Организационный контекст и управленческое усилие

Кудрявцева Е.И.
НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург
Организационный контекст и управленческое усилие:
две стороны развития организационной стратегии
Введение
В современной методологии исследований вопросов реализации организационной
стратегии сложилось несколько подходов, позволяющих операционализировать компоненты
влияния
менеджеров
различного
организационного
уровня.
К
ним
можно
отнести
компетентностный, когнитивный и контекстный подходы, каждый из которых предлагает
определенные
модели,
описывающие
факторы
эффективности
менеджеров
в
зоне
стратегического воздействия. Предлагаемое исследование посвящено моделированию позиции
менеджеров среднего звена в стратегическом развитии организации.
Характеристика теоретических подходов к исследованию проблемы
Менеджмент среднего управленческого уровня (middle management - MM) как
организационный институт переживает сложное время переопределения. За последние тридцать
лет роль ММ в современной организации была поставлена под сомнение [Womack, 1990, Gratton,
2011], признавалась нуждающейся в обсуждении и пересмотре [Fenton-O'Creevy, 2000],
определена в качестве ключевого элемента реализации стратегии организации [Burgelman, 1983],
признана недооцененной [Mayer M., Smith A., 2007]. Роли ММ в современной организации
определяются по-разному в зависимости от того, с позиций какого методологического подхода
они исследуются.
Компетентностный подход призван связать представления об основаниях индивидуальной
эффективности (компетенциях сотрудника) с критериями конкурентного преимущества компании
(компетенциями организации) [Storey, 2007]. С точки зрения данного подхода индивидуальные
компетенции менеджеров (управленческие, профессиональные, социальные) выступают как
факторы эффективности организации [Ferris G.R., 1998], однако механизм, обеспечивающий
трансформацию компетенций менеджеров в организационные компетенции (или иные
параметры организационной эффективности) как правило, остается за пределами рассмотрения
авторов соответствующих исследований.
Когнитивный подход, наоборот, сосредоточен на вскрытии механизмов влияния
индивидуальных характеристик менеджеров на показатели организационной эффективности
[Hodgkinson, 2005]. Когнитивные исследования в области организационной стратегии позволяют
дат ответ на вопрос о том, как представления конкретных менеджеров влияют на действия их
компаний, в чем именно заключается стратегическая блокировка (инерция), как разные формы
взаимодействия менеджеров топ-уровня и среднего уровня обеспечивают динамику организации
на профильном рынке. Данный подход является продуктивным, однако, он представлен в виде
моделей, исследующих преимущественно топ-уровень менеджмента.
Наиболее активно в последние десять лет развивается контекстный подход [Johns, 2006,
Balogun, Hope, 2008]. Его основная задача – операционализировать организационный контекст и
представить его не как однородную среду (фон реализации стратегии), а, скорее, как особое
«стратегическое вещество», компонентами которого выступают как формы поведения
сотрудников (профессионализм, адаптивность, проактивность), так и обстоятельства, их
ограничивающие (кросс-функциональные задачи, формальная позиция, роль в рабочей группе).
Организационный
контекст
–
это
смысловое
пространство
деятельности
сотрудников
организаций, включающее в себя информационные атрибуты (в частности - двусмысленность),
атрибуты задачи (автономию или зависимость), физические атрибуты (например, опасность),
социальные атрибуты (нормы и правила) [Hattrup K., Jackson S.E., 1996]. Организационный
контекст обладает свойствами инерции и стратегического обновления [Hopkins at all, 2013].
С точки зрения авторов контекстного подхода контекст ограничивает диапазон
разнообразия, формирует ожидания и представления о норме, определяет причинноследственные связи и диктует точку зрения, формирует представления о непрямых зависимостях,
создает основание для чувствительности к малым изменениям, формирует артефакты, влияющие
на достоверность выводов и оценок. Организационный контекст выступает как состояние среды,
формируемое и реконструируемое в каждый момент взаимодействия или самостоятельного
действия сотрудников, вне зависимости от их организационного статуса и иных объективных
характеристик.
Эффективность
организаций
реконструировать контекст, поддерживающий
определяется
способностью
развивать
или
эффективную стратегию. С точки зрения
представителей контекстного подхода, механизм, обеспечивающий связь действий отдельных
менеджеров и параметров организационной эффективности, заключается в способности
менеджера преодолеть сопротивление (инертность, активное противостояние) организационного
контекста посредством продвижения авторского инновационного контента (управленческой
инициативы) по организационной управленческой сети. Данный подход представляется
максимально продуктивным с точки зрения операционализации отдельных компонентов
процесса влияния менеджеров различных уровней на организационную стратегию. В то же время
следует признать, что работы, созданные в рамках представленного выше подхода, содержат
только общие структурные модели, а эмпирической проверке подвергнуты отдельные феномены.
2
В этих моделях повышение значимости MM связывается с нарастанием децентрализации
управления, высоким уровнем обучения ММ и развитием их ответственности в связи с ростом
неопределенности [Johnson et al., 2008].
ММ описывается
как исполнитель стратегии,
увязывающий ее с реальностью повседневной деятельности сотрудников [Hrebiniak, 2008],
участник стратегического дискурса, обеспечивающий разнородные скрепы верхних и низовых
организационных уровней [Floyd, Wooldridge, 2000], ключевой стратегический актор [Balogun,
Hope, 2008], организатор материализации стратегии [Thomas, Ambrosini, 2015].
Роли ММ определяются факторами когнитивного влияния и оказания воздействия в
рамках управленческой вертикали [Floyd, Lane, 2000], и могут быть описаны как производная от
организаторских, коммуникативно-сетевых и смыслообразующих компонентов деятельности
менеджера [Buss, Kuyvenhoven, 2011].
В связи с дискуссией о новых ролях ММ обсуждается несколько проблем, в частности –
роль ММ в интерпретации сложных, неоднозначных и редко наступающих событий [Beck,
Plowman, 2009], а также значение инициативы ММ (entrepreneurial behavior) как основы
организационных инноваций [Kuratko et al., 2005]. Возможность оказать стратегическое влияние и
реализация этой возможности для ММ связывается, прежде всего, с ролью организационного
контекста, способствующего или препятствующего реализации способностей и интенций ММ
[Johns, 2006].
Быть стратегическим актором в позиции ММ – значит сильно рисковать, даже в том
случае, если организация на уровне деклараций поддерживает инициативу сотрудников [Burgess,
2013]. ММ оказывается перед вызовом [Altinay, 2005], который возможно принять только в
условиях организационного доверия. Принятие подобного вызова реализуется в форме
управленческого усилия, направленного на создание и организационное продвижение
управленческого продукта (проекта).
Модель стратегического влияния менеджера среднего звена
Анализ
литературы,
посвященной
соотношению
характеристик
организационного
контекста и особенностей организационной стратегии позволяет выделить несколько ключевых
задач, адресуемых ММ, в частности – интерпретация внезапно возникающих обстоятельств [Beck,
Plowman, 2009], а также – стратегическое инициирование (entrepreneurial behavior) как основа
организационных инноваций [Kuratko at all, 2005]. Возможность оказать стратегическое влияние и
реализация этой возможности для ММ зависит от характеристик организационного контекста,
способствующего или препятствующего реализации компетенций ММ [Buss, Kuyvenhoven, 2011],
способностей и интенций ММ [Johns, 2006].
3
Для описания интенций ММ в зонах стратегического инициирования, инновационной
активности, реорганизации организационного контекста авторами исследований все чаще
используется конструкт «усилие», особенно – применительно к вопросам продвижения
авторского контента. Усилие в целом можно рассматривать как онтологическое основание
деятельности [Мамардашвили, 1995], не детерминированное внешней причинностью [Леонтьев,
2002]. Это – особое качество напряжения, рекордного для конкретного субъекта и связанного с
ощущением превышения обычной меры для данной социальной или профессиональной группы
[Волочков, Попов, 2008]. Усилие представляет собой «точку амплификации» субъекта
деятельности [Станковская, 2012]. В концепциях менеджмента дополнительное усилие (extra
effort) выступает как компонент управленческих компетенций [Maxwell, 2014], как вектор
фокусировки стратегии [Lagoon at all, 2007], как катализатор взаимодействия в реализации
проектов [McManus, CacioppeAn, 2009], как механизм преодоления препятствий на пути к
партисипативному управлению [Yohe & Hatfield, 2003].
Анализ
перечисленных
исследований
в
области
ММ
позволил
сформировать
теоретическую модель, включающую в себя основные конструкты, используемые в этих
исследованиях, демонстрирующую соотношения управленческих усилий ММ в условиях
организационного контекста как основы стратегического развития организации (рис. 1).
Рис. 1. Обобщенная модель стратегического влияния менеджера среднего звена
В рамках этой модели управленческое усилие менеджера рассматривается как
дополнительное напряжение по преодолению ограничений организационного контекста в
процессе продвижения управленческой инициативы, имеющей (по мнению самого менеджера)
стратегический потенциал.
В условиях обычного организационного функционирования усилия ММ направлены на
решение задач, сформулированных на топ-уровне. Реализуя позицию стратегического актора,
менеджеры предпринимают дополнительные усилия, направленные на продвижение авторского
4
контента. Применительно к стратегической позиции ММ таким контентом становится
управленческий
продукт,
представляющий
собой
модель
достижения
возможного
организационного успеха, сформулированную в терминах, признанных в рамках существующего
организационного дискурса (проблема – цель – способ достижения – ресурсы – риски – расчет
показателей эффективности). В зависимости от организационных процедур и иных характеристик
организационного контекста, управленческий продукт может быть представлен в разных формах
– от инициативного предложения (фиксация внимания на способе достижения цели) до
управленческого проекта (проработка всех компонентов программы реализации предложения).
Управленческие
продукты
могут
быть
представлены
как
предложения
в
области
организационного реинжиниринга, создания новых продуктов, технологических интервенций,
маркетинговых экспансий – в зависимости от функциональной направленности и характера
компетенций конкретного менеджера.
Экспериментальное исследование управленческих усилий
Представленная выше модель позволяет связать воедино компоненты компетентностного,
когнитивного и контекстного подхода и операционализировать характеристики влияния ММ на
организационную стратегию через рассмотрение форм реализации ролей ММ в процессе
продвижения управленческого продукта в организационном контексте (табл. 1)
Таблица 1. Роли менеджера среднего звена
в формировании и продвижении управленческой инициативы
Роль
менеджера
Критерий
Показатель
Описание показателя
Менеджер
как «узел»
управленческой
сети
Качество управленческих
контактов менеджера,
позволяющих обсуждать
его инициативы
Качество
индивидуальной
управленческой
сети
(КС)
Структура управленческих контактов
в сравнении с управленческой структурой
организации и должностным уровнем
менеджера
Менеджер
как источник
темы / вопроса
Управленческий уровень
обсуждения темы,
предложенной
менеджером в качестве
предмета инициативы
Тематическая
активность
(ТА)
Структура мероприятий, на которых менеджер
представляет свою инициативу
для обсуждения, в сравнении
с управленческой структурой организации
и должностным уровнем менеджера
Управленческое
доверие
(УД)
Уровень управления, на котором принимается
решение об определении зоны ответственности
менеджера и осуществляется контроль в
сравнении с управленческой структурой
организации
и должностным уровнем менеджера
Менеджер
как объект
управленческого
доверия
Уровень управленческой
поддержки инициативы:
результат усилий
5
Эти показатели были переформулированы в расчетные индексы, позволяющие
производить их эмпирическую оценку (табл. 2). Данные индексы показывают, насколько усилия
конкретного менеджера выходят за пределы его непосредственного управленческого окружения.
Таблица 2. Расчетные индексы оценки управленческого усилия
Индексы по показателям
Глубина управленческой
сети (ГС)
Формула расчета индекса
ГС =
КС
Объем управленческой
сети (ОС)
Ширина управленческой
сети (ШС)
Уровень тематической
активности (ТА)
ТА
Степень управленческого
доверия (УД)
УД
∑𝑛
𝑘=1(𝑘 𝑀𝑔𝑘 )
𝑚 ∑𝑛
𝑘=1 𝑀𝑔𝑘
𝑛
ОС = ∑ 𝑉𝑘
𝑘=1
где n – число уровней иерархии в организации,
m – уровень иерархии данного менеджера
Mgk – число менеджеров k-того уровня, с которыми
выстроены отношения, k∈(1..n). Эти обозначения также
используются во всех последующих формулах
0 при (𝑘 + 1) − 𝑚 < 0;
где 𝑉𝑘 = {
(𝑘 + 1) − 𝑚 при (𝑘 + 1) − 𝑚 > 0.
Здесь k – это уровень иерархии члена индивидуальной
управленческой сети данного менеджера
ШС = ОС/ГС
∑𝑛
𝑘=1(𝑘 𝐼𝑑𝑘 )
где Idk – число презентаций идей менеджера на
мероприятии k-того уровня
где s – уровень иерархии вышестоящего
(𝑠 − 𝑚) + (𝑘 − 𝑚)
руководителя, принимающего решение о запуске
ОД =
проекта (реализации идеи менеджера),
2
k – уровень иерархии куратора проекта
ТА =
𝑚 ∑𝑛
𝑘=1 𝐼𝑑𝑘
Сбор эмпирических данных проведен в рамках корпоративного проекта развития
управленческих компетенций менеджеров среднего звена (развитие кадрового управленческого
резерва). В рамках данного проекта были получены оценки управленческих усилий менеджеров,
характеристик управленческих инициатив менеджеров (управленческих проектов), а также –
использованы оценки управленческих компетенций менеджеров, полученные ранее в ходе
регулярной оценки управленческих компетенций по модели, утвержденной в организации.
Представляемая часть проведенного исследования основана на опросе 120 менеджеров
телекоммуникационной компании (25-47 лет, мужчин – 87, женщин - 33), оценке их инициатив со
стороны
87
менеджеров
вышестоящих
уровней,
анализе
структурно-содержательных
характеристик 112 управленческих проектов и оценке особенностей реализации этих проектов.
Также были оценены карьерные перемещения менеджеров в течение одного года.
Первый вопрос исследования связан с оценкой влияния факторов организационного
контекста на характер управленческих усилий менеджеров. Оценивалось соотношение
параметров должности менеджера и особенностей его управленческих компетенций с
характеристиками управленческих усилий и управленческого доверия в двух ситуациях: в
обычных условиях (условиях рутинной деятельности) и в условиях принудительного снятия
структурно-функциональных барьеров (интервенции в области организационного контекста).
Снятие структурно-функциональных ограничений выражалось в том, что менеджерам,
участвующим в программе развития управленческих компетенций, было предоставлено право и
6
возможность предложить любой управленческий проект (авторский контент) и защитить его на
всех управленческих уровнях, включая уровень первого лица организации. В результате
исследования с помощью метода ранговых корреляций нами получена модель компонентов
управленческих усилий в разных условиях (рис. 2 а, б).
б)
а)
Рис. 2. Модель управленческих усилий менеджеров среднего звена
в обычных условиях (а) и в условиях снятия структурно-функциональных барьеров (б)
Вопреки
первоначальным
ожиданиям,
достоверная
связь
между
уровнем
управленческих компетенций и формальным статусом должности не была обнаружена. Это
говорит о том, что на должностях одного и того же уровня находятся как перспективные
менеджеры с высоким управленческим потенциалом, так и те, чья управленческая карьера
остановлена.
Данные (рис. 2а) свидетельствуют о том, что в обычных условиях управленческие усилия
менеджеров направлены на развитие глубины управленческой сети и тематической активности.
Другими словами, менеджеры стараются выстроить отношения с руководителями более высокого
уровня и использовать их для получения права выступить со своими предложениями на
мероприятиях различного уровня. Статистически значимая отрицательная корреляционная связь
между должностной позицией менеджера и глубиной управленческой сети показывает, что чем
ниже уровень должности, тем больше усилия менеджера направлены на развитие глубины сети,
захватывающей руководителей более высокого уровня. Компетенции менеджеров в большей
степени реализуются в построении управленческой сети «вширь», т.е. усилия, предиктором
которых выступают компетенции, направлены на поиск поддержки в ближайшем управленческом
окружении. Чтобы достичь высокой степени управленческого доверия, менеджеры вынуждены
строить сложную коммуникационную стратегию.
7
Представленная картина полностью подтверждает теоретические модели проактивного
поведения менеджеров в условиях организационного контекста, предложенные рядом авторов
[Kuratko D.F. at all, 2005, Balogun J., Hope H.V., 2008, и др.].
В условиях снятия структурно-функциональных барьеров, позволившего менеджерам
обсуждать свои предложения на всех управленческих уровнях и представителями иных (по
сравнению со своим) функциональных направлений (в зависимости от направленности
управленческого предложения), характер управленческих усилий и их результативность имеют
иную структуру по сравнению с обычными условиями рутинной практики (рис. 2б). Наиболее
статистически сильная связь обнаружена между степенью управленческого доверия и уровнем
развития
управленческих
компетенций,
продемонстрированных
через
предложение
проработанного во всех деталях управленческого предложения (проекта). Ни структура
индивидуальной управленческой сети (еще сильнее преодолевающая формальные должностные
ограничения), ни тематическая активность не оказали такого влияния на степень управленческого
доверия, как содержание предложения.
Менеджеры активно использовали предоставленные им возможности вне зависимости от
уровня собственных компетенций. Тематическая активность существенно повысилась у всех (рис.
3), в том числе – у менеджеров, имеющих низкие показатели развития управленческих
компетенций (группа управленческой коррекции и группа устойчивого позиционирования).
Именно они, в первую очередь, сочли, что структурно-функциональные барьеры управленческого
Число менеджеров
Число менеджеров
контекста были единственным препятствием к признанию их управленческого потенциала.
Изменение тематической активности
Изменение тематической активности
Рис. 3. Изменение тематической активности менеджеров
с разным уровнем управленческих компетенций
Несмотря на усилия менеджеров в зоне тематической активности, управленческое
доверие позитивно изменяется только в том случае, если менеджер может предложить
действительно интересную и проработанную идею.
8
Установлено, что характеристики предлагаемых проектов и уровень управленческих
компетенций имеют статистически выраженную связь (коэффициент ранговой корреляции 0,681,
уровень значимости 0,005). Также обнаружено, что с уровнем управленческих компетенций
связаны количественные изменения характеристик управленческих усилий и управленческого
доверия, которое возросло по отношению к менеджерам, имеющим высокий уровень развития
управленческих компетенций и снизилось по отношению к тем, чьи компетенции развиты
недостаточно. Только в условиях снятия структурно-функциональных барьеров менеджеры
проявили свой управленческий потенциал, что позволило топ-менеджменту дифференцировать
степень доверия к ним на основании оценки этого потенциала. В результате произведенной
интервенции в области организационного контекста идеи менеджеров, представивших сложные
проекты, оказались признанными на верхнем управленческом уровне, эти менеджеры стали
известны топ-менеджменту компании. Известность и признание отразились в изменениях
показателей
управленческого доверия (рис. 4).
Низкий уровень развития управленческих
компетенций (группа управленческой коррекции) выступает как фактор негативной динамики
Число
менеджеров
Число
менеджеров
управленческого доверия.
Изменение степени управленческого доверия
Число
менеджеров
Числ
менеджеров
Изменение степени управленческого доверия
Изменение степени управленческого доверия
Изменение степени управленческого доверия
Рис. 4. Изменение степени управленческого доверия
у менеджеров с разным уровнем развития управленческих компетенций
Степень доверия по факту представления проектного предложения зависит от характера
этого предложения (рис. 5).
9
Рис. 5. Связь характеристик
управленческого доверия и сложности проектных предложений
Результаты проведенного исследования показывают, что уровень управленческих
компетенций, оцененный в зоне рутинной практики, оказывается важным фактором
управленческих усилий менеджеров. Однако в обычных (рутинных) условиях особенности
организационного
контекста
приводят
к
пренебрежению
показателей
управленческих
компетенций менеджеров со стороны вышестоящих руководителей, а управленческое доверие
выстраивается на иных факторах, прежде всего, на коммуникативной активности менеджеров по
построению индивидуальной управленческой сети.
Условия,
позволяющие
сформулировать
собственное
проектное
предложение
и
продвигать его по управленческой сети без ограничений, актуализируют управленческие
компетенции и позволяют менеджерам без чрезмерных дополнительных усилий предъявить тот
уровень компетенций, которым они реально обладают. Низкий уровень управленческих
компетенций, как показало исследование, выступает как предиктор неспособности менеджера к
формированию авторского управленческого контента. Все менеджеры, отнесенные к низовой
группе уровня управленческих компетенций, оказались неспособными к формулированию
управленческого предложения: они либо сняли свои кандидатуры с участия в программе, либо
представили идеи, признанные вышестоящими руководителями несостоятельными.
Второй
задачей, решаемой
в данном исследовании,
был
анализ содержания
управленческих инициатив менеджеров (управленческих проектов) и особенностей их внедрения.
Проекты разного уровня сложности, признанные топ-менеджментом в качестве
адекватного управленческого продукта, созданы менеджерами, находящимися на разных
должностях, что выступает в качестве дополнительного факта, свидетельствующего об отсутствии
10
прямой связи между управленческим уровнем менеджера и его управленческим потенциалом
(рис. 6).
Простые проекты
руководитель направления
руководитель службы /цеха
изменение системы оплаты
труда для категории работников
изменение оргструктуры
руководитель отдела / участка
старший специалист
0
5
10
коррекция существующего
бизнес-процесса
Сложные проекты
руководитель направления
разработка нового продукта
руководитель службы /цеха
руководитель отдела / участка
старший специалист
0
5
10
предложение применения
нового
15 оборудования/технологии
Рис. 6. Авторство предложений различной сложности
Представляют интерес данные о соотношении некоторых характеристик проектов,
предложенных менеджерами для своей организации. Соотношение рассчитанного срока
окупаемости и уровня инвестиций показывает ожидаемую картину практически прямой связи этих
показателей (рис. 7).
Рис. 7. Соотношение уровня инвестиций
и расчетных сроков окупаемости проектов
Связь решения о реализации проекта со стороны топ-менеджмента и запрашиваемых
инвестиций оказалась обратной – не реализованные проекты требовали в целом больших
инвестиций, чем реализованные (рис. 8). Не реализованные проекты посвящены проблемам
11
стратегического перевооружения, введения новых технологий и радикального переустройства
структуры
и
функционирования
компании.
Будучи
признанными
качественными
и
своевременными, эти управленческие предложения не привели к изменениям, так как решение
об их реализации требовало от топ-менеджмента компании приятия на себя всех рисков,
связанных с их внедрением и соответствующим изменением утвержденных стратегических
планов.
Рис. 8. Соотношение уровня инвестиций и решения о реализации проекта
Отказ от реализации проектов, связанных с высоким уровнем инвестиций, отражает
стратегическую
инерцию
организационного
контекста:
признание
идеи
и
уровня
ее
управленческой проработки приводит к внедрению предложения только в том случае, если оно
не требует радикальной реструктуризации бюджетных планов.
Стратегическая инерция, тем не менее, не помешала авторам сложных, но не
реализованных проектов добиться высоких показателей управленческого доверия. Именно они
(15% исследованной выборки) в течение года после предоставления своего проекта получили
продвижение в компании с нижнего уровня ММ на верхний (пред-топ) уровень, перешагнув две
ступени управленческой иерархии. Коэффициент ранговой корреляции между уровнем
управленческих компетенций и уровнем должностей участников описываемой программы (через
год, по результатам кадровых перемещений) составляет 0,58 (уровень значимости 0,05).
В исследовании подтвердились некоторые ожидаемые соотношения, попадающие в
рамки «правила Парето» [Koch R., 1999], например: 20% менеджеров создают проекты,
требующие 80% инвестиций, 80% проектных предложений относятся к сфере компетенций 20%
топ-менеджеров. Такое распределение было изначально ожидаемым, и, на наш взгляд,
адекватно отражает общую картину управленческого потенциала менеджеров среднего звена,
особенностей их усилий в направлении факторов организационного контекста.
12
Обсуждение результатов исследования
Данные,
полученные
в
ходе
представленного
выше
исследования,
позволяют
сформировать общую модель соотношения усилий менеджера среднего управленческого звена в
качестве стратегического актора и характеристик организационного контекста.
Управленческие усилия менеджеров можно представить в виде динамической
(«телескопической») системы, включающей компонент за компонентом в зависимости от
характеристик организационного контекста (рис. 8).
Рис. 8. Обобщенная модель соотношения управленческого усилия
и организационного контекста
В обычных условиях регулярной работы, связанной, прежде всего, с реализацией
заданных извне задач, менеджеры среднего звена направляют собственные усилия в область
построения коммуникаций с менеджерами более высокого уровня, в силу собственных
управленческих компетенций стараются продвигать авторский контент по управленческой сети,
однако гарантированно получают лишь поддержку, в основном, на своем уровне управления.
В случае ситуационного снятия структурно-функциональных барьеров менеджеры
«включают» дополнительные управленческие усилия, в основном – в зоне развития тематической
активности. Они стараются обсудить собственные управленческие идеи на всех управленческих
уровнях, к которым сами готовы обратиться. Фактически, речь идет об использовании
предоставленной
возможности
позиционирования.
Такая
активность
дифференцирует
13
менеджеров, различия их компетенций становятся фактором организационного контекста,
развивается управленческое доверие к тем, кто реально может предложить модель достижения
организационного успеха, реализация которой не приведет к изменению общих планов топменеджмента.
Наряду
со
структурно-функциональным
барьером
организационный
контекст
характеризуется наличием барьера стратегической инерции. Именно в тот момент, когда
структурно-функциональный барьер преодолен, менеджеры, предлагающие стратегические идеи,
сталкиваются с неготовностью топ-менеджмента принять на себя риски по реализации сложного
предложения. Преодоление барьера стратегической инерции невозможно до тех пор, пока топменеджмент не изменит собственную позицию. Одна из возможностей подобных перемен –
предоставление менеджерам, предлагающим стратегические решения, не соответствующие
актуальной стратегии организации, такой организационной позиции, на которой будет усилено
взаимное влияние этих менеджеров и менеджеров топ-уровня. Реализация этой возможности
выражается в том, что менеджеры, предложившие самые амбициозные (но не реализованные)
проекты оказываются первыми кандидатами на повышение сразу на два управленческих уровня.
Они получают формальную позицию, позволяющую им использовать собственные компетенции и
усилия для оказания непосредственного воздействия на топ-уровень, и при этом оказываются в
позиции, позволяющей топ-менеджерам непосредственно влиять на них самих.
Проведенное исследование эмпирически подтвердило основные положения концепций
соотношения организационного контекста и усилий менеджеров среднего звена [Hodgkinson,
2005; Balogun, Hope, 2008; Hopkins at all, 2013]. Полученные данные позволяют уточнить
представления о том, как именно происходит преодоление характеристик организационного
контекста на уровне менеджеров среднего звена, в чем заключается их активность в качестве
стратегических акторов. Исследование может быть продолжено в трех направлениях: в зоне
поиска факторов организационной специфики, влияющих на выявленную феноменологию, в зоне
дальнейшей систематизации и оценки управленческих продуктов, создаваемых менеджерами, и в
зоне поиска предикторов индивидуальных управленческих усилий менеджеров.
Заключение
Представленное исследование свидетельствует о том, что управленческий потенциал
среднего менеджмента (ММ) в зоне развития организационной стратегии используется
недостаточно. В обычных условиях регулярной управленческой практики лишь некоторые
менеджеры имеют возможность активно обсуждать свои инициативы на всех организационноуправленческих уровнях. Активность ММ в области стратегических изменений ограничивается
структурно-функциональными барьерами, снятие которых открывает путь к реализации
14
управленческого потенциала ММ. Управленческие усилия ММ включают в себя три уровня:
усилия в области построения управленческой коммуникации, в области позиционирования и в
области формирования стратегического контента. Каждый из этих уровней создает различные
возможности для ММ, использование которых определяется характером организационного
контекста.
Организационный контекст представлен двумя факторами влияния на инициативность
ММ: структурно-функциональными барьерами и барьерами стратегической инерции. Эти факторы
в зоне рутинной практики действуют одновременно, а их разведение возможно посредством
интервенции посредством технологий управления человеческими ресурсами. Указанные
интервенции позволяют обнаружить, что организационный контекст не является устойчивой
данностью, а выступает как авторская среда, формируемая активным участием ММ.
Менеджеры, воспринимающие организационный контекст только как систему заданных
условий, не имеют успеха в продвижении своих стратегических
идей. Их инновационный
потенциал не замечается и не используется организацией.
Для того чтобы организация приняла стратегическую инициативу ММ в качестве
инвестиционного проекта, этот проект должен обладать характеристиками концептуальной
проработанности и контекстной адекватности, а менеджер – автор проекта проявлять постоянные
управленческие усилия, выражающиеся в способности построения соответствующего дискурса и
формировании условий его осуществления. Даже при соблюдении этих условий организация
легко внедряет идеи ММ, связанные с незначительным перераспределением ресурсов и
создающие экономию. Идеи ММ, направленные на принципиальное изменение организационной
стратегии, одобряются, но не принимаются как основания для немедленных стратегических
изменений.
Результаты исследования дают основание утверждать, что организационный контекст и
управленческие усилия менеджеров выступают как взаимосвязанные характеристики, различные
стороны единой системы формирования и реализации организационной стратегии.
Литература
Волочков
А.А.,
Попов А.Ю.
Целостная
активность
субъекта жизнедеятельности:
концептуальная модель и пути эмпирических исследований // Вестник ВЭГУ. Серия «Педагогика и
психология». 2008. № 1 (33).
Леонтьев
Д.А.
Личностное
в
личности:
личностный
потенциал
как
основа
самодетерминации // Ученые записки кафедры общей психологии МГУ им. М.В. Ломоносова.
Вып. 1 / Под ред. Б.С. Братуся, Д.А. Леонтьева. - М.: Смысл, 2002.
15
Мамардашвили М.К. Лекции о Прусте (психологическая топология пути).
- М.: Ad
Marginem, 1995.
Станковская Е.Б. Переживание «я могу»: опыт реконструкции субъекта// Психология.
Журнал Высшей школы экономики. 2012. Т. 9. № 4.
Altinay L. The intrapreneur role of the development directors in an international hotel group //
The Service Industries Journal. 2005. No.25.
Balogun J., Hope H.V. Exploring Strategic Change, 3rd ed. - Prentice Hall, 2008.
Beck T.E., Plowman D.A. Experiencing Rare and Unusual Events Richly: The role of middle
managers in animating and guiding organizational interpretation // Organization Science. 2009. Vol. 20.
Iss. 5. Burgelman R.A. A model of the interaction of strategic behavior, corporate context and the
concept of strategy // Academy of Management Review. 1983. Vol. 8. No. 1.
Burgess C. Factors influencing middle managers’ ability to contribute to corporate
entrepreneurship // International Journal of Hospitality Management. 2013. Vol. 32.
Buss W. Ch., Kuyvenhoven R. Perceptions of European middle managers of their role in strategic
change // Global journal of business research. 2011. Vol. 5. No. 5.
Fenton-O'Creevy M. Middle Management Resistance to Strategic Change Initiatives: Saboteurs
or Scapegoats? / In: Flood, P.C., Dromgoole, T., Carroll, S.J., Gorman, L. (Eds.) Managing Strategy
Implementation. - Oxford: Blackwell Publishers, 2000.
Ferris G.R., Authur M.M., Berkson H.M., Kaplan D.M., Harrell-Cook G., Frink D.D. Toward a social
context theory of the human resource management-organization effectiveness relationship // Human
Resource Management Review. 1998. No. 8.
Floyd S. W., Lane P. J. Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in
strategic renewal // Academy of Management Review. 2000. Vol. 25. No. 1.
Floyd S., Wooldridge B. Building strategy from the middle. – Sage, 2000.
Gharoie A.R. Building managers as transformational leaders in public sector banks //
International Review of Business Research Papers. 2009. Vol. 5 No. 5.
Gratton L. The end of the middle manager // Harvard Business Review. 2011. No. 1.
Hattrup K., Jackson S.E. Learning about individual differences by taking situations seriously / In
Murphy KR (ed.). Individual Differences and Behavior in Organizations. - San Francisco: Jossey-Bass,
1996.
Hodgkinson G.Ph. Images of Competitive Space: A study in Managerial and Organizational
Strategic Cognition. - Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan, 2005.
Hopkins W. E., Mallette P., Hopkins, Sh. A. Proposed factors influencing strategic inertia/strategic
renewal in organizations // Academy of Strategic Management Journal. 2013. Vol. 12. Iss. 2.
Hrebiniak L.G. Making Strategy Work. Leading Effective Execution and Change. 9th ed. - New
Jersey: Pearson Education, Inc, 2008.
16
Johns G. The essential impact of context on Organizational behavior // Academy of Management
Review. 2006. Vol. 31. No. 2.
Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring corporate strategy. 8th ed. - Essex: Pearson
Education Limited, 2008.
Koch R. The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less. – NY: Crown Business,
1999.
Kuratko D.F., Ireland R. D., Covin J.G., Hornsby J.S. A Model of Middle-Level Managers’
Entrepreneurial Behavior // Entrepreneurship Theory and Practice. 2005. Vol. 29. No. 6.
Lagoon E., Herington C., Weaven S. Marketing Orientation, Internal Marketing and
Discretionary: an Exploration of the Relationships / In: 2007 ANZMAC Conference: Conference Proceedings
// http://www98.griffith.edu.au/dspace/handle/10072/18007.
Mayer M., Smith A. The practice of change: understanding the role of middle managers,
emotions and tools // European Management Journal. 2007. Vol. 25. No. 2.
Maxwell A. Managerial Competency Models: A Critical Review and Proposed Holistic-Domain
Model
//Journal
of
Management
Research.
2014.
Vol.
6.
No.
4
//
http://www.macrothink.org/journal/index.php/jmr/article/view/5596/4875
McManus B., CacioppeAn R. Integral Approach to Project Management // Integral Leadership
Review // http://integralleadershipreview.com/1556-an-integral-approach-to-project-management.
Storey J. Human resource management: A critical text. - London: Thomson, 2007.
Thomas L., Ambrosini V. Materializing Strategy: The Role of Comprehensiveness and
Management Controls in Strategy Formation in Volatile Environments // British Journal of Management.
2015. Vol. 26.
Womack J. P. The Machine That Changed The World. - New York: Rawson Associates, 1990.
Yan Zhang, A., Tsui A., Jiwen Son, L., Li C., Jia L. How do I trust thee? The employee–organization
relationship, supervisory support and middle manager trust in the organization // Human Resource
Management. 2008. Vol. 47. Iss. 1.
Yohe Sh.W., Hatfield L. Moderating factors in participative management // Proceedings of the
Academy of Organizational Culture, Communications and Conflict. Allied Academies International
Conference. - Las Vegas. 2003. Vol. 7. No. 2.
17