Отчет по результатам диагностики СУП

Инвестиционная оценка, управленческий и кадровый консалтинг,
подбор, аттестация и обучение персонала, интернет и IT-решения
125040, Москва, Центр
Верхняя, д.34
Тел.: (095) 257-1867
257-7859
Факс: (095) 945-411
http://www.euromanegement.ru
e-mail: consulting@emd.ru
Для служебного пользования
ОТЧЕТ
ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОАО "XXX"
Москва 2003 год
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Введение .................................................................................................................................................................... 3
1.1.
Цели и задачи проведения работ ..................................................................................................................... 3
1.2.
Направления анализа ........................................................................................................................................ 3
2. Анализ функциональной структуры СУП .............................................................................................................. 4
2.1.
Характеристика базовых функций управления персоналом ......................................................................... 4
2.2.
Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях .............................................................. 5
2.2.1.
Текущая ситуация ..................................................................................................................................... 5
2.3.
Определение потребности в персонале......................................................................................................... 10
2.3.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 10
2.4.
Анализ потребности и планирование работы с персоналом ....................................................................... 11
2.4.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 11
2.5.
Регламентация деятельности ......................................................................................................................... 12
2.5.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 12
2.6.
Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей ............................................................. 14
2.6.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 14
2.7.
Оформление и адаптация новых сотрудников ............................................................................................. 16
2.7.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 16
2.8.
Оценка персонала (Оценка уровня квалификации) ..................................................................................... 18
2.8.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 18
2.9.
Работа с кадровым резервом (разработка индивидуальных программ развития, ротация персонала) ... 20
2.9.1.
Текущая ситуация ................................................................................................................................... 20
2.10.
Организация обучения и развития сотрудников ...................................................................................... 20
2.10.1. Текущая ситуация ................................................................................................................................... 20
2.11.
Стимулирование и мотивация труда ......................................................................................................... 24
2.11.1. Текущая ситуация ................................................................................................................................... 24
2.12.
Оценка результатов деятельности ............................................................................................................. 36
2.12.1. Текущая ситуация ................................................................................................................................... 36
2.13.
Развитие корпоративной культуры ........................................................................................................... 39
2.13.1. Текущая ситуация ................................................................................................................................... 39
3. Административная структура СУП ...................................................................................................................... 41
3.1.
Специализированные подразделения ............................................................................................................ 42
3.1.1.
Отдел кадров ........................................................................................................................................... 42
3.1.2.
Отдел труда и заработной платы ........................................................................................................... 43
3.1.3.
Служба охраны труда ............................................................................................................................. 44
3.1.4.
Консультант Генерального директора по персоналу ........................................................................... 45
3.1.5.
Психолог .................................................................................................................................................. 45
3.2.
Руководящие работники ................................................................................................................................. 46
3.2.1.
Роль Генерального директора в управлении персоналом ................................................................... 46
3.2.2.
Роль Заместителей Генерального директора ........................................................................................ 46
3.2.3.
Роль Заместителей Генерального директора, курирующих работу с персоналом ............................ 47
3.2.4.
Роль Руководителей подразделений ..................................................................................................... 47
3.3.
Коллегиальные органы ................................................................................................................................... 48
3.3.1.
Аттестационная комиссия ...................................................................................................................... 48
3.3.2.
Орган общественной самодеятельности ОАО ..................................................................................... 48
3.4.
Характеристика взаимодействий ................................................................................................................... 49
3.4.1.
Взаимодействия между специализированными подразделениями, участвующими в управлении
персоналом. ............................................................................................................................................................. 49
3.4.2.
Взаимодействия между руководителями различного уровня ............................................................. 49
3.5.
Предварительные выводы .............................................................................................................................. 50
4. Выводы и направления реорганизации СУП ....................................................................................................... 51
4.1.
Выводы ............................................................................................................................................................ 51
4.2.
Этапы совершенствования СУП .................................................................................................................... 52
1.
Евроменеджмент
стр.2
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
1.
Введение
1.1.Цели и задачи проведения работ
Целью оказания консультационных услуг ОАО является оценка существующего состояния
системы управления персоналом с целью проектирования и разработки мероприятий по ее
оптимизации.
В ходе работ по совершенствованию системы управления персоналом (далее СУП) должны
быть решены следующие задачи:
 Оценено текущее состояние системы управления персоналом, эффективность и
качество решения задач по управлению персоналом;
 Определены возможные тенденции ее развития;
 Оценена степень включения менеджеров в выполнение задач по управлению
персоналом, их менеджерский потенциал;
 Разработана Концепция системы управления персоналом ОАО;
 Разработана Программа реализации Концепции реорганизации СУП в ОАО.
Достижение данных целей необходимо для проведения целенаправленных и согласованных
изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить
повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства
(эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр.
1.2.Направления анализа
Анализ системы управления персоналом ОАО проводился по следующим направлениям:

Рассмотрены текущие задачи управления персоналом и оценены эффективность и
качество их решения

Оценено состояние регламентирующей документации СУП (регламенты, положения о
подразделениях, участвующих в управлении персоналом, Должностные инструкции и
т.д.)

Проведен анализ потребности в расширении/изменении перечня
СУП

Оценена организационная структура, состав, механизмы
функциональная нагрузка кадровых подразделений

Оценена степень вовлеченности менеджеров ОАО в выполнение основных задач по
управлению персоналом
решаемых задач
взаимодействия
и

Проведена оценка менеджерского потенциала звена управления и некоторых
ведущих специалистов ОАО
При проведении анализа были рассмотрены документы, регламентирующие различные
аспекты системы управления персоналом, проведены интервью c следующими
должностными
лицами:
Генеральным
директором,
Исполнительным
директором,
Директорами по: снабжению, качеству, экономике, кадрам и общим вопросам, Главным
инженером; начальниками цехов; ведущими специалистами, руководителями служб и
отделов по направлениям деятельности (отдел кадров, отдел труда и заработной платы,
отдел охраны труда и техники безопасности); консультантами директора по финансам и
управлению персоналом, Председателем органа общественной самодеятельности ОАО.
Реализация направлений анализа системы управления персоналом осуществлялась методом
сопоставления существующего состояния СУП (структура кадровых работ, определение
оптимального перечня кадровых инструментов) с оптимальной полнофункциональной
Евроменеджмент
стр.3
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
моделью системы управления персоналом для предприятий подобного типа. Кроме того, для
выбора оптимальной модели СУП учитывались направления производственной деятельности,
текущие и перспективные задачи, кадровая ситуация, соответствие применяемых кадровых
технологий требованиям системы управления предприятием, состояние производственного
оборудования, социально-экономическая, демографическая ситуация города/региона и др.
факторы учитываются при этом. При определении оптимальной структуры, перечня
основных задач и функций СУП ОАО мы исходили из следующих предпосылок:
 среднесписочная численность персонала компании на момент проведения
диагностических мероприятий составляет 2000 человек;
 за 2001-2002гг. среднесписочная численность работников ОАО увеличилась на 30%,
что обусловлено расширением производственной деятельности;
 за период 2001-2002гг. динамика движения кадров составила: отток кадров (с 265
увеличился до 429чел) и прием персонала (336-733чел);
 сезонное увеличение спроса на продукцию Компании требует сезонного увеличения
численности работников отдельных цехов;
 предприятие планирует увеличение объема выпуска качественной продукции и доли
занимаемого рынка;
 на предприятии проводились работы по построению Системы качества;
 в планах развития ОАО на 2003 год фигурирует техническое переоснащение цеха, что
потребует переобучения значительной части сотрудников данного цеха;
 в стратегических планах развития ОАО на 2003 год определено:
o обновление модельного ряда;
o увеличение объема выпуска продукции без увеличения численности персонала
Компании;
o повышение качества выпускаемой продукции;
o расширение рынка сбыта (проведение региональной экспансии на новые
рынки сбыта и увеличение доли на существующих).
Приведенные характеристики свидетельствуют о значительном изменении требований к
работникам предприятия и определяют цели и задачи, которые стоят перед системой
управления персоналом ОАО по повышению эффективности управления персоналом.
Назначение и цели СУП
Основным предназначением СУП является эффективное управление человеческими
ресурсами на основе оптимизации организационной, функциональной, кадровой структуры
системы управления персоналом, определения и регламентации применяемой системы
воздействий.
Основными целями СУП являются:
- Привлечение квалифицированного персонала, поддержание и развитие его
профессиональных качеств
- Создание условий для эффективной и производительной работы персонала
- Формирование долгосрочной мотивации работников предприятия
2.
Анализ функциональной структуры СУП
2.1.Характеристика базовых функций управления персоналом
В данном разделе приводятся результаты сравнительного анализа существующего состояния
системы управления персоналом ОАО с оптимальной функциональной моделью. Кроме того,
здесь даны предварительные выводы о соответствии существующей СУП стратегии развития
ОАО и необходимости расширения перечня, решаемых ею задач по управлению персоналом,
для достижения целей развития Компании.
В рамках системы управления персоналом проводятся различные мероприятия по работе с
сотрудниками Компании. Те из них, которые используются для решения наиболее часто
возникающих задач по работе с персоналом, являются типовыми. Действия, выполняемые
при проведении типовых мероприятий, образуют базовые функции СУП.
Евроменеджмент
стр.4
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
В соответствии с основными заявленными целями СУП определяются ее следующие типовые
мероприятия (функции):
1. Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях;
2. Анализ потребности в персонале;
3. Анализ потребности и планирование работы с персоналом;
4. Регламентация деятельности;
5. Поиск и отбор персонала;
6. Оформление и адаптация новых сотрудников;
7. Оценка персонала (оценка уровня квалификации сотрудников);
8. Работа с кадровым резервом (разработка индивидуальных программ развития);
9. Организация обучения и развития сотрудников;
10. Диагностика и коррекция социально-психологического климата;
11. Стимулирование персонала;
12. Развитие корпоративной культуры;
13. Информационное обеспечение управления персоналом.
Анализ каждой функции содержит описание:
 Текущей ситуации (модели "как есть"), которое включает следующие разделы:
 Субъекты, реализующие функцию;
 Документы, регламентирующие выполнение функции;
 Порядок проведения/реализации функции (содержит анализ и замечания по
степени/качеству реализации);
 Предварительный вывод («точки роста»).
При описании субъектов (подразделений или отдельных лиц), реализующих ту или иную
функцию, основной акцент был сделан на целесообразность ее реализации данным
субъектом. Критерием целесообразности была принята возможность достижения
наибольшего эффекта от проводимых мероприятий по работе с персоналом.
Анализ документов, регламентирующих выполнение функций СУП проводился на предмет
полноты и доступности изложения, соответствия порядка изложенного в документах и
применяемого на практике.
В ходе описания порядка проведения/реализации функции анализируется и дается оценка
документов, регламентирующих правила и порядок (последовательность) выполнения
процедуры. Документы рассматривались на предмет непротиворечивости основных
положений, полноты описания последовательности реализации процедуры, определения
лиц, ответственных за ее проведение, определение степени их ответственности и наличие
механизма наказания ответственных лиц при ненадлежащем выполнении процедуры.
Предварительный вывод («точки роста») содержит анализ существующего порядка
реализации функций, степень направленности результатов выполнения функций на
достижения целей СУП в ОАО, пути оптимизации.
2.2.Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях
2.2.1.Текущая ситуация
Субъекты. Функция анализа деятельности на рабочих местах/должностях основных,
вспомогательных производственных подразделений реализуется следующими субъектами:
 Отделом труда и заработной платы (ОТиЗ);
 Отдел Главного Технолога (далее ОГТ);
 Служба качества;
 Директора по направлениям деятельности;
 Руководители подразделений.
Те же субъекты, за исключением ОГТ, участвуют в анализе деятельности на рабочих
местах/должностях заводоуправления.
Регламентирующие документы.
Евроменеджмент
стр.5
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Проведение процедуры анализа деятельности на рабочих местах, регламентировано
следующими документами:
1. Локальными Методическими инструкциями:
 «Порядок разработки должностной инструкции»;
 «Порядок разработки штатных расписаний структурных подразделений»;
 «Порядок разработки положения о структурном подразделении».
2. Внешними нормативными документами (для рабочих профессий):
 ЕТКС;
 Общероссийский классификатор должностей;
 ТКХ должностей.
Кроме того, деятельность субъектов участвующих в анализе деятельности регламентируется
в Положениях о подразделениях, реализующих данную функцию. К сожалению,
должностные инструкции Руководителей подразделений и Заместителей Генерального
директора (Директоров по направлениям) ограничиваются расплывчатой формулировкой о
необходимости осуществлять руководство сотрудниками.
Порядок проведения.
В ходе изучения существующего состояния реализации данной функции СУП выяснилось,
что основную роль в анализе деятельности, как производственных подразделений, так и
подразделений заводоуправления играет ОТиЗ, при этом участвующие субъекты
распределяют зоны ответственности, следующим образом:
 В производственных подразделениях
o Отдел труда и заработной платы - сбор и анализ информации о
технологических процессах по производству продукции (хронометраж
рабочего времени), разработка и контроль выполнения норм выработки,
анализ и корректировка норм расхода сырья при работе на различном
производственном оборудовании, разработка положений о подразделениях и
должностных инструкций, разработка штатного расписания Компании.
o Отдел Главного Технолога – разработка технологических инструкций и
спецификаций на производство продукции, расчет норм расхода сырья.
o Директора по направлениям деятельности – распределение обязанностей
между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и
согласование регламентирующих документов (методических инструкций,
положений о подразделениях и должностных инструкций).
o Руководители подразделений – распределение обязанностей между
сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и участие в
разработке регламентирующих документов (методических инструкций,
положений о подразделениях и должностных инструкций).
o Служба
качества
–
согласование
регламентирующих
документов
(методических инструкций), контроль за выполнением регламентирующих
документов.
 В подразделениях заводоуправления
o Отдел труда и заработной платы - хронометраж рабочего времени (на
некоторых должностях), разработка положений о подразделениях и
должностных инструкций, разработка штатного расписания Компании.
o Служба качества - разработка регламентирующих документов (методических
инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).
o Директора по направлениям деятельности – распределение обязанностей
между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и
согласование регламентирующих документов (методических инструкций,
положений о подразделениях и должностных инструкций).
Евроменеджмент
стр.6
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Руководители подразделений – распределение обязанностей между
сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и участие в
разработке регламентирующих документов (методических инструкций,
положений о подразделениях и должностных инструкций).
Сотрудники ОТиЗ регулярно осуществляет работу по проведению фотографий рабочего
времени (хронометража) работников основных и вспомогательных производственных
подразделений, а также
отдельных подразделений заводоуправления. На основании
результатов хронометража ОТиЗ рассчитывает потери рабочего времени и разрабатывает
план мероприятий по их устранению. План мероприятий по сокращению потерь рабочего
времени передается руководителям производственных подразделений и Директорам по
направлениям. Кроме того, результаты хронометража используются при разработке
аккордных договоров (при расчете расценок и норм выработки).
Изменение штатной или организационной структуры подразделений проводится после
подготовки Руководителем подразделения служебной записки о необходимости изменения
штатного расписания/организационной структуры с указанием варианта решения. Если
служебная записка готовиться по итогам заключения ОТиЗ, оно прилагается к служебной
записке. Утверждение служебной записки проводится Заместителем Генерального
директора, курирующего деятельность подразделения. Утвержденная служебная записка
передается Генеральному директору для принятия итогового решения. В случае если
служебная записка о необходимости изменения штатного расписания/организационной
структуры готовиться Руководителем подразделения по его собственному представлению о
необходимости проведения корректировок, служебная записка направляется на визирование
в ОТиЗ.
Однако в своей деятельности ОТиЗ сталкивается со следующими трудностями:
 Оборудование имеет износ, качество сырья ухудшилось, а Отдел главного технолога
не предоставляет обновленные нормы расхода сырья, что создает дополнительные
трудности с расчетом норм выработки;
 При запуске в производство новых образцов продукции технологические карты не
доводятся до ОТиЗ. В результате сотрудникам Отдела приходится самостоятельно
строить технологические карты, анализировать адекватность выполнения работ на
данном технологическом оборудовании и при необходимости вносить корректировки
в технологию изготовления продукции. Это связано с тем, что технология расчета
норм расхода сырья Технологами не соответствует принятой системе расчета норм
выработки ОТиЗ, поскольку при разработке спецификации на виды готовой
продукции, технологами применяется частичная или укрупненная привязка
технологических операций к видам станков и производственного оборудования. При
разработке норм выработки для заключения аккордных договоров, по которым
определяется
ФОТ
производственных
подразделений,
ОТиЗ
вынужден
самостоятельно (на основании проведенного анализа содержания деятельности на
рабочих местах) проводить расчеты норм расходов сырья, проектировать
технологические цепочки производства.
 В силу отсутствия регламента процедуры анализа содержания деятельности на
рабочих местах, распределения точек контроля и ответственности за дальнейшим
ходом корректировки, мероприятия по изменению и оптимизации Штатного
расписания подразделений не проводятся.
 Наблюдается дублирование функций, выполняемых ОТиЗ, со следующими
подразделениями:
o Службой качества – в области разработки регламентирующих документов.
Хотя на момент проведения обследования деятельность Службы качества в
области
анализа
деятельности
сотрудников
Компании
фактически
приостановлена и ограничивается только контролем исполнения уже
разработанных регламентирующих документов и функций ОТК. Данное
положение вещей объясняется решением Руководства Компании об отказе от
o
Евроменеджмент
стр.7
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
получения сертификата на соответствии стандартам ИСО 9000. Кроме того,
фактически, функция выполняется в двух направлениях: описание
деятельности в методических инструкциях и в положениях о подразделениях/
должностных
инструкциях,
но
направления
реализуются
разными
подразделениями. ОТиЗ практически не участвует в разработке Методических
инструкций (за исключением инструкций, регламентирующих работу отдела).
Такое разделение недопустимо, так как оба направления являются
неразрывной частью одного процесса.
o Отделом Главного Технолога - в области разработки норм расходования сырья
и технологических карт.
 Постоянно возникающие конфликтные ситуации с руководителями цехов при
заключении аккордных договоров на следующий рабочий месяц. Ситуации возникают
из-за не достаточного понимания Руководителями цехов экономических обоснований
расчетов и несоответствием установленных норм расхода сырья - фактическим.
Кроме того, к недостаткам реализации данной функции следует добавить полное отсутствие
в каких - либо регламентирующих документах требований к профессионально – важным
качествам для замещения должностей, и в связи с этим - невозможность использования этих
данных для оценки уровня соответствия работника конкретному рабочему месту/должности
при проведении квалификационных экзаменов, аттестации, а также для процедур поиска и
отбора работников.
Предварительный вывод (точки роста). Стратегические цели ОАО и задачи повышения
производительности труда, объема реализации готовой продукции выдвигают новые
требования к организации работы производственного персонала и определяют
приоритетные направления работы СУП. Анализ содержания деятельности на рабочих
местах/должностях и его увязка с остальными кадровыми технологиями должны стать
основой для разворачивания механизма разработки Штатного расписания, корректировки
организационной структуры, проектирования технологических процессов производства.
Для оптимизации реализации данной функции следует предпринять следующие шаги:
 Более четко распределить и закрепить между участниками зоны ответственности на
основании следующих принципов:
o На производстве - разработка технологии производства продукции должна
выполняться ОГТ и поступать в ОТиЗ для расчета норм выработки. Причем
описание технологии (включая нормы расходования сырья) должно быть
привязано к конкретному оборудованию, используемому для производства
данной продукции.
o В заводоуправлении – разработка методических инструкций о порядке
разработки, а затем непосредственно разработка положений о подразделениях
и должностных инструкций, штатного расписания.
 Повысить исполнительскую дисциплину по выполнению регламентирующих
документов и мероприятий по повышению эффективности деятельности (снижение
потерь рабочего времени, оптимизация численности отдельных подразделений).
 Продолжить работы по описанию деятельности Компании в рамках работ по
построению Системы качества по стандартам ИСО 9000, так как в коллективе данная
идея имеет авторитет. Это особенно важно, так как работы по описанию
деятельности в любом случае будут продолжены (объективная необходимость для
построения системы менеджмента), а частая смена задач, которые даже не были
доведены до конца, сильно снижает мотивацию персонала и заранее дискредитирует
новое начинание в глазах рядовых сотрудников.
 Оптимизировать технологию проведения анализа и проектирования деятельности
сотрудников Компании и сделать ее процессно-ориентированной, т.е., сначала
описывается бизнес – процесс «как есть», затем определяется оптимальная модель, и
формируются пути ее достижения, а затем создаются должностные инструкции и
Евроменеджмент
стр.8
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
положения о подразделениях. При проведении работ желательно применение
программных средств моделирования бизнес – процессов и необходимо дообучение
персонала подразделений, за которыми будет закреплено проведение данных работ,
а также проведение развивающих семинаров для Руководителей структурных
подразделений в целях привлечения их к данному процессу в качестве экспертов.
Кроме того, следует разработать профили компетенций для каждого уникального
рабочего места/должности или группы однотипных должностей. В компетенции
должны войти требования к знаниям сотрудника, требования к уровню
сформированности навыков и профессионально-важных качеств, а также требования
к уровню мотивации (особенно для руководящих должностей).
 Применять
результаты
оценки
содержания
деятельности
на
рабочих
местах/должностях для проведения оценки соответствия работников требованиям
рабочих
мест,
оценки
квалификации,
аттестации,
поиска
и
отбора
квалифицированных кадров, корректировки системы оплаты труда.
 Регламентировать периодичность проведения процедуры анализа содержания
деятельности на рабочих местах/должностях с учетом максимального охвата
номенклатуры должностей предприятия. Регулярное проведение подобных
мероприятий и наличие архива за предыдущие периоды позволит проводить
динамический
анализ
изменения
содержания
деятельности
на
рабочих
местах/должностях, что может быть использовано для более точного определения и
оценки профессионально-важных качеств, потребности в персонале и в его обучении.
Для оптимальной реализации функции необходима разработка регламента анализа
содержания деятельности работников и руководителей на рабочих местах/должностях, с
детальным описанием/выделением:
 процедуры проведения мероприятия;
 лиц, ответственных за организацию и проведение мероприятий;
 экспертов по анализу/ проверке данных анализа;
 лиц, ответственных за принятие решений по ее итогам
 сроков принятия решений ответственными лицами;
 экспертов, на которых возложена ответственность по регламентации взаимосвязи
системы анализа с другими кадровыми технологиями;
 видов ответственности за невыполнение регламента.
Следует отметить, что выполнение данной работы силами подразделений ОАО будет
затруднено в виду высокой загрузки текущей работой, необходимостью обработки большого
массива информации и трудностью непредвзято взглянуть на ситуацию и найти наиболее
оптимальный выход из положения, что обусловлено наличием на предприятии и между
подразделениями,
ведущими
специалистами,
руководителями
установившихся
производственных связей, традиций, которые могут помешать пониманию целостной
картины оптимально налаженной структуры воздействий на персонал, ориентированной на
повышение эффективности труда работников.
Поэтому для инициации разработки системы анализа деятельности на рабочих местах,
формирования общего фронта работ, включения и активизации ответственных лиц и
производственных подразделений для ее внедрения, желательно, либо привлечение
профессиональных консультантов, либо проведение работ силами предприятия, но с
формированием дополнительной временно действующей проектной структуры (срок её
действия, ориентировочно, от года до полутора лет), в которую должны войти
представители субъектов, реализующих данную функцию, а также несколько
квалифицированных специалистов в области описания и проектирования бизнес-процессов
со
стороны.
Создание
временной
проектной
структуры
позволит
снизить
вышеперечисленные сложности. Примерный состав проектной структуры:
Евроменеджмент
стр.9
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Руководитель проекта - сотрудник ОАО на уровне не ниже Заместителя Генерального
директора или его консультантов;
 Исполнители – Менеджер по качеству Службы качества, Заместитель Начальника
ОТиЗ, сотрудник ОГТ, два специалиста по описанию и проектированию бизнеспроцессов (далее БП).
Специалисты по описанию и проектированию БП могут быть временно приняты на работу в
Службу качества, но на время выполнения проекта, должны находиться в полном
функциональном подчинении Руководителя проекта. Остальные участники проекта могут
быть заняты работами по проекту от 25 до 50 процентов рабочего времени, в зависимости от
стадии реализации проекта. Результатом выполнения проекта должен стать банк данных о
бизнес-процессах предприятия, пакет документов, регламентирующих выполнение бизнеспроцессов. После завершения работы проектной группы между существующими субъектами
должны быть распределены функции по поддержанию разработанных документов в
актуальном состоянии и по контролю их выполнения (желательно закрепить за Службой
качества).
2.3.Определение потребности в персонале
2.3.1.Текущая ситуация
Субъекты. Потребность в персонале определяется руководителями структурных
подразделений ОАО, Отделом кадров и Директорами по направлениям.
Регламентирующие документы.
Документом, регламентирующим последовательность выполнения данной функции, является
Методическая
инструкция
«Порядок
определения
потребности
и
обеспечения
квалифицированными кадрами». Существенным недостатком данной методической
инструкции является отсутствие требований к срокам выполнения описываемых работ.
Порядок проведения. В ОАО в течение двух последних лет (по данным отчета Отдела
кадров за 2001 -2002 гг.) возросло движение персонала, связанное с увольнением
работников (2001 – 265 чел., 2002 – 429 чел.). Анализ потребности в персонале
осуществляется Отделом кадров и руководителями структурных подразделений в
соответствии с утвержденной инструкцией. Отдел кадров получает заявку (по факту
возникновения вакансии), от руководителей структурных подразделений ОАО о потребности
в персонале с указанием требований к кандидатам. Затем составляется план подбора
персонала на месяц, который утверждается Начальником ОК и Заместителем Генерального
директора по кадрам и общим вопросам. После чего проводится процедура поиска и отбора
кандидатов. Данная процедура проводится одинаково для сбора заявок о потребности
подразделений предприятия как в постоянном, так и во временном составе работников.
Сведения о текучести кадров и его состыковка с процедурой планирования потребности в
постоянном и временном персонале отсутствует.
Предварительный вывод (точки роста). "Точками роста" в реализации данной
процедуры являются:
 совершенствование методологической базы – совершенствование механизма
определения потребности в персонале не только на основании заявок руководителей
подразделений, но и во взаимосвязи с годовым и квартальным планом производства
продукции, а также учитывать статистические, данные о текучести кадров и ее
причинах;
 регламентирование порядка действий при вводе новых должностей с учетом
необходимости наличия обоснования такого ввода и обязательной подготовки
должностной инструкции;
 более детальное планирование потребности ОАО в кадрах – обязательно определять
на стадии планирования работник будет принят на временную или на постоянную
работу;
 изыскание внутренних резервов для удовлетворения потребности во временном
персонале - использование в качестве временных работников сотрудников ОАО
соответствующего уровня квалификации в случае сокращения загрузки, какого либо
Евроменеджмент
стр.10
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
оборудования, подготовка дублирующего персонала (обучение работников смежным
профессиям), - все это позволит сгладить сезонные колебания численности среди
рабочих.
Недостаточная работа Отдела кадров ОАО по анализу полученной информации кадрового
учета по движению персонала, отсутствие акцента в методической инструкции на порядок
проведения анализа потребности в кадрах, не позволяют перейти от механизма «заказа
персонала по факту текущей потребности» к технологии планирования потребности в
персонале, связанной с производственным планированием. Учитывая стратегические цели,
поставленные Главными акционерами и Руководством предприятия, а также сезонный
аспект деятельности ОАО, необходимость в корректировке соответствующих инструкций и
переходу к процедуре планирования потребности в персонале возрастает.
Реализация процедуры планирования потребности в персонале является составляющей
частью технологии управления персоналом, она должна быть включена, как обязательная
функция, в разработанную СУП ОАО.
2.4.Анализ потребности и планирование работы с персоналом
2.4.1.Текущая ситуация
Субъекты. Определение потребности и планирование работ с персоналом осуществляется
следующими субъектами:
 Директором по кадрам и общим вопросам совместно с Советом Органа общественной
самодеятельности ОАО – в области социальной работы с персоналом. Курирует
данный процесс Генеральный директор.
 ОК - в виде плана работ отдела;
 Ведущим инженером по технадзору – в области планирования мероприятий по
обучению персонала для допуска к эксплуатации опасных производственных
объектов. Курирует данный процесс Главный инженер.
 Службой охраны труда – в области планирования процедур подготовки работников и
специалистов производственных подразделений по охране труда, промышленной и
противопожарной безопасности.
Регламентирующие документы.
Документов, регламентирующих последовательность проведения мероприятий по анализу
потребности и планированию работы с персоналом, нет.
Порядок проведения. Перечень социальных мероприятий формируется в процессе
подготовки нового Коллективного договора. За основу принимаются направления работ,
отраженные в текущем Коллективном договоре. Срок пересмотра Коллективного договора раз в три года, а также при изменении Системы управления и организационной структуры
предприятия.
В отдельный процесс выделено планирование мероприятий по обучению персонала в рамках
допуска к эксплуатации опасных производственных объектов. План обучения утверждается
Директором по направлению. Результаты проведения обучающих мероприятий учитываются
и в конце отчетного периода формируются соответствующие отчеты.
По
результатам
выполнения
социальных
мероприятий
Органом
общественной
самодеятельности составляется отчет за год. Результаты проведение обучения, повышения
квалификации работников, специалистов и руководителей структурных подразделений ОАО
учитываются и вносятся в раздел «Обучение, повышение квалификации и аттестация
работников предприятия» Отчета Отдела кадров за истекший год. Но данные отчеты
используются только как количественный показатель работы подразделений и не содержат
аналитики, позволяющей руководству Компании оценить состояние кадрового ресурса
предприятия. Из чего можно сделать вывод, что комплексного анализа потребности ОАО в
работе с персоналом не проводится и что на текущий момент ОАО не располагает
инструментами анализа потребности и планирования работ с персоналом.
Предварительный вывод (точки роста)
Анализ потребности и планирование работ с персоналом является важным звеном в СУП.
Данная процедура помогает определить наиболее важные текущие направления работы с
Евроменеджмент
стр.11
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
персоналом, корректировать программу воздействий с учетом поставленных стратегических
целей. "Точками роста" при реализации данной функции являются:
 Подготовка и введение стандартных унифицированных форм запросов (анкет) для
сбора данных о потребностях в проведении типовых мероприятий по работе с
персоналом.
 Совершенствование механизма определения потребности в работе с персоналом и
планирование соответствующих мероприятий во взаимосвязи с годовым и
квартальным планами производства, а также долгосрочными целями развития
Компании.
 Введение процедур контроля исполнения утвержденных планов (ежемесячно,
ежеквартально и по итогам года) и возможности их корректировки, в случае
выявления дополнительных потребностей или коррекции производственных планов.
 Подготовка, утверждение и внедрение методической инструкции ОАО о планировании
работ с персоналом, для регламентирования системы взаимодействия и
распределения ответственности в процессе ее реализации.
Формирование и внедрение функции планирования работ с персоналом должно стать
ключевым моментом смены системы кадрового учета ОАО на полнофункциональную Систему
управления персоналом.
2.5.Регламентация деятельности
2.5.1.Текущая ситуация
Субъекты. Регламентация деятельности сотрудников и подразделений ОАО осуществляется
следующими субъектами:
 Служба качества – организация разработки Методических инструкций (выступление в
роли методологов);
 ОТиЗ - организация разработки положений о подразделениях и должностных
инструкций (выступление в роли методологов) и разработка положений по
направлениям деятельности (об оплате труда и премировании);
 Отдел кадров – разработка положений о направлениях деятельности (об аттестации);
 Отдел главного технолога – разработка технологических инструкций и участие в
разработке положений о направлениях деятельности;
 Руководители подразделений – участие (в роли экспертов) в разработке
Методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций,
а также при разработке положений о направлениях деятельности;
 Директора по направлениям деятельности – согласование проектов Методических
инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций, положений о
направлениях деятельности;
 Генеральный директор - утверждение проектов Методических инструкций, положений
о подразделениях и должностных инструкций, положений о направлениях
деятельности,
издание
Приказов
и
Распоряжений,
устанавливающих
последовательность выполнения отдельных мероприятий в области управления
Компанией.
Регламентирующие документы. Основным регламентирующим документом является
методическая инструкция «Порядок разработки документов системы качества» В то же
время была попытка разработки более полного и всеобъемлющего документа –
«Руководства по качеству». Однако эта попытка так и не воплотилась в жизнь и в настоящее
время документа, регулирующего последовательность проведения мероприятий по
регламентации деятельности и требования к их результату, охватывающего все аспекты
деятельности Компании, не существует. В рамках построения Системы качества на ОАО
разработаны и внедрены Методические инструкции: «Порядок разработки положений о
структурных подразделениях», «Порядок разработки должностных инструкций», «Порядок
разработки штатных расписаний структурных подразделений».
Евроменеджмент
стр.12
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Порядок проведения.
Общая структура документов, регламентирующих деятельность сотрудников ОАО, состоит из
следующих групп:
 Приказы
и
распоряжения
Генерального
директора,
устанавливающих
последовательность выполнения отдельных мероприятий в области управления
Компанией;
 Положения о структурных подразделениях предприятия;
 Должностные инструкции;
 Положения по направлениям деятельности
 Технологические инструкции, устанавливающие технологию выпуска продукции или
последовательность выполнения других работ на производстве;
 Методические инструкции, описывающие порядок выполнения работ, например:
«Порядок приема и увольнения на работу», «Порядок обучения» и др.
После разработки положения о подразделениях и должностные инструкции проходят
согласование с Начальником ОТиЗ, а методические инструкции - с Директором по качеству,
после чего проходят согласование у Директоров ОАО, курирующих направления
деятельности и утверждаются Генеральным директором.
Положения по направлениям деятельности разрабатываются в подразделениях,
реализующих данные направления (Положение об оплате труда – ОТиЗ, Положение об
аттестации – Отдел кадров и т.д.), после чего проходят согласование с Директором,
курирующим направление деятельности подразделения, и утверждаются Генеральным
директором. Кроме того, документы, устанавливающие условия труда работников ОАО,
перед утверждением согласовываются
с руководителем Органа общественной
самодеятельности.
Технологические
инструкции
разрабатываются
Отделом
Главного
технолога,
согласовываются с Главными специалистами предприятия и Руководителями цехов (в
которых будут производить данную продукцию) и затем поступают на утверждение
Генеральному директору.
Большое влияние на совершенствование и подготовку документов, регламентирующих
процессы на ОАО, оказала работа по подготовке предприятия к сертификации на
соответствие стандартам ИСО 9000. При реализации данных работ была создана Служба
качества, возглавляемая Директором по качеству, которая взяла на себя роль разработчика
системы регламентирующих документов (включая введение единого стандарта), инициатора
разработки и корректировки методических инструкций. Но, к сожалению, на момент
проведения обследования, процесс подготовки ОАО к сертификации в ИСО 9000 отложен,
что практически прекратило все работы по дальнейшей доработке и завершению внедрения
системы регламентирующих документов на предприятии. В связи с этим, некоторые
документы, являющиеся обязательными в системе стандарта ИСО 9000 и определяющие
структуру всей регламентирующих документов, порядок и сроки корректировки регламентов
ОАО, не утверждены и не используются. В связи с прекращением работ над системой
стандартизации на предприятии продолжают использоваться старые стандарты оформления
регламентирующих документов. Дополнительным плюсом в системе стандартизации ИСО
9000 было наличие процедуры предварительного согласования и визирования документов,
что позволяло обеспечить точное соответствие разработанного регламента нормам и
правилам реализации производственных процессов, перечню функций и системе
взаимодействия подразделений предприятия.
Предварительный вывод (точки роста).
По результатам изучения регламентирующих документов и интервью с руководителями
структурных подразделений и Директорами по направлениям ОАО следует отметить
следующее недостатки:
Евроменеджмент
стр.13
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

невысокий уровень детализации методических инструкций - не всегда ясны
последовательность выполнения
действий,
требования
к предоставлению
промежуточных и итоговых результатов выполнения процедур, временному
ограничению на выполнение работ;
 отсутствие
четкой
связи
между
документами,
регламентирующими
последовательность выполнения работ и должностными инструкциями или
положениями о подразделениях;
 применение распорядительных документов для регламентации последовательности
выполнения отдельных мероприятий в области управления Компанией, что явно
указывает на недостаточность регламентированности деятельности Компании;
 не определены точный перечень ответственных лиц, время подготовки/принятия
управленческих решений, механизм и степень ответственности за нарушение
требований регламентов;
 в положениях о подразделении и должностных инструкциях не указаны сроки их
пересмотра (актуализации) и лица, ответственные за его проведение.
Для оптимизации выполнения данной процедуры необходимо:
 разработать и ввести единый стандарт требований (по информационному
наполнению и глубине проработанности) к документам, регламентирующим
деятельность подразделений;
 формализовать процедуру анализа деятельности подразделений и должностных лиц и
проработать механизм контроля соответствия содержания регламентирующих
документов
требованиям
реальной
деятельности,
разработать
механизм
ответственности за нарушение регламентов.
В качестве рекомендации можно отметить, что наиболее целесообразным является
продолжение работ по построению системы качества и для перевода работ на новый
уровень желательно выполнение следующих мероприятий:
 Усиление кадрового состава Службы качества и дополнительное обучение
сотрудников методологии проектирования и описания деятельности на основе
процессно-ориентированной технологии;
 Приобретение одного из специализированных программных продуктов для
моделирования бизнес – процессов;
 Проведение
развивающих
семинаров
для
руководителей
подразделений
заводоуправления и руководителей цехов по управлению.
2.6.Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей
2.6.1.Текущая ситуация
Субъекты. Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей осуществляется
Отделом кадров ОАО. В процессе отбора участвуют Руководители подразделений (подавшие
заявку), Заместители Генерального директора по направлениям деятельности.
Регламентирующие документы. Процесс поиска и отбора кандидатов на замещение
вакантных должностей регламентируется Методическими инструкциями «Порядок приема и
увольнения
на
работу»,
«Порядок
определения
потребности
и
обеспечения
квалифицированными кадрами», разработанными на ОАО в процессе подготовки к
внедрению системы управления качеством ИСО 9000. Уровень детализации Инструкции
недостаточен. Документы учитывают только формальные элементы, необходимые по ТК РФ
в процедурах приема и увольнения работников, а также требования, выработанные на ОАО
в процессе оформления работника на рабочее место (инструктажи). Инструкция не
отражает:

процедуру проверки соответствия вакансии по заявке - штатному расписанию;

механизм оценки профессиональных и психологических качеств кандидатов при
процедурах приема и отбора (на должности руководителей и ведущих
специалистов);
Евроменеджмент
стр.14
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

особые условия приема кандидатов на отдельные категории вакансий (ценных
специалистов, руководителей структурных подразделений; при создании нового
подразделения; в случае срочной производственной необходимости заполнения
вакансии).
Кроме того, документ не раскрывает принятые на предприятии требования по участию
Руководителей подразделений в процессе поиска и отбора кандидатов, не имеет ссылки на
иные документы, регламентирующие их деятельность. В Инструкции недостаточно
определены сроки проведения мероприятий, оформления и передачи документов. Таким
образом, Инструкция, имеющая данные недоработки и замечания, не может являться
методическим и тем более регламентирующим документом.
Порядок проведения.
Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей осуществляется
Начальником Отдела кадров, на основании заявок от Руководителей подразделений, в
которых образовались вакансии. Процедура оформления заявок, их сбора и учета
проводится на основании Инструкции «Порядок определения потребности и обеспечения
квалифицированными кадрами».
Поиск кандидатов проводится с использованием фонда занятости, кадровых агентств,
средств массовой информации (объявления о приеме в газетах, по местному радиоканалу),
посредством размещения объявлений о приеме новых работников на доске информации
перед проходной предприятия. Целенаправленный мониторинг рынка труда, уровня средней
заработной платы в городе, на аналогичных позициях у конкурирующей фабрики не
проводится.
Подбор кандидатов из числа студентов, проходивших практику в ОАО, или молодых
специалистов затруднен из-за несовершенства системы мотивации (см. 2.11. настоящего
отчета).
Решение о соответствии кандидата требованиям вакансии принимает:
 Менеджер по персоналу по итогам формальной проверки документов.
 Начальник ОК по итогам собеседования с кандидатом.
 Руководитель подразделения по итогам собеседования с кандидатом.
 Заместитель Генерального директора по направлению, при приеме на должность
руководителя подразделения.
После того, как Руководитель, а в случае приема кандидата на должность руководителя
подразделения Заместитель Генерального директора, принял итоговое решение о
соответствии данного кандидата требованиям вакансии, кандидат приступает к процедуре
оформления и адаптации.
На предприятии отсутствует система описания требований рабочих мест/должностей, для
определения необходимых профессиональных навыков и качеств кандидатов. В связи с этим,
оценка профессионально-важных качеств кандидатов проводится Начальником Отдела
кадров и Руководителем подразделения самостоятельно в ходе собеседования с кандидатом.
Психологическая оценка личностно-деловых качеств кандидата на момент проведения
обследования не применялась. Ранее психологическое тестирование кандидатов на
свободные вакансии использовалось на ОАО, однако, была прекращена в силу окончания
срока работы приглашенного специалиста по временному трудовому договору. Но и после
прихода нового специалиста (психолога) практика тестирования кандидатов не
возобновилась.
В связи с сезонным увеличением производства на предприятии сложилась практика приема
сотрудников на временную работу с заключением срочного трудового договора. По
истечении срока, Руководителем подразделения принимается решение о соответствии
работника данной вакансии и о переводе нового работника на испытательный срок с
оформлением трудового договора или о прекращении трудовых отношений с ним. В какой то степени это компенсирует недостаток тщательного отбора кандидатов на замещение
вакантных должностей, но данную систему сложно назвать оптимальной, так как она
страхует только от возникновения трудностей с увольнением по инициативе ОАО.
Евроменеджмент
стр.15
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Инспектор Отдела кадров ведет учет временных работников в Журнале учета временных
работников (далее Журнал). По итогам перевода временного работника на постоянную
работу или увольнения временного работника по причине административного нарушения, в
Журнале Инспектором по кадрам проставляется соответствующая запись. Журнал, кроме
процедуры регистрации временных работников, служит также для предупреждения
повторного приема лиц, уволенных ранее из состава временных работников ОАО, за
допущенные ими нарушения производственной, трудовой дисциплины.
Сложившаяся практика поиска и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей не
обеспечивает предприятие трудовыми ресурсами требуемой квалификации, и вызывает
следующие последствия:
 Риск приема на работу сотрудника с низким уровнем квалификации,
несоответствующим требованиям рабочего места;
 Расстановка специалистов на рабочие места без учета их мотивационной
направленности, что значительно снижает эффективность работы;
 Увеличение срока адаптации к должности вновь принятого на работу сотрудника;
 Увеличение объема работы Отдела кадров для подготовки документов и оформления
трудовых отношений с временными работниками, поиска другой подходящей
кандидатуры;
 Отсутствие учета в электронном Банке Данных и оперативного использования
информации по временным работникам, и как следствие, появление риска повторного
приема на временную работу лица, уволенного ранее с предприятия за допущенные
нарушения производственной и трудовой дисциплины, другие нарушения.
Кроме этого, отсутствие проработанной схемы ознакомления кандидата с условиями работы
на вакантной должности/рабочем месте, применяемой системы оплаты труда, увеличивают
шанс появления у кандидата негативного отношения к рабочему месту, а в следствии
увеличивает угрозу оттока специалистов по окончанию срочного трудового контракта.
Предварительный вывод (точки роста).
В настоящий момент функция поиска и отбора кандидатов на ОАО реализуются на
недостаточном уровне. "Точками роста" для совершенствования механизма реализации
данной функции являются:

подготовка описаний профилей требований (компетенций), предъявляемых к
сотрудникам на каждой должности или рабочем месте (при различной
функциональной загрузке в рамках одной должности). Описание должно быть
подготовлено как по уровню квалификации, так и по психологическим качествам
(результат
выполнения
функции
«анализ
деятельности
на
рабочем
месте/должности»), что особенно важно для уровня от ведущих специалистов и
выше;

усиление кадрового состава Отдела кадров для решения задач по мониторингу
рынка труда и психологической оценки кандидатов;

применение системы отбора кандидатов с использованием профессионального
тестирования и психологической диагностики (особенно важно для вакансий на
должности ведущих специалистов и выше);

применение автоматизированных средств тестирования кандидатов;

доработка и внесение соответствующих изменений в Методические инструкции
«Порядок приема и увольнения на работу» и «Порядок определения потребности и
обеспечения квалифицированными кадрами».
2.7.Оформление и адаптация новых сотрудников
2.7.1.Текущая ситуация
Субъекты. В настоящее время в ОАО функция оформления новых сотрудников возложена
на Отдел кадров, при участии Руководителя подразделения, в которое принимается новый
сотрудник, Отдела труда и заработной платы, Службы охраны труда. Адаптация нового
работника проводится непосредственным руководителем, и инспектором Службы охраны
труда.
Евроменеджмент
стр.16
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Регламентирующие документы. Оформление новых сотрудников реализуется
стандартно, в соответствии с требованиями трудового законодательства, Уставом ОАО и
методической инструкцией "Порядок приема и увольнения на работу", разработанной в
процессе подготовки к внедрению системы управления качеством ИСО 9000. Адаптация
новых сотрудников нормативными документами и методической инструкцией не
регламентируется.
Порядок проведения. Оформление нового сотрудника на работу осуществляется в
строгом соответствии с трудовым законодательством и требованиями по ведению кадровой
документации. В автоматизированную систему управления «Галактика», вносится
информация только о постоянных работниках предприятия. Электронная база данных по
временным работникам не ведется, что создает дополнительные сложности по
использованию данных при отборе кандидатов и при расчете заработной платы в
автоматическом режиме.
Процесс адаптации нового сотрудника включает:

комплекс мероприятий по введению в должность (производственно-технический
инструктаж и инструктажи по технике безопасности и пожарной безопасности);

при приеме на работу, имеющую отношение к эксплуатации опасных
промышленных объектов, обязательный инструктаж у Ведущего инженера по
технадзору;

знакомство с предприятием, его задачами, историей, традициями и перспективами
развития (происходит по усмотрению, желанию и возможности непосредственного
начальника нового сотрудника);

знакомство с коллективом.
Процедура адаптации нового работника на ОАО проводится по двум схемам:
1- прием на временную работу по срочному трудовому контракту (для рядовых или
сезонных работников);
2- прием на испытательный срок с оформлением трудового договора (для ценных
работников, ведущих специалистов).
После окончания срока действия срочного трудового договора Руководитель временного
работника принимает решение о его увольнении или зачислении в штат предприятия, с
обязательным прохождением испытательного срока.
Технология введения нового работника в производственный процесс отработана на
предприятии. За адаптацию нового работника на рабочем месте и в трудовом коллективе
несет ответственность Руководитель подразделения.
Система профессионального наставничества и Школа трудового мастерства для молодых
работников предприятия не применяются.
Не проработанным вопросом на ОАО является отсутствие лаконичного материала,
предназначенного для ознакомления нового работника с условиями работы на рабочем
месте/должности, системой материального вознаграждения и социальными гарантиями,
предоставляемыми ОАО.
Предварительный вывод (точки роста).
Реализация процесса адаптации новых работников и особенно молодых специалистов,
крайне важна для предприятия, так как изначально позволяет создать положительную
трудовую мотивацию, ориентировать эффективную производственную деятельность новых
работников с учетом снижения производственных расходов. Возможными «точками роста»
процесса адаптации являются:
 создание системы профессионального наставничества и Школы трудового мастерства,
особенно необходимо для работников вновь пришедших на ОАО из числа молодых
специалистов,
выпускников техникумов и
ВУЗов с отсутствием стажа
производственной деятельности;
Евроменеджмент
стр.17
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом



дополнительная регламентация самой процедуры (с обязательным возложением на
руководителей вновь принимаемых сотрудников обязанностей по знакомству их с
предприятием, его задачами, историей, традициями и перспективами развития);
создание документов о компании презентационного характера, в лаконичном виде
раскрывающие особенности системы оплаты труда, социальной мотивации
работников предприятия;
мониторинг успешности прохождения адаптации (обратная связь в виде анкет) позволит учесть возможные недостатки процедуры адаптации для ее дальнейшего
совершенствования.
2.8.Оценка персонала (Оценка уровня квалификации)
2.8.1.Текущая ситуация
Субъектами, принимающие участие в реализации функции оценки персонала, являются:
 непосредственные руководители сотрудников – подготовка материалов на
аттестуемого сотрудника для работы аттестационной комиссии, а также оценка
кандидатов при приеме на работу (в процессе собеседования и дальнейшего
определения
степени
соответствия
временного
работника
рабочему
месту/должности, для последующего его перевода на работу по трудовому договору
с испытательным сроком);
 Менеджер по персоналу – подготовка работы аттестационной и квалификационной
комиссий, участие в работе комиссий;
 Ведущий инженер по технадзору – инициация проведения квалификационного
экзамена для получения допуска к эксплуатации опасного производственного
оборудования;
 Члены аттестационной/квалификационной комиссии – собственно оценка персонала,
проходящего аттестацию или оценку квалификации;
 Генеральный директор – принятие решений по результатом аттестации или оценки
уровня квалификации.
Аттестационная комиссия оценивает только уровень квалификации работников и
руководителей подразделений нижнего и среднего уровня ОАО, знание требований охраны
труда, норм и правил при работе с производственными объектами повышенной опасности,
правил пожарной безопасности.
Регламентирующие документы. Утвержденного документа, регламентирующего порядок
проведения аттестации персонала ОАО, не существует. Отчасти, процесс аттестации
работников и руководителей ОАО регламентирован в Методической инструкции «Порядок
обучения» пп.6.6-6.13 разработанной в процессе подготовки к внедрению системы
управления качеством ИСО 9000.
Методическая инструкция содержит поверхностное определение процедуры аттестации и
отражает только общий порядок/последовательность ее проведения.
На ОАО разработан проект Положения об аттестации работников ОАО, который в настоящее
время не утвержден.
Порядок проведения. Оценка персонала при приеме на работу (для подтверждения
квалификации новых работников и присвоения разрядов) проводится на усмотрение
Руководителя подразделения. Для проведения оценки квалификации, Менеджер по
персоналу проводит работу по подготовке проектов документов для создания и организации
работы аттестационной комиссии.
На предприятии (один раз в полгода) проводятся квалификационные экзамены, на которых
оценивается соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии
(квалификация, знания требований охраны труда, норм и правил при работе с
производственными объектами повышенной опасности, правил пожарной безопасности).
Инициаторами прохождения сотрудником данной процедуры могут являться как
Евроменеджмент
стр.18
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Руководитель подразделения, в котором он работает, так и Ведущий инженер по технадзору.
В данных случаях, они оформляют заявку, согласно утвержденному плану-графику, на
проведение аттестационной комиссии и утверждают ее у Заместителя Генерального
директора по направлению. После утверждения заявки, назначается лицо, ответственное за
проведение работ по организации и проведению процедуры оценки работников
предприятия. Результаты проведения аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе
заседания, который передается Менеджеру по персоналу для осуществления дальнейших
работ по подготовке Проекта приказа об аттестации и присвоения разрядов, передаче
документов на утверждение Генеральному директору, отражении решений аттестационной
комиссии и приказа Генерального директора в личных делах (карточки формы Т2) и
трудовых книжках работников. По итогам проведения проверки знаний требований охраны
труда и правил по работе с производственными объектами повышенной опасности, Ведущий
инженер по технадзору делает соответствующие пометки о проведении мероприятия в
журналах.
Никаких других мероприятий по оценке персонала ОАО не проводилось.
Описанная процедура проведения на ОАО оценки соответствия профессиональной
квалификации, подтверждения/присвоения разрядов и знаний требований охраны труда и
правил по работе с производственными объектами повышенной опасности отдельных
категорий работников, не является процедурой аттестации, определенной государственными
нормативными актами. Данная процедура, по своей сути, является стандартным механизмом
подтверждения/присвоения квалификации и оценки уровня знаний особенностей работы с
производственными объектами повышенной опасности, установленной Госгортехнадзором
как обязательная, для определенных категорий работников. В тоже время, «Порядок
обучения» имеет некоторые формальные признаки регламентирования процесса аттестации
на ОАО.
Таким образом, на ОАО в силу сложившейся особенности, произошла подмена частично
регламентированной процедуры аттестации на привычную для предприятия процедуру
оценки квалификации работников для подтверждения/присвоения разрядов и оценка знаний
на допуск к работе с опасными производственными объектами. В результате этого, такие
аспекты проведения оценки руководителей, работников и служащих предприятия, как:
оценка уровня сформированности ПВК у сотрудников; результатов работы, как коллектива,
так и каждого сотрудника; уровня мотивации персонала (мотивационной сферы) остались
вне поля зрения руководства предприятия.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что функции оценки персонала реализуется в
организации на низком уровне.
Предварительный вывод (точки роста)
Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является
важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать
состояние
профессиональной
подготовки,
функциональных
навыков
работников
предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников
предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и
административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации.
В качестве «точек роста» можно выделить:
 Внедрение комплексной системы оценки персонала. Необходимо провести ее четкую
регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит
минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При
этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную
аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять
лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала
и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания
на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо
упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные
должности.
Евроменеджмент
стр.19
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Введение в штат Отдела кадров сотрудника (Менеджера по персоналу), обладающего
необходимой квалификацией для реализации комплексной системы оценки, анализа
полученных результатов, применения и корректировки используемых методов
стимулирования и мотивации.
2.9.Работа с кадровым резервом (разработка индивидуальных программ
развития, ротация персонала)
2.9.1.Текущая ситуация
Субъекты, Регламентирующие документы, Порядок проведения и Результат
выполнения функции отсутствуют в виду отсутствия самой функции. Из всех перечисленных
в оптимальной ситуации направлений работы с кадровым резервом, проводится только
горизонтальное и вертикальное перемещение работников предприятия, используемое для
закрытия производственной потребности в персонале, руководящих кадрах.
Процедуры ротации и перемещения работников в качестве направленной работы для
профессионального развития кадрового резерва - отсутствуют.
Предварительный вывод.
Зачисление в кадровый резерв является сильнейшей мотивацией к повышению
работоспособности и профессиональному развитию персонала. Работа с кадровым резервом,
представляет собой двухсторонний процесс: «предприятие-работник», поскольку при
разработке программы профессионального должностного роста персонала важно учитывать
не только потребности предприятия, но и индивидуальные возможности, личностные
особенности работника. В силу вышесказанного работа с кадровым резервом способствует
более полному сочетанию индивидуальных и организационных целей. Проблема
формирования кадрового резерва тесно связана с рассмотренной выше проблемой
проведения аттестации и оценки на ОАО, а также с организацией обучения и развития
сотрудников, которая описана ниже. В качестве «точек роста» здесь можно выделить:
 внедрение комплексной технологии аттестации и оценки работников ОАО, данные
который должны использоваться для формирования и процедуры контроля уровня
подготовки кадрового резерва (детальные требования к уровню реализации
функции будут рассмотрены в Концепции совершенствования СУП ОАО);
 разработка и внедрение корпоративных программ работы с кадровым резервом
(например, «Золотая сотня», «Резерв молодых специалистов»);
 регламентирование работы с кадровым резервом с учетом таких аспектов, как
правила зачисления в кадровый резерв, планирование обучения и развития
сотрудников в составе кадрового резерва на основании индивидуальных программ,
диагностика выполнения программ развития, психологическое сопровождение.
2.10.Организация обучения и развития сотрудников
2.10.1.Текущая ситуация
Субъекты.
Организацию учебного процесса осуществляют следующие субъекты:
 Ведущий инженер по технадзору предприятия – обучение и оценка квалификации
работников и специалистов предприятия по допуску на эксплуатацию
производственных объектов повышенной опасности.
 Комиссия по подготовке – подготовка работников производственных подразделений
предприятия, формируется из ведущих специалистов предприятия (срок работы
комиссии - проведение разовой процедуры подготовки).
 Руководители подразделений – определение производственной необходимости, видов
и программ профессиональной подготовки и обучения работников вверенных
подразделений.
 Менеджер по персоналу Отдела кадров – обеспечение работы аттестационных и
экзаменационных комиссий и организации учебного процесса.
Евроменеджмент
стр.20
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Директора по направлениям – определение целесообразности программ
подготовки/обучения работников, утверждение списков работников на обучение,
подготавливают предложения о составе Комиссии по подготовке для Генерального
директора
 Генеральный директор – утверждение документов по вопросам подготовки и
обучения работников, издание распорядительных документов.
Регламентирующие документы. Документами, регламентирующими процедуру обучения
на ОАО, являются:
 Методическая инструкция «Порядок обучения», разработанной в процессе подготовки
к внедрению системы управления качеством, серии ИСО 9000.
 Приказы Генерального директора ОАО о подготовке, обучении работников. Приказы
утверждают программу обучения, график и состав учебных групп, комиссии по
подготовке.
Регламентация работ по подготовке и обучению персонала в сфере охраны труда
осуществляется следующими документами:
 Федеральный Закон и положения Госгортехнадзора, определяющие порядок
подготовки и аттестации работников и специалистов организаций по допуску к
объектам повышенной производственной опасности
 Положения и другие нормативные акты Минтруда РФ, определяющие порядок
подготовки и аттестации работников и специалистов производственных
подразделений предприятия по Охране труда.
Порядок проведения.
Обучение проводится по следующим формам:

Внутрифирменное обучение – обучение, организованное службами предприятия и
осуществляемое сотрудниками компании, или приглашенными преподавателями, но
без отрыва от производства.

Внешнее обучение – обучение организованное сторонней организацией
(специализированные учебные заведение, выставки или семинары по обмену
опытом). Предприятие не имеет своей учебно-производственной базы, для
профессиональной подготовки и обучения новой профессии приглашаются
преподаватели со стороны.
Предприятие использует следующие направления профессиональной подготовки и обучения
работников предприятия:
1- Подготовка отдельных категорий работников в соответствии с требованиями
Госгортехнадзора по допуску работников предприятия к работе с производственными
объектами повышенной опасности. Определение необходимости подготовки
отдельных категорий работников для допуска к работе с производственными
объектами повышенной опасности проводится Руководителями производственных
подразделений и Ведущим инженером по технадзору. Основанием проведения
подготовки являются заявки от Руководителей подразделений и истечение сроков
допуска сотрудников к работе. Сроки допуска работников устанавливаются
Федеральным Законом №116 от 21.07.97г «О промышленной безопасности» и
Положением Госгортехнадзора «О порядке подготовке и аттестации работников
организаций…» и отражаются в удостоверениях на допуск к работе и карточках
работников (форма Т-2). При формировании заявки Руководителями подразделений
учитываются результаты оценки квалификации работников. Подготовка проводится
Руководителем подразделения с привлечением ведущих специалистов по
направлениям и Ведущего инженера по технадзору. По итогам подготовки проводится
экзамен, делается запись в журнале подготовки работников. Лицам, проходящим
подготовку на допуск к работе с опасными производственными объектами, выдаются
соответствующие документы (например: удостоверение стропальщика).
Профессиональная подготовка или повышение квалификации отдельных категорий
работников на допуск к работе с производственными объектами повышенной
Евроменеджмент
стр.21
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
опасности (например: с сосудами повышенного давления, подъемными устройствами),
проводится в городском центре Госгортехнадзора с отрывом от производства.
Ведущий инженер по технадзору взаимодействует с городским центром
Госгортехнадзора, Руководителем и Заместителем Генерального директора,
курирующим производственное подразделение, менеджером по персоналу в целях
организации и подготовки утвержденного списка лиц. По итогам прохождения
подготовки работники, прошедшие данное мероприятие, представляют документы о
прохождении курса Ведущему инженеру по технадзору для регистрации в Журнале
подготовки. Стоимость услуг городского центра Госгортехнадзора оплачивается по
выставленным счетам. Планирование затрат на год по обучению работников
предприятия в центре подготовки Госгортехнадзора не проводится.
2- Организация комплексного профессионального обучения и подготовки работников
сменных бригад, по отдельным цехам предприятия. Планирование мероприятий
профессиональной
подготовки/переподготовки
работников
осуществляется
Руководителем структурного подразделения с учетом графика переоснащения в цехе,
на
участке
производственного
оборудования
или
при
возникновении
производственной необходимости. Руководитель подразделения, исходя из
потребностей,
готовит
Заявку
на
проведение
профессиональной
подготовки/переподготовки работников данного подразделения. Заявка утверждается
Заместителем Генерального директора, курирующим подразделение. Заявка
передается Менеджеру по персоналу, который, учитывая специфику, определяет с
Руководителем подразделения список работников, направления и виды программ
подготовки.
Проведение внутренней подготовки инициирует Руководитель подразделения.
Менеджер по персоналу готовит необходимые документы и, после утверждения
Генеральным директором, доводит их до работников предприятия и привлеченных в
качестве членов Комиссии ведущих специалистов. Подготовка работников
предприятия проводится Комиссией. Результаты проведения подготовки отражаются
в Отчете, который передается Менеджеру по персоналу для учета времени
осуществления ведущими специалистами подготовки работников в Табеле рабочего
времени и последующего хранения Отчета.
При осуществлении внешних программ подготовки Менеджер по персоналу проводит
поиск учебных заведений/центров, взаимодействует с ними по проведению программ
подготовки на базе учебных заведений или на предприятии (без отрыва от
производства).
Менеджер
по
персоналу
взаимодействует
с
учебным
заведением/центром по получению/передаче документов по оплате мероприятия.
Готовит проект Приказа и, после его подписи Генеральным директором, доводит
Приказ до сведения работников подразделений. Осуществляет учет прохождения
работниками процедуры подготовки и вносит информацию в личные карточки
работников (форма Т-2) и информационный Банк данных по персоналу предприятия
(АСУ «Галактика»)
При интервьюировании Менеджера по персоналу, не удалось выяснить, когда
проводилось подобное обучение в последний раз. Таким образом, можно сделать
вывод о том, что процедуры подготовки работников ОАО являются бессистемными,
носят эпизодический характер.
3- Программы повышения квалификации специалистов и руководителей структурных
подразделений с отрывом от производства (тренинги, семинары, курсы повышения
квалификации) проводятся по заявкам от Руководителей структурных подразделений.
Руководители подразделений, в силу производственной необходимости, при
изменении государственных нормативных актов готовят Заявки о необходимости
прохождения
программ
развития
конкретными
специалистами.
Заявки
рассматриваются Заместителями Генерального директора по направлениям и, после
утверждения, передаются Менеджеру по персоналу для подготовки необходимых
документов и организации программ подготовки для Специалистов или
Евроменеджмент
стр.22
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Руководителей
подразделений.
Недостатком
применения
данной
формы
стимулирования является его проведение только по инициативе Руководителей
подразделений. При этом Менеджер по персоналу не являлся инициатором
проведения обучения, а основывался на результатах оценки квалификации
Руководителей и Специалистов и/или текущих и перспективных производственных
задач (модернизация и переоснащение производственного оборудования, изменение
технологических процессов производства, и т.д.).
Оценка качества предоставляемых учебными заведениями/центрами программ развития,
накопление статистической информации, оценка знаний и результатов деятельности по
итогам прохождения программ развития – не применяется.
Годовое планирование программ профессионального развития специалистов и
руководителей структурных подразделений ОАО Менеджером по персоналу Отдела кадров
не проводится. Годовой бюджет на выполнение мероприятий профессиональной подготовки
и развития не готовится, анализ расходования средств по мероприятиям подготовки и
развития Менеджером по персоналу не проводится.
Данные по прохождению работниками и специалистами программ подготовки/обучения
заносятся в карточки (форма Т-2). Отражение результатов прохождения работниками
программ подготовки в информационной базе данных АСУ «Галактика» проводится
нерегулярно, в силу большой загруженности Менеджера по управлению персоналом текущей
работой и низкой регламентацией и контролем исполнения данной функции со стороны
Начальника Отдела кадров. Результаты проведения обучения, повышения квалификации
работников, специалистов и руководителей структурных подразделений ОАО учитываются и
вносятся в раздел «Обучение, повышение квалификации и аттестация работников
предприятия» Отчета Отдела кадров за истекший год. Необходимо отметить, что подготовка
Отчета Отделом кадров за 2002 год была задержана. Отчет был сформирован и
предоставлен только после запроса о его предоставлении. План работ по подготовке
персонала на год и анализ его выполнения, смета расходов по мероприятиям подготовки и
развития к Отчету не приложены.
Предварительный вывод (точки роста). Система профессиональной подготовки и
развития является одним из ключевых звеньев поддержки высокого профессионального
уровня работников, специалистов и руководителей подразделений предприятия. По
результатам анализа выполнения данной функции СУП можно сделать вывод о
недостаточной организации планирования, проведения и анализа мероприятий подготовки и
профессионального развития на ОАО.
«Точками роста» данной функции являются:
 Корректировка и доработка регламентирующих документов, точно определяющих
направления работ, функции и схемы взаимодействия ответственных лиц в процессе
определения потребности и проведения программ подготовки/профессионального
развития.
 Разработка внутреннего документа, определяющего объем, содержание и
периодичность процедуры обучения для каждого работника и проверки его знаний.
 Расширение функций Менеджера по персоналу от процедур сбора и регистрации
Заявок на профессиональную подготовку/развитие, к механизму планирования
программ развития, контроля исполнения и анализа применяемых программ
развития, анализу и корректировке структуры затрат, оптимизации программ
подготовки,
исходя
из
показателей
производственной
деятельности
работника/подразделения/предприятия.
 Применение оценки, как самого учебного мероприятия (для накопления статистики и
оценки целесообразности дальнейшего обучения сотрудников), так и сотрудника
прошедшего обучение. Использование накопленных данных для заключения
программ сотрудничества с наилучшими учебными центрами.
Евроменеджмент
стр.23
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
2.11.Стимулирование и мотивация труда
2.11.1.Текущая ситуация
В данном пункте приводится краткое описание системы стимулирования ОАО и даны
предварительные
выводы
экспресс-анализа
эффективности
применяемых
форм
стимулирования.
В виду значимости места подсистемы стимулирования персонала в общем контуре системы
управления персоналом, нами был проведен более глубокий ее анализ по параметрам,
отличающихся от тех, по которым мы оценивали уровень реализации других функций СУП. К
описанию системы стимулирования добавлены следующие направления анализа:
 Мотивационная направленность – на формирование каких мотивов направлено
применение данной формы стимулирования;
 документы, регламентирующие применение данной формы стимулирования;
 Механизмы применения форм стимулирования, их реализация и возможность
коррекции;
 Адресность – категории работников, на которые направлено стимулирующее
действие;
 Эффективность и перспективность – оценка эффективности применяемых форм
стимулирования и перспективы их дальнейшего использования.
Система мотивации ОАО включает следующие виды стимулирования:
 прямое материальное стимулирование,
 косвенное материальное стимулирование;
 нематериальное стимулирование (моральное поощрение).
Прямое материальное стимулирование (оплата труда)
Регламентирующие документы. Начисление и выплата заработной платы персоналу
ОАО регламентируется следующими документами:

Коллективным договором;

Положениями об оплате труда для различных категорий сотрудников;

Положениями о премировании и дополнительном вознаграждении -, также для
различных категорий сотрудников;
Основные принципы организации системы материального стимулирования труда определены
в Коллективном договоре между сотрудниками ОАО в лице Органа общественной
самодеятельности и администрацией предприятия в лице Генерального директора. В связи с
различиями производственных процессов и условий труда на предприятии применяется
система Положений, регламентирующих особенности расчета заработной платы и
начисления премиальной части для отдельных подразделений.
В ходе обследования были изучены следующие Положения по материальному
стимулированию труда, действующие на момент проведения работ перечня материалов
представлены:

Положения об оплате труда основных производственных подразделений:
 О сдельной оплате труда руководителей и специалистов цехов основного
производства
 Руководителей и специалистов цеха 1;
 Руководителей и специалистов цеха 2
 Руководителей цеха 2 уч.1
 Рабочих-сдельщиков на уч. 1
 Рабочих-сдельщиков на участке 2
 Рабочих-сдельщиков на участке 3

Положения об оплате труда вспомогательных производственных подразделений
 Работников участка участка 4
 Комплексной бригады грузчиков
 Работников склада готовой продукции от суммы реализации
 Рабочих ремонтной группы
Евроменеджмент
стр.24
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Положения об оплате труда других подразделений предприятия:
 Работников отдела сбыта;
 Работников столовой от товарооборота;
 Руководителей, специалистов и рабочих «Торгового дома» от товарооборота.

Положения о премировании:
 Рабочих участка 2 цеха 3;
 Руководителей и специалистов ОАО за основные результаты хозяйственной
деятельности;
 Положение о выплате вознаграждений за рационализаторские предложения по
ОАО.

Положение о культуре производства;

Приказ Генерального директора ОАО от 2001 г.
Основным недостатком всех регламентирующих документов по системе материального
стимулирования является их чрезмерная лаконичность, затрудняющая формирование
детального представления о применяемой форме стимулирования. Единственным
документом верхнего уровня, объединяющим все Положения, является Коллективный
договор. Но структура Коллективного договора является избыточной, так как охватывает не
только формы материального стимулирования, но и вообще любые отношения
администрации и трудового коллектива. Поэтому желательна разработка «Политики в
области материального стимулирования»/ «Положения о материальном стимулировании»
дающего четкое представление о применяемых методах материального стимулирования.
Кроме того, в регламентирующих документах недостаточно прописан механизм сбора
данных для расчета премиального вознаграждения.
Субъекты. Субъектами, принимающими участие в материальном стимулировании
сотрудников, являются:
 Генеральный директор – заключение Коллективного договора, утверждение всех
регламентирующих документов (Положения об оплате труда, Положения о
премировании), издание Приказов о премировании, наложении взысканий;
 Орган общественной самодеятельности - заключение Коллективного договора и
согласование всех регламентирующих документов (Положения об оплате труда,
Положения о премировании), участие в Общезаводской и Цеховых комиссиях по
оценке культуры производства;
 ОТиЗ – разработка форм оплаты труда и соответствующих Положений об их
применении (Положения об оплате труда, Положения о премировании), расчет
норм выработки и расценок на продукцию для сдельной оплаты труда,
формирование и расчет данных для начисления заработной платы, планирование
ФОТ и контроль за непревышением его использования;
 Исполнительный директор и Директор по экономике – согласование всех
регламентирующих документов (Положения об оплате труда, Положения о
премировании);
 Непосредственные руководители, Отдел технического контроля (далее ОТК),
Заместители Генерального директора по направлениям деятельности, Главные
специалисты предприятия – оценка результатов труда;
 Общезаводская комиссия по оценке культуры производства цехов в составе:
Председатель комиссии - Директор по производству; Заместитель Председателя
комиссии – Начальник ОУКП; члены комиссии: Главный технолог, Главный
механик, Главный метролог, Начальник отдела охраны труда, Начальник пожарносторожевой охраны, Председатель органа общественной самодеятельности –
оценка культуры производства в коллективах цехов;
 Цеховые комиссии по оценке культуры производства в трудовых коллективах в
составе: Председатель комиссии – Начальник цеха, члены комиссии: Механик,
Технолог, Сменные мастера, Контрольный мастер, Представитель Совета
трудового коллектива - оценка культуры производства работников цеха.
Порядок применения.
Евроменеджмент
стр.25
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
В ОАО применяются следующие системы оплаты труда:
 Сдельно-премиальная – для оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей
производственных и вспомогательных подразделений;
 окладно-премиальная
оплата
труда
специалистов
и
руководителей
заводоуправления предприятия согласно должностных окладов установленных
штатным расписанием и премирование по результатам производственной
деятельности предприятия.
Оплата труда сотрудников осуществляется из фонда оплаты труда (далее ФОТ). ФОТ
предприятия имеет постоянную часть (оклады заводоуправления и других подразделений с
не сдельной системой оплаты труда) и переменную (оплата труда сдельщиков и премия
сотрудников заводоуправления и других подразделений с не сдельной системой оплаты
труда) часть. Переменная часть формируется по результатам производственной
деятельности и имеет прямую зависимость от объема произведенной и реализованной
продукции. Особенностью ОАО является то, что спрос на продукцию предприятия имеет
сезонные колебания, что сказывается на объеме ФОТ для оплаты труда сдельщиков.
Согласно условий, отраженных в Коллективном договоре, труд работников оплачивается
исходя из установленных на предприятии норм выработки, времени и других норм труда,
рассчитанных ОТиЗ и утвержденных Руководством ОАО.
В течение года Администрация предприятия по согласованию с Органом общественной
самодеятельности ОАО имеет право пересмотреть нормы труда. Выплата заработной платы
осуществляется два раза в месяц (аванс и зарплата).
Сдельно-премиальная система оплаты труда.
На предприятии для работников, специалистов и руководителей производственных
подразделений установлена сдельная система оплаты труда, включающая окладную и
премиальную части:
 окладная (прямая сдельная и косвенно-сдельная) – за выполнение планового
задания;
 премиальная – за выполнение показателей премирования.
Оклад
При прямой сдельной оплате труда для работников производственных подразделений
(бригад) производственное задание в виде аккордных договоров разрабатывается в ОТиЗ на
основании плана производства продукции. Аккордный договор определяет месячное
производственное задание подразделения, с детализацией по видам/наименованиям
выпускаемой продукции, в разрезе плана выпуска продукции на месяц; трудоемкости на
единицу продукции (в чел/час); суммарной трудоемкости по планируемому объему выпуска;
расценкам на единицу продукции (в руб.); фонду заработной платы по плану выпуска на
месяц (в руб.). Аккордный договор определяет механизм формирования фонда оплаты труда
подразделения как суммы расценок на количество выпущенных в течение месяца изделий и
критерии начисления премии, учитывающие:
 выполнение графика выдачи изделий по дням месяца в заданном количестве;
 соблюдение культуры производства.
Кроме того, в аккордном договоре устанавливаются показатели депремирования (например,
«возврата деталей и изделий по вине бригады» или кол-во брака в общем кол-ве
выпущенной продукции) и их количественные значения для оценки. Аккордный договор
учитывает содержание работ, закрепляемое за трудовыми коллективами и механизм
распределения заработной платы, проводимый по присвоенным тарифным коэффициентам и
коэффициентам трудового участия за фактически отработанное время и ответственность
руководителя трудового коллектива за выполнение требований правил охраны труда,
техники безопасности, трудового распорядка. После разработки ОТиЗ передает аккордный
договор в производственные службы на согласование и подписание. Подготовленный
аккордный договор подписывается между администрацией предприятия, в лице директора
по производству, начальника цеха и представителем трудового коллектива, в лице
бригадира. В заключении договора принимает участие начальник ОТиЗ.
Евроменеджмент
стр.26
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Распределение между членами бригады начисленных средств осуществляется в
зависимости от коэффициентов трудового участия (КТУ) каждого из ее членов. Изначально
КТУ = 1. Фактическое значение КТУ (снижение или повышение) определяется либо
Начальником цеха совместно с Советом бригады, либо Советом бригады с обязательным
доведением причин до каждого сотрудника, при этом в Положении установлены четкие
границы возможного повышения или понижения КТУ.
При оплате труда косвенных сдельщиков им устанавливается зависимость величины оклада
от размера среднемесячной заработной платы 4-х работников сдельщиков (прессовщиков)
учетом КТУ=1,0 за фактически отработанное время. Премия начисляется только при условии
выполнения задания по выпуску продукции, доведенного до сдельщиков, которых
обслуживают косвенные сдельщики. Фиксированный размер процента от средней сдельной
заработной платы сдельщиков, по которому начисляется заработная плата, рассчитан ОТиЗ
и является обязательным приложением к Положениям. Заключение на премирование дают
Начальники смен, начальники цеха, зам., начальника, механик, энергетик.
Фактически косвенно-сдельной является и оплата труда руководителей и специалистов
цехов. Должностной оклад, которых определяется исходя из утвержденного норматива
заработной платы на 1 тыс. руб. либо реализованной продукции, либо валовой продукции,
обсчитанной в оптовых ценах, действующих на начало текущего квартала. При этом
отгруженной продукция считается при отгрузке конечному потребителю или другому цеху в
рамках внутризаводских поставок (кооперация).
Сдельная система оплаты труда применяется и для сотрудников Склада готовой продукции
(от суммы реализации). Для других непроизводственных подразделений, где есть сдельная
составляющая, - Отдел сбыта (от суммы реализации), столовая (от товарооборота), «Дом
мебели» (от товарооборота), - сдельная часть является премией, а оклад устанавливается
как фиксированная величина (в соответствии со штатным расписанием).
Премия
При сдельно-премиальной системе оплаты труда премия начисляется в размере 100% от
окладной части. Премия начисляется только при соблюдении главного условия –
выполнение планового задания по выпуску продукции.
При оплате труда любой из категорий сотрудников по сдельно-премиальной системе размер
премии может быть снижен на 100 % в случае производственных упущений. Перечень
производственных упущений приводится в соответствующих Положениях об оплате труда,
разработанных для данной категории сотрудников. Депремирование осуществляется как по
отдельным работникам (допустившим производственные упущения), так и по всему
коллективу в целом на основании оценок культуры производства или при выпуске
некачественной продукции (описание и анализ оценки результатов деятельности см. п.
2.12., настоящего отчета).
Предварительные выводы
Мотивационная направленность. Применение сдельно - премиальной системы оплаты труда
направлено на формирование следующих мотивов:
 выполнение производственного задания;
 работа с требуемым качеством;
 работы на общий результат (аккордные договора с бригадами, цеховая кооперация)
– выполнение плана по выпуску продукции;
 работа с требуемым уровнем культуры производства.
Возможность коррекции. В качестве «зоны роста» необходимо установить межбригадную (в
рамках одного цеха) кооперацию, что исключит возможность возникновения ситуации, когда
все бригады выполнили свой план, а цех нет.
Эффективность и перспективность. Эффективность данной формы стимулирования очень
высока и позволяет поддерживать высокий уровень трудовой мотивации. Это обусловлено
следующим:
 размер вознаграждения (заработная плата плюс премиальные), получаемого
работниками является конкурентоспособным на рынке труда – реализуется принцип
«вознаграждение должно быть значимым для сотрудников»;
Евроменеджмент
стр.27
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

сотрудники реально понимают, что размер вознаграждения во многом зависит от
качества их труда, – реализуется принцип «возможность влиять на обстоятельства,
от которых зависит размер вознаграждения».
Но в некоторых случаях уровень трудовой мотивации снижается по следующим причинам:
 при работе на некотором производственном оборудовании сложно выпускать
качественную продукцию ввиду его износа и сотрудник не в состоянии повлиять на
это обстоятельство;
 в конце месяца работники трудятся более интенсивно для выполнения планового
задания в срок, а потом готовая продукция не вывозится из цеха еще несколько
дней, и работники ощущают невостребованность своих усилий вовремя сделать
продукцию;
 качество сырья ухудшилось за последнее время и не всегда возможно выдерживать
нормативы по расходу сырья, а сотрудник не в состоянии повлиять на это
обстоятельство;
 снижение плановых заданий из-за сезонности спроса на выпускаемую продукцию,
когда сотрудники не могут заработать своим трудом, а поскольку в аккордном
договоре указывается численность работников, требуемая для выполнения
аккордного задания, то получается, что некоторые работники «лишние».
Для устранения причин снижения трудовой мотивации необходимо совершенствовать
организацию труда, а не форму стимулирования. Поскольку для экономики предприятия
данная система оплаты труда является благом и позволяет не повышать долю затрат на
производственный персонал в структуре себестоимости готовой продукции. По сути, система
материального стимулирования, применяемая ОАО для работников и руководителей
производственных и сбытовых подразделений предприятия, в виде сдельной оплаты труда,
является достаточно прогрессивным методом мотивации на высокопроизводительный и
качественный труд. Система сдельной оплаты труда по своей направленности изначально
ориентирует работника на выполнение плановых показателей. Данная система позволяет
наиболее точно отнести затраты по оплате сотрудников на себестоимость продукции,
премирование связать с конечным результатом труда - реализацией клиенту, а для цехов,
работающих на внутреннего потребителя, - отгрузкой по кооперации. Применение данной
формы стимулирования является перспективным, особенно в условиях рыночной
деятельности.
Окладно-премиальная система оплаты труда включает постоянную и переменную
части.
Постоянная часть содержит следующие выплаты:

Должностной оклад;

Стимулирующие надбавки и доплаты к должностным окладам;

Индивидуальные надбавки.
Переменная часть является премией за выполнение различных показателей.
Краткий анализ выплат постоянной и переменной частей заработной платы приведен ниже.
Должностной оклад.
Оклад является гарантированной частью оплаты труда сотрудников ОАО, которым
установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Оклад устанавливается на
основании Штатного расписания, разработанного и оформленного согласно принятого в
процессе подготовки к внедрению системы управления качеством ИСО 9000 стандарта.
В зависимости от сложности выполняемой работы на ОАО установлен различный уровень
оплаты труда. За величину первого уровня принят единичный коэффициент соотношений по
оплате труда, который установлен Коллективным договором, вступившим в силу в июне 2002
г и равен 600 рублей в месяц (первый уровень оплаты). Каждый уровень оплаты труда имеет
вилку (разницу между минимальным и максимальным значениями в 1,5 раза) отраженную в
Штатном расписании.
Оклад сотрудника работника устанавливается при приеме на работу. Пересмотр
должностных окладов происходит: при переходе с одной должности на другую; при
Евроменеджмент
стр.28
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
индексации размера заработной платы (всем категориям работников одновременно); при
увеличении размера оклада по инициативе руководителя сотрудника (индивидуально по
работникам, по трудовым коллективам подразделения). Размер оклада устанавливается
Приказом Генерального директора на основании Служебной записки или при утверждении
нового Штатного расписания.
Должностной оклад начисляется с учетом фактически отработанного времени, определение
которого ведется закрепленными сотрудниками или руководителями производственных
коллективов – бригадирами/мастерами, которые в дополнение к основным должностным
обязанностям выполняют функции Табельщиков.
Мотивационная направленность - формирование мотивов:
 на карьерный рост, так как чем выше у тебя должность, тем выше у тебя
должностной оклад;
 на выполнение распоряжений непосредственных руководителей, поскольку
увеличение должностного оклада без изменения должности возможно по ходатайству
руководителя, что является дополнительным рычагом управления.
Возможность коррекции. На наш взгляд, иерархия должностей управленческого персонала
не отражает уровень сложности и ответственности выполняемой работы (поскольку в
качестве тарифной сетки за основу взят отраслевой Единый Тарифно-квалификационный
Справочник). Было бы не плохо разработать систему грейдов на основе экспертной оценки
значимости каждой должности для эффективной деятельности организации. Оценка должна
проводиться на основе критериев, отражающих реальное состояние условий труда на
предприятии (например, уровень ответственности принимаемых решений должен быть
различным для разных должностей, оценка уровня ответственности должна основываться на
оценке возможного ущерба для деятельности предприятия при принятии неправильного
решения). Но в настоящий момент еще не исчерпаны более простые методы
стимулирования, а проведение работ по построению системы грейдов требует привлечения
сторонних консультантов и некоторого временного ресурса. Кроме того, проведение работ
по грейдированию наиболее целесообразно проводить после окончания работ по
регламентации деятельности, когда деятельность на каждом рабочем месте является
прозрачной для экспертов.
Индивидуальные надбавки.
В соответствии с решением Совета Директоров на предприятии применяется система
заключения индивидуальных договоров с установлением персональных окладов высоко
квалифицированным сотрудникам - Генеральному директору и Исполнительному директору.
По своей сути, механизм оплаты труда через индивидуальные договора с персональными
окладами является индивидуальной надбавкой и дает возможность увеличивать размер
заработной платы и тем самым компенсировать разрыв между уровнем оплаты труда на
предприятии и рыночной стоимостью конкретного высоко квалифицированного сотрудника.
Надбавки и доплаты к должностным окладам.
Документом, определяющим перечень надбавок и доплат к должностным окладам
работников, является Коллективный договор ОАО. Перечень включает следующие доплаты и
надбавки:

На работах с тяжелыми или вредными условиями труда - в размере до 24% по
результатам аттестации рабочих мест.

За выполнение дополнительных функциональных нагрузок - бригадирам из числа
рабочих, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой в составе
от 5 до 10 человек -15%, 11 человек и выше – до 30% от тарифной ставки.

За работу в ночное время суток за каждый час работы - для всех работников в
размере 40% часовой тарифной ставки.

За работу по обучению практикантов - при числе практикантов до 2-х человек –
5%, при количестве 3 и более – 10% от заработной платы руководителя практики
Действие данных надбавок распространяется на сотрудников с любой системой оплаты
труда (сдельная, окладная). Мотивационная ценность данных надбавок незначительная, так
как они скорее являются компенсирующими. Исключение составляют стимулирующие
Евроменеджмент
стр.29
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
надбавки:
 За работу по обучению практикантов – формирование мотивов на профессиональный
рост.
 За выполнение дополнительных функциональных обязанностей - формирование
мотивов на карьерный рост.
Стимулирующие надбавки удовлетворяют вторичные потребности в признании и уважении.
Использование данных надбавок является достаточно перспективным. Кроме того, в
качестве адаптации окладно-премиальной системы стимулирования без проведения
грейдирования возможно введение дополнительных надбавок:
 за квалификацию – доплата за высшее или среднее профессиональное образование,
при условии, что в квалификационных требованиях к сотруднику, замещающему
данную должность, есть такое требование. При несоответствии доплата не
производится. Например, для инспектора по кадрам третей категории предъявляется
требование иметь только среднее профессиональное образование, соответственно
ему будет доплачиваться надбавка только за среднее профессиональное, даже если
у него будет высшее образование.
 за стаж работы по специальности – доплата сотрудникам, отработавшим в данной
специальности определенное кол-во лет. Мотивационная направленность очевидна –
рост профессионализма.
 За освоение смежных специальностей - доплата работникам производственных
подразделений для стимулирования освоения смежных специальностей. Освоение
смежных специальностей должно способствовать реализации планов по
горизонтальной ротации, особенно сдельщиков, при незагрузке на основном месте
работы.
 за ответственность при принятии решений – надбавка руководящим сотрудникам.
Процент от должностного оклада, выплачиваемый в качестве надбавки должен расти
в зависимости от уровня должности (своеобразное грейдирование, но по одному
показателю).
Переменная часть заработной платы по окладно-премиальной системе включает
следующие виды премирования:
 Премирование
по
результатам
хозяйственной
деятельности
работников
заводоуправления;
 Премирование за подготовку и выдвижение рационализаторских предложений,
создающих и не создающих экономической выгоды предприятия;
 Единовременное премирование.
Премирование по результатам хозяйственной деятельности
Фонд, из средств которого осуществляется премирование руководителей и специалистов
заводоуправления формируется (при выполнении показателей премирования) в размере
100% от должностных окладов работников подразделений с учетом фактически
отработанного времени. Показатели разработаны для каждого подразделения и учитывают
специфику его деятельности. Условием премирования является отсутствие претензий со
стороны цехов и других подразделений к отделу. При наличии претензий, а также при
невыполнении некоторых показателей фонд премирования данного подразделения может
быть уменьшен до 50%. Информацию о выполнении показателей и размере начисления
премии готовят Директора по направлениям, с учетом замечаний цехов и отделов.
Распределение размера премии между работниками осуществляется на основании КТУ,
который первоначально установлен для всех работников с величиной 1,0, но может быть
повышен до 1,5 или понижен до 0. Критерии определения КТУ указаны в приложении к
Положению о премировании. КТУ проставляется в обходном листе:
 На работников отделов – начальником отдела (службы) с визой Директора по
подчиненности;
 На Начальников подразделений – Директором по направлению;
Евроменеджмент
стр.30
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

На Главного бухгалтера и Директоров – Генеральным директором и Первым
заместителем генерального директора по подчиненности.
Мотивационная направленность данной формы материального стимулирования:
 Мотивы на достижение результатов работы всего подразделения - определяются
составом показателей премирования и привязкой фонда премирования к их
выполнению всем подразделением.
 Мотивы на достижение максимальных индивидуальных результатов деятельности –
формируются за счет использования механизма КТУ.
Премирование за подготовку и выдвижение рационализаторских предложений
Применение данного вида премирования регламентируется Положением о выплате
вознаграждения за рационализаторские предложения по ОАО. Действие Положения не
распространяется на инженерно-технических работников, чьей должностной обязанностью
является разработка технологических процессов, проектов новой продукции. Решение о
признании предложения рационализаторским принимается Техническим Советом. Размер
вознаграждения за рационализаторское предложение определяется в зависимости от суммы
годовой экономии, полученной за первый год использования. % значения и зависимости
размера вознаграждения от суммы экономии установлены в Положении. В документе есть
ссылка на «Инструкцию по определению размера вознаграждения за рацпредложения, не
создающие экономии», но сам документ предоставлен не был, в проводимых с сотрудниками
интервью упоминаний о том, что данная форма стимулирования применяется - тоже нет, из
чего можно сделать, что она (форма стимулирования) не применяется.
Единовременные премии
На ОАО для поддержания инициативности и ответственности работников заводоуправления,
увеличения их творческого вклада в работу, рационализаторских предложений улучшающих
работу отделов, технико-экономические показатели предприятия, Положением о
премировании руководителей и специалистов заводоуправления утверждена система
единовременных премий. Данные премии выплачиваются из фонда предприятия на
основании ходатайства Начальника отдела, согласованного с Заместителем Генерального
директора по направлению деятельности и утвержденного Генеральным директором.
Предварительные выводы (точки роста)
В качестве «точек роста» целесообразно:
 Перейти от ежемесячного премирования к ежеквартальному (кроме подразделений
Сбыта, столовой, торгового дома и склада готовой продукции);
 Изменить соотношение между постоянной частью оплаты труда и переменной;
 Разработать новые показатели премирования;
 Ввести новые условие премирования.
Необходимость перехода от ежемесячного премирования к ежеквартальному и изменение
соотношения между постоянной частью оплаты труда и переменной вызвана тем, что при
существующем системе премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а
не как вознаграждение за достижение новых результатов деятельности. Ведь за выполнение
должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом
частичное невыполнение должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное
объему выполненных работ снижение заработной платы (Трудовой кодекс РФ ст. 155).
Премия должна являться дополнительным вознаграждением за достижение особо значимых
для предприятия результатов деятельности. Особыми результатами деятельности для
работников заводоуправления являются повышение продаж, снижение издержек и т.д., т.е.
улучшение основных экономических показателей деятельности предприятия, которые
должны отражаться в бюджетах (планах) Компании.
При новой системе оплаты труда вознаграждение сотрудника будет выглядеть следующим
образом:
 Должностной оклад - выплачивается каждый месяц;
 Премия - выплачивается по итогам достижения заданных результатов деятельности
всей компании (это является условием премирования, при невыполнении которого
Евроменеджмент
стр.31
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
премия просто не начисляется). Использование данного условия премирования будет
формировать мотивы на достижение общего результата деятельности Компании.
При этом соотношение постоянной и переменной частей за квартал должно выглядеть
следующим образом:
 Постоянная (сумма окладов за три месяца) – 80 –90 %;
 Переменная (квартальная премия) – 20 – 10 %.
При переходе к данной системе оплаты труда необходимо провести исследование рынка
труда и по его результатам установить конкурентоспособный уровень должностных окладов.
Разработка новых показателей премирования подразумевает замену существующих
показателей премирования на показатели эффективности деятельности. Показатели
эффективности
должны
использоваться для
оценки результатов деятельности
подразделения. Оценки должны выставляться каждый месяц, а при ежеквартальном
премировании - использоваться для оценки вклада каждого подразделения в общий
результат (при выполнении условия премирования). Если показатели эффективности
выполнялись, то премиальный фонд подразделения = 100%, и далее проводится его
распределение между сотрудниками подразделения в соответствии с существующей
системой КТУ. Важной частью реализации системы материального стимулирования является
точная оценка КТУ работников со стороны руководителей подразделений. Одной из
недоработок текущих регламентирующих документов является отсутствие описанной
процедуры, критериев оценки результатов и качества оценки результатов деятельности
работников подразделений. Возможным направлением корректировки данной ситуации
является доработка положений об оплате труда и премировании в части детализации
ответственных лиц и процедуры принятия ими решений по определению показателей
деятельности подразделений, критериев оценки результатов для каждого подразделения,
процедуры подачи информации на премирование и степени их ответственности за
искажение результатов, принятие ошибочных решений.
Косвенное материальное стимулирование
К мероприятиям косвенного материального стимулирования относятся социальные льготы,
предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с Коллективным договором,
заключенным между администрацией предприятия, в лице Генерального директора, и
трудовым коллективом, в лице Председателя органа общественной самодеятельности.
Орган общественной самодеятельности работников, специалистов и руководителей
предприятия, не зависящий от системы Профсоюза России, создан в июне 2000г. Основным
направлениям деятельности Органа является обеспечение и реализация системы
социальной защиты работников предприятия.
Права и обязанности Органа включают разработку, осуществление, корректировку и
контроль реализации системы социальных компенсаций предприятия. Ответственными
лицами за выполнение положений Коллективного договора выделены Орган общественной
самодеятельности предприятия, в лице его Председателя, и Администрация предприятия, в
лице Генерального директора.
Система косвенного материального стимулирования очень обширна и включает в себя
широкий перечень мероприятий, позволяющих создать предпосылки для достижения
основной цели косвенного материального стимулирования. Поэтому, в данном случае, будет
сделано исключение, и не будет приведен весь перечень применяемых форм
стимулирования, а сразу перейдем к выводам.
Предварительные выводы (точки роста)
Основными замечанием к системе косвенного материального стимулирования ОАО является
отсутствие:
 механизма планирования и своевременного контроля исполнения мероприятий
косвенного материального стимулирования и социальной поддержки работников и
ветеранов предприятия;
 анализа результатов осуществления социальных мероприятий для выявления
категорий работников предприятия, наиболее остро испытывающих необходимость в
корректировке системы прямого материального стимулирования;
Евроменеджмент
стр.32
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
каналов доведения до сотрудников о возможностях системы косвенного
материального стимулирования.
Данные недостатки системы косвенного материального стимулирования привели к
существующей ситуации, которая характеризуется следующим:
 Работники предприятия не знают, какие мероприятия косвенного материального
стимулирования возможны в соответствии с Коллективным договором и в связи с
этим, Совет органа общественной самодеятельности фактически превратился в клуб,
члены которого (и их приближенные, знакомые) могут пользоваться всеми благами,
предоставляемыми предприятием, а остальные - пользуются только общеизвестными
(транспорт).
 предоставляемыми предприятием благами пользуются не только те, кто в них
действительно нуждается, что приводит к перерасходованию средств без
достижения мотивирующего эффекта (а значит напрасно). Например, развоз
работников автотранспортом - притом, что значительная часть работников живет в
близлежащих районах и не нуждается в этом, но при этом все выходят на работу
одну субботу для отработки средств на оплату автотранспорта.
 Совет Органа общественной самодеятельности умело использует и активно
манипулирует мнением трудового коллектива в своих политических целях при
выстраивании взаимоотношений с администрацией предприятия, что негативно
влияет на социально-психологический климат в подразделениях Компании.
 Условия Коллективного договора являются фактически неподъемными для
предприятия (особенно если все работники начнут получать все, что им
причитается) и поэтому остро стоит вопрос о пересмотре условий Коллективного
договора с целью выбора наиболее эффективных форм стимулирования и
сокращения затратных, но не повышающих мотивацию.
При анализе сложившейся ситуации в области применения форм косвенного материального
стимулирования видно, что она (форма) используется крайне не эффективно и требует
коренного изменения, а именно:
 Сделать применение формы стимулирования адресным, т.е., только тем, кто
действительно нуждается;
 Ввести формы планирования и контроля использования средств, отчисляемых
предприятием на социальные мероприятия;
 Разработать сбалансированный социальный пакет для работников предприятия,
позволяющий с одной стороны достигать максимальный мотивационный эффект, а с
другой - быть не очень затратным для предприятия;
 Информировать работников обо всех возможностях, которые им предоставляет
предприятие.
Но, проводя реорганизация системы косвенного материального стимулирования, следует
помнить, что большинство из форм косвенного материального стимулирования сами по себе
не оказывают значительного мотивирующего действия, но, в общем, образуют социальный
пакет, благотворно влияющий на корпоративную культуру. В то же время, несмотря на
наличие значительных недостатков в организации и осуществлении, система косвенного
материального стимулирования ОАО в настоящих условиях способствует достижению
основной цели – создание условий для долгосрочной работы работников предприятия.
Поэтому любые изменения требует максимальной открытости по отношению к трудовому
коллективу и огромной разъяснительной работы о целях, ходе и результатах проводимых
изменений.

Нематериальное стимулирование
На ОАО, в силу сложившихся трудовых традиций, применяются формы нематериального
стимулирования работников:

Моральное стимулирование.

Стимулирование организацией труда.

Стимулирование через постановку целей.
Евроменеджмент
стр.33
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Моральное стимулирование. К мероприятиям морального стимулирования, применяемым на
ОАО и влияющим на формирование мотивации у сотрудников относятся:

награждение почетными грамотами;

благодарности и выговоры от руководства подразделений/предприятия;
При анализе эффективности данных форм стимулирования особое внимание уделялось
наличию взаимосвязи между результатами проведения мероприятий нематериального
характера и материальным стимулированием. Наличие такой взаимосвязи многократно
повышает эффективность проводимых мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Награждение почетными грамотами осуществляется за высокие показатели в труде,
выдающиеся заслуги и стаж работы. В силу сложившихся трудовых традиций эффективность
применения данных методов очень высока и психологически эти меры воспринимаются
сотрудниками как очень почетные и значимые для них. Эффективность данного мероприятия
можно усилить, обеспечив четкую взаимосвязь с косвенным методом материального
стимулирования - ценным подарком, вручаемым Генеральным директором или Заместителем
Генерального директора.
Описание и результаты анализа мероприятий морального стимулирования через оценку и
развитие персонала приводятся в следующих разделах настоящего отчета:
 проведение оценки персонала (аттестации, оценка профессионально-важных качеств)
- см. п. 2.8;
 Формирование кадрового резерва, управление карьерой и ротация персонала - см. п.
2.9;
 обучение сотрудников - см. п. 2.10.
Стимулирование организацией труда. Использованию данного вида мероприятий для
повышения мотивации сотрудников ОАО уделяется большое внимание, но в процессе
разработки и проведения мероприятий по организации труда сотрудников не реализуются
принципы эффективности (см. п.п.2.4.11.). Особенно это относится к сложившейся практике
работы руководителей подразделений, которые не в полной мере используют средства
формирования трудовой мотивации через организацию труда:
 индивидуальные особенности работников;
 социальные отношения;
 условия работы;
 политику в отношении персонала.
Индивидуальные особенности работников. Оценка индивидуальных особенностей, а
также разработка рекомендаций по повышению мотивации каждого конкретного работника
и определение его соответствия требованиям рабочего места/должности специалистами
специализированных подразделений не осуществляется. Кроме того, на момент
обследования предприятия, психодиагностические мероприятия для определения
соответствия деловых и личностных качеств, а также уровня сформированности навыков
межличностного общения требованиям рабочего места/должности, при приеме на работу не
проводились. Это приводит к тому, что руководители среднего звена остаются один на один
с данной проблемой и вынуждены ориентироваться в меру своего понимания, уровня
развития управленческих навыков, которые в большинстве случаев оставляют желать
лучшего (см. «Отчет по результатам оценки руководителей ОАО).
Социальные отношения – в данном случае это мотивационный климат, который сложился
в коллективе и оказывает сильное влияние на мотивацию его членов. Оценка социальнопсихологического климата в подразделениях компании начала проводится на предприятии
во второй половине 2002 года. Мероприятия по его коррекции не проводятся.
В настоящий момент большой социальной напряженности в трудовых коллективах нет (в
основном за счет применяемых форм стимулирования и косвенной системы материального
стимулирования). В то же время существует реальная необходимость пересмотра системы
симулирования и мотивации как в отдельных подразделениях, так и в целом по
предприятию, что связано с достаточной инертностью изменения коллективного сознания и
Евроменеджмент
стр.34
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
смены целеопределения на производственных предприятиях. Пересмотр системы мотивации
должен сопровождаться рядом мероприятий, уменьшающих внутреннее сопротивление
трудовых коллективов изменениям: проведение внутреннего PR, формирование у
работников чувства единой команды, позволяющее эффективно решать поставленные
производственные задачи и проблемы. При этом особое внимание следует уделить
формированию общей (корпоративной) шкалы норм и ценностей, т. е., сделать престижными
в глазах работников рост профессионализма, высокопроизводительную работу, увеличение
качества выпускаемой продукции, снижение норм расхода материала и т.д.
Условия работы. Данному аспекту мотивации сотрудников на ОАО уделяется
недостаточное внимание. В основном администрация старается выполнить требования
Госгортехнадзора и др. государственных и отраслевых Институтов по организации рабочих
мест и обеспечению необходимых условий труда работников предприятия, что связано с
особенностью производства. Но на момент проведения работ были выявлены следующие
недостатки:
 плохое состояние бытовок, раздевалок в цехах (проваленный пол, грызуны);
 отсутствие воды в некоторых цехах;
 плохое состояние мест общего пользования.
Справедливости ради следует отметить, что администрация провела анкетирование
работников с целью выявления потребностей в улучшении условий труда и разработан план
мероприятий по удовлетворению наиболее актуальных. Коллективным договором
предусмотрена аттестация рабочих мест в 2003 году. В связи с предстоящей аттестацией
было бы неплохо внедрить типовой паспорт рабочего места, в котором были бы закреплены
требования не только к санитарно-гигиеническим условиям (освещенность, запыленность,
уровень шума), но и к организации рабочего места, обеспеченности необходимыми
инструментами, оборудованием, средствами защиты.
Реализация вышеперечисленных мероприятий (выполнение плана мероприятий по
улучшению условий труда и аттестация рабочих мест) значительно облегчает выполнение
поставленных задач и удовлетворяет потребности работников в безопасности, физическом и
психологическом комфорте.
Политика в отношении персонала. Документами, в которых определяется, какие
требования предъявляет к работникам Администрация предприятия, какие обязательства
она берет на себя и чем это мотивируется, являются:

Коллективный договор,

Индивидуальный/срочный трудовой договор (в зависимости от условий приема
работника на временную или постоянную работу)
Единого документа, отражающего уровень корпоративной культуры и объединяющего
комплекс правил, норм, набора ценностей, эталонов и сложившихся традиций, а также
принципы общей кадровой политики не существует. Также, необходимо отметить отсутствие
Правил внутреннего трудового распорядка на предприятии (в наличии только «инструкция
по осуществлению пропускного и внутриобъектового режима на территории предприятия).
Отсутствие Правил необходимо рассматривать с точки зрения:
 общей регламентации и установления норм и правил кадровой политики на
предприятии;
 конкретного определения критериев и осуществления контроля исполнения
работниками правил внутреннего распорядка.
Если в первом случае отсутствие документа незначительно снижает общее мотивирующее
действие. То во втором отсутствие регламента значительно ухудшает ситуацию
установления и контроля исполнения трудовой дисциплины, делает безосновательной
систему материального и административного стимулирования. Кроме того, отсутствие
Правил внутреннего трудового распорядка вносит значительные затруднения в постановку и
организацию труда работников предприятия.
Евроменеджмент
стр.35
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Значимость Правил внутреннего трудового распорядка определена в Трудовом Кодексе РФ.
Позиция государственного законодательного акта определяет, что условия установления
правил внутреннего трудового распорядка должны быть разработаны и зафиксированы
предприятием в документе (Правилах внутреннего трудового распорядка) или должны быть
выделены в виде отдельного пункта в трудовом договоре, заключаемом с работником.
Анализ полученных документов, в том числе и бланка трудового договора с работником,
показал существенное нарушение Трудового Кодекса РФ.
Стимулирование через постановку целей. Мотивация работников усилена через
постановку целей трудовой деятельности. Постановка целей осуществляется и в
индивидуальном порядке – конкретному работнику, или при работе с группой – всему
коллективу. Метод мотивации используется, как непосредственными руководителями по
отношению к своим подчиненным, так и администрацией компании по отношению ко всему
персоналу. Стимулирование через постановку целей применяется на ОАО совместно с
системой материального стимулирования труда только по отношению к сотрудникам
производственных подразделений через планирование, контроль выполнения результатов
производственной деятельности и принцип сдельной оплаты труда. К сотрудникам
заводоуправления применение целеполагание (постановка цели и контроль ее достижения)
применяется только отдельными руководителями. Из сложившейся управленческой практики
к мероприятиям данной формы стимулирования можно отнести только периодические
планерки у Генерального директора и разработка осенью 2002 года Стратегии развития
Компании. Но даже проведение данных мероприятий не использует даже незначительную
часть потенциала срытого в механизме управления по целям. Изменить сложившуюся
практику стимулирования через постановку целей и внедрение ее на уровне начальников
отделов возможно при разработке самой технологии (включая регламентирующие
документы) и обучению руководителей из отобранного кадрового резерва современным
методам управления (рекомендацию по обучению см. «Отчет по результатам оценки
представителей управленческого звена разного уровня ОАО «Красный Октябрь»).
2.12.Оценка результатов деятельности
2.12.1.Текущая ситуация
Регламентирующие документы. Процедура оценки результатов деятельности не
формализована. Определение общих критериев оценки производственной деятельности
встречается в Положениях об оплате труда и премировании, разработанных для каждого
производственного подразделения и системы управления предприятием отдельно.
Субъекты. Оценка результатов деятельности работников ОАО осуществляется следующими
субъектами:
 Непосредственные руководители, Отдел технического контроля (далее ОТК),
Заместители Генерального директора по направлениям деятельности, Главные
специалисты предприятия – оценка результатов труда;
 Непосредственные руководители или Советы трудовых коллективов (бригад) – оценка
индивидуального вклада сотрудника в результат деятельности подразделения (КТУ);
 ОТК - оценка качества выпускаемой продукции;
 Общезаводская комиссия по оценке культуры производства цехов в составе:
Председатель комиссии - Директор по производству; Заместитель Председателя
комиссии – Начальник ОУКП; члены комиссии: Главный технолог, Главный механик,
Главный метролог, Начальник отдела охраны труда, Начальник пожарно-сторожевой
охраны, Председатель органа общественной самодеятельности – оценка культуры
производства в коллективах цехов;
 Цеховой комиссией по оценке культуры производства в трудовых коллективах в
составе: Председатель комиссии – Начальник цеха, члены комиссии: Механик,
Технолог, Сменные мастера, Контрольный мастер, Представитель Совета трудового
коллектива - оценка культуры производства работников цеха.
Евроменеджмент
стр.36
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Порядок проведения. Оценка результатов деятельности работников ОАО осуществляется
по следующим направлениям:

Оценка индивидуального вклада сотрудника в результат деятельности
подразделения - КТУ (порядок проведения рассматривается при описании
существующего состояния системы материального стимулирования);

Оценка культуры производства;

Оценка качества труда;
Оценка индивидуального вклада сотрудника в результат деятельности подразделения (КТУ)
осуществляется непосредственными руководителями посредством личного контроля и
отличается в связи с особенностью производственной деятельностью и Советом трудовых
коллективов (порядок проведения рассматривается при описании существующего состояния
системы материального стимулирования). Следует отметить, что идея оценки деятельности
через выставление КТУ непосредственными руководителями несколько скомпрометировала
себя в глазах Руководства предприятия и фактически является неработающей. Низкий
уровень сформированности управленческих навыков у непосредственных руководителей,
сложившаяся управленческая практика и корпоративная культура Компании привели к тому
что они (непосредственные руководители) стараются выставить ровные оценки, чтобы
никого не обидеть и не вызвать общественного возмущения и обвинения в субъективизме. В
тоже время КТУ, выставленные с участием Советов трудовых коллективов, считаются
легитимными и реально способствуют формированию мотивации членов этих коллективов.
Для анализа эффективности применяемых методов оценки: культуры производства и
качества труда необходимо рассмотреть их по отдельности.
Оценка культуры производства включает в себя два вида оценки общезаводскую и
внутрицеховую оценку культуры производства, которые, являясь элементами одной системы,
взаимно не связаны.
Общезаводская оценка.
Согласно регламентирующим документам, Директор по производству, при взаимодействии с
Начальником ОУКП, определяет срок и, взаимодействуя с другими членами комиссии,
проводит ежемесячную общезаводскую оценку культуры производства. Последовательность
проведения оценки по цехам предприятия определяется коллегиальным решением. График
проведения оценки не разрабатывается.
Члены комиссии, используя бланки установленного образца, проводят оценку культуры
производства цеха по направлениям производственной деятельности. Результаты оценки
отражаются членами комиссии посредством заполнения Столбцов «Замечания» и «Срок
исполнения». По итогам проведения общезаводской оценки культуры производства по цехам
Председатель проводит собрание комиссии. На собрании, посредством простого голосования
членов комиссии с учетом выявленных замечаний, отраженных в заполненной форме
оценки, принимается итоговое решение об оценке культуры производства по цехам.
Принятое итоговое решение, с указанием вида оценки, фиксируется в общезаводской форме
оценки культуры производства.
Согласно заполненной общезаводской форме, Начальник Службы ОТ проставляет
полученные оценки в виде «Справки о премировании руководителей и специалистов
структурных подразделений» за данный месяц в графе «Размер снижения премии» - «За
культуру производства», которую он визирует и передает Начальнику ОТиЗ, а последний
учитывает принятое Комиссией решение о сохранении или уменьшении размера месячной
премии руководителей и специалистов цехов предприятия.
Внутрицеховая оценка культуры производства
Проводится самостоятельно в каждом цехе предприятия. Она осуществляется еженедельно
для оценки культуры производства работников трудовых коллективов на основании Приказа
Генерального директора и Распоряжения Начальника цеха. Состав участников
внутрицеховой комиссии по оценке культуры производства определяется Приказом
Генерального директора, персональный состав членов комиссии определяется
Распоряжением Начальника цеха.
Евроменеджмент
стр.37
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Комиссия еженедельно проводит оценку культуры производства работников с
использованием бланков оценки, применяемых общезаводской комиссией. Итоговый
результат проведения внутрицеховой оценки определяется Начальником цеха по каждому
работнику и, в случае получения работником неудовлетворительной оценки, проставляется
в Журнале по культуре производства цеха с определением сроков устранения выявленных
нарушений. Подведение итоговой оценки культуры производства работников трудовых
коллективов проводится в конце каждого месяца, накануне закрытия наряда Начальником
цеха. При подведении итогов Начальник цеха учитывает результаты исправления
полученных работником замечаний по культуре производства. В случаях неустранения
замечаний, начальник цеха принимает решение о депремировании конкретного работника в
размере до 15%, согласно Положения о культуре производства и Положения об оплате
труда работников данного трудового коллектива. Наряды, в которых учтены результаты
оценки культуры производства, направляются в ОТиЗ и потом - в бухгалтерию для расчета и
начисления заработной платы и премии.
По мнению Начальника Службы ОТ данная ситуация оценки имеет недостатки в связи с
недостаточным качеством оценки культуры производства на рабочих местах (в части
соблюдения норм охраны труда и техники безопасности) и требует доработки. Также
требуется доработка системы оценки в части усиления ответственности Начальников цехов.
Оценка качества труда.
Отдельным направлением является оценка качества труда работников, специалистов и
руководителей цехов основного производства предприятия. Оценка качества труда включает
в себя следующие показатели оценки: выпуск качественной продукции; выполнение плана
по объему выпуска продукции (для специалистов и руководителей выполнение месячного
плана работ); соблюдение технологических инструкций на рабочих местах; поддержание
чистоты и культуры производства на рабочем месте.
Она проводится по двум отдельным направлениям: оценка качества труда работников цехов
основного производства, оценка качества труда специалистов и руководителей цехов
основного производства.
Субъектами, реализующими данную систему оценки, являются ОТиЗ, ОТК.
Она определена Положением об оплате труда работников, специалистов и руководителей
основных цехов предприятия, Положением по оценке качества труда (разработанного для
инженерно-технических работников)
Инициатором проведения ежемесячной оценки качества труда является Начальник ОТиЗ,
который через Начальника ОТК передает задание Контрольным мастерам ОТК в цехах по
сбору и анализу полученных данных по качеству труда на рабочих местах. Контрольные
мастера ОТК в цехах согласовывают полученные данные с Начальниками цехов и передают
их Начальнику ОТК для дальнейшего анализа на предмет:

Достоверности сведений;

Разработки корректирующих мероприятий.
Начальник ОТК, при необходимости, уточняет данные с Начальниками цехов, готовит
предложения о премировании/депремировании работников и трудовых коллективов цехов
основного производства и передает их начальнику ОТиЗ для учета при начислении размера
месячной премии. Начальник ОТиЗ суммирует полученные данные, готовит итоговую сводку
по предприятию за месяц и передает ее на утверждение Генеральному директору.
Окончательное решение о сохранении/изменении размера премирования принимает
Генеральный директор.
Кроме регулярной ежемесячной работы по оценке качества труда, определенной в
Положениях, ОТК проводит другие работы в рамках реализации системы материального
стимулирования, по следующим направлениям:
 Предупреждение о браке. Включает в себя ежедневные проверки технологических и
производственных цепочек основных цехов предприятия в целях выявления
возможного брака сырья, комплектующих материалов и готовой продукции. По
Евроменеджмент
стр.38
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
итогам проверки, в случае обнаружения специалистом ОТК нарушения, выписывается
Предупреждение о браке. Один экземпляр передается Начальнику цеха, второй хранится в ОТК. По истечению срока корректировки, указанного в Предупреждении о
браке, специалист проверяет устранение обнаруженных нарушений. В случае их
невыполнения принимается решение о депремировании конкретного работника или
трудового коллектива.

Акты о браке. Ежедневно специалист ОТК при приемке определяет качество
продукции и в случае обнаружения брака, определенного Положением об оплате
труда работников цехов основного производства, оформляет акт о браке. Акт о браке
учитывается ежедневно/еженедельно (в зависимости от условий выпуска и отгрузки
продукции, в том числе по кооперированным внутризаводским поставкам) в
определении показателей производственной деятельности трудовых коллективов и
влияет на установление размера премирования/депремирования по итогам
деятельности за месяц. Процедура Актирования брака дополнительно описывается
методическими инструкциями предприятия.

Претензии от потребителей. По мере возникновения претензии от внешних
потребителей, инженер по качеству ОТК уточняет причину, проводит анализ
возникновения претензии. В случае обоснованности претензии по вине отдельного
работника или трудового коллектива и определения их вины за допущенный брак,
выносится решение о замене некачественного изделия за счет виновников (по итогам
работы за месяц). В случае неоднократных претензий к данному работнику/трудовому
коллективу осуществляется лишение премии согласно Положению. Каждая претензия
регистрируется Инженером по качеству ОТК в Журнале и выдается задание
Начальнику цеха по ее закрытию. Результат закрытия претензии проверяется ОТК
ежедневно, к концу текущего месяца подводятся итоги и, в случае ее не устранения,
определяется размер депремирования Начальника цеха, ИТР и трудовых коллективов
за незакрытые претензии. Размеры депремирования ИТР определены Положением по
оценке качества труда.
Начальник ОТК ежемесячно, по итогам оценки качества труда готовит приказ о взыскании
материального ущерба с виновных лиц (поименно), который учитывает все выявленные
нарушения за истекший месяц: брак, претензии возврат продукции, предупреждения о
браке.
По мнению Начальника ОТК система оценки качества труда требует доработки в части
повышения контроля качества выпускаемой продукции и ответственности со стороны
руководителей трудовых коллективов.
Предварительный вывод (точки роста). Данная система, определенная в Положениях
об оплате труда и премировании подразделений, находящихся не на сдельных условиях
оплаты труда, не позволяет в полной мере оценивать личный вклад каждого сотрудника и
дифференцированно подходить к вопросам премирования.
«Точкой роста» в данном случае является обязательное проведение мероприятий по
совершенствованию механизма оценки результатов работы параллельно изменениям форм
материального стимулирования. Кроме того, результаты оценки деятельности работников
могут быть использованы как основание для принятия решения о досрочной или
внеочередной оценке уровня квалификации сотрудника.
2.13.Развитие корпоративной культуры
2.13.1.Текущая ситуация
Субъекты. Ответственными лицами за формирование корпоративной культуры на
предприятии являются:
 Генеральный директор – определение основных направлений социальной политики
Компании по отношению к персоналу и общее руководство субъектами,
реализующими данную функцию;
Евроменеджмент
стр.39
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Заместитель Генерального директора по кадрам и общим вопросам – координация
деятельности всех субъектов по проведению социальной политики по отношению к
персоналу;
 Психолог, находящийся в непосредственном подчинении Заместителя Генерального
директора по кадрам и общим вопросам – проведение работ по диагностике СПК и
разработка корректирующих мероприятий по результатам диагностики;
 Консультант Генерального директора по управлению персоналом (должность на
момент проведения обследования) – на момент проведения обследования сотрудник
находился в должности 2 недели, поэтому, функции в области диагностики и
коррекции социально-психологического климата пока не ясны, это связано с
недавним формированием данной должности на предприятии, а также отсутствием
должностной инструкции и других регламентирующих документов на сегодняшний
момент.
 Председатель Органа общественной самодеятельности – участие в разрешении
конфликтных ситуациях в трудовых коллективах и приеме сотрудников Генеральным
директором по личным вопросам;
 Руководители подразделений – участие в мероприятиях по диагностики СПК и
корректирующих мероприятиях.
Отдел кадров не принимает участие в реализации функции по созданию, оценке и
корректировке социально-психологического климата в трудовых коллективах
Регламентирующие документы. Документами, регламентирующими деятельность
субъектов, являются:
 "Коллективный договор ОАО, заключенный между Администрацией и трудовым
коллективом, формализующим некоторую часть корпоративной культуры и
регламентирующим отношения между администрацией и трудовым коллективом.
 Методическая инструкция «Анализ степени удовлетворенности персонала»,
подготовленной с соблюдением стандарта оформления документов в процессе
подготовки ОАО к стандартизации в системе ИСО 9000.
Порядок проведения. Развитие корпоративной культуры тесно связано с использованием
неэкономических методов стимулирования, т.к. одним из аспектов корпоративной культуры
является формирование чувства гордости о принадлежности работника к данному трудовому
коллективу, предприятию, стремления быть его неотъемлемой частью и максимально
эффективно работать на его благо. Все формы морального стимулирования применяемого на
предприятии, описываются и анализируются в п. 2.4.10.
Другой важной составляющей корпоративной культуры является социально-психологический
климат в подразделениях компании. С середины 2002 года в штат Службы по персоналу и
общим вопросам ОАО был включен психолог. В настоящее время, психолог выполняет
диагностику психологического климата в трудовых коллективах. В соответствии с
Методической инструкцией «Анализ степени удовлетворенности персонала» Психолог
предприятия проводит диагностические мероприятия, по результатам которых формирует
Отчет по анализу оценки удовлетворенности персонала своей профессиональной
деятельность на ОАО и другими аспектами, влияющими на социально-психологический
климат. В отчете отсутствует аналитическая часть и предварительные выводы/предложения
по возможным направлениям корректировки выявленных негативных ситуаций.
Использование отчета подразделениями/руководителями ОАО для осуществления
процедуры корректировки факторов, влияющих на социально-психологический климат
трудовых коллективов, не выявлено.
На состояние социально-психологического климата подразделений, также, оказывает
влияние Председатель Органа общественной самодеятельности ОАО. В силу направлений
деятельности Органа и степени его участия в реализации программ нематериального или
косвенного стимулирования, Председатель Органа имеет значительный авторитет у рядовых
работников и руководителей производственных подразделений ОАО.
Евроменеджмент
стр.40
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Предварительный вывод (точки роста).
В качестве «точек роста» для улучшения реализации данной функции необходимо:
 Повышение
уровня
профессионализма
сотрудников
специализированных
подразделений и руководителей всех уровней за счет целенаправленного обучения
методам работы с персоналом;
 Повышение дисциплины при реализации мероприятий по корректировке СПК,
разработанных на основе результатов его диагностики;
 Использование рекомендаций, данных в «Отчете по результатам оценки
руководителей ОАО, по использованию ожидаемых моделей поведения со стороны
руководства Компании.
 Контроль
использования
руководителями
подразделений
рекомендаций,
содержащихся в Отчете о результатах оценки менеджерского потенциала со стороны
специализированных подразделений СУП (обратная связь).
Кроме того, для успешного формирования корпоративной культуры, необходимой для
достижения цели предприятия, правила, нормы и традиции выполнения работ, делового
взаимодействия и межличностного общения должны быть формализованы в виде единого
регламентирующего документа, а также были разработаны и широко применены вторичные
элементы корпоративной культуры.
3.
Административная структура СУП
В результате проведения мероприятий по диагностике системы управления персоналом на
ОАО можно сделать вывод, что часть базовых функций по управлению персоналом
закреплена за отдельными субъектами и реализуется или отдельными работниками, или
подразделениями предприятия, специализирующимися на работе с персоналом, а часть или совсем не реализуется (работа с кадровым резервом) или реализуется, но является
фактически бесхозной (адаптация вновь принятого на работу персонала), т. е. нет субъекта,
ответственного за ее реализацию.
Во втором разделе анализировалась функциональная структура системы управления
персоналом, а данном разделе будет анализироваться распределение функций между
субъектами СУП, будет дана оценка взаимоотношений между ними.
К специализированным подразделениям, выполняющим отдельные функции по СУП,
относятся следующие подразделения ОАО:
 Отдел кадров;
 Отдел труда и заработной платы;
 Служба охраны труда;
 Консультант Генерального директора по персоналу;
 Психолог.
К руководящим работникам, реализующим часть функций СУП, относятся следующие
должностные лица:
 Генеральный директор;
 Заместители Генерального директора, по направлениям деятельности.
Из коллегиальных органов, созданных для решения вопросов по работе с персоналом
созданы:
 Аттестационная комиссия для проверки уровня квалификации работников ОАО,
требований охраны труда, норм и правил при работе в электроустановках, правил
пожарной безопасности
 Орган общественной самодеятельности ОАО, обеспечивает работу по организации
социальной поддержки, косвенного материального стимулирования работников
предприятия и защите их прав.
Ниже описывается структура специализированных подразделений по работе с персоналом, а
также формы участия руководящих работников в управлении персоналом.
Евроменеджмент
стр.41
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
3.1.Специализированные подразделения
Оценка деятельности подразделений, специализированных на работе с персоналом,
основывается на результатах анализа, проводимого по следующим направлениям:

Структура и состав подразделения;

Текущие задачи, решаемые работниками подразделения;

Функции, выполняемые подразделениями.
При
анализе
структуры
подразделений
рассматривалось
административное
и
функциональное подчинение, а также его влияние на результаты деятельности. Состав
подразделения оценивался на предмет соответствия численности и профессионального
состава сотрудников для решения текущих задач, а также с учетом расширения их перечня.
Для оценки эффективности решения текущих задач, стоящих перед специализированными
подразделениями, проводился анализ выполняемых ими функций, определялся круг
решаемых задач и необходимость его расширения, а затем оценивалась эффективность их
выполнения.
При анализе функций проводилась оценка функциональной нагрузки специализированных
подразделений, качество выполнения функций.
3.1.1.Отдел кадров
Отдел кадров административно подчиняется Заместителю генерального директора по
кадрам и общим вопросам. Руководство осуществляет Начальник Отдела.
Отдела включает в себя 4 сотрудника: Начальник Отдела, 2 Инспектора по кадрам и
Менеджер по персоналу, которые обслуживают 2000 человек (по данным на дату
проведения работ).
Деятельность подразделения регламентируется Положением об отделе кадров, которое
определяет следующие основные задачи:
 Обеспечение предприятия квалифицированными рабочими, специалистами и
служащими, требуемых специальностей, в пределах штатных расписаний и
потребностей производства;
 Своевременное оформление документов по учету и движению кадров;
 Соблюдение Трудового Кодекса РФ в работе с персоналом предприятия;
 Организация и проведение аттестации, повышения квалификации и обучения
работников предприятия.
Отдел в ходе своей деятельности реализует следующие функции:
 Поиск и первичный отбор работников;
 Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым
Кодексом РФ, приказами Генерального Директора Предприятия;
 Организация и проведение оценки квалификации работников предприятия;
 Организация стажировок, повышения квалификации и обучения персонала
предприятия;
 Табельный учет, составление и контроль выполнения графика отпусков;
 Подготовка необходимых документов для представления работников к поощрениям и
наградам
 Контроль за соблюдением в структурных подразделениях ОАО Трудового Кодекса РФ,
приказов и распоряжений Генерального директора по кадровым вопросам
 Кадровый учет временных и постоянных работников предприятия, кадровое
делопроизводство и хранение личных дел, трудовых книжек;
 Работа с комитетами социальной защиты населения по учету работников
предприятия, уходящих на пенсию: по возрасту, в связи с особыми условиями труда
и др. условиями, сдача документов на оформление пенсий;
 Работа с органами пенсионного и медицинского страхования, выдача карточек
пенсионного страхования и медицинских полисов;
 Воинский учет, работа с военкоматами, бронирование персонала в соответствии с
действующим законодательством;
 Подготовка установленной кадровой отчетности.
Евроменеджмент
стр.42
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Отдел кадров реализует весь перечень, определенных Положением задач. Однако, в
соответствии с поставленными стратегическими задачами развития предприятия,
предстоящим перевооружением цеха 1, перечень задач решаемых Отделом кадров требует
расширения. Расширение перечня решаемых задач должно произойти за счет изменения
сложившейся
практики
применения
кадровых
технологий
(повышения
уровня
профессиональной подготовленности персонала) и расширения перечня выполняемых
функции, включая:
 описание требований рабочих мест к профессиональным качествам/навыкам
работника;
 использование описаний при оценке уровня квалификации сотрудников, отборе
кандидата при приеме на работу;
 применение системы аттестаций и комплексной оценки персонала;
 построение системы непрерывной профессиональной подготовки и развития
работников предприятия;
 реализация программы отбора и развития кадрового резерва на должности ведущих
специалистов и руководителей подразделений;
 планирование количественной и качественной потребности в персонале;
 анализ потребности в работе с персоналом.
3.1.2.Отдел труда и заработной платы
Отдел труда и заработной платы находится в непосредственном подчинении Заместителя
Генерального директора по экономике. Руководство осуществляет Начальник Отдела.
На 2000 работников предприятия (по данным на дату проведения работ) приходится 5
сотрудников Отдела труда и заработной платы: Начальник отдела, Ведущий инженер по
нормированию труда, Ведущий инженер по организации управления производством,
Ведущий инженер по нормированию труда, Инженер по нормированию труда.
На основании Положения на Отдел труда и заработной платы возложены следующие задачи:
 Разработка и совершенствование форм и систем оплаты труда, организация труда
работников предприятия, направленные на повышение производительности труда,
снижение трудовых затрат, улучшение качества выпускаемой продукции;
 Внедрение эффективных форм и систем оплаты труда, материального поощрения
работников;
 Контроль за рациональным расходованием фонда оплаты труда.
Указанные задачи Отдел выполняет в полном объеме, на должном уровне, обеспечивающем
эффективную работу всех структурных подразделений ОАО. В ходе решения поставленных
задач сотрудники отдела реализуют следующие функции:
 Разработка и совершенствование форм и системы заработной платы, материального
поощрения работников предприятия, анализ эффективности их применения;
 Разработка и обновление положений о системе материального стимулирования
структурных подразделений, проектов аккордных договоров, штатных расписаний,
индивидуальных договоров, приказов о премировании руководителей и специалистов,
участие в подготовке проекта Коллективного договора;
 Изучение трудовых процессов, организация и выявление резервов роста
производительности
труда,
улучшения
использования
рабочего
времени,
совершенствование организации труда и управления производством;
 Нормирование труда работников основного и вспомогательного производства,
внедрение технически обоснованных норм и нормативов по труду, разработка
расценок на оплату труда: по изделиям и структурным подразделениям;
 Контроль расходования фонда платы труда по структурным подразделениям и
предприятию, соотношения фонда оплаты труда с объемом выпущенной товарной
продукции;
 Расчет тарифных ставок для квалификационных разрядов, расценок, должностных
окладов и контроль правильности их применения;
Евроменеджмент
стр.43
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

Подготовка и предоставление в государственные органы установленной
статистической отчетности;
 Подготовка регламентирующих документов: методических инструкций по системе
материального стимулирования; положений о подразделениях, должностных
инструкций.
Данные функции осуществляются Отделом достаточно эффективно, а применяемые методы
материального стимулирования разработаны и применяются на достаточно высоком
профессиональном уровне, обеспечивая баланс между интересами работников и
возможностями предприятия.
В процессе своей деятельности, для качественного выполнения определенных Положением
задач, Отдел вынужден отчасти выполнять функции других подразделений, с которыми он
справляется достаточно эффективно (см.п. 2.4.1.):
 Разработка технологических карт выпуска продукции;
 Анализ
соблюдения
и
экономической
целесообразности
технологической
последовательности процессов производства;
 Расчет нормативов расхода сырья.
В качестве предварительного вывода следует отметить, что для повышения эффективности
решения задач, поставленных перед Отделом, необходимо:
 Добиться предоставления от ОГТ технологических карт выпуска продукции и
нормативов расхода сырья;
 Передать в ОТиЗ функцию по разработке (в качестве методологов) документов,
регламентирующих порядок выполнения работ (Методических инструкций).
3.1.3.Служба охраны труда
Служба охраны труда подчиняется Главному инженеру. Руководство осуществляет
Начальник Отдела.
На 2000 работников предприятия (по данным на дату проведения работ) приходится 3
сотрудника: Начальник отдела, Инженер по охране труда, Ведущий инженер по технадзору.
Согласно Положению о подразделении, Служба охраны труда осуществляет свою
деятельность для решения следующих задач:
 Предупреждение
производственного
травматизма,
профессиональных
и
производственно обусловленных заболеваний;
 Улучшение условий труда работников предприятия;
 Выполнение требований природоохранного законодательства.
Анализируя деятельность Службы охраны труда можно сделать вывод о том, что задачи
стоящие перед подразделением выполняются в полном объеме, и на достаточном уровне,
кроме того, работа подразделения полностью регламентирована нормами Госгортехнадзора
и других государственных и отраслевых институтов.
Служба охраны труда выполняет следующие функции:
 Организация и создание безопасных условий труда и контроль за проведением
данных мероприятий;
 Обеспечение норм производственной санитарии и соблюдения условий санитарногигиенических норм, безопасных условий труда работников на рабочих местах,
разработка мероприятий по улучшению условий труда;
 Анализ состояния и причин производственного травматизма, профессиональных
заболеваний, разработка и проведение мероприятий по их предупреждению и
устранению;
 Организация и контроль выполнения подразделениями мероприятий по охране
окружающей среды;
 Адаптация и инструктажи работников производственных подразделений по охране
труда,
производственной
санитарии,
промышленной
и
противопожарной
Евроменеджмент
стр.44
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
безопасности на рабочих местах, проведение дополнительных внеплановых
инструктажей;
 Организация и обеспечение системы обучения и оценки квалификации работников на
допуск к работе с производственными объектами повышенной опасности;
 Оказание методической помощи производственным подразделениям, участие в
разработке Коллективного договора;
 Участие в контроле и проверке соблюдения культуры труда на рабочих местах;
 Подготовка необходимой статистической отчетности в государственные органы и
взаимодействие с ними по направлениям деятельности.
Учитывая данный перечень функций необходимо отметить расширение видов деятельности
Службы в части профессиональной организации подготовки и участия в оценке
квалификации работников предприятия работающих на производственных объектах
повышенной опасности. Данная функция реализуется достаточно эффективно, благодаря
существующим нормам Госгортехнадзора по подготовке и оценке квалификации категорий
работников предприятия.
3.1.4.Консультант Генерального директора по персоналу
В структуру СУП введена новая должность Консультанта Генерального директора, хотя на
момент обследования его деятельность не была регламентирована, Генеральным
директором предприятия поставлены перед Консультантом следующие задачи:
 Обеспечение координации между субъектами, реализующими функции по
управлению персоналом при внедрении инноваций в технологиях работы с
персоналом;
 Участие в обследовании, разработке и внедрении системы управления персоналом
совместно
с
привлеченными
консультационными
фирмами,
организация
взаимодействия со структурными подразделениями предприятия.
На момент проведения диагностики сотрудник проработал в должности две недели, в связи
с чем невозможно дать оценку результатов его деятельности.
3.1.5.Психолог
Психолог находится в непосредственном подчинении Заместителя Генерального директора
по кадрам и общим вопросам, который осуществляет общее руководство его работой.
Профессиональная деятельность психолога на предприятии регламентируется Должностной
инструкцией, которая определяет в качестве основных задач:
 Изучение морально-психологического климата и условий труда в коллективах
предприятия:
 Разработка и внедрение мероприятия по улучшению морально-психологического
климата в трудовых коллективах.
Для решения поставленных задач Психолог выполняет следующие функции:
 Проведение социально-психологических исследований в коллективах;
 Проведение обследования индивидуальных качеств работников, особенностей
трудовой деятельности рабочих и служащих, выявление в процессе обследования
интересов и склонностей, удовлетворенности трудом;
 Выполнение работы по определению психологических факторов;
 Консультирование
Руководства
предприятия
по
социально-психологическим
проблемам управления производственным персоналом, социального развития
трудовых коллективов, психологическое консультирование работников предприятия.
Учитывая перспективные задачи, поставленные Руководством ОАО, а также перечень задач
и функций определенных Должностной инструкцией Психолога, структура и качество
выполняемых Психологом функций недостаточны. Так реализация функций по разработке и
внедрению мероприятий по улучшению морально-психологического климата, анализу
текучести кадров, расстановке персонала исходя из требований организации труда и
управления производством, проектированию систем организации труда - не осуществляется
вовсе. Данная ситуация возникла в силу ранее сложившихся на предприятии особенностей
организации и структуры работ с персоналом, которые исключали возможность
Евроменеджмент
стр.45
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
использования результатов диагностических мероприятий, проводимых Психологом для
построения и реализации комплексной системы социально-психологических воздействий на
трудовые коллективы и отдельных работников предприятия.
Построение системы управления персоналом с учетом разработки и реализации гармоничной
системы: административных воздействий, стимулирования и мотивации персонала,
учитывает обязательное включение работы Психолога. Поэтому применение всего перечня
задач и функций Психолога, определенных Должностной инструкцией, является
обязательным для системы управления персоналом.
3.2.Руководящие работники
При оценке деятельности руководителей различного уровня ОАО в части, касающейся
системы управления персоналом, анализировались зоны ответственности и степень их
вовлеченности в выполнение мероприятий по работе с персоналом. В системе управления
персоналом предприятия принимают непосредственное участие следующие руководители:
 Генеральный директор;
 Исполнительный директор;
 Заместители Генерального директора по: снабжению, качеству, экономике, по кадрам
и общим вопросам, Директор по производству, Главный инженер;
 Руководители подразделений.
Краткий анализ ролей указанных руководителей в осуществлении процессов управления
персоналом ОАО приведен ниже.
3.2.1.Роль Генерального директора в управлении персоналом
Генеральный директор подотчетен Совету Директоров ОАО и является Единоличным
исполнительным органом предприятия. В своей деятельности Генеральный директор
осуществляет: определение стратегических целей развития предприятия, общее руководство
деятельностью и персоналом предприятия.
По направлению "работа с персоналом" в зону ответственности Генерального директора
входит:
 стратегическое и текущее управление персоналом всего предприятия;
 постановка и контроль достижения долгосрочных целей по работе с персоналом в
соответствии со стратегическими целями и задачами развития предприятия;
 принятие решений по ключевым кадровым назначениям;
 принятие решений по мероприятиям социальной направленности;
 непосредственное руководство сотрудниками, находящимися в его прямом
административном подчинении.
3.2.2.Роль Заместителей Генерального директора
Заместители Генерального директора по различным направлениям деятельности являются
ответственными за управление направлениями деятельности предприятия или одним из
видов ресурса. По направлению "работа с персоналом" в зону ответственности Заместителей
Генерального директора входит непосредственное руководство сотрудниками и курирование
подразделений, находящихся в его непосредственном административном подчинении.
Например, Заместитель Генерального Директора по экономике, ответственный за работу
учетных и контролирующих финансово-экономических подразделений, Отдела труда и
заработной платы, обеспечение их деятельности системой автоматизации финансовоэкономического учета «Галактика» Отделом АСУ.
Непосредственное руководство со стороны Заместителей Генерального директора,
выражается в утверждении планов работ руководимых ими подразделений, Положений о
подразделениях и материальном стимулировании их производственной деятельности,
должностных инструкций сотрудников, а также, через механизмы постановки и контроля
исполнения конкретных задач и указаний.
Евроменеджмент
стр.46
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Курирование деятельности подразделений по направлению «работа с персоналом»
заключается:
 в определении целесообразности в проведении мероприятий по работе с персоналом
и согласование служебных записок, заявок руководителей подразделений на
проведение мероприятий в курируемых подразделениях;
 контроль выполнения месячных планов работ и оценка результатов деятельности
подразделений в целях утверждения объема премирования; принятие решений о
целесообразности проведения мероприятий по вопросам управления персоналом.
Установление правил по работе с персоналом осуществляется на основании традиций
установленных на предприятии и в соответствии с требованиями, предъявляемыми
Генеральным директором ОАО. Уровень реализации задач, стоящих перед Заместителями
Генерального директора, по направлению работа с персоналом очень разнится и зависит от
сформированности управленческих навыков и уровня знаний. Работа с персоналом является
одним из основных направлений деятельности любого руководителя, а тем более столь
высокого ранга, в связи с чем необходимо уделять большее внимание совершенствованию
кадровых технологий с участием Заместителей Генерального директора и развитию их
управленческих навыков.
3.2.3.Роль Заместителей
персоналом
Генерального
директора,
курирующих
работу
с
Заместители Генерального директора, курирующие работу с персоналом (Заместитель
Генерального директора по кадрам и общей работе и Заместитель Генерального директора
по экономике) должны курировать работы с персоналом на тактическом уровне в масштабе
предприятия
и
оперативное
руководство
специалистами
подразделений,
специализирующихся на работе с персоналом. Курирование на тактическом уровне
заключается в определении приоритетных направлений и целей работ по управлению
персоналом, согласовании долгосрочных и краткосрочных планов по работе с персоналом и
контроль их выполнения в масштабе предприятия, а также координация всех мероприятий
направленных на совершенствование системы управления персоналом. Оперативное
управление персоналом заключается в решении отдельных задач в ходе выполнения
типовых мероприятий (если такая процедура предусмотрена соответствующей инструкцией
по управлению персоналом), а также в непосредственном руководстве сотрудниками
подразделений, специализирующихся на работе с персоналом.
В настоящий момент перед предприятием стоит задача по совершенствованию системы
управления персоналом, что требует дополнительных усилий на разработку и внедрение
отдельных подсистем и технологий управления персоналом, корректировку используемых
механизмов и регламентов.
3.2.4.Роль Руководителей подразделений
Руководители подразделений осуществляют оперативное управление персоналом в тех
подразделениях, начальниками которых они являются. Оперативное управление персоналом
заключается в реализации типовых мероприятий по работе с персоналом и в
непосредственном руководстве деятельностью работников, через механизмы постановки и
контроля исполнения конкретных задач и указаний.
Участие Руководителей подразделений в типовых мероприятиях ограничивается
выполнением следующих действий:

определение потребности в персонале (замещение вакантных должностей,
изменение штатного расписания);

проведение профессионального обучения для повышения квалификации;

оценка квалификации работников и присвоение разрядов;

участие в других централизованных мероприятиях по работе с персоналом.
Непосредственное руководство подчиненными сотрудниками заключается в постоянном
выполнении следующих функций:
Евроменеджмент
стр.47
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом

постановка подчиненным производственных задач (заданий) и контроль их
выполнения;

контроль соблюдения норм и требований технологических процессов, правил
техники безопасности, пожарной безопасности, организации и критериев качества
работ;

предварительная оценка уровня квалификации;

развитие профессиональных и функциональных навыков работников;

оценка результатов труда работников (для определения размера премии).
Участие Руководителей в реализации типовых мероприятий по управлению персоналом
является определенно недостаточным. Это происходит скорее в следствие установившейся
традиции кадровой работы и уровня управленческих знаний и сформированности навыков.
Надо отметить, что в связи с необходимостью введения и для успешной реализации новых
функций СУП, Руководители подразделений предприятия нуждаются в дополнительном
обучении по программам, формирующим менеджерские навыки на современном уровне.
3.3.Коллегиальные органы
3.3.1.Аттестационная комиссия
Аттестационная комиссия является коллегиальным органом предприятия. Целью создания,
которого является:
 Проведение оценки соответствия квалификации сотрудника требованиям рабочего
места, замещаемого им. Аттестации подлежат все сотрудники предприятия, кроме
лиц, оговоренных в «Положении об аттестации работников ОАО».
 Проведение квалификационных экзаменов для проверки соответствия уровня
профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям,
предъявляемым к профессии, а также для проверки знаний правил, норм и
инструкций по технической эксплуатации, охране труда, промышленной и пожарной
безопасности. Проверка знаний проводится у всех работников предприятий, за
исключением лиц, непосредственно не принимающих участия в технологических
процессах производства.
Аттестационная комиссия формируется Приказом Генерального директора. В состав
Аттестационной комиссии входят сотрудники предприятия: руководители подразделений и
высококвалифицированные специалисты. В состав комиссии в обязательном порядке входят
представитель Органа общественной самодеятельности. Возможно создание нескольких
Аттестационных комиссий для оценки различных категорий сотрудников.
В результате анализа результатов и хода проведения аттестаций выяснилось, что текущие
задачи, решаемые Аттестационными комиссиями в ходе их работы, выполняются в
соответствии со сложившейся практикой и все замечания, высказанные по поводу
проведения самой процедуры справедливы и для работы комиссии. Кроме того, перед
началом работы члены аттестационной комиссии должны пройти инструктаж о задачах
решаемых в ходе проведения аттестации и методах работы при ее проведении.
3.3.2.Орган общественной самодеятельности ОАО
Орган общественной самодеятельности ОАО создан на предприятии в силу необходимости
создания собственного независимого органа профессионального союза работников
предприятия. Орган имеет структуру управления – Совет, возглавляемый Председателем,
избираемым один раз в три года, без права перевыбора на следующий срок. Председатель
Органа в процессе реализации направлений деятельности, отраженных в Уставе Органа и
Коллективном договоре ОАО, тесно взаимодействует с Заместителем генерального
директора по кадрам и общим вопросам, а также с Генеральным директором ОАО.
Анализируя деятельность Органа за прошедший период, можно сделать вывод, что она
сосредоточена в основном на решении следующих задач:

Регулирование взаимоотношений между администрацией Компании и трудовым
коллективом;

Реализация программ социальной поддержки и косвенной мотивации работников
Евроменеджмент
стр.48
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
предприятия

Контроль реализации социальных мероприятий и косвенного материального
стимулирования со стороны Администрации предприятия

Организация
спортивно-массовых
мероприятий
с
участием
работников
предприятия
В результате анализа текущих задач, решаемых Органом общественной самодеятельности
можно сделать выводы о том, что текущие задачи решались на удовлетворительном уровне,
зафиксированном в Коллективном договоре, и Уставе Органа. Однако, в связи с принятием
стратегических целей развития Компании и проводимой модернизацией необходимо
большее участие Председателя и Совета Органа в мероприятиях по повышению мотивации
не материальными методами и созданию соответствующего социально-психологического
климата в подразделениях предприятия. Требуют доработки механизмы планирования и
анализа расходования средств по мероприятиям социальной направленности и косвенного
материального стимулирования.
3.4.Характеристика взаимодействий
Основным направлением анализа взаимодействий между субъектами системы управления
персоналом ОАО, являлось четкость разделения и закрепления за конкретным исполнителем
зоны ответственности по управлению персоналом и реализации основных функций СУП.
3.4.1.Взаимодействия
между
специализированными
участвующими в управлении персоналом.
подразделениями,
Взаимодействия между подразделениями, участвующими в СУП, строятся во многом на
установившихся традициях производственных взаимосвязей и межличностном общении, так
как уровень регламентации недостаточен.
В настоящий момент уровень взаимодействия находится в рамках принятого на предприятии
хода выполнения процедур и имеет ряд недостатков. Данные недостатки связаны с:
 Недостаточной регламентированностью деятельности подразделений, участвующих в
СУП;
 Отсутствием регламентации и процессной увязки деятельности вновь введенных
должностей СУП с традиционной схемой управления персоналом предприятия;
 Отсутствием проработанного механизма анализа и использования Руководством
предприятия результатов, полученных в результате деятельности подразделений и
новых специалистов СУП.
 Наличием старых производственных недоработок по взаимосвязи подразделений СУП
с другими подразделениями предприятия. В частности, это отражается в процессе
взаимодействия ОТиЗ и специалистов Отдела Главного технолога. Данные
затруднения связаны с отсутствием утвержденных обоюдоприемлемых стандартов
расчета: норм загрузки оборудования, норм расходов материалов; расчета и
проектирования технологических линий производства, оформления материалов. Это
усложняет работу специалистов Отдела труда и заработной платы, связанную с
необходимостью самостоятельно проводить пересмотр и переоформление материалов
для подготовки исходных материалов, необходимых отделу для выполнения
возложенных на него функций.
3.4.2.Взаимодействия между руководителями различного уровня
Взаимодействия между руководителями различного уровня носят вертикальноинтегрированный
характер
и
фактически
осуществляются
в
соответствии
с
административным подчинением, определенным структурой предприятия. Нижестоящие
взаимодействуют с вышестоящими и наоборот.
Такое положение не является недостатком, кроме случаев с руководителями
специализированных подразделений принимающих участие в управлении персоналом,
которые все проблемы вынуждены решать через вышестоящих руководителей (Заместителей
Генерального директора).
Евроменеджмент
стр.49
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Взаимоотношения между руководителями одного уровня (например, Начальники отделов)
основываются, в основном, на межличностном общении, так как уровень регламентации
недостаточен. Они строятся по принципу невмешательства, когда друг другу передается
информация или выполняются совместные мероприятия только в рамках исполнения
возложенных на них функций («я выполнил свою часть, а что будет дальше, меня не
волнует»).
Это приводит к отсутствию единых подходов выполнения и координации работ, как в рамках
своих производственных задач, так и при работе с персоналом, каждый выполняет функции
по работе с персоналом в меру своего понимания. В результате сквозные функции
(формирование корпоративной культуры, мотивация персонала (комплексно, а не только
материальное стимулирование), планирование работ с персоналом: оценка/подготовка,
документационное обеспечение) либо вообще остаются без ответственного исполнителя,
либо он не имеет достаточных административных рычагов воздействия для получения
требуемого результата. Причина такого состояния кроется в недостаточной регламентации
при выполнении сквозных функций и системе административного подчинения
специализированных подразделений (каждое из подразделений подчинено своему
Заместителю Генерального директора).
3.5.Предварительные выводы
Проведенный анализ сложившейся практики работы субъектов реализующих базовые
функции системы управления персоналом, позволяет сделать следующие выводы:
 Уровень сформированности управленческих навыков у сотрудников, реализующих
базовые функции СУП, требует дополнительного развития;
 Взаимодействия между специализированными подразделениями осуществляются на
недостаточном уровне, в связи с чем системная работа по управлению персоналом
затруднена, так как нет единого координатора проведения кадровой политики по
отношению к персоналу предприятия. Данная ситуация во многом объясняется
различным административным подчинением субъектов Высшему руководству
(различные Заместители Генерального директора).
Устранение
вышеперечисленных
недостатков
возможно
только
консолидацией
управленческих усилий на уровне специализированных подразделений и на уровне одного
из Заместителей Генерального директора. Консолидация должна заключатся в создании
единой Службы по управлению персоналом с максимально возможной централизацией
выполнения базовых функций СУП. Проведение столь масштабной реорганизации в
настоящий момент не может быть выполнено единовременно и должно проходить в две
фазы:
 Первая фаза - подготовительная;
 Вторая фаза – итоговая.
Подготовительная фаза должна включать проведение следующих мероприятий:
 Организация Службы управления персоналом в составе: Сектора по диагностике и
развитию персонала, Сектора подбора и делопроизводства.
 Введение Психолога в состав Службы по управлению персоналом
Подчиненность Службы по управлению персоналом должна быть сохранена – Заместителю
Генерального директора по кадрам и общим вопросам. Численность подразделений должна
составить (исходя из практического опыта организации работы подразделений по
управлению персоналом на предприятиях с аналогичной численностью персонала и уровнем
организации производства, а также с учетом существующего уровня квалификации
сотрудников):
 Сектора по диагностике и развитию персонала – три сотрудника, включая штатную
единицу Психолога.
 Сектор подбора и делопроизводства – три сотрудника.
Евроменеджмент
стр.50
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
Функционал подразделения должен включать основные функции Отдела кадров, Психолога,
проведение внутреннего PR среди работников предприятия. Основной задачей Руководителя
Службы на период подготовительной фазы является оптимизация кадровых технологий,
применяемых на предприятии и укомплектование подразделения специалистами
соответствующего уровня квалификации.
Итоговая фаза подразумевает включение ОТиЗ в состав Службы по управлению
персоналом. Переход от одной фазы к другой должен зависеть от выполнения работ
подготовительной фазы и прохождения адаптации в должности Руководителя Службы по
управлению персоналом. Службу охраны труда в связи с ярко выраженной спецификой
выполняемых функций целесообразно оставить в подчинении Главного инженера.
4.
Выводы и направления реорганизации СУП
4.1.Выводы
В ходе проведения диагностических мероприятий были сопоставлены существующая
структура СУП и структура, необходимая для эффективного выполнения базовых процедур
СУП. По результатам сопоставления сделаны следующие выводы:

Целью системы управления персоналом должно быть не документационное
обеспечение кадровой работы, а системное управление человеческими ресурсами.
Все работы по управлению персоналом должны строится на плановой основе и носить
действительно системный характер, позволяющий получить дополнительное
конкурентное преимущество в виде высоко квалифицированного персонала,
обладающего должным уровнем мотивации на достижение целей и решение задач
компании.

Существующая на ОАО функциональная структура СУП не является оптимальной
для
формирования
полного
контура управления
персоналом
компании.
Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество
выполнения процедур СУП. В расширенный состав функций СУП в обязательном
порядке должны войти: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная
оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с
кадровым
резервом,
планирование
и
анализ
мероприятий
социальной
направленности. В первоочередном улучшении технологии реализации нуждаются:
анализ деятельности на рабочем месте/должности, организация обучения и развития
(в
рамках
системы
мотивации
(не
материальное
стимулирование)
и
профессионального развития ведущих специалистов).

Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и
пропогандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного
материального стимулирования). В качестве пропогандирования следует разработать
единый
документ
корпоративного
уровня,
характеризующий
задачи
и
регламентирующий общие принципы и процедуры системы материального
стимулирования.

Необходима доработка существующих документов в области механизма
распределения зон ответственности и контроля качества выполнения процедур, т.е.,
после выполнения процедуры ее результат должен быть учтен и проанализирован
ответственными лицами, подготовлены и направлены проекты решений
руководителям верхнего уровня.

Уровень проработанности документов, регламентирующих деятельность по работе
с персоналом, должен быть унифицирован для всех подразделений компании.

Руководители среднего звена нуждаются в дополнительном обучении по
программам, формирующим менеджерские навыки на современном уровне.

Административная
структура
и
система
взаимодействия
между
подразделениями/отдельными специалистами, входящими в СУП должны быть
пересмотрены и оптимизированы в соответствии со стратегическими планами
Евроменеджмент
стр.51
Отчет по результатам диагностики Системы Управления Персоналом
развития компании. Направлением оптимизации должно стать консолидация усилий
специализированных подразделений, выражающееся в создании единой Службы
управления персоналом.
4.2.Этапы совершенствования СУП
Изменения в системе управления персоналом целесообразно проводить в три этапа. На
первом этапе необходимо спроектировать полный контур системы управления персоналом,
провести первую очередь организационных изменений и инициировать проект по описанию
и проектированию деятельности предприятия (основных бизнес-процессов). На втором
этапе следует провести внедрение полного контура системы управления в режиме опытной
эксплуатации и провести вторую очередь организационных изменений. На третьем этапе
следует внедрять базовые процедуры на постоянной основе.
Первый этап должен быть проведен до 2003 года и включать работы по проектированию
целевого состояния СУП: разработка Концепции и программы перехода от существующего
состояния к целевому (спроектированному), а также формирование проектной структуры по
описанию и проектированию деятельности предприятия (издание соответствующего Приказа
Генерального директора), разработка проектной документации (Положения о проекте,
Плана-графика работ).
Второй этап изменений целесообразно провести
2003 года.
Данный этап должен включать следующие работы:

Утверждение Концепции управления персоналом и программы реализации
корректировок Генеральным директором

Проектирование
подготовка
и
согласование
комплекта
проектов
регламентирующих документов СУП.

Начальное внедрение комплекта регламентирующих документов СУП – обучение
специалистов специализированных подразделений технологии проведения базовых
процедур СУП, утверждение Генеральным директором регламентирующих
документов;

Проведение мероприятий по внутреннему PR о сути проводимых работ.
Третий этап. Работы третьего этапа должны завершить формирование полного контура
управления персоналом и проводиться
2003 года:

Внедрение базовых процедур СУП и осуществление их опытной эксплуатации,
включая мониторинг деятельности специализированных подразделений при
реализации процедур в соответствии с утвержденными документами и сбор данных о
неточностях или недоработках в регламентирующих документах.

Корректировка технологий проведения мероприятий и соответствующих
регламентирующих документов.

Внедрение комплекта регламентирующих документов и нового механизма СУП –
утверждение Генеральным директором регламентирующих документов.

Проведение работ по проекту «Описание и проектирование деятельности
предприятия (основных бизнес-процессов)» в соответствии с утвержденным Планомграфиком.

Определение и контроль достижения положительных результатов.
При проведении третьего этапа особенно важным будет являться корректировка и
обновление единых принципов кадровой политики.
Построение СУП должно проводится в соответствии с Планом-графиком выполнения работ,
разработанным для каждого этапа. При этом сигналом к завершению работ текущего этапа и
переходу к выполнению следующих работ или к последующему этапу должно являться
достижение положительного результата, а не наступление контрольной даты.
Евроменеджмент
стр.52