Сбалансированная система показателей включает в себя 4
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики» Факультет экономики Кафедра финансовых рынков и финансового менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Построение сбалансированной системы показателей образовательного учреждения на примере НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург» для Направление 080100.62 Экономика Студент группы № 142 Научный руководитель д.с.н., профессор (подпись) (подпись) Санкт-Петербург 2014 М. А. Жаркова О. Н. Волкова Оглавление ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3 ГЛАВА 1. Теоретические аспекты построения сбалансированной системы показателей ...................................................................................................................... 6 1. 1. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей ........... 6 1.2. Достоинства и недостатки внедрения ССП в организациях .................... 9 1.3. Традиционные этапы внедрения ССП ................................................................. 12 1.3.1 Конкретизация целей ................................................................................... 12 1.3.2. Составление стратегической карты ССП верхнего уровня и для подразделений ............................................................................................................... 13 ГЛАВА 2. Опыт внедрения ССП в образовательных учреждениях ........................ 16 2.1. Опыт внедрения ССП в вузах и их подразделениях: российский и иностранный опыт ......................................................................................................... 16 2.2. Особенности построения ССП для университета ...................................... 20 ГЛАВА 3. Построение сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург ........................................................................................................... 24 3.1. Информация о НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург ........................................... 24 3.2. Анализ целей и стратегии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург ........................ 25 3.3. Выявление КПЭ и построение ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург 29 3.3.1. Клиентская составляющая модели ССП для НИУ ВШЭ – СанктПетербург 36 3.3.2. Составляющая «Инфраструктура» модели ССП НИУ ВШЭ – СанктПетербург 41 3.3.3. Финансовая составляющая ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург .. 44 3.3.4. Построение стратегической карты ССП верхнего уровня для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург .............................................................................................. 46 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 53 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 56 2 ВВЕДЕНИЕ Увеличение эффективности работы организации – одна из главных целей, которая стоит перед руководителями предприятий и учреждений любого типа, в том числе и государственных. Но так как существует множество взглядов на то, что такое эффективность, и каким методом ее можно измерить, руководству каждой отдельной взятой организации необходимо решить, какая из моделей оценки эффективности с экономической точки зрения подходит для них наилучшим образом. В связи с тем, что экономическая мысль продолжает непрерывно развиваться и по сей день, топ-менеджерам предприятий необходимо следить за исследованиями, происходящими в сфере управления эффективностью, так как полученные результаты могут существенно повлиять как на внутреннюю структуру какой-то конкретной организации, так и на ситуацию на рынке в целом. Внедряя инновационную систему управления эффективностью функционирования предприятия, руководитель дает значимое конкурентное преимущество своему бизнесу при условии, что инновация действительно применима к реалиям бизнеса. Поэтому данное исследование сфокусировано на одной из крупных инноваций второй половины ХХ века в моделировании процесса стратегического управления предприятием – сбалансированной системе показателей. Именно сбалансированная система показателей является объектом данной работы в том время, как предметом является механизм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей в вузе. С одной стороны, подход к достижению целей компании через комплекс взаимосвязанных показателей, охватывающих все бизнес-процессы организации, является уникальным и разительно отличается от традиционных моделей стратегического управления предприятием. С другой стороны, данная инновация была успешно внедрена в нескольких десятках крупных и средних предприятий, как промышленных, так и непроизводственных, чем доказала свою состоятельность. При этом сбалансированную систему показателей нельзя назвать универсальной моделью стратегического управления, так как её составляющие непременно включают 3 набор показателей, нацеленных на достижение успеха конкретной организации, в которую происходит внедрение сбалансированной системы показателей. Но насколько введение сбалансированной системы показателей целесообразно в некоммерческих государственных учреждениях, например, в университетах? Российские высшие учебные заведения, являясь субъектами рыночной экономики, становятся участниками жесткой конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг страны. Поэтому не выявлено оснований для отказа от построения сбалансированной системы показателей для университета по подобному сценарию, что и для компаний, занятых в сфере услуг. Итак, целью данного исследования является разработка комплексного механизма стратегического управления на основе концепции сбалансированной системы показателей для Санкт-Петербургского кампуса Национального исследовательского университета – Высшая школа экономики. Исходя из поставленной цели, выделяется научная проблема исследования – разработка алгоритма становления системного стратегического управления государственным высшим учебным заведением на базе сбалансированной системы показателей. Выделенная проблема обусловлена необходимостью изменения подхода к управлению государственным учебным заведением и применения принципов интеграции процессов стратегического и оперативного управления с целью повышения автономизации высших учебных заведений в условиях уменьшения государственной поддержки науки и высшей школы. В качестве научной базы для изучения данного вопроса выступили работы основоположников метода сбалансированной системы показателей – Дэвида Нортона и Роберта Каплана, книги, статьи и монографии авторов, осуществивших неоценимый вклад в развитие данной модели стратегического управления предприятием. Проблемы теоретической и практической оценки эффективности стратегического планирования в организациях освещены в работах зарубежных и отечественных ученых: И. Ансофф осветил новые подходы к стратегическому управлению в хрестоматийной работе «Новая корпоративная стратегия»; П. Нивен описал одну из возможных интерпретаций сбалансированной системы 4 показателей в книге «Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций»; А. Томпсон, А. Стрикленд и Р. Фатхутдинов описали общие проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента в одноименных работах. Развитием теории оценки эффективности деятельности предприятий занимались М.А. Бендиков в циклах статей для журнала «Менеджмент в России и за рубежом», например, в статье «Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия»; Е.М. Карлик, А.Е. Карлик в таких работах, как «Экономика предприятия» и «Экономика и организация предприятия»; и другие авторы. Также существуют работы, описывающие различные аспекты внедрения сбалансированной системы показателей в университеты и департаменты университетов разных стран, принадлежащие авторству И.Н. Баранова («Оценка деятельности вуза: возможности использования Сбалансированной системы показателей»), В. В. Чепорова, Л. Роса («Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений»), Чередниковой Л. Е. и Черепановой М. В. («Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей»). Каждое из этих исследований внесли весомый вклад в разработку основ, методов и технологий стратегического управления организацией на основе сбалансированных показателей. Однако практическое отсутствие опыта внедрения подобных систем управления в российской экономике, низкая гибкость сбалансированной системы к российским условиям рынка и отсутствие единого подхода к разработке и мониторингу функционирования системы, определили актуальность и цель данного исследования. 5 ГЛАВА 1. Теоретические аспекты построения сбалансированной системы показателей 1. 1. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard; далее – ССП) – методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы компании по достижению стратегических целей1. Концепция ССП впервые была разработана на основе результатов исследования, проведенного 1990-1991 гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном относительно нескольких крупных американских фирм из разных отраслей, утвердив комплексность подхода модели, что стало одной из самых крупных инноваций в корпоративном управлении второй половины ХХ века. На уровне оперативного управления в организации контроль за осуществлением стратегической деятельности происходит посредством ключевых показателей эффективности (КПЭ), являющихся измерителями возможности достигнуть ту или иную цель компании. Также КПЭ являются индикаторами уровня эффективности как бизнес-процессов в целом, так и работы каждого сотрудника в частности. В таком контексте ССП является неотъемлемым инструментом не только стратегического планирования, но и оперативного управления предприятием. Сбалансированная система показателей включает в себя 4 составляющих, каждая из которых имеет уникальный набор опережающих и запаздывающих ключевых показателей эффективности, отражающих эффективность в реализации стратегических целей организации, в которой действует ССП [Нортон, Каплан, 1992]: 1. Финансовая составляющая. Является традиционной частью практически любой модели оценки эффективности управления организацией (например, для модели дисконтированных денежных потоков, модели Дюпона, Онлайн словарь терминов по управленческому http://management_accounting.academic.ru/524 1 учёту – (эл. ресурс): 6 расчета рыночной и экономической добавленной стоимости). Преимущественное значение имеет в коммерческих организациях. Отражает динамику изменения наиболее значимых для организации финансовых показателей и групп показателей: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, платежеспособность. В отличие от традиционно принятых в России моделей оценки экономической эффективности, финансовая составляющая в модели сбалансированной системы показателей не является главенствующей и имеет наряду со стандартными показателями финансового состояния набор уникальных показателей, учитывающих специфику работы конкретной организации, для которой строится ССП [Нортон, Каплан, 1992]. 2. Клиентская составляющая. Данная составляющая ССП рассматривает клиентскую базу с учетом сферы рынка, в которых осуществляет деятельность предприятие. Она помогает оценить показатели результатов его функционирования в целевом сегменте рынка. Клиентская составляющая включает в себя несколько базовых показателей для результатов качественно выполняемой стратегии. Таковыми индикаторами качества являются: удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы, объем и доля целевой сферы рынка. Также клиентская составляющая включает специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Это те факторы, которые являются важнейшими для сохранения лояльности потребителя производимых продуктов или услуг. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию привлечения и удержания целевого потребителя таким образом, чтобы при воплощении она обеспечила высокую доходность [Нортон, Каплан, 1992]. 3. Составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели данного направления осуществляют оценку внутренних процессов, от успешного функционирования которых зависит удовлетворенность клиентов, а также достижение рассматривает финансовых задач инновационные организации. процессы как Данная составляющая неотъемлемую часть 7 функционирования компании. Инновационные технологии, внедряемые в производственные процессы и длинная цепочка создания стоимости, к воплощению которых стремятся показатели данной составляющей, являются для большинства компаний сильными стимулами в достижении финансового успеха [Нортон, Каплан, 1996]. Для любой организации вне зависимости от производимого продукта способность успешно управлять развитием новых товаров и услуг, возможностями завоевания новых клиентов пусть даже и в течение нескольких лет может оказаться значительно более важными для достижения успеха в долгосрочной перспективе, нежели эффективное управление существующим в данный момент операционным процессом. Составляющая обучения и развития персонала. Данная составляющая 4. определяет инфраструктуру, которую необходимо построить, чтобы обеспечить рост и совершенствование компании в долгосрочной перспективе. Предыдущие составляющие, входящие в систему, формулируют факторы, которые наиболее значимы для развития настоящих и будущих бизнес-процессов, обеспечивающих функционирование предприятия [Нортон, Каплан, 1992]. Однако организация не достигнет долгосрочных целей, пользуясь только технологиями сегодняшнего дня. Насыщенность рынков и глобальная конкуренция заставляет компании постоянно совершенствоваться и повышать свою стоимость для клиентов и акционеров. Поэтому необходимо организовывать корпоративное обучение, которое привело бы к повышению квалификации рабочих и привело бы к карьерному росу среди сотрудников, снижению процента брака для производственных предприятий, повышения удовлетворенности и сохранения лояльности клиентов. Составляющая развития и обучения персонала имеет три главных источника формирования целей, задач и показателей в общей структуре целей и задач организации: люди, системы и организационные процедуры. Составляющие сбалансированной системы показателей, о которых говорилось выше, обычно обнаруживают значительный разрыв в существующих возможностях людей, систем и процедур по сравнению с теми, которые требуются для осуществления прорыва в 8 деятельности. Ликвидации этого пробела способствует инвестирование в переобучение и повышение квалификации персонала, постоянное совершенствование технологий и систем передачи информации и оперативной обработки данных, разработка механизмов взаимосвязей между стратегическими задачами и каждодневными операциями [Нортон, Каплан, 1992]. Выполнение всех этих связующих функций выполняется последней составляющей ССП, которая имеет колоссальную важность для построения и внедрения сбалансированной системы в фирме. Как и показатели, сформулированные для клиентской составляющей, параметры составляющей обучения и развития являются комплексом общих критериев, таких как удовлетворенность работой и рабочим местом, текучесть персонала, затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников; и специфических факторов, характерных для конкретного вида деятельности. Обычно это – набор навыков и умений, необходимых для персонала в крайне конкурентной среде реального бизнеса. Показателем возможности совершенствования информационных систем служит наличие временного лага в получении сведений о клиентах и внутренних бизнес-процессах, которые важны для работников, уполномоченных принимать стратегические и тактические решения. 1.2. Достоинства и недостатки внедрения ССП в организациях Раскрыв сущность каждой из составляющих ССП, стоит отметить ценность взаимосвязи всех показателей в качестве единой системы. Одним из главных достоинств ССП является создание алгоритма по связыванию стратегических целей предприятия с ежедневными задачами, выполняемыми его подразделениями. При использовании традиционных или альтернативных подходов управления компанией происходит контроль и совершенствование уже существующих процессов, иногда с включением анализа качественных данных и временных критериев. Концепция традиционных подходов заключена именно в 9 улучшении существующих процессов в организации. ССП же, как правило, выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, при помощи которых организация намерена достичь совершенства, при решении финансовых задач, а также удовлетворяя пожелания потребителей. Кроме того, в процессе формулировки стратегии, цели из задач, необходимых для решения, происходит дробление главной цели на множество операционных шагов и процессов. Таким образом, наступает полное и детальное понимание, какими конкретными действиями мы способны достигнуть стратегических показателей. Это понимание является отчасти мотивацией не только менеджмента организации, но и сотрудников других звеньев, так как каждый работник теперь понимает, как каждое его действие способно повлиять на достижение глобальной цели компании, он чувствует собственную значимость. Сбалансированная система показателей выявляет процессы, являющиеся наиболее важными для успешной реализации стратегии компании. ССП переводит общее видение стратегии развития организации в конкретные локальные цели и задачи с помощью связного набора опережающих и запаздывающих показателей. Сбалансированная система показателей — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к благоприятным результатам и способствуют развитию и расширению бизнеса компании, занятию главенствующей роли на рынке [Кардинелс, 2010]. Опираясь на вышесказанное, можно утверждать, что ССП также делает более прозрачными для сотрудников предприятия взаимоотношения между собственниками и руководством благодаря разработанной совместными усилиями и благодаря этому понятной всем участникам процесса системе стратегических показателей, которые разделены по тактическим и оперативным действиям каждого сотрудника. Вследствие возможности внедрения системы мониторинга за изменением ключевых параметров эффективности через центры ответственности в подразделениях возникает возможность конкретизировать происходящее и параллельно корректировать стратегию организации. Несомненно, сбалансированная система показателей имеет множество достоинств, однако, при внедрении ее в деятельность организации необходимо 10 быть готовым к некоторым сложностям, связанным как с составлением стратегии и выбором КПЭ, так и с внедрением и функционированием ССП. Во-первых, не стоит воспринимать ССП в качестве панацеи от всех бед. Сбалансированная система используется лишь для внедрения стратегических задач в повседневные активности, она не является автоматизированной системой управления организацией. Для ее внедрения необходимо сочетание большого ряда параметров, начиная с инициативы управляющего бизнесом, заканчивая созданием механизмов претворения стратегии организации в реальность и мониторинга ее выполнения [Буркерт, 2010]. Во-вторых, разработка и внедрение ССП требует высокой квалификации менеджеров, которые смогли бы не только осознать необходимость и направление требующихся компании изменений, но и грамотно разъяснить всем работникам важность перехода на ССП в качестве инструмента стратегического управления. Нечеткое понимание стратегии и своего участия в ее реализации может вызвать неприятие нововведения. Кроме того, ССП необходимо разрабатывать кропотливо, учитывая специфику каждого подразделения организации. К сожалению, результаты внедрения ССП проявляются именно в долгосрочной перспективе, поэтому достаточно сложно оценить отдачу от вложенных ресурсов и говорить об эффективности функционирования ССП. И если первый шаг в построении сбалансированной системы показателей, создание стратегической карты верхнего уровня, возможно провести в сжатые сроки без потери качества работы, то дальнейшее развитие модели сбалансированных показателей требует колоссальной подготовительной и разъяснительной работы, проводящейся в основном силами только менеджеров старшего звена [Нортон, Каплан, 1996]. Также процесс идентификации и выбора КПЭ ответственный, довольно сложный и часто субъективный. Особенно это отражается при определении нефинансовых показателей эффективности. При выборе и оценке КПЭ их следует расположить в зависимости от степени значимости отдельно в каждой составляющей и включить в ССП не более 7 наиболее подходящих с точки зрения каждой конкретной составляющей 11 [Чепоров, 2010]. Также не всегда понятно, каким образом можно отразить в показателе и измерить тот или иной нефинансовый параметр. Несмотря на то, что при прочтении литературы о разработке и внедрении ССП создается впечатление простоты сбалансированной системы, однако, по ходу создания и внедрения ССП возникает огромное количество вопросов, требующих нестандартного подхода, сочетающегося с высокой квалификацией специалиста. Кроме того существует потребность в разумном сочетании самостоятельности разработок и привлечении опытных консультантов и экспертов, использовании их опыта для решения острых проблем, а также для оценки проделанной менеджерами организации работы. 1.3. Традиционные этапы внедрения ССП 1.3.1 Конкретизация целей Построение сбалансированной системы критериев оценки начинается с дискуссии по проблеме определения конкретных стратегических задач на основе принятой корпоративной стратегии. Для постановки финансовых задач необходимо выбрать ключевые показатели, на которые нужно ориентироваться. Например, это может быть увеличение доходности и увеличение занимаемой доли рынка, а может – генерирование free cash flow (свободного потока наличности). Но особенно с точки зрения потребителей важно чтобы руководство как можно четче обозначило сегмент рынка, в котором предприятие планирует вести борьбу за клиента, и каким целевой потребитель должен быть. Например, в своей книге "The Balanced Scorecard: translating strategy into action"1 Нортон и Каплан приводят следующий пример: 25 топ-менеджеров одной из крупных компаний, занятых в финансовом секторе, пришли к единому мнению о стратегии компании. Стратегией компании стало положение «предоставлять услуги высшего качества 1 D.Norton, R.Kaplan «The Balanced Scorecard: translating strategy into action», Harvard Business Press, 1996. 12 целевой группе потребителей». Но когда было необходимо сформулировать конкретные задачи для ССП, стало очевидно, что каждый менеджер имел собственное представление об «услугах высшего качества» и «целевой группе клиентов». Согласия относительно терминологии удалось добиться лишь в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы. Именно тогда было четко сформулировано, что такое целевой клиент и каковы должны быть услуги, предлагаемые данной финансовой организацией, чтобы их можно было назвать услугами высшего качества. Несмотря на сбалансированной кажущуюся системы парадоксальность, показателей сформулировать стратегические цели процесс непосредственно составления помогает организации, а также определить критические параметры, необходимые для их достижения. Данная тенденция наблюдается во многом вследствие того, что каждый топ-менеджер имеет собственный взгляд на перспективы развития компании, и поэтому они не могут сразу достичь согласия в вопросах определения стратегических задач для компании. Но ССП не просто выявляет этот недостаток, но и предлагает решение проблемы. Разработанная ведущими менеджерами, сбалансированная система показателей является некой общей моделью бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, каждый участник создания ССП принимает на себя определенную ответственность за ее реализацию, а сама система и, как следствие, работа в команде становится организационной базой для управления практически всеми бизнес-процессами в организации [Нортон, Каплан, 2001]. 1.3.2. Составление стратегической карты ССП верхнего уровня и для подразделений Для каждой конкретной цели выбираются показатели, характеризующие каждый раздел системы. По этим показателям составляется стратегическая карта ССП верхнего уровня, представляющая собой модель, которая демонстрирует то, как посредством стратегии происходит объединение нематериальных активов и 13 процесса создания стоимости. Финансовая составляющая системы описывает материальную сторону достижения стратегических целей с помощью различных финансовых показателей: ROI, ROA, ROIC, прибыльность, стоимость для акционеров и других. Все эти коэффициенты являются отсроченными индикаторами ситуации, в которой находится компания, они во много свидетельствуют о провале или успехе стратегии компании. Клиентская составляющая оценивает потребительскую ценность нашего продукта для целевых клиентов. Например, клиенты ценят не только самое высокое качество продукта, но и своевременность доставки, тогда для нас на первый план выходят компетенции и умения сотрудников, которые поставляют продукт или услугу. Клиентская и финансовая составляющие ССП описывают желаемые результаты в рамках стратегической карты верхнего уровня. Они используют множество запаздывающих показателей. Но эти составляющие не могут показать, каким образом организация достигает желаемого? Составляющая внутренних бизнеспроцессов как раз вычленяет несколько наиважнейших процессов для успешной реализации стратегии компании. А составляющая обучения и развития показывает и учитывает нематериальные активы, которые имеют решающее значение для реализации стратегии. Задачи этой составляющей выделяют те виды деятельности, системы и составляющие морального климата в компании, которые необходимы для поддержки процессов создания стоимости на высоком уровне качества. Благодаря этой составляющей, все они становятся взаимосвязанными и при этом соответствуют основным внутренним бизнес-процессам [Нортон, Каплан, 1996]. Стратегическая карта ССП должна наглядно иллюстрировать, что цели всех четырех составляющих связаны между собой причинно-следственными связями. Изначально формулируется гипотеза о том, что мы получаем высокие финансовые результаты только в случае удовлетворенности целевой группы клиентов. Предложение потребительной ценности должно продемонстрировать, как завоевать лояльность целевых клиентов и увеличить продажи. Внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют клиенту это предложение, отсюда 14 происходит взаимосвязь финансовой и клиентской составляющей с составляющей внутренних бизнес-процессов. И далее по логике нематериальные активы, обеспечивающие возможность осуществления внутренних бизнес-процессов, предоставляют базис для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стратегической карты ССП: архитектура причинно-следственных связей, пронизывающая четыре составляющие ССП, является структурой, на основе которой строится стратегическая карта ССП. Процесс ее построения вынуждает максимально четко определить, какова логика создания стоимостной цепочки, для кого она создается. На основе ССП предприятия разрабатывается и ССП подразделений. Таким образом, необходимо составить стратегическую карту для каждого подразделения соответственно приоритетным показателям ССП. Для выполнения этой задачи используется транслирование стратегических целей ССП «сверху вниз» на каждый уровень управления предприятием, которое называется каскадированием1. Результатом каскадирования как раз является составление стратегических карт для подразделений, их руководства и сотрудников. Глубина внедрения этого процесса определяется стратегией и критериями, положенными в основу ССП. Каскадирование следует продолжать, пока не будет четко распределена ответственность между руководителями и сотрудниками как центрами ответственности. децентрализации принятия Здесь важно решений и сочетать приемлемый горизонтальное уровень распределение ответственности. И одним из решающих вопросов на данном этапе является мотивация персонала, чтобы каждый сотрудник понимал, какой вклад он вносит в реализацию стратегии, и какое вознаграждение он за это получает (необходимо учитывать как материальный, так и нематериальный аспект). 1 Портал KPI & Balanced Scorecard – (эл. ресурс) - http://balanced-scorecard.ru/cascad/main 15 ГЛАВА 2. Опыт внедрения ССП в образовательных учреждениях 2.1. Опыт внедрения ССП в вузах и их подразделениях: российский и иностранный опыт В последние годы систему сбалансированных показателей стали активно внедрять в зарубежные и российские вузы. При этом при разработке ССП для высших учебных заведений и их подразделений особый акцент делается на клиентскую составляющую. На данный момент зафиксировано несколько десятков ССП, построенных для стратегического управления вузами. Например, это такие вузы, как Калифорнийский университет в Сан-Диего, университет Беркли, университет Клемсон в Каролине, университет Огайо (все находятся в США); университет Оттавы (Канада), университет Эдинбурга и университет Глазго (Шотландия), университет Таммасат (Таиланд), университет Осаки (Япония); Владивостоский государственный университет экономики и сервиса и Сибирский федеральный университет (Россия). Полный список университетов представлен в Таблице 1 [Чепоров, Рос, 2012]. Отметим, что далеко не все вузы составляют ССП по классическим перспективам. Создатели ССП в университете Огайо используют для создания Системы 5 организационных сфер: ресурсный менеджмент, академическое превосходство; обязательство по передаче знаний на локальном, национальном и международном уровне; студенческий опыт обучения; разнообразие. Финансовая составляющая в данном примере называется «увеличение и разнообразие доходов» и относится к сфере «обязательства по передаче знаний на локальном, национальном и международном уровне». Также среди ключевых показателей эффективности для этого университета выделяют количество публикаций, цитирований, грантов и премий, который относится к сфере академического превосходства. В ССП университета Оттавы входит 4 составляющих, однако, их названия отличаются от классических: «академическое превосходство»; «студенты и сообщество»; «качество работы и обязательство»; «ресурсы». «Ресурсы» 16 фактически финансовая составляющая и включает такие КПЭ, как площадь помещений для образовательной деятельности на одного эквивалентного студента дневной формы обучения; объем финансирования на одного эквивалентного студента дневной формы обучения и другие. Таблица 1. Список университетов, которые применяют ССП1. Чепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Журнал «Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского», серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167. 1 17 А сейчас остановимся на финансовой составляющей ССП для университетов, поэтому обратимся к таблице 2, в которой отражены избранные КПЭ финансовой составляющей, применяющиеся в различных университетах. Таблица 2. Избранные КПЭ финансовой группы для вуза в целом1. Чепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Журнал «Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского», серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167. 1 18 Применяемые в различных вузах индикаторы эффективности для финансовой перспективы свидетельствуют близости стратегических замыслов руководства университетов, а в отдельных случаях и частичном совпадении. Это говорит о том, что, возможно, скоро удастся создать универсальные блоки показателей для финансовой составляющей ССП, как это было сделано в начале 2000-х для коммерческих организаций. И если для них такими показателями являются ROI, ROIC, прибыльность, стоимость для акционеров и др., то сказать, какие КПЭ станут традиционными для ССП в сфере образования, пока невозможно. Итак, вернемся к изучению опыта внедрения системы сбалансированных показателей в высших учебных заведениях мира. Стоит привести интересный пример университета Таммасат, в котором при выборе ключевых показателей эффективности проводились интервью с Кабинетом министров Правительства Таиланда и опрос преподавателей самого университета. На основе собранных мнений по вопросам образования в стране были сформулированы 28 индикаторов: 9 для перспективы внутренних бизнес-процессов, 8 для финансовой перспективы, 8 для клиентской перспективы и 3 для перспективы обучения и развития. Наряду с внедрением ССП в университеты в целом, активно практикуется разработка систему сбалансированных показателей для отдельных факультетов и подразделений. Так, например, в Госпитальном университете Швейцарии ССП действует только на базе факультета анестезиологии. Наиболее известными применениями ССП в подразделениях являются университетские библиотеки, которые являются в достаточной степени изолированными от других подразделений вуза. Так, подобные системы были внедрены в 2000-х годах в библиотеках университетов Аризоны, Вирджинии и Флориды (США), Дикина (Австралия), Киото (Япония) и других. И в случае создания полноценной сбалансированной системы показателей для вуза в целом, ССП библиотек могут быть легко внедрены в общую Систему. 19 2.2. Особенности построения ССП для университета Как было упомянуто выше, в процессе разработки ССП одним из ключевых моментов построения Системы является определение индикаторов для каждой из четырех перспектив. И нужно понимать, несмотря на активное развитие теоретических и практических аспектов внедрения сбалансированной системы показателей в высшие учебные заведения и их подразделения, изучаемая область является молодой и малоизученной. И если для коммерческих организаций самых разных сфер выработана группа универсальных показателей, особенно для финансовой составляющей, которые в большинстве применимы практически к любой производящей компании или фирме, функционирующей в сфере услуг, то выбор ключевых показателей эффективности для университетов – это сугубо индивидуальный процесс, реализуемый по методу Case-study [Баранов, 2004]. Валерий Владимирович Чепоров [6;10] осуществивший значительный вклад в развитие идей внедрения ССП в некоммерческие организации, предлагает следующие модификации Системы для таких заведений, как вузы: 1. Понижение важности финансовой составляющей при доминировании клиентской перспективы в Системе. Похожую модель можно встретить в работах П. Нивена [3], который в данном контексте подразумевает под финансами способ формирования добавленной стоимости для клиентов при жестком контроле расходов. Таким образом, финансовые показатели выделяются из составляющей внутренних бизнес-процессов вместо того, чтобы применять традиционные финансовые параметры, такие как прибыльность или оборачиваемость. 2. Смещение финансовой составляющей на нижнюю ступень причинноследственных связей. В этом случае КПЭ финансовой составляющей являются лишь базой для осуществления остальных процессов, которым будет уделено особое внимание. При этом показатели остаются близкими к традиционным показателям ССП коммерческих организаций при условий, что для них ставятся менее жесткие рамки, а доминирующими являются составляющие внутренних бизнес-процессов и клиентская. 20 Во избежание лексических и смысловых разночтений стоит упомянуть, что для учреждений высшего образования и коммерческих организаций может возникнуть различие в понимании и иерархии составляющих Системы. По мнению автора, вполне допустимо, чтобы иерархия составляющих и точная формулировка каждой из них в вузах могла быть основана на поведенческой стратегии ректората университета, а также в зависимости от экстерналий, таких как состояние рынка образования, политическая и социальная ситуация в стране, фаза экономического цикла, ожидаемый демографический спад/подъем и других. Поэтому при построении ССП необходимо четко сформулировать и зафиксировать значение каждой составляющей ССП. Еще одна особенность построения ССП заключается в том, что полученные результаты от функционирования сбалансированной системы показателей практически полностью зависит от руководства, и этот человеческий фактор во многом обуславливает успех или провал внедрения Системы в качестве стратегического инструмента управления [Нортон, Каплан, 1996]. Если ректорат готов всерьез принять внедрение ССП, то и процесса составления и применения ССП пройдет намного легче и быстрее, так как в этой деятельности необходимо осуществлять интенсивные коммуникации для четкой формулировки стратегических целей, согласования составляющих и КПЭ. Кроме того ССП должна иметь тесную связь с процессом согласования целей. Данная связь призвана обеспечить понимание каждым сотрудником своей роли в организации и выступить мотиватором для более эффективной работы преподавателей и административного персонала. Этот аспект является одним из важнейших, когда в организации проводятся изменения в системе управления. Затем по стандартной схеме построения сбалансированной системы показателей каждому КПЭ дается формализованное описание, состоящее из двух составляющих: 1. Метод и обоснованность выбора метода сбора данных; 2. Данные и алгоритм для расчета каждого конкретного КПЭ. 21 Необходимо установить целевое значение для каждого показателя, а также минимально и максимально допустимые значения. И тут могут возникнуть сложности с финансовой составляющей, ведь, если мы берем показатели из традиционной модели ССП, то не очень понятно, на каком уровне должны быть, например, оборачиваемость или степень зависимости от государственных субсидий, для поддержания высокого уровня преподавания и достижения академического лидерства в регионе. Также особенностью внедрения ССП относительно российских вузов является необходимость принятия во внимание факта, что практика применения подобных концепций в высших учебных заведениях практически не распространена [Коновалова, 2010]. Поэтому нужно осуществить процесс внедрения ССП как можно менее болезненно для сотрудников, преподавателей и студентов. Необходимо четко осознавать, насколько этот шаг оправдан. При этом если в какой-то момент руководство понимает, что Система вряд ли будет принята, если ее успешное функционирование находится под существенным вопросом, то практически в любой момент составления и внедрения можно остановить процесс без серьезных последствий. Также благодаря образовательных специфике учреждений, деятельности построение государственных сбалансированной системы показателей для университета может оказаться более сложной задачей, нежели внедрение ССП в коммерческой организации. Это во многом связано с тем, что государственные университеты, такие, как НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, реализуют нематериальный продукт и при этом несут ответственность за результат своей работы перед студентами (потребителями), преподавателями и сотрудниками (персонал), контрагентами (работники на контрактной основе, поставщики), перед государством как источником финансирования, перед обществом в целом. Университет для достижения таких целей, как академическое лидерство в регионе, повышение квалификации преподавателей и востребованности выпускников, обязан предоставлять высшее образование по международным 22 стандартам для студентов, обеспечивать преподавателей возможностью повышать квалификацию по лучшим академическим программам и публиковать статьи в международных рецензируемых журналах и при этом постоянно подтверждать целевое расходование государственных субсидий, которые имеют существенные ограничения в распоряжении. Кроме того, для повышения статуса университета, желательно развивать общественно полезное направление деятельности. С одной стороны, вуз приносит существенную пользу обществу через качественное обучение студентов, однако, в конкурентных условиях современного российского рынка высшего образования этого уже недостаточно. И ССП должна принимать во внимание все вышеозначенные положения, связанные со спецификой учреждения, для которого будет составлена сбалансированная система показателей. . 23 ГЛАВА 3. Построение сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург 3.1. Информация о НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург Высшая школа экономики была создана в качестве крупного центра подготовки магистров постановлением Правительства России от 27 ноября 1992 года и имела образовательные площадки только в Москве. В соответствии с названием первым факультетом университета стал факультет экономики, затем в течение трех лет открылись факультеты менеджмента, права, социологии и другие, а ВШЭ успешно готовила не только магистров, но и бакалавров. На фоне успеха в продвижении и реализации идей о построении новой высшей школы, которая основывалась бы на принципах мировой науки и сочетала высокий уровень подготовки и жесткие требования к студентам с обсуждением и решением наиболее актуальных проблем российской экономики, было решено открыть филиал университета в Санкт-Петербурге. 12 сентября 1997 года филиал Государственного университета – Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге обрел юридический статус, а в июне 1998 года началась первая кампания по приему студентов1. Высшая школа экономики в Петербурге с самого начала существования использует письменный формат экзаменов, что практически сводит на ноль коррупционные риски. С 2001 года Вышка осуществляет прием абитуриентов по результатам ЕГЭ и федеральных предметных олимпиад. 7 октября 2009 года Государственный университет – Высшая школа экономики получает категориию «Национальный исследовательский университет», а затем 23 декабря 2010 года университет получил новое название «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» и статус автономного образовательного учреждения. А 6 июля 2013 года по решению Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров По данным официального сайта НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург – (эл. ресурс) http://spb.hse.ru/history_spb 1 24 НИУ ВШЭ стал одним из победителей конкурса на получение субсидии для вхождения в мировые рейтинги университетов.1 Во многом необходимость повышения конкурентоспособности НИУ ВШЭ не только в рамках российского рынка образования, но и мирового образовательного рынка, и обуславливает причину разработки и актуальность внедрения сбалансированной системы показателей в рамках университета. На базе НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург действуют 6 факультетов: экономики, менеджмента, юриспруденции, социологии, истории, востоковедения и африканистики, - и одно отделение: прикладной политологии; вкупе со студентами 9 магистерских программ, в Высшей школе экономики в Петербурге обучается более 2500 человек. С каждым годом увеличиваются контрольные цифры приема на бюджетной основе, появляются новые направления подготовки. Так, в 2013 году прошел первый набор по направлению «Государственное и муниципальное управление», в 2014 году будут зачислены первые студенты на направления бакалавриата «Логистика и управление цепями поставок» и «Востоковедение и африканистика», а также на магистерскую программу «Стратегическое управление логистикой». ВШЭ в Петербурге активно растет и развивается, что требует дополнительных усилий для повышения активности работы университета и роста его конкурентоспособности. 3.2. Анализ целей и стратегии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург В ходе анализа собранной в процессе прохождения преддипломной практики информации, была выделена главная цель, достижение которой НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург намерен осуществить по стратегии развития до 2020 года – стать международным центром в образовательной сфере. Становление международного образовательного центра предполагает, что университет должен продвигать бренд НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург в качестве университетского центра с целью занять высокую позицию в рейтинге 50 лучших По данным официального сайта НИУ ВШЭ – (эл. ресурс) - http://www.hse.ru/org/hse/info/ 1 25 городов для студентов QS1; повысить публикационную активность, увеличить практикоориентированность программ подготовки бакалавров и магистров, осуществлять поддержку междисциплинарных исследований в области социально-экономических и гуманитарных знаний и технологий в северозападном макрорегионе. О продвижении Высшей школы экономики под брендом Санкт-Петербурга отмечу только, что данная задача носит глобальный характер и должна реализовываться не только с помощью администрации города, но и в тандеме с другими университетами Петербурга. Если мы говорим о публикационной активности, то Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге есть куда стремиться: индекс публикационной активности НИУ ВШЭ в 2011 году, а это самые последние данные, составил лишь 12,572 в то время у МГУ этот показатель равен 34,08, а лидер рейтинга лучших университетов мира по версии QS – Массачусетский технологический институт имеет индекс публикационной активности, равный 60,9 пунктам3. При этом Высшая школа экономики имеет довольно высокие требования к публикациям научных сотрудников (см. таблицу 3). Каждый научный сотрудник НИУ ВШЭ за исключением студентов дневной формы обучения обязаны выбрать один из треков и осуществить публикации по нему не более чем за три учебных года. Поэтому задача повышения публикационной активности студентов и сотрудников является актуальной и не имеющей на данный момент однозначного решения, так как увеличение требований к публикационной активности сотрудников не дало значимых результатов. Более подробная информация на официальном сайте QS – (эл. ресурс) http://www.topuniversities.com/best-student-cities 2 Согласно исследованию, подготовленному НИУ ВШЭ и РИА Новости по заказу Общественной палаты РФ – (эл. ресурс) http://ria.ru/ratings_multimedia/20110117/322629147.html 3 По данным официального сайта QS – (эл. ресурс) http://www.topuniversities.com/node/4179/ranking-details/university-subject-rankings/2014 1 26 Таблица 3. Требования по публикационной активности научных сотрудников НИУ ВШЭ1. Рост практикоориентированности образовательных ступеней образования подразумевает программ подготовки бакалавров, формирование магистров и программ разных междисциплинарных аспирантов; внедрение англоязычных образовательных программ, программ двух дипломов и сетевых программ с ведущими университетами из Топ-100; а также интеграцию с крупнейшими компаниями-работодателями. Достижение этого с академической По данным официального сайта http://www.hse.ru/science/evaluation/conditions 1 НИУ ВШЭ – (эл. ресурс) 27 стороны возможно через применение новых образовательных технологий, таких как MOOCs1 и развития уже существующих, таких как электронная система дистанционного управления обучением (LMS). Но необходимо проанализировать, насколько целесообразны подобные технологии, так как их эффективность аналитически не доказана. С другой стороны, доказано, что программы двойных дипломов пользуются большим спросом на рынке образовательных услуг2. Также можно наблюдать живой интерес со стороны СМИ и абитуриентов к недавно открывшемуся совместно с технологической компанией Яндекс факультету компьютерных наук. Поддержка междисциплинарных исследований подразумевает комплексность в образовательных технологиях: project-, policy-, area-oriented. Таким образом, цель может быть достигнута посредством создания научного кластера на базе одной из площадок НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, где научные лаборатории будут функционировать максимально близко территориально, где будет общая площадка для встреч и переговоров, что создаст подходящую атмосферу для сотрудничества и обмена идеями. Также можно стимулировать междисциплинарные исследования материально: поощрять грантами наиболее успешные project-, policy- и area-oriented исследования, а также назначать премиальные надбавки исследователям, которые работают с проектами и командами из разных научных сфер. Таким образом, в ходе анализа стратегии развития НИУ ВШЭ – СанктПетербург была выявлена главенствующая цель, достижение которой возможно лишь при выполнении нескольких условий; при грамотной формулировке они могут быть отражены через показатели оперативной деятельности по ключевым направлениям. MOOCs – это первые общеевропейские массовые он-лайн курсы по широкому кругу дисциплин, которые доступны всем желающим бесплатно и на разных языках. 2 Исследование программ двойных дипломов между университетами России и странчленов Европейского Союза – (эл. ресурс) http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningpolicy/doc48_en.htm 1 28 3.3. Выявление КПЭ и построение ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург На образовательном рынке России даже государственные университеты функционируют как образовательных услуг бизнес-структуры перенасыщен: вследствие в стране того, что рынок функционирует 700 государственных вузов и их филиалов и 670 негосударственных вузов, 470 из которых имеют государственную аккредитацию [Савзиханова, 2011]. И на данный момент между вузами идет конкурентная борьба за абитуриентов, для них проводятся различные олимпиады и конкурсы, при университетах открываются подготовительные курсы и открытые лектории преподавателей. Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге нацелена на привлечение талантливой молодежи со всей России, а также на ее развитие в рамках учебного процесса и внеучебной деятельности, что требует акцентирования особого внимания вопросам достижения желаемого уровня подготовки студентов. В этой особенности и состоит вызов исследователю, занимающемуся построением сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, которое во многом облегчено возможностью опираться на опыт внедрения ССП в коммерческие организации и в высшие учебные заведения в России и за рубежом. Очевидно, что модель ССП, предложенная Нортоном и Капланом [23], применяющаяся для стратегического управления коммерческими организациями, должна быть модифицирована. Традиционные показатели финансовой составляющей не подходят для стратегического управления организацией, деятельность которой тесно связана со знаниями. В разработанной модели ССП сохранены финансовые показатели. С помощью индикаторов результативности сбалансированной системы показателей администрация университета может отслеживать динамику различных аспектов работы. Автор считает приемлемым снижение статуса финансовой составляющей до нижней ступени в Системе, и ставит в приоритет клиентскую составляющую, так как именно ее показатели способны отразить успехи в достижении поставленных руководством университета целей. 29 Прежде всего, для построения ССП необходимо обозначить ее составляющие и раскрыть их содержание, учитывая специфику государственного автономного бюджетного учебного заведения: Составляющие Содержание составляющих ССП Клиенты В каких показателях отразить успех в работе с (Потребители абитуриентами и слушателями курсов ФДО? Как получить образовательных ведущую роль на образовательном рынке? Как обеспечить услуг) безупречную репутацию? Инфраструктура (Обучение В отношение каких внутренних процессов персонал и должен преуспеть, чтобы удовлетворит потребителя? Каким развитие + видим Внутренние будущее вуза и бизнес- деятельности? Мероприятия, процессы) развитие международной обуславливающие развитие персонала, чтобы преуспеть в бизнес-процессах вуза Финансы Каковы финансовые показатели, которые могли бы отразить эффективность распределения ресурсов и снижение зависимости от государственных субсидий, а также служить отражением стремления к удовлетворению потребностей клиентов? Таблица 4. Элементы и их содержание в сбалансированной системе показателей. В данной модели финансовые КПЭ будут являться основой, обеспечивающей успешное достижение показателей других аспектов ССП, но на финансовых параметрах особого акцента делаться не будет. В случае разработки ССП для университета кажется оправданным акцентирование внимания на клиентской составляющей, представленной в таблице 4 как «Клиенты (Потребители образовательных услуг)». Стоит отметить, что в ССП зарубежных университетов (преимущественно – США), предпочтение отдается как раз этому 30 аспекту ССП, который отражает степень ответственности университетов перед обществом. Основой оценки эффективности функционирования любой организации являются внутренние процессы, включенные в составляющую «Инфраструктура». Они направлены на удовлетворение потребностей клиентов, которые ставятся во главу угла данной модели; также обычно в них вовлечены все сотрудники предприятия, поэтому рассмотрим внутренние бизнес-процессы подробнее. Было выделено три основных внутренних процесса, совершенствование которых способно коренным образом улучшить положение и репутацию НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург как на образовательном рынке России, так и в Северо-Западном регионе в целом: 1. Осуществление научно-исследовательской деятельности. 2. Улучшение образовательного процесса. 3. Развитие талантов у студентов. Первый процесс включает в себя открытие новых и поддержку существующих научно-учебных групп и лабораторий, создание условий для проведения междисциплинарных исследований, привлечение ведущих зарубежных ученых через программу международного рекрутинга. Проблемы эффективного осуществления данного процесса заключаются в слабом уровне мониторинга реально выполняемых лабораториями и учебными группами исследований: ряд лабораторий и групп существует лишь номинально, и не вносит какого либо значимого вклада в развитие науки даже на уровне кампуса, но при этом их финансирование продолжается. Кроме того, публикационная активность в базах Scopus и Web of Science в расчете на 1 преподавателя, несмотря на высокие требования НИУ ВШЭ к данному параметру, находится на уровне 0,05. Директор Высшей школы экономики в Санкт-Петербурге поставил цель1 повысить этот показатель до 1,1 к 2020 году. По мнению автора, данное изменение может быть осуществлено одним из наиболее очевидных способов: ужесточением требований к публикационной активности и расторжением 1 См. Приложение 2. 31 контрактов с членами ППС, которые не способны выполнять данные требовании; приглашением к сотрудничеству и найму ведущих мировых ученых с высоким уровнем публикационной активности; также возможны различные комбинации приведенных выше способов. Главное, что нужно понимать при введении подобных мер – то, какие материальные и нематериальные издержки понесет университет. Очевидно, что необходимость постоянно публиковаться в научных журналах подразумевает вовлеченность каждого преподавателя в научноисследовательскую деятельность. В данных условиях можно предположить, что уровень преподавания упадет из-за прямой зависимости сохранения рабочего места преподавателя от его публикационной активности. И при этом не выработано ни одного официально принятого показателя, который бы отражал высокий уровень преподавания, который как раз непосредственно влияет на удовлетворенность студентов получаемым образованием, а также связано с репутацией университета у работодателей, к которым нанимаются выпускники. К сожалению, в этой ситуации есть вероятность увольнения хорошего преподавателя-практика, который не заинтересован в участии в научных исследованиях. С другой стороны, рекрутинг ведущих ученых предполагает высокие затраты не только с точки зрения заработной платы, но и с точки зрения помощи в адаптации иностранного гражданина в Санкт-Петербурге. То есть прежде чем принимать решение, необходимо взвесить материальные и нематериальные издержки увольнения и найма. Если говорить о практикоориентированности исследований, то она может быть достигнута с помощью разработки механизма коммерциализации исследовательских разработок. Данный механизм позволит научным сотрудникам Высшей школы экономики в Петербурге не только заниматься исследовательской деятельностью, но и быть полезными бизнес-структурам. Коммерциализация результатов исследований позволит лабораториям перейти на самоокупаемость, что позволит снизить до минимума финансирование НУЛов, НУГов и ВНУГов из фондов средств Высшей школы экономики. При этом в интересах и научных групп лабораторий, и Высшей школы экономики, чтобы была разработана 32 система заключения контрактов на исследования через университет, а не напрямую через руководителя лаборатории или научной группы, так как через этот шаг мы повышаем междисциплинарность исследований и сможем предоставить заказчикам взгляд на проблему под разными углами, что поможет оценить и максимально снизить все риски осуществления исследовательского проекта. Второй внутренний бизнес-процесс связан с повышением практикоориентированности программ обучения, вовлеченности студентов в научно-исследовательский процесс; увеличением курсов, преподаваемых на английском языке, международную и включением систему НИУ онлайн-курсов ВШЭ – MOOC’s. Санкт-Петербург Задача в повышения практикоориентированности направлений подготовки студентов может быть решена через рекрутинг специалистов-практиков из разных областей, а также с помощью создания факультетов совместно с крупными компаниями, лидерами в своих отраслях. Примером успешной реализации сотрудничества университета и компании-лидера в своей области является открытие Высшей школой экономики и Яндексом в 2014 году совместного факультета компьютерных наук, в рамках которого студентам будут преподавать не только профессора ВШЭ, но и сотрудники крупнейшей IT-компании России. Также успешная реализация практикоориентированной образовательной стратегии нашла свое отражение в рамках базовой кафедры крупнейшей консалтинговой фирмы McKinsey & Co, которая была открыта в 2011 году; отделения «Совместный бакалавриат ВШЭ и РЭШ» НИУ ВШЭ в Москве, которое осуществляет набор также с 2011 года. И если базовая кафедра McKinsey & Co помогает студентам приобрести необходимые навыки для работы в сфере финансового консалтинга, а также выделяет определенную квоту на прохождение практик и стажировок для студентов ВШЭ в Москве, то совместный бакалавриат ВШЭ и Российской экономической школы готовит будущих крупнейших ученых-экономистов, которые также проводят исследования для бизнес-структур, выступают экспертами в СМИ, по сути являясь учеными-практиками. 33 Также не стоит упускать из внимания такие образовательные форматы как стажировка и производственная практика, в ходе которых у студентов есть возможность придти в конкретную организацию и увидеть собственными глазами, как работает тот или иной бизнес изнутри, какие обязанности и ответственность подразумевает та или иная должность. Как известно, производственная практика – это обязательный элемент образовательной программы любого факультета, а стажировки добровольны. Кроме того, университет не помогает в поиске и выборе стажировок студентам. Говоря об увеличении практических навыков, которыми может овладеть в рамках обучения студент любой ступени обучения (как бакалавриата, так и магистратуры), одним из наиболее привлекательных вариантов является стажировка, так как она не требует каких-либо материальных вложений со стороны обучающегося или университета: на сайте практически каждой крупной компании можно найти десятки объявлений о наборе стажеров в самые различные департаменты. Но при этом в ходе стажировки можно приобрести не только крайне полезные знания и навыки, но и наработать связи и даже зарекомендовать себя для дальнейшего найма. Необходимо, чтобы каждый студент хотя бы один раз проходил стажировку. При этом рекомендуется согласовать возможность свободного посещения занятий на время прохождения (но не более месяца), чтобы облегчить жизнь студенту и дать ему возможность зарекомендовать себя в компании. Также немаловажным имиджевым фактором для университета и приятным бонусом к образовательной траектории для студента выступает международная мобильность. На некоторых факультетах НИУ ВШЭ в Петербурге она развита хорошо. Так, на факультете менеджмента ежегодно реализуются массовые программы международной мобильности для студентов всех курсов, в то время как студентам факультета экономики официально предоставляется возможность учиться за рубежом один семестр в Германии, при этом туда едет только два четверокурсника, что более чем скромно. Кроме этого студенты, согласившиеся поехать в Германию на обучению берут на себя колоссальные риски: они обязаны сдать зимнюю сессию в Майнгейме, а после этого закрыть пропущенные сессии 34 (осеннюю и зимнюю) в Санкт-Петербурге, так как не происходит перезачет дисциплин. Риск быть отчисленным в этой ситуации крайне высок. Поэтому в 2013 году был открыт Центр международного сотрудничества НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, который пока, к сожалению, еще не заработал в полную силу. Показателем, соответствующим высокому уровню репутации университета, должен стать отношение, равное количеству программ обучения за рубежом, предоставляемых студентам ВШЭ СПб в год, к количеству студентов 2-4 курсов бакалавриата + 2 курс магистратуры; который должен стремиться к единице. Мы целенаправленно не учитываем студентов первых курсов, так как, во-первых, 70% студентов переехали в Петербург для того, чтобы иметь возможность обучаться в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, что является большим стрессом, и нужно дать им время на то, чтобы их пребывание в новом городе стало комфортным. Во-вторых, студенты первых курсов обычно не обладают достаточными знаниями ни английского языка, ни дисциплин выбранной специализации или направления обучения, вследствие чего отправлять их учиться за границу неэффективно. Но как мотивировать студентов заниматься научно-исследовательской деятельностью. Обозначенный выше механизм коммерциализации исследовательских разработок позволит научным сотрудникам Высшей школы экономики в Петербурге не только заниматься исследовательской деятельностью, но и быть полезными бизнес-структурам, что также привлечет студентов к участию в исследовательской деятельности на уровне стажеров лабораторий и научных учебных групп. Также это позволит поднять имидж ученого в глазах студентов и покажет им реальные перспективы работы в сфере научных междисциплинарных исследований. Третий внутренний бизнес-процесс сконцентрирован на развитии талантов. На данный момент этот процесс является одним из наиболее успешно реализуемых в связи с тем, что в университете развитая инфраструктура осуществления осуществляется студенческих практически проектов, всем проектам административная и инициативам. поддержка Наряду с официальным Отделом по внеучебной и воспитательной работе, на базе НИУ 35 ВШЭ действует Студенческий совет НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, занимающийся кураторством студенческих предложений; а также независимая организация «Студентами для студентов», созданная группой инициативных студентов с целью развития талантов в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. Плюс к этому в Петербурге множество мероприятий, способствующих раскрытию самых разных талантов. «Студенческая весна», например, помогает раскрыть таланты, связанные с артистичностью, сценическим мастерством, журналистикой и т.п. Различные кейс-турниры позволяют студентам проявить свои умственные способности в решении незаурядных ситуаций. Открытые спортивные мероприятия призваны продемонстрировать физическую подготовку спортсменов и любителей. Практически на любой вкус найдется мероприятие и база подготовки к нему, на которой можно развить свой талант. 3.3.1. Клиентская составляющая модели ССП для НИУ ВШЭ – СанктПетербург Итак, детальное описание внутренних бизнес-процессов позволяет нам определить ключевые составляющей показатели сбалансированной эффективности системы работы показателей. для Итак, каждой начнем с клиентской составляющей, которая является наиболее важной с точки зрения иерархии ССП. Объектом данной составляющей являются 2 группы потребителей образовательных услуг – абитуриенты и студенты. Субъект клиентской составляющей – профессорско-преподавательский состав и другие сотрудники, которые напрямую взаимодействуют с абитуриентами и студентами. Может возникнуть вопрос, почему к «клиентам» Высшей школы экономики в СанктПетербурге относятся школьники и выпускники школ, поэтому необходимо сразу пояснить, что на базе НИУ ВШЭ в Петербурге действует факультет довузовского образования (ФДО), который реализует различные курсы и программы подготовки старшеклассников к сдаче Единого государственного экзамена (ЕГЭ). Также в рамках факультета действует кружок для одаренных ребят «Олимпиадная 36 экономика», члены которого нередко становятся победителями и призерами олимпиад по экономике разного уровня. При этом они в большинстве случаев получают льготы на поступление в вуз, и важной задачей является формирование образа престижного и активно развивающегося университета. Это поможет не только обеспечить их поступление в Высшую школу экономики в Петербурге, но и теоретически привлечь их талантливых друзей. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета приведены в табл. 5. Сразу необходимо отметить, что для измерения уровня удовлетворенности предполагается использование популярной в маркетинге модели SERVQUAL с небольшой модификацией – «идеальной точкой», – которая не меняет суть модели, но делает расчеты и интерпретацию результатов более простой и удобной. КПЭ Метод расчета Общий уровень удовлетворенности Модель SERVQUAL студентов дневной формы обучения точкой»: с «идеальной MQi = -1 ((Pi - I)х(Eij-I)) 0 Уровень удовлетворенности Модель SERVQUAL с «идеальной студентов (отдельно по каждому точкой»: направлению обучения и ступени образования) MQi = -1 ((Pi - I)х(Eij-I)) 0 Доля выпускников, Отношение всех выпускников факультета трудоустроившихся по года, шедшего перед текущим, к специальности (среди тех, кто количеству трудоустроившихся по планировал работать по специальности (среди тех, кто планировал специальности) по факультетам работать по специальности): Кдврс= В/Врс 1 Индекс лояльности NPS (англ. Net Разница между долей сторонников и Promoter Score) студентов НИУ противников того, чтобы рекомендовать ВШЭ – Санкт-Петербург поступление в НИУ ВШЭ – Петербург: NPS = Дс – Дп 1 Количество стажировок/обучения за Отношение числа человек, которые рубежом на 1 студента дневной принимают участие в программах 37 формы обучения (старше 1 курса) стажировок/обучения за рубежом к общему числу студентов 2-4 курсов бакалавриата + 2 курс магистратуры: Кдмс=Кмс/Кс 1 Доля студентов первого курса, Отношение общего числа студентов поступивших в НИУ ВШЭ – Санкт- первого курса к количеству Петербург по результатам олимпиад первокурсников, поступивших в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург по результатам олимпиад, занесенных в перечень Министерства образования: Кдспо=С1/С1по 0,3 Доля слушателей курсов факультета Отношение общего числа студентов довузовского образования НИУ первого курса к количеству ВШЭ – Санкт-Петербург, первокурсников, поступивших в НИУ поступивших на места, ВШЭ – Санкт-Петербург на места, финансируемые за счет бюджета финансируемые из средств федерального бюджета Кдспк=С1/С1пк 1 Таблица 5. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для клиентской составляющей модели ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. SERVQUAL (образовано от service quality) – универсальный инструмент измерения удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг. Данная модель измеряет разрыв между ожидаемым клиентом уровнем качества и восприятием полученной (оказанной) услуги. Компонентами модели SERVQUAL являются: MQi - модифицированное значение параметра качественного разрыва i; I - идеальная (максимальная) величина параметра, Pij – оценка созданного восприятия i-го параметра по отношению к атрибуту j; Eij – оценка ожидаемого уровня для атрибута j, который является нормативом стимула I. Очевидно, что чем меньше разрыв между ожиданиями клиентов и фактическим положением дел, тем лучше. Поэтому чем ниже значение модифицированного параметра MQi модели SERVQUAL, тем более незначительный разрыв между идеальным, ожидаемым и получаемым уровнем качества предоставляемых услуг 38 наблюдается, к чему и стремиться любая организация, действующая в сфере услуг. Для того чтобы произвести расчет модифицированного параметра модели необходимо провести подготовку в виде анкетирования и анализа полученных в ходе анкетирования данных. Необходимо провести анкетирование студентов 1-4 курса бакалавриата и 1-2 курса магистров очной формы обучения, при этом необходимо распределить количество анкет пропорционально количеству человек, обучающихся на разных факультетах, чтобы обеспечить репрезентативность выборки. Кроме того, возможность разделения выборки на подвыборки по факультетам позволит посчитать уровень удовлетворенности отдельно для каждого факультета и ступени образования. Относительно Кдврс (доля выпускников, трудоустроившихся по специальности в течение года) стоит отметить, что при расчете этого показателя предполагается делать поправку на временной лаг, так как очевидно, что выпускнику необходимо некоторое время после получения диплома для трудоустройства: необходимо отобрать наиболее привлекательные вакансии, пройти собеседование и процедуру официального оформления. В некоторых престижных компаниях, например, компаниях «Большой четверки»: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young, KPMG, - этот процесс может занять от нескольких недель до нескольких месяцев в зависимости от желаемой должности и необходимости прохождения обучения в компании. Также стоит сделать поправку на желание самих выпускников работать по специальности. К сожалению, даже делая осознанный выбор профессии, абитуриенты не всегда верно понимают обязанности, ответственность и риски, связанные с той или иной должностью и сферой труда, поэтому в течение обучения у студентов может наступить разочарование в выбранной профессии, либо они могут найти профессиональную область, которая станет более привлекательной для них. Нет ничего плохого в том, что выпускники хотят работать в том направлении, которое им наиболее интересно. Но стоит учитывать не только удовлетворённость, но и их лояльность бренду Высшей школы экономики в Петербурге, так как лояльность студентов 39 показывает готовность рекомендовать поступление в НИУ ВШЭ – СанктПетербург. Для расчёта данного показателя используется индекс потребительской лояльности NPS, который обычно используется в маркетинговых исследованиях коммерческих организаций. Для них средний показатель NPS находится на уровне 5-10%. В Петербургской Высшей школе экономики же этот показатель составляет 29,8% на основе опроса в официальной группе студентов НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург в социальной сети Вконтакте, в котором приняло участие 37 студентов1, из которых 24 (64,9%) готовы рекомендовать знакомым абитуриентам поступление в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург и 13 (35,1%) категорически не согласны. Необходимо выявить причины этого несогласия через анкетирование, чтобы выработать и провести мероприятия по устранению проблем, которые мешают студентам быть более лояльными к бренду Высшей школы экономики в Петербурге. Включение последних двух показателей, а именно Кдспо (доля студентов первого курса, поступивших в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург по результатам олимпиад) и образования Кдспк НИУ (доля ВШЭ слушателей – курсов факультета довузовского Санкт-Петербург, поступивших на места, финансируемые за счет бюджета), необходимо с той позиции, что абитуриенты наряду со студентами являются объектом клиентской составляющей модели ССП, и активное привлечение талантливых школьников-олимпиадников будет полезно не только для репутации университета, но и для студентов, так как победители и призеры олимпиад обычно помогают другим студентам в освоении различных дисциплин, так как они имеют более развитую базу хотя бы в одной из областей знаний. 1 См. Приложение 3. 40 3.3.2. Составляющая «Инфраструктура» модели ССП НИУ ВШЭ – СанктПетербург Следующей в иерархии модели сбалансированной системы показателей является составляющая «Инфраструктура», в которой соединены традиционные составляющие «Обучения и развития» и «Внутренних бизнес-процессов». Такое решение было принято в связи с тем, что у обеих составляющих традиционной модели ССП применительно к образовательному учреждению совпадает объект – ППС, и субъект – администрация. Кроме того, процессы обеих составляющих являются однонаправленными на удовлетворение потребителей образовательных услуг. С ключевыми показателями эффективности составляющей Инфраструктура можно ознакомиться в таблице 6. Данная составляющая модели ССП для университета раскрывает то, в отношении каких внутренних процессов персонал должен преуспеть, чтобы удовлетворит потребителя, каким видим будущее вуза и развитие в его рамках международной деятельности, а также мероприятия, обуславливающие развитие персонала, чтобы преуспеть в бизнес-процессах вуза. КПЭ Метод расчета Объем средств на научноОтношение суммы всех средств, исследовательские и опытно- выделенных на НИОКР к общему конструкторские разработки (НИОКР) количеству НПР: на 1 научно-педагогического работника (НПР) Д1нр=НИОКР/НПР 700 тысяч рублей Доля финансирования ВНУГов, Отношение расходов на ВНУГи, НУГов и НУЛов, полученная от НИУ НУГи и НУЛы к совокупным ВШЭ – Санкт-Петербург поступлениям денежных средств во ВНУГи, НУГи и НУЛы за период: Дрнд=Рнд/Днд 0,5 Количество публикаций в Scopus и Отношение количества публикаций Web of Science на 1 НПР в Scopus и Web of Science к общему количеству НПР: Дмп=Кмп/НПР 1,1 Доля НПР международного уровня Отношение НПР, принятых на работу по программе международного 41 рекрутинга, к общему числу НПР: Кдм=НПРм/НПР 0,12 Доля учебных дисциплин на Отношение учебных дисциплин, английском языке (в рамках каждого преподаваемых на английском языке к факультета) общему числу дисциплин, изучаемых на всех курсах каждого факультета Кдая=Кая/Кд 0,5 Доля образовательных программ, Отношение количества прошедших международную экспертизу образовательных программ, прошедших и/или аккредитацию международную экспертизу и/или аккредитацию к общему числу образовательных программ: Кдмоп=Кмоп/Коп 0,7 Коэффициент соответствия Соотношение фактического и запланированных часов повышения запланированного объемов часов квалификации фактическому уровню повышения квалификации по каждому из факультетов: Ксзф=Кчф/Кчз > 1 Таблица 6. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для составляющей Инфраструктура модели ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. Первым показателем, разработанным на основе анализа стратегических целей НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, является НИОКР на 1 НПР. На презентации стратегии развития НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург1 было показано, что целевым значением данного показателя является 700 тысяч рублей в то время, как на данный момент Д1нр=108 тысяч рублей. Также и показатель публикаций в Scopus и Web of Science на 1 НПР на данный момент составляет 0,05, и администрацией планируется его увеличение до 1,1. Такой рост может быть спровоцирован только введением необходимой публикации в Scopus и Web of Science каждого 1 См. приложение 2. 42 преподавателя, работающего на полную ставку, что может вызвать кадровые перестановки в рамках факультетов, так как для таких публикаций необходим очень высокий уровень научной глубины и новизны в публикуемых статьях. Очевидно, что привлечение НПР международного рекрутинга способно снизить этот риск, а также положительно сказаться как на репутации университета, но и повысить лояльность студентов. На начало 2014 года доля НПР международного уровня (Кдм) составил всего 1,7% при том, что большинство специалистов, нанятых по программе международного рекрутинга, преподает студентам магистратуры. Благодаря международному рекрутингу также становится более реализуемой стратегия увеличения дисциплин, преподаваемых на английском языке. Сейчас этот показатель равен всего 2%, но уже в ближайшие 6 лет он должен увеличится в 25 раз, к чему идет активная подготовка на всех факультетах. Преподавание на иностранных языках также способствует росту престижа обучения в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург: это демонстрирует не только высокий уровень подготовки студентов, а также позволит обучающимся получать знания из первых уст – от крупнейших фигур мировой науки, которые будут привлекаться как на постоянной основе, так и в качестве приглашенных лекторов. Прохождение образовательными программами аккредитации или международной экспертизы показывает высокий уровень подготовки обучающихся, соответствующий международным стандартам. Высокое значение данного параметра наиболее важно для студентов, которые планирую продолжать свое образование за рубежом. Одним из ключевых процессов улучшения образовательного процесса является постоянное повышение квалификации преподавателей, и необходимо выработать стимулы для непрерывного увеличения показателя Ксзф, чтобы преподаватели проявляли инициативность при прохождении повышения квалификации. В совокупности все процессы, эффективность которых отражается вышеозначенными КПЭ, направлены на удовлетворение потребителей образовательных услуг (студентов и абитуриентов), поэтому между показателями клиентской и инфраструктурной составляющих прослеживается чёткая связь. Но каким образом в данную модель вписывается 43 финансовая составляющая? Для государственного образовательного учреждения финансовая составляющая должна быть значительно модифицирована, так как максимизация прибыли не является одной из главных целей, как это принято в традиционной концепции ССП. В модели сбалансированной системы показателей для образовательного учреждения финансовая составляющая является базисом, гарантирующим осуществление обучения студентов без перебоев. Кроме того, у каждого университета есть несколько финансовых целей, связанных, например не с получением доходов напрямую, а с экономным расходованием ресурсов или снижением зависимости от государства. 3.3.3. Финансовая составляющая ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург Итак, перейдём к показателям финансовой составляющей модели ССП НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, представленным в таблице 7. КПЭ Метод расчета Соотношение плановых и фактических Отношение общей суммы фактических расходов расходов за период к общей сумме плановых расходов за аналогичный период: Крфп=Рф/Рп Соотношение фактического планового финансирования 1 и Отношение общей суммы доходов за период к сумме доходов, которые планировалось получить за аналогичный период: Кдфп=Дф/Дп > 1 ( Доля дохода, полученная в качестве Отношение пожертвований в 1,2) суммы доходов, эндаумент-фонд полученных в качестве пожертвований 44 (выпускников, родителей студентов и выпускников, родителей студентов и т.д.) т.д. к общей сумме доходов за аналогичный период: Кэ=Дэ/Дф 0,1 Финансовая помощь в рублях на одного Финансовая помощь в рублях на одного студента дневной формы обучения, студента дневной формы обучения, имеющего льготы, по отношению к имеющего льготы, по отношению к прожиточному минимуму в рублях прожиточному минимуму в рублях: Кфп=Фп/ПМ Таблица 7. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для финансовой составляющей модели ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. Для университета, получающего большую часть финансирования от государства необходимо очень четко следить и грамотно управлять входящими и исходящими денежными потоками. Также желателен налаженный механизм непрерывного мониторинга и учета доходов и расходов. На отражение качества работы механизма мониторинга направлены коэффициенты соотношения плановых и фактических расходов (Крфп) и фактического и планового финансирования (Кдфп). Эти показатели можно назвать базовыми для финансовой составляющей СПП, модифицированной для государственного образовательного учреждения. Также в рамках концепции развития НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург была упомянута необходимость создания эндаумент-фонда1 уже в 2014 году, поэтому уже в следующем году можно будет оценить то, насколько эта мысль оказалась удачной. Очевидно, что в связи с созданием эндаумент-фонда Эндаумент-фонд - фонд, учрежденный на основе денежных средств, ценных бумаг и других активов, сформированный организацией для получения инвестиционного дохода, который будет использоваться на поддержание деятельности организации. - Толковый словарь «Инновационная деятельность» (эл. ресурс) http://innovative_activities.academic.ru/687/%D0%AD%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%83%D0%BC%D0 %B5%D0%BD%D1%82-%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4#sel= 45 1 НИУ ВШЭ в Петербурге придётся понести затраты на оповещение потенциальных благотворителей о создании фонда и сборе средств в него, например. Также существуют риски неудачного вложения полученных средств, которые не стоит оставлять без внимания. Необходимо подобрать высококвалифицированную команду, которая смогла бы оценить риски и выбрать наиболее выгодный объект инвестирования. Понимая, что финансовая составляющая должна быть неотъемлемой частью сбалансированной системы показателей и способствовать не только финансовому благополучию учреждения, но и выполнению его стратегических целей. Одной из таких целей является становления НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург в качестве одного из лучших в мире студенческих кампусов. И наряду с абитуриентами из Петербурга университет активно привлекает талантливую молодежь из других регионов и даже стран. Однако для некоторых молодых людей, составляющих целевую аудиторию Высшей школы экономики в Петербурге, переезд и проживание является практически невозможными из-за материальных затруднений в семье. Поэтому необходимо выделять студентам, имеющим и реализующим свое право на социальную стипендию и/или финансовую помощь, сумму, близкую к прожиточному минимуму, чтобы студент мог сконцентрироваться на обучении и реализации талантов. В этом случае его уровень удовлетворенности и лояльности к бренду Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге будет выше, чем в ситуации с отсутствием/незначительным размером социальной стипендии или материальной помощи. 3.3.4. Построение стратегической карты ССП верхнего уровня для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург Таким образом, общая таблица ключевых показателей эффективности для модели сбалансированной системы показателей выглядит следующим образом (см. табл. 8): 46 Критерии эффективности Удовлетворение потребителей образовательных (Клиентская составляющая) Удовлетворение потребителей образовательных (Клиентская составляющая) Удовлетворение потребителей образовательных (Клиентская составляющая) Удовлетворение потребителей образовательных (Клиентская составляющая) Лояльность к (Клиентская составляющая) Привлечение талантливых абитуриентов (Клиентская составляющая) Привлечение талантливых абитуриентов (Клиентская составляющая) Показатель Целевое значение Общий уровень 0 удовлетворенности услуг студентов дневной формы обучения услуг услуг услуг бренду Уровень удовлетворенности студентов (отдельно по каждому направлению обучения и ступени образования) Доля выпускников, трудоустроившихся по специальности (среди тех, кто планировал работать по специальности) по факультетам Количество стажировок/обучения за рубежом на 1 студента дневной формы обучения (старше 1 курса) Индекс лояльности NPS (англ. Net Promoter Score) студентов НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург Доля студентов первого курса, поступивших в НИУ ВШЭ – СанктПетербург по результатам олимпиад Доля слушателей курсов факультета довузовского образования НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, поступивших на места, финансируемые за счет 0 1 1 1 0,3 1 47 бюджета в Объем и 1НПР Лидерство междисциплинарных международных исследованиях (Составляющая Инфраструктура) Лидерство в междисциплинарных и международных исследованиях (Составляющая Инфраструктура) Лидерство в междисциплинарных и международных исследованиях (Составляющая Инфраструктура) Совершенствование образовательного процесса (Составляющая Инфраструктура) Совершенствование образовательного процесса (Составляющая Инфраструктура) Совершенствование образовательного процесса (Составляющая Инфраструктура) Постоянное повышение квалификации ППС (Составляющая Инфраструктура) НИОКР на 700 тысяч рублей Доля 0,5 финансирования ВНУГов, НУГов и НУЛов, полученная от НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург Количество 1,1 публикаций в Scopus и Web of Science на 1 НПР Доля НПР 0,12 международного уровня Доля учебных 0,5 дисциплин на английском языке (в рамках каждого факультета) Доля 0,7 образовательных программ, прошедших международную экспертизу и/или аккредитацию Коэффициент 1;1,3 соответствия запланированных часов повышения квалификации фактическому уровню Соотношение плановых и 1 Поддержка стабильной работы НИУ ВШЭ – фактических расходов Санкт-Петербург 48 (Финансовая составляющая) Поддержка стабильной работы НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург (Финансовая составляющая) Поддержка стабильной работы НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург (Финансовая составляющая) Соотношение (1; 1,2) фактического и планового финансирования Доля дохода, полученная 0,1 в качестве пожертвований в эндаумент-фонд (выпускников, родителей студентов и т.д.) Финансовая помощь Финансовая помощь в 1 студентам (Финансовая рублях на одного составляющая) студента дневной формы обучения, имеющего льготы, по отношению к прожиточному минимуму в рублях Таблица 8. Ключевые показатели эффективности для модели ССП НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. Однако простого подбора показателей, призванных к отражению успехов в достижении стратегических целей, недостаточно. Сбалансированная система показателей подразумевает, что только в тесном взаимодействии всех показателей может быть достигнута стратегическая цель организации. Наглядно модель ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург может быть представлена в виде пирамиды (см. рис. 1). Финансовая составляющая рассматривается в качестве базовой, так как она является основой деятельности любой организации, также через ее механизмы возможна реализация задач в тесной взаимосвязи с другими составляющими ССП. Эффективность работы ППС, показатели которой входят в составляющую Инфраструктура обеспечивает высокий уровень подготовки 49 студентов, влияет на их уровень удовлетворенности образованием, что является ключевым показателей клиентской составляющей. В совокупности 4 составляющих могут обеспечить НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург репутацию кузницы кадров, где работают лучшие эксперты для СМИ, успешные ученые для мирового научного сообщества, обучаются талантливые студенты – для работодателей. Рис. 1. Иерархия составляющих модели ССП для НИУ ВШЭ – СанктПетербург. Определив связь и иерархию показателей всех составляющих модели сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, можно приступить к составлению стратегической карты верхнего уровня (см. рисунок 2). Данный процесс, по сути, является наглядной иллюстрацией взаимосвязи стратегических целей всех составляющих модели ССП НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург. При этом она не перегружена формулами и целевыми 50 значениями, так как с полными данными можно ознакомиться в таблицах 5-7; а представляет упорядоченную картину, на структуру которой необходимо опираться для дальнейшего внедрения модели ССП. Наглядность стратегической карты верхнего уровня выполняет особую роль: она помогает сотрудникам понять, какие цели на данный момент стоят перед образовательным учреждением, и как их можно добиться. Необходимо сделать акцент на том, что сбалансированная система показателей – динамичная модель, которую можно и даже нужно корректировать на этапе принятия, внедрения и при использовании. Для успешного изменения модели в нестабильных условиях российской экономики и социальной политики важно постоянно осуществлять мониторинг эффективности выполнения внутренних процессов и при необходимости добавлять и убирать ключевые показатели эффективности, что позволит системе гибко реагировать на любые факторы внутренней и/или внешней среды. Но для того, чтобы ССП начала работать как система стратегического управления, нужно наладить информационный обмен между сотрудниками разных подразделений. В большинстве случаев для информационного обмена, анализа полученных результатов, планирования, и мониторинга необходима автоматизация процессов. Автоматизированная система для воплощения успешной работы ССП должна выполнять следующие задачи ускорения документооборота; оперативности оповещений сотрудников об изменениях в бизнес-процессах или внешней ситуации; мониторинга эффективности выполнения поставленных целей и т.д. С помощью автоматизации у НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург появится возможность наиболее оперативно и четко реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, оценивать риски, а также своевременно принимать решения, способствующие исправлению ситуации. 51 Рис. 2. Стратегическая карта верхнего уровня ССП для НИУ ВШЭ – СанктПетербург. 52 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Динамика внешней среды требует применения все более эффективных и инновационных методов стратегического управления на рынке высшего профессионального образования. Одним из таких методов управления является концепция сбалансированной системы показателей. ССП наглядно демонстрирует соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития университета. В рамках данного исследования она была призвана помочь в поиске решения двух ключевых проблем: адекватной оценки результатов деятельности НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург и успешной реализации стратегических целей. Сбалансированная система показателей более 20 лет успешно используется в коммерческой сфере. Развитие концепции позволило внедрять сбалансированную систему показателей практически в любую организацию, и образовательные учреждения проявляют большой интерес к возможности построения и внедрения модели ССП для вуза или его отдельных подразделений, таких, как библиотеки. Данное исследование показало, что механизм построения сбалансированной системы показателей, разработанный изначально для применения в коммерческих компаниях, может быть адаптирован к сфере российского высшего профессионального образования. Применение ССП в образовательной сфере имеет свою специфику, так как при применении логики ССП к управлению внутренними процессами университета необходимо учитывать влияние законодательства, государственного заказа и социальных целей. В соответствии с целями, поставленными руководством НИУ ВШЭ – СанктПетербург была разработана стратегическая карта верхнего уровня ССП, которая отражает логику стратегии развития образовательного учреждения до 2020 года, а также раскрывает систему причинно-следственных связей ключевых показателей эффективности, которые выступают индикаторами успешности выполнения стратегии. Предложенная модель сбалансированной системы показателей демонстрирует, как реализация одной поставленной цели будет способствовать 53 достижению других стратегических целей в сбалансированной системе. В отличие от классической модели Д.Нортона и Р. Каплана, в которую входят четыре составляющих, предлагается использовать в модели ССП для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург три составляющие: «Клиенты», «Инфраструктура» и «Финансы». Достижение каждой цели оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (от четырех для каждой составляющей). Анализ построения сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге» позволил сделать следующие выводы: 1. В ходе анализа собранной в процессе прохождения преддипломной практики информации, была выделена главная цель, достижение которой НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург намерен осуществить по стратегии развития до 2020 года – стать международным центром в образовательной сфере. 2. Для повышения конкурентоспособности университета на глобальном рынке образовательных услуг Высшей школе экономики в СанктПетербурге необходимо обеспечивать высокий уровень подготовки студентов, поддерживать исследования, развивать междисциплинарные связи не только с и прикладные научным, но и профессиональным сообществом путем открытия совместных кафедр, направлений обучения и даже факультетов. 3. Применение канонической модели ССП является неэффективным, поэтому традиционная модель должна быть модифицирована. Для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург модификации, например, бизнес-процессы» и были применены объединение «Обучение и как горизонтальные составляющих развитие» в «Внутренние перспективу «Инфраструктура»; так и вертикальные, например, смещение финансовой составляющей на нижнюю ступень причинно-следственных связей. 54 4. Построение сбалансированной системы показателей для университета оказалось достаточно сложной задачей. Это во многом связано с тем, что государственные университеты, такие, как НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, реализуют нематериальный продукт и при этом несут ответственность за результат своей работы перед студентами (потребителями), преподавателями и сотрудниками (персонал), контрагентами (работники на контрактной основе, поставщики), перед государством как источником финансирования, перед обществом в целом. Стратегическая карта верхнего уровня для НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, описывает систему причинно-следственных связей, отражающих логику стратегии, показывая, как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Ключевые показатели эффективности для каждой составляющей ССП, конкретизируют содержание стратегических целей и позволяют определить факт достижения. Эффективность внедрения модели сбалансированной системы показателей в НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, по мнению автора, обусловлена тем, что ССП позволит администрации комплексно и наглядно представить стратегию развития университета, достигнуть стратегических целей. Таким образом, университет получает инструмент формализации и детализированного описания стратегии и методологию ее реализации. Предложенная в данной работе сбалансированная система показателей может быть модифицирована для любого вуза. 55 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб: Питер, 1999. – 416 с. 2. Карлик А. Е. Экономика предприятия. – СПб: Изд. Питер, 2010. – 464 с. 3. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 336с. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2003. - 285 с. 5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2005. – 357 с. 6. Чепоров В.В. Стратегическое управление некоммерческой организацией. М.: Дело, 2010.- 253 с. 7. Бендиков М. А., Джамай Е. В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №. 5. – С. 80-95. 8. Коновалова Л.В. Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении вузом//Креативная экономика. — 2010. — № 2 (38). — c. 102-120. 9. Савзиханова С.Э. Негосударственные и государственные вузы: конкуренция в неравных условиях // Российское предпринимательство. — 2011. — № 8 Вып. 2 (190). — c. 104-107. 10. Чепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167. 11. Чередникова Л. Е., Черепанова М. В. Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей //Сибирская финансовая школа. – 2007. – №. 2. – С. 128-135. 12. Баранов И. Н. Оценка деятельности вуза: возможности использования Сбалансированной системы показателей //URL: http://www. fup. unn. ru/acenter/upload/docs/Baranov. pdf. (дата обращения 16.01.2014). 56 13. Исследование программ двойных дипломов между университетами России и стран-членов Европейского Союза. URL: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc48_en.htm (дата обращения: 25.03.2014). 14. Burkert M., Davila A., Oyon D. Performance consequences of balanced scorecard adoptions: Claim for large-scale evidence and propositions for future research //Studies in Managerial and Financial Accounting. – 2010. – Т. 20. – С. 345-361. 15. E. Cardinaels, P. Van Veen-Dirk. Financial Versus Non-Financial Information: The Impact of Information Organization and Presentation in a Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society. – 2010 – Vol. 35, p. 565–578. 16. Cardy R. L., Leonard B. Performance management: Concepts, skills, and exercises. – ME Sharpe, 2011. 17. Greiling D. Balanced Scorecard implementation in German non-profit organisations //International Journal of Productivity and Performance Management. – 2010. – Т. 59. – №. 6. – С. 534-554. 18. Harlow H. Developing a Knowledge Strategy Using Tacit Knowledge Measurement: Implications for the Balanced Scorecard Innovation and Learning Perspective //Proceedings of the 12th European Conference on Knowledge Management: Book of Abstract: Passau, 1-2 September 2011. – Academic Conferences Limited, 2011. – С. 416. 19. Humphreys K. A., Trotman K. T. The balanced scorecard: The effect of strategy information on performance evaluation judgments //Journal of Management Accounting Research. – 2011. – Т. 23. – №. 1. – С. 81-98. 20. Wu H. Y., Lin Y. K., Chang C. H. Performance evaluation of extension education centers in universities based on the balanced scorecard //Evaluation and Program Planning. – 2011. – Т. 34. – №. 1. – С. 37-50. 21. Kaplan R. S., Norton D. P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I //Accounting horizons. – 2001. – Т. 15. – №. 1. – С. 87-104. 57 22. Kaplan R. S., Norton D. P. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. – Harvard Business school press, 2001. – С. 32-37. 23. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system //Harvard business review. – 1996. – Т. 74. – №. 1. – С. 7585. 24. Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. – Harvard Business Press, 1996. 25. D. Northcott, T. M. Taulapapa. Using the Balanced Scorecard to Manage Performance in Public Sector Organizations: Issues and Challenges// International Journal of Public Sector Management. – 2012. – Vol. 25, p.166 – 191. 26. R. A. Payne, P. Frow. A Strategic Framework for Customer Relationship Management// Journal of Marketing. – 2008. – Vol. 69, No. 4, p. 167-176. 27. Tayler W. B. The balanced scorecard as a strategy-evaluation tool: The effects of implementation involvement and a causal-chain focus //The Accounting Review. – 2010. – Т. 85. – №. 3. – p. 95-117. 28. Taylor J., Baines C. Performance management in UK universities: implementing the Balanced Scorecard //Journal of Higher Education Policy and Management. – 2012. – Т. 34. – №. 2. – С. 111-124. 29. Van Wart M. Leadership in public organizations: an introduction. – ME Sharpe, 2012. 30. Williamson D. et al. Strategic management and business analysis. – Routledge, 2013. 58