Национальный Исследовательский Университет – Высшая Школа Экономики
advertisement
Национальный Исследовательский Университет – Высшая Школа Экономики Факультет мировой экономики и мировой политики. Кафедра мировой экономики. Выпускная квалификационная работа На тему « Эволюция стратегии интернационализации китайской компании Хуавей» Студентка группы № 561 Л.Р. Авакян Научный руководитель И.Г. Кратко Москва - 2013 План Введение 1. Стратегии интернационализации. 1.1 Теории интернационализации и их эволюция. 1.2 Особенности и мотивы интернационализации компаний развивающихся стран. 2. Отрасль информационно – телекоммуникационных технологий (ИКТ) Китая. 3. Анализ развития китайской компании Хуавей. 3.1 Характеристики компании. 3.2 Эволюция стратегии интернационализации предприятия. 3.3 Основные показатели деятельности фирмы. 3.4 Возможности выхода Хуавей на рынок США. Заключение 2 Введение Развитие мировой экономики невозможно предвидеть. Экономические процессы взаимозависимы и обладают особенностью эволюционировать или менять свои привычные характеристики. В последнее время наблюдаются значительные изменения в мировой экономике. Меняются глобальные игроки международных рынков, процессы экономического развития. Увеличивается влияние экономик развивающихся стран. Страны Азии теснят мировых лидеров. Компании развивающихся экономик инвестируют в развитые страны. Основные производственные мощности базируются в развивающихся экономиках. Согласно отчету (World Investment Report 2008), впервые в 2008 году уровень роста ПИИ развивающихся стран превысил уровень развитых1. Компании развивающихся стран меняют представление об интернационализации бизнеса. Научно-технологические предприятия таких стран, как Китай, Индия, Россия, Бразилия, Мексика, Южная Африка представляют новый вид компаний на международном рынке. Особенно активно развивается Китай. Начало 21 века связано с бурным ростом китайской экономики. С внедрением нового мышления и разработкой принципа «социализм с китайской спецификой» Дэн Сяопином (китайский политик и реформатор, представитель коммунистической партии Китая), в стране проводится серия экономических реформ2. Что позволяет Китаю стать частью мирового рынка. Китайская экономика демонстрирует феноменальный темп экономического роста. Начиная с различных форм экспорта, расширения инфраструктуры страны до постепенной либерализации рынка. В 2001 году Китай входит во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Страна стремится к экономическому доминированию, отечественные компании расширяют свое глобальное присутствие. 1 2 World Investment Report 2008, http://unctad.org/en/Docs/wir2008_en.pdf Ezra Vogel, Deng Xiaoping’s legasy. The great stabilizer, The Economist, Oct. 22nd 2011 3 Последние два десятилетия большое число зарубежных инвестиций приходится на китайские международные компании (МНК), что делает страну значимым мировым инвестором. Китай придерживается стратегии «идти вовне». Согласно основным направлениям развития страны, китайские предприятия выходят на рынки Латинской Америки и Африки в поисках ресурсов. В развитые страны КНР инвестирует с целью выхода на новые рынки и повышения конкурентоспособности китайской продукции в мире, создания отечественных брендов известных во всем мире. Так тройка крупнейших китайских нефтяных компаний (Sinopec, China National Petroleum Corporation и China National Offshore Oil Corporation) занимается инвестиционными проектами в 14 странах мира. Большая часть инвестиций направлена в Европу. Приток капитала в регион утроился за период 2006 2009 годы, а в 2011 году достиг US$10 млрд. Число сделок по слиянию и поглощению стоимостью более US$1 млн. удвоилось с 50 в 2010 до 100 в 2011 году соответственно3. 3 Kenneth Rapoza, China Companies Inching Into Europe, Forbes 6.10.2012 4 Таблица № 1 Китайские ПИИ в Европу по отраслям, 2000-2011 Сектор Стоимость (млн. US) инвест. с нуля СиП Сумма Хим., пластмасса 126 3,505 3,631 ЖКХ – 3,259 3,259 Автомобильный 655 1,961 2,615 Уголь, нефть и газ 18 1,603 1,621 Телекоммуникаций 1,180 177 1,357 Транспортные услуги 784 546 1,329 Добыча ископаемых 25 1,200 1,225 Бытовая электроника 187 983 1,170 Машины, оборудование 495 499 993 Продукты питания 110 570 679 Больший объем инвестиций с нуля приходится на сектор телекоммуникаций, далее транспортные услуги и автомобильная промышленность. Широкомасштабные проекты по СиП в таких отраслях, как ЖКХ (China Investment Corporation покупает 30% акций компании Gas de France, сделка стоимостью US$3,2 млрд., 2011 год4); химическая (Wanhua приобретает 58% акций предприятия Borsodchem, венгерская химическая компания, сделка стоимостью US$1,66 млрд.,2011 год5); автомобильная (поглощение китайской Geely шведского авто-производителя Volvo у концерна Ford Motors Co., стоимость сделки US$1,8 млрд.,2009 год6); уголь, нефть и газ (Sinochem приобретает британскую энергетическую компанию Emerald, стоимость сделки US$879 млн., 20097). GDF unveils €2.3bn partnership with CIC, http://www.ft.com/cms/s/0/03c008e4-c327-11e0-9109-00144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP 5 Wanhua takes full control of Borsodchem http://www.ft.com/intl/cms/s/0/1aadca66-2e2e-11e0-8733-00144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP 6 Сделка по покупке Volvo китайской компанией Geely официально завершена http://news.drom.ru/Volvo-Geely-14590.html 7 Sinochem swoops on Emerald in $878m deal 4 5 Отличительной особенностью китайских инвестиций является то, что они направлены как в развивающиеся страны, так и в развитые; как в первичный сектор экономики, так и в сферу услуг. В процессе международной экспансии компании пользуются не только инвестиционными стратегиями интернационализации, но и стратегиями кооперации. Масштаб китайских инвестиций трудно объяснить основными предпосылками интернационализации бизнеса, характерными для компаний развитых стран, которые состоят в следующем: расширение границ рынка продукции, контроль производственной цепочки, доступ к дешевым факторам производства. Выход на иностранный рынок таких компаний связан с наличием исходных конкурентных преимуществ, таких как современные технологии, известный бренд и т.д. Конкурентоспособность предприятий развивающихся стран заключается в сравнительно дешевой рабочей силе и наличии сырьевых ресурсов. Однако изначально они располагают более слабыми технологическими возможностями для инновационного развития, относительно слабым управленческим и профессиональным опытом ведения международной деятельности. Отличается так же направленность китайских инвестиций. Многие компании развивающихся стран стремятся инвестировать на рынки развитых экономик, где уровень конкуренции выше. Теории интернационализации бизнеса предполагают постепенный процесс развития. На первом этапе иностранные инвестиции позволяют компании аккумулировать производственные возможности, приобретать технологии. Потом, постепенно охватывая домашний рынок, компания начинает экспортировать свою продукцию, используя менее рискованный метод международных операций. На последнем этапе компания осуществляет ПИИ, зачастую в экономики с похожим или более слабым уровнем экономического развития. http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8fdc45de-8762-11de-9280-00144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP 6 Стратегия интернационализации китайских предприятий отличается от стратегии развитых стран. Возникает ряд вопросов: Как китайским компаниям удается с успехом инвестировать в западные экономики? На чем основана политика интернационализации предприятий? Какова эволюция процесса интернационализации компаний развивающихся стран? В работе термин “эволюция стратегии интернационализации” рассмотрен с двух сторон: 1) эволюция как изменение стратегии предприятия по ходу развития ее внешнеэкономической деятельности; 2) отличительные особенности стратегий развитых и развивающихся стран. На примере китайской компании Хуавей проанализирована эволюция двух вышеупомянутых процессов. Для исследования была выбрана телекоммуникационная компания Китая. Изменения международных экономических процессов ярко отражается на отрасли Информационно-телекоммуникационных технологий (ИКТ). Начиная с ситуации, когда государственные компании - операторы контролируют производство и передачу коммуникационных услуг, до постепенной глобализации телекоммуникационного сектора и сегментации рынка между производством телекоммуникационного оборудования и услугами связи. В работе представлено развитие процессов интеграции телекоммуникационной компании, на отечественном рынке которой было проведено множество реформ, связанных с либерализацией экономики страны. Многие новые частные компании Китая нацелены на глобальный рынок как следствие национальной программы развития страны – “Идти вовне”. Для исследования выбрана компания Хуавей, как одна из самых быстро развивающихся компаний Китая, не только на отечественном рынке ИКТ, но и на глобальном. К концу 20 века больше половины доли рынка ИТК Китая контролировали три компании (Huawei, ZTE, Datang) 8. Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 4 8 7 Таблица № 2 Доля рынка компаний отрасли ИКТ в 1998 г.(Xin and Wang, 2000) Капитал Компании (линии связи) Доля китайского рынка (%) Huawei 7 000 000 24 ZTE 5 100 000 20 Datang 1 560 000 7 Эволюция международной деятельности китайской компании Хуавей. Прохождение ею последовательных стадий процесса интернационализации. Так же рассматриваются различные модели начала внешнеэкономической деятельности китайских предприятий, мотивы интернационализации и методы проникновения предприятий на международный рынок телекоммуникаций. Для исследования были использованы различные статьи иностранных авторов. Также данные официальных источников, сайты компаний. Проведен анализ показателей деятельности компании Хуавей, как на отечественном, так и на международном рынке. 1.Стратегии интернационализации. Интернационализация связана с пересечением бизнеса национальных границ. В связи с институционализацией международных экономических отношений, сокращением барьеров на пути торговых и финансовых потоков, 8 расширением транспортной и коммуникационной инфраструктуры, компании стремятся к росту международной деятельности9. Процесс интернационализации бизнеса происходит в несколько этапов, каждый из которых связан с определенным методом и стратегией: На первом этапе развития происходит интернационализация процесса торговли продукции компании. Международные операции заключаются в экспорте, реэкспорте товаров и услуг или создании торговых представительств. Экспорт является наиболее простым и распространенным методом выхода. Существует косвенный экспорт и прямой, а также активный и пассивный. Экспорт по случаю, или пассивный экспорт, отличается частотой сделок, т.е. фирма выходит на рынок время от времени, в соответствии с поставленными задачами организации или при получении заказа от иностранного клиента. При активном экспорте компания расширяет сбыт своей продукции на конкретном рынке. Компания производит продукции на отечественном рынке, но адаптирует к потребностям зарубежного рынка. Такая стратегия предполагает некие изменения в политике, задачах, структуре организации. При самостоятельном экспорте продукции компания сталкивается с дополнительными расходами и рисками, что может компенсироваться экономией на оплате услуг посредника. Выгодным отличием является возможность контроля над вывезенной продукцией компанией-производителем. Предприятие может пользоваться услугами иностранных дистрибьюторов или агентов, наделенных исключительными или ограниченными правами представлять фирму- производителя на конкретном рынке. На втором этапе происходит интернационализация производственного процесса. 9 Lucia Paliu-popa, Economy Globalization and Internationalization of Business, MPRA Paper No.18568, posted 12. November 2009, p. 2 9 - создание различных форм альянсов, международное сотрудничество с целью передачи технологий (лицензирование, франчайзинг, продажа ноу-хау и т. д.). Предприятие может покупать иностранные лицензии. Лицензиар предоставляет лицензиату за определенную плату использовать производственные торговые секреты, торговую марку, патент. Таким образом, производитель-экспортер получает доступ на внешний рынок, оптимизируя риски. Другим способом является производство по контракту, когда производство товара поручается местной компании. Однако компания лишена возможности осуществлять постоянный контроль над производственным процессом. В то же время данный вид лицензирования позволяет быстро выйти на внешний рынок, снижает риски и облегчает возможное создание совместного или собственного предприятия на иностранном рынке. Франчайзинг является распространенной формой лицензирования, когда продается торговая марка и отлаженная производственная сеть. - частичное или полное перемещение производства, использование каналов дистрибуции на иностранном рынке (совместное производство, совместная научно-исследовательская деятельность и т.д.). - создание совместного предприятия (СП) и маркетинговой системы за рубежом. Создание совместного предприятия представляет собой другой способ выхода на внешний рынок. Создание СП может быть необходимым условием проникновения на иностранный рынок из-за политики государства, либо источником финансовых, материальных, управленческих ресурсов. На последнем этапе происходит интернационализация предприятия. Интернационализация достигается путем прямых иностранных инвестиций (создание зарубежных филиалов, представительств, строительство нового предприятия, слияния и поглощения). 10 Прямые инвестиции, форма выхода на внешний рынок посредством создания сборочного или производственного предприятия за рубежом. Прямые инвестиции компании могут быть результатом низкой стоимости сырья, рабочей силы, льгот, предоставленных правительством на иностранном рынке. Формирование положительного имиджа компании, путем создания рабочих мест, также является стратегическим ходом компании- производителя. Посредством прямых инвестиций предприятие может подстроить свою продукцию под потребности данного рынка, поддерживая хорошие отношения с государственными структурами, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами. Компания имеет возможность контролировать инвестиции, производственную и маркетинговую политику в соответствии с долгосрочными целями. Однако предприятие никак не застраховано от ухудшения рыночных условий на иностранном рынке, изменения курса валюты, экспроприации собственности в случаях политических потрясений в стране. Если проникновение на иностранный рынок сопряжено с высокими издержками и рисками или национальный рынок не полностью открыт, то компания вместо создания собственного предприятия за рубежом, может заключить стратегический альянс с иностранным партнером. Целью создания стратегического альянса является распределение затрат и рисков между компаниями, обеспечение доступа на новый рынок, увеличение доли рынка, получение правительственных заказов, заключение альянсов с государственными компаниями, получение доступа к технологиям или обмен ими. Стратегические альянсы могут быть в форме совместного производства или маркетинга, совместной научно-исследовательской деятельности и обмена технологиями, взаимного обмена акциями, совместного предприятия, создания зависимой компании или предприятия-спутника, миноритарного долевого партнерства, неформального стратегического альянса10. 10 Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005 11 Отличают три категории стратегических альянсов: полное владение акциями или долями, частичное владение или альянсы без долевого участия. Три условия определяют стратегические альянсы: две или более компании разной национальности пытаются достичь ряда единых целей ранее согласованных, предприятия имеют контроль над альянсом и долю в создаваемом продукте, партнеры постоянно осуществляют вклад в одно или более сфер деятельности альянса. Стратегический альянс помогает снизить межфирменные разногласия, способствует активной кооперации независимых организаций для достижения конкурентных преимуществ всех партнеров, или может выступать временным соглашением. Стратегический альянс представляет собой один из наиболее эластичных методов кооперации. Он может быть заключен в рамках взаимодействия компании с: поставщиками, потребителями, конкурентами, предприятием, производящим похожий продукт на другом рынке или производящим другой продукт на том же рынке, бесприбыльной организацией, государством, университетом и т.д. Стратегический альянс отличается большей степенью межфирменной интеграции от соглашений на предоставление услуг или лицензирования, франчайзинга, соглашения о технологическом обмене, аутсорсинга или совместной исследовательской работы. Технологические компании, производящие наукоемкий продукт, встают перед важным выбором кооперации с иностранным предприятием или самостоятельной деятельностью. Кооперация помогает быстрее и с меньшими издержками и рисками достигать поставленных организацией целей. Во – первых, альянс помогает фирме быстрее получить недостающие ресурсы, технологии, навыки, т.к. несколько компаний имеют больше возможностей для развития конкурентных преимуществ внутри одной организационной структуры. Во-вторых, компании становятся гибкими и уменьшают свои обязательства по активам. На технологически 12 ориентированном рынке инновации определяют успех компании. Предприятие загруженное обязательствами и большими затратами в основные средства выпадает из конкурентной борьбы. В – третьих, создание стратегического альянса связано с обменом знаниями между партнерами и возможностью учиться корпоративной культуре партнера. Возможна передача стратегически важных знаний и навыков, которые компании будет сложно или невозможно получить в одиночку, создание новых технологий. В – четвертых, научно-исследовательские разработки связаны с большими расходами и неопределенностью, компании делят между собой риски и издержки. В – пятых, альянс позволяет применять технологические стандарты на стадии коммерциализации продукта, когда товары субституты и комплименты производятся по единым стандартам. Таким образом, стратегические альянсы дают возможность его участникам доступа на новый рынок, увеличение отдачи от инвестиций, доступа к ресурсам, необходимым технологиям и знаниям, достижения эффективности путем экономии на масштабе через рационализацию производства, открытия новых недостижимых в одиночку возможностей роста. Создание стратегического альянса дает возможность компании не только пользоваться имеющимися преимуществами, но и быстро пользоваться возможностями других компаний11. В таблице № 3 представлена разница между целями и мотивами создания или приобретения компании за рубежом и заключения стратегического альянса. Таблица № 3 Сравнительный анализ стратегических альянсов и ПИИ ПИИ / дочерние предприятия 11 Стратегические альянсы Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalization Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009 13 Цели и мотивы Эластичность Создание предприятия в конкретной Укрепление позиций на стране с целью: доступа к ресурсам, определенном рынке через рынку, активам, достижения кооперацию с иностранными эффективности партнерами Создание дочерней компании путем Очень гибкая форма, т.к. ПИИ является частью долгосрочной создаются для достижения стратегии материнской МНК, требует определенной цели и после определенных компетенций, аннулируются постоянной вовлеченности и т.д. Контроль Если материнская компания владеет Партнеры оставляют за собой управления более 10% акций дочерней компании, право контроля управления то она считается частью МНК, которая постоянно стремится к полному контролю над операциями организации 1.1 Теории интернационализации и их эволюция. Эволюция модели интернационализации связана с изменением стратегии предприятия по ходу развития ее внешнеэкономической 14 деятельности. С переходом от одного метода внешнеэкономической деятельности к другому происходит: увеличение рискованности операции, рост вовлеченности компании в зарубежную деятельность, возрастает контроль над зарубежными операциями, растет отдача от инвестиций. Существуют разные схемы интернационализации бизнеса. При стадийном подходе компания активно развивает свою деятельность внутри страны, а потом последовательно переходит на зарубежные рынки. Две экономические модели определяют стадийное развитие бизнеса: 1) Теория жизненного цикла продукта (R. Vernon, 1966, 1971) 12; 2) Модель интернационализации Уппсала (Johanson & Vahlne, 1977, 1990). Согласно первой модели, интернационализация компания следует из развития жизненного цикла продукта. Внедрение товара происходит одновременно внутри и за рубежом, по мере перехода к глобальной стратегии. Продукт проходит три стадии зрелости. Вначале технологически новый товар производится в развитой стране. На стадии зрелости налаживается массовое производство товара. Компания стремится достичь экономии на масштабе и переносит часть производства в иностранные экономики со схожим уровнем развития, где появился спрос на данную продукцию. Если на этом этапе производство становится дешевле в иностранной экономике, то возможен импорт товара на отечественный рынок. На последнем этапе жизненного цикла товара, производственный процесс становится стандартизированным и более трудоемким, нежели наукоемким. Производство переходит в развивающиеся страны и покрывает весь спрос на продукцию. 12 G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8th Global Conference on Business & Economics, October 2008, p. 3 15 Модель больше относится к развитым странам с высокой степенью инноваций. Так же может быть использована для развивающихся стран, если компания самостоятельно использует новые технологии. Модель интернационализации бизнеса Уппсала предполагает, что компания постепенно увеличивает свое присутствие за рубежом13. Интернационализация компании начинается с рынков близких по культурным, политическим, экономическим, географическим и т.д. особенностям. Фирма начинает свои зарубежные операции с экспорта и постепенно движется в сторону более интенсивных операционных моделей. Далее предприятие получает достаточно опыта ведения бизнеса на иностранном рынке, приобретает новые знания, преимущества для проникновения на рынки более отдаленных стран, т.е. с иными экономическими, культурными и т.д. характеристиками. Обе модели описывают последовательное внедрение компании на зарубежные рынки и заключают, что главным препятствием на пути международного развития предприятия является недостаток опыта и знаний об иностранном рынке. Модели предполагают следующую схему развития: продажи на отечественном рынке, экспорт через посредника, открытие торговой дочерней компании, организация производства за рубежом. Так же определен порядок выхода компании на иностранные рынки. Вначале инвестиции поступают в схожий рынок, потом более удаленный. Согласно моделям, компания начинает выходить на внешний рынок только после достижения максимальной экспансии на отечественном рынке. Ограничения применения моделей исходят из меняющихся условий современных рынков. Модели определяют последовательность выхода фирмы на рынок и методы интернационализации. Не учитывают такие возможности, как франчайзинг (связан с относительно меньшим риском, Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2), pp. 165-178. 13 16 возможностью покрытия и контроля большей доли рынка), лицензирование (отличается меньшими инвестициями и возможностью значительного контроля рынка), стратегический альянс и другие рыночные операции. Модели также не определяет мотивы интернационализации и факторы, определяющие именно такой порядок выхода компании на иностранный рынок. Эклектическая парадигма Даннинга (The ownership-locationinternalization theory (OLI), 1988) описывает условия, при которых компании выгодно начинать международную деятельность с осуществления прямых иностранных инвестиций, нежели экспорта продукции14. Согласно модели, компания должна обладать тремя преимуществами для осуществления зарубежных инвестиций: - преимущество собственности (как следствие владения более выгодными материальными и нематериальными активами). Монополистическое положение компании, ресурсная обеспеченность, обладание патентами, торговыми марками и т.д. - преимущество размещения (как следствие экономических характеристик другой страны). Относительно низкая стоимость факторов производства, сбыта продукции, гарантия защиты собственности и т.д. - преимущество интернализации (как следствие производства внутри одной компании). Согласно теории, фирма включается в международную деятельность, располагая тремя взаимосвязанными условиями. Предприятие обладает отличительными преимуществами или специфическими факторами по отношению к своим иностранным конкурентам, которые способствуют ее конкурентоспособности. Компания имеет специфический фактор местоположения, который позволяет извлекать больше выгоды из Модели интернационализации компании http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm 14 17 использования активов за рубежом, нежели на домашнем рынке. Существующие преимущества предприятию выгоднее использовать самостоятельно, нежели продавать или сдавать в лизинг другой фирме. Теория основана на предпосылке о том, что интернационализация вызвана стремлением компании использовать существующие ресурсы на больших рынках и получить доступ к новым активам. Из теории следует, что только предприятие, обладающее достаточными ресурсами, способно к интернационализации. Так же зарубежные инвестиции такой компании направлены в страны с похожим или более низким уровнем экономического развития. Теории предполагают, что компании выходят на иностранные рынки, обладая конкурентными преимуществами, которые достаточны для покрытия дополнительных издержек и рисков, связанных с зарубежными операциями. Рассмотренные теории интернационализации были разработаны экономистами на примерах западных компаний. Фирмы развитых стран обладают более сильными конкурентными преимуществами на домашнем рынке до начала внешнеэкономической деятельности. Так же основным мотивом международной деятельности таких компаний является относительно маленький национальный рынок. Доминирующим фактором начала внешнеэкономической деятельности является стремление реализации избыточных ресурсов, существующих активов компании. Согласно теориям, сложно объяснить интернационализацию компаний развивающихся стран, т.к. они выходят на рынки как развивающихся, так развитых стран, не обладая специфическими ресурсами и конкурентными преимуществами на отечественных рынках. Успешный пример компаний, преследующих иные мотивы и цели интернационализации, меняет представление о процессе интернационализации. Предприятия могут быстрее переходить от одного метода к другому, или пропускать один из этапов процесса 18 интернационализации. Примером может служить внешнеэкономическая деятельность китайской компании Хуавей, рассматриваемая далее. Феномен МНК развивающихся стран пытаются объяснить экономисты, используя различные теории интернационализации бизнеса. Компании выходят на рынки развивающихся стран, т.к. обладают сравнительными конкурентными преимуществами по отношению к отечественным компаниям и МНК развитых стран (Wells, 1981). К таким преимуществам относят: 1) отсутствие необходимости в использовании специализированного оборудования, что позволяет применять в производстве любое другое оборудование с меньшими затратами; 2) производство стандартизированной продукции, выпуск которой не требует дополнительных капитальных вложений; 3) ПИИ филиалов развивающихся стран менее диверсифицированы, что способствует экономии на масштабе; 4) эластичность инвестиций позволяет быстро реагировать на изменение бизнес среды в стране, вследствие их не специфичности и универсальности. К преимуществам так же относят средний масштаб операций и дешевую рабочую силу компаний развивающихся стран (Ghymn, 1980; Khan, 1986). Согласно другому экономисту преимущества предприятий развивающихся стран базируется на способности: 1) воспроизводить и адаптировать иностранные технологии в соответствии с условиями рынка принимающей страны; 2) осуществлять разработки, применимые в данной экономике, с использованием меньших затрат на НИОКР; 3) модернизировать старые технологии. (Kumar, 2007). Согласно теории преимуществ, предприятия развивающихся стран инвестируют в экономики схожие по культурному, экономическому и технологическому уровню. Следовательно, компания может расширить область своей деятельности до регионов более отдаленных по географическим, культурным, технологическим аспектам, только когда она переняла международный опыт ведения бизнеса, приобрела необходимые навыки и современные технологии, установила международные связи. 19 Применяя вышеприведенные теории к компаниям развивающихся стран, можно сделать вывод, что: - компания осуществляет ПИИ только в страны со схожей или менее развитой экономикой; - предприятие может инвестировать за рубеж только после того, как она достигла сильных конкурентных позиций на домашнем рынке и обладает избыточными ресурсами. Перечисленные теории применимы касательно инвестиций в развивающиеся страны, но не объясняют природу китайских инвестиций в развитые экономики. Развитие телекоммуникаций, инфраструктуры, производственных технологий меняют бизнес-среду и требуют более быстрых и лучших стратегий деятельности компаний. Стираются культурные, экономические, социальные барьеры, происходит эволюция внешнеэкономической деятельности15. 1.2 Особенности и мотивы интернационализации компаний развивающихся стран. Предприятия развивающихся стран обладают специфическими преимуществами, такими активами как низкие издержки на рабочую силу, но 15 Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, June 21, 2012 20 не могут отличиться инновационностью, высокой производительностью, рыночной силой, технологиями или брендом. Интернационализация таких компаний главным образом направлена на приобретение недостающих активов для быстрого доступа к иностранному рынку и усиления позиций компании на отечественном рынке. К примеру, китайские предприятия стремятся к глобальной научно-исследовательской деятельности для совершенствования своих знаний и создания возможностей развития за рубежом, преодоления ограничений национального законодательства и бизнес - среды страны. К таким ограничениям можно отнести: региональный протекционизм (сдерживает развитие предприятия и не дает достичь экономии на масштабе); ограниченные возможности доступа к капиталу; недостаточное развитие прав интеллектуальной собственности (препятствует доступу к современным технологиям); недостаточное финансирование образовательных учреждений (неквалифицированные рабочие ресурсы); слабая инфраструктура (высокие транспортные издержки) и т.д.16 Многие компании придерживаются глобальной стратегии развития с начала своего существования. Предприятия выходят одновременно на разные иностранные рынки, как для экспорта своей продукции, так и для приобретения новых активов. К активам относятся: технологии, ноу-хау, научно-исследовательские разработки, человеческий капитал, бренд, лояльность потребителей, каналы дистрибуции, управленческий опыт, природные ресурсы. Такая стратегия компании определена развитием технологического производства, транспортной и коммуникационной инфраструктуры, увеличивающимся влиянием глобальных игроков рынка. Либерализация торговли приводит к ужесточению конкурентной борьбы на отечественном рынке предприятия. 16 Wei Huang, Internationalization of Chinese firms: A case study of Huawei Technologies Ltd., 2006 21 Концепция компаний, рожденных для глобального рынка (“Born Global”, Rennie, 1993), предполагает два вида предприятий17. Первая группа включает фирмы, основанные для отечественного рынка (domestic-based firms). Хорошее присутствие на локальном рынке, значительные финансовые и ресурсные возможности, хорошее продуктовое портфолио. Деятельность таких компаний в основном сфокусирована на отечественном рынке. В среднем международная активность для таких компаний наступает на 27 году существования, и продажи за рубежом составляют порядка 20% от общих продаж компании. Другая группа компаний сфокусирована на глобальном рынке (born global firms). В среднем на втором году своего существования предприятие достигает более 70% экспортных продаж. Такие предприятия выдерживают конкуренцию крупных международных компаний, благодаря качеству и созданию дополнительной ценности продукции. Применяя инновационные технологии, разрабатывая новый дизайн, фирмы стремятся понять и удовлетворить потребности иностранных потребителей. Компании конкурируют в нишах рынков, отличаются гибкостью и способностью к быстрой переориентации производства. В противовес стадийному развитию, предприятия могут придерживаться активной стратегии интернационализации. Создавая альянсы с целью продвижения маркетинга, продаж, производства, приобретения активов, компании создают дополнительную ценность своему продукту. Рассмотрим несколько мотивов внешнеэкономической интеграции компаний развивающихся стран. Стремление к приобретению иностранных ресурсов путем глобальной кооперации. Примеры компаний развивающихся стран расширяют представление об интернационализации бизнеса. Предприятия, которые поздно вышли на 17 Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management, p. 46-57 22 рынок и стремятся догнать своих конкурентов. Компания отличается следующими характеристиками: 1) исторически сложилось, что она поздно вышла на рынок отрасли; 2) изначально фирма обладает слабой ресурсной обеспеченностью; 3) главной целью компании является догнать своих конкурентов; 4) фирма обладает определенными конкурентными преимуществами, к примеру, низкими издержками. Особенно актуальна модель для высокотехнологичной отрасли, где основным активом являются знания. Низкие издержки дают мало преимуществ, а стратегии создания связей и умения пользоваться существующими на рынке условиями являются ключевыми. Примерами могут служить компании таких стран, как Тайвань, Южная Корея, Сингапур и т.д. Модель (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006) описывает стратегию зарубежного инвестирования компаний, которые выходят на рынок позже своих конкурентов18. Основой является создание глобальных связей, извлечение выгоды из имеющихся конкурентных преимуществ, применение новых знаний, технологий, создание новых конкурентных особенностей продукции. Интернационализация способствует созданию новых активов предприятия, а не является возможностью использования имеющихся конкурентных преимуществ. Компании используют зарубежное инвестирование (создание бизнес связей, использование существующих условий рынка, применение зарубежного опыта) как способ преодоления недостатка конкурентных преимуществ. Постоянно взаимодействуя с иностранными компаниями или организациями внутри страны или за рубежом, предприятие приобретает возможности технологического развития, получает доступ к информации о рынке, приобретает современное оборудование, участвует в создании новых знаний и технологий. Однако деятельность компании сконцентрирована не 18 Mathews, J.A.(2006) Dragon Multinationals: New Players in 21 st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management, 23, p. 5-27 23 на приобретении новых знаний, но на быстрой адаптации существующих технологий. Компании развивающихся стран для достижения конкурентных преимуществ, современных технологий пользуются методом интернационализации научно-исследовательской деятельности. Предприятия преследуют следующие мотивы: 1) улучшение продукта, процесса производства, компонентов для иностранных рынков, осуществление технической поддержки производственным единицам за рубежом; 2) следование и мониторинг динамичного развития иностранных технологий; 3) совершенствование основного продукта и ключевых технологий компании. Глобальная конкурентная среда определяет стратегию интернационализации. Глобальный олигополистический рынок может влиять на то, как и куда направлены инвестиции предприятия. Компания одновременно может развивать свое присутствие на рынках развитых и развивающихся стран. Экономисты обращают внимание на фактор олигополистической конкуренции (Dunning и Pitelis, 2004)19. Компаниям развивающихся стран приходится развивать инновационные технологии для выхода на глобальный рынок. Фирма стремится создать или найти незанятую мировыми лидерами нишу на рынке. Предприятие ищет возможности приобщиться к стратегии крупной МНК. При помощи лицензирования новых технологий, создания СП, стратегических альянсов фирма выступает своего рода «выгодным дополнением» в развитии иностранной компании. Модель создания международных бизнес-связей позволяет новым игрокам занять свое место на мировом рынке, не обладая специфическими знаниями, технологиями или ресурсами. Сотрудничество с компанией развивающейся страны выгодно иностранному предприятию. Насыщая рынок, фирма получает возможность 19 Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Go west for fame and fortune? The role of internationalization in the growth of Chinese telecom firms, p.6 24 пользоваться финансовыми и нефинансовыми программами принимающей страны и государственными программами Китая. Компания активно увеличивает свое присутствие в развивающихся странах, применяя свой основной актив – возможность налаживания сравнительно дешевого производства. Постепенно наращивая свою конкурентоспособность, увеличивая объем производства, выстраивая положительную репутацию, предприятие стремится преодолеть институциональные ограничения и торговые барьеры на пути самостоятельного выхода на рынки развитых стран. Конкурентная борьба и стремление к большей доли рынка определяют тот или иной способ интернационализации. Фирма принимает решение, стоит ли ей кооперироваться со своими главными конкурентами, или аккумулировать активы международного рынка для достижения ведения конкурентной борьбы. На олигополистическом рынке ситуация представлена в таблице № 2. Таблица №2 Олигополистический рынок и стратегии интернационализации. Стремление к международным ресурсам Стремление к приобретению ресурсов отечественного рынка Q1Q1 Q2 Q3 Q4 Кооперация Конкуренция В первом случае, компания стремиться к приобретению необходимых ресурсов путем кооперации с конкурентами на внешнем рынке и избегает прямой конкуренции. 25 В третьем квадрате представлена ситуация, когда компания сотрудничает с западными МНК на отечественном рынке. Это позволяет использовать национальные инновационные центры и основные конкурентные преимущества предприятия: возможность сравнительно дешево нанимать рабочую силу, участвовать в национальных программах по поддержке отрасли. В квадрате 2, стратегия компании включает конкурентную борьбу с иностранными компаниями. На мировом рынке компании развивающихся стран сталкиваются с жесткой конкуренцией лидирующих брендов. В четвертом квадрате таблицы, компании сталкиваются с серьезной конкуренцией на отечественном рынке. Предприятие ведет конкурентную борьбу с мировыми гигантами отрасли и отечественными соперниками за национальные ресурсы (капитал, человеческий труд) на рынке развивающейся страны. Многие компании используют свои отечественные производственные центры для производства дополнительных компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции для международных операций. Использование отечественных производственных центров компании выгодно с точки зрения благоприятного национального законодательства и сравнительно меньших издержек. В тоже время, когда компании достигают определенного уровня мировых продаж, она реорганизует свои производственные схемы и уменьшает долю поставок с отечественного рынка. Мировые конкуренты сталкиваются с большими ограничениями и налоговым бременем как иностранцы на рынке развивающейся страны. Описанные в таблице процессы интеграции помогают понять процесс интернационализации компаний развивающихся стран, их соперничество с мировыми лидерами на олигополистическом рынке. Инвестиции компаний могут быть направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны. Приведенные в первой главе теории интернационализации описывают ситуации, когда компания стремится инвестировать в страну со схожим или более слабым уровнем 26 экономического развития, и только после того, как она смогла достичь конкурентных преимуществ на отечественном рынке. Что бы объяснить увеличивающиеся инвестиции компаний в экономики развитых стран, откажемся от двух предпосылок: 1) компании развивающихся стран инвестируют только в экономии схожие по уровню развития или менее развитые; 2) компании могут инвестировать за рубеж только после того, как достигли сильных конкурентных позиций на домашнем рынке. Модель поможет понять, как компания решает, куда ей выгодно инвестировать20. Для анализа мотивов ПИИ компаний, введем две характеристики: - уровень конкурентоспособности предприятия на домашнем рынке; - уровень социально- экономического развития страны инвестирования. Первый фактор определяет конкурентоспособность компании по отношению к конкурентам на домашнем рынке. Компания достигает сильных конкурентных преимуществ, когда она становится лидером на отечественном рынке. Другой фактор определяет характеристики локализации. Возможность приобретения ресурсов и знаний при реализации ПИИ. В частности, уровень социально-экономического развития выше в развитых странах, из-за наличия квалифицированной рабочей силы, специфических знаний, инновационной практики, производительности факторов. Уровень экономического развития в разных регионах страны может отличаться. Используя приведенные характеристики, можно выделить четыре фактора, определяющих ПИИ. ( Таблица №3) 1.Преимущества локализации может быть применено для крупных МНК, которые достигли значительных конкурентных позиций на домашнем рынке и осуществляют ПИИ в развивающиеся страны с целью использования Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 375-377 20 27 ресурсов принимающей страны. Увеличения доли рынка, приобретения более дешевых ресурсов. 2. Стратегия глобального лидерства. Компания, занимающая стабильную позицию на домашнем рынке, инвестирует за рубеж для достижения международной конкурентоспособности. Стратегия роста направлена не на приобретение более дешевых ресурсов, расширение рынка сбыта, а на получение новых управленческих и технологических знаний. Фирмы осознают, что помимо домашнего рынка, им необходимо постоянное технологическое совершенствование для поддержания своей конкурентоспособности. 3. Стратегия приобретение знаний. Компании вынуждены выходить на иностранные рынки из-за высоких издержек и давления конкурентов на домашнем рынке. Предприятие инвестирует в страну, характеризующуюся высоким уровнем социально-экономического развития, чтобы приобрести стратегические активы необходимые для усиления конкурентных позиций на домашнем рынке. Стратегия интернационализации носит временный характер, т.к. после ее адаптации и получения необходимых ресурсов, компания покидает иностранный рынок и полностью концентрируется на отечественном рынке. 4.Стратегия использования различий в технологическом развитии рынка. Компания вынуждена выходить на иностранный рынок, т. к. не может развиваться на отечественном рынке. Инвестиции направлены в страны с низким уровнем социально-экономического развития, где предприятие может использовать имеющиеся ресурсы. Интернационализация носит оборонительный характер. Предлагаемая модель может быть рассмотрена в динамике, т.е. по мере своего жизненного цикла компания может менять стратегии развития. ( В таблице № 3 показаны стрелки, указывающие возможные изменения стратегий компании). К примеру, интернационализации предприятия может быть следствием стратегии приобретения знаний. После достижения своей 28 цели и укрепления позиций на домашнем рынке, компания может переориентироваться на стратегию различия компетенций, и реализовать ПИИ в менее развитые страны, где она может доминировать на иностранном рынке. Таблица № 3 Теоретические основы теории интернационализации Высокий Уровень социально экономического развития принимающей страны Низкий Стратегия приобретения знаний Использование различий в технологическом развитии рынка Низкий Стратегия глобального лидерства Преимущество локализации бизнеса Высокий Уровень конкурентоспособности компании на домашнем рынке 29 2. Отрасль информационно – телекоммуникационных технологий (ИКТ) Китая. Отрасль можно разделить на две крупные подотрасли: телекоммуникационная, предполагающая, прежде всего, услуги по передаче данных, телефонии, беспроводным решениям, и ИТ – рынок, включающий в себя компании, занимающиеся производством оборудования, разработкой программного обеспечения, реализацией, а также оказанием ИТ–услуг. Согласно отчету (“The 2012 Telecommunications Industry Review: An Anthology of Market Facts and Forecasts”), объем мирового рынка ИКТ вырастет с $2.1 трлн. в 2012 году до $2.7 трлн. в 2017 соответственно с ежегодным темпом роста 5.3%21. Особый рост прогнозируется в развивающихся странах и в Азии. Отрасль ИКТ одна из самых быстроразвивающихся и конкурентоспособных на мировом рынке. Особенно можно отметить стремительное развитие телекоммуникационной инфраструктуры Китая. Значительный рост сектора последние 20 лет обусловлен увеличивающимся спросом на телекоммуникационные услуги и государственной политикой, направленной на стимулирование отрасли. Характеризуя отрасль ИКТ, можно сказать, что угроза появления новых игроков на рынке незначительна. Высокий уровень дифференцированности продукции, фиксированные издержки производственных мощностей представляют значительные барьеры для выхода на рынок новых компаний. В свою очередь специфичность отрасли, включая телекоммуникационные сети и оборудование, уменьшают вероятность появления на рынке товаров – субститутов. Электрические компоненты являются главным сырьем в производстве. От их качества и производительности зависит эффективность производства. Компании склонны приобретать более дорогое, но качественное сырье у 21 Report: Global telecom industry revenue to grow at 5.3% annually, 2012 http://www.rcrwireless.com/blog/20120105/industry/report-global-telecom-industry-revenue-to-grow-at-5-3annually/ 30 надежных поставщиков. Диверсификация сырьевой продукции незначительна, это позволяет компании менее болезненно менять поставщиков, что приводит к снижению их влияния в отрасли. Вертикальная интеграция в отрасли встречается очень редко и только среди крупных МНК. Увеличивающаяся коммерциализация коммуникационного оборудования должна способствовать росту влияния потребителей на рынке. Однако быстрый рост рынков отрасли Китая, Индонезии, Вьетнама привел к увеличению числа конечных потребителей и снизил влияние поведения потребителей на ситуацию на рынке. История телекоммуникационной индустрии Китая начинается со строительства первого подводного кабеля британской компанией в 1870 году. С того времени все услуги связи, телефония, радиосвязь импортировались в страну. Продолжительный период времени рынок контролировали иностранные провайдеры. В 1949 году правительство Китайской Народной Республики берет контроль над прокладкой сетей и телекоммуникационными операциями в стране. Быстрый рост отрасли происходит после экономических реформ, проведенных в Китае в 1979 году. Высокие темпы роста ИКТ стали следствием следующих факторов: 1) высокий спрос на отечественном рынке (среднегодовой темп роста экономики страны в конце 1970-х достиг 9,6%, увеличилась экономическая активность населения, что привело к необходимости расширения телекоммуникационных сетей); 2) благоприятная государственная политика, рост инвестиций в отрасль в силу значимости телекоммуникационного сектора в экономическом развитии страны (рост ВВП страны напрямую связан с развитием отрасли, отдача от инвестиций в отрасль в 16 раз выше, чем в другие сектора экономики, так же отрасль имеет стратегическое и военное значение); 3) высокий уровень конкуренции на рынке (несколько отечественных производителей и большое число 31 иностранных компаний, быстрое глобальное развитие телекоммуникаций, мобильной связи и интернета)22. Структурные изменения и реформирование сектора. До 1998 года несколько государственных департаментов контролировало деятельность и развитие китайской телекоммуникационной отрасли. Министерство телекоммуникаций и почты (Ministry of Posts and Telecommunications, DGT) - значимый игрок рынка, контролировал фиксированные линии. Частные сети были в ведении Министерства железных дорог (Ministry of Railways, MOR), Министерства электрической энергии (Ministry of Electric Power, MEP), Министерства обороны (Ministry of Defence, MOD) и Министерства нефтяной промышленности (Ministry of Petroleum, MOP). Китайская телекоммуникационная компания (China Telecommunications Co. Ltd., подконтрольная DGT) являлась единственным государственным провайдером до либерализации экономики. В 1994 году правительство приняло решение о создании второй национальной корпорации (China United Telecommunications Corporation, UNICOM). Одной из целей создания предприятия было использование избыточных ресурсов в частной телефонии (подконтрольных MOR и MEP) и предоставление услуг мобильной связи, интернет телефонии и передачи данных. Появление ЮНИКОМ на рынке ИКТ изменило монополистическое положение Китайской телекоммуникационной компании. Однако в конкурентной борьбе новая компания проигрывала. В 1998 году организационная структура отрасли страны меняется. Происходит слияние нескольких государственных департаментов в Министерство информационной индустрии (Ministry of Information Industry, MII). Целью структуры является консолидация государственного контроля, разделение операционных функций от регулирующих, создание условий для честной конкуренции на рынке. Одной из реформ было решение о разделении четырех отдельных подразделений компании (China Telecom) и 22 Yanri Wu, Growing Through Deregulation: A Study of China's Telecommunications Industry, 2000, p.3-6 32 формирование независимых предприятий, занимающихся производством фиксированных линий, мобильной связи, пейджинга, услуг спутниковой связи. В 2000 году появились новые компании (China Telecom, China mobile, China Satellite Communication Group). Целью реформы было уменьшение монополистического влияния Китайской телекоммуникационной компании на рынке. В 1990-х китайские телекоммуникационные компании испытывали недостаток в финансировании для создания собственных сетей. Согласно статье 4 Законодательного акта (Enforcement ordinance of the Foreign Capital Enterprise Law), прямые иностранные инвестиции в отрасль были запрещены. С целью преодоления законодательных ограничений и получения доступа к иностранному капиталу, компании создают совместные предприятия. Участвуя в создании СП, иностранной фирме запрещено владение и оперирование телекоммуникационными сетями страны. Участие в управлении бизнесом возможно только при помощи непрямых методов, таких как отдельные соглашения по технологической кооперации. К 1998 году более 40 иностранных компаний имеют СП с китайскими фирмами на территории страны. Включение Китая в ВТО приносит значимый далеко идущий эффект для развития отрасли. Меняется структура иностранных инвестиций. При создании долевых стратегических альянсов теперь возможно приобретение до 25% собственности иностранной компании, далее в 2003 году это значение увеличится до 49%23. На мировом рынке прямыми конкурентами китайских компаний являются большие МНК (Cisco Lucent Technologies Inc, Nokia, Motorola). Между игроками рынка суровая конкуренция, не смотря на большую диверсификацию продуктовой линейки компаний. Все глобальные игроки отрасли начинали свою операционную деятельность в Китае в 1980-х и 1990- 23 Wei Huang, Internationalization of Chinese firms: A case study of Huawei Technologies Ltd., 2006, p. 36-38 33 х (Cisco Lucent Technologies Inc, Nokia, Motorola, Ericsson, Nortel Networks, Siemens)24. Присутствие на рынке страны глобальных МНК отрасли поспособствовало созданию обширной телекоммуникационной инфраструктуры Китая. В то же время отечественным компаниям было сложно выходить на рынок отрасли страны. В 1980-х годах на рынке ИКТ Китая 100% телекоммуникационного оборудования было импортировано25. Несмотря на все сложности, отечественные компании смогли войти на рынок ИКТ. Рост китайских производителей телекоммуникационного оборудования связан с государственным стимулированием технологического развития страны, а также объемом рынка отрасли страны. После старта деятельности на отечественном рынке, китайские компании стремительно начали искать возможности расширения своих операций за рубежом. В частности это было вызвано высокими капитальными затратами и ценами в отрасли. Низкие производственные издержки и существенное инвестирование в инновации позволили китайским поставщикам телекоммуникационного оборудования занять лидирующие позиции в разных продуктовых сегментах международного рынка отрасли. С другой стороны, сильная конкуренция, давление иностранных МНК и конвергенция бизнеса беспроводных технологий (необходимость в крупномасштабном производстве) привели к волне слияний между местными производителями в отрасли. В целом, китайский рынок ИКТ характеризуется высокой конкуренцией международных МНК, увеличивающейся концентрацией местных операторов и постоянным инновационно-технологическим ростом. Быстро растет отечественный спрос на телекоммуникационные услуги. Описанные условия рынка могут способствовать интернационализации китайских ИТ – компаний с целью защиты бизнеса. Такая стратегия нацелена 24 Telecommunication Companies Poised to Enter Chinese Market, 2000 http://www.afcea.org/content/?q=node/768 25 Zixiang A., Evolution of China’s Telecommunications Manufacturing Industry: Competition, Strategy and Government policy, Communications & Strategies no. 53, p.82 34 на приобретение знаний и создания конкурентных преимуществ компании для отечественного рынка, или концентрации на иностранном рынке с более слабой конкуренцией. Для того чтобы проверить вышеприведенные факторы интернационализации и возможные стратегии развития международной деятельности компаний, рассмотрим эволюцию международной экспансии шести китайских предприятий отрасли ИКТ. В выборку рассматриваемых фирм вошли только те, которые имеют, по крайней мере, один филиал за рубежом или входили в стратегические альянсы для проникновения на иностранный рынок. Для анализа были использованы следующие данные по компаниям: 1) хронология международной деятельности фирмы, начиная со дня создания предприятия; 2) уровень конкурентоспособности на домашнем рынке; 3) степень социально-экономического развития страны инвестирования. Сравнительная таблица поможет определить схожесть и отличительные особенности в моделях вовлечения рассматриваемых компаний в международную деятельность. Рассмотрим пример шести следующих компаний: Хуавей (Huawei Technologies Co. Ltd), ЗТИ (Zhongxing Telecommunication Equipment (ZTE) Co. Ltd), Датанг (Datang Telecom Technology Co. Ltd), Панда Электроникс Групп (Panda Electronics Group Co. Ltd), Путиан (Putian Communication Group Co. Ltd), ТСЛ (TCL Communication Equipment Co. Ltd.). Предприятия являлись основными отечественными игроками на рынке Китая26. Компании характеризовались низким уровнем конкурентоспособности на домашнем рынке вплоть до 2004 года. Основными игроками рынка были иностранные МНК в частности, Киско (Cisco), Алкател (Alcatel Lucent) и Моторола лидировали в сегменте телефонии и беспроводных сетей, Нокиа (Nokia), Эриксон (Ericsson) – в программном обеспечении, мобильной связи. Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 377-380 26 35 Ситуация на китайском рынке отрасли поменялась после 2004 года. Изменения были связаны с увеличением самого рынка ИКТ и лидирующими позициями в разных сегментах двух китайских компаний: Хуавей и ЗТИ. В таблице №5 приведена хронология развития международной деятельности китайских компаний с года их основания. Стратегия интернационализации рассматриваемых компаний связана с реализацией ПИИ, путем слияний и поглощений или создания совместных предприятий с иностранными МНК в странах с высоким уровнем социальноэкономического развития, где быстро развивается телекоммуникационная отрасль. Таблица №5 Этапы международной экспансии китайских телекоммуникационных компаний. 36 Huawei Technologies Co. Ltd Zhongxing Telecommunication Equipment (ZTE) Co. Ltd Datang Telecom Technology Co. Ltd Panda Electronics Group Co. Ltd Putian Communication Group Co. Ltd TCL Communication Equipment Co. Ltd. 1988год создания 1993год создания 1957год создания 1980год создания 1985год создания 1990-1997 Окрытие R&D Центров в Китае; Альянсы с иноСтранными компаниями в Китае 1993-2000 Нет инвестиций в отечественный рынок 1998-2004 Открытие R&D центров в Китае; Создание альянсов с иностранными компаниями в Китае 1998-2004 Создание порядка 40 СП с иностранными компаниями в Китае 1998-2004 Нет инвестиций в отечественный рынок 2000-2003 открытие R&D центров в Индии, России, Швеции, США, создание СП с Маркони в Великобритании 2000-2004 Открытие 3-х R&D центров в США, один в Кореи и Швеции 2004 ПИИ в Иран, Лат. Америку 1996год создания 1998-2004 Открытие R&D центров в Китае Создание альянсов с иностранн ыми компания ми в Китае 2001 создание R&D, СП, ПИИ в США 2002 создание R&D в Силиконовой долине, приобретение миноритарной доли в Interwave Communication International (производитель оборудования США) 2005 создание СП во Франции с Алкател. Дальнейшее полное приобретение СП 2003 Усиление конкур. позиций на отечественном рынке и лидерство в отрасли 2004 подписание соглашений с главными ИТкомпаниями Кении, Нигерии и Зимбабве 2006 ПИИ в Марокко, Египет, Кот-д’Ивуар, приобретение миноритарной доли акций в Intercellular Nigeria Ltd (мобильный оператор) 2000 Лидерство на домашнем рынке, Производство первых сим-карт на рынке Китая 2004-2006 открытие производственных центров в России, Бразилии, Эфиопии 2006 Приобретение мажоритарной доли (80%) в национальной компании Румынии Posta Rumena; мажоритарной доли (51%) в компании PT Wireless Индонезия 37 По приведенным в таблице данным видно, что большинство компаний стремились к приобретению знаний в своей международной деятельности. Занимая низкие позиции на рынке телекоммуникаций Китая, фирмы направляли ПИИ в страны с высоким уровнем социально- экономического развития. Целью инвестиционной деятельности было приобретение стратегических активов для усиления своей конкурентоспособности на отечественном рынке. Только китайская компания Datang использовала стратегию, основанную на различиях в технологическом развитии рынков. Инвестиции поступали в страны с низким уровнем социальноэкономического развития для использования исходных активов компании. Рассматривая процесс интернационализации предприятий в динамике, можно выделить две китайские компании (Хуавей и ЗТИ), которые меняли свои стратегии. Эволюция стратегии интернационализации компаний заключалась в изначальном стремлении к приобретению знаний для доминирования на отечественном рынке. Далее, в использовании преимуществ локализации бизнеса, т.е. более дешевого сырья принимающей страны, и увеличении доли рынка. Компании предпочитают заключать стратегические альянсы, нежели создавать или приобретать компании за рубежом. 38 3. Эволюция стратегии интернационализации компании Хуавей. Компания Хуавей и ее роль в мировой отрасли ИКТ. Китайская транснациональная компания со штаб квартирой в Шэньчжене, Китай. Крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире. Годовой оборот компании по результатам 2012 финансового года составил US$35,35 млрд., чистая прибыль предприятияUS$2,47 млрд.27. Компания была основана в 1988 году бывшим офицером и является частной, с собственностью работников. Основной деятельностью фирмы является создание телекоммуникационных сетей, предоставление оперативных и консалтинговых услуг, производство оборудования внутри страны и за ее пределами. Название Хуавей переводится как “отличное достижение” для Китая, и в свою очередь компания является активным представителем страны за рубежом28. Численность персонала предприятия достигает 140 тыс. сотрудников , 45% из которых занимаются исследованиями и разработками (R&D). Шестнадцать научно- исследовательских центров компании расположены в следующих странах: Китай, США, Германия, Франция, Италия, Швеция, Индия, Россия. Более 28 совместных инновационных учреждений с лидирующими в технологической сфере компаниями. Количество поданных патентных заявлений на декабрь 2012 года составило 41 948, из которых 12 453 в Китае, а 14 494 в других странах, 30 240 патентов были выданы компании в отчетном году. Затраты на НИОКР составили 13,7% от совокупной годовой выручки компании за 2012 год. Компания предоставляет 27 Huawei investment & Holding Co., Ltd., 2012 Annual Report. http://www.huawei.com/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_u_256032.pdf 28 Huawei Technologies, http://texno-vybor.ru/kompanii-mira/huawei-technologies 39 свои услуги в более чем 140 странах, обслуживает 45 из 50 крупнейших в мире операторов связи29. Важный вклад Хуавей осуществляет в развитие мировой отрасли ИКТ. Компания является членом более 150 учреждений определяющих отраслевые стандарты, активно вносит свои предложение, а их было уже более 5000, в развитие и облегчение тех или иных процессов в отрасли. Эволюция развития компании. Изначально предприятие являлось подразделением по продажам гонконгской компании, производящей мини-АТС или автоматические телефонные станции для вызовов между внутренними абонентскими линиями. К 1990 году фирма начинает собственную деятельность, проводит научные исследования и предоставляет свои услуги отелям и мелким предприятиям. Начало деятельности компании на телекоммуникационном рынке страны связано с выпуском в 1992 году коммутационной системы C&C08, позволяющей создавать большие местные сети одной станции, применимой в качестве коммутационного оборудования в ведомственных сетях и т.д.30. Телекоммуникационный рынок Китая один из самых больших в мире. До вступления страны во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) в 2001 году, в телекоммуникационной отрасли было много законодательных ограничений, препятствующих иностранным инвестициям. При либерализации экономики страны в отрасли в начале 1990-х годов провидятся серии реформ, нацеленные на увеличение конкуренции и облегчение проникновения современных технологий. Хотя учреждение инвесторами компаний со 100% иностранным капиталом невозможно, они могут формировать СП с местными компаниями, где доля иностранного капитала доходит до 50%. 29 Research & Development, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/researchdevelopment/index.htm 30 Применение коммутационной системы и организация сетей, http://cc08.ru/page20.html 40 С либерализацией в отрасль страны проникает много компаний – гигантов мирового телекоммуникационного рынка. Практически все производители – лидеры телекоммуникационного рынка начинают открывать производства и исследовательские центры в Китае. Канадская компания Нортел (Nortel), шведская - Эриксон, немецкая - Сименс, американская Моторола, японские производители телекоммуникационного оборудования – НЕК (NEC), Фуджитсу (Fujitsu), Хитачи (Hitachi), корейская - Самсунг и ЛДЖИ (LG)31. Рост числа крупных иностранных предприятий на рынке отрасли усиливает конкуренцию и увеличивает барьеры для проникновения отечественных компаний. Начальный этап развития Хуавей. Не вступая в конкурентную борьбу, компания концентрирует свою деятельность на рынках менее привлекательных для крупных компаний. Работая в маленьких городах, а так же сельских местностях, Хуавей охватывает все большую долю отечественного рынка и достигает эффекта экономии на масштабе. Постепенно наращивая производство, укрепляя бренд, компания начинает переходить на рынки городов. Правительство Китая поддерживает наиболее важных отечественных производителей отрасли, таких как Хуавей, т.к. отрасль ИКТ стратегически важна для развития страны. Существуют сомнения касательно формы собственности компании, из-за значительной поддержки государства компании, а также причастности основателя Хуавей к Народноосвободительной армии. Несмотря на значительную помощь государства: благоприятные правительственные программы и субсидирование, компания является частной. В 1996 году годовой оборот Хуавей увеличивается в 26 раз по сравнению с показателем 1992 года. Компания становится главным производителем телекоммуникационного оборудования в Китае. Однако 31 China Telecom market: Opportunities for Foreign Investors, http://www.chinaprimer.com/china-telecomindustry/china-telecom-market.html 41 инновационное производство основывается на переработке и доработке импортируемых технологий. Предприятие не выдерживает конкуренцию с лидирующими игроками телекоммуникационной отрасли из-за слабой технологической оснащенности. Компания начинает направлять значительные инвестиции на развитие НИОКР, участвует в международной научно- исследовательской кооперации, открывает свои центры инновационных разработок. Процесс интернационализации Хуавей проходит три этапа эволюции: первый (1996-1998)- предварительная, вторая (1999-2001)- подъем, третья (2001- настоящее время)- зрелая. На начальном этапе (1996-1998) Хуавей следует стратегии от легкого к самому сложному. Первым иностранным партнером компании становится шанхайское предприятие, производящее средства сетевого оборудования (Hutchison-Whampoa, Гонконг). Предоставляя гибкие решения телекоммуникаций нового поколения, Хуавей помогает компании выдерживать жесткую конкуренцию гонконгского рынка телекоммуникаций. За время сотрудничества компания требует от Хуавей строго следить за качеством своей продукции и придерживаться мировых стандартов отрасли. Предприятие получает первый опыт международных операций. Далее Хуавей рассматривает возможности роста в развивающихся странах и с переходной экономикой. Компания нацелена на рынки разных регионов: страны СНГ (Россия) с относительно большим рынком, Южная Америка (Бразилия), Азия (Йемен и Лаос) и Африка (Эфиопия) с относительно отсталой телекоммуникационной промышленностью. В 1990-х годах российская экономика переживает время перестройки, компания проникает на рынок телекоммуникаций. Однако Хуавей сложно получить доверие потребителей и расширить деятельность на рынке самостоятельно. В 1997 году компания создает СП (Beto- Huawei) с российской компанией (Umberto Konzern Russia). Несколькими годами позднее российский рынок становится главным источником прибыли от 42 зарубежных операций компании. В том же году Хуавей основывает СП в Бразилии. Ситуация в регионе нестабильна и компания не достигает желаемых результатов. В 1998 году, впервые получая международный тендер, Хуавей выходит на рынки Азии. На зарубежных рынках пока мало знают о китайской телекоммуникационной промышленности и технологиях, поэтому компания не пользуется большим доверием. Хуавей фокусируется на построении репутации бренда и расширении своего присутствия на иностранном рынке. Компания увеличивает инвестиции в НИОКР, новые технологии и делает акцент на научно-исследовательском сотрудничестве с мировыми лидерами телекоммуникационной индустрии32. Второй этап интернационализации (1999-2001) связан с быстрой международной экспансией компании. Хуавей начинает участвовать во всевозможных международных выставках, применяет новую модель маркетинга с целью изменить представление иностранных потребителей о качестве и технологическом уровне китайской продукции. Компания приглашает зарубежных представителей в китайские научноисследовательские центры Хуавей, чтобы показать возможности предприятия и положительные изменения в экономике страны. Компании удается выстраивать положительную репутацию на рынке через инвестиции в Россию, Южную Америку, Азию и Африку. В 1999 году предприяти с успехом ускоряет процесс интернационализации и выходит на рынки ЮгоВосточной Азии (Таиланд, Сингапур, Малайзия), Ближнего Востока (С.Аравия, ОАЭ), Африки (ЮАР, Египет). В 1999 году компания создает первый свой исследовательский центр в Бангалоре, Индия, занимается разработкой широкого спектра программной связи. С 2000 года Хуавей уже активно работает на зарубежных рынках, компания располагает филиалами в более чем 40 странах, объем международных продаж достигает $100 млн. (12,5% от совокупного значения)33. 32 Milestones, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/milestone/index.htm Beiguang Zhu, Internationalization of Chinese MNE’s and Dunning’s Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporation’s Internationalization Strategy, June 2008, p. 31-35 33 43 Третий этап (2001- настоящее время), Хуавей является опытным игроком международного рынка и выходит на рынки развитых экономик. В 2001 году компания открывает четыре исследовательских центра в США, и вступает в Международный союз электросвязи (МСЭ). К 2002 году объем международных продаж достигает $552 млн.34. Расширение мобильных технологий и сетевых решения Хуавей осуществляет через партнерские соглашения. В 2004 году подписывает соглашение стоимостью US$100 млн. о создание СП с Нокиа Сименс Нетворкс (Nokia Siemens Networks) для развития новых телекоммуникационных технологий, совершенствования маркетинга, производства. В том же году Хуавей открывает штаб-квартиру в Великобритании. В 2005 году Хуавей создает с Сименс совместное предприятие (TD Tech), с целью развития 3G для мобильных устройств35. Компания подписывает двустороннее соглашение с британской Маркони (Marconi) по взаимной продаже продукции компаниями. Хуавей выбрана британской телекоммуникационной компанией (British Telecom) в качестве поставщика сетей нового поколения и оптической передачи данных. В европейской прессе компания упоминается как одна из лидеров мировых поставщиков телекоммуникационного оборудования36. Для ведения эффективной конкуренции Хуавей индивидуализирует свою продукцию под потребности той или иной группы потребителей. Такая стратегия помогает компании выдержать конкуренцию западных предприятий: американского разработчика сетевого оборудования (CISCO), и производителя телекоммуникационного оборудования преимущественно для интернет – провайдеров (JUNIPER). Уникальные характеристики продукции Хуавей, технологическое ноу-хау, высокоскоростные и более дешевые 3G услуги абонентам, помогают получить компании $ 200 34 Milestones, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/milestone/index.htm About TD Tech, http://www.td-tech.com/en/dq/about.jsp 36 Chinese tech Giants knock on Europe’s gates, http://mobile.reuters.com/article/ParisTech/idUSL2632418020050526 35 44 миллионный контракт с датским мобильным оператором (Telfort)37. Это первый масштабный проект в Европе. Создавая СП с европейскими телекоммуникационными компаниями, Хуавей проникает на рынок Европы. В 2005 году стоимость зарубежных операций превышает – на домашнем рынке. Рисунок № 1 Иностранные и отечественные продажи Хуавей (2004-2008) продажи в Китае ($млн.) продажи на иностранных рынках ($млн.) В 2006 году Хуавей подписывает глобальное рамочное соглашение с английской МНК (Vodafone). Впервые компания получает статус одобренного поставщика телекоммуникационного оборудования от глобальной поставочной сети Водафон, что позволяет компании предоставлять свои услуги филиалам компании по всему миру. Постепенно Хуавей проникает на рынки Европы, в такие страны как Германия, Франция, Испания, Великобритания, Швеция и т.д. через создание СП, открытие филиалов, кооперацию и перепродажу товаров. Северная Америка представляет один из самых больших рынков телекоммуникаций, но присутствие компании здесь незначительно. В 2003 37 Huawei Technologies has been selected by Dutch operator Telfort B.V for its UM TS roll-out, http://www.huawei.com/en/about-huawei/newsroom/press-release/hw-088437-news.htm 45 году Хуавей втягивается в спор о патентном нарушении. Компания Киско (CISCO) подает в суд на Хуавей о незаконном копировании ее оборудования. Волна негативных откликов о компании проходит на рынке ИКТ. Компания вынуждена остановить продажу своей продукции на американском рынке. Позднее в том же году Хуавей создает совместное предприятие 3ComХуавей (H3C) с американской компанией (3Com Corporation), производящей оборудование для компьютерных сетей и телефонии. Таким образом, компания хочет снова проникнуть на американский рынок через существующую сеть дистрибуции. Позже Хуавей хочет купить всю компанию (уже принадлежащую американской 3COM). Однако Комитет по Иностранным инвестициям США отклоняет сделку. На американском рынке наибольшую угрозу компании представляет правительство. Многие сделки приостанавливаются в целях защиты национальной безопасности. В 2012 году Хуавей пытается приобрести долю в нескольких корпорациях, сделки запрещены, так как компании являются поставщиками сетевого оборудования для Министерства обороны США38. Слухи о тесной связи Хуавей с китайским правительством препятствуют проникновению на новый рынок. Для достижения мирового уровня технологического развития и внедрения современных систем менеджмента, Хуавей открывает свои научные центры в Силиконовой долине (США), Стокгольме (Швеция). Пользуясь мировым опытом, научно – исследовательскими разработками и развитой инфраструктурой, Хуавей достигает нового уровня развития производства. В 2008 году Хуавей и Оптус (Optus), вторая по величине телекоммуникационная компания Австралии, открывают инновационный центр в Сиднее, Австралия, для разработки новой беспроводной и мобильной связи для продаж на внешнем рынке. В этом же году компания проводит 38 Us telecommunication against Chinese investment, http://www.huawei.com/en/about-huawei/newsroom/mediacoverage/hw-090790-news.htm 46 широкомасштабную коммерциализацию системы UMTS для внедрения 3G и HSPA для обеспечения беспроводной широкополосной радиосвязи и высокоскоростного мобильного доступа в интернет в Северной Америке, сотрудничая с канадскими телекоммуникационными компаниями (Bell Canada и TELUS)39. Хуавей одна из первых поставляет сеть для мобильной передачи данных (по стандартам Long Term Evolution (LTE)), что позволяет повысить скорость и эффективность передачи данных при больших трафиках, для компании-лидера рынка сотовой связи в Швеции и Финляндии (Telia Soner). В 2010 году компания включена в список лидирующих компаний (Global Fortune 500), публикуемый в США, по результатам деятельности предприятия. Годовой объем продаж равен $21.8 млрд. и чистая прибыль$2.67 млрд. В томе же году Хуавей инвестирует около $500 млн. в создание телекоммуникационного центра технологического оборудования в штате Тамил Наду, Индия40. Стратегия интернационализации Хуавей меняется с переходом на рынки развитых стран и укреплением конкурентных позиций компании. Создавая СП компания выходит на рынки развитых стран, уменьшает свои издержки и риски на новом рынке. Фирма стремится к приобретению новых знаний, стратегических активов. Приобретая активы мировых гигантов телекоммуникационного рынка, Хуавей продолжает укреплять свой бренд и конкурентные позиции в мире. Для примера рассмотрим опыт работы научно-исследовательского центра компании в США, где сконцентрировано большое количество компаний ИКТ (ICT enterprises – Innovative Computer technologies). Опрос работников компании центра в Силиконовой долине показал следующее. Работники компании в научном центре имеют возможность не только доступа, но и активного обмена современными знаниями, что невозможно в Chinese companies’ investment strategy http://www.chinesestock.org/show.aspx?id=23595&cid=11 Huawei plans to invest $500 mn in Tamil Nadu, http://business.rediff.com/report/2010/oct/19/tech-huawei-plansto-invest-usd-500-mn-in-tamil-nadu.htm 39 40 47 Китае. Американские работники компании делятся опытом, знаниями и передают современные технологии производства своим китайскими коллегами. Инновационная система Хуавей построена таким образом, что работники разных стран делятся своими разработками, дополняют знания друг друга для достижения преимущественного положения и укрепления деятельности компании в мире. Часто после года работы в научном центре в США, китайские работники возвращаются обратно в Китай для модернизации исследовательских центров и производства в стране. Так новые знания и технологии распространяются и доходят до всех филиалов и центров Хуавей по всему миру. Таким образом, во время интернационализации компания приобретает новейшие технологии и знания из развитых стран. Дополняет их и модернизирует уже имеющиеся технологические разработки, для создания новых активов и их дальнейшего глобального распространения. 48 3.3 Основные показатели деятельности фирмы. Прибыль компании увеличивается из года в год за счет активной деятельности на зарубежных рынках. В таблице 6 представлены финансовые показатели компании за пятилетний период с 2007 по 2011 год. Выручка от продаж постоянно увеличивается, даже в кризисный период. Таблица №5 Финансовые показатели Хуавей (2007-2011) ( в млн. долл. США) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Выручка 92,155 123,080 146,607 182,548 203,929 220,198 Операционная 9,270 17,076 22,241 30,676 18,582 19,957 12,641 7,891 19,001 24,716 11,647 15,380 прибыль Чистая прибыль Источник: Huawei Investment & Holding Co., Ltd., 2012 Annual report В 2011 году выручка компании выросла на 11.7%. Чистая прибыль уменьшилась на 52.9% из-за изменения курса юаня, с поправкой курса валюты спад составил 36,6%. Компания активно инвестирует в иностранные компании и в продукцию потребительского сегмента. Так же из-за роста ценовая конкуренция на рынке, что приводит к снижению прибыли. В 2011 году увеличились операционные расходы, компания увеличила инвестиции на 1.2% по отношению к 2010 году, в основном связанные с научно – исследовательскими разработками и проектами. В 2011 году вырос объем продаж в Китае на 5.5%., продажи на зарубежных рынках выросли на 14.9%. Хуавей активно развивается на рынках Европы, Америки и СНГ. Стремительно развивается деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, благодаря росту в Гонконге, Японии, Австралии, Новой Зеландии и на других рынках. Так же рост наблюдается на рынках Ближнего Востока и Северной Африки и Латинской Америки, ОАЭ, Катаре, не будет преувеличением сказать, что Хуавей 49 постепенно расширяет свое присутствие на глобальном рынке телекоммуникаций. Финансовые результаты за 2012 год демонстрируют устойчивый рост компании. Согласно экспертам, в ближайшие пять лет среднегодовой темп роста будет равен 10%41. Продуктовый портфель компании. Деятельность компании сегментирована и включает в себя: 1. Телекоммуникационные сети, создание инфраструктуры; 2. Телекоммуникационные услуги, включая оборудование, операционные услуги, консалтинговые услуги для корпоративных клиентов; 3. Устройства, производство электронных устройств связи. Помимо основной деятельности, компания запустила бизнес, относящийся сетевой инфраструктурой, фиксированной и беспроводной связью, центры по обработке данных и компьютерных вычислений для крупных клиентов. Около 80% из 50 мировых телекоммуникационных компаний сотрудничают с Huawei42. Для обеспечения конкурентоспособности продуктовой линейки Huawei, компания постоянно модернизирует свою продукцию и следует и учитывает стремительное развитие отрасли. Потребитель сталкивается с большим ассортиментом качественной современной продукции на рынке телекоммуникаций, развитие в области сетевых технологий и интернета увеличивают конкуренцию между компаниями. В стремление удовлетворить потребностям потребителей Huawei создает мобильные широкополосные сети, работающие на гигабитном трафике. Компания разрабатывает оптическую сеть, более эффективную в Huawei опубликовала аудированные финансовые результаты деятельности за 2012 год, http://kspmedia.ru/news/huawei-opublikovala-audirovanny-e-finansovy-e-rezul-taty-deyatel-nosti-za-2012-god/ 42 Huawei clinches Everything Everywhere network upgrade deal, http://www.mobiletoday.co.uk/News/11445/Huawei_clinches_Everything_Everywhere_network_upgrade_deal.aspx 41 50 оперативном отношении и менее затратную с точки зрения обслуживания. Компания работает над созданием ИТ - инфраструктуры, позволяющей строит сети на основе централизации данных и центров обработки данных43. Подобного рода проекты позволяют Huawei быть лидером на рынке телекоммуникаций. Конкурентоспособность Хуавей. Появление китайских компаний на мировом рынке телекоммуникаций меняет динамику развития сектора и конкуренцию между компаниями. Частные китайские компании телекоммуникационной отрасли первые в расширении внешнеэкономической деятельности в Китае. На долю таких предприятий приходится 30% глобального рынка телекоммуникаций. Первыми были Хуавей и ЗТИ. Компании начали расширять свою деятельность на развивающихся рынках. Обе компании преследуют глобальную стратегию развития на внешних рынках. Хуавей и ЗТИ вели агрессивную политику борьбы на внутреннем рынке. В конкурентной борьбе китайские компании следовали следующим стратегиям: - развитие существующего на глобальном рынке продукта и его представление на домашнем рынке; - выход на похожий рынок развивающихся стран с продуктовым портфелем, приспособленным к местным потребностям; - выход на развитые рынки через предложение бизнес решений, направленных на снижение издержек местных операторов; - развитие и доработка продукции, используя научные центры и исследования, поглощения, создание совместных предприятий; - конкурентная борьба с глобальными игроками на иностранных рынках. 43 Market Trends, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/annual-report/annual-report2011/markettrends/index.htm 51 Выход китайских компаний на глобальный рынок телекоммуникаций наряду с изменением мировой экономической среды, повсеместными слияниями компаний телекоммуникационной отрасли, технологическим ростом изменили динамику развития сектора и увеличили уровень конкуренции между лидерами рынка. Многим компаниям (Alcatel и Lucent, Nokia и Siemens) пришлось создавать СП в стремлении снизить издержки и цену своей продукции, так четыре компании превратились в две. Канадская телекоммуникационная компания (Nortel) обанкротилась в 2009 году, американская компания (Motorola) прекратила свое существование в 2011 году вследствие разделения. Конкурентным преимуществом китайских предприятий было производство высокотехнологичного продукта по сравнительно низкой цене. Издержки на производство компаний в 2000-х были на 70% ниже действующих на мировом рынке операторов44. Компании ведут агрессивную ценовую конкуренцию на рынках развитых стран, что приводит к понижению уровня мировых цен отрасли. В период с 2005 года до 2012 цены на телекоммуникационную продукцию падают в среднем на 10% ежегодно, что негативно сказывается на способности компаний обеспечивать новое программное обеспечение, улучшать качество и пропускную способность сетей. Изменения на глобальном рынке привели к смене компаний-лидеров в отрасли ИКТ. Иностранные компании - ключевые игроки сектора (Nokia Siemens Networks и Alcatel-Lucent) претерпевали значительные трудности, компании смогли достичь безубыточности к 2010 и 2011 году, до этого с 2007 года предприятия несли значительные потери. Лидер отрасли (Ericsson) справлялась лучше с натиском китайских предприятий. Компания смогла сохранить и укрепить свою позицию на рынке. Однако, маржа прибыли 44 Bob O'Meara, Are You More Capable Than Your Competitors Are Ruthless?, June 2007, http://www.atkearney.com/paper/-/asset_publisher/dVxv4Hz2h8bS/content/are-you-more-capable-than-yourcompetitors-are-ruthless/10192 52 компании сократилась на две трети, в 2011 году чистая прибыль равнялась половине показателя 2005 года соответственно. В 2012 году Хуавей превзошла по объему продаж своего главного конкурента Эриксон и стала самым крупным производителем телекоммуникационной инфраструктуры в мире45. Компании тесно конкурируют на рынке и активно развивают производство, находятся далеко впереди своих ближайших конкурентов (Alcatel-Lucent и Nokia Siemens Networks). 45 Kevin Fitchard, Huawei knocks off Ericson as world biggest telecom vendor, 2012, http://gigaom.com/2012/07/24/huawei-knocks-off-ericsson-as-worlds-biggest-telecom-vendor/ 53 3.4 Возможности выхода Хуавей на рынок США. Американский телекоммуникационный рынок второй по объему после китайского. Однако Хуавей сталкивается с множеством сложностей при проникновении на рынок отрасли страны. В США телекоммуникационная сеть и продукция контролируется органами государственной власти, включая контроль над продажами в отрасли. Основным регулирующим органом выступает Федеральная коммуникационная комиссия (Federal Communications Commission, FCC). Законодательный акт определяет поступление иностранных инвестиций в страну (The Communications Act of 1934)46. Закон направлен на защиту национальных интересов и государственной безопасности. Акт дает право федеральной комиссии давать или отзывать лицензии в связи с нарушением закона, конвенции, договора, передачей незаконной или оскорбляющей информации, ложными сигналами, любыми правовыми нарушениями. Так же запрещено на законодательном уровне владение более чем 20%, в некоторых случаях 25% американской компании отрасли ИКТ. Иностранные инвестиции, превышающие лимит, блокируются. Для анализа возможностей выхода компании на рынок отрасли США, рассмотрим SWOT – анализ. Метод разработан на основе исследования силы, слабостей, возможностей и угроз компании. Компании необходимо укреплять свои сильные позиции, признавать и совершенствовать слабости, распознавать и использовать возможности, стремится превращать угрозы в преимущества компании или противостоять им. Сильные и слабые стороны анализируются с точки зрения эффективного использования ресурсов предприятия, ключевых компетенций, эффективности деятельности и портфолио фирмы. 46 Wam, Comparative overview of Telecommunications Regulations in the US, the UK and the UAE, 2010, http://www.emirates247.com/business/technology/comparative-overview-of-telecommunications-regulations-in-theus-the-uk-and-the-uae-2010-08-02-1.273974 54 Анализ помогает правильно выстроить стратегию компании, направление деятельности на новом рынке. Таким образом, можно выстроить пошаговый выход компании Хуавей на американский рынок ИКТ. Хуавей необходимо построить свой бренд на американском рынке, а не быть просто поставщиком для местных компаний, пока рынок полностью не насыщен и возможно внедрение новых игроков. Слабой стороной в вопросе выхода компании является репутация Хуавей, как нарушителя прав интеллектуальной собственности, американское законодательство, защищающее интересы безопасности страны и строго отслеживающее деятельность иностранных компаний в отрасли. К сильной стороне компании можно отнести более дешевую продукции, что усилит конкуренцию на рынке между лидерами (AlcatelLucent, Cisco Systems Inc. и Nortel Networks Corp.). На американском рынке наибольшую угрозу компании представляет правительство. Многие сделки приостанавливаются в целях защиты национальной безопасности. В 2012 году Хуавей пыталась приобрести долю в нескольких корпорациях, сделки были запрещены, так как компании являются поставщиками сетевого оборудования для Министерства обороны США. Слухи о тесной связи компании с китайским правительством препятствуют проникновению на новый рынок. Хуавей необходимо тесное сотрудничество с американскими предприятиями, чтобы заручиться доверием американского правительства. Работать над инновационностью своей продукции и избегать возможного упоминания о компании как о нарушителе прав ИСО. Выход Хуавей на американский рынок связан с тремя важными шагами, которые нужно предпринять компании: заинтересовать своей продукцией американских производителей в отрасли, заключить с главными игроками рынка контракты, быть принятыми лидерами рынка (AT&T Inc., Verizon Wireless, Sprint Nextel Corp. и T-Mobile USA). 55 На данный момент компания обладает современной технологической базой и может производить продукции дешевле своих конкурентов, однако это не является главным на пути к американскому рынку. Построение доверительных отношений, расширение американского персонала в штате компании, принятие американских культурных особенностей в построение менеджмента. Развитие компании связано с адаптацией к изменениям в информационной отрасли. Компании необходимо улучшать качество обслуживания клиентов, развивать производство новых информационных сетей и оборудования, новое поколение бизнес – платформ и приложений. Чтобы производить более эффективный, с точки зрения потребителей, и экологически чистый, с точки зрения соблюдения законодательных норм, продукт. 56 Заключение Стратегии интернационализации развивающихся стран отличаются своими методами и географической направленностью. Рассмотренная модель жизненного цикла продукта не объясняет природу инвестиций Хуавей, т.к. компания изначально не производит инновационный товар и не отличается высокотехнологичным производством. Модель Уппсала так же не может быть применена к стратегии фирмы. Компания не использует метод экспорта для начала своей международной деятельности, а выступает подразделением гонконгской компании, производя мини-АТС. Так же Хуавей не обладает избыточными ресурсами или конкурентными преимуществами для начала международных операций. Инвестиции предприятия направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны. В свою очередь, компания придерживается стратегии создания глобальных связей (Mathews, 2006). Кооперируясь с мировым лидерами отрасли, Хуавей избегает прямой конкуренции (квадрат Q1 таблицы: Олигополистический рынок и стратегии интернационализации). Извлекает выгоды имеющихся конкурентных преимуществ (сравнительно дешевое производство и обширный отечественный рынок). Глобальная конкурентная среда определяет стратегию интернационализации компании. Создавая стратегические альянсы, СП, совместные научные центры и т.д., Хуавей развивает инновационные технологии и совершенствует свою продукцию. Предприятие стремится занять свободную нишу рынка, выступая своего рода «выгодным дополнением» в стратегии крупных компаний отрасли, участвует в создании коммуникационной инфраструктуры за рубежом (пример проекта в Великобритании). По факторам интернационализации, перечисленным в таблице №3, стратегии Хуавей отличаются в зависимости от страны инвестирования и 57 стадии этапа международной экспансии компании. Вначале предприятие стремится к приобретению знаний, аккумулирует стратегических активов. Далее Хуавей следует стратегии преимущества локализации и использования различий технологического развития рынков. Компания избегает прямой конкуренции на отечественном рынке с МНК отрасли, инвестирует в развивающиеся страны для расширения своей деятельности (рынок России) и рынки с относительно слабым технологическим развитием (Южная Америка, Азия, Африка), использует дешевые ресурсы стран. На последнем этапе Хуавей придерживается стратегии глобального лидерства. (По таблице №3 следующие стратегии: 3 1/4 2). Придерживаясь двунаправленной стратегии развития относительно развитых и развивающихся стран, а так же активно взаимодействуя с крупными МНК, перенимая современные технологии производства, Хуавей приходит к этапу доминирования га глобальном рынке. Постепенно следуя стратегии экспансии, инвестируя в развивающиеся экономики потом развитые страны. Процесс интернационализации компании начинается с выхода на рынки Гонконга, России, Азии, Африки. Латинской Америки и доходит до Европы и Северной Америки. Хуавей активно использует новейшие технологии, открывает научно-исследовательские центры по всему миру, выделяет много средств на НИОКР. Компания Хуавей находится на последнем этапе эволюции процесса интернационализации. Предприятие достигло мирового лидерства в отрасли ИКТ, стала самым крупным производителем телекоммуникационной инфраструктуры в мире. Современная стратегия Хуавей на глобальном рынке заключается в изменения направленности деятельности компании с продуктовой ориентации на предоставление услуг, соответствующим новейшим мировым технологическим стандартам. Пятилетний план развития компании включает следующее: 58 Ключевыми потребителями остаются предприятия телекоммуникационной отрасли. В течение следующих лет компания нацелена на увеличение выручки в три раза. Достижение поставленных целей Хуавей будет осуществлять, создавая производственные линии, охватывающие различные ИТ – области, развивая информационные технологии, унифицируя коммуникационные сети, расширяя корпоративные беспроводные технологии. Компания стремится к расширению инфраструктуры ключевых рынков, производству более технологически сложных решений, продуктовой диверсификации для усиления своей конкурентоспособности. 59 Список использованной литературы: 1. Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011 2. Ezra Vogel, Deng Xiaoping’s legasy. The great stabilizer, The Economist, Oct. 22nd 2011 3. Kenneth Rapoza, China Companies Inching Into Europe, Forbes 6.10.2012 4. Lucia Paliu-popa, Economy Globalization and Internationalization of Business, MPRA Paper No.18568, posted 12. November 2009 5. Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005 6. G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8th Global Conference on Business & Economics, October 2008 7. Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalization Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009 8. Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, June 21, 2012 9. Wei Huang, Internationalization of Chinese firms: A case study of Huawei Technologies Ltd., 2006 10. Yanri Wu, Growing Through Dereguletion: A Study of China's Telecommunications Industry, 2000 11. Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2) 12. Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management 13. Mathews, J.A.(2006) Dragon Multinationals: New Players in 21st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management, 23 14. Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Go west for fame and fortune? The role of internationalization in the growth of Chinese telecom firms 15. Zixiang A., Evolution of China’s Telecommunications Manufacturing Industry: Competition, Strategy and Government policy, Communications & Strategies no. 53 16. Beiguang Zhu, Internationalization of Chinese MNE’s and Dunning’s Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporation’s Internationalization Strategy, June 2008 17. Kevin Fitchard, Huawei knocks off Ericsson as world’s biggest telecom vendor, Jul.24 2012 60 Интернет - источники: 1.GDF unveils €2.3bn partnership with CIC, http://www.ft.com/cms/s/0/03c008e4-c327-11e0-9109-00144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP Wanhua takes full control of Borsodchem 2.http://www.ft.com/intl/cms/s/0/1aadca66-2e2e-11e0-873300144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP 3. Сделка по покупке Volvo китайской компанией Geely официально завершена http://news.drom.ru/Volvo-Geely-14590.html 4.Sinochem swoops on Emerald in $878m deal http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8fdc45de-8762-11de-9280-00144feabdc0.html#axzz2StBL5LJP 5.World Investment report 2008, http://unctad.org/en/Docs/wir2008_en.pdf 6.Модели интернационализации компании http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm 7.Report: Global telecom industry revenue to grow at 5.3% annually, 2012 http://www.rcrwireless.com/blog/20120105/industry/report-global-telecom-industry-revenue-togrow-at-5-3-annually/ 8.Telecommunication Companies Poised to Enter Chinese Market, 2000 http://www.afcea.org/content/?q=node/768 9.Huawei investment & Holding Co., Ltd., 2012 Annual Report http://www.huawei.com/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_u_256032.pdf 10.Huawei Technologies, http://texno-vybor.ru/kompanii-mira/huawei-technologies 11.Research & Development, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/researchdevelopment/index.htm 12.Применение коммутационной системы и организация сетей, http://cc08.ru/page20.html 13.China Telecom market: Opportunities for Foreign Investors, http://www.chinaprimer.com/china-telecom-industry/china-telecom-market.html 14.Milestones, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/milestone/index.htm 15.Chinese tech Giants knock on Europe’s gates http://mobile.reuters.com/article/ParisTech/idUSL2632418020050526 16.Huawei Technologies has been selected by Dutch operator Telfort B.V for its UM TS rollout, http://www.huawei.com/en/about-huawei/newsroom/press-release/hw-088437-news.htm 17.Us telecommunication against Chinese investment, http://www.huawei.com/en/about- huawei/newsroom/media-coverage/hw-090790-news.htm 61 18.Chinese companies’ investment strategy, http://www.chinesestock.org/show.aspx?id=23595&cid=11 19.Huawei plans to invest $500 mn in Tamil Nadu, http://business.rediff.com/report/2010/oct/19/tech-huawei-plans-to-invest-usd-500-mn-in-tamilnadu.htm 20.Huawei опубликовала аудированные финансовые результаты деятельности за 2012 год, http://kspmedia.ru/news/huawei-opublikovala-audirovanny-e-finansovy-e-rezul-taty-deyatelnosti-za-2012-god/ 21.Huawei clinches Everything Everywhere network upgrade deal, http://www.mobiletoday.co.uk/News/11445/Huawei_clinches_Everything_Everywhere_network _upgrade_deal.aspx 22.Market Trends, http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/annual-report/annual-report2011/markettrends/index.htm 23.Bob O'Meara, Are You More Capable Than Your Competitors Are Ruthless?, June 2007, http://www.atkearney.com/paper/-/asset_publisher/dVxv4Hz2h8bS/content/are-you-morecapable-than-your-competitors-are-ruthless/10192 24.Kevin Fitchard, Huawei knocks off Ericson as world biggest telecom vendor, 2012, http://gigaom.com/2012/07/24/huawei-knocks-off-ericsson-as-worlds-biggest-telecomvendor/ 25.Wam, Comparative overview of Telecommunications Regulations in the US, the UK and the UAE, 2010, http://www.emirates247.com/business/technology/comparative-overview-oftelecommunications-regulations-in-the-us-the-uk-and-the-uae-2010-08-02-1.273974 62