Тупики теории управления

Тупики теории управления
Александр Фукс
У самой теории управления нет абсолютно никаких проблем. Проблемы появляются у тех, кто
пытается ее применить на практике. Почему-то принято считать, что большинство проблем, которые
возникают при управлении, вызваны недостаточно глубокими знаниями в этой области, а стало быть,
если уделить изучению науки управления больше времени и внимания, все можно исправить...
Мы же уверены в обратном. Нам кажется, что именно попытки следовать крайне общим, скорее
напоминающим лозунги управленческим декларациям современных гуру управления и создают основные
проблемы. Современный бизнес страдает вовсе не от недостаточного количества управленцев с модными
дипломами, а от их откровенно странной подготовки. Слишком часто приходится видеть и слышать, как
начали перестраивать ту или иную компанию, привлекая для этого лучших специалистов и консультантов,
а итог оказался плачевным.
И все это не случайно. Все это происходит не потому, что кто-то недозубрил тексты институтских
учебников или прогуливал лекции, а потому, что искренне пытается применить на практике то, чему его
научили на «кейсах».
Удивительно, сколь похожи управленческие проблемы в разных компаниях. Столь общие симптомы
поведения, приводящие к тупиковым ситуациям, навеяны влиянием бизнес-образования. Пытаясь его
применить на практике, все управленцы неизбежно совершают один и тот же набор ошибок. Профессорам
легко, они совсем не рвутся заниматься реальными делами, но как быть их студентам?
Самое удивительное состоит в том, что и просто игнорировать влияние бизнес-образования у вас не
получится. Даже если вы самостоятельный предприниматель, который создал себя исключительно сам,
образование сказывается и на вас тоже. Во-первых, вам не избежать работы с людьми, уже испорченными
им. Во-вторых, предоставленные сами себе, каждый раз с нуля изобретая «управленческие велосипеды»,
большинство предпринимателей повторяют совершенно одинаковые ошибки, рано или поздно упираясь в
одни и те же непреодолимые проблемы.
Далее мы покажем, к чему приводят попытки следовать и абсурду теории менеджмента, и так
называемому здравому смыслу. Здесь мы просто обрисуем основные из этих типовых проблем, покажем
закономерность и неизбежность их возникновения. Тот факт, что эти проблемы встречаются
практически в каждой компании, говорит об общих недостатках управления, которые необходимо
исправить, если вы хотите развивать свой бизнес дальше.
Здесь, увы, вы не найдете ответов на все вопросы. Мы искренне надеемся, что за ОТВЕТАМИ, за
РЕАЛЬНЫМИ ПРИМЕРАМИ И МЕТОДИКАМИ вы придете на наши семинары.
С уважением, Александр Фукс,
директор учебных программ
Business School for Owners /Russia
Тупик теории № 1
Оптимальная структура компании
КЛАССИФИКАЦИЯ СТРУКТУР
Теория управления обычно выделяет четыре основных типа структур компаний: функциональный,
дивизиональный, матричный и сетевой.
При функциональном построении компании основным критерием для обособления отделов является
функция этих отделов. Так, если компания производит три продукта, то всеми тремя продуктами занимается
один отдел маркетинга. Этот отдел подчиняется заместителю руководителя по маркетингу, а специализация по
продуктам (если она вообще есть) происходит уже в рамках общего отдела маркетинга. Аналогично построены
производство, сбыт и все остальное...
При дивизиональном построении компании первичный критерий - направление деятельности. Каждым
направлением полноценно управляет отдельный управляющий. Каждый управляющий имеет в своем
подчинении собственные сбытовые, производственные и прочие службы. Вся фирма, получается, состоит из
нескольких практически самостоятельных подразделений, которые вполне могут работать автономно.
В матричной структуре теоретики пытались совместить функциональную и дивизиональную. В итоге
каждый отдел одновременно подчиняется и своему функциональному начальнику (вице-президенту по
маркетингу, например), и директору по направлению.
В сетевой структуре применяется особая форма организации бизнеса. Центр структуры все работы
заказывает в отдельных специализированных, легко заменяемых компаниях. Подобные структуры достаточно
сложно организовать, и их работа сильно отличается от привычных подходов, но, если это удается сделать,
подобные структуры очень эффективны и живучи.
Теоретики, не желая никого обидеть, вернее - не потерять ни одного потенциального заказчика,
постарались ограничиться лишь классификациями и философскими выводами о том, что, мол, у каждого типа
структур есть свои особые достоинства и недостатки. Эта всеядная позиция позволяет придавать научную
обоснованность совершенно любым проектам реформирования и перестройки бизнеса. Если заказчик
склоняется к функциональной структуре - расскажем о ее достоинствах, если к дивизиональной - похвалим ее.
Если сомневается - впихнем ему мысль о матричной (т.е. функционально-дивизиональной структуре), от этого
«предложения» он точно не сможет отказаться.
На практике увлечение подобной игрой в управленческие кубики оборачивается тяжелыми потрясениями
для любого бизнеса и гонорарами армии консультантов и советников. Хорошее обучение должно было бы
предотвратить дорогостоящие эксперименты, заранее обреченные на провал, но этого не происходит,
поскольку консультанты по «организационному дизайну» предпочитают не вносить ясность в эти вопросы, а
ловить рыбу в мутной воде управленческой безграмотности. Попробуем поговорить на эту тему более
подробно.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ -ВСЕГО ОДИН МОЗГ НА ВСЮ КОМПАНИЮ
С точки зрения выживаемости и непотопляемости бизнеса функциональные структуры наиболее убогие.
Достаточно одного отвратительно работающего отдела на всю компанию - и он испортит ВСЮ работу.
Коммерческий директор у вас один. Если ему вдруг изменит вдохновение - он сорвет все продажи. Это же
относится и к производству, и к маркетингу, и вообще ко всем смысловым отделам. Даже прекрасная работа
всех других служб не в состоянии компенсировать срыв одной из них.
Функциональные компании не имеют никакого внутреннего кадрового резерва. Обычно начальники очень
боятся, что их подсидят подчиненные, поэтому при найме мучительно пытаются решить одновременно две
задачи: нанять и не лодыря, и в то же время не особо толкового и амбициозного, чтобы не подсидел. Толковые
заместители начальников отделов, которые полноценно смогли бы заменить своего начальника, - в
функциональных компаниях большая редкость. Поэтому если одного из директоров функциональной компании
вы решите заменить, то в большинстве случаев замену надо искать на стороне. А это дорого. Кроме того,
обычно заменять приходится не только директора, но и его замов, т.к. с новым руководством они чаще всего
сработаться не могут.
Если задуматься, становится очевидно, что функциональная структура - набор монополий, возглавляемых
своими локальными боссами (директорами по направлениям). Каждой из служб свойственно иметь свои
предпочтения и приоритеты, состыковать которые бывает очень сложно. Пусть вы производите три товара.
Производство очень любит товар один. Продавцы - товар номер два, а маркетологи - номер три. Итог: у
компании нет ни одного полноценного товара!
Очень часто функциональные структуры приводят к тому, что вся компания кормится на единственном
продукте, а всеми остальными занимается для галочки. Полноценно раскрыть потенциал каждого товарного
направления можно, только специализируясь на нем. Но в функциональных структурах специализации на
товаре нет, поэтому всегда можно прикрыть провалы во всех других направлениях немногочисленными
успехами.
Наемный управляющий в функциональной структуре может чувствовать себя максимально спокойно.
Никакой внутренней замены ему нет, а поиск замены на стороне дорог, и на него так просто собственники не
решатся. Все заместители генерального директора в функциональной структуре обладают лишь локальной
компетентностью, а для полноценного руководства нужно разбираться во всех ключевых областях.
Функциональные структуры - набор управленческих монополий. Эти монополии приводят к тому, что,
пытаясь обезопасить себя от внутренней конкуренции, начальники служб всячески «затирают» любых толковых
людей. У подчиненных просто нет свободного от шефа фронта работ, чтобы они могли самостоятельно
набраться опыта и в будущем достойно проявить себя. Все это вполне может устраивать текущих директоров
компании (включая наемного генерального), но катастрофически сказывается на бизнесе в долгосрочной
перспективе. Такие структуры неизбежно тяжелеют и со временем все больше утрачивают связь с
реальностью. Крупные и богатые функциональные структуры, как магнит, притягивают серых, средних людей с
повышенным самомнением. Действительно способные и инициативные люди из таких компаний бегут в те
места, где можно реально проявить себя.
Ни один собственник в мире не пожелал бы создать в своей частной компании функциональную структуру
при наемном управляющем. Если же лично возглавить функциональную компанию - можно навсегда
распрощаться с мечтой когда-нибудь отойти от дел. Вас просто некем будет заменить. Без вас компания не
будет в состоянии решить ни одного вопроса. Функциональные структуры защищают интересы только высшего
и среднего наемного управленческого персонала. Но продвигаются в жизнь с опорой на теорию и под соусом
борьбы с дублированием функций.
Где расцветают именно функциональные структуры? Там, где реальные владельцы бизнеса не понимают
таящуюся в них угрозу и в крупных акционерных обществах. Акционеры в крупных АО обычно слишком глупы,
чтобы понимать это, слишком бесправны, чтобы реально эту ситуацию изменить. В итоге наемные топменеджеры их просто ни о чем не спрашивают, присваивая себе всю РЕАЛЬНУЮ власть в компаниях. Стоит ли
тупо применять такие же подходы в крупных частных компаниях?
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ -ВЕЧНЫЙ СЕПАРАТИЗМ КОЛОНИЙ
Если моя компания производит три продукта, А, В, С, какую структуру я предпочту - функциональную или
ди-визиональную? Если я владелец - конечно, дивизиональную. Каждое подразделение возглавляет свой
директор. И над ними возвышается топ-менеджер. У меня три полноценные группы работников. В самом
критическом случае я всегда могу найти любому человеку замену, я могу временно загрузить параллельной
работой любой отдел. Даже в случае «массового исхода» мне есть на кого опереться.
Заменяемость есть и на уровне высшего руководства. У владельца целых три независимых полигона для
испытания любых перспективных работников. Не сработались с одним - можно дать шанс попробовать себя в
другом месте. Амбиции доказать, что «я был прав, и я это докажу делом», мне как владельцу только на руку.
Да и старая команда, изгнавшая из своих рядов бунтаря, также не захочет ударить в грязь лицом и костьми
ляжет для того, чтобы доказать, что они лучшие. Доказать ДЕЛОМ, а не административными интригами. Это и
есть внутренняя конкуренция.
Дивизиональные структуры гораздо более подходят для защиты интересов владельцев бизнеса, именно
поэтому они никогда не будут приняты наемным коллективом добровольно. Свои интересы собственники
должны суметь защитить сами.
Но при всех своих очевидных преимуществах перед функциональными структурами дивизиональные также
слишком далеки от идеала. Основной недостаток дивизиональных структур - постоянная самостийность
подразделений. Полноценная команда специалистов, которая совершенно свободно умеет работать с
прибылью, совсем необязательно будет желать вечно работать на хозяина. Рано или поздно появятся мысли о
собственных проектах.
Даже если их массовый уход и не поставит на колени мою компанию (помучаюсь, но заменю), перспектива
получить клон своего недавнего бизнеса совсем не радует.
В дивизиональных структурах не избежать разговоров «кто кого кормит». Чтобы успокаивать менеджеров и
собирать с них дань, порой приходится прилагать большие усилия.
В максимальной степени защите интересов владельцев соответствуют т.н. сетевые структуры. Именно
сетевые структуры используются во всех без исключения крупных частных компаниях (на семинаре мы четко
покажем это), но теоретики постарались этого не заметить.
Чтобы применить этот опыт, мало знать просто о том, что структуры бывают еще и сетевыми. Сетевая
структура столь необычна по своей природе, что требует понимания большого количества весьма неочевидных
деталей своего функционирования. Разумеется, сетевые структуры тоже не сложатся сами собой, здесь
требуется серьезная, сознательная и кропотливая работа владельцев. Но в учебниках МВА на эту тему кроме
пустопорожних философских рассуждений ровным счетом ничего нет.
МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ - ВЫКИДЫШ ТЕОРЕТИКОВ
Теоретиков, с их невниманием, непониманием роли сетевых структур, вполне можно было бы заподозрить в
обычной некомпетентности, если бы не одно обстоятельство. Они слишком активно продвигают свое
изобретение - матричные структуры.
Это явление следует обсудить отдельно, поскольку попытки практического внедрения этого академического
бреда уже дорого обошлись огромному числу компаний.
Каждый человек, кто решится воспользоваться советами теоретиков в этой области, должен помнить, что
матричные структуры были изобретены именно теоретиками. Если все прочие типы структур возникли без
участия гуру менеджмента (они их только изучали и описывали), то матричные структуры - это изначально их
больное детище.
В искусственных условиях периодически можно вывести нечто интересное и даже красивое, но при этом в
реальных условиях абсолютно нежизнеспособное. Сразу вспоминаются многочисленные золотые рыбки,
выведенные китайцами. Эти рыбки могут жить только в аквариуме, в дикой природе им с их оперением никуда
не скрыться. Эта же судьба исключительно аквариумной жизни постигла и матричные структуры.
Функциональная структура:
Директор
производству
Нач. производства А
Нач. производства В
Нач. производства С
по
Генеральный директор
Коммерческий директор
Директор по маркетингу
Нач. продаж А
Нач. продаж В
Нач. продаж С
Маркетинг А
Маркетинг В
Маркетинг С
Дивизиональная структура:
Генеральный директор
Директор проекта А
Нач. продаж А
Нач. производства А
Маркетинг А
Директор проекта В
Нач. продаж В
Нач. производства В
Маркетинг В
Директор проекта С
Нач. продаж С
Нач. производства С
Маркетинг С
Обратите внимание. Если раньше у генерального директора было только по три первых заместителя, то
теперь их ШЕСТЬ! Конечно, любая команда поддержит такие реформы.
Очевидная неэффективность функциональных структур бросалась в глаза очень многим. С этим надо было
что-то делать, и многие обратились за помощью к «специалистам» по организационному дизайну.
Консультанты традиционно пытаются сказать нечто умное, получить деньги и никого не обидеть. Надо
понимать, что огромное количество полновластных корпоративных баронов, начальников огромных служб не
собирались так просто расставаться со своей властью. Поэтому крайне негативно относились к любым
попыткам заставить их не царствовать, а реально работать. Они никак не смирились бы с переходом к
дивизиональным структурам (как раз в этом случае им пришлось бы реально работать), а тем более - к
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА!
Директор проекта А
Нач. продаж А
Нач. производства А
Маркетинг А
Генеральный директор
Директор проекта В
Нач. продаж В
Нач. производства В
Маркетинг В
Директор проекта С
Нач. продаж С
Нач. производства С
Маркетинг С
сетевым (в этом случае от них вообще бы избавились).
Если бы все подобные реформы проводил владелец, четко понимающий, чего именно он хочет, он бы смог
проигнорировать истерическое поведение «команды», но, поскольку речь шла о крупных, а потому странно
управляемых компаниях, надо было искать компромисс с интересами «команды». И консультанты со
свойственным им остроумием предложили наложить друг на друга функциональную и дивизиональную
структуры одновременно!
В итоге этих гениальных предложений все прежние корпоративные бароны сохраняли свои отделы, но ПАРАЛЛЕЛЬНО с ними в компании вводились и директора по направлениям. Отныне каждый работник
подчинялся и отчитывался сразу перед двумя начальниками. Во-первых, он нес ответственность перед
директором по направлению, а во-вторых, перед начальником соответствующего функционального отдела
компании.
Попробуем совместить две структуры. По вертикали сохраним функциональную структуру, а по горизонтали
-дивизиональную. Получим МАТРИЧНУЮ структуру.
Матричная структура:
Директор проекта А
Директор проекта В *
Директор проекта С
...
Генеральный директор
Директор по производству
Коммерческий директор
Нач. производства А
Нач. производства В
Нач. производства С
Нач. продаж А
Нач. продаж В
Нач. продаж С
Директ.по
маркетингу
Маркетинг А
Маркетинг В
Маркетинг С
Система двойного подчинения могла родиться только в головах людей с учеными степенями по
менеджменту. В итоге на практике произошло то, что и должно было произойти, - полный развал работы.
Каждая из равных по статусу управляющих сторон тянула в свою сторону. Потребовались бесконечные и
бесполезные совещания, а талантливые рядовые исполнители научились виртуозно лавировать между двумя
начальниками, фактически саботируя решения и одного, и второго.
На семинаре мы приведем все известные нам примеры гибели матричных структур. При этом в историю не
вошло НИ ОДНОГО проекта применения матричных структур, который можно было бы считать успешным. НО
именно эти проекты перехода к матричным структурам неизменно одобряются коллективом, так как совсем не
затрагивают ничьих шкурных интересов, а то, что компании приходится кормить в два раза больше бюрократов,
их не особенно расстраивает.
Вот к чему приводят теоретические игры, но сами теоретики об этом предпочитают молчать.
Тупик теории № 2
О системах оплаты труда
Утверждать то, что люди работают не за деньги, могут только профессора Гарвардской школы бизнеса.
Недавно они опубликовали в очередном сборнике своей школы статью с характерным названием - «Почему
материальные стимулы больше не работают». Убедиться в том, что материальные стимулы все еще работают,
профессора могли очень легко. Достаточно было попросить свою школу бизнеса хотя бы пару месяцев не
выплачивать авторам этой статьи зарплату. Изменение своего отношения к работе они заметили бы сразу.
Действительно, спорить о важности материального поощрения сотрудников могут только люди с
вывихнутым академическим мозгом. Все практики четко понимают, что без зарплат люди работать не будут.
Вопрос состоит в том, как именно платить. И при поиске решения этой проблемы большинство
предпринимателей допускают прямо противоположную мнению теоретиков ошибку - они ждут от системы
оплаты труда слишком многого. Они искренне верят, что, если им удастся разработать некую справедливую
систему оплаты труда, это автоматически решит все насущные проблемы управления, раскроет весь могучий
потенциал коллектива и в конечном итоге приведет к тому, что в вашей фирме будут трудиться только самые
лучшие.
Одним из таких «справедливых» и очевидных решений многим кажется максимально широкая замена
повременной оплаты сдельными выплатами. Рабочим и начальникам цехов надо платить за готовую
продукцию, продавцам - за выручку (реже - за маржинальную прибыль по его сделкам), наемным управляющим
- за чистую прибыль.
Многие даже совсем неглупые люди считают, что после этого персонал начнет работать с максимальной отдачей, лодыри постепенно заменятся на тех, кто действительно хочет заработать. Этот общий интерес к
заработкам объединит усилия наемного персонала и владельцев. На каждом участке люди будут активно
изыскивать самые разнообразные способы повышения производительности и экономии. Личная
заинтересованность в растущих заработках заставит людей профессионально расти. И наступит счастье.
Увы, не наступит. А все вышеприведенные соображения лишь кажутся правильными. В попытке решить все
управленческие проблемы только внедрением «справедливой» системы оплаты труда кроется очень серьезная
ошибка.
Для того чтобы предприниматели поняли, что проблема оплаты труда гораздо сложнее разработки и
внедрения повсеместной программы сдельных выплат следует подумать над следующими фактами:
1.Как только в России погиб социализм - исчезли и реальные профсоюзы, которые были способны
защищать права своих членов. Пользуясь полным отсутствием реального сопротивления со стороны
работников, буквально все производственные предприятия смогли практически повсеместно заменить
повременные системы выплат сдельными. Но это не дало абсолютно никаких положительных результатов ни
на уровне рядовых работников, ни на уровне начальников отделов, ни на уровне цехов и заводов.
Производительность труда катастрофически снизилась даже по сравнению с советскими показателями. Сейчас
производительность труда в российском производственном секторе хуже в 18-20 раз по сравнению с мировыми
показателями! Мы наблюдаем чудовищную деградацию и на инженерном уровне. Ни одной новой технологии,
ни одного самостоятельного действительно ценного рацпредложения в России за последнее время внедрено
не было. Максимум достижений современных начальников производств - собрать старое, бывшее в употреблении оборудование западных компаний и худо-бедно запустить его в работу. При этом обычно не удается
даже приблизиться к показателям работы этого же оборудования на Западе. Своих собственных полноценных
идей не появляется совсем, хотя, казалось бы, организаторы производств непосредственно заинтересованы в
росте производительности. Тем не менее почему-то ничего не получается. Развалена и система подготовки
будущих рабочих. Советская система ПТУ работала отвратительно, но сейчас нет ничего, что могло бы
работать хотя бы на ее уровне. Вывод: внедрение сдельной оплаты само по себе не решает проблем
управления и организации производства. Было бы некорректно обвинять именно сдельные системы
выплат во всем том, что произошло с отечественной промышленностью, но совершенно очевидно, что
никаких проблем сдельные выплаты решить не смогли. Это никакой не чудодейственный метод. Не
стоит его мифологизировать.
2.На волне популярности сдельных выплат многие розничные магазины попытались выплачивать персоналу зарплату как определенный процент выручки (иногда прибыли) магазина. Никакого улучшения качества
работы персонала от этого нововведения не последовало. Опять-таки никакого потока идей, никакой особой
трудовой инициативы тоже не наблюдалось.
3.Коммерческие службы в любой современной компании уже очень давно используют комиссионные в
качестве основной системы выплат своим продавцам. Большинство платит определенный процент от выручки,
некоторые предприятия отталкиваются от прибыли, но сути дела это не меняет. Обратите внимание, сдельные
выплаты в продажах распространены уже очень давно и практически повсеместно являются настоящим
стандартом. И что мы видим? Если бы сдельные выплаты обладали тем чудодейственным эффектом, который
от них ожидается, большинство компаний было бы довольно и своими работниками, и своими финансовыми
результатами. Но ничего подобного! Ни к какому сколь-либо существенному росту продаж это автоматически
не приводит, а внутренняя психологическая обстановка в отделах продаж просто отвратительна. Никакой
взаимовыручки, только дикое соперничество, включая интриги. Зачастую на споры о том, чей именно это
клиент, у работников уходит гораздо больше сил, чем на всю остальную работу. Ни о какой лояльности
компании нет и речи. Стало обыденным явлением увольнение с работы и воровство с целью последующей
перепродажи конкурентам любой доступной коммерческой информации. За целых 20 лет с момента появления
в России коммерческих компаний ни в одной из них так и не сложилось коллективных схем продаж. Дело в том,
что влиять на клиента группой (грамотно распределив роли) всегда гораздо легче, чем в одиночку. Но у наших
продавцов так и не хватило ума и желания объединить усилия друг с другом, увеличить продажи, а затем
поровну разделить дополнительные комиссионные. Сдельные системы выплат породили систему огромной
внутренней конкуренции. Ни о какой добровольной передаче опыта не может быть и речи. И нет абсолютно
никакой лояльности компании. Стоит конкуренту предложить больший процент комиссионных - продавцы
мгновенно меняют место работы. Опять мы не наблюдаем никакого чудодейственного эффекта.
4. Не проявили себя должным образом и бонусы наемному высшему руководству, выплачиваемые из
чистой прибыли. Та же самая дурь в управлении, те же самые приписки и рисование прибыли, те же самые
злоупотребления. Многие владельцы уже успели убедиться, что щедрые бонусы не гарантируют ни более
профессионального и ответственного подхода к работе, ни отсутствия желания воровать.
И так далее.
Большинству людей, создавших собственный бизнес, свойственно переоценивать благотворное влияние
внедрения сдельных выплат на персонал и бизнес. Реальные системы выплат и управленческих мер, которые
используются серьезными компаниями для повышения эффективности труда сотрудников, сильно отличаются
от элементарного перехода на сдельные выплаты. Все эти системы мы подробно разберем на нашем
семинаре.
Помните, что сдельные выплаты сами по себе не решают автоматически ни одной управленческой
проблемы.
Тупик теории № 3
Что кроме умения вести умные разговоры дает теория мотивации?
Вопросам мотивации в современных учебниках по менеджменту посвящены целые главы. Одна из
основных обязанностей лидера - мотивировать, мотивировать, мо мотивировать... Но попытки мотивирования
персонала в реальных условиях почему-то дают очень незначительный (если вообще уловимый) эффект. И
основная проблема в том, что теория мотивации (по крайней мере, в ее нынешнем состоянии) совершенно
ничего не дает ее знатоку.
Судите сами. Если управляющему, не знакомому ни с теорией мотивации, ни с самим этим термином,
сообщат, что какой-то работник не справляется со своими обязанностями, что уже исчерпаны все очевидные
способы воздействия на него, - он наверняка примет решение уволить нерадивого, а на его место поискать
нового. В его голове, не испорченной высшим экономическим образованием, все работники делятся на две
категории: способные работать и не способные. Не работает - значит, не способен, значит, заменить!
Но если начать использовать теорию управления, решение этой проблемы может растянуться на годы и
стоить компании целого состояния.
Дуглас Макгрегор со всей своей научной непосредственностью просто указывал: «Если работники ленивы,
индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют
творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит, руководство избрало ошибочные
методы организации и контроля».
Если для необразованного руководителя ситуация с ленью людей предельно ясна, то образованный руководитель знает, что люди не работают не просто так, они не работают, потому что у них снизилась мотивация.
После этого фундаментального открытия начинаются мучительные поиски способов поднятия этой самой
таинственной мотивации у персонала. Появляются многочисленные консультанты по мотивации, плодятся HRменеджеры. С их подачи начинается финансирование весьма странных мероприятий по сплачиванию работников, по привнесению в компанию командного духа и так далее.
В погоне за этой вечно ускользающей мотивацией могут проходить годы, применяться все новые и новые
методы, привлекаться (и оплачиваться) все новые и новые профессионалы и даже создаваться отдельные
службы. Беда только в том, что ни одно из этих мероприятий не даст никакого сколь-либо значимого эффекта.
Почему? Потому что и у самих гуру менеджмента никогда не получалось сделать ничего подобного. Никогда
и ни разу! Как проговорился Друкер, «на самом деле мы не знаем, что такое мотивация, мы только пишем об
этом книги».
А как был бы эффектен подобный эксперимент! Берем под крыло некое предприятие, укомплектованное
самыми обычными людьми, получающими среднюю зарплату, управляемыми самым обычным образом, и,
заключив контракт с компанией, начинаем их ПРАВИЛЬНО мотивировать. Кому как не нам, гуру современного
менеджмента, знать, как это делается? Доводим эту самую мотивацию трудового коллектива до предела и,
опираясь на сверхмотивированный коллектив, просто «рвем на куски» всех конкурентов. Слава, почет,
уважение. Гонорары просто гарантированы.
В подобном подходе нет ничего необычного. Ведь именно так и делают карьеру все спортивные тренеры.
Но гуру менеджмента не таковы. Ни Маслоу, ни Макгрегор, ни Херцберг, ни Ансофф, ни кто-то еще ни разу не
пытались что-либо сделать, опираясь на собственные теории.
Да и сама теория мотивации, несмотря на весь свой высокопарный и наукообразный треп, не выдерживает
никакой критики. За все годы ее существования теоретики так и не нашли способа эту самую волшебную
мотивацию (наличие или отсутствие которой объявлено первопричиной всего) измерить.
Измерение мотивации подменяют элементарным опросом о степени удовлетворенности сотрудников
(это с восторгом регулярно делает знаменитый Гэллоп) - но любому думающему человеку понятно, что это
далеко не одно и то же.
И это настоящий приговор всей теории. С тем, что невозможно измерить, невозможно работать! Как
определить последствия наших управленческих решений? Как понять, мы идем в нужном направлении или
нет? Ни на один из этих вопросов теория не дает ни одного вразумительного ответа, что, впрочем, не снижает
уровня гонораров, запрашиваемых многочисленными консультантами.
А самое отвратительное, что у человека, который тупо меняет работников (и ни о чем не думает), шанс
решить эту проблему есть, а у умного, который носится с их «мотивацией» (вместо того чтобы искать им
замену), шансов нет.
Реальные методы воспитания, подготовки и стимулирования персонала не имеют ничего общего с
абсолютно пустой, но очень «научной» теорией мотивации.
Подробнее об этом мы будем говорить на семинаре.
Тупик теории № 4
Грустные мысли о бизнес-командах
Любой выпускник современной школы бизнеса (если, кончено, он не отступник) представляет себе процесс
построения бизнеса весьма специфическим образом.
Кратко модель, записанная в его голову, заключается в следующем: цель руководителя любой компании подобрать хороших специалистов и сформировать из них бизнес-команду. Если правильно подобрать людей и
при помощи лидерства развить в них командный дух, нашу компанию уже ничего не остановит. Дело в том, что
правильно организованный труд команды всегда эффективней труда одиночек, поэтому в длительной
перспективе команда единомышленников всегда победит экстремалов-одиночек. А самое ценное качество в
бизнесе и заключается в том, чтобы научиться подбирать людей и формировать из них достойные команды.
Эта нехитрая по своей сути «концепция» взята на вооружение всеми школами бизнеса. Именно она позволяет претендовать на высшие управленческие должности людям без опыта, без серьезных достижений, но
с дипломами и с навыками «лидерства», полученными и закрепленными «на кейсах» в школах бизнеса. Если
бы эта концепция (о лидерстве) не рекламировалась столь усиленно, никому бы и в голову не пришло
привлекать к управлению людей, полностью технически безграмотных, не разбирающихся в технологиях и не
стремящихся это делать. Людей, которые зачастую не обладают даже элементарными знаниями математики,
физики и химии и выбравшими гуманитарные вузы только потому, что в другие были поступить просто не в
состоянии. Людей, при всей своей безграмотности искренне считающих себя управленческой элитой общества.
Если задуматься, то станет понятно, что только концепция неких универсальных управленческих навыков,
которым якобы и обучают в школах бизнеса, открывает путь ее выпускникам в руководящие должности. И стоит
обратить внимание, что в основном выпускники престижных экономических вузов совсем не рвутся организовывать собственный бизнес (и это очень странно, зачем горбатиться на кого-то, если сразу можно стать
полноценным хозяином, при их-то знаниях!), они хотят управлять чужим бизнесом, гораздо чаще его
разваливая, чем поднимая на новый уровень.
Любой владелец компании, уже создавший бизнес, который его поит и кормит, должен быть очень
осторожен, чтобы не попасть под влияние концепции лидерства. Для его бизнеса увлечение подобными
теориями будет иметь самые трагические последствия. При этом надо четко понимать, что лидерские
КАЧЕСТВА, которыми в большинстве своем действительно обладают все успешные бизнесмены, не имеют
ничего общего с КОНЦЕПЦИЕЙ ЛИДЕРСТВА, развиваемой профессорами школ бизнеса. Не стоит путать и
принципы построения трудовых коллективов, которые реально применяются в бизнесе, с околонаучным
бредом о командах и мозговом штурме.
Кстати, о мозговом штурме. Во всех школах бизнеса на всевозможных тренингах и специальных занятиях эта «методика» усиленно преподносится как очень мощное коллективное средство генерирования
неких гениальных, прорывных идей в бизнесе. Не говоря уже о том, что участие в подобном шоу
нормального человека только бесит, убедиться в избыточном и необоснованном рекламировании этой
методики совсем не сложно. Для этого почитайте мемуары любого серьезного изобретателя, любого
серьезного бизнесмена и найдите в них хотя бы упоминание об удачном применении этой «методики». На
самом деле это никакая не методика, это единственный способ для бестолковых людей делать вид, что
они тоже чем-то заняты. Обидно, что очень многие предприниматели эти забавы своих «управленцев»
вынуждены оплачивать.
В чем слабость глобальной идеи формирования бизнес-команд как единственно возможной основы любого
полноценного бизнеса?
1.
Где брать специалистов? Теоретикам рынок труда представляется весьма специфическим образом.
Наверное, им кажется, что стоит только свистнуть и предложить зарплаты - к вам тут же со всех концов
планеты ринутся достойные специалисты. Реальность выглядит совершенно иначе. Достойных специалистов
очень немного, и все они, как правило, очень хорошо пристроены. Учебные заведения совсем не плодят их, как
на потоке. Поиск толковых специалистов весьма сложен даже при неограниченном бюджете, а при разумных
ограничениях сложен вдвойне.
2.
Это дорого. Не надо быть гением в экономике, чтобы сообразить, что все, что редко встречается и при
этом ценится, стоит очень дорого. Специалистов немного, а когда на них прольется золотой дождь из выгодных
предложений, их цена еще во много раз увеличится. Страшно дорогой и неэффективный путь.
3.
Со временем это будет еще дороже! Крепостное право уже давно отменили. Даже заполучив
нужного вам специалиста, его еще надо удержать на работе. И сделать это можно только одним способом постоянно повышая им зарплату. Поэтому мы имеем не только огромные суммы стартовых издержек на стадии
запуска бизнеса, мы имеем перспективу постоянного удорожания услуг нашей команды. И конечно, сильно
ускорят процесс удорожания команды наши конкуренты, раздавая нашим работникам щедрые обещания.
Самое отвратительное, что этот процесс никогда не закончится и на самом деле в состоянии убить всю
прибыль компании.
4.
Что защитит владельцев от желания команды самой управлять собой? Понимая свою незаменимость («лидер» с гуманитарным образованием без помощи реальных специалистов просто не справится),
команда начинает наглеть окончательно. И проблемы часто возникают не только на тему постоянно растущих
денежных требований (хотя и этого достаточно, чтобы погубить любой бизнес), команда часто становится
неуправляемой. Фирму делят на удельные княжества, которые могут даже воевать друг с другом. Через
некоторое время шеф оказывается заложником своей же команды, а почувствовавшие свою незаменимость
люди никаких границ не знают.
5.
Что будет, если команда взбунтуется и потребует сменить капитана? Рано или поздно команда
вполне может захотеть обойтись без лидера. Дело в том, что специалисты совсем не нуждаются в
просвещенном лидерстве и на самом деле прекрасно без него обходятся. Одновременно поверить, что одни и
те же люди в состоянии первоклассно решать проблемы бизнеса, но при этом не мечтают о том, чтобы
попробовать самих себе в роли предпринимателей, очень сложно. Может быть, конечно, и у них не получится,
но эти мысли не будут давать им покоя. Команда может после очередного обострения отношений с лидером
просто собраться и уйти. Может потребовать оставить их в покое и не вмешиваться. Или захотеть нового более
«чуткого» к интересам команды капитана. Теория таких грустных историй старается не замечать (чтобы не
портить впечатления), тем не менее они происходят практически повсеместно.
Каждая из вышеперечисленных проблем обязательно возникнет при попытке следовать светлым путем,
рекламируемым теорией. При этом в учебниках нет ни единого намека, как все эти проблемы решать. Это
очередной тупик.
Если внимательно изучить все тексты учебников, несложно убедиться, что в них нет никаких методик,
которые можно было бы реально применить в работе, нет ничего. Есть только лозунги, но от них не легче.
Именно поэтому реальный бизнес создается совсем не так, как описано в теории. И нет никакой
маниакальной привязанности к командам. Бизнес создается на другой основе и совсем по другим
принципам. Следование путем теории неизбежно приводит к постоянным скандалам и потрясениям. Вы
будете вынуждены либо периодически перетрясать команду (это очень тяжело, это очень дорого), либо
смириться с утратой контроля над собственным бизнесом. Посмотрите вокруг, и повнимательней. Вы увидите
огромное количество владельцев, которые уже находятся на стадии холодной войны со своей наемной
командой.
Но есть и другой путь. Теоретики вам об этом не расскажут. Во-первых, они этого не знают сами. А вовторых, даже если бы они это узнали, предпочли бы промолчать, т.к. в этом случае выпускники
многочисленных школ бизнеса мгновенно остались бы без работы.
Ждем вас на наших семинарах!
Тупик теории № 5
«Выгорание» сотрудников
С этой проблемой рано или поздно сталкивается любой руководитель: постепенно люди «перегорают».
Былые стимулы их больше не возбуждают. Получая даже неплохие деньги, они на это перестают обращать
внимание. Работа начинает вестись формально, по инерции... Через несколько лет былых толковых новичков с
горящими глазами становится просто не узнать. Из них теперь буквально приходится выбивать работу, а на
проявление инициативы можно вообще не рассчитывать. Люди уже не работают, они только «метят
территорию».
Чаще всего это явление называют «выгоранием» сотрудников.
Эта проблема очень остро стоит для всех компаний со стажем. И как же теория предлагает ее решать?
Согласно теории, снижение мотивации сотрудников происходит по причине однообразной, повторяющейся
работы. Для борьбы с этим явлением теория предлагает расширять функциональные обязанности
сотрудников. Подобное переключение с одной функции на другую, по мнению теоретиков, должно снять
психологическое переутомление.
«Сотрудник, отвечающий не за одно, а за несколько заданий, располагает большим временем для их
выполнения, что создает разнообразие и позитивное ощущение необходимости приложения значительных
усилий».
Можно пойти даже дальше и не только расширить, но и обогатить функциональные обязанности.
«Метод обогащения функциональных обязанностей вместо изменения числа и частоты выполняемых
работником задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня
(ответственность, признание, возможности для роста, обучения и достижений)».
Все-таки за что можно любить теорию управления, так это за то, что у нее абсолютно на все вопросы есть
заготовленные ответы. Но сами профессора никогда не пытались испытывать на практике действенность
собственных рекомендаций по управлению. Точно так получилось и с проблемой «выгорания» сотрудников.
Теоретические советы выглядят совершенно логично, беда только в том, что они НЕ работают.
Действительно, от однообразного и отупляющего труда со временем начнет тошнить большинство работников.
Но из этого соображения совсем не следует, что разнообразный труд автоматически подвигнет их на трудовые
подвиги.
Любой практик знает, что быстрее всего «выгорают» продавцы, причем самые толковые. И это очень
болезненно для компании, потому что заменить успешных продавцов бывает очень сложно. Но именно этот
факт и показывает, что принятое в теории объяснение (и, как следствие, рекомендованный рецепт
противодействия) не верно. Функциональные обязанности работников коммерческих служб и расширены, и
обогащены в гораздо большей степени, чем у представителей других профессий.
Присутствует и прямая зависимость от денежного результата, и разнообразие ситуаций, клиентов и форм
их поведения. Рост зарплаты следует почти мгновенно сразу же за получением результата. Ответственности
хоть отбавляй. С признанием путевых продавцов тоже нет никаких проблем. Это толковому работнику
бухгалтерии нужно очень постараться, чтобы его хотя бы заметили в крупной компании, а с удачливых
продавцов все чуть ли не пылинки сдувают. И с обучением все замечательно. Большинство компаний не
просто готовы компенсировать затраты своих сотрудников на их возможное обучение, они сами и ищут, и
оплачивают многочисленные тренинги и т.п. Так что, как ни крути, но у продавцов функциональные
обязанности гораздо разнообразней и богаче, чем у работников конвейера или автослесарей.
Очень богаты и разнообразны функциональные обязанности и у любого руководителя среднего звена. Но
они почему-то тоже не демонстрируют чудес мотивации и, подобно продавцам, «выгорают» одними из первых.
Что-то не складывается это объяснение. Это очередной тупик теории.
Тупик теории № 6
Попытка отойти отдел «по книгам» гарантированно обернется потерей бизнеса для его владельца
Рано или поздно владелец может захотеть отойти от дел. Годы берут свое, да и вообще могут появиться
другие интересы. Что советует теория по этому поводу?
Нужно найти себе замену и лучше всего - довериться дипломированному профессионалу, специально
подготовленному для этого. А где готовят лучших профессионалов управления? Правильно, на курсах МВА!
Рассылаем запросы в элитные кадровые агентства, изучаем анкеты и послужной список, проводим
собеседования. Определившись с кандидатом нашей мечты, мы передаем бразды правления в его надежные
руки и отправляемся на курорт получать удовольствие. Теперь о нашем благосостоянии будет думать
специалист, подготовленный по высочайшим мировым стандартам. Ну просто страна мечты...
В реальной жизни вместо рая вас будут ожидать большие проблемы и разочарования. В большинстве
случаев попытка использования наемного управляющего приводит к очень серьезным проблемам. И далее мы
попробуем показать, почему именно.
Проблемы, которые возникают с попыткой использовать наемного управляющего, сводятся к двум
основным:
1.
Их общее неумение работать и что-либо организовывать (кроме совещаний).
2.
Гарантированное оттирание собственника от его же бизнеса. Низведение его статуса с уровня хозяина
компании до уровня обычного инвестора.
Первое направление мы здесь рассматривать не будем (это невозможно сделать кратко), сосредоточимся
на втором.
ОХ УЖ ЭТО ДЕЛЕГИРОВАНИЕ...
Вся теория современного управления построена на идее делегирования полномочий. Управленец
правильно готовит персонал, а после этого начинает больше доверять своим подчиненным. Считается, что
правильно подготовленные подчиненные сами в состоянии выполнять то, что им поручено, не отвлекая своего
шефа от более важных дел. В результате шеф расслаблен и получает удовольствие, работа делается еще
лучше, чем под непосредственным контролем шефа, а у персонала от избытка доверия к нему просто режутся
крылья, и мотивация всех просто зашкаливает. Все счастливы. Такую команду уже ничего не остановит.
Идея, конечно, красивая, вот только с ее практической реализацией всегда возникают очень серьезные
проблемы. Чтобы их понять, сначала надо четко договориться, что обсуждать мы будем не саму ИДЕЮ
делегирования, а МЕТОДИКУ делегирования, которая описана в учебниках МВА.
Прежде чем что-то обсуждать и спорить, необходимо уточнить, в чем же именно заключается суть методики
де легирования. Для уточнения воспользуемся классическим учебником по менеджменту Дафта. Сначала
определения (по Дафту):
Делегирование - процесс передачи властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим
позиции на нижележащих уровнях иерархии.
Властные полномочия - официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы
и распределять ресурсы.
Ответственность - назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности.
Прежде чем продолжить чтение и анализ, обратите внимание, что в процессе делегирования передаются
властные полномочия, то есть права отдавать приказы и распоряжаться ресурсами. На меньшее выпускник
МВА, которого мы пытаемся привлечь к управлению, НЕ СОГЛАСИТСЯ. Если вы хотите, как владелец, продолжить сам распоряжаться ресурсами, это будет уже не делегирование. Просто грамотного надсмотрщика за
работой в компании из менеджера МВА вам не сделать. В их головах благодаря образованию четко сидит
мысль, что они должны иметь право именно распоряжаться ресурсами. Помните об этом.
Но права вроде бы выдаются не просто так, а в обмен на ответственность. Звучит хорошо, вот только под
ответственностью Дафт предлагает понимать обязанность что-то делать. За этими красивыми
формулировками нелепо прячется мысль о том, что на самом-то деле никакой реальной ответственности
наемные менеджеры не несут.
Далее Дафт сообщает, что властные полномочие должны быть соразмерны возложенной ответственности.
Если прав будет мало, то менеджер не сможет работать. А если прав будет слишком много, возможны
злоупотребления. И чтобы этих перекосов не наблюдалось, Дафт предлагает использовать ПОДОТЧЕТНОСТЬ.
Вот это открытие!
Подотчетность — механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными
полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с
руководителями.
Итак, все, что по науке МВА обязан делать менеджер, это ОТЧИТЫВАТЬСЯ. Гениально. Совсем как в
фильме «Тупой и еще тупее...», помните эпизод, когда у двух главных персонажей спрашивают, куда они дели
столько денег. В ответ те предъявляют целый чемодан долговых расписок! Все учтено. Какие проблемы? Не
знаю, как вам, а мне эта сцена очень часто встречается, когда едешь разбирать очередной конфликт
владельца с наемным управляющим. Высокообразованные менеджеры совершенно искренне не понимают, что
владельца интересует РЕЗУЛЬТАТ, а не красота ОТЧЕТА.
Любой нормальный хозяин не хочет доверять на сто процентов ни одному наемному управляющему и
совершенно понятно почему. Он начнет рулить, начнет тратить деньги (на их языке это называется
«инвестировать»). Расставит СВОИХ людей на все ключевые позиции. Через некоторое время вас перестанут
узнавать в собственной компании, хорошо еще, если охрана будет пропускать.
А если вас не устроят результаты - он хлопнет дверью и уйдет, уведя с собой нанятых им же людей и вы
останетесь у разбитого корыта...
И это не теоретическая страшилка. Приглядитесь внимательней к тому, как работают крупные акционерные
общества. Формально они принадлежат акционерам, но реально распоряжаются их деньгами именно топменеджеры. Вот к этому «идеалу» управления (всевластный менеджер и смиренный владелец, скромненько
дожидающийся дивидендов и ни во что не вмешивающийся...) наемный управляющий с дипломом МВА
наверняка попытается привести любую компанию, в которой ему доведется «порулить».
И все это в полном соответствии с теорией управления, которую им преподают.
Если владелец попробует ограничить права своего менеджера, он в ответ может привести вам цитату из
Дафта: Делегируйте рабочую задачу в полном объеме, а не разделяйте между несколькими сотрудниками...
Любое ограничение всевластия наемных менеджеров прямо противоречит их теории управления.
А вот вам еще несколько перлов из этой «науки»:
-Не следует злоупотреблять контролем...
-Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий...
Представляете себе, что можно сотворить с вашей компанией, если все эти светлые мысли взять на
вооружение? И ведь реально творят...
Результатом в экономической теории является достижение неких показателей по рентабельности и
прибыли. Да-да, обратите внимание, именно ПОКАЗАТЕЛЕЙ, а не реальных денежных выплат владельцам. И
гуманитариев, распоряжающихся чужими деньгами, совсем не смущает тот факт, что при огромной
декларируемой прибыли они не в состоянии ничего заплатить живыми деньгами. Здесь наемным менеджерам
очередной раз помогли их профессора и гуру. Экономическая теория столь странно считает деньги и
определяет прибыль, что любой вменяемый предприниматель просто теряет дар речи от такой наглости.
Теория финансов изначально создана таким образом, чтобы максимально завышать прибыль. Она смело
приравнивает дебиторскую задолженность к выручке, приобретение любой белиберды называет ростом
активов, позволяет рассказывать сказочки про расходы будущих периодов и проедать амортизационный фонд.
Поэтому совсем немного творчества - и ваш наемный управляющий, опираясь на им же взятых на работу
экономистов, нарисует ЛЮБЫЕ показатели. И этими нарисованными показателями он будет бить вас в лицо
каждый раз, когда вы, владелец, будете чем-то там недовольны. Если вы усомнитесь в реальности рисуемых
цифр - вам мгновенно заявят, что вы придираетесь, что все так делают, и вообще, что вы своим мелочным
контролем мешаете работать и фундаментально подрываете командный дух.
Если владельцы потребуют не только цифр, а выплат реальными деньгами - им в полном соответствии с
теорией заявят, что они путают две РАЗНЫЕ задачи. Что рентабельность - это одно, а ликвидность - совсем
другое. И так далее.
Естественно, ни одного владельца в мире подобный бред не устроит. Он не понимает, как компания, имея
огромную бумажную прибыль, может быть в долгах по самую макушку и почему каждый раз якобы мощная и
грамотно управляемая компания вынуждена молить банки о продлении очередных кредитов. И вот здесь
начнется конфликт между владельцами и наемными менеджерами. А светлое экономическое образование
позволит менеджерам считать, что они в этом споре ПРАВЫ. Поэтому никого ни в чем убедить вам не удастся.
Судите сами. Вот логика топ-менеджера которому делегировали полномочия:
1.
Результат (показатели) есть? - Есть.
2.
Показатели достойные? - Достойные! (в среднем по миру всегда хуже).
Значит, по Дафту, владелец должен быть счастлив, так как «менеджер должен оценивать исключительно
результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий». Результат (как его понимает теория, как
ему объяснили в храме науки и закрепили на кейсах) он показал. И нечего придираться и доставать своим
мелочным контролем. Если вы, владелец, надеетесь в чем-то переспорить людей с экономическим
образованием - вы очень наивны. Потому что вы-то просто зарабатывали деньги, а они изучали НАУКУ!
Единственное, что действительно гарантирует высшее экономическое образование, - это конфликты наемного
менеджера с реальными владельцами бизнеса.
Вечно рисовать показатели невозможно, и рано или поздно даже они начнут ухудшаться, но обычно к этому
времени бизнесу уже очевидно станет необратимо плохо. Вот к чему реально приводит в большинстве случаев
делегирование полномочий по управлению компанией наемному управляющему.
Владельцам компаний такая теория управления совсем не подходит, им надо научиться защищать свои
интересы. Конечно, и в учебниках МВА тоже пишут о том, что наемный управляющий вообще-то должен
действовать в интересах владельцев компаний, но вот только в реальности что-то не очень получается. Когда
грянул кризис и стоимость очень многих резко снизилась, высокообразованные менеджеры продолжали
настаивать на своих бонусах, не считаясь ни с чем. И делали это, надо полагать, они тоже исключительно в
интересах акционеров.
Все владельцы частных компаний должны научиться дистанционно управлять своим бизнесом. Если вы
рискнете делегировать свои полномочия - вы потеряете бизнес.
Весь огромный опыт грамотного дистанционного управления частными компаниями совершенно сознательно игнорируется профессорами МВА. Все усиленно делают вид, что не понимают, во что может обойтись
компании безграмотный или нечистый на руку наемный менеджер со стопроцентно делегированными ему
полномочиями.
Владельцы компаний, если и дальше планируют остаться ими, должны использовать совсем другие подходы и методы, кардинально отличающиеся от разрекламированных стандартов ЕхМВА.
Будем рады видеть вас на наших учебных занятиях!
Александр Фукс, практикующий специалист РРCG, консультант, руководитель ряда проектов
Европейского банка реконструкции и развития по финансовому оздоровлению компаний, директор учебных
программ Private Business School Dusseldorf и бизнес-семинаров Business School for Owners.