Document 144484

3.5. Рыночные стратегии конкурентов
Шведская компания «Electrolux» — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского
рынка (рыночная доля 20%). Группа «Electrolux» объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой
оборот составляет 80 млрд. шв. крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за
счет приобретений. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. долл. Политика
приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В
широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на
конкурентов.
Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы «Electrolux» создавала «свою империю» по
всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики
появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в
ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с «Electrolux» в пользу более дешевых
предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.
Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания «Electrolux» решила
сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Было решено
неприбыльные области диверсифицировать и сократить производство.
В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк.
Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванной, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное
оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование
для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное
оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).
Кроме продукции компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги
прачечной и защитные устройства.
За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых
электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным
остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где при увеличении продаж на 13% за
последний год прибыль возросла на 16%.
Каковы условия конкуренции на данном рынке?
Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей
концентрацией. В 80-е годы в результате слияния «Philips» и «Whirlpool» появился новый конкурент, который
обошел по ряду показателей не только «Electrolux», но и «General Electric». Стратегия этой компании была
направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах:
следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;
промышленное приобретение относить на баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать
новую команду менеджеров. Новая компания наряду с «General Electric» была основным конкурентом
«Electrolux» в США и Европе (где функционировало также и предприятие «General Electric» — GTC). В
Германии пристального внимания заслуживает «Bosch—Siemens». Все успешнее внедряются на европейский
рынок «Panasonic» и «Toshiba», но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в
промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом
были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.
В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития,
управления и использования своего превосходства.
«Philips—Whirlpool» повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в
течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В
Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями,
предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом в
обслуживание средства возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.
Компания также предлагает финансовые услуги, включающие рассрочку платежа, финансирование
операций и др.
В условиях сильного давления конкурентов компания «Electrolux» считает устоявшейся маркетинговой
реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку
основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем
крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов.
Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный
продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела
развития.
Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и
эффективной системы логистики.
Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по
рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен
86
прогноз. Была разработана программа комплексного использования рынка, цель которой — выявление
основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.
Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и
национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкусы и требования
потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с фронтальной
загрузкой, в то время как французы — с верхней. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть
ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.
Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие
производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что
же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.
«Electrolux» придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным
способом для правильной оценки ситуации на рынке.
Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет решить такие
вопросы, как стоимость товара, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие
между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить
издержки на маркетинг и повысить его эффективность.
Основные особенности комплекса маркетинга компании «Electrolux» сводятся к следующим
положениям.
Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного
лидерства на рынке электротехнических товаров. Отличительные преимущества обеспечиваются как в
расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на
такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.
Так же как и конкуренты, «Electrolux» признает важность послепродажного обслуживания, скорости
доставки, условий платежа.
Компания в своей практике использует как международные («Electrolux», «Zanussi»), так и
региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение международной марки.
Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за каждую марку отвечает один
управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса
маркетинга и соответствием товара образцам марки.
Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР, для того
чтобы производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании,
соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные
клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда.
Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.
Ценовая политика. «Electrolux» и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных
сегментов. Для каждого сегмента «Electrolux» предлагает три-четыре варианта товаров, предназначенных для
покупателей с соответствующим уровнем дохода, что позволяет охватить сегмент полностью.
Дистрибъюционная политика. Компания считает важнейшими компонентами своего рыночного успеха
сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения. В связи с этим
необходима координация всей сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг
потребителю на разных условиях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем
продукта, но и потребителем услуг всей этой цепочки.
Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой
инфраструктурой и тенденциями рынков. На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контрактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть
фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.
Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг
отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Многие европейцы не любят американизмов в рекламе, поэтому
реклама адаптируется с учетом рынка.
87
Задания
1. Назовите глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке
электроприборов.
2. Определите конкурентные преимущества компании «Electrolux» и их влияние на
позиционирование товаров.
3. Проанализируйте особенности планирования маркетинга компании и установите, как она
использует сильные стороны конкурентов.
4. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и укажите его сильные и
слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования Вы
могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения
рыночных позиций компании?
88
3.6. Услуги химчистки и маркетинг
Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было характерно состояние
стагнации. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы
вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате
экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к предметам первой
необходимости, в том числе и на химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не
нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток самообслуживания», услуги которых были значительно дешевле.
Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: «Johnson»
и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% оборота — на долю небольших
местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых
заведовал сам владелец дома.
Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня
автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего
сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в
Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток — в 1,5, число занятых — более чем в 2 раза.
Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были самые низкие по
сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания «Sketchley» смогла добиться
известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах — «Все
для любого пользователя» — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местоположения и
особенностей клиентуры.
Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они
развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.
«Sketchley» — по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на этом рынке услуг.
Тем не менее опросы потребителей показали, что именно «Sketchley», по их мнению, — крупнейшая фирма
химчистки. Группа «Johnson» предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например:
«Johnson» — в Ланкашире, «Harris» — в центральных графствах и т.д. «Sketchley» имеет единое марочное
название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на югозападе страны.
К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов
предоставляемых услуг «Sketchley» заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре
сферы:
• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);
• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);
• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис);
• розничная торговая сеть.
В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг
в сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную торговую сеть.
К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания считала, что операции
химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер
деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре
стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и
прокат рабочей спецодежды.
Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных
возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению
лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.
После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley» решила
совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было
модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных
магазинов известной фирмы «Stimsbury».
Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения
ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела
маркетинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинговых исследований, чтобы на
основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа
рыночных сегментов и расширение объема операций.
Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей
признают необходимость химической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних
условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только
потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рассматривается как
необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как
новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта
обуви или посещения дантиста.
89
Основными причинами обращения в химчистку были невозможность избавиться от пятен или запаха в
домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя
комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).
Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие
проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду,
которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке. При выборе химчистки люди учитывают часы
работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену,
обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной
безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность
персонала и отношение его к работе.
90
Задание
1. Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании.
Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса
и предложите форму опроса.
2. Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов
опроса.
3. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить
компании?
4. Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по
сравнению с конкурентами.
91
3.7. Экспортная стратегия фирмы
Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных
внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый
рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти
исключительно частные предприниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное
пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий (набор изделий состоял
из 25 наименований, из которых фирменными были 80%).
На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% продукции закупила государственная
организация-импортер. Количество наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные изделия
составили уже 44%.
На третий год также намечалось расширение продаж.
При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:
• в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;
• товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к
конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в
IV квартале года заключения контрактов;
• рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться;
• покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны, и они профессионально
разбираются в вопросах сбыта товара;
• государственная организация-импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом
реализует товары;
• для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению;
• в интересах развития местной промышленности государственная организация-импортер заботится
об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).
«Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с
уже экспортируемыми и шестью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка
хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок специалиста, чтобы он организовал для
представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь
государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.
92
Задания
1. Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято решение о выходе на
рынок развивающейся страны.
2. Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продуктов питания через два
года.
3. Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на
внешнем рынке.
4. Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся
страны на ближайшие три года.
93
3.8. Автозавод предлагает свои автомобили
В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление:
Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с отсрочкой поставки и со скидкой до 50%:
отсрочка 3 мес. — цена 27 625 тыс. руб.
6 мес. — 22 750 тыс. руб.
12 мес. — 16 250 тыс. руб.
Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений. Оформление происходит в Мосфильмовском отделении
«Пробизнесбанка»
Вы боитесь доверить деньги посреднику?
Доверьте их заводу-изготовителю!
Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!! Тел.
143-57-03, 143-28-44.
В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затоваривание по готовой продукции и был
вынужден остановить свой главный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку оборотных
средств.
Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб.
94
Задание
1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном
рекламном объявлении.
95
3.9. «Визирь» на европейском рынке
В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от
зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен — объем продаж превышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие позиции на рынке, но другие крупные
компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели
жесткую конкурентную борьбу за рынок.
В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха — лучшее понимание желаний
потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться
этого чрезвычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они
располагают, а также ожесточенность конкурентной борьбы сильно различаются в разных странах.
Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в
США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter &
Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских
странах. Основной просчет заключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке
США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие
требования к CMC.
Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объединяли в своих формулах и
поверхностно-активные вещества, очищающие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы,
биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили
в химический состав CMC — обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных
товаров.
Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что
в Европе стирали в основном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC
ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового Происхождения, например кровь,
выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, содержащими жиры. Американские жидкие CMC технологически уступали европейским стиральным
порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.
Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая
компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую
требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жидкое CMC с кардинально новыми
возможностями, получила бы очевидное стратегическое преимущество перед конкурентами.
Сотрудники Европейского технического центра «Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным
было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено:
новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено
повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных
порошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были
решены три другие проблемы — для нового CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный отбеливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стирки в жесткой воде Европы, смогли
также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.
Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европейцы предпочитали новое жидкое CMC
стиральным порошкам.
Теперь брэнд-менеджер (brand — фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании.
Рекламный ролик должен был соответствовать трем требованиям:
во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способности нового жидкого CMC, которое
было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки.
Это было основой позиционирования «Визиря» — тем ключевым качеством, в котором он превосходил все
существовавшие на рынке CMC;
во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для
повседневной стирки, а не специализированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было
решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;
в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом,
выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.
Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рекламный ролик «Визиря», отвечавший
всем означенным требованиям.
Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на
рынке.
Решающий фактор — время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на
рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона.
Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов
опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать
ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.
96
Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не
концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble»
анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей
из различных европейских отделений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные особенности
каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важными при выводе на них «Визиря». Также в их
задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное
производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов
для каждой страны.
Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и
Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, проведенных среди потребителей, были многообещающими, в производство «Визиря» еще до проведения
пробных продаж были инвестированы значительные финансовые вложения. Это было залогом быстрого
выхода «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.
В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через полгода «Procter & Gamble» начал пробные
продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания
сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.
Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение
об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжидания и
приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы. Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных
продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней
опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей
компанией и запущенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.
Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвался вперед. К тому времени результаты
продаж во Франции подтвердили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по
всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию
Австрии, Швейцарии и Франции.
Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он моментально завоевал признание
потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое решение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в
лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.
Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В
каждой стране ситуация складывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во
Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в
Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.
«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование специфики рынков, типов используемых
потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей
тканей, содержания маркетинговой политики, пересмотрел отведенные рекламные бюджеты, оценил
соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и
многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble»
был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были медлительны и
выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также анализ исследований показал, что воплощение
маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телевизионная реклама
«Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели
реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало
«Визирю» имидж специализированного CMC.
«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал
свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в
следующем 1984 г. — еще на 15%.
Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден
первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на
рынках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии,
Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.
Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией
«Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии
конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter &
Gamble» в этих странах, свидетельствовали о ее высокой эффективности.
Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением проблем «Визиря» деятельностью
конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в
конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Исследования показали, что химическая
формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в стиральной
машине.
Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе. Большинство из них
имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный порошок в
моющий раствор.
97
Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан
стиральной машины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в
барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда
быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала
поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины,
не растворялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, насколько много «Визиря» терялось
при стирке, зависело от конструкции стиральной машины и времени, которое проходило между заливом
жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к
более высокой стоимости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными порошками.
Только тогда компания начала понимать истинную причину происходящего. В Бельгии и Франции, где
сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом
терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами - Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии —
преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки —
больше недовольных потребителей.
И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble»
рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помогали
применять «Визирь» правильно. Первоначальный анализ потребителей не выявил этой проблемы, но более
глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность. «Procter &
Gamble» немедленно отреагировал изменением текстов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя
применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно.
Компания стала искать пути модификации существующих стиральных машин, дабы «Визирь» мог
проявить свои качества полностью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить производителей
стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это
решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех
существовавших в Европе машин на новые прошло бы около десяти лет.
«Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовершенствованной конструкции, чтобы
потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Однако
создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное
решение проблемы было не просто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне непрактичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины,
который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был
вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы.
Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное
решение. Он нашел способ, как доставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик
и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был
назван «Визирет».
Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и
запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабан;
«Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с
распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины.
Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил качество стирки с «Визирем», но даже и
улучшил его. Ведь «Визирь» поступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее
заполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентрированнее обычного, что оказалось очень
эффективным замачиванием для белья перед стиркой и давало великолепные результаты.
Появились все основания для проведения новой рекламной кампании, посвященной эффективности
«Визиря». Было решено обратить внимание потребителей на два основных момента:
во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как комплексная система, дающая великолепные
результаты стирки благодаря комбинации ее компонентов;
во-вторых, эффект замачивания при стирке с жидким CMC и дозировочным шаром гарантировал
действительно превосходное отстирывание белья.
Первой страной, где началась рекламная кампания «Визирь/Визирет», стала Бельгия. Затем наступила
очередь Франции, где французская команда брэнд-менеджеров предложила замечательный и отлично
сработавший лозунг для телевизионной рекламы, звучавший как «отстирывает до глубины души белья». И
хотя хорошая реклама была незаменима, требовалось что-то большее.
Так, требовалось срочно и коренным образом изменить уже сложившуюся тенденцию падения объемов
продаж. Надо было срочно закрепить оставшихся потребителей «Визиря», завоевать вновь доверие тех, кто
пробовал стирать с «Визирем» и был разочарован, а также приобрести новых потребителей.
Приоритетной задачей стало укрепление оставшихся потребителей, верных «Визирю», для чего
требовалось немедленно запустить в обращение «Визиреты». Миллионы «Визиретов» были розданы потребителям с началом рекламной кампании. «Визиреты» прикреплялись к упаковкам «Визиря», в дизайн
которых отныне входило изображение «Визирета». Старания «Procter & Gamble» не были напрасны, число
людей, пользующихся «Визирем», резко возросло.
98
Задача номер два заключалась в том, чтобы новые потребители попробовали стирать с помощью
«Визиря», а также в том, чтобы вернуть разочаровавшихся потребителей. Для этого «Procter &Gamble»
провел широкомасштабные акции по всей Европе, когда бесплатно раздавались «Визиреты»,
наполненные «Визирем», как раз для одной стирки белья. Это обернулось большим успехом, многие,
попробовав стирку с «Визирем/Визиретом», стали их покупать.
Однако подобные раздачи бесплатных образцов были достаточно дорогим удовольствием. И в продаже
появились «пробные» упаковки «Визиря/Визирета», стоившие около 25 центов США, что было совсем
незначительно по сравнению с полуторалитровой стандартной бутыли кой. Это было недорогим способом
привлечения новых потребителей для «Procter & Gamble», а также недорогим способом для скептически
настроенных или любопытных потребителей попробовать новый товар.
Результаты были потрясающими: исследование показало, что потребители, попробовавшие «Визирь»,
переключались на него с других CMC. «Пробные» упаковки и сегодня находятся в продаже, ведь «Procter &
Gamble» убедился, что это отличный способ постоянного развития бизнеса.
Данные изучения рынка свидетельствовали, что доля рынка «Визиря» резко возросла. Товар более не
находился под угрозой ухода с рынка, вместо этого став преуспевающей, лидирующей маркой среди
жидких CMC, продаваемых в Европе.
99
Задания
1. Определите особенности европейского рынка синтетических моющих средств в 80-е
годы. Почему провалились пробные продажи жидкого CMC в Европе?
2. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению CMC
«Визирь» на европейский рынок.
3. Сформулируйте стратегию, которую использовала компания «Procter & Gamble», выводя
«Визирь» на новый рынок.
4. Определите проблемы, с которыми столкнулось новое CMC в Европе, и причины их
возникновения.
5. Оцените степень новизны «Визиря».
6. Проанализируйте маркетинговую политику компании «Procter & Gamble» по укреплению
позиций своего нового товара на европейском рынке.
7. Разработайте рекомендации по стратегическому позиционированию второй марки CMC в
Европе.
100
3.10. Разработка стратегии фирмы
«Apex», как и многие небольшие частные фирмы, отражает индивидуальность владельца и его
стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Apex» — компания,
стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства
управления.
«Apex» — это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных
рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным
годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового
оборота. Средний реальный темп роста продаж составляет 2%, а в условиях увеличения инфляции —
более 5%.
«Apex» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных
сегментах.
Организационная структура управления фирмой следующая:
Президент Билл Смит
финансовый директор
Том Роджерс
Коммерческий директор
Джо Томпсон
Менеджер Боб Квин
Продавцы
После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит собрал исполнительный комитет.
— Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить,
что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили
конкуренты, мы должны вырасти.
- Я думаю, — сказал Джо Томпсон, — что мои продавцы проделали хорошую работу.
- Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не
выглядело бы так плохо, — возразил Том Роджерс.
- И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья начинают действовать как покупатели,
вместо того чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин
при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.
- Подождите, Том, — прервал Билл. — Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но
мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши
мысли в одно русло. Мне представляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по
которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.
- Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то лучше нам остановиться на чемнибудь конкретном, — раздраженно ответил Джо. — У меня нет времени гоняться за моими продавцами,
искать ложку для еды нашим дистрибьюторам, обеспечить активную продажу собственными силами и при
этом планировать все это.
- Остынь, Джо, — сказал Билл, вставая. — Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может
быть, тогда сможешь организовать продажи на более высоком уровне.
- Хорошо, — сказал Том. — Только на прошлой неделе Квин опять жаловался, что не может
планировать производство, не имея прогноза продаж.
- У него есть прогноз, — вскрикнул Джо. — Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он
еще хочет?
- Стой, — сказал Билл. — Так мы ничего не достигнем. Давайте продолжим эту беседу за обедом.
За обедом Томпсон сказал:
- Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы
составили список того, в чем наши сильные и слабые стороны.
Том продолжил разговор:
- У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что
вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое накопление будет нестабильным. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли — 8%.
Рентабельность собственного капитала — 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в 1,5
раза. Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие
неприятности.
Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:
- Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. География продаж следующая:
50% объема продаж в радиусе 100 миль от завода; 20% средств из этого объема поступило от наших
дистрибьюторов с Западного побережья.
Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку
большого диаметра, 59% — на проволоку среднего диаметра и только 16% — на тонкую проволоку. Правда,
доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в 4 раза выше, чем от остальных видов продукции.
101
Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки, 50% наших постоянных клиентов
дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего
объема продаж.
Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузиазмом взялись за дело.
Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на
требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Квин закрыл
производство № 2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Dits» Дес
Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас
лучшее время доставки продукции в отрасли: наш средний показатель — пять недель, а у остальных
предприятий он близок к девяти. Качество нашей готовой продукции достаточно хорошо, даже наши
клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, а
мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы
уберегли наше предприятие от массовых увольнений.
Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и
проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не
самые скоростные, но дающие нам возможность быстрой переналадки и обеспечивающие потрясающую
гибкость в производстве.
Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам
достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет
10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может
быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать
производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно
мало.
В конце концов, у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение
объема продаж и через капитализацию прибыли — расширение производства.
- Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? — спросил Джо.
- Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы предвидеть годовой
оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы
видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов — 10%.
На этом дискуссия закончилась.
Дополнительная информация
1. Характеристика отрасли.
Продажи: общий объем продаж в стоимостном выражении — 600 млн. долл.; общий объем продаж в
натуральном выражении — 470 млн. фунтов; средняя цена 1 ф. продукции — 1,27 долл.
Продукция: широкий ассортимент продукции с небольшим, но определенным различием в размере,
можно разделить на три класса (табл. 3.10.1).
Таблица 3.10.1. Продажи продукции фирмы «Apex»
Проволока
Объем
продаж,
млн. долл.
Крупная
340
Доля в
общем
объеме
продаж,
%
56,7
Тонкая
Средняя
170
90
Итого
600
Объем
продаж,
млн.
фунтов
Доля в общем,
объеме продаж Прирост за
в натуральном
5 лет, %
выражении, %
Средняя
цена 1
фунта,
долл.
340
72,3
1
1,00
28,3
15,0
ПО
20
23,4
4,3
5
13
1,55
4,50
100
470
100
19
-
102
Рынок продукции — компоненты для подсборки и сборки широкой номенклатуры товаров, используемых
в следующих областях:
• автомобильное производство;
• детали для сельскохозяйственных машин;
• конвейеры;
• механические станки;
• электронно-компьютерное оборудование;
• оборудование для холодильных установок;
• электронно-измерительное оборудование;
• трансформаторы;
• переключатели;
• промышленные контроллеры;
• моторы и генераторы;
• многое другое.
Состав отрасли промышленности: в отрасли 30 компаний. Пять лет назад их было 43. На первые четыре
компании приходится 70% общего объема продаж (табл. 3.10.2).
Таблица 3.10.2. Позиции на рынке основных фирм-конкурентов
Компания
Доля на рынке, %
Объем продаж, млн. долл.
«Imper»
23
138
«Best»
20
17
10
120
102
60
420
«White»
«А & К»
Итого
Распределение: продукция реализуется как непосредственно для подсборки, так и производителям
оригинального производственного оборудования. Продажи осуществляются непосредственно производителями через свою сбытовую сеть и дистрибьюторов.
«Imper» имеет 172 продавца и 20 дистрибьюторов, «Best» — 192 продавца, дистрибьюторов нет, «White» —
165 и 25 соответственно и «А& К»- 125 и 5.
2. Характеристика компании «Apex».
Финансовые показатели компании «Apex» (млн. долл.):
Чистые продажи .....................................................................................................
17,5
Валовая прибыль ..................................................................................................... 2,1
Рентабельность продаж, % ...................................................... . ............................ 12
Себестоимость товаров:
Материалы ............................................................................................................ 9,1
Прямые расходы на рабочую силу ..............................................................
5,6
Накладные расходы ............................................................................................ 0,7
Итого .................................................................................................................... 15,4
Энергоносители ................................................................................................... 1,4
Общий счет доходов:
Чистые продажи .................................................................................................. 17,5
Переменные издержки производства .................................................
14,7
Валовой доход...................................................................................................... 2,8
Постоянные издержки ..........................................................................
2,1
Прибыль до уплаты налогов ........................................................................... 0,7
Общие капитальные вложения:
Основной капитал .............................................................................................. 17,50
Материальные запасы ..................................................................................... 1,50
Счета дебиторов .................................................................................................. 4,25
Итого .................................................................................................................... 23,25
Доля на рынке компании «Apex» — 2,9% от общих продаж. Она имеет 14 прямых продавцов и реализует
свою продукцию через четырех дистрибьюторов Западного побережья.
Из 700 прямых покупателей продукции компании первые 25 делят 50% всех поступлений.
25 прямых покупателей и четыре дистрибьютора фирмы обеспечивают 60% продаж. Первые 50 счетов,
включая дистрибьюторов, дают 80% общего дохода фирмы.
Географическое распределение продаж (%):
Внутри зоны в 100 миль вокруг завода ................................................................
Средний Запад .........................................................................................................
Север..........................................................................................................................
Западное побережье ...........................................................................................
103
50
20
10
10
Остальное…………………………………………………………………………
10
«Apex» производит несколько сотен видов продукции, которые конкурентоспособны на
национальном рынке. Вся продукция может быть классифицирована следующим образом (табл. 3.10.3).
Таблица 3.10.3. Производство продукции фирмой «Apex»
Тип
продукции
Объем
производства, тыс.
долл.
Доля в
общем
объеме
производства, %
Объем
производства, тыс.
ф.
Проволока
4375
25
4935
40,3
1
0,887
большого
диаметра
Проволока
10325
59
6685
54,6
1
1,55
2800
16
630
5,1
16
4,44
17500
100
12250
100
1,7
1,43
среднего
диаметра
Тонкая
проволока
Итого
Доля в
Средняя
общем
Прирост за
объеме
цена 1 ф.,
производ- 5 лет, %
долл.
ства, %
Хотя темпы роста «Apex» не такие высокие, как в целом по отрасли, но прибыли фирмы до уплаты
налогов возросли с 1 до 4% за 5 лет.
Компания работает весьма производительно по основным типоразмерам выпускаемой продукции.
Наибольшую загрузку дает продукция большого диаметра. Если за базу принять 100%, то загрузка
оборудования следующая: крупная — 100, средняя — 90, тонкая -80%.
104
Задания
1. Дайте краткие психологические портреты членов исполнительного комитета фирмы «Apex».
2.Изложите цели фирмы на ближайшие пять лет.
3. Разработайте план задач для фирмы «Apex» с привязкой к исполнителям.
4. Разработайте программу генеральной бизнес стратегии.
5. Разработайте на первый год план деятельности, включающий изложение задач, цели,
стратегии, тактику для каждой стратегии. Подготовьте эскиз и план действий фирмы при
наступлении непредвиденных обстоятельств.
105
3.11. Новинка на венгерском рынке
Косметическое предприятие «Fiko» широко известно своими изделиями высокого качества. В конце 80-х
годов директор предприятия поставил задачу сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Каждому
руководящему работнику было поручено изыскать возможности выпуска новой продукции.
Быстрее всего оказалось возможным выпустить новую зубную пасту. Все исследования и анализы по
ней были закончены, и нужно было лишь найти подходящее название. Новая зубная паста была изготовлена
из превосходных компонентов. Результаты анализов свидетельствовали, что она могла бы заменить
находящиеся в продаже зубные пасты: ее очищающие свойства, аромат, антикариесные и
никотиноудаляющие свойства лучше, чем у всех выпускавшихся паст.
Было решено, что это именно то изделие, с которым надо как можно быстрее выйти на рынок
Венгрии. Зубной пасте было дано название «Kvalitach» и подобрана приятная для глаз упаковка. Отдел
маркетинга предложил пустить пасту в продажу по цене, превышающей цены ранее выпущенных в продажу
аналогичных изделий. Предприятие и раньше успешно использовало такую политику в Венгрии, стремясь
заполнить брешь между лучшими марками и дешевыми изделиями. Руководство приняло это предложение,
предполагая, что более требовательные покупатели будут согласны заплатить большую цену за лучшие
изделия. Реализация новой пасты не составляла проблемы, поскольку у «Fiko» установились давние связи с
предприятиями оптовой торговли.
Однако паста «Kvalitach» не нашла на рынке спроса. Опросы покупателей показали следующее
(приводятся типичные ответы):
• зубная паста, которую я сейчас использую, очень хороша. У «Kvalitach» неприятный вкус;
• никогда не видел «Kvalitach» в том универсаме, где обычно делаю покупки; мне очень нравится
та паста, которой я пользуюсь. Зачем мне ее менять?
• не намерен покупать такую дорогую зубную пасту. Не может быть, чтобы она была настолько же
лучше, насколько дороже.
106
Задания
1. Оцените стратегию вывода на рынок новой зубной пасты.
2. Изобразите кривую жизненного цикла зубной пасты «Kvalitach».
3. Определите, как позиционировали на рынке Венгрии новую зубную пасту.
4. Охарактеризуйте отношение потребителей к новинке.
107
3.12. Птичий корм на зарубежных рынках
Венгерское предприятие «Kokoil» занималось производством, очисткой и упаковкой масла из зерен
подсолнечника. Затем продукция прибыльно реализовывалась за рубежом. Из закупаемого подсолнечника
около 10% составляли низкомаслянистые зерна, обработка которых была неэкономичной.
Предприятие получило информацию, что в нескольких северных странах успешно реализуют птичий
корм, состоящий из разнообразных зерен, основную часть которых составляют низкомаслянистые зерна
подсолнечника. Таким образом был найден один из вариантов решения проблемы реализации не годных для
основной деятельности зерен.
Поскольку «Kokoil» не владел информацией о новом рынке, он поручил провести его исследование
маркетинговой фирме. Результат показал, что в нескольких странах существует спрос на такой птичий корм.
Но на рынках этих стран действовали три известные фирмы, выпускающие корма для животных. Однако
потенциальная возможность внедриться на данный рынок все же имелась, поскольку он еще не был
насыщен. Руководство предприятия рассчитало, что подобное использование «неликвидов» могло бы давать
хорошие дивиденды, ведь, кроме как на упаковку, не требовалось никаких дополнительных ассигнований в
производство.
Предприятие осознавало, что на такой рынок можно внедриться, только располагая хорошим реноме и
маркой. Поэтому отдел рекламы и пропаганды совместно с рекламным агентством попытались создать
предприятию соответствующую репутацию. В результате трудоемкой и дорогостоящей работы к концу
третьего года появились заинтересовавшиеся продукцией предприятия из числа покупателей конкурентов.
Из-за высоких расходов на рекламу и public relations на начальном этапе реализация птичьего корма была
малодоходной. Но в конце концов эксперимент по внедрению на рынок принес свои результаты —
образовался круг постоянных покупателей продукции «Kokoil» и объем реализации стал постепенно расти.
108
Задания
1. Опишите проблемы, стоящие перед предприятием «Kokoil».
2. Определите цель выхода предприятия на зарубежные рынки.
3. Охарактеризуйте товарную стратегию предприятия.
4. Обоснуйте выбранный предприятием способ выхода на внешний рынок и предложите
ценовую политику.
109
4. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА
4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям. 4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ. 4.3.
Выход компании на европейский рынок. 4.4. Конкурентное преимущество — в упаковке. 4.5. Обновление товара и
продвижение его на рынок. 4.6. Выбор канала сбыта. 4.7. Создание телевизионного рекламного ролика.
4.8. Продвижение нового товара на рынок. 4.9. Продвижение новинки на целевой рынок. 4.10. Установление цены на новый
товар. 4.11. Комплекс маркетинга и внешняя среда. 4.12. Проблемы сбыта: изучение причин. 4.13. Новые условия рынка —
новый комплекс маркетинга. 4.14. Как привлечь новых туристов. 4.15. Целесообразно ли открывать торговый
филиал. 4.16. Продвижение отечественных шин на зарубежный рынок. 4.17. Компания «Body Shop»: факторы успеха.
4.18.
Поиск оригинальных идей и разработка эффективного текста. 4.19. Автомобиль «Лада» в Ирландии.
4.20. Предпочтения потребителей на автомобильном рынке Москвы. 4.21. Товарная и ценовая политика производителей
оборудования для пекарен. 4.22. Кадровая политика предприятия
4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям
Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение
о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения
пробных продаж были выбраны зонтики.
Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего
осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие.
Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин
также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на
покупку зонтиков на семью составляют 1544 иен, это примерно столько же, сколько пять лет назад.
Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, который в
1987 г. составил 18,3 млрд. иен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. иен, тем самым проявляя устойчивую
тенденцию к возрастанию.
В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один-два складных, всего трипять зонтиков. Ливни в Японии - обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждено иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и
больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае
необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего складные зонтики.
Только небольшое число женщин (0,6%) пользуется зонтами, изготовленными в США или в Европе;
ранее же их предпочитали только 0,3% опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром
предполагают пользоваться уже 3% женщин, что намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что
некоторые женщины, которые не имели импортные зонты ранее, хотели бы их иметь в будущем.
Среди женщин 59% сказали, что если, выходя из дома, они заметят, что возможен дождь, то возьмут
зонтик с собой. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47% опрошенных
готовы купить в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко приобрести дешевый зонт в магазинах
около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются на
витринах.
При покупке зонта наибольшее внимание уделяется долговечности данного товара, при этом некоторые
предпочитают яркий, необычный дизайн, другие — простой дизайн определенного цвета. Большие зонты
более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15% женщин покупают зонты известной им
товарной марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более
популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность товарной марке наиболее сильна.
Женщины, которые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся,
как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.
Маркетинговые исследования потребительских предпочтений показали следующие результаты.
1. Страна — производитель используемого ( настоящее время и ранее) товара (%);
Япония ........................................................................................................................ 83,2
США или страны Европы ........................................................................................ 0,9
Другие страны ......................................................................................................... 2,2
Не ответили ................................................................................................................ 13,7
110
2. Перспективы использования товаров (%):
Предполагают использовать товар в будущем ......................................................
Не обращают внимания на страну-производителя ..............................................
Предпочитают товар США или Европы ...............................................................
Предпочитают товар Японии .................................................................................
Предпочитают товар других стран .........................................................................
Не предполагают использовать товар в будущем ................................................
100
56,2
3,1
40,2
0,5
0
Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face»,
когда респондентам задавали два вопроса.
В результате обработки данных получена следующая информация.
1. Сколько у Вас зонтов (вместе длинных и складных) (%)?
1....................................................................................................................... 2,5
2 ........................................................................................................................ 13,3
3 ....................................................................................................................... 20,6
4 ....................................................................................................................... 20,9
5. . .................................................................................................................. 17,6
6 и больше ..................................................................................................... 24,8
Не ответили ............................................................................................................. 0,4
2.
Что бы Вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта (%)?
Подожду, пока дождь кончится ............................................................................
Пойду дальше, если дождь не очень сильный ....................................................
Пойду дальше, даже если дождь сильный .......................................................
Куплю дешевый зонт .............................................................................................
Поеду на такси ........................................................................................................
Не ответили .............................................................................................................
111
19,7
2,7
1,2
47,0
28,9
0,5
Задания
1. Приведите данные, подтверждающие (опровергающие) целесообразность выхода
европейской фирмы на японский рынок зонтов.
2. Разработайте рекомендации по комплексу маркетинга для европейской фирмы, решившей
осваивать японский рынок зонтов.
3. Определите аргументы позиционирования предложения европейской фирмы для японских
потребителей.
112
4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ
Сегодня рост международного рынка батарей питания соответствует технологическим инновациям, что
связано с расширением сфер применения батарей. Уровень услуг, эффективность качества, НИОКР,
охрана окружающей среды — именно на этих показателях основана стратегия фирмы: все лучшее
удовлетворение потребностей тысяч клиентов фирмы. До недавнего времени деятельность фирмы была
сосредоточена в Европе, где она имеет 25% рынка промышленных батарей. Теперь фирма начинает
осваивать рынки стран СНГ, потенциал которых, по оценке экспертов компании, уже сегодня сравним с
потенциалом рынка европейских стран.
Первые герметичные аккумуляторы на основе электрохимической пары свинец—двуокись свинца
появились в конце 50-х годов. Одним из первых производителей герметичных необслуживаемых аккумуляторов по гель-технологии была фирма «Sonnenschein» (Германия). Нет ни одной области науки и техники, где
эта («драйфитовая») технология не смогла бы найти применение.
Благодаря конструктивным особенностям аккумуляторы этого типа не требуют обслуживания и не
нуждаются в дополнительной подзарядке для обеспечения полной зарядной емкости, а также не требуют
никакой доливки воды в течение всего срока их службы. Если вследствие неправильного проведения заряда и
больших колебаний температуры в аккумуляторе все же возникает давление газа, то предохранительные
клапаны (вентили) обеспечивают незамедлительный выход газа наружу. Затем предохранительные клапаны
вновь изолируют пространство с электролитом от окружающей атмосферы.
Аккумуляторы типа «драйфит» удовлетворяют требованиям германского федерального ведомства по
использованию их в опасных зонах, содержащих горючие вещества в пределах диапазона воспламеняемости G 1—G 5.
Благодаря гелеобразному состоянию электролита сухие свинцовые аккумуляторы работоспособны в
любом положении. Их можно хранить, заряжать или разряжать даже в перевернутом положении. Это
позволяет использовать их для энергопитания ручного инструмента, переносных радиоприемников, мощных
светильных ламп и т.д.
При разработке аккумуляторов этого типа были приняты меры, обеспечивающие минимальное
газовыделение в них благодаря использованию сплава свинец—кальций. Свинцово-кальциевый сплав
позволяет ограничить зарядное напряжение в пределах 2,25—2,30 В на элемент и достигнуть полного
заряда при 20°С. Эти значения напряжения меньше значений, при которых начинается выделение газа.
При температуре 20°С сухие аккумуляторы отличаются исключительно низкой скоростью саморазряда,
только после 16 месяцев хранения емкость снижается до 50% начального значения. При температуре 8°С
сохраняемость заряда возрастает и половина емкости теряется лишь после двух лет хранения, тогда как
стандартный аккумулятор со свинцово-сурьмяным сплавом при 20°С теряет половину емкости уже после
трех месяцев хранения. Аккумуляторы типа «драйфит» можно заряжать и разряжать при температуре
окружающей среды от -20 до +50°С. Никаких мер против действия низких температур вплоть до -50°С
принимать не требуется, поскольку гелеобразный электролит в заряженном состоянии не замерзает.
Аккумуляторы типа «драйфит» должны, насколько это возможно, храниться в полностью заряженном
состоянии. Свинцовые аккумуляторы типа «драйфит» могут разряжаться очень большими токами.
Продукт или технология? Этот вопрос является одним из основных в маркетинговой стратегии фирмы в
СНГ. Обладая уникальной технологией, она имеет возможность сбывать свою продукцию по более
высоким ценам, нежели ее основные конкуренты, что обеспечивает устойчивый рост прибылей.
Но на рынке стран СНГ такой подход сталкивается с объективными препятствиями, связанными, с
одной стороны, с огромным потенциальным спросом, с другой — с узкой прослойкой платежеспособного
спроса. Вследствие этого компания на сегодняшний момент сохраняет ориентацию на дифференциацию
продукта и продажу технологии и одновременно применяет стратегию денежного фокуса.
Маркетинговая стратегия фирмы основана на трех вопросах: Почему? Где? Как?
Принимая решение о целесообразности выхода на рынок, фирма должна была ответить на первый
вопрос: «Почему?» Используя матричный подход, фирма сделала вывод о том, что рынок стран СНГ
обладает большой емкостью, значительным промышленным потенциалом и относительной политической
стабильностью (регион России, Украины, Казахстана).
Ответ на вопрос «Где?» предусматривает определенные геоструктуры операций и выбор приоритетных
районов сбыта продукции на территории СНГ. В основном фирма ориентируется на крупные центры,
промышленно развитые районы и центры международного бизнеса на территории в первую очередь
России, Украины, Казахстана, а также Балтии и Беларуси.
Рассматривая вопрос «Как?», фирма проводит анализ экономики по отраслям, в которых она имеет
традиционных потребителей на Западе (связь, телекоммуникации, энергетика, железнодорожный, речной,
морской транспорт), и определяет наиболее перспективные сегменты на новом рынке. На второй ступени
анализируются организации, структуры (в том числе коммерческие), фирмы, контракт с которыми
необходим для осуществления дистрибьюторской работы. Один из основных критериев фирмы —
ориентация на крупных потребителей (министерства связи, почты и т.д., крупные концерны, такие, как
«Siemens», «Volkswagen», использующие продукцию компании как комплектующий элемент своего товара),
которые затем перераспределяют его между более мелкими организациями.
113
На заключительном этапе маркетинговой стратегии происходит наложение геоструктуры на отраслевую
структуру, что определяет основные направления работы по маркетингу на выбранных территориях.
Большое место в маркетинговой стратегии компании занимают рекламные мероприятия:
• тематические выставки (начало выхода на рынок, установление
контактов);
• «direct mail» с рекламными проспектами;
• технические семинары для продвижения продукта и технологии.
Проводится анализ конкуренции и развития инфраструктуры операций на месте (открытие
представительств и подбор инженерно-технического персонала для монтирования и обслуживания
продукции). Планируется создание сети дистрибьюторов, работающих за свой счет. В своей работе фирма
использует богатый опыт, накопленный за многие годы на рынках Европы, Азии, Америки.
114
Задания
1. Предложите целевой рынок (или сегмент) для фирмы «Sonnenschein».
2. Сформулируйте обоснованные предложения по комплексу маркетинга с учетом
характеристики целевого сегмента и маркетинговой среды.
115
4.3. Выход компании на европейский рынок
После смерти Уолта Диснея «Walt Disney Co.», казалось, потеряла свой творческий размах. Как и другие
студии, начавшие работать на видео- и телерынках, «Дисней» была довольна своей кинотекой, но ее новые
фильмы (всего три-четыре в год) в большинстве случаев оставались лежать на полке. После почти 30летней работы на телевидении компания сняла свои программы, и к середине 80-х годов ее доходы на
75% зависели от тематических парков и недвижимости (главным образом отелей). Однако руководство в
настоящее время пытается возродить и создать заново былую славу магии «Диснея». Основываясь на том,
что имя компании, ее культурные традиции и наследие — основное достижение, «Дисней» через свое
отделение «Touchstone Pictures» начала производство фильмов для взрослых.
Новым видом деятельности стал экспорт тематических парков. «Токио-Диснейленд» ежегодно
посещают миллионы людей, поэтому ожидалось, что «Евродиснейленд», который открылся в 1992 г. под
Парижем, принесет доход 2 млрд. долл. Одновременно бизнес на рынке парков и недвижимости
расширялся и в США: компания строила новые отели для привлечения новых посетителей.
Вместе с тем обновилась и деятельность по традиционным направлениям: возобновился показ «Дисней
по воскресеньям», классические фильмы («Белоснежка» и др.) были записаны на видеокассеты с
обновлением записей через пять лет, а не семь, как раньше.
Программы «Диснея» набрали наибольшее число подписчиков по кабельному телевидению; с
государственной организацией Китая был подписан контракт о ежегодном показе по телевидению
мультфильмов о Микки Маусе и Дональде Даке.
Кстати, эти герои не так давно посетили некоторые американские больницы и прошли парадом по 120
городам США. Белоснежка и Семь гномов появились на фондовой бирже Нью-Йорка для привлечения
внимания к своему 50-летнему юбилею.
Компания открыла в торговых центрах США магазины, предлагающие как лицензионные, так и
эксклюзивные товары.
Таким образом, повторно внедрившись на рынок, компания предполагала, что ее репутация и успех
автоматически перенесутся в Европу, и «Евродиснейленд» был торжественно открыт летом 1992 г. при
участии звезд кино и поп-музыки. Парк расположен недалеко от Парижа, хотя французские «снобы
культуры» выступали против американского парка, а фермеры высказывали недовольство тем, что под
парк были заняты плодородные земли, и блокировали к нему дороги. В июле число посетителей в день
было на 10 тыс. человек меньше запланированного, а в августе компания была вынуждена закрыть один из
шести своих отелей и уволить 5 тыс. человек персонала. Туроператоры приостановили свою работу на
длительное время.
И хотя компания утверждала, что дела «Евродиснейленда» идут успешно, было очевидно, что возникли
серьезные проблемы. Еще в апреле 1992 г. на «Евродиснейленд» обрушилась волна негативных публикаций
в прессе. По мнению французских политических деятелей, герои «Диснея» могут завоевать сердца многих
французов и они решат утвердить английский язык в качестве второго официального языка тематического
парка.
Климат в Европе не такой благоприятный, как в США, где расположены парки «Диснея», и доход компания
получала только в летние месяцы. В 1992 г. было холодное лето. В экономике Франции наблюдался спад,
был сокращен рабочий день в промышленности, снизились доходы, а значит, и расходы людей на проведение
выходных дней. Ближе к концу первого летнего сезона становилось все очевиднее, что «Евродиснейленд»
под Парижем не сможет существовать лишь за счет доходов от летнего сезона.
Компания «Дисней» осознала, что ей необходимо действовать. Чтобы поднять уровень посещаемости в
«мертвый» сезон, она снизила цены на проживание в гостиницах в зимний период; предоставила
дополнительные скидки на билеты с апреля по октябрь, начала крупномасштабную рекламную кампанию:
сотрудничество с крупнейшей туристической организацией «American Express», объявления в региональных
и национальных газетах, реклама в прессе, на радио, телевидении. В конце концов «Дисней» оказалась
перед дилеммой. «Евродиснейленд» был еще далек от завершения: предполагалось создание
дополнительных аттракционов и сооружений. К началу 1992 г. в парк были вложены огромные инвестиции,
а прибыли не поступали: многие посетившие парк уходили разочарованными, но были и такие, кто посещал
парк несколько раз за сезон.
Компания вынуждена была опираться на свою марку и возможности маркетинга. «Дисней» сумела
убедить некоторых партнеров и клиентов, что «Евродиснейленд» будет развиваться, утверждая славу
«Диснея» в Европе, и его популярность будет расти. Однако многие сотрудники компании и туроператоры
расценили результаты первого сезона как удар по репутации и состоянию корпорации.
116
Задания
1. Проанализируйте, на какие средства маркетинга опиралась компания «Дисней» и насколько
они приемлемы для ее французского филиала.
2. Определите составляющие коммуникационной политики компании, которые
использовались для продвижения на европейский рынок, и проанализируйте причины неудач.
3. Предложите свою концепцию продвижения компании «Дисней» на европейский рынок.
117
4.4. Конкурентное преимущество — в упаковке
В середине 80-х годов многие компании розничной торговли в Западной Европе искали возможность
обновить ассортимент консервированных фруктов и овощей не по качественным, вкусовым или ценовым
параметрам, а по товарному виду. Одна из таких прекрасных возможностей — упаковка: если товар бросается
в глаза на прилавках магазинов, заметно возрастает уровень продаж, а значит, возможно, в будущем и
уровень цен.
Последние десятилетия производители консервированных фруктов и овощей пользовались услугами
специальных упаковочных компаний, предлагавших традиционную стеклянную или металлическую
упаковку. Но вот в специализированных журналах стали появляться сообщения о пластиковой упаковке.
Английский журнал «Packaging News» писал об успешных рыночных испытаниях прозрачной
пластиковой упаковки, отмечал целый ряд ее достоинств: аккуратный вид, имидж высокого качества, легкий
вес, хорошие защитные свойства, возможность повторного использования и производства на баночных
линиях. Золотистый оттенок и металлические уголки усиливали впечатление о высоком качестве товара.
Кроме того, пластик не ржавеет, не бьется и хорошо смотрится в выкладке товаров.
Упаковка повысила привлекательность продукции и стала настоящим конкурентным преимуществом
товара. Эксперимент в нескольких супермаркетах показал, что консервированные персики в пластиковой
упаковке, находящиеся на полке с аналогичной продукцией, но в металлической банке, пользовались
большим спросом даже при разнице в цене почти в 2 раза.
Исследования показали, что визуальное воздействие персиков или фруктовых коктейлей на покупателей,
да к тому же еще и открытые коробки с фруктами или овощами, перевесило высокие цены. Покупатели как
бы получали гарантию качества и безопасности, им нравилось «качество на виду». Состоятельных
покупателей не смущала цена, они делали покупку не из необходимости, а ради разнообразия.
Спрос на продукцию в такой упаковке среди крупных розничных торговцев стремительно возрастал.
Производство не могло удовлетворить спрос.
Пластиковая упаковка не была дешевым продуктом. Розничным торговцам обычно устанавливали цены
с премией, чтобы они могли удовлетворить потребности своих клиентов.
Опережающее положение среди конкурентов имела английская фирма MB («Metal Box»),
производитель пластиковой упаковки под маркой «Stepcan». Торговое подразделение «MB» продавало
упаковку по высокой цене, но довольно низкой за тысячу единиц.
Менеджеры фирмы не осознали на тот период времени, что потенциал «Stepcan» более высокий. Гораздо
позже они пришли к выводу, что, возможно, было бы целесообразным разработать программу по
самоокупаемости этой новинки в рамках MB и самостоятельного сбыта. Не определив потенциал своей
продукции, компания позволяла розничным торговцам зарабатывать прибыли на высоких розничных ценах.
Розничные торговцы ждали поставок «Stepcan» так же, как и производители фруктов и овощей.
Компании MB необходимо было определиться с приоритетами. Позиционирование товара базировалось
на высоком качестве и ценах с премией для розничных торговцев. Если бы каналы сбыта имели хорошо
разветвленную сеть и охватывали большие территории, то высокая цена была бы довольно быстро снижена.
Компании MB необходимо было сконцентрировать свое внимание либо на розничных торговцах, либо
на производителях фруктов, но не на обоих одновременно. Компания сократила производственные
мощности и нуждалась в максимальной отдаче. Особенно это относилось к странам, где была широкая сеть
розничных торговцев.
Главная задача компании состояла в том, чтобы установить деловые связи с розничными торговцами до
того, как появится продукция конкурентов. Партнеры отбирались тщательно и с осторожностью.
Применялись разные варианты: использование существующей системы сбыта в MB, создание специального
отдела по реализации этого товара в структуре MB, совместные предприятия с теми или другими группами
розничных торговцев. Предпочтение же было отдано отдельным сбытовым подразделениям внутри MB.
За пределами Великобритании прибыли от продаж «Stepcan» были значительно ниже. Успех на
внутреннем рынке обусловил желание как можно больше производить и продавать, не уделяя внимание
разработке новых продуктов. Мнения конкурентов разделились: одни полагали, что «Stepcan» не найдет
широкого признания, другие считали компанию MB лидером среди производителей аналогичных товаров за
пределами Великобритании.
Были и такие, кто разрабатывал аналогичный продукт.
Реакция потребителей в разных странах была неоднозначна. Компания субсидировала маркетинговое
исследование для изучения потребительских предпочтений и их отношения к «Stepcan».
Был проведен опрос как отдельных покупателей, так и менеджеров супермаркетов и более мелких
розничных организаций.
Во многих европейских странах, особенно во Франции и Скандинавии, потребители считали главным
преимуществом новой упаковки ее прозрачность, которая позволяет видеть содержимое и удваивает их
желание купить товар. Однако в Германии пластику предпочитали стекло, считая его более подходящим для
переработки. Был 1988 г., и в некоторых регионах Европы набрало силу движение «зеленых».
118
В итоге исследование показало, что негативных сторон у нового продукта не меньше, чем преимуществ.
Но хотя у фирмы MB создалось много проблем, все же немало потребителей и розничных торговцев были
довольны товаром.
Менеджеры компании, учитывая, что по себестоимости производство «Stepcan» дороже, чем
консервных банок у конкурентов, что некоторые розничные торговцы не принимали пластиковые емкости,
что явные преимущества новинки никак не защищены на этом отрезке времени, не приняли решения о том,
каким образом MB должна развивать рынок «Stepcan».
119
Задания
1. Предложите компании критерий и стратегию для выбора целевого рынка.
2. Определите аргументы позиционирования товара для выбранного целевого рынка.
3. Разработайте предложения к товарной, коммуникационной, сбытовой и ценовой политике
фирмы, ориентированные на целевой рынок.
120
4.5. Обновление товара и продвижение его на рынок
Емкость рынка кондитерских изделий в Великобритании оценивалась в 80-е годы в 3 млрд. ф.ст.,
причем 10% продаж приходилось на Шотландию.
Традиционно шоколадная продукция позиционируется в основном либо как товар для собственного
потребления («Kit Kat», «Mars Bars»), либо как подарок («Black Magic», «All Gold»).
По оценкам маркетологов, при выборе изделия покупатели обращают значительно больше внимания
на цену при покупке для себя.
Компания «Gordon's of Striling» приняла решение о выпуске нового продукта. Компания была основана в
1850 г. Вильямом и Марией Гордон в Данди. На рубеже веков была создана дочерняя фирма в Стерлинге,
которую приобрела в 1927 г. одна из фирм «большой шоколадной четверки» в Великобритании. Новый
владелец использовал фабрику в Стерлинге, чтобы расширить свое присутствие на очень прибыльном
рынке кондитерских изделий. В 1986 г. фирма покинула рынок Шотландии.
Спустя три года группа бывших работников фабрики решила снова выйти на рынок с традиционной
продукцией «Gordon's» -«Continental Creams». Они взяли в аренду ту же фабрику в Стерлинге, которую
сдал им бывший работодатель. Управляющий директор считал, что компания получит хороший доход от
своих инвестиций, если их рыночная доля в первый год составит 1 %, а в перспективе достигнет 10%. На 1989
г. были запланированы три новые производственные линии — трюфель с абрикосовым бренди, шоколадное
имбирное пралине, конфеты апельсиновые и кюрасо. Управляющий директор знал, что он не может
конкурировать на равных условиях с гигантами шоколадного бизнеса.
Максимально возможный бюджет на продвижение товара можно было установить лишь в сумме 10 тыс.
ф. ст. на первый год. Он решил ориентироваться на покупателей, предпочитающих товары шотландского
происхождения.
Исследования показали, что ни одна из присутствующих на шотландском рынке фирм не
воспринимается потребителем как чисто шотландская.
Директор по маркетингу утверждал, что покупатель готов платить надбавку к цене, если новинка
значительно отличается от имеющейся в продаже продукции. Он предлагал позиционировать новый продукт
как подарочный и особое внимание обратить на привлекательность оформления; в цене ориентироваться на
«Black Magic» (1,78 ф. ст. за коробку весом 227 г). Он заказал новую упаковку в ведущем шотландском
дизайнерском центре. Вопреки традиционной для шотландских товаров теме шотландки и вереска дизайн
этой упаковки был выполнен в темно-красном, кремовом и темно-синем тонах. Шесть кремовых наполнителей темного шоколада (апельсин, крыжовник, малина, абрикос, лайм, черная смородина) показаны
как бы через окно. Центральную часть коробки опоясывает лента с новой логограммой и названием продукта.
Розничная цена набора весом 62 г составляла 49 пенсов.
Директор полагал, что время выведения на рынок нового продукта выбрано правильно, по крайней
мере с учетом двух обстоятельств. Во-первых, хотя кондитерские изделия покупают в основном люди в
возрасте 18-35 лет, значительное число потребителей помнит те времена, когда «Gordon's» была
«шотландским словом в шоколаде». Во-вторых, Эдинбург привлекателен для туристов: принимает 2,5 млн.
человек ежегодно. Учитывал он также традиционный успех элитарных торговых марок в Великобритании.
121
Задания
1. Оцените степень новизны и отличительные особенности продукта компании «Gordon's».
2.Предложите способ позиционирования товара, предварительно выбрав целевые сегменты.
3.Разработайте рекламный лозунг для нового продукта компании.
122
4.6. Выбор канала сбыта
Американская компания, производитель недорогой обуви, приняла решение о выявлении возможности
выхода на индийский рынок. По результатам кабинетных исследований выяснилось, что в Индии розничная
торговля обувью находится в основном в руках независимых торговцев, которым принадлежит около 60%
розничной торговли в городах и около 90% — в сельской местности. Около 40% городской торговли обувью
осуществляется через магазины различных компаний. Объем продаж в сельской местности значительно
ниже из-за бедности населения.
Конкуренция на индийском рынке обуви наблюдается в основном между национальными фирмами,
причем они поставляют обувь достаточно высокого качества лишь в городские регионы. Роль иностранных
фирм на этом рынке пока не столь уж заметна, и в целом качество обуви американской компании
значительно выше, чем продукции большинства других фирм.
Изучая возможности транспортировки, служба маркетинга компании пришла к заключению, что
воздушные перевозки из-за высокой стоимости фрахта самолета значительно повысят продажную цену обуви,
поэтому предпочтительнее доставка морем, из Нью-Йорка до Бомбея. Из-за ограниченности объема
оборотного капитала у индийских оптовиков придется оплачивать транспортировку и проводить инвентаризацию товара до поступления его на склад оптовика. После размещения на складе индийский оптовый торговец
сможет отгружать товар другим независимым оптовикам или розничным торговцам по мере поступления
заказов. Сети сбыта бомбейских оптовиков покрывают большую часть индийского рынка. Продажи
производятся как другим оптовикам, так и розничным торговцам пятнадцати крупнейших городов Индии.
Обычный магазин в городском регионе представляет собой место повышенного интереса, поскольку у
подавляющего большинства покупателей нет возможности добраться до других магазинов вне места их
проживания.
Самообслуживание в магазинах используется редко. В мелких магазинах обычно один служащий
ожидает покупателя, другой выписывает счет, а третий упаковывает товар. Причем последнее не всегда
имеет место.
Компания, получив лицензию на экспорт в Индию, провела переговоры с одним из бомбейских
оптовиков. Однако до принятия окончательного решения президент компании считает, что необходимо
более детально изучить все спорные вопросы сбыта, которые могут оказаться важными для компании.
123
Задания
1. Оцените обоснованность выбора сбытовых каналов специалистами компании, дайте свои
предложения.
2. Разработайте требования к сбытовой сети, которые следовало бы использовать при оценке
возможных деловых отношений компании с бомбейскими оптовиками.
3. Продумайте возможности и методы управления каналами сбыта.
124
4.7. Создание телевизионного рекламного ролика
Рекламное агентство получило заказ на создание рекламных роликов для рекламирования лыж,
творога и крупной авиакомпании.
Представьте себе, что творческая группа по телерекламе — это Вы. Попробуйте описать содержание ролика
для каждого из объектов рекламирования, используя предлагаемую схему Хантли—Болдуина.
А. Коммерческая идея (что демонстрировать):
1. Замысел нового товара.
2. Новая модель товара.
3. Новая особенность товара.
4. Новые форма, размер, упаковка.
5. Компоненты.
6. Процесс производства.
7. Фирма (образ).
8. Область применения.
9. Место производства товара.
10. Универсальность.
11. Удобство.
12. Качество.
13. Экономичность.
14. Проблема, «породившая товар».
15. Результаты неиспользования.
16. Результаты использования:
а) осязаемые;
б) неосязаемые.
17. Образ жизни пользователей.
18. Преданность (приверженность) пользователей.
19. Удовлетворение пользователей.
20. Количество пользователей.
Б. Основная тональность, или подход:
1. Прямой.
2. С легким юмором.
3. С сильным преувеличением.
В. Приемы демонстрации:
1. «Одинокий товар» — все внимание на товар, без фона или
окружения.
2. Ведущий показ «одинокого товара» сопровождается закадровым голосом, объясняющим
происходящее на экране.
3. Ситуация «до» и «после».
4. Испытания в экстремальных условиях.
5. «Зарисовка с натуры» — инсценированная ситуация, в которой товар избавляет людей от какойто существующей в реальной жизни проблемы.
6. Свидетельство в пользу товара — интервью, которое «ведущий» берет у довольного пользователя,
или свидетельство известной личности.
7. Документальный показ — драматизация проблемы или подтверждение каких-либо
эксплуатационных характеристик.
8. Символизм.
9. Фантастика.
10. Аналогия — «чистит как шквал при безоблачном небе».
Г. Техника съемки:
1. Натурный фильм.
2. Мультипликация.
3. Трюковой фильм.
4. Комбинированный фильм.
125
Задания
1. Разработайте и обсудите критерии оценки сценария рекламного ролика (товар по выбору).
2. Группу студентов рекомендуется разделить на две команды, каждая из которых составляет
свой вариант рекламного ролика.
3. После завершения работы каждая команда представляет свою разработку сценария для
взаимной оценки по разработанным критериям.
126
4.8. Продвижение нового товара на рынок
Фирма «Konserven Gmbh» — производитель замороженных продуктов в ФРГ — в 1970 г. предложила на
рынок ряд консервов и глубокозамороженных продуктов, в основном овощей и домашней птицы.
Потребители имели довольно неясные представления о товарах этой фирмы. Имя фирмы было почти
неизвестно. У фирмы «Konserven Gmbh» на внутреннем рынке имелись два национальных конкурента и
один швейцарский. Область замороженных продуктов в то время была достаточно молодой и
характеризовалась следующим развитием (табл. 4.8.1):
Таблица 4.8.1. Сбыт глубокозамороженных продуктов на душу населения (без домашней птицы и мороженого)
Год
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
Потребление
на душу
населения, кг
Общее
потребление,
тыс. т
1,0
1,2
55
70
1,5
85,2
103,8
119,2
148,1
148,8
189,1
210,5
1,8
2,0
2,2
2,5
3,1
3,42
Структура потребления, %
Домашние
хозяйства
Оптовики
78
76
72
71
69
22
24
25
28
29
31
67,8
63,8
60,8
32,2
36,2
39,2
75
Доля «Konserven Gmbh» в этой области производства составляла 20%. Фирма задумала расширить свой
ассортимент, предложив «замороженное готовое меню» в алюминиевой фольге. Упаковка должна была
служить в качестве сосуда для разогревания и одновременно в качестве комплекта тарелок. Различные
части меню должны были упаковываться отдельно, чтобы при размораживании компоненты не впитывали
аромат и запахи друг друга и чтобы обеспечивались как комбинация различных составляющих данного
меню, так и обновление его ассортимента.
Специфика глубокозамороженной продукции — в транспортировке и хранении. Необходимо постоянно
поддерживать температуру — 15°С. Поэтому потребитель этого товара вынужден приобретать морозильные
камеры или холодильник с подобными камерами (табл. 4.8.2, 4.8.3).
Таблица 4.8.2. Количество морозильных камер в продуктовых магазинах и лавках в ФРГ в 1969 г.
Количество
магазинов,
тыс.
Тип магазинов
Продовольственные мелкие (в том числе
универсамы)
Специализированные (рыбные, мясные,
овощные и т. д.)
Из них оборудованных
морозильными
камерами, тыс.
160
141
110
50
Таблица 4.8.3. Оборудование домашних хозяйств морозильниками по географическим областям
Область
Домашние хозяйства с
морозильниками, %
Численность населения,
млн. чел.
1
81
12,2
2
3
85
87
18,9
4
5
83
69
127
17
10,5
1,2
В 1970 г. морозильными камерами владело 20% домашних хозяйств (растущая тенденция). Потребление
глубокозамороженных продуктов выросло в ФРГ с 1968 по 1970 г. с 10,5 тыс. т. до 16,9 тыс. т.
О потребительских обычаях свидетельствовали следующие данные:
1. Повышающееся потребление вне дома, особенно у работающих
людей (млн., из 24 млн. человек):
Обедают дома..................................................................................................
Обедают на рабочем месте ............................................................................
Обедают в заводских столовых .....................................................................
Обедают в ресторанах или буфетах..............................................................
Не обедают ...................................................................................................
12
5
4,1
1,7
1,2
2. Около 900 из общего числа (15 тыс.) заводских столовых готовят
обеды из замороженных продуктов.
3. Большое значение приобрели следующие качественные характеристики:
продукция, не приносящая вреда здоровью;
продукция, обладающая новыми вкусовыми вариациями.
4. Отношение покупателей к замороженным продуктам и готовым
блюдам (табл. 4.8.4, 4.8.5).
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
• существуют предрассудки о качестве мороженой пищи (количество витаминов, свежесть и т.д.);
• пожилые домохозяйки не признают экономию труда на кухне,
лишнее время на кухне не считают фактором издержек, при приготовлении простых и экономящих время
блюд чувствуют вину перед домочадцами.
Для выбора печатного издания в рамках кампании внедрения принимались во внимание следующие
данные (табл. 4.8.6).
Таблица 4.8.4. Отношение к глубокозамороженным продуктам различных групп
покупателей, %
Величина города проживания покупателей,
Тыс. чел. :
более 10
10-100
до 10
Срок пользования морозильником, лет:
1-3
3,4
Всего
Без
данных
Очень плохое
Негативное
Нейтральное
Хорошее
Отношение
Очень
хорошее
Категория
19
14
10
34
25
19
16
24
19
20
27
31
9
9
17
2
1
4
100
100
100
17
11
32
21
28
21
12
29
9
15
2
3
100
100
27
17
9
40
26
19
10
20
15
15
22
30
6
12
23
2
3
4
100
100
100
25
18
9
24
14
38
29
17
35
22
15
12
23
13
16
14
23
31
16
30
7
15
17
10
15
1
3
3
2
3
100
100
100
100
Социальный слой населения (доходы,
образование, работа, занятость):
высший
средний
низший
Возраст домохозяйки, лет:
до 30
30-49
более 50
Работающие
Неработающие
128
100
Таблица 4.8.5. Отношение к глубокозамороженным готовым блюдам
Отношение
Категория
оо
с
о
Численность семьи, чел.
1
2
3-4
5 и более
Возраст хозяйки, лет:
до 30
30-49
50 и более
23
17
12
10
38
16
35
29
27
18
20
17
31
19
10
26
20
17
13
13
22
13
15
24
30
8
12
14
14
2
3
2
2
100
100
100
200
17
17
31
10
18
17
3
3
3
100
100
100
Таблица 4.8.6. Распределение читательской аудитории и стоимость рекламы для рекламных журналов
Журнал
А
В
С
D
Е
Читатели, тыс. чел.
Всего
1880
1600
Мужчины
1000
Женщины
800
700
800
100
800
900
800
700
4100
2100
2000
1600
Цена 1 стр. рекламы,
тыс. нем. марок
23,4
29,8
25,6
16,8
57,4
Журнал А читают нижние социальные слои населения и в деревнях.
Журнал В имеет много постоянных читателей.
Журнал Е читают все группы населения, но меньше — в южной части страны. Круг его читателей
непостоянен.
Фирма могла израсходовать на рекламу в печати 270—290 тыс. нем. марок. Было решено для
проведения кампании использовать только два журнала, а для того чтобы достигнуть желаемого результата, объявление следует повторить не менее чем в трех номерах этих журналов.
129
Задания
1. Выберите целевые сегменты и дайте их характеристику.
2. Сформулируйте конкретные цели коммуникационной политики с учетом предпочтений
потребителей целевых сегментов.
3. Предложите аргументы для каждого сегмента.
4. Подберите средства коммуникации для обращения и влияния на домашних хозяек и другие
сегменты.
5. Выберите журнал, в котором наиболее целесообразно размешать рекламу.
130
4.9. Продвижение новинки на целевой рынок
Фирма «Coloured Light», известная в Великобритании как изготовитель трубок и ламп
флюоресцентного освещения, в конце 80-х годов приняла решение о проникновении и закреплении на
зарубежном рынке. Предварительное решение было ориентировано на Западную Европу.
Конкурентные преимущества фирмы на внутреннем рынке обусловлены ее приоритетом и
определенными достижениями в области конструирования и производства трубок с широкой гаммой
световых эффектов, которые предназначены для применения как в быту, так и в промышленности.
Основной товар фирмы — стеклянная трубка, длина которой может быть любой, а диаметр — от 2 до 5 см.
Трубка покрывается внутри различными химическими составами, а затем наполняется каким-либо
инертным газом или смесью нескольких газов (неон, криптон, аргон и др.). При прохождении
электрического разряда через трубку газ флюоресцирует, производя яркий свет.
Специалисты фирмы разработали несколько комбинаций химического покрытия и газов, благодаря
чему можно получить не только большое разнообразие окрашенного света, но и разные оттенки белого света.
Это позволяет фирме полнее удовлетворить запросы заказчиков, особенно использующих трубки для
наружной рекламы. Заказчиков также привлекает то, что по их желанию фирма может придать наружному
стеклу трубки любую форму, составить требуемую композицию форм и цветов. Кроме того, особые
электрические схемы дают возможность создать эффект движения. Подобная технология известна в мире, но
достижения фирмы в дизайне превосходят многих конкурентов. Недавно фирма предложила новый товар,
результат собственных технологических разработок, — миниатюрные конструкции. Несмотря на их
высокую себестоимость, «Coloured Light», полагаясь на свои прочные рыночные позиции, надеется на
возможность реализации новинки по довольно высокой цене.
Зарубежные западноевропейские заказчики, ценившие особо тонкие световые эффекты, покупали около
10% объема производства фирмы. Расширению продаж на этих рынках препятствовало наличие большого
числа национальных производителей аналогичной продукции. Однако вице-президент по маркетингу
фирмы считал, что благодаря новинке, которую пока еще никто не предлагает, фирма может занять
лидирующее положение на любом рынке минимум на год. Руководство фирмы одобрило идею вицепрезидента по маркетингу и определило в качестве цели на ближайший период проникновение на
зарубежный рынок, выбор целевого рынка и закрепление позиций на выбранном рынке.
131
Задания
1. Предложите методы маркетинговых исследований, необходимых для выбора целевого
рынка.
2. Укажите стратегию выбора целевого рынка, в наибольшей степени соответствующую
данной ситуации.
3. Порекомендуйте вице-президенту по маркетингу способы продвижения на рынок новинки
компании «Coloured Light».
132
4.10. Установление цены на новый товар
Компания «E.J.Ltd», производящая довольно широкий ассортимент медицинских инструментов как для
специализированных учреждений, так и для продажи потребителям через сеть основных
фармацевтических магазинов и аптек, занимает прочное положение на британском рынке, а также
известна за рубежом. В настоящее время в стадии разработки находится новая модель цифрового термометра для широкого потребителя. Рынок бытовых термометров в Великобритании отличается
традиционным консерватизмом. Недавнее исследование показывает, что только 35% семей имеют термометры, причем 75% из них представляют собой обычные стеклянные ртутные термометры. Эти изделия
«E.J.Ltd» выпускала десятилетиями.
Исследования, проведенные компанией, подтвердили эти данные, но дополнили их весьма важными
сведениями: оказалось, что 90% домашних хозяйств, пользующихся обычным термометром, считают его
небезопасным для маленьких детей.
Кроме того, опрос показал, что практически все респонденты отмечают трудности в считывании
информации со шкалы обычного градусника и испытывают неуверенность в правильности измерения температуры. Однако 50% респондентов, не владеющих термометром, сожалеют, что до сих пор не купили его.
Фирма пришла к заключению, что исследования показывают скрытую потребность в новом изделии.
Новый градусник сделан из прочного небьющегося полимерного материала, снабжен легко читаемым
цифровым дисплеем, встроенным таймером со звуковым сигналом, который помогает пользователю
скорректировать время измерения температуры и узнать, когда можно считывать показания шкалы.
Фирма считает, что ее новая модель лишена всех недостатков обычного термометра. Следующая задача,
стоящая перед фирмой, - провести рыночные испытания товара, для чего выбран Лондон и юго-восточный
регион Великобритании, но разработка плана маркетинга еще не закончена.
Кроме «E.J.Ltd» на британском рынке термометры и другую медицинскую технику производят еще три
фирмы. Но они не в такой степени известны потребителю, так как появились на рынке полтора года назад.
Они продают свою продукцию через аптеки по цене от 7,95 до 11,95 ф.ст.
133
Задания
1. Определите сегменты потребителей термометров и дайте их характеристику.
2. Предложите целевой сегмент (сегменты) и стратегию охвата рынка.
3. Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.
4. Разработайте рекомендации по ценовой политике.
134
4.11. Комплекс маркетинга и внешняя среда
Экономика Норвегии традиционно имеет значительную зависимость от внешней торговли товарами и
услугами. Около двух третей экспорта приходится на Данию, Францию, Германию, 14% — на Швецию и
Финляндию. Около 70% импорта приходится на страны Европейского союза (ЕС), при этом доля Швеции
и Финляндии составляет 20%.
Основной источник дохода норвежской экономики — добыча нефти в Северном море, особенно
прибыльная в середине 80-х годов. В период снижения цен на нефть темпы экономического роста Норвегии снизились на 1,2%.
В политическом отношении Норвегия относится к центристским странам, где частые перемены в
правительстве связаны со стремлением правящей коалиции поддержать статус кво в экономике страны.
Высокая степень государственного регулирования и государственного контроля бизнеса — характерная черта
норвежской экономики. К ее особенностям можно отнести также самообеспеченность продовольственными
товарами. Правительственные субсидии служат барьером для иностранных фирм.
На фоне в целом благополучной экономики Норвегии 15-е место по товарообороту занимает компания
«Stabburet AS» (товарооборот более 8 млрд. норв. крон), которая специализируется на производстве
пищевых продуктов. В ассортименте товаров компании преобладают (% рынка): замороженная птица (65),
паштет (64), консервированная форель (49), джемы (39), замороженные овощи (37), замороженный
картофель (36), фруктовые соки (32). Среди основных конкурентов «Stabburet AS» на норвежском рынке
выделяется 7-8 фирм, владеющих от 10 до 31% рыночных долей по этим продуктам.
В 90-е годы компания продолжает динамично развиваться.
Продажи товаров «Stabburet AS» организует через две крупные оптовые фирмы: «Fresh meat» распределяет
товары среди розничных торговцев; «Wholesale» занимается реализацией через разветвленную сеть мелких
оптовиков, розничную торговлю и норвежских перевозчиков.
Бесспорным лидером среди розничных бакалейных фирм на рынке Норвегии является «Co-op»
(Norges Kooperative Landsforening), на долю которой приходится 22,8%. Другие, менее крупные розничные
фирмы владеют от 1,7 до 10,2% рынка.
Характерная особенность норвежских супермаркетов — их небольшая площадь. На долю крупных
магазинов (площадь более 2,5 тыс. м2) приходится не более 20% от общего числа супермаркетов. Это
прежде всего ограничивает количество торговых марок, представляемых в выкладке.
Частные марки розничных торговых фирм в значительно меньшей степени известны на внутреннем
рынке, чем за его пределами. «Coop» завоевала безусловную популярность среди потребителей благодаря
удачному ассортименту, привлекательной и рациональной упаковке, умеренным и низким ценам.
Множество торговых марок, реализуемых на рынке, требует эффективного контроля над сбытом.
«Stabburet AS» считает, что поддержание тесных контактов с оптовыми и розничными торговцами
позволяет ей гарантировать контроль над каналами сбыта. Используя систему бонусов, фирма добилась
включения в ассортиментные списки почти всех магазинов производимые ею продукты. Собственные
транспортные средства, доставляющие товары непосредственно к розничным магазинам по всей Норвегии,
также способствуют повышению эффективности контроля над сбытом.
Специалисты компании убеждены, что для успешного сбыта недостаточно разработать стратегию и
программу продвижения и распределения, необходимо также изучить побудительные мотивы покупок и
использовать их в рекламе на телевидении и в печати.
Продукты «Stabburet AS» позиционируются как «хорошие норвежские товары», олицетворяющие вкус и
качество, предназначенные для большинства потребителей на внутреннем рынке. Компания заявляет о своей
индивидуальности, широко используя рекламу и спонсируя различные спортивные мероприятия. Высокая
репутация и известность торговой марки обусловили стратегию цен с премией.
Льготы правительства по защите норвежских производителей позволяют компании обеспечивать
прибыль в размере 8% от оборота. Достаточно благополучное существование «Stabburet AS» тем не менее не
дает ей гарантии в будущем. К такому мнению пришли руководители фирмы, оценивая возможные
последствия вступления Норвегии в ЕС. Их опасения были основаны на следующих выводах:
• ликвидация торговых барьеров вызовет снижение цен на продукты питания внутри страны;
• конкуренция усилится;
• изменится законодательство по безопасности пищевых продуктов;
• подвергнутся внешнему влиянию вкусы и предпочтения потребителей;
• возможно, потребуется новая техника.
Учитывая такую перспективу, компания связывает главные надежды с исконно норвежскими продуктами
питания, на которые приходится половина ее оборота. Но в то же время она учитывает, что часть
покупателей этого сегмента может изменить свои вкусы и стать приверженцами западноевропейской
кухни.
Руководство компании предполагает, что в подобной ситуации потребуются новые маркетинговые
усилия, чтобы защищать оставшуюся рыночную долю, а это, возможно, повлечет за собой изменения в
ценовой стратегии. Давая оценку позиций, вице-президент по маркетингу считает, что компания потеряет
определенную долю рынка, как только западноевропейские фирмы наберут силу в Норвегии.
135
Задания
1. Укажите основные элементы макро- и микросреды, оказывающие влияние на маркетинговую
деятельность фирмы.
2. Охарактеризуйте составляющие комплекса маркетинга фирмы, проведите анализ их
сильных и слабых сторон и предложите мероприятия по его совершенствованию.
3. Проконсультируйте руководство фирмы по упрочению ее позиций вЕС.
136
4.12. Проблемы сбыта: изучение причин
Фирма «Oscar Ltd» в течение четверти века известна в Великобритании как изготовитель
высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит
примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма,
довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь
управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.
Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю.
Производительность компании — 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в
неделю.
Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн ф.ст. Однако с 1985 г.
рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.
Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции обеспечивают на шесть фирм с
числом работающих 1200 человек, 20% всего промышленного производства дают 1000 небольших компаний
(до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% —
пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как
правило, — 12 и 13% соответственно.
Сбыт компании «Oscar Ltd» традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись.
Однако в 1980-1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Luxury», которая
имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось
93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Oscar» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в
1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Luxury» значительно сократила количество
контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Oscar» вынуждено было
принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Luxury» осложнились, и,
хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма «Oscar» имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн
подозревал, что «Luxury» использует «Oscar» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и
Тайваня. К тому же в торговле ходили слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих
изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.
В 1984 г. между «Oscar Ltd» и «Luxury» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее
магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они
сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма «Oscar» предприняла
попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела неудачу. С
1985 г. «Oscar» торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы
банку достигла 50 тыс. ф.ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.
Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для обсуждения ситуации с задолженностью и
дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н
Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета.
137
Задания
1. Проведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «Oscar Ltd».
2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического, так и тактического
характера.
3. Порекомендуйте возможные пути увеличения объемов продаж в ближайшее время в рамках
существующего производства компании и с учетом финансовых ограничений.
138
4.13. Новые условия рынка — новый комплекс маркетинга
«Tegut» — группа рознично-сбытовых и производящих фирм, работающих в сфере снабжения населения
продуктами питания и прочими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется
ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет
в трех землях Федеративной Республики Германия — Hessen, Bayern и Thuringen.
«Tegut» — сравнительно молодая фирма, начало которой положил отец нынешнего владельца после
Второй мировой войны. С тех пор она прошла путь от одной-единственной бакалейной лавки до разветвленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие группы взаимосвязанных торговых и
производственных фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы
увеличения суммарного оборота (в среднем 240—26%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение
года открывается три-четыре новых филиала) и реконструкция старых филиалов.
Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фирмами группы, соответствуют стандартам
ЕС (в первую очередь стандартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм постоянно
работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой
информации и исследования на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и перспективных
планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.
Основные стратегические направления дальнейшего развития:
• в географическом плане — страны Восточной Европы;
• в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента свежих товаров, в основном овощей,
фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;
• в техническом плане — полная автоматизация системы складирования и доставки грузов в филиалы
розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет
применения новейшей техники и технологии в данной области;
• «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на
этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах, кроме их обычных мест
на полках.
Руководство фирмы «ha we ge», входящей в группу «Tegut», уделяет серьезное внимание рекламе и
проведению маркетинговых исследований, выделяя на эти цели 1,2—1,3% годового оборота фирмы. Решения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и
отдела маркетинга. Однако утверждение крупной программы всегда предполагает несколько путей
претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетинговой программе, которую уже
принимают непосредственно люди, обеспечивающие в дальнейшем ее успех, — руководители филиалов и
их помощники.
Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и
расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и
менее важных направлений, любая «мелочь» оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней
имеющихся и потенциальных клиентов.
Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:
HWG
HAWEGE
HaWeGe
hawege
ha we ge.
Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на основании результатов анализа
маркетинговой информации, который показал, что покупатели воспринимают «аршинное» название
фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.
Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа
специалистов «ha we ge» по маркетингу (т.е. позиционирование фирмы на рынке):
• «ha we ge» — торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую
очередь свежими продуктами питания;
• «ha we ge» — солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не по сниженным!)
ценам;
• в маркетинговом плане — дальнейшее развитие и частичное изменение имиджа фирмы, приведение
его в наиболее возможное соответствие с представлениями покупателей об «идеальном магазине» и
предлагаемом ассортименте товара.
Характеристика торговой сети «ha we ge». Эта фирма — одна из рознично-сбытовых сетей, входящих в
группу «Tegut». Помимо «ha we ge» в группу входят фирмы OKAY и «TOP-Market», также осуществляющие розничную продажу товаров. Фирмами-производителями являются: «Kurhessische
Fleischwarenfabrik» (мясоперерабатывающая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном
через специализированные отделы, объединенные в фирмы «Fraiche Fachmetzgereien GmbH» и «Fraiche
Gastroaomie GmbH») и «Becker's Brotkorb» (комплекс хлебопекарен, продукция которых реализуется в
вышеназванных торговых сетях либо в фирменных магазинах).
139
53 филиала фирмы «ha we ge» (на август 1993 г.) предлагают ассортимент более чем 15 тыс.
наименований различных продовольственных, парфюмерно-косметических, хозяйственных товаров и
средств бытовой химии. Несмотря на широкий и разнообразный ассортимент, основное внимание, как уже
отмечалось, уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных, глубокозамороженных, различных концентратов и т.п.). Торговые площади составляют (в зависимости от
филиала) от 800 до 3000 м2.
Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн. покупателей и привлекать новых,
используются следующие средства
рекламы:
• газетные объявления и реклама 2 раза в неделю: по понедельникам — 1/2 полосы, по четвергам —
1/4 полосы;
• более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн. экземпляров;
• цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырех-восьми страницах общим тиражом
около 1,3 млн. экземпляров;
• рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов, находящихся в
продаже;
• сохранение уровня обслуживания в филиалах фирмы таким же, как «в добрые старые времена»
(подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение небольшие магазинчики, торговавшие узкоспециализированным ассортиментом товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие
постоянную клиентуру, что создавало «домашнюю» обстановку в магазине);
• уделение особого внимания экологической чистоте и безупречному качеству предлагаемых
покупателям товаров;
• использование в деятельности фирмы всех последних достижений, позволяющих создать в
филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить ассортимент, а также облегчить и повысить
эффективность работы персонала.
Программа «ha we ge 2010». Именно на перечисленных принципах основывается осуществляемая
фирмой программа «ha we ge 2010». Цель — выведение «ha we ge» на качественно новый уровень работы,
наиболее полно соответствующий пожеланиям клиентов. Принятию программы предшествовали большая
работа по сбору маркетинговой информации, ее обработка и анализ. Было заново проведено сегментирование рынка, выделены приоритетные группы потребителей, в которые вошли потребители с
уровнем доходов от среднего и выше, а также семьи, преимущественно состоящие из трех-четырех человек.
В результате сопоставления и соединения требований современного потребительского рынка с
возможностями фирмы и перечисленными выше основополагающими принципами ее работы и появилась
программа «ha we ge 2010», разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и
исследовательскими агентами «Meta Design» и «CreArt».
Основная часть программы включает вопросы изменения выкладки товаров (layout) и
усовершенствования кадровой структуры филиалов, в частности:
• устранение двойного руководства отдельными подразделениями филиалов (руководитель филиала +
руководитель подразделения);
• более четкое разделение на два основных подразделения: а) свежие продовольственные товары (layout
— «овощной рынок», товары располагаются на центральной торговой площадке магазина на деревянных
открытых полках под стилизованными «рыночными» навесами); б) хозяйственные и сопутствующие
товары (layout — «склад», товары располагаются на высоких «складских» полках на боковых торговых
площадках магазинов);
• акцент на «продовольственной» специализации фирмы, доминирующей в филиалах «овощных
рынков»;
• лучший обзор, просторность и чистота торговых площадей, служащие лишним доказательством
качества товара и обслуживания;
• устранение из внешнего и внутреннего оформления филиалов «кричащих» и нарочито дорогих
элементов, создающих у покупателей впечатление «элитного» и, следовательно, чрезмерно дорогого магазина.
Для подготовки практической реализации программы «ha we ge 2010» было разработано пять
предварительных ступеней (этапов), призванных облегчить работу по ее «привязке» к конкретному филиалу (рис. 4.13.1).
140
Ступень 1. Выбор концепции. Длительность — около трех недель. На этом этапе осуществляется анализ
возможностей внесения изменений в оформление филиала и выбор образца его реконструкции.
Ступень 2. Развитие концепции. Длительность — около восьми недель. Подбор внешней и внутренней
рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма, освещение и т.п.), проверка совместимости
графических элементов оформления с предполагаемой обстановкой филиала с помощью плана-макета.
Ступень 3. Наработка концепции. Длительность — около восьми недель. Работа над планом-макетом,
консультации и информирование сотрудников, непосредственно не участвующих в этой работе.
Ступень 4. Детальный разбор и утверждение концепции. Длительность — около восьми недель.
Утверждение прототипа и смет расходов, окончательная привязка к местности рабочих чертежей реконструкции.
Ступень 5. Реализация. Длительность — до окончания работ по реализации программы «ha we ge 2010».
Воплощение разработанной концепции, проверка действенности «ha we ge 2010» на практике. Заключительный отчет об эффективности проделанной работы.
На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действуют в тесном контакте с
сотрудниками филиалов, которые должны выбрать подходящий комплекс мероприятий по осуществлению
программы «ha we ge 2010» на основе объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей
реконструкции филиалов и предполагаемой окупаемости вложенных средств.
Для облегчения этого выбора специалистами «ha we ge» и «Tegut» в сотрудничестве с агентствами «Meta
Design» и «CreArt» были разработаны шесть пакетов мероприятий по реализации программы «ha we ge 2010»
и базовый пакет, обязательный для осуществления во всех филиалах.
Базовый пакет. Обновление ценников, рекламных плакатов, торговых полок и прилавков, включение
рекламных элементов, соответствующих новому logo, в именные таблички персонала, рекламу новых
товаров, фирменные сумки и пакеты.
Пакет 1 (после окончательного выбора прототипа). Включение элементов фирменного стиля во
внутреннее оформление филиала, применение новых logo во внешнем оформлении.
Пакет 2. Взаимное «притирание» новой концепции и конкретного филиала, оптимизация прототипа.
Пакет 3. Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой концепции, полное внешнее
переоформление филиала (в частности, удаление «кричащих» пиктограмм).
Пакет 4. Представление нового layout через изменение системы торговых полок и кассовой системы,
перекраска помещения филиала.
Пакет 5. Полное внутреннее и внешнее переоформление и реконструкция филиала.
Пакет 6. Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем требованиям программы «ha we
ge 2010».
Первые результаты применения «ha we ge 2010». В качестве «пробного шара» программа была проверена и
отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen. Для выявления результатов действия программы
было проведено еще одно исследование:
• наблюдения в филиале с целью: оценки эффективности размещения товаров и выявления «мертвых»
зон и зон повышенного внимания со стороны покупателей; оценки эффективности работы новой кассовой
системы; подсчета среднего времени, проводимого покупателями в торговом зале; выявления
демографической структуры покупателей; оценки влияния новой рекламы на увеличение объема покупок;
• опрос в филиале для выяснения реакции покупателей на реконструкцию филиала; анализа
покупательской реакции на рекламу фирмы в печати и непосредственно в торговом зале; сбора и систематизации пожеланий покупателей по поводу дальнейших доработок и улучшений;
анализ информации кассового компьютера для выяснения динамики объема продаж по времени дня и
дням недели, среднего количества покупателей, средней суммы, на которую осуществляется покупка одним
покупателем;
• телефонный опрос жителей города с целью: выяснения покупательского мнения о фирме и о том, как
на него повлияла реконструкция филиала; сбора информации о наиболее серьезных, исходя из
предпочтений опрашиваемых, конкурентах фирмы; сбора пожеланий и предложений по расширению
ассортимента и предлагаемых фирмой услуг.
Обработка результатов исследования и их сопоставление с аналогичными данными
предреконструкционного периода показали, что в целом проведенная работа была успешной — количество
покупателей увеличилось на 11%, оборот возрос на 26%. В основном это произошло благодаря повышению
скорости и эффективности кассового обслуживания и более выгодному размещению товаров. Вместе с тем
было отмечено: количество покупателей могло бы увеличиться еще больше, если бы филиал располагал
большим количеством мест для парковки автомобилей покупателей; реклама в прессе в ущерб другим видам
рекламы себя не оправдывает; популярность свежих и экологически чистых продуктов постоянно
возрастает, поэтому нужно активнее вести работу в этом направлении.
Тщательный анализ информации, полученной в ходе обкатки программы «ha we ge 2010» в городе
Melsungen, и полученные в результате этого анализа данные позволят повысить эффективность применения
программы в других филиалах фирмы и, возможно, послужат основой для разработки последующих
маркетинговых программ.
141
Задания
1. Опишите действующий комплекс маркетинга фирмы «ha we ge», выделив составляющие
товарной, коммуникационной, дистрибьюционной и ценовой политики.
2. Определите принципы позиционирования фирмы и предпосылки для его изменения.
3. Назовите глобальную стратегию фирмы и оцените ее эффективность.
4. Проанализируйте мероприятия по тестированию маркетинговой программы и укажите
используемые при этом методы маркетинговых исследований. Оцените сильные и слабые
стороны исследования.
5. Охарактеризуйте комплекс маркетинга, разработанный в соответствии с новой маркетинговой
программой фирмы, и укажите его отличия от ранее принятого.
142
4.14. Как привлечь новых туристов
Туристическое бюро Дании — государственная организация. Перед ним поставлена задача увеличить
число туристов из зарубежных стран, а также время их пребывания в стране. Основными клиентами
компании Бюро считало американцев и японцев. За последние пять лет число туристов из Японии и США
увеличивалось на 5-7% в год. Японские группы были более многочисленными, но увеличились всего на 23%. Основная проблема заключалась в том, что ни американцы, ни японцы не проводили в Дании свои
отпуска.
Корпорация международного туризма на основании маркетинговых исследований сделала вывод, что
Дания практически закрыта для нескольких европейских и американских авиалиний, обслуживавших ранее
этот район, поскольку туристы, в том числе из интересующих фирму стран, задумывая путешествие в Европу,
в первую очередь выбирали Германию, Англию, Францию. Только 10% из опрошенных американцев и 5%
японцев были «немного заинтересованы» посетить Данию, хотя к Франции проявили интерес 40%
американцев и 50% японцев. Маркетинговую задачу Туристического бюро Дании осложнял также явно
возросший интерес туристов к странам Восточной Европы, особенно Польше и Венгрии (30 и 15%
американцев и японцев соответственно).
За последние несколько лет у Бюро возникли хорошие деловые контакты с рекламными агентствами
Нью-Йорка и Токио, которые провели рекламные кампании. Основными средствами рекламы были журналы
и газеты. Кроме того, в местные бюро путешествий, а также в другие организации по их запросам
рассылались рекламные буклеты. Однако министр, занимающийся проблемами туризма, был убежден, что
нужна более эффективная реклама, и предложил Бюро разработать всеобъемлющую рекламную кампанию,
которая увеличила бы приток туристов в Данию.
143
Задания
1. Предложите виды и средства рекламы и план проведения рекламной кампании на
интересующих Бюро рынках туризма.
2. Какие различия между японскими и американскими туристами (если они существуют) Вы
бы порекомендовали учитывать при разработке рекламной кампании?
144
4.15. Целесообразно ли открывать торговый филиал
Часть 1
Фирма, действующая на российском рынке, планирует открыть новый торговый филиал в регионе с
населением 10 тыс. человек. В принципе, если исходить из консервативных взглядов, неизвестно,
сколько человек будет посещать этот магазин в день.
Субъективная вероятность определенного числа возможных посетителей магазина в день следующая:
Число посетителей в день Nj ,чел.
Вероятность P(Nj),что число посетителей
равно Nj
N 1 = 1000
0,2
N2 = 2000
0,5
N3 = 3000
0,3
Таким образом, в данном случае субъективная вероятность составляет P(N1) = 20%, если предполагается,
что в день торговый филиал посетит 1000 чел. Вероятность P(Nj) называется в этом случае априорной
(предварительной) вероятностью.
По оценке фирмы, доход от посещения филиала одним посетителем составит 10 тыс. руб. (одна
покупка — 1 тыс. руб.). Расходы торгового филиала планируются на уровне 2,2 млн. руб. в день.
145
Задания
1. Принимая априорную вероятность за факт, оцените ожидаемую прибыль в случае открытия
филиала.
2. Проанализируйте исходную информацию и дайте заключение о целесообразности или
нецелесообразности открытия торгового филиала в данном регионе.
146
Часть 2
Предварительный анализ исходной информации основан на субъективной вероятности, которая отнюдь
не является достоверной. Поэтому у специалистов фирмы осталось чувство неуверенности в правильности
выбранного решения. В результате проведенных рыночных исследований, пробного маркетинга и т.д. была
получена дополнительная объективная информация, на основе которой была осуществлена корректировка
априорной вероятности.
Вероятность открытия торгового филиала при условии, что число посетителей в день составит 1000,
2000, 3000 человек, была оценена: Р(В \ N1) = 0,1935; Р(В | N2) = 0,3024; Р(В \ N2) = 0,5022.
147
Задания
1. Используя дополнительную информацию, рассчитайте апостериорную вероятность и оцените
ожидаемую прибыль
от открытия торгового филиала (при расчетах используйте теорему
(формулу) Байеса1.
2. Дайте окончательное заключение о целесообразности открытия торгового филиала в
данном регионе и обоснуйте его.
1
Теорема Байеса, или теорема о вероятности гипотез, дает возможность судить о величине вероятности какого-либо
предположения после опыта, давшего определенный результат. Она формулируется следующим образом: вероятность гипотезы j
после испытания, приведшего к осуществлению события В, равна произведению вероятности этой гипотезы до испытания на
вероятность события по этой гипотезе, деленному на полную вероятность события В, т.е. на сумму таких произведений для всех
гипотез:
где P(Nj) — вероятность j-и гипотезы до испытания (априорная). В нашем случае N — возможное число посетителей торгового филиала;
P(Nj \ В) — вероятность j-и гипотезы после испытания (апостериорная); Р(В Nj) — вероятность события В при предположении, что
данная гипотеза осуществилась; k — число гипотез).
148
4.16. Продвижение отечественных шин на зарубежный рынок
Из всей номенклатуры продукции шинной промышленности России был выделен наиболее
перспективный для экспорта товар — шины для грузовых автомобилей и автобусов. Эти шины успешно
прошли испытания в условиях жаркого климата в странах Ближнего Востока и Африки. Для развертывания
рекламы был выбран рынок Эфиопии, являющейся наиболее перспективной страной в сравнении с другими
развивающимися государствами Африки в связи с большой потребностью в шинах, так как основной вид
транспорта в стране - автомобильный.
Покупкой шин в Эфиопии занимаются сами шоферы, являющиеся в своем подавляющем большинстве
малограмотными.
Главная цель рекламной кампании — увеличение экспорта российских шин в Эфиопию и
поддержание уже имеющегося спроса.
Проведенные мероприятия:
1. Коммерческим агентом российского экспортера шин в Эфиопии намечена фирма Т.Р.И.А.
2. Агентское соглашение с фирмой Т.Р.И.А. предусматривало регулярную рекламу на территории
Эфиопии. Кроме того, было заключено соглашение с рекламной фирмой Е.А.Д.А.
149
Задание
1. Определите наиболее эффективные способы продвижения отечественных шин на рынок
Эфиопии, рассматривая в качестве целевых групп шоферов владельцев автомашин и шоферов,
работающих по найму.
150
4.17. Компания «Body Shop»: факторы успеха 2
Идея открыть магазин, в котором продавалась бы простая натуральная косметика для ухода за кожей и
волосами, появилась у Аниты Роддик в 1976 г. Для того чтобы начать новый бизнес, она взяла заем в банке
размером 7 тыс. долл. под залог своей гостиницы и наняла местного специалиста-химика для разработки
лосьонов на основе натуральных компонентов. Без изучения рынка, без широкого опробования продукции,
без значительных объемов производства Роддик открыла свой первый магазин, названный «Body Shop», в
Брайтоне в 30 минутах езды от Литтлгэмптона. Через шесть месяцев стало ясно, что магазин принес своей
владелице успех.
К 1994 г. у компании было более 1000 магазинов по всему миру. Магазины «Body Shop» есть в 45
странах, предлагая продукцию на 23 языках. И почти везде эта компания работает успешно. Впервые после
того, как «Body Shop» появилась на рынке США в 1988 г., торговые операции 78 ее магазинов принесли в
1992 г. общую прибыль в 1,5 млн. ф.ст.
В 1994 г. чистая сумма продаж всей компании составила около 195 млн. долл., что было на 16%
больше по сравнению с предыдущим годом, а прибыль возросла на 15,4%. Эти цифры оказали положительное влияние на торговые операции с акциями компании. «Body Shop» вышла на рынок в 1984 г. с 5
млн. акций, количество которых с того времени было пятикратно увеличено.
Несмотря на финансовые успехи, «Body Shop» не считает рост цифр самоцелью. Философия компании:
«Наша деятельность определяется не только прибылью. Наша забота — это здоровье и благополучие людей,
защита окружающей среды и производство качественной продукции».
С самого начала «Body Shop International» была воплощением убеждений и ценностей ее создателя
Аниты Роддик. Даже с выходом на международный рынок компания ни разу не поступилась своими
основополагающими принципами:
• косметика на основе натуральных компонентов;
• не использовать животных для проведения тестов;
• минимальное количество упаковочного материала;
• повторное использование емкостей и вторичная переработка отходов.
С помощью этих принципов «Body Shop» удалось укрепить свою репутацию и выйти на
высококонкурентный рынок косметики с прогрессивной продукцией и новым подходом к бизнесу.
Важным моментом для Аниты Роддик при создании «Body Shop» было ее предположение о том, что
большой сегмент поддерживающих идею сохранения окружающей среды клиентов поддержит ее концепцию
нового магазина. Когда она открывала свой первый магазин в середине 70-х, уже существовало движение
по защите окружающей среды, однако никто не знал, каким образом это движение будет развиваться в
дальнейшем. С того времени данное движение развивается по спирали.
Забота о сохранении окружающей среды проявилась в США в середине 60-х годов после появления в
1962 г. книги Рэчела Карсона «Молчаливая весна». В эту кампанию вовлекалось все больше и больше людей
в 70-х годах, однако в 80-х произошло некоторое замедление этого процесса. В то же время в Европе
вопросы сохранения окружающей среды встали на повестку дня в середине 80-х годов. По сравнению с
другими европейскими странами самыми ярыми поборниками экологической защиты стали потребители в
Западной Германии, которые даже создали политическую партию — «Партию зеленых».
В результате «зеленая революция» вновь набрала силу в США в 90-х годах. Проведенные в 1991 г.
исследования показали, что 84% из 1514 респондентов добровольно выбрасывали в специальные контейнеры газеты, стеклянные бутылки, алюминиевые банки, отработанное моторное масло для их последующей
вторичной переработки. Исследования также показали, что рейтинг косметической промышленности в
плане заботы о сохранении окружающей среды был самым низким. Интересным аспектом движения
«зеленых» в США в 90-х стала его популярность среди молодежи, которая была особо заинтересована во
вторичной переработке и в предотвращении появления отходов.
Забота об охране окружающей среды — это действительно глобальное явление. Оно проявляется в
целом ряде проблем (отходы, ядерная энергия, тропические леса, парниковый эффект) в разное время, в
разных географических поясах мира и с разной степенью озабоченности со стороны потребителей.
Настоящим вызовом может быть удовлетворение запросов живущих по всему миру клиентов, которые
положительно отреагируют на косметическую продукцию, не наносящую вред окружающей среде.
«Body Shop» — это гораздо больше, чем просто магазин, в котором можно купить средства для мытья
или ухода за кожей. Одна из самых главных особенностей компании «Body Shop» заключается в ее заботе
об окружающей среде и обществе. Фактически компания является известной благодаря своей
приверженности идее сохранения окружающей среды в такой же степени, как и благодаря своей про-
2
Ситуация разработана с использованием материалов, опубликованных в книге: Thomas R.J. New product success stories. N.Y.,
1995.
151
дукции. Она достигла такого признания путем включения проблем сохранения окружающей среды в основу
своего бизнеса по созданию и производству косметической продукции.
Многие новые формулы и косметические средства для ухода за кожей разрабатывались и документально
обосновывались в результате многочисленных поездок Роддик по миру и благодаря усилиям научноисследовательского отдела компании. В отличие от большинства косметических изделий на рынке у «Body
Shop» многие изделия имеют натуральную основу. Компания постоянно занимается исследованиями
растений, трав, фруктов, цветов, семян и орехов для создания новой продукции. В ходе исследований
выявляются компоненты, которые можно использовать из возобновляемых источников. Тщательные
исследования также проводятся для того, чтобы убедиться в том, что использование натуральных
компонентов не будет иметь отрицательного воздействия на растительный мир. Получаемая в результате
исследований продукция включает, например, масло из стеблей манго и крем из банановых волосков.
Хотя многие виды продукции и изготовлены на натуральной основе, в них содержатся консерванты и
другие созданные человеком вещества. Консерванты призваны обеспечить сохранение свежести и
действенности натуральных компонентов, а также не допустить загрязнения окружающей среды.
Синтетические добавки иногда используются в качестве заменителей натуральных компонентов для
достижения желаемого результата, не прибегая к жестокому и бездумному способу получения животных
жиров или растительных масел, который может отрицательно сказаться на окружающей среде.
С самого начала «Body Shop» выступала против испытаний новой продукции на животных, проводимых
как в своей лаборатории, так и поставщиками сырья и сырьевых продуктов. «Body Shop» отказывается
покупать любой компонент, прошедший проверку на животных за последние пять лет. Подобная позиция
необычна для отрасли, в которой в течение долгого времени проводили такие тесты, как тест на дозу
половинной выживаемости и тест на фиксированную дозу. Эти испытания заключались в том, что крыс
насильственно кормили веществами или сырьевыми материалами, входящими в состав продукта, до тех пор,
пока 50% из них не умирало, или же им вводили гораздо большее количество этих веществ, чем
потенциально может воздействовать на человека.
«Body Shop» использует современные методы проверки продукта, которые надежны, эффективны и не
опасны ни для животных, ни для людей. Эти методы включают в себя:
• применение в формулах продуктов только таких составных элементов, которые уже давно
зарекомендовали себя как безопасные для человека;
• анализ состава компонентов, их свойств и совместимости с другими элементами с помощью
проводимых самой компанией испытаний, основанных на собственной базе данных;
• микробиологическое исследование сырьевых материалов с помощью самых современных методов
анализа;
• разработку и использование альтернативного метода в противовес проведению испытаний на
живых существах, такого, как тест
на искусственно выведенном белке для предсказания реакции человеческого организма на исследуемые
вещества.
После этих тестов формулы состава будущих продуктов отсылаются в Уэльсский университет для
окончательного испытания их независимыми дерматологами.
«Body Shop» неизменно выступает за производство безопасной продукции, но твердо верит, что
«проверять воздействие продукта на кожу и волосы на животных совершенно необязательно, неверно и
неточно с научной точки зрения». Это категоричное заявление подверглось критике в телевизионном
фильме, показанном в Англии. Однако г-жа Роддик выиграла судебное дело по обвинению в клевете,
выдвинутое против кинокомпании, выпустившей фильм, тем самым отстояв доброе имя своей компании и
ее методы проверки продукции.
«Body Shop» несет полную ответственность за отходы производства. Следовательно, компания использует
минимум упаковочных материалов, и они практичны. Используются безопасные, прочные и легкие
пластмассовые бутылки. Их можно вновь заполнять и повторно перерабатывать. Такая практика была
введена с самого начала существования компании, когда не хватало денежных средств для поддержания
необходимого запаса упаковочных материалов. «Body Shop» постоянно отдавала пластмассовые бутылки на
повторное заполнение и вторичную переработку. По мере того как влияние отходов производства на
окружающую среду становилось все более ощутимым, сокращение отходов стало неотъемлемой частью всех
аспектов деятельности компании. Кроме того, компания продолжает поощрять клиентов к повторному
использованию и наполнению емкостей и вторичной их переработке, предоставляя скидки в цене тем, кто
повторно использует емкости.
Косметическая промышленность, традиционно развивающаяся в мировом масштабе и существующая
в условиях высокой конкуренции, требует постоянной разработки новой продукции и работы на рынке.
Успех часто приходит за счет завоевания доли рынка конкурента. Настоятельная необходимость в новой
продукции может вызвать повышение цен на косметические товары, так как компании вынуждены
инвестировать средства в их исследование и разработку для того, чтобы лучше удовлетворить запросы
клиента. В таких условиях, существующих в отрасли, и появилась компания «Body Shop», предложив
клиентам новую категорию товаров личной гигиены, новую продукцию, услуги опытных продавцов-консультантов и новый общий подход к делу, при котором размещение продуктов и услуг ориентировано на
социально заинтересованного и обеспокоенного проблемами защиты окружающей среды покупателя.
152
Кроме привлечения потребителя, заботящегося об охране окружающей среды, «Body Shop» отличается
от своих конкурентов тем, что считает неэтичным торговать романтикой красоты и молодости. Г-жа Роддик
утверждает, что косметика не в состоянии полностью преобразить кожу, но может ее очистить, придать ей
внешний лоск и защитить от внешних воздействий. Компания гордится тем, что честно говорит об этом
покупателю. Она просто продает продукцию, которая сохраняет кожу и волосы здоровыми. И не дает какихто волшебных рецептов вечной молодости. Вместо этого она предоставляет клиенту то, в чем он
действительно нуждается: чувство благополучия, уверенности в себе и здоровье.
«Body Shop» направляет свои усилия на потребителей, которые устали от традиционного сбыта
косметической продукции и дорогих торговых марок магазинов. Это новое поколение потребителей скептически относится к притязаниям производителей красоты; оно достаточно сообразительно, чтобы видеть
за ними чрезмерное и агрессивное навязывание покупателю товаров вечной молодости и захватывающей дух
красоты. Они требуют больше информации о продукте, о том, как он произведен, и о том, как компании,
которые они поддерживают, осуществляют свою деятельность. Они смотрят в будущее и готовы вступить в
долгосрочные отношения с компаниями, которые могут удовлетворить их запросы.
Изменение вкусов потребителей и перемена экономических факторов в косметической
промышленности (т.е. появление в ней большего числа женщин) оказали существенное влияние на эту
отрасль. Все больше людей покупают предметы личной гигиены в небольших специализированных
магазинах-салонах, которые становятся одним из наиболее быстро растущих сегментов в косметической
промышленности. «Body Shop» сумела заработать деньги, воспользовавшись этими изменениями.
Большинство магазинов компании пользуются ее торговой маркой; они также выступают в качестве
наиболее важных средств создания и укрепления имиджа компании. Когда клиенты входят в магазин, их не
атакуют демонстрацией образов молодости и красоты. Вместо этого они знакомятся с общим подходом
компании к делу и проводимыми ею мероприятиями. Информацию об этом они могут найти на огромных
плакатах в витринах, на листках и в брошюрах, которые лежат повсюду в магазинах. Компания строго
следит за используемыми для этих целей материалами и за имиджем, создаваемым в магазинах, включая
размещение товаров на витрине и формирование подарочных наборов. Внимание к мелочам очень важно,
поскольку фирма не устраивает традиционных рекламных кампаний по всей стране. Внешний вид
магазинов и оформление витрин должны быть убедительными и впечатляющими, чтобы поддерживать
имидж компании.
Другой важный элемент утверждения имиджа компании — торговый персонал, включая владельцев
магазинов, пользующихся ее торговой маркой. Г-жа Роддик ищет людей, которые разделяют ее страстный
интерес к глобальным проблемам и готовы брать на себя обязательства мирового масштаба. Помимо других
способов проверки, каждый претендент на открытие магазина, имеющего торговую марку компании, обязан
поработать в одном из магазинов «Body Shop», чтобы его работу сумел оценить персонал и для того, чтобы
пройти многочисленные интервью с руководящими работниками.
Не менее важны подбор и обучение торгового персонала. Работников не обучают жестким методам
торговли с целью что-либо продать. Скорее им предоставляют обширную информацию о продуктах, их
происхождении и использовании. Результатом такой подготовки являются усовершенствование и
установление различий в качестве обслуживания, предоставляемого магазинами. Продажа товаров основана на информации, а не на убеждении.
Качество обслуживания повышается благодаря проведению кампаний, направленных на обучение
торгового персонала, что является частью образовательной программы. Такие кампании, как «Не просто
торгуй, а помогай», являются частью тщательно разработанной, спланированной и проведенной в жизнь
стратегии. Кроме создания оживленной атмосферы в магазинах результатом таких кампаний является более
низкая текучесть кадров по сравнению со средней в отрасли.
Компания считает, что общепринятые приемы продвижения товара становятся все менее и менее
эффективными. У потребителей наступает информационное пресыщение в результате огромного количества рекламы и различного рода пропагандистских кампаний. Циничному отношению потребителей к
усилиям сбытовиков также способствовал бесконечный поток заявлений, обещаний и гарантий. Поэтому
«Body Shop» старается предоставлять полную и надежную информацию, используя философию компании,
новую продукцию, усилия торговых агентов и брошюры, которые всегда можно найти в магазинах.
Плюс к этому в каждом магазине имеется справочник «Информация о товарах», содержащий сведения
обо всех товарах компании. Упаковка товаров очень непритязательна; лосьоны и шампуни продаются в
особых пластмассовых бутылочках с черными крышками и зелеными наклейками, с указанием состава и
способов применения товара. Рядом с товаром обычно размещается карточка с дополнительной
информацией о компонентах и происхождении каждого косметического средства. По всему магазину
разложены брошюры, разъясняющие концепцию каждого товара и кампаний, в которых участвует фирма
(например, «Против проведения испытаний на животных»). В некоторых магазинах демонстрируются
видеофильмы, подробно знакомящие с производственной деятельностью фирмы или проводимой ею в
настоящее время кампанией.
Успех, которым «Body Shop» пользуется сегодня, пришел к ней без каких-либо усилий по
представлению компании с помощью рекламы. Цели и задачи фирмы настолько сложны и разнообразны,
что их было трудно передать в традиционной рекламной кампании в массовых средствах информации.
153
Более того, г-жа Роддик считает, что рекламные кампании, проводимые на национальном уровне,
неэффективны и поэтому являются пустой тратой денег.
«Body Shop» очень эффективно пропагандирует свои товары. Доходы компании от бесплатной
пропагандистской деятельности, которые «Body Shop» получает в результате разного рода статей и выступлений Аниты Роддик, составляют, по предварительным подсчетам, около 83,5 млн. долл. Точка
зрения г-жи Роддик на проблемы окружающей среды цитируется так же часто, как и ее суждения о
компании «Body Shop». He менее важна была поддержка таких влиятельных клиентов, как принцесса
Диана, которая восхищалась деятельностью г-жи Роддик. Бесплатная пропагандистская кампания
способствовала значительному повышению интереса к «Body Shop».
Пример компании «Body Shop» учит, как преуспеть на рынке с наличием большого числа конкурентов.
В одном из видеофильмов Анита Роддик объясняет:
«В результате приобретенного за 15 лет опыта работы у нас выработалось простое кредо:
• у Вас есть возможность вести дело, избегая традиционных путей;
• у Вас есть возможность делиться своим благосостоянием со своими служащими;
• не бойтесь доверять своим служащим;
• Вы можете все переделать в зависимости от того, как компания
взаимодействует с потребителями;
• Вы можете изменить условия торговли со странами «третьего мира» и меру своей ответственности в
сотрудничестве с другими странами, а также свою роль в улучшении информированности потребителей,
акционеров и служащих;
• и несмотря на это, играть по правилам, установленным месте, где вы работаете в данный момент;
• Вы также можете изыскивать денежные средства, работать с учреждениями и банками;
• Вы также можете иметь акционеров, которые получают невероятную прибыль от своих вложений.
Компания «Body Shop» представляет собой не больше и не меньше как эксперимент, в основе которого
лежат принципы, чуждые большинству компаний. Я считаю, что «Body Shop» является доказательством
того, что вы можете добиться успеха и удержать эту планку, при этом сохранив свои человеческие
качества и радость жизни. А радость жизни мне всегда хотелось сочетать с достижениями в работе и моей
ролью как личности в обществе».
Успех любого нового товара порождает мощную волну конкуренции. К 1990 г. три серьезных
конкурента на рынке США нацелились на тех же потребителей, что и компания «Body Shop». В конце 80-х
годов «Estee Lauder» выпустила новую серию товаров под названием «Origins», предоставив ей лучшие
места на прилавках магазинов, а также выбрав наиболее удачное местоположение магазинов, для того чтобы
привлечь покупателей, отдающих предпочтение натуральным косметическим средствам. В 1990 г. компания
«The Limited» открыла сеть магазинов под названием «Bath & Body Works», которая на сегодняшний день
насчитывает их более 200. Компания «Kmart» приступила к продаже серии косметических средств из
натуральных компонентов под названием «Naturistic», которые она продает через свои 1800 магазинов,
разбросанных по всей стране.
Марочные товары конкурентов пользовались успехом, в особенности серии «Origins» и «Bath & Body
Works», суммы от продаж которых достигли 40 млн. долл. В результате эта категория товаров (косметические
средства на натуральной основе) составляет на сегодняшний день 4% от рынка косметических товаров
США, оцениваемого в 16 млрд. долл. Эта цифра постоянно растет, примерно от 12 до 15% ежегодно,
причем темпы ее роста в 3 раза выше, чем в среднем по всей отрасли.
Новые конкуренты представляют, с одной стороны, угрозу, а с другой — их наличие имеет
определенные преимущества. Угроза состоит в том, что они могут лишить «Body Shop» поля деятельности.
А преимущества состоят в том, что маркетинговая деятельность конкурентов будет стимулировать все
большее число потребителей применять косметические средства с содержанием натуральных компонентов.
Позиции компании «Body Shop» в этом сегменте рынка настолько сильны, что такое положение вещей
будет только способствовать ее успешной деятельности. Несомненно, Анита Роддик будет рассматривать
конкуренцию как своего рода вызов. Только немногие конкуренты, если вообще таковые найдутся, смогут
добиться такой преданности со стороны покупателей и служащих, а также создать единственный в своем
роде подход к новым товарам, который привел компанию «Body Shop» к успеху.
154
Задания
1. Определите стратегию компании «Body Shop» на рынке косметической продукции.
2. Сформулируйте причины успеха фирмы.
3.Выделите целевые сегменты рынка и охарактеризуйте их.
4.Опишите систему сбыта, на которую ориентируется фирма. В чем ее особенности?
5.Определите основные направления товарной и ценовой политики фирмы.
6.Оцените приемы, используемые «Body Shop» при продвижении своей продукции на
рынок. Какие из них были бы эффективны на рынке России?
155
4.18. Поиск оригинальных идей и разработка эффективного текста
Два партнера организовали фирму с небольшим штатом работников, которая занимается изготовлением
стульев, канапе и табуретов отличного качества и разных конструкций. Их основные торговые точки —
несколько лондонских магазинов. Переехав в новое помещение в дальнем пригороде, партнеры решили
расширить производство, для чего им необходимо подыскать новых торговцев в радиусе 50 миль от
своего предприятия. Они обратились в несколько магазинов в выбранном районе, но большинство из них
— гораздо меньше лондонских и заинтересованы в поддержке рекламой.
Партнеры начинали понимать, какую роль может сыграть реклама в налаживании распределения.
После некоторого размышления они осознали, что она обеспечит им и большую степень контроля над процессом продаж.
Изучив данные о рекламных расценках подходящих местных журналов и газет и выделив значительные
средства на типографские работы, партнеры пришли к выводу, что проведение пробной рекламной
кампании будет обоснованно. Особый интерес для потребителей представляли преимущества
предлагаемого товара, включая и методы его производства. Характеризуя продукцию партнеров, можно
выделить следующие моменты.
Типы производимой мебели. Стулья обеденного набора, в том числе резные, двух видов. Кресла для отдыха
и канапе трех видов. Табуреты кухонные, для баров и садовые.
Материалы. Лучшие сорта выдержанных тиса, дуба и красного дерева или других пород на заказ.
Отборные древесина и фанера тщательно подобраны друг к другу. Обивка из лучших сортов кожи и тканей
ручной выработки.
Дизайн. Модели созданы ведущими промышленными дизайнерами.
Производство. После машинной обработки каждая деталь проходит тщательную проверку и при
необходимости доводится перед сборкой вручную. Каждое изделие перед вощением или полировкой проверяется специалистами с помощью традиционных методов контроля. Обивка изготовляется
ремесленниками, которые также пользуются традиционными приемами труда и материалами. Перед
отгрузкой каждое изделие самым тщательным образом проверяется и принимается одним из партнеров.
Гарантии. За исключением случаев естественного износа, случайного повреждения или преднамеренно
неправильного использования, каждое изделие имеет гарантию пятилетнего срока службы. Для
поддержания репутации производителя изделий исключительного качества фирма всегда в полной мере
выполняет свои гарантийные обязательства.
156
Задания
1. Сформулируйте основополагающие заявления для рекламного сообщения, позволяющие
позиционировать товар.
2. Определите наиболее подходящий слоган для рекламного сообщения.
3. Напишите текст рекламного сообщения (20-25 строк).
157
4.19. Автомобиль «Лада» в Ирландии
В результате введенного в середине 80-х годов правительством Ирландии налогообложения,
приносившего не менее 50% с цены каждого проданного автомобиля, произошел резкий спад продаж
машин на ирландском рынке. К этому времени рынок страны был насыщен различными моделями и
модификациями автомобилей, приспособленными к его требованиям. Проводимая до 1987 г. рекламная
кампания по продвижению автомобилей «Лада» не создала благоприятного мнения о них как о
конкурентоспособном, дешевом и удобном способе передвижения.
Таким образом, сложились неблагоприятные условия для выхода на рынок Ирландии нового
советского автомобиля.
Проведенные мероприятия:
1. Права продажи автомобилей «Лада» в Ирландии переданы фирме SATRA («Soviet American Trade
Addociation»).
2. В стране создана новая дистрибьюторская сеть.
Для разработки и проведения новой рекламной кампании выбрана рекламная фирма «Hill and Rnowiton
Dublin».
Новые направления рекламной кампании. Фирма «Hill and Rnowiton Dublin» увидела в высоком
налогообложении не препятствие, а союзника, поскольку налог должен стимулировать повышенный спрос
на автомобили с низкой стоимостью, каковыми и являются автомобили «Лада». В этой же ситуации цена
более чем когда-либо стала решающим фактором для многих ирландских семей.
Концепция работы на рынке — реклама преимуществ автомобилей «Лада» (прочность, надежность,
низкая цена) и изменение негативного отношения к ним со стороны местного рынка.
Главная цель рекламной кампании — создание атмосферы доверия к автомобилям из России,
соответствующим требованиям ирландского рынка. Создание образа «Лады» как надежной и прочной
машины, как идеальной покупки для городских и сельских жителей.
Создание мнения об автомобилях «Лада» как о самых экономичных во всех отношениях машинах,
имеющихся на ирландском рынке:
• максимальное распространение информации, подтверждающей прочность, надежность
автомобилей и разумное применение денег в случае приобретения автомобиля именно этой марки;
• обеспечение наличия на рынке полной информации обо всех представителях семейства «Лада»;
• заострение внимания на успехе «Лады» в Великобритании и в других странах, например в Дании, где
налоговая система обложения схожа с ирландской;
• акцент на качественном послепродажном обслуживании автомобилей;
• максимальное использование средств массовой информации.
Целевые группы рекламного воздействия:
1. Сельские и городские покупатели с невысоким уровнем дохода.
2. Сельские автолюбители, нуждающиеся в прочной и надежной машине.
3. Автовладельцы, намеревающиеся приобрести для своей семьи второй автомобиль.
4. Покупатели, рассчитывающие на приобретение только подержанного автомобиля.
Средства формирования спроса и стимулирования сбыта, использованные фирмой «Hill and Rnowiton
Dublin»:
1. Средства массовой информации, общенациональные органы печати, провинциальная (местная) пресса;
специализированные (профессиональные) органы печати для автолюбителей; разделы для автолюбителей в
органах печати общего направления; деловая пресса; радиопередачи для деловых людей и автолюбителей;
телевидение.
2. Мероприятия, содействующие продажам:
• деловые ланчи для представителей органов печати общего и специального (автомобильного)
направления;
• контроль за состоянием автомобилей, находящихся в пользовании у отдельных журналистов, с тем
чтобы предложить им автомобиль семейства «Лада»;
• организация для ведущих журналистов поездок в Великобританию на головную фирму «Lada cars»,
занимающуюся переоборудованием автомобилей в соответствии с требованиями ирландского рынка;
• участие в спонсорской деятельности при организации различных престижных мероприятий местного
и общенационального масштаба (велико значение спонсорской деятельности в отношении от дельных
местных спортивных клубов, имеющих в Ирландии много численных поклонников; такое покровительство
говорило об интересе не только к своему бизнесу, но и к спортивным проблемам страны);
• организация знакомства руководства фирмы «Lada cars», занимающейся продажей автомобилей, с
известными политическими деятелями страны;
• организация специальных интервью для ведущих органов печати.
Результаты проведенной кампании. К концу 1987 г. было продано 1200 автомобилей (предполагалось
продать 350 автомобилей).
158
Задания
1. Проанализируйте основные направления рекламной кампании фирмы «Hill and Rnowiton
Dublin». Какое из них Вы считаете наиболее эффективным? Объясните почему.
2. Определите способ позиционирования автомобиля «Лада» на рынке Ирландии.
3.Опишите целевые сегменты рынка фирмы SATRA.
159
4.20. Предпочтения потребителей на автомобильном рынке Москвы
Автосалон «Вил» существует с 1991 г. как самостоятельное звено концерна «Онтарио» в Москве. В
настоящее время существует большое число фирм, занимающихся подобной деятельностью, однако «Вил»
имеет свои особенности. Штат фирмы состоит из четырех человек, включая директора; в большем числе
сотрудников нет необходимости. Автосалон занимается реализацией американских автомобилей «Додж» и
«Крайслер» разных модификаций.
Качество автомобилей очень высокое, пробег не превышает 100 км. Дизайн соответствует мировым
стандартам, а также требованиям потенциальных российских покупателей. Автомобили оборудованы
магнитофонами, по желанию клиента могут быть оснащены телефоном, холодильником и баром.
Цена на автомобили незначительно отличается от цен, предлагаемых другими автосалонами, но она
может быть гибкой в зависимости от других условий контракта, например срока поставки, который по
желанию покупателя может быть различным. Существенно важное преимущество — послепродажное
гарантийное обслуживание на автостанции концерна по местному тарифу.
На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих фирм, однако многие из
них уступают «Вил» как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане дизайна и
расположения самого салона (так, аналогичный автосалон в «Детском мире» предлагает некомплектные
«Мерседесы» по завышенным ценам, а автосалон X на Сивцевом Вражке неудобен для посещения из-за
большого скопления машин на маленькой площади). В настоящее время реализуется в среднем четырепять автомобилей в неделю.
Планируя расширение своего присутствия на российском рынке, концерн «Онтарио» провел опрос
потенциальных потребителей с целью определения покупательских предпочтений.
Ниже приведены содержащиеся в анкете вопросы и указано количество разных вариантов ответов,
полученных в процессе опроса (данные приведены в процентах).
1. Число членов в Вашей семье:
1—2 человека.............................................................. 70
3—4 человека.............................................................. 30
5 и более .................................................................. 0
2. Сколько автомобилей Вы считаете необходимым иметь в семье?
Автомобиль не нужен вообще .................................. 0
1 ................................................................................. 16
2 .................................................................................. 75
3 .................................................................................. 8
4 .................................................................................. 1
3. Как часто Вы считаете нужным менять автомобили?
Чаще одного раза в год ............................................. 0
1 в раз в 1—2 года...................................................... 10
1 раз в 3—4 года ......................................................... 55
1 раз в 5—6 лет ........................................................ . 35
Реже чем 1 раз в 5-6 лет ............................................ 0
4. Какие автомобильные фирмы Вы предпочитаете?
Американские ............................................................ 40
Японские .................................................................... 20
Европейские .............................................................. 30
Отечественные ........................................................... 10
Другие (укажите какие именно) ............................... 0
Обоснуйте ваш выбор: ............................ . Нет ответов
5. Какие автомобили Вы предпочитаете: а) для повседневного использования; б) для отдыха и спорта?
а
б
Лимузин .......................................................... 1
0
Седан ................................................................. 80 40
Малолитражные модели . ......................
5 20
Другие (укажите какие):
Джип .................................................................. 10 70
Хетчбек .............................................................. 30 10
Фургон .............................................................. 60 20
6. Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем приобрести автомобиль?
Да ................................................................................70
Нет ..............................................................................30
Если да, то какой фирмы?
Инофирмы ................................................................ 80
АО ВАЗ ...................................................................... 15
160
7. Актуально ли для Вас утверждение «Автомобиль не роскошь, а
средство передвижения» и согласны ли Вы с ним?
Абсолютно согласен .................................................. 20
Согласен .................................................................. 40
Пожалуй, это так ....................................................... 20
Скорее всего, это неверно ..................................... 10
Абсолютно не согласен ............................................. 10
8. Являетесь ли Вы приверженцем одной и той же марки автомобиля?
Да ................................................................................ 60
Нет .............................................................................. 40
Если да, то какой ........................................... Большое разнообразие ответов
9. Важна ли для Вас: а) престижность автомобиля; б) цена; в) возможность технического обслуживания
в сети автостанций нашего автосалона?
Д а , о ч е н ь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Д о в о л ь н о в а ж н а . . . . . . . . . . . . . . 45
Н е о ч е н ь в а ж н а . . . . . . . . . . . . . . . 20
Совсем не важна ........... .
. . 5
Что Вы еще считаете важным при выборе автомобиля?
Нет ответов
10. Необходимо ли Вам наличие в автомобиле: а) телефона; б) магнитофона; в) бара; г) холодильника?
б в
г
а
Д а , о ч е н ь … … … … … … … … . 2 0 40 10 20
Д ов ол ьн о нео бх оди мо . .. .. .. .. 5 0 50 30 40
Ж е л а т е л ь н о . . . . . . . . . . . . . … 2 0 10 40 30
Н е о б я з а т е л ь н о . . . . . . . . . . . . . 1 0 0 20 10
Не нужно ...... .......... 0
0
0
0
Что бы еще Вам хотелось иметь под рукой в Вашем автомобиле?
Нет ответов
11 . Вы предпочитаете автомобили с автоматической коробкой передач?
Да, однозначно ......................
20
Мне все равно .......................
70
Нет, мне это не нравится ................ 10
12. Какие фирмы, торгующие автомобилями, Вы знаете?
Нет ответов
13. Подвержены ли Вы влиянию рекламы: а) по радио; б) по телевидению; в) в прессе; г) на щитах?
а
б
в
г
Очень подвержен ..........…
0
0 0
0
Совсем не подвержен .........
30 20 10 95
14. Какое значение имеет для Вас месторасположение автосалона:
Очень большое ........... . .......... 20
Довольно большое .................... 70
Незначительное .............. . .......
10
Абсолютно не имеет .................... 0
15. Считаете ли Вы, что автосалон должен специализироваться
только на одной марке автомобиля?
Д а , о б я з а т е л ь н о . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Да, желательно
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Н е т , э т о н е и м е е т з н а ч е н и я . . . . . . . . . . . . . . . 40
Н и в к о е м с л у ч а е . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
16. Знали ли Вы раньше о нашем автосалоне?
Да .......................................................................... 30
Нет……. .............................................................. 70
Если да, то откуда?
От знакомых и друзей…………………………….85
161
17. Назовите, пожалуйста, Ваш возраст:
До 20 лет . ................................................................... 5
21-30 ....................................................................... 40
31-40 ....................................................................... 44
41-50 ....................................................................... 10
51-60 .......................................................................... 1
61 и более ................................................................... 0
18. Укажите, пожалуйста, Вашу профессию:
Предприниматель ...................................................... 60
Сотрудник банка ....................................................... 20
Другие профессии .................................................. 20
В рамках разработки рыночной стратегии «Вил» планирует достижение высокой рентабельности
продаж своего товара на российском рынке за счет расширения сети филиалов, увеличения объема
продаж, а также использования возможности закупать автомобили непосредственно у инофирм оптовыми
партиями соответственно по более низкой цене. Это позволит снизить продажные цены, не понижая
качества предлагаемой продукции, которое будет оставаться высоким и привлекать покупателей, а также
способствовать повышению престижа фирмы среди потенциальных клиентов. Особенностью политики
фирмы будет оставаться дифференцированный подход.
«Вил» обладает значительными финансовыми ресурсами, страхующими фирму в случае падения объема
продаж. Персонал автосалона отличается отменной вежливостью, а его директор — высоким профессионализмом (он специалист в области маркетинга).
162
Задания
1. Пользуясь результатами опроса, проведенного концерном «Онтарио», охарактеризуйте
сегмент рынка, на который ориентируется фирма «Вил». Каким автомобилям отдают
предпочтение покупатели на российском рынке?
2. Определите типы вопросов, включенных в опросный лист.
3. Охарактеризуйте стратегию фирмы «Вил» в России.
4. Разработайте рекомендации по товарной политике фирмы.
5. Оцените эффективность различных средств рекламы для продвижения товара на рынок.
6. Предложите фирме «Вил» наиболее рациональную систему сбыта.
163
4.21. Товарная и ценовая политика производителей оборудования для пекарен
В начале 1994 г. английская фирма «Mono» совместно с бельгийской «Puratos» приняла решение о начале
совместного проекта на российском рынке. Эти фирмы ведут деятельность в сопредельных сферах
производства хлебопродуктов.
«Mono» — крупнейший в Великобритании производитель оборудования для пекарен среднего и мелкого
размера, а также мини-пекарен. Фирма была основана в 1926 г. Дэйвидом Джонсоном и продолжает
оставаться семейной компанией. Имеет дочерние компании в Дублине, Сингапуре, Токио, Нью-Йорке,
Барселоне. Количество занятых на головном предприятии в Великобритании — 250 человек. В 1991 г.
«Mono» основала в Москве СП «Московский хлеб» — пекарню объемом производства 2 т муки в смену,
количество занятых -20 человек в смену. Пекарня «Московский хлеб» уже к концу 1993 г. полностью себя
окупила и вышла на достаточно большой объем прибыли при дневном обороте 12 тыс. долл. и количестве
продаж 10 тыс. условных единиц изделий в сутки.
Основываясь на опыте первой пекарни, руководство фирмы «Mono» одобрило организацию второй
пекарни, которая сконцентрируется на производстве хлебных изделий для обслуживания на бортах
самолетов, вылетающих из аэропорта Шереметьево-2. Однако вовлечение в сферу производства хлеба отнюдь
не содействует развитию рынка сбыта для самого оборудования — основной продукции «Mono», объем
производства которой на головном предприятии в Великобритании при полной комплектации (10—20
агрегатов) составляет 250-300 единиц в год при средней цене 150 тыс. ф.ст. Объем годового производства на
существующих мощностях может быть доведен до 400—450 единиц. Руководство фирмы, возлагая
определенные надежды на российский рынок, поставило задачу довести объем продаж до 400 единиц в год,
100 из которых должны продаваться в России.
Фирма «Puratos» основана в 1919 г. семьей Ван Белл в Брюсселе. Она крупнейший в Европе
производитель улучшителя хлеба — биохимического соединения жиров, Сахаров, энзимов, эмульгаторов и аскорбиновой кислоты, повышающего потребительские качества хлеба (вкус, аромат, срок хранения в свежем
виде, мягкость, пористость, Цвет, хрустящие свойства) и промышленные качества теста. Улучшитель
используется абсолютно во всех видах хлебопродуктов на Запале. Головное предприятие «Puratos», на
котором выпускается основная шкафы масса улучшителя в Европе, находится под Брюсселем. Распределительная сеть охватывает более 65 стран мира на всех континентах. Производственная сеть состоит из
тридцати заводов в Европе, Северной и Латинской Америке, Африке (ЮАР) и Азии. Крупнейшие из них
— «Balkorad» под Брюсселем (кроме головного завода), Т500 в Барселоне, а также в Букингеме
(Великобритания), Завенбергене (Нидерланды), Маргареттен-Моосе (Австрия), Синтре (Португалия), Чери
Хил (США), Мехико.
На предприятиях «Puratos» в общей сложности занято около 5 тыс. человек, годовой объем выпуска
улучшителя на головном заводе — около 25 тыс. т в год при средней цене 2,5 нем. марки за килограмм,
годовой оборот головного предприятия достигает 62,5 млн. нем. марок. Товарный ассортимент фирмы состоит
из более чем десяти основных видов улучшителей, кондитерских глазурей, подсолнечного масла, смеси для
мороженого, заварных кремов, в том числе малокалорийных, малокалорийного заменителя взбитых сливок,
кулинарного шоколада.
На российском рынке «Puratos» ведет деятельность уже около десяти лет. Первоначально деловые
контакты были сравнительно успешно установлены с Министерством хлебной промышленности СССР. В
90-е гг. старые связи после перерыва возобновились. Министерство хлебной промышленности
ежеквартально закупало 20 т. улучшителя. Кроме того, около 1 т улучшителя в месяц закупало СП
«Московский хлеб». Таким образом, объем продаж в России составлял 200 тыс. нем. марок в год. Вполне
естественно, что руководство фирмы намеревалось увеличить объем продаж в России.
Идея проекта состояла в создании полного франчайзинга оборудования ВХ, производимого «Mono» в
Москве. Система ВХ — одна из систем типа «Бейкофф» (Bake-off), используемых на Западе.
Концепция «Бейкофф» появилась впервые в Великобритании в начале 80-х годов, и смысл ее
заключается в выпечке хлеба если не на глазах покупателя, то, по крайней мере, за несколько часов до его
приобретения. Оборудование — печи, расстойные, шкафы-хранилища — располагается непосредственно за
прилавком-витриной, который одновременно служит термосом для сохранения температуры горячего,
только что выпеченного хлеба. Для охлаждения хлеба требуется около трех часов. Система устанавливается
непосредственно в торговом зале супермаркета или внутри магазина-булочной. Общая минимальная
занимаемая площадь 12,5 м2 (2,5 х 5). Максимальная производительность при стандартной комплектации
(две восьмиуровневые печи «ВХ Baketronic») — 400 кг (10 тыс. стандартных булочек) хлеба за восьмичасовой
рабочий день.
Функциональный смысл системы — в осуществлении заключительной стадии производственнопотребительской технологической цепочки изготовления и распространения хлеба, а именно: конечный
расстой, выпечка, декор, продажа. Начальные операции (складирование ингредиентов, замес, раскатка,
начальный расстой), наиболее трудоемкие и громоздкие, осуществляются на отдельном производстве,
которое берет на себя обслуживание целой сети систем «Бейкофф». Отношения между каждой отдельной
системой «Бейкофф» и первичным производством строятся на принципе покупатель — продавец.
Необходимость разделения в процессе вытекает из концепции максимального приближения товара к
164
потребителю в его лучшем качестве — «только что из печки». Поскольку в большинстве торговых точек
либо невозможно, либо нецелесообразно устанавливать пекарни полного цикла, идеальным решением
может служить «Бейкофф».
Разделение стадий производства в пространстве и связанная с этим необходимость транспортировки, а
также автономности каждой отдельной системы «Бейкофф» определили промежуточную дополнительную
стадию технологического процесса — замораживание-размораживание. Тесто перед транспортировкой с
первичного производства в магазин «Бейкофф» замораживается до температуры — 18°С, перевозится,
складируется в термоизолированном шкафу-хранилище, что обеспечивает достаточное время хранения теста
в необходимой фазе расстоя. Непосредственно перед выпечкой тесто подается в расстойный шкаф, где
размораживается и подходит. Такая технология требует не только дополнительного оборудования
(морозильные камеры на первичном производстве), но и особого состава теста, который мог бы переносить
значительные температурные колебания без ущерба вкусовым качествам. Именно такая добавка —
улучшитель KIMO — и была разработана «Puratos». К тому же должна быть идеально отлажена система
транспортного сообщения между первичным производством и системой «Бейкофф». Таким образом, проект
состоит в создании торгово-технического центра по продаже, допродажному и послепродажному
(гарантийному) техническому обслуживанию систем «Бейкофф», учебного центра по обучению работе с
«Бейкофф» и улучшителями, производства замороженного теста и транспортного подразделения.
Для принятия решения о начале проекта было фактически проведено комплексное рыночное исследование
рынка конечного продукта и рынка оборудования, поскольку проект предполагал продажу систем «Бейкофф»
и обслуживание их, т.е. продажу замороженных полуфабрикатов для использования в этих системах.
Анализ рынка
Рынок хлебопродуктов — один из самых неэластичных и к тому же самых емких рынков продуктов
питания. В Великобритании, например, объем продаж достигает 30 млрд. ф.ст. в год. Развитие рынка в
России определялось микроэкономической тенденцией отставания темпов уменьшения покупательной
способности рубля от темпов инфляции. Это обусловило рост емкости российского рынка и проявилось в
уменьшении покупательной способности иностранных валют на нем.
За шесть лет паритет покупательной способности доллара США по потребительской корзине
уменьшился в России в 3 раза. Прогнозируемая тенденция состояла в дальнейшем относительном росте покупательной способности рубля в 4—5 раз в последующие 5—6 лет, т.е. в увеличении платежеспособности
спроса на одну треть (33%) в год. Поскольку емкость рынка в натуральном выражении хлебопродуктов
ограниченна, негибка и достаточно постоянна (неэластичный спрос на товар), рост платежеспособности не
будет вести к увеличению количества приобретаемого товара, однако будет существенно меняться
ассортимент хлебопродуктов: значительно расширяться за счет предложения более изысканных и более
дорогих изделий (с 0,2 долл. США в исследуемом периоде до оценочного уровня 0,7 долл. через пять
лет). Одновременно с расширением предложения ассортимента будет расти конкуренция со стороны уже
существующих производителей качественных хлебопродуктов и вновь создаваемых предприятий. Так, уже
50% рынка качественного хлеба в Москве приходились на фирмы «Австрийская пекарня», «Немецкая
пекарня», «Швейцарская пекарня», «Монреальский хлеб». Однако конкуренция не ощущалась — пекарни
работали на полных мощностях и рынок высококачественного хлеба был далек от насыщения. Из-за
отсутствия конкуренции уровень цен на этом рынке был несколько завышен.
Например, «Московскому хлебу» из-за большого количества заказов в ноябре 1993 г. пришлось увеличить
отпускные цены с 90 центов до 1 долл. 10 центов, что довело розничную цену до 1 долл. 55 центов. На этом
примере можно проследить присущую российскому рынку специфику всепоглощаемости. Часть
потребителей предпочитала заплатить в 10 раз большую цену за действительно качественный товар —
индивидуально упакованный и уже нарезанный хлеб, соответствующий западным стандартам по вкусовым и
потребительским характеристикам, чем приобретать традиционный местный батон. Отметим, что цена 1
долл. 50 центов в 2-3 раза превышала среднеевропейский уровень — 50-80 центов за 400-граммовый хлеб.
Сегмент рынка для такого хлеба состоит из потребителей с месячным доходом более 500 долл. США,
регулярно совершающих покупки в валютных супермаркетах. Ориентировочный объем годовых продаж
через системы «Бейкофф» в соответствии с планом установки самих систем из расчета 300 кг в день на одну
систему составил бы: 900 т хлеба — через год, 3600 т — через два года, 9000 т — через три года, 27 000 т — через
пять лет. Или: около 2 млн. долл. через год, около 7,5 млн. долл. — через два года, около 20 млн. долл. —
через три года, около 60 млн. долл. — через пять лет. Из них 50% — оборот розничной сети, 50% — оборот
начального производства замороженного теста.
Потенциальный рынок для оборудования «Бейкофф» в Москве состоял из 190 универмагов и гастрономов и
750 мелких булочных. При цене системы стандартной комплектации 50 тыс. долл. годовой объем продаж
прогнозировался на уровне: 500 тыс. долл. — за первый год, 1500 тыс. долл. — за второй, 3000 тыс. долл. — за
третий, 5000 тыс. долл. — за четвертый и пятый годы. Учитывая особенности российского рынка, продажи в
течение первых двух лет планировались на условиях отсрочки полной выплаты стоимости оборудования на
шесть месяцев.
165
Ситуация осложнялась характером приватизации в Москве, где торговые точки переходили в собственность
трудовых коллективов, не имеющих доступа к банковским кредитам и не обладающих какими-либо
существенными собственными средствами. Однако на первоначальном этапе планировалось изучить
возможность продавать оборудование фирмам или предпринимателям, которые строили бы свои отношения с
собственником помещения на условиях аренды. Была изучена возможность предоставления технического
центра для осуществления предпродажного и гарантийного обслуживания систем «Бейкофф». Наряду с
системами «Бейкофф» были предложены к продаже средние, мелкие и мини-пекарни — также продукция
«Mono». При успешном осуществлении проекта объем продажи улучшителя компанией «Puratos» только для
систем «Бейкофф» составил бы 180 т в год, или около 500 тыс. нем. марок. Общий объем первоначальных
инвестиций оценивался в 1,5—2 млн. долл. Срок окупаемости — около двух лет.
166
Задания
1: Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте мотивы и цели выхода фирм
«Mono» и «Puratos» на российский рынок.
2. Охарактеризуйте товары фирм «Mono» и «Puratos».
3. Позиционируйте систему «Бейкофф» на российском рынке.
4. Охарактеризуйте целевые сегменты на российском рынке хлебопродуктов и систем
«Бейкофф». Разработайте рекомендации по ценовой и товарной.политике для фирм «Mono» и
«Puratos» на пятилетнюю перспективу.
167
4.22. Кадровая политика предприятия
Общая характеристика ситуации
Потребность разработки кадровой политики в группе предприятий «Русь» Ивановской области в конце
90-х годов была обусловлена рядом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю
отрасль текстильного производства.
Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 г. заставила руководство предприятия по-новому взглянуть на
стратегические и технические цели развития предприятия и отрасли.
Основные цели предприятия «Русь»
1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных
иностранных инвестиций.
2. Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья.
3. Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на международный рынок.
4. Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, исполнение местного бюджета).
5. Отказ от привлечения средств федерального бюджета для решения региональных проблем
(неплатежи, выплаты, централизованные ресурсы).
Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»
1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстильных предприятий области.
2. Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в
количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях
производства (не менее 80 тыс. т. в год).
3. Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции
путем лизинга новейших образцов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды
предприятий и новые технологии производства.
4. Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и
способную современно организовать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках.
5. Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.
6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстильной отрасли Ивановской области.
7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет
реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.
Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в
Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также заниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя
свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.
В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию
оборудования, выпускать продукцию, соответствующую международным стандартам качества, получить
мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции отечественных производителей на рынке.
За счет выполнения поставленных задач будут решены многие социальные проблемы региона, как-то:
• сокращение безработицы;
• пополнение бюджета;
• ликвидация неплатежей и т.д.
Решение выделенных задач наряду с соответствующим финансовым и материально-техническим
подкреплением требует принципиально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как необходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников
предприятия.
Состояние предприятия «Русь»
Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная структура, занимающаяся различными
видами деятельности — от текстильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет
предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного
производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности было создано
объединение крупных текстильных производителей и обрабатывающих предприятий, которое занималось
поставкой хлопка-волокна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.
В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных предприятий региона. Всего крупных и
средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г. произошла структурная реорганизация в управлении группой предприятий «Русь». На базе 11 предприятий, работающих на основе договоров о
совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в холдинг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в решении оперативных вопросов
управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства
холдинга.
168
Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл производства текстиля, начиная от пряжи и
кончая готовой продукцией. В 1993—1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка
предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств используется оборудование XIX в.
Оборудование в основном ориентировано на переработку узбекского хлопка.
«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие постоянного роста цен на энергоносители
и сырье испытывает трудности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная
аналогичная продукция дешевле. При реализации продукции на внешних рынках особое значение
приобретает качество выпускаемой продукции, повышение которого достигается за счет модернизации
машинного парка и переподготовки персонала.
1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми результатами, имея определенный задел
на 1996 г. Среднегодовая загрузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по
отрасли — 37%).
Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в
отдельных районах), за 1993-1995 гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за исключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры
управления в 1994 г. сокращенный управленческий персонал на всех предприятиях холдинга был переподготовлен и начал работу на других производственных участках.
Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех
директоров предприятий, реализация которого смогла бы обеспечить эффективную работу не только
холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.
Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдинга разработки программы кадрового
обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе управляющих холдинга не было специалистов, имеющих специальное профессиональное внешнеэкономическое образование и достаточный
опыт работы управления инвестиционными проектами.
Кадровый потенциал предприятия «Русь»
На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял
совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент
холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административный аппарат холдинга состоит из 8
человек (4 управляющих и 4 технических работника), Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет
примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67%
рабочих и 2% учеников.
Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):
18-30 лет ................................................................... 4
31-40 .......................................................................... 41
41-50 . . .................................................................... 35
Свыше 50 ................................................................... 20
Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на предприятии людьми пенсионного возраста,
которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на предприятии 83%
— женщины, что накладывает определенные обязательства на руководителей предприятий по созданию
дополнительной сферы услуг.
На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового
состава, отсутствует схема движения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной степени
затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях затраты на подготовку и переподготовку кадров
самостоятельно не планируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уроженцы
Ивановской области. На работу из других регионов высококвалифицированные специалисты не
приглашаются из-за невозможности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уровень
безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга.
Реализация перспективных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых подходов к кадровой
политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.
В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только
учетом кадров и не проводят единой согласованной политики.
Не все директора предприятий понимают важность и необходимость разработки единой кадровой политики.
Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное
кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена
персональная ответственность за:
• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;
• постоянную аттестацию кадрового состава;
• обеспечение условий интеграции новых работников в коллектив предприятий и оценку
испытательного срока;
• разработку системы повышения квалификации для всех категорий работников;
• стимулирование кадров и разработку системы повышения заинтересованности в результатах труда;
• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и высшего звена управления;
• обеспечение социальной защищенности работников.
169
Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению генерального директора, в период
подготовки и реализации инвестиционного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает решение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным проектом. Более того, сегодня кадровые
службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации
проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре
холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, предварительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2—3 человек должна
подчиняться непосредственно руководству холдинга и разрабатывать предложения по:
• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также
количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и
т.д.);
• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области
товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным
партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по
предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.
Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции
которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предприятий. Для
обеспечения кадрами данной службы и других подразделений предлагается усилить контакт с профильным
вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе,
привлекая высококвалифицированных специалистов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом
следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный
институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по
мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста,
считает генеральный директор, необходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих
перед предприятием.
Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника холдинга «Русь» ввести специальную
карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все
возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти аттестацию и быть либо принятым на
постоянную работу, либо лишенным такой возможности.
«Извините, можно сделать одно замечание? — подал реплику директор завода «Текстиль». — В самом
начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут
делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кадров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда
зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может
запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть
производственные совещания, руководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вертеться
у всех под ногами».
«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприятиям, — встал директор
хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы
освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе
бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам
надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».
«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсутствие планирования кадрового состава
недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования
кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» попадает в ситуацию кадрового вакуума
уже на начальной стадии реализации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить необходимые данные для разработки плана по трем направлениям:
• количественному;
• качественному;
• временному.
В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения
установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае — оценим необходимый потенциал
эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем
получить необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами
статистическую кадровую картину».
«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, -прервал выступавшего генеральный
директор. — Сократился управленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освоены
новые рабочие специальности».
«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы
руководствуемся требованиями сегодняшнего дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением
планирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения
экономических, технических и организационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одобрили
инвестиционный проект и начинаем его реализацию».
«Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но
почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об
издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицированной рабочей силы.
170
Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам,
примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на
персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.
Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все
эксплуатационные расходы, включая и персонал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При
таком подходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги
регулирования расходов на персонал.
1. Через существующие расходы:
• ограничение максимального числа работающих;
• прекращение приема на работу;
• активное сокращение персонала.
2. Через выплаты:
• замораживание выплат сверх тарифов;
• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;
• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Через анализ общих расходов.
4. Путем повышения эффективности:
• одинаковые результаты с меньшим персоналом;
• лучшие результаты с тем же персоналом.
Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».
«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. —
Однако не хлебом единым жив человек. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия,
негативно влияющая на конечные результаты, — это современное состояние трудового сознания, которое
все в большей степени характеризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии
управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда
стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть
социально значимой ценностью. По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом
своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, в России — менее 10%.
Основными причинами такого положения вещей являются следующие:
1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с
размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с
отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;
2) низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество
продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень
заработной платы;
3) в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного
большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
4) многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника
вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;
5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во
многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада
работника в результат деятельности коллектива;
6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером
заработка и содержательностью труда.
Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего закрепление работников на местах с
непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и
т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой
квалификации.
Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение
в области управления персоналом. Эти сведения получены в результате социологического обследования,
проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.
В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все
больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего
плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности
предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают
цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников
стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также
технологии производства, и как следствие этого — повышение трудовой пассивности.
Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось
ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников,
считавших оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по
отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты
труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.
171
По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции.
На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки —
37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные
(27,59%) не смогли высказать своего отношения.
Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалистов: полное соответствие — 6,27%,
отдельные недостатки — 40,19, отсутствие соответствия — 38,78, затрудняются ответить — 14,86%.
В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и
специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим
работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда
трудовой вклад не влияет на заработную плату, отметили около 40%.
Негативным следствием недостатков существующей системы материального стимулирования является
то, что не поощряются развитие и полное использование способностей работника: полностью реализует
свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично — около половины, что
говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.
Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в
распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи
работника.
Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день — как создать команду
единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая
нами», — подытожил генеральный директор.
«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия «Текстиль». — Уже
достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно,
что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели,
планирование кадров, издержки на персонал и т.д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем
я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в
выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».
«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситуация сложилась на Вашем
предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с
клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным
мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».
«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экспорт, — продолжал директор завода
«Текстиль». — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном работаем на
внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране привела к необходимости выстраивания сложных
цепочек бартерного обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда
такие цепочки включают 12-15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс.
рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми
товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и
платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном продуктами. А
это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках
продукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и
длительный стаж работы на предприятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы
с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».
«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий директор. — Без планомерной работы с
кадрами наши предприятия не смогут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только мировыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш машинный парк, перейти на современные
технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и
переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить
нам всего лишь 12 специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной профессиональнотехнической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет.
Поэтому нам необходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы
в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнесобразования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двухнедельных семинарах как в
России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку
практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет
вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает
одно из последних мест. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства на наших
предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время
надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того
чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал — это наш
золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».
«Давайте подведем некоторые итоги, - вновь взял слово генеральный директор. — Мне
представляется, что предстоящий проект — хороший полигон для отработки решения тех проблем,
которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом изменить психологию в отношении
172
к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по
кадрам отработанными схемами работы с персоналом.
Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта,
на мой взгляд, являются следующие:
Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с
поставленными предметными задачами и в какое время?
Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотрудников на внешнем или внутреннем
рынке рабочей силы и как это следует сделать?
Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способности сотрудников с точки зрения
существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?
Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия
с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?
Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных
возможностей, связанных с изменениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке
персонала, высвобождение персонала)?
Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и
соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?
Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными
с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в
целом и как это следует сделать?
Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на
настоящий момент состава персонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие планируются в
настоящее время и в будущем мероприятия в области персонала и какие предусматриваются меры
планирования в этой сфере?
Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность
наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые проблемы,
либо нам придется признаться в собственной несостоятельности. Действенным инструментом решения
этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они
являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что
отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые
производственные «рубежи».
173
174
Задание
1.Оцените стратегические цели предприятия.
2.Определите задачи, решение которых необходимо для достижения поставленных целей. Выделите и
детализируйте задачу развития кадрового потенциала.
3.Разработайте систему повышения квалификации для каждой категории работающих. Оцените,
насколько целесообразно использовать единую систему для холдинга в целом.
4.Разработайте систему стимулирования для каждой категории работающих.
5.Определите наиболее эффективную систему движения кадров внутри предприятия.
6.Разработайте систему обеспечения социальной стабильности на предприятиях холдинга «Русь».
175
5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА
5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет». 5.2. Маркетинг
и возрождение популярности товарной марки. 5.3. Разработка рыночной политики.
5.4. Усиление позиций на рыке: новые направления рыночной политики.
5.5. Программа развития гостиницы
5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет»
Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая полный набор
тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Кроме того, фирма
предлагает обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на
основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потребителями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и
розничные организации.
Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при
конкурентоспособной цене.
«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров.
Национальная принадлежность фирмы - английская, но она имеет производственные и ремонтные
представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Сбытовые центры фирмы расположены в
более чем десяти странах мира, в том числе США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через
независимых дистрибьюторов в более ста странах мира, располагает примерно четырьмя тысячами
сбытовых центров.
В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента
высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологическим
превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического
использования целого ряда новшеств, например системы автоматической информации. Во время
экономического спада в начале 80-х годов расходы «Автомаркета» на инновационную деятельность и
НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области
технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на
инновационную деятельность компании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках
многих стран мира.
Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предоставляемых «Автомаркетом» услуг.
В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность
наличия квалифицированных кадров.
Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим инновациям, в
прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период
ухудшения конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60-70-е годы.
В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой
конкурентоспособности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.
Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться превосходства над конкурентами на
внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачивания
бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных
сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он превратился
в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование менеджмента привело к улучшению
морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству компании.
С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и разработаны программы
повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» («total quality control»).
К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей
закрепиться на рынках запасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что
конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения
компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных
потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне
специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и
цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи
производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и деталей.
Основные характеристики потребителей:
1. Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) — гаражи и мастерские,
обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.
2. Специалисты по ремонту (specialist repaireres) — гаражи и мастерские, оказывающие ограниченный
или полный набор услуг.
176
3. Владельцы парка автомобилей (fleet owners) — местные коммерческие агенты, которые могут и сами
предоставлять услуги по ремонту и пр.
4. Быстрая подборка (fast-fit) — гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент
несложных деталей по низким ценам.
5. Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) — независимые мастерские, занимающиеся ремонтом
и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.
6. Независимые гаражи (independent garages) — небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным
производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».
7. Розничные фирмы (retailers) — занимаются продажей запасных частей для автомобилей.
8. Аварийные станции (breakdown organisations) — организации, оказывающие помощь в
экстремальных (кризисных) ситуациях.
177
Задания
1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Автомаркет», опишите их
структуру и дайте критическую оценку.
2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по
его совершенствованию.
178
5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки
Историческая справка
Австрийская фирма «Schlumberger» с 1842 по 1973 г. принадлежала семье Шлумбергер. Наследник —
доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме «Underberg» в апреле 1973 г.
Фирма «Underberg, Gmbh» в 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для
домашних животных, желудевым ликером «Koenigsbacker» и ликером «Karosbader Backerobka».
Фирма «Karl В. Guertler und Co., Gmbh» с 1972 г. — дочерняя фирма группы, возглавляемой «Underberg».
Ее ассортимент в 1973 г. включал такие группы продукции, как «Cognac Martell», «White Label Whisky» и
т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в
нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы «Schlumberger» в 1973 г. интересовалось очень много
фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои
винные погреба фирме «Underberg». В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то,
что «Underberg» пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую
методику «Champagne», которую фирма «Schlumberger» успешно применяла в производстве.
После продажи фирма «Schlumberger» стала производственным отделением фирмы «Guertler». Сбытом
шампанского «Schlumberger» с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы «Guertler».
Структура рынка шампанского в Австрии. Предложение
Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в 7-8 раз ниже, чем в соседней
Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5
млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих
сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: «Kattus» — около 12 млн., «Henkel» — около 0,8
млн., «Schlumberger» — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.
Ассортимент фирмы «Schlumberger» в 1973 г. состоял из: «Goldeck Trocken», «Goldeck Halbsues»,
«Sparkling Extra Dry». Конкуренты выпускали следующие марки: «Hochriegel Halbsuesses», «Hochriegel
Trocken», «Alte Reserve» и «Grosses Jahrgang». Фирма «Henkel» производила «Henkel Trocken» и «Henkel
Brut».
Средняя цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена
минус 15%-ная скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.
В Восточной Австрии распространение шампанского «Schlumberger» не было затруднено, а западная
часть, по существу, не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть
распределения охватывала примерно только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области
общественного питания ситуация была еще хуже.
Фирма-конкурент «Kattus» обслуживала примерно 55% мелких магазинов. Сеть распределения «Henkel»
обеспечила западную часть Австрии почти на 100%. На 1973 г. расходы на рекламу шампанского
«Schlumberger» вообще не предполагались, несмотря на то что уже 20 лет это шампанское вообще не
рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная
листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское «Schlumberger» — одно из
тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике «Champagne». Продавцы
при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный
путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в
такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и
дегустацией (особенно для дистрибьюторских компаний и оптовиков).
Спрос
Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — общественное питание, 70% — торговля
(потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.
Объем заказов и их ритм: шампанское «Schlumberger» упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л).
Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около 600 коробок, для сезонной торговли
(Рождество, Масленица) и дозаказывали по 3-4 раза мелкие партии. В общественном питании продукция
шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.
Объем оборота в 1973 г. составил: «Goldeck Trocken» — около 45%, «Goldeck Halbsues» — около 50%,
«Sparkling» — около 5%.
Распределение шампанского «Schlumberger» ориентировано на крупную торговлю, означающую, что
крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено
«высокой гастрономией» («Sacker», «Hilton» и т.д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые
обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы «С und С».
179
Качественные данные. Имя «Schlumberger» в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому
позитивному эффекту, который когда-то производила фирма «Schlumberger», занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной
методикой «Champagne» тогда у потребителей не существовало. Старшее поколение на востоке знало эту
марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В
общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger» нам не нужно, потому что гости его не заказывают».
Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных
ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.
Ограничения
Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были
только с поставкой основного вина для склада.
Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным
выходом из этой ситуации была только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и
общественного питания.
Внутренние ограничения. Это соблюдение методики «Champagne», удержание уровня цен (например,
исключение поставок в дисконт-магазины, исключение посылочной торговли).
Цели
1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения
(десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4
тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых
списков.
2. Продажа марки «Sparkling Extra Dry», являющейся в ассортименте «Schlumberger» самой дорогой,
не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.
180
Задания
1. Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте
предложение к программе маркетинга, обратив внимание на:
товарную политику фирмы;
способы продвижения товара на рынок;
сбытовую политику и способы распределения товара;
ценовую стратегию.
181
5.3. Разработка рыночной политики
Производство аппаратуры «Hi-Fi» в США было начато в 60-х годах несколькими инженерами, которые,
если верить популярной в отрасли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокосмической
отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби — созданию усилителей и акустических систем. К концу
60-х годов основные производители компонентов3 стали расширять номенклатуру своей продукции.
Потребители могут создавать из компонентов системы, комбинируя по своему выбору: а) входной
источник, в качестве которого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер; б)
управляющий центр, т.е. усилитель или ресивер (усилитель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство,
т.е. акустическую систему. По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются
«электроникой». Так, фирма «Scott», прежде известная только своей «электроникой», создала себе имя в
производстве акустических систем. «Sherwood», другой производитель «электроники», в 1969 г. вывел на
рынок автоматический проигрыватель. Фирма KLH, начинавшая с производства акустических систем,
примерно в то же время приступила к выпуску стереоком-пактов4.
Тогда же, в конце 60-х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из
тех, кто основал первые американские компании по производству аппаратуры «Hi-Fi», стали уходить из
отрасли. Вот что говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:
«Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию только некоторой категории избранных
потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и
технической грамотности.
Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям — ориентировались только на людей
особенных. Этот подход был по-настоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и
из бизнеса для избранных, который, по сути дела, не хотел расширяться, стали промышленностью,
которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: «Наша продукция так хороша, что мы
не успокоимся, пока об этом не узнают все».
В 70-е годы рынок товаров «Hi-Fi» испытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент
покупателей качественно менялся. Среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с
предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше
жителей Тихоокеанского побережья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25
тыс. долл. и более.
Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, компания «Playd» предприняла
обширные исследования с целью определить: 1) потенциал рынка для аппаратуры «Hi-Fi» по сравнению
с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консоли5; 2) стереотипы покупательского
поведения среди потребителей товаров «Hi-Fi».
Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем
спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно превосходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было продано 3,5 млн. единиц компактов,
тогда как компонентных систем -1,5 млн., а консолей — 400 тыс. Для фирмы «Playd» это означало, что
рынок «Hi-Fi» потерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компакты или консоли, эти потребители вряд
ли собирались менять их на аппаратуру «Hi-Fi» — по крайней мере в течение нескольких лет.
«К тому же, — говорил руководитель фирмы, — каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы
лишаемся потенциального покупателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную
приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т.д.».
Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем
испытывают влияние разных факторов. Основные из них (в порядке убывания важности) были
следующими.
Для покупателей компонентов:
• естественный звук;
• превосходная электроника;
• возможность наращивать систему;
• символ социального положения.
3
Компоненты — различные составляющие аудиоаппаратуры, воспроизводящие с высокой точностью запись на пластинке или
магнитофонной ленте (high fidelity (hi-fi) sound).
4
Компакты — заводским образом собранные аудиосистемы, обычно состоящие из двух блоков, в один из которых входят
проигрыватель, ресивер и (или) плеер, а в другой — пара акустических колонок. Компакт-система обычно стоит дешевле и имеет
меньшие размеры, чем система из компонентов. Она воспроизводит стереозвучание, т.е. звук, идущий по двум независимым
каналам, но не звучание высокой точности.
5
Консоль — заводским образом собранная в единый блок аудиосистема, имеющая большие размеры, более высокую стоимость и, как
правило, худшее качество воспроизведения звука по сравнению с системой из компонентов.
182
Для покупателей консолей:
• эстетичность;
• достаточно хорошая электроника;
• несложная система подключения;
• при данной цене большая потребительская ценность.
Для покупателей компактов:
• более низкая цена;
• меньшие размеры;
• несложная схема подключения;
• простота обращения.
Исследование также выявило, что покупатели компонентов:
• сильно зависели от советов родных и знакомых;
• считали, что их знаний в области «Hi-Fi» едва ли достаточно, чтобы управляться с аппаратурой
(только 8% считали, что они знают «много»);
• прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили значительное время на посещение
магазинов;
• на покупку своей первой системы тратили 350-400 или 650-750 долл.;
• заменяли или наращивали компоненты примерно через год-два после совершения начальной
покупки.
На основании анализа руководство фирмы «Playd» пришло к выводу, что необходимо разработать новую
маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей,
которые бы имели или покупали компоненты «Hi-Fi» какой-либо из марок.
183
Задания
1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров «Hi-Fi» в США в 70-е годы.
Каковы тенденции развития рынка?
2. Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США
в 70-е годы.
3. Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы «Playd». Проведите их
сравнительный анализ.
4. Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям
товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.
184
5.4. Усиление позиций на рынке: новые направления рыночной политики
«Broron and Compane Ltd» («В & С») — дочерняя фирма группы компаний «Electronics», образованная
для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть
конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде производственной деятельностью.
В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об
эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого совещания была
вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, слабой осведомленностью канадских
покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.
В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате
снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была сохраниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В &
С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры.
В 1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо
старого, либо как второго телевизора в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как приверженность потребителя торговой марке. Для продукции компании «В & С» приверженность торговой
марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.
Торгово-сбытовая деятельность приобрела для «В & С» более комплексный характер: основной упор она
должна была сделать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив
реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за
новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой
фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по
сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на
рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность,
условия обслуживания и т.п.
По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных
телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & С» занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны
ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы. Поэтому «В & С» должна была
уделить особое внимание соотношению цены и качества (рис. 5.4.1) (по вертикальной оси учитывается
изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от
низких к высоким).
Приведенный пример показывает, что диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале
90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Music Master», а диапазон цен расширялся за счет
выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы
«Luxeria»). Потребительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слишком высокими ценами
для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число
людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем
доходов, покупатели второго телевизора для дома).
185
К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад по состоянию рынка цветных
телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения доклада и
некоторые выводы приведены в табл. 5.4.1.
Та блица 5.4.1. Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие
фирмой «В & С»
Параметр
Ситуация в отрасли и позиция «В & С»
оценки
1. Насыще- Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма «В & С» в основном оптимистично оценивает
ние рынка ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих
продаж на 150 тыс. комплектов.
2. Товарная На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы
политика
делают на покупателей, уже знающих товар.
Главная задача «В & С» — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике
происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом
3. Сбытовая В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно
политика
снижалось число мелких независимых распространителей.
В качестве партнеров «В & С» сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число
увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями
4. Товарный На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, ориентируются на
знак
агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирмконкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%.
Фирма «В & С» отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика
фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке «В & С» составляет от 6 до 29% в разных
районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму «В & С».
5. Увеличе- На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают
ние важнос- большое внимание на цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар
ти цены по одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма «В & С»
сравнению с
качеством (в отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на
глазах потре- стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены «В & С» упоминаются как высокие чаше
бителей)
других.
6.
В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные
Ценовая телевизоры).
политика Фирма «В & С» практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма
предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Luxeria» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры
отказываются от этой модели фирмы «В & С». Однако фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием
общей интеграции производства.
7. Обучение Конкуренты «В & С» проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для
дилеров
сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности.
и торгового
персонала «В & С» только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих
пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет
опыт в разработке материалов для стимулирования продаж.
8.
Ключевым моментом является важность понимания слабости маркетинговой политики «В & С» в отношении
Позиция и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры «В & С» неконкурентоспособны по цене.
продавцов
Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь «В & С» по сравнению с
конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах.
Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара
фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для
налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается).
9.
В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от
Накладные объема продаж.
расходы
Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты «В & С» составляют 4-5%
от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно.
По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять
интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:
1) крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;
2) покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);
3) покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на
«лучшую стоимость»;
4) покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».
186
Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено
существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного
уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в
Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.
187
Задания
1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед
фирмой «В & С» в начале 90-х годов.
2. Оцените положительное и отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на
рыночную позицию фирмы «В & С».
3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.
4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады
в начале 90-х годов.
5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой,
коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по Вашему
мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столкнулась фирма?
6. Определите, какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством
«В & С»?
7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке.
Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.
188
5.5. Программа развития гостиницы
В начале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложилась следующая ситуация.
Тенденции в политической и экономической жизни России способствовали тому, что интересы
иностранных деловых кругов в значительной степени сместились от центра к бывшим республикам
Союза и регионам Российской Федерации.
Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависимости от внешнеэкономической деятельности
иностранных фирм на российском рынке, то стада четко прослеживаться тенденция к снижению его
заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного
проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рынке
недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудованные офисы. Правда, возросло
предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос.
Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Вступил в строй 330-квартирный «Парк
Плейс», располагающий всей необходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.
Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гостиничным комплексам: «Аэростар»,
«Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» благодаря использованию достижений современного западного менеджмента при подборе и подготовке кадров,
повышению качества обслуживания, методам материального стимулирования персонала, рекламной и
маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают услуги на более высоком уровне при сравнимых
ценах, что находит отражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка
этих гостиниц составляла 70—85%. Все отели с иностранным участием пользовались в первую очередь
бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителейавиакомпаний.
Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гостиничном бизнесе.
Загрузка номерного фонда в большей степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством,
уровнем цен на номера. Все обследованные гостиницы Москвы имели различные показатели средней
годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера (табл. 5.5.1), длительностью присутствия на
рынке, категорией принимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов.
Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президент-отеле» и
«Даниловском»), существует дополнительный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе,
ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными.
Во всех обследованных отелях имеются бизнес центры, обеспечивающие проживающим такие услуги,
как факсимильная связь, телексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование
компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом.
Все отели Москвы высшей категории имеют определенные площади, предназначенные для проведения
массовых мероприятий типа
Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.
Отель
Прейскурантная цена
номера, долл. США
Прейскурантная цена номера с
завтраком, долл. США
Аэростар
205
225
Славянская-Рэдиссон
Пента
Балчуг-Кемпински
215
315
300
234
334
317
Метрополь
330
352
Пульман
218
234
Президент
Даниловский
160
150
160
150
Москоу Палас
240
240
Международная- 1
219
219
Отель
217
230
конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными
услугами и предоставлением полного набора технических средств.
Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволил сделать вывод о расширении
спектра предоставляемых клиентам услуг. Помимо традиционных, обязательным стал еще целый ряд
услуг: оздоровительные комплексы, бизнес центры, проведение массовых мероприятий.
Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах
1,4—1,7. Везде применяется принцип разделения заработной платы на две части — рублевую (фиксированную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе персонала проводится обучение
профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров.
189
В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все служащие отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все
сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в
своей рабочей зоне. Перемещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лестницам.
Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и частного сектора, эксперты считали, что в
ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, однако при
условии политической и экономической стабилизации в России.
Анализ деятельности «Отеля»
В 1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это было связано с
ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля».
Контрольный показатель реализации был выполнен на 82% и составил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу
500 руб./долл.). Размер валовой прибыли достиг 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за
1992 г. составили 30 млрд. руб., или 140% к запланированному уровню. Дебиторская задолженность — 3,5
млрд. руб.
В 1993 г. «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью
пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке
конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать
70%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до 47%.
Поданным опроса, проводившегося среди клиентов «Отеля», значительные нарекания вызывали
состояние подъездных путей к зданию, сложности со стоянкой и парковкой личных автомашин. Отсутствие представителей администрации в приемном холле и изобилие прочего обслуживающего
персонала, непосредственно не связанного с обслуживанием гостей, создавали суету и неразбериху. Не нравилось иностранным клиентам и снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и
официантов. По мнению специалистов-дизайнеров, стойка портье была далека от требований моды, а
обилие световой рекламы в приемном холле выглядело очень навязчиво.
Сравнивая уровень цен московских гостиниц, можно было сделать вывод, что цены «Отеля» находятся
на уровне аналогичных — «Аэростар», «Пульман», «Рэдиссон».
В исследуемый период размещение рекламы носило спонтанный и хаотичный характер. Рекламные
публикации ограничивались, как правило, четырьмя—шестью страницами, причем 50% — в изданиях
Великобритании. Львиная доля затрат приходилась на рекламно-полиграфические работы. Необоснованно
большими тиражами издавались буклеты, проспекты, листовки, ориентированные на клиентов «Отеля».
Слабо осуществлялся контроль за деятельностью агентских фирм по рекламе, недостаточно использовались
возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному
деловому туризму.
Рыночная стратегия
Бизнес-план 1994 г. должен был быть направлен на преодоление тенденции падения объемов
реализации работ и услуг, что связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был определен в 32 млрд. руб.
Прогнозируемый размер валовой прибыли — 21,7 млрд. руб. Эти цены должны были быть достигнуты за
счет средств, выделяемых на стимулирование реализации, в том числе 190 млн. руб. — на рекламу, т.е. 1%
от запланированного уровня продаж.
«Отель» располагал значительными материальными и кадровыми ресурсами. Все эти ресурсы должны
были быть направлены на достижение запланированной рентабельности, уровня услуг, доли на данном
сегменте рынка.
Следовало незамедлительно приступить к проведению активной рыночной политики. Необходимо
было довести коэффициент загрузки до 60% в 1994 г. и добиться загрузки 70% через три года.
190
Задания
1. Сформулируйте основные маркетинговые цели «Отеля».
2. Определите, какие маркетинговые стратегии было целесообразно использовать «Отелю» в
своей деятельности.
3.На
основе
анализа
исходной
информации
разработайте
основные
на
правления рыночной политики «Отеля» на 1994 г.
191
6. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
6.1. Переориентация фирмы на маркетинговую концепцию. 6.2. Выходить ли на новый рынок. 6.3. Маркетинговая служба
предприятия
6.1. Переориентация фирмы на маркетинговую концепцию
Фирма «EPS Ltd», основанная в 1969 г., известна в Великобритании как солидный производитель
электроэнергии. Девиз компании: «Мы гарантируем бесперебойную подачу электроэнергии. Наша подача
энергии превосходна!» Клиенты фирмы: аэропорты, больницы, предприятия в сфере телекоммуникации,
булочные. География клиентов — Великобритания, Средний Восток, Китай.
Компьютеры и другое чувствительное оборудование требуют бесперебойного и стабильного снабжения
энергией. Специалисты фирмы еще 20 лет назад обнаружили, что малейшие колебания напряжения и
частоты тока приводят к сбою в работе компьютеров, искажают передаваемую информацию, затрудняют
компьютерные операции. Оборудование, которым располагает фирма, полностью обеспечивает надежную
защиту от колебаний переменного тока.
Объем продаж фирмы постоянно растет при достаточно высоком уровне спроса, но нарастает угроза
конкуренции. Управляющий директор фирмы, по образованию инженер-электронщик, пройдя курс
обучения в центре по подготовке кадров при Институте маркетинга, осознал, что, несмотря на, казалось
бы, прочные позиции фирмы, необходима переориентация деятельности фирмы на маркетинговую
концепцию. Он считает, что пришло время развивать систему маркетингового планирования, но, не имея
практики маркетинговой работы, плохо представляет себе то, что он должен конкретно предпринять.
Философию своей компании он сформулировал так: «Высочайшее качество товара плюс превосходный
инжиниринг и техническая экспертиза».
192
Задания
1. Выделите ключевые задачи компании.
2. Помогите управляющему директору сформулировать основные маркетинговые цели
компании.
3. Укажите, какие виды маркетинговой деятельности необходимо, по Вашему мнению,
осуществить для выполнения ключевых задач.
4. Предложите управляющему директору фирмы организационную структуру
маркетинговой службы и дайте обоснование ее целесообразности.
193
6.2. Выходить ли на новый рынок
Компания «Strother's Shoes» (Северная Каролина), основанная в 1971 г. и специализирующаяся на
производстве недорогой обуви, приняла решение о выходе в 1989 г. на зарубежный рынок. Этот год был
расценен как удачный момент из-за снижения в 80-е годы курса доллара США по отношению к валютам
других развитых стран. Эксперты фирмы считали, что настало время для экспорта обуви в развивающиеся
страны. Однако они учитывали, что уровень доходов большинства населения этих стран настолько низок,
что придется находить возможность для продаж по значительно более низким ценам, чем в США и
Европе.
В то же время, хотя на этих рынках «Strother's Shoes» достигла значительного уровня продаж и
прибылей, руководство фирмы было серьезно обеспокоено резко обострившейся конкуренцией. По мнению президента компании, тенденции экономического и демографического роста в мире, которые были
проанализированы экспертами фирмы, подтверждали, что для сбыта дешевой обуви развивающиеся
страны представляют интерес. Обнадеживали и такие факторы, как использование фирмой современного
высокопроизводительного оборудования, участие персонала в распределении прибылей (позволившего
снизить почасовую оплату рабочих без ущерба для их доходов), что положительно сказалось на ценовой
политике компании, позволяя рассчитывать продажи на массового покупателя.
Даже после того как в конце 80-х годов курс доллара США повысился, руководство компании
оптимистически оценило свои конкурентные позиции на будущих рынках сбыта. Эксперты фирмы считали,
что расширение объемов производства приведет к снижению издержек на единицу товара, а это обеспечит
необходимую степень конкурентоспособности цены, хотя прибыли и не будут значительными.
По заданию президента компании эксперты маркетинговой службы изучили информацию по рынку
Индии. Их выводы были обнадеживающими, поскольку основывались на следующих положениях: страна
находится на начальных стадиях экономического роста, который обещает быть длительным; жизненный
уровень населения растет; снижены пошлины на импорт товаров широкого потребления; существует
возможность реэкспорта в соседние страны; население 800 млн. человек.
Однако вице-президент по маркетингу счел информацию недостаточной и не разделил мнение экспертов
о том, что Индия — весьма заманчивый рынок сбыта дешевой обуви. Он собрал более подробную
информацию (см. ниже), чтобы создать достоверный экономический портрет страны, но не ограничился
этим, так как считал, что без знания политических, правовых, культурных факторов невозможно дать реальную оценку рыночной ситуации в стране. Он привел пример о событиях, имевших место в достаточно
развитом и процветающем штате Пенджаб, — волнениях сикхов, требующих политических свобод. Кроме
того, учитывая влиятельность религиозных деятелей, можно ожидать любых ограничений на ввоз обуви в
страну вплоть до полного запрета. Необходимо учитывать и веками сложившуюся традицию, характерную для
страны с жарким климатом: почти круглый год не обязательно пользоваться обувью, а летом из-за грязи в
сезон дождей принято беречь свою обувь и ходить босиком. В то же время нужно учесть и нарастающее
влияние западного стиля в одежде и обуви.
Изучив ряд журнальных публикаций, вице-президент по маркетингу пришел к выводу, что сбыт одежды
европейского стиля в Индию растет, хотя и не так быстро, как в США. Однако информации о рекламной
деятельности, способах стимулирования сбыта, распределении товаров было явно мало. Президентом
фирмы было принято решение о проведении собрания сотрудников для решения вопроса о
целесообразности маркетинговых исследований рынка Индии.
194
Маркетинговая среда рынка Индии (данные на конец 80-х годов)
Население, млн. чел ...................................................................................... 789,12
В том числе городское, % ............................................................................
26
Темпы прироста, % ..................................................................................
2
Этнические группы, %:
индо-арийцы .............................................................................................. 72 72
дравидианы ........................................................ …………………………..25
другие ................................................................ …………………………
3
Языки — английский, хинди, хиндустани и др. Религия, %:
индуизм
.................................................................. 84
мусульмане .................................................................................................
11
христиане ....................................................................................................
сикхи ............................................................................................................
Средняя продолжительность жизни, лет:
женщины......................................................................................................
мужчины ......................................................................................................
Грамотность, % ...............................................................................................
Экономика:
ВВП всего, млрд. долл. ..............................................................................
ВВП на душу населения, долл. .................................................................
Средние темпы прироста ВВП, % ................................................................
Торговые партнеры (экспорт), %:
СССР .........................................................................................................
США . ...........................................................................................................
Великобритания..........................................................................................
Япония ......................................................................................................
Торговые партнеры (импорт), %:
Иран ....................................................................... .....................................
США.............................................................................................................
СССР ........................................................................................................
ФРГ ...........................................................................................................
3
2
55
56
36
193,82
272
3
18
11
6
9
11
12
8
6
Структура экспорта — одежда, продукты питания, сырье, станки, химикаты
Структура импорта — нефть, железная руда, сталь, промышленные товары, станки, химикаты
Источники: World Facts and Maps' Chicago. 1989. P. 131; World Resources. 1986. P. 235-246.
195
Задания
1. Назовите вид маркетинговой информации, который анализировался сотрудниками
компании, и способ маркетинговых исследований, который они использовали.
2. Опишите объект исследования и его составляющие.
3. Укажите, какую ценовую стратегию и способ охвата рынка компания предполагала
использовать на новом рынке.
4. Дайте обоснование целесообразности выхода на новый рынок компании «Strother's Shoes».
5. Предложите организационную структуру маркетинговой службы, в наибольшей степени
соответствующую потенциальному рынку.
196
6.3. Маркетинговая служба предприятия
Директор предприятия «Телекон» поручил заведующему коммерческим отделом подготовить
предложения по перестройке организационной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с заведующим отделом кадров предприятия, главным бухгалтером,
главным инженером, представителями трудового коллектива, заведующий коммерческим отделом подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную перестройку управления
предприятием. Они были представлены на совещании у директора.
Первая схема (рис. 6.3.1) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает
связи с клиентами. На этом этапе возникают сложности из-за нескоординированности, поскольку нет
непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей
структурами. Эти отделы введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 6.3.2). Рис.
6.3.3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рис. 6. 3. 4- схему управления,
предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но
работу всех их координирует директор по маркетингу.
Ответственность директора по маркетингу вначале распространяется прежде всего на сбыт. Затем в его
функции постепенно входит обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные
с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как
обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров.
На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры
управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг
является принципом управления, который ориентирован на учет требований покупателей и потребителей, и
что эти требования должны направлять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и определение
целей по достижению определенной прибыли.
Главный бухгалтер обратил внимание на то, что предлагаемая реорганизация означает, кроме всего
прочего, перегруппировку ответственности работников. В новой системе повышается влияние каждого на
образование прибыли. Заведующий коммерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия
на основе концепции маркетинга. Но теперь ему уже не придется делать свою работу, испытывая
сопротивление всех или некоторых. Важнейшее нововведение — это добровольное и полное содействие
каждого работника предприятия.
Главному инженеру показалось, что замечание относится к нему. Было похоже на то, что снова
начинается многолетний спор о приоритете маркетинга или производства. «Если бы производство на
нашем предприятии не было бы достаточно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами
выпускать изделия хорошего качества, — заявил он, — тогда не было бы маркетинга». Но заведующий
коммерческим отделом не включился в никуда не ведущую дискуссию. Кроме того, их отношения по
маркетингу различались лишь в области определений. Поэтому он сказал, что главный инженер в своем
высказывании удивительно точно обрисовал свою задачу в рамках концепции маркетинга.
Затем речь пошла о выборе новых руководителей.
Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представляет собой чего-то нового, это лишь
изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. По мнению начальника отдела
кадров, анализ ситуации, проведенный заведующим коммерческим отделом, производит хорошее
впечатление. Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает предприимчивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность предприятия на реализацию этой
концепции. Он и до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому целесообразно назначить его на эту должность.
Следующий шаг — выбор руководителей службы маркетинга и коммерческого отдела. Было решено
сначала поискать таких людей на своем предприятии и лишь в крайнем случае обратиться к посторонним.
197
198
Задания
1. Проанализируйте организационные структуры предприятия, представленные на совещании у
директора. В чем их слабые и сильные стороны?
2. Определите роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг его
обязанностей.
3.Сформулируйте
проблемы,
с
которыми
столкнулось
руководство
«Телекон» в процессе организационной перестройки предприятия.
199