрации собираемых данных. 5. Начните считать, проставляя в этой форме палочки; при этом одна, две, три и четыре палочки будут обозначать соответственно цифры 1,2,3, и 4, а четыре перечёркнутые палочки – цифру 5. 6. Укажите в форме общее число фактов, которые были отмечены. 123 Для лучшего понимания мы включили пример условного контрольного листка, который позаимствовали у Х. Рамперсада (см. табл. 8.1.). Таблица 8.1. Причины брака Гистограмма плотности распределения Гистограмма плотности распределения – это столбиковая диаграмма, которая показывает, как данные распределяются по группам значений. Собранные данные представляют в виде ряда прямоугольников, одинаковых по ширине и различающихся по высоте. Анализ характера изменения высот столбиков позволяет оценить динамику процесса. Гистограмму плотности используют, чтобы наглядно показать, в каком интервале располагаются наиболее часто встречающиеся значения и как вообще распределяются данные. Кроме того, гистограмма позволяет определить наилучшие результаты процесса. Такое графическое изображение динамики процесса даёт возможность наметить приоритетные задачи по его улучшению. Последовательность шагов при построении гистограммы такова: 124 1. Проведите необходимые измерения и подсчитайте, сколько значений показателей вы получили. 2. Определите разброс данных вычитанием минимального значения из максимального. 3. Разбейте эти значения на группы (или интервалы) и подсчитайте число значений в каждом интервале. Следуйте при этом указаниям таблицы 8.2. Таблица 8.2. Указания для построения гистограммы Число значений Число интервалов Менее 50 5-7 50-100 6-10 100-250 7-12 Более 250 10-20 Если вы, например, получили 110 значений показателей, то их можно разделить минимум на 7, а максимум – на 12 интервалов. 4. Определите число значений в каждом интервале (ширину интервала) следующим образом: делением разброса на минимальное число интервалов; делением разброса на максимальное число интервалов; выбором числа значений в интервале как средней величины этих двух чисел. 5. Составьте таблицу плотности распределения всех значений. 6. Постройте на основе таблицы плотности распределения гистограмму плотности распределения. 7. Подпишите гистограмму и укажите рядом число значений. 125 Пример Начальник отдела персонала одной организации решил проанализировать, сколько времени уходит на подбор административных работников с момента возникновения вакансии до найма нового служащего. Он изучил архивы своего отдела и записал, сколько рабочих дней занимала каждый раз эта процедура. Время, затраченное на подбор новых служащих (в рабочих днях): 32 27 27 36 31 31 19 38 12 28 25 33 48 44 16 34 21 28 27 59 31 39 36 57 53 29 36 47 39 26 41 34 38 42 41 13 22 37 21 27 31 21 29 24 29 17 18 26 22 19 33 26 32 21 Далее он выполнил следующие расчёты: число значений показателя = 55 (число интервалов – от 6 до 10); размах = 59 – 12 = 47 Ширина интервала (число значений в нём) меньше 7,8 (47 разделить на 6) и больше 4,7 (47 разделить на 10). Начальник отдела выбирает ширину интервала интервала, равную 5. Затем он составляет таблицу плотности распределения (табл. 8.3.) и строит на её основе гистограмму (см. рис. 8.3). Таблица 8.3. Таблица плотности распределения Интервал 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Границы 10 - 14 15 - 19 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 Число значений II IIII IIII II IIII IIII III IIII IIII I IIII III IIII II I Частота 2 5 7 13 11 8 4 2 1 126 10 Итого 55 - 59 II 2 55 Эта гистограмма показывает, что в большинстве случаев процедура подбора служащих занимала от 25 до 29 дней. Рисунок 8.3. Гистограмма плотности распределения Диаграмма Парето Диаграмма Парето (названа так по имени итальянского экономиста В. Парето) – это графический инструмент, позволяющий выявить важнейшие причины возникновения той или иной проблемы. Она представляет собой столбиковую диаграмму, в которой данные располагаются в порядке убывания их важности, и показывает сравнительное значение каждой причины для общего следствия. Таким образом, эта диаграмма даёт возможность отделить более значимые проблемы от менее значимых и добиться существенных улучшений наименьшими усилиями. В её основе лежит «принцип Парето», который гласит, что львиная доля следствий объясняется всего несколькими причинами. Это правило, получившее название «правило 80/20», применимо к самым различным ситуациям; в частности, из него вытекает, например, что 80% простоев на вашем предприятии, возможно, лишь на 20% обусловлено проблемами, связанными с оборудованием. Это происходит потому, что из 127 общей массы проблем только очень немногие действительно имеют значение и требуют немедленного решения, тогда как остальные могут подождать. Диаграмма Парето чётко показывает, какие именно проблемы относятся к этим немногим. Однако диаграмму нужно интерпретировать очень аккуратно, поскольку проблемы, которые возникают чаще всего, обычно не относятся к числу тех, которые обходятся дороже всего. Диаграмму Парето используют для систематизации собранных данных. С её помощью можно определить наиболее значимые причины возникающих проблем и приоритеты в их устранении. Довольно простой для понимания анализ Парето может существенно облегчить процесс принятия управленческих решений. Как применяется диаграмма Парето? Последовательность шагов при её построении следующая: 1. Сформулируйте проблему. 2. Выберите временной период, для которого будет составлен перечень всех причин её появления. 3. Разработайте форму контрольного листка для регистрации собираемых данных. 4. Составьте перечень всех возможных причин возникшей проблемы. Подсчитайте, сколько раз каждая конкретная причина вызывала вашу проблему и отметьте это на контрольном листке. 5. Подсчитайте общий итог. 6. Ранжируйте причины в порядке убывания их значимости. При необходимости можно ввести категорию «прочие причины». 7. Постройте столбиковую диаграмму с двумя вертикальными осями. По левой вертикальной оси откладывайте значения, полученные для каждой причины, - от нуля до общего числа случаев. Правая вертикальная ось должна быть той же длины; по ней вы будете откладывать проценты нарастающим итогом – от 0 до 100%. Вдоль горизонтальной оси перечислите слева направо различные причины в порядке убывания частоты. 8. Нарисуйте под каждой причиной столбик, высота которого зависит от значения, полученного для этой причины. 9. Проведите линию частот нарастающим итогом. Сначала изобразите столбики нарастающим итогом, добавляя значение для каждой причины слева направо. Затем нарисуйте кумулятивную кривую от 0 до 100%, ориентируясь на правую вертикальную ось, и соединяя друг с другом правые верхние углы столбиков. 128 10. Проведите горизонтальную линию от точки 80% на правой вертикальной оси влево до пересечения с кривой нарастающего итога, и затем из точки их пересечения прочертите вертикальную линию вниз до горизонтальной оси. 20% причин, вызывающих 80% проблем сбоев (важнейшие узкие места), располагаются слева от этой точки пересечения. Это и есть причины, на которые нужно обратить внимание в первую очередь. Рассмотрим всё это на примере. Управляющего гостиницей стало беспокоить число жалоб, поступающих от клиентов, и он решил изучить важнейшие проблемы, ставшие причиной жалоб, чтобы принять меры по улучшению обслуживания. Вместе со служащими он разработал форму контрольного листка, где были указаны все известные проблемы по каждому подразделению. В течение следующих четырёх недель служащие регистрировали жалобы клиентов, используя контрольный листок, форма которого приведена на рис.8.4. Ресторан Вид жалоб Число жалоб Вид жалоб Число жалоб Холодная еда Медленное обслуживание IIII IIII Высокие цены В вине крошки от пробки Пища пережарена IIII Грубость персонала Конференц-зал Вид жалоб Число жалоб Вид жалоб Число жалоб Неисправное оборудование Подача кофе с IIII IIII опозданием Мало продуктов I Слишком холодно I Грубость персонала Рекреационный центр Вид жалоб Число жалоб Грязно Отсутствие удобств Холодная вода в II бассейне Слишком много народу Несправное оборудование I Грубость персонала Номера Вид жалоб Число жалоб Кровати не убираются Слишком холодно Грязно IIII I Телевизор не работает I Нет полотенец IIII Шумно Рисунок 8.4. Собранные жалобы 129 Соответствующая диаграмма Парето показана на рис.8.5. За весь период изучения было зарегистрировано 40 жалоб. Из диаграммы Парето видно, что 80% жалоб были связаны всего с пятью из 23 возможных причин. В числе этих причин (в порядке убывания их значимости) относятся: «медленное обслуживание в ресторане», «подача кофе с опозданием в конференц-зале», «плохая уборка номеров», «грубость персонала ресторана», «невозможность отдохнуть в номере из-за шума». Таким образом, выяснилось, что именно эти проблемы надо решить в первую очередь. 130 Рисунок 8.5. Диаграмма Парето Стратификация В основном стратификация – это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям и переменным, результаты которого (процесса) часто показываются в виде диаграмм и графиков. Можно классифицировать массив данных в различные группы (или категории) с общими характеристиками, называемыми переменными стратификации. Важно установить, какие переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация – основа для 131 других инструментов, таких, как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными. Рисунок 8.6. Стратификация данных На рисунке приведён пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были разбиты на четыре категории – по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 2». Анализ характера и последствий отказа По данным исследователей, около 80% всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и эксплуатации продукции, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки к производству. Около 60% процентов всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока использования изделий, вызваны ошибочной и несовершенной конструкцией. Так, по данным исследовательского отдела компании «Дженерал Моторз» (США), при разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат: если на одной из стадий производственной цепочки допущена ошибка, которая 132 выявляется на следующей стадии, то для её исправления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена во время. Если она была обнаружена через одну стадию – то уже в 100 раз больше, через две стадии – в 1000 раз и т.д. Для того, чтобы снизить затраты и сократить сроки выхода на рынок продукции, применяют специальные технологии разработки и анализа разработанных изделий, которые также являются инструментами качества. Один из самых эффективных из них называется FMEA (failure mode and effect analysis), что можно перевести с английского как «анализ характера и последствий отказа». FMEA – это превентивный подход, применяемый для систематизации и схематического изображения причин, следствий и возможных мер по устранению обнаруженных узких мест. Обычно он используется для анализа продукции и процессов её изготовления. При этом основное внимание уделяют анализу процессов, в процессе которого перед каждым последующим этапом процесса надо ответить на вопросы: «Какие сбои могут произойти по ходу процесса?», «Что может их вызвать?», «Что случится, если произойдёт сбой?», «Как можно это предотвратить?», «Насколько важно предотвратить этот сбой?», «Кто будет выполнять это решение?», «Когда оно будет выполнено?». Таким образом, метод FMEA используют для систематического выявления сбоев в важных экономических процессах и их последующего устранения. Обычно анализ характера и последствий отказа делается силами команды (рабочей группы). Чтобы такая команда могла выявить как можно больше потенциальных узких мест, в неё должны входить специалисты разного профиля, обладающие большим опытом в данной конкретной области. Причём последовательность шагов при проведении данного анализа такова: 133 1. Сформируйте команду из 5-7 специалистов разного профиля. Предоставьте членам группы нужную информацию и объясните цель, общий подход и роль каждого участника. Выберите самый важный процесс, то есть определите проблемную область. 2. Постройте схему процесса и приведите перечень всех его составляющих (шагов процесса). 3. Определите для каждого шага возможные виды отказа. Подумайте, как эти отказы могут повлиять на остальные этапы процесса. 4. Укажите причину каждого вида отказа и то, как это может отразиться на управляемости процесса. 5. Взвесьте риски; определите имеющиеся в процессе узкие места, оценив вероятность возникновения (Р) и серьёзность (S) каждого вида отказа. Произведение этих двух величин даёт показатель риска (R). Назначьте ответственного за предотвращение отказов, риск возникновения которых наиболее велик. 6. Определите для всех видов отказов меры по устранению возможных узких мест процесса. Наивысший приоритет должны иметь отказы с самыми высокими показателями риска. Назначьте ответственного за предотвращение отказов, риск возникновения которых наиболее велик. 7. Составьте отчёт и проверьте результаты. Информируйте членов команды о принятых мерах и их результатах. Для наглядности в таблице 8.4. ниже приведены возможные значения показателей вероятности и серьёзности отказа. 134 Развёртывание функции качества Ещё один широко используемый инструмент качества получил название «развёртывание функции качества»: от английского «quality function deployment” (QFD). Он используется для того, чтобы трансформировать пожелания потребителей в ключевые особенности продукции и производственных процессов. Этот подход, впервые применённый в Японии, предполагает обработку пожеланий потребителей с помощью матриц, которые Таблица 8.4. Показатели Р и S Вероятность отказа Серьёзность отказа Показатель Р может иметь следующие значения: Показатель S может иметь следующие значения: 0 (вероятность нулевая/практически нулевая) 0 (не создаёт никаких проблем) 1 (очень низкая вероятность) 1 (вряд ли создаст какие-либо проблемы) 2 (низкая вероятность) 2 (не создаёт особых проблем/может быть устранена путём вмешательства работника) 3 (вероятность не так уж мала) 3 (не такой уж серьёзный отказ) 4 (вероятность ниже средней) 4 (серьёзность ниже средней) 5 (средняя вероятность) 5 (средняя серьёзность) 6 (вероятность выше средней) 6 (серьёзность выше средней) 7 (вероятность довольно высока) 7 (довольно серьёзный отказ) 8 (высокая вероятность) 8 (серьёзный отказ) 9 (очень высокая вероятность) 9 (очень серьёзный отказ) 10 (вероятность 100%) 10 (способен привести к катастрофе/опасен для жизни людей) 135 строятся на основе подробных данных о технических параметрах продукции и целях проекта. Из-за своей формы эта матрица получила название «домик качества». С помощью трёх последовательно расположенных «домиков» важнейшие спецификации продукции (технические параметры) переводятся на язык процесса, необходимого для её производства. Благодаря этому процессом можно управлять с тем, чтобы обеспечить стабильное и приемлемое качество продукции. В первом «домике качества» пожелания потребителей увязываются со спецификациями продукции. Во втором «домике» эти спецификации соотносятся с характеристиками деталей изделия. В третьем осуществляется увязка деталей изделия и характеристик процесса. В результате устанавливаются показатели эффективности важнейших процессов. И, наконец, в четвёртом «домике» характеристики процесса преобразуются в производственные операции, которые должны выполняться под контролем работников, т.е. в производственные спецификации. Помимо всего прочего, это позволяет разработать стандартные процедуры для каждого шага процесса. Для целей этого пособия мы подробнее остановимся на первом «домике качества», в котором происходит увязка пожеланий потребителя со спецификациями продукции. Развёртывание функции качества позволяет лучше понимать потребителей и разрабатывать продукцию, услуги и процессы, полнее учитывая их запросы. Цель QFD – сделать так, чтобы «глас потребителя» был услышан уже в ходе разработки новой продукции и связанных с ней процессов, а также реализовать принцип «Делай всё правильно с первого раза». Как это применяется на практике? Создайте команду специалистов разного профиля, членам которой будет помогать специалист по QFD. Коучингом (тренировкой) команды должен заниматься её руководитель. Если цель команды – разработка новой продукции, лучше, чтобы её возглавлял менеджер по продукции или инженер. Роль специалиста по QFD может 136 выполнять кто-то, имеющий достаточный опыт в этой области. На подготовительном этапе нужно также сформулировать цели и определить масштабы проекта. Главное при этом ответить на следующие вопросы: «Поддерживают ли идею QFD высшие управленцы компании?», «Какой именно важный вид продукции мы собираемся улучшить?», «Какие целевые рынки нас интересуют?», «Кто наш потребитель?», «С какой продукцией фирмконкурентов мы будем сравнивать нашу продукцию?», «Сколько времени уйдёт на реализацию проекта?», «Какой должна быть система отчётности?» и т.д. Последовательность шагов при развертывании функции качества (при построении первого «домика качества», предназначенного для разработки продукции) такова: 1. Определите, кто ваш потребитель, составьте список пожеланий потребителей (свойств изделия) и оцените значение (приоритетность) этих пожеланий с помощью системы баллов, При составлении списка пожеланий можно использовать материалы опросов, бесед, а также другие формы сбора данных, например, анализ результатов выездной торговли, изучение опыта торговых партнёров, прямое общение с клиентами и с конкурентами. 2. Сравните показатели вашего изделия с изделиями конкурентов. Оцените вашу продукцию и отметьте, какими достоинствами и недостатками, по мнению потребителей, она обладает. 3. Определите цели улучшения и выразите их количественно. Решите для себя, к каким пожеланиям потребителей необходимо прислушаться с учётом продукции конкурентов и выразите это в баллах. 4. переведите пожелания потребителей в поддающиеся количественному выражению технические параметры, т.е. в спецификации изделия. Такими техническими параметрами могут быть размеры, масса, число деталей, потребление энергии, мощность и т.д. Подумайте над тем, как вы можете обратить желания клиентов себе на пользу. 137 5. Изучите соотношение между пожеланиями потребителей и техническими параметрами. Укажите в матрице, в какой степени технические параметры влияют на пожелания потребителей, и выразите это в баллах. 6. Выявите взаимосвязи между отдельными техническими параметрами. Укажите соотношение между этими параметрами в треугольнике, образующем крышу «домика качества». 7. Обозначьте единицы измерения для всех технических параметров. Каждый параметр должен поддаваться измерению. Например, размеры изделия можно выразить через длину, ширину и высоту. 8. Определите целевые значения параметров нового изделия или укажите предлагаемые улучшения технических параметров. Рисунок 8.7. качества Последовательность шагов при развёртывании функции 138 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Quality Management System (Universidad de Oviedo, 2008) 2. Deming, W. Edwards. Out of Crisis, 2nd ed. Cambridge, Mass.: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986 3. Dobyns, Lloyd, Crawford-Mason, Clare. Quality or Else, The Revolution in World Business, Houghton Mifflin Company, Boston/New York 4. Елиферов В.Г. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни – М.: Вершина, 2006 5. Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, McGraw-Hill International Edition 6. Круглов М,Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть, Москва, Eksmo Education, ЭКСМО, 2006 7. Каплан Роберт, Нортон, Дейвид. Сбалансированная система показателей, ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2005 8. Рамперсад, Хьюберт. Общее управление качеством, ЗАО «ОлимпБизнес», Москва, 2005 9. Weill, Michel. Le Management de la Qualite, Editions La Decouverte, Paris 139 140 141 142 143 144 145