МОТИВАЦИЯ ТРУДА - Институт повышения квалификации
advertisement
INSTITUTE OF TRADE UNION CADRES HIGHER ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПРОФСОЮЗНЫХ QUALIFICATION КАДРОВ Утверждено И.о.ректора И.З.Гимаевым ______ декабря 2014 г. Учебно-методический комплекс по дисциплине «МОТИВАЦИЯ ТРУДА» Уфа– 2014 Мотивация труда: понятие и социально-экономическое значение. 1. Понятие мотивации труда, ее связь с понятием стимулирование труда 2. Мотивация труда и трудовое поведение Среди социально-экономических отношений одним из важнейших является мотивация труда. Она, как и удовлетворенность является внутренней характеристикой человека, внешнее же ее проявление выражается посредством определенного трудового поведения. Таким образом, под мотивацией труда обычно понимают совокупность внутренних побудительных сил: потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, установок, мотивов, идеалов и внешних побудительных сил – трудовой ситуации и различного рода стимулов. Здесь необходимо обратиться к понятийному аппарату и разграничить такие близкие категории, как мотивация и стимулирование. Однако по поводу данных понятий в науке и практике ведутся активные дискуссии.1 Так, В. Белкин пишет, что в научной и учебной литературе до сих пор нет единых трактовок основополагающих понятий "мотив труда", "стимул труда", "мотивация труда", "стимулирование труда", общепризнанной классификации мотивов и стимулов труда и т.д.2 Сам же он, опираясь на опыт исследования практики стимулирования и мотивации труда в организациях разных отраслей и форм собственности, считает3, что "мотив труда" можно определить как внутреннее побуждение, а "стимул труда" – как внешний побудитель человека к труду. Согласно данной концепции, стимулирование труда - это экономическая категория отношений между организацией и работниками по поводу благ (стимулов труда), которые первая предлагает последним за их труд. Что касается категории "мотивация труда", то она характеризует отношение работника к труду. Ее уровень может быть высокий, средний и низкий в зависимости от систем стимулов и мотивов труда, степени их совпадения. Таким образом, согласно данному подходу система мотивов труда выглядит следующим образом:4 Материальные, зависящие: а) от трудового вклада: основная зарплата, премии, натуральные продукты, оплата за стаж, единовременные премии и т.д.; б) от принадлежности к организации: бесплатные проезд и питание, безвозмездное участие в работе клубов, пользование автостоянками, лечение, обучение и т.д. Социальные: а) моральные: ордена и медали за трудовую деятельность, почетные грамоты, устная похвала руководителя, благодарственные письма и т.п.; Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2004. С.7 – 52. 2 Белкин В., Белкина Н. Работник и работодатель: логика взаимного притяжения.// Человек и труд, № 5, 2003. С. 84 3 Белкин В., Белкина Н. Работник и работодатель: логика взаимного притяжения.// Человек и труд, № 5, 2003. С. 85. 4 Там же, с. 85. 1 б) статусные: служебный рост (карьера), профессиональный рост, участие в управлении, лидерство в группе работников и т.п.; в) труд как потребность: удовлетворение от творчества, содержания труда и его благоприятных условий, хороших отношений с коллегами и т.п. Более удачное, на наш взгляд, понятийное толкования по данному вопросу представлено в пособии Н. Волгина.5 Так, стимул определяется как побуждение к действию, причиной которого является только интерес. Мотив – тоже побуждение, однако он шире чем стимул, поскольку в его основе может быть и интерес, и административное решение и иная личностная причина. Безусловно, с необходимостью понятийного разделения «стимулирования труда» и «мотивации труда» нельзя не согласиться. Однако на наш взгляд более верно было бы понимать стимулирование как систему воздействия путем использования позитивных и негативных стимулов. Наиболее точно, на наш взгляд, когда под мотивацией понимается определенный выбор, перед которым оказывается работник: либо лучшее (заработок, условия труда, производственные отношения, статусные позиции и т.д.), либо прежнее состояние. Похожее представление о мотивации можно найти в ряде работ по практической психологии (например, Козлов Н. Книга для тех, кому нравится жить, или Психология личностного роста. – М.: АСТ – ПРЕСС, 2001.) Раскрывая данный вопрос определим, что стимулирование, это набор инструментов воздействия на работника, который имеет либо негативный, либо позитивный результат, и не предполагает выбора работника при возникновении негативного результата. Например: лишение премии – увеличение заработка, выговор – благодарность, понижение – повышение в должности и т.п. Мотивация же такой побудитель, который предполагает добровольный выбор человека. Например, «будешь лучшим в соревновании – получишь ценный подарок». Между стимулированием и мотивацией есть тесная связь: в «блоке» позитивных результатов они «перехлестываются», иначе – совпадают. Таким образом, между стимулированием и мотивацией нет как иерархии, так и полного расхождения, они просто «перекрывают» друг друга по ряду инструментов. Схематично можно представить так: Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2004. С.7. 5 СТИМУЛИРОВАНИЕ - выговор - снижение зарплаты - увольнение - премирование - повышение в должности МОТИВАЦИЯ - грамоты - ценные подарки - освещение достижений в прессе Например, премирование является как стимулирующим, так и мотивационным инструментом в части прироста заработка за результат. В части же «депримирования», т.е. «срезания» заработка за упущения – это только стимулирующий инструмент. Однако здесь надо оговориться: часто система гибкой платы труда построена так, что переменная часть воспринимается как «законный» заработок, а не дополнительная сумма за сверхнормативные усилия или особенные достижения. Тогда премия будет скорее стимулирующим механизмом, а не мотивационным. И поскольку мотивация направлена на поощрение личных усилий, то можно говорить о ее присутствии в той или иной системе оплаты труда, если заработок зависит от личных результатов. Согласно социологическому исследованию, проведенному в 2004 – 2005 г.г. среди работников предприятий и организаций РБ, только около половины опрошенных считают, что их доход сильно зависит от результатов труда. Таким образом, понятие мотивации и стимулирования не идентичны. Однако для упрощения исследования мы, как и многие другие ученые, будем употреблять их как синонимы. Если говорить о структуре мотивации, то она носит двойственный характер. Такая двойственная составляющая мотивации проистекает из самой структуры личности. Рассмотрим уравнение спецификации, предложенное Раймондом Кеттелом: R = f (S,p) где R – специфическая ответная реакция человека S – стимулирующая ситуация P – структура личности В целом, примерно 2/3 характеристик личности определяется окружающей средой и 1/3 – наследственностью. Рассмотрим составляющие мотивации. Потребность – первоисточник мотивации, это нужда, осознанный недостаток чего-либо. На основе градации потребностей строятся содержательные теории мотивации. Будучи осознаны, потребности принимают форму интересов. На основе интересов у людей возникают мотивы достижения чего-либо, которые непосредственно предшествуют деятельности. Они, как правило, существуют во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро.. Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции: - ориентирующую - смыслообразующую - опосредствующую (на стыке внешних и внутренних побудителей) - мобилизующую - оправдательную Существуют мотивы-побуждения (реальные) и мотивы-суждения (провозглашаемые), которые часто называют мотивировками. Характерным для мотивов является их большая подвижность и изменчивость Если же отношение человека к ситуации характеризуется стабильностью, то такое отношение называется установкой. Важной составляющей являются ценности – направленность личности, ее общий ориентир в выборе трудового поведения. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Специфической формой ценности, ее социализированной формой выступают общественные и личные идеалы, как абсолютная, высшая цель, и нормы, как установленные образцы поведения. Устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных благ и условий называется ценностной ориентацией. Сложность исследования мотивации заключается в высокой доле в ней бессознательного и в комплексном характере, о чем писал А. Маслоу. Так, поход в магазин заключает под собой не только, а может не столько потребность защитить тело от погоды, но и такие потребности, как признание и уважение. Еще в самом начале исследования мотивации ученые отметили сложную структуру человеческих потребностей. Так, А Маслоу выделил: 1. Физиологические и сексуальные потребности (85%) 2. Экзистенциальные (в безопасности и стабильности) (70%) 3. Социальные потребности (привязанности, принадлежности, общении) (50%) 4. В самоуважении и престиже (статус, оценка) (40%) 5. Духовные потребности самовыражения и самоактуализации (10%) Маслоу разбил их на 2 вида: 1. дефицитные (от них зависит физическое здоровье) 2. мотивы роста – обогащают и расширяют жизненный опыт Отсюда 2 образа жизни: дефицитный и метаобраз. Интересна в этой связи диспозитарная концепция мотивации В.А.Ядова: Человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей). Регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций. Выделяется 4 уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций: 1) установки, обусловленные потребностями биологического характера в простейших ситуациях и бытовых условиях 2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах 3) базовые установки, характеризуют общую направленность интересов личности в определенную сферу труда 4) системы ценностных ориентаций личности. Структура мотивов гибка и постоянно выравнивается. Чем благоприятнее воспринимает работник все элементы ситуации, тем более выровнена структура мотивов. Возникает закономерный вопрос: зачем нам исследовать мотивацию, копаться в причинах и факторах. Ответ – чтобы воздействовать на трудовое поведение. И для этого нам необходимы стимулы. Стимулы – это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Таким образом, человека можно представить через модель черного ящика: Информация (ситуация, стимулы, др. объективные факторы) Человек (ИСО) Ответная реакция (труд. поведение и удовлетворен.) Ответная реакция, следовательно, включает объективные (качество труда, производительность, трудовая активность и т.п.) и субъективные показатели (удовлетворенность трудом, отношение, работоспособность, настроение), которые тесно связаны и предопределяют друг друга. Ответная реакция прослеживается в трудовом поведении – сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, структуру которого можно представить следующим образом: циклически повторяющиеся действия, воспроизводящие стандартные статусно - ролевые ситуации маргинальные поведенческие схемы и стереотипы (групповые или индивидуальные) рационализированные смысловые схемы действия, совершаемые под диктатом обстоятельств спонтанные, эмоциональные поступки действия в результате принуждения или убеждения. Механизм трудового поведения можно представить: Трудовая ситуация Установки, Ценностные ориентации Потребности интересы Мотивы Трудовое поведение Трудовое поведение также может рассматриваться как функциональное, экономическое, организационное (административное), стратификационное, адаптивно-приспособленческое, церемониальное или субординационное, характерологическое и деструктивное (противоправное, дисфункциональное, индивидуально-целевое, групповой эгоизм, консерватизм и девиантное). Особенности и проблемы мотивации труда на производстве в современных российских условиях Исследователи отмечают, что в современных российских соглашениях и коллективных договорах , заключаемых на всех уровнях в рамках социального партнерства, согласовываются только размеры заработной платы и отдельных ее элементов (межразрядные тарифные коэффициенты, размеры компенсационных доплат и надбавок и др.). Но ни в одном документе не идет речь о механизме обеспечения взаимосвязи размеров заработной платы и фактических результатов работы человека и предприятия, где он трудится. Это значит, что заработная плата и ее организация так и не будет в ближайшее время обладать нужным мотивационным потенциалом и надежным инструментом согласования интересов наемных работников и собственников.6 Лучшая картина наблюдается при диагностике зависимости заработка от результатов работы предприятия. Так, от 69 до 94 % опрошенных работников различных категорий и предприятий отмечали высокую степень зависимости индивидуального заработка от результатов работы предприятия. Даже в бюджетной сфере с высокой регламентацией оплаты труда 48 % опрошенных работников (медперсонал) признавали ощутимой связь их заработка с результатами работы предприятия. С одной стороны – это позитивный момент. С другой стороны, на результаты работы предприятия может непосредственно повлиять только руководящее звено, что в нашей динамичной и слабо предсказуемой экономической среде также весьма ограничено. В таком случае, рядовые работники не ощущают жесткой связи между заработком и усилиями и мотивационная функция такой системы оплаты труда равна нулю. Действительно, большим минусом большинства систем оплаты труда в нашей стране является слабое или недостаточно грамотное использование гибкой составляющей. Так, на достаточно широком круге предприятий г. Уфы выплаты стимулирующего характера занимают в фонде оплаты труда от 5% до 15%. Даже сами руководители признают отсутствие систем оплаты по результату. Так, в исследовании Социологического центра РАГС в 2004 г. на вопрос о том, как изменится размер заработной платы подчиненных при улучшении или ухудшении их работы, 70% опрошенных руководителей заявили, что изменения будут минимальны или их вовсе не будет.7 При обследовании мотивационной функции интересным явилось то, что для рабочих, прежде всего, рабочих – сдельщиков угроза снижения премии не является столь ощутимой, как у служащих, а именно, работников коммерческих структур. Так, угроза лишения премии сильно пугает 10 – 15 % рабочих сдельщиков на обследованном предприятии, 65 % повременщиков и 69 – 71 % работников коммерческих подразделений. Для рабочих же, при любой системе оплаты труда, ощутимо больше опасений вызывает угроза увольнения – от 80 до 100 % опрошенных. Для служащих, особенно работников коммерческих фирм Волгин Н.А. Труд и капитал – современные взгляды на проблему./Социальное партнерство: Проблемы и перспективы развития. Сборник научных статей / Под общ. ред. проф. Н.А. Волгина. – М.: Изд-во РАГС, 2003.С. 14. 7 Бойков В. Неадекватная оплата труда как причина инфарктного состояния экономики. // Государственная служба, № 4, 2005. 6 такая угроза менее ощутима. Видимо, это связано с относительно низкой квалификацией рабочих и преобладание стимулирующих систем в управлении. Выговор же, как показывают обследования, действует в нашей системе достаточно слабо. На наш взгляд это является минусом, потому что в российском менеджменте нет традиции начинать с мягких рычагов воздействия, коим является выговор. Как следствие, неудовлетворительное поведение работника сначала остается без внимания, а потом в ход идут жесткие рычаги воздействия – лишение премии и выговор, что ведет к росту социальной напряженности и трудовым конфликтам. Можно отметить, что в нашей управленческой практике оплата труда в значительной степени построена на стимулирующих, а не мотивационных механизмах. Хотя в целом, система мотивации достаточно широкая, что объясняется имеющимся социалистическим наследием, богатым различными мотивационными инструментами. При этом, как уже было отмечено, из стимулов, что видно из результатов соц. опроса наиболее действенной является угроза снижения заработка. Менее всего воспринимается угроза выговора. Это свидетельствует о том, что в системе российского менеджмента недоиспользуются мягкие стимулы или, напротив, отдается слишком большое предпочтение стимулам жестким, таким, как увольнение или снижение заработка. При этом тревожным является факт того, что даже среди руководителей («работодателей») в должной мере не работает стимул карьерного роста: только 45 % руководителей опасаются остановки в карьерном росте, а среди руководителей среднего звена – 39%. Это может быть вызвано как наличием значительных «карьерных тупиков», так и неразвитостью системы управления, когда у руководителя отсутствуют достаточные стимулы к развитию. Таким образом, если какой – ни будь управленческий инструмент воспринимается как угроза, он уже не может однозначно быть причислен к мотивационным. Исследование показывает, что наиболее распространенные инструменты воздействия – увольнение, выговор, снижение заработка, остановка в карьерном росте относятся исключительно к стимулам, т.к. достаточно большим процентом респондентов воспринимаются как угроза. Советская система привнесла в управленческую практику много мотивационных технологий: соцсоревнование, доски почета, освещение достижений в прессе и т.п. однако в данный момент от многих из них предприятия отказались, причем совершенно напрасно. В этой связи весьма показательно обследование по мотивации, когда работникам предлагается оценить все использующиеся на предприятии мотивационные механизмы по двум шкалам: одна оценка ставиться в зависимости от степени развития данного направления на предприятии, вторая определяется тем, насколько данное благо важно для самого человека. Далее находится разность по каждой строке и на этой основе описывается эффективность действующей системы мотивации. Если в результате получены положительные значения, значит предприятие «перестаралось» и данные рычаги не действенны в должной степени. Если значения отрицательны – значит, система мотивации не соответствует ожиданиям работников и удовлетворенность сотрудников не на высоком уровне. В таблице 1 перечислены различные составляющие, которые должны улучшать производственную жизнь. В каждой клеточке работник должен отметить оценкой от 1 до 5, насколько данный фактор присутствует на его предприятии (5 – максимальное от возможного, 1 – минимальное). Таблица 1 Факторы мотивации Оценка (от 5 до 1) Размер заработной платы Организация проезда Питание на предприятии Льготные путевки в санатории для работников Льготные путевки в санатории и лагеря детям работников Освещение достижений работников в заводской прессе или на доске почета Награждения грамотами коллективов за успехи в работе Награждение индивидуальной грамотой за успехи в работе Материальная помощь (в особых ситуациях, например, в случае смерти близкого родственника) Финансирование и организация совместных культурных и спортивных мероприятий Медицинское обслуживание (обследование) на предприятии Ценные подарки и премии коллективам к юбилейным датам Индивидуальные подарки и премии к юбилею Подарки и премии коллективам по результатам соревнования Индивидуальные подарки и премии по результатам соревнования В таблице 2 перечислены те же составляющие В каждой клеточке работник должен отметить оценкой от 1 до 5 насколько данный фактор важен именно для него (5 – максимальное от возможного, 1 – минимальное). Таблица 2 Факторы мотивации Размер заработной платы Организация проезда Питание на предприятии Льготные путевки в санатории для работников Льготные путевки в санатории и лагеря детям работников Освещение достижений работников в заводской прессе или на доске почета Награждения грамотами коллективов за успехи в работе Награждение индивидуальной грамотой за успехи в работе Материальная помощь (в особых ситуациях, например, в случае смерти близкого родственника) Финансирование и организация совместных культурных и спортивных мероприятий Медицинское обслуживание (обследование) на предприятии Ценные подарки и премии коллективам к юбилейным датам Индивидуальные подарки и премии к юбилею Подарки и премии коллективам по результатам соревнования Индивидуальные подарки и премии по результатам соревнования Оценка (от 5 до 1) Обследование ряда коллективов предприятий Республики Башкортостан (период 2003 – 2005 г.) показало следующее. Во – первых, наблюдается высокая значимость заработной платы и, как следствие, максимальная неудовлетворенность именно этим параметром производственной жизни. Во – вторых, вне зависимости от сферы деятельности и исторического прошлого предприятия, работники отдают высокое предпочтение мотивам и благам, причем не только материальным, но и нематериальным. При этом блага (например, подарки к юбилею, бесплатный проезд или питание) практически не влияют на производительность труда, что можно заключить даже из здравого смысла или опираясь на теории мотивации и рекомендации современных специалистов по управлению (например, Б. Файфера8). Таким образом, даже частичное перераспределения средств с финансирования благ на развитие системы мотивации дало бы значительный социально-экономический эффект, тем более что многие мотивационные мероприятия (например, Доска почета) минимально затратные. Применяя данный категориальный подход следует заключить, что стимулирование должно применяется, преимущественно, к наемным работникам. Для системы мотивации же свойственно опираться на достижение лучшего результата и состояния, а не избегания худшего, поэтому она должна применяться, преимущественно, для руководителей, как носителей функций работодателя. На практике такая градация в общем и целом существует. Так, результаты опроса показали, что руководители в меньшей степени опасаются воздействия таких негативных стимулов, как увольнение, выговор и лишение премии. Также для руководителей более важны, чем для других работников, возможности карьерного роста и признание заслуг вышестоящим руководством 8 Файфер Б. Удвойте свои прибыли. – М.. 2000. Мотивация бывает монетарная и немонетарная Монетарная мотивация Психологические основы оплаты труда Наибольшие сложности в оплате труда связаны с тем, что установление заработка - это не только экономический, но и психологический процесс. А в условиях, когда размер средств предприятия ограничен и законодательный коридор весьма узок, психологический фактор приобретает все большее значение. Для понимания социально - психологических основ оплаты труда важны следующие явления. 1. Склонность замечать недостатки других и преувеличивать собственные заслуги. Причина: недостатки других оправдывают послабление наших собственных усилий. Например: Начальник «плохой», поэтому я буду хуже работать. 2. Эффект «предрасположения в пользу своего Я» Люди склонны «списывать свои неудачи на обстоятельства» Например: «Лишили премии, подвели поставщики» И наоборот, победу других объяснять чем угодно, только не заслугами победителей. Например: «Бригада выиграла соревнование – просто повезло (были хорошие цены, материала и т.п.)» Следствие этого феномена: все считают себя выше среднего: - 90 % менеджеров считают, что их производительность выше среднего; 86% людей оценили выполнение работы выше среднего и 1% - ниже среднего (исследование в Австралии); 12 % ощущают себя старше своего возраста, 66 % - слишком молодыми для своего возраста и т.п. 3. Несоответствие целей, которое воплощается в социальной дилемме «трагедия общинных выгонов» (вывел эколог Г. Хардином) Поскольку чем большему количеству людей принадлежит общее, тем меньше заботы о нем» Аристотель Пути решения социальной дилеммы: 1) Регулирование 2) Уменьшение размеров группы 3) Улучшение коммуникаций 4) Рост выгод от сотрудничества 5) Справедливое участие в общем эффекте 6) Наличие сильного лидера - Разработка эффективных систем оплаты труда 1. Ограничения и ориентиры При организации оплаты труда мы сталкиваемся со следующими ограничениями, которые, в определенном смысле будут выступать и ориентирами: 1. Трудовой кодекс. Это сфера права. Главное ограничение здесь – минимальная оплата труда. Уровень выплат. 2. Социальное партнерство. Генеральное соглашение и отраслевое соглашение. Если предприятие (работодатель) не подписал и не присоединился, то не обязан следовать. Но надо, чтобы было письмо в Роструд с отказом от присоединения. В любом случае, можно взять положения за ориентир, так как подавляющее число предприятий отрасли ему следуют. 2. Основные решения при разработке системы оплаты труда До того как приступить непосредственно к разработке системы оплаты труда надо принять несколько важных решений: 1. Провести оценку труда – определение относительной ценности труда, которая включает формальное и систематическое сравнение различных видов труда. Результатом оценки труда является определение иерархии оплаты. Оценка должна ориентироваться, с одной стороны, на рыночный уровень заработной платы по отрасли или группе предприятий, с другой стороны – соотносить различные виды труда внутри производства. Соотнесение осуществляется путем сравнения содержания различных видов деятельности по содержанию (содержание -– это определенные компенсируемые факторы). Компенсируемые факторы (базовые показатели) для сравнения видов труда предприятие может выбирать самостоятельно или ориентироваться на типовые. Так, Закон о равной оплате (США) дает 4 фактора: навыки, усилия, ответственность и условия труда. Консалтинговая фирма «Хей»: ноу-хау, решение проблем и ответственность. На фирме Siemens (для рабочих): возможности (знания, умения), ответственность (за свою работу, за работу других За безопасность других), напряженность (умственная, физическая), окружающая среда (грязь, темпиратура, грязь, шум и т.п.). В нашей практике оценка труда осуществляется, как правило, на основе тарифной системы. Вообще, наблюдается тенденция к все большему укрупнению классификации работ и перенос акцентов на оплату в соответствии с индивидуальными достижениями (квалификацией и результатами), что продиктовано расширением зоны ответственности работников, гуманизацией труда и гибкостью производства. 2. На основе оценки разработать системы разрядов работ для рабочих в так называемой тарифной сетке. У нас – 6-ти (или 8 –ми) разрядная тарифная сетка для рабочих 18 - общая, на Siemens - 11-ти разрядная. Хотя можно обойтись и без нее, в зависимости от системы ОТ. 3. Определить дифференциацию между разрядами и, главное, между самым высокооплачиваемым и самым низкооплачиваемым работником и между руководителями и подчиненными. По Ген. Согл. Будет 1 : 6. Но 10% стирают границы. Если говорить о руководителях и остальных категориях, то по факту на 2005 г. По виду деятельности «добыча полезных ископаемых»: Руководители 32337 100 Специалисты 19707 40 % Другие служащие 7928 25 % 12881 (40%) Рабочие 11008 34 % Иначе: руководители и другие как 1 : 2,5 Это небольшая дифференциация, но она усредненная. В качестве ориентира дифференциации между крайними разрядами можно взять: 1. Тарифную сетку: 1 : 4,5. Это мало 2. Рекомендации институту труда и социального страхования 1 : 7. Это тоже мало. 3. Постановление Правительства № 210: При списочной численности до 200 чел 1 : 10, от 200 до 1500 1: 12, от 1500 до 10.000 1 : 14 и более 10.000 1: 16. Это неплохо. Но думаю в условиях перехода к рынку надо стартовать от 1 : 12. 4. Можно измерять дифференциацию заработной платы руководителя предприятия и средней заработной платы в организациях. Так, в Отраслевом соглашении по лесопромышленному комплексу на 2003 – 2005 годы были предусмотрены определенные предельные соотношения оклада руководителя и средней заработной платы в организациях: от 3 – кратной величины при численности до 1,5 тысяч человек, до 8 – кратной величины с численностью работающих более 8 тысяч человек.9 На наш взгляд такой способ не совсем удачный, поскольку тогда в средней заработной плате будет «сидеть» заработная плата не только рядовых работников, но и руководителей, а сопоставлять заработную плату одного (вышестоящего) руководителя и другого методологически неверно. 5. Сложность заключается в том, что сама зарубежная практика крайне разнообразна. Так, если соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего в США составляет 20 : 1, а в автомобильной промышленности 36 :1, то в Японии 8 : 1.10 Дифференциацию 1 : 8,5 в сетке соотношений в оплате труда работников предприятия предлагает и система «ВСОТэРКа», разработанная Н.А. Волгиным.11 Система ВСТОРК, где общая дифференциация по предприятию может достигать 1 : 81, предложенной и обоснованной с точки зрения общей физиологии Н.А. Волгиным, хотя сам он не считает ее идеальной.12 Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах: Учебное пособие. – М.: МИК, 2006. С. 136, 137 10 Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2 –е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. С. 433. 9 Волгин н.А.. Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2004. С. 404 12 Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). – М.: Издательство «Экзамен», 2003. 11 Еще один важный вопрос – дифференциация между руководителем и подчиненным. Здесь опять-таки сложно задавать ориентиры. Однако согласно теории и практики управления, система премирования в оплате труда менее 10 % от тарифа не оказывает существенного стимулирующего действия.13 Личные опросы автора участников семинаров по оплате труда подтверждают этот тезис. Также скидки и комиссионные в сфере торговли, как правило, лежат в районе 10% и на практике «работают» как минимальный стимул для участия в сделке. Отсюда можно заключить, что минимальный разрыв в оплате труда между руководителем и работником должен быть не менее 10. Согласно международной практике для нижнего эшелона нормальный разрыв 10- 25%, для верхнего – 50% и выше. Вывод: дифференциация между крайними разрядами от 1: 8 до 1: 81. Между руководителем и подчиненным от 10 % до 1 : 3 (по Волгину). 4. Определиться с ФОП. Вопрос не будем рассматривать глубоко. Общая рекомендация: Критерий установления норматива формирования ФОП – 70 % объем очищенного дохода предприятия. (доход – средства в бюджет, проценты по кредитам и т.п.) 3. Разработка системы оплаты труда Фолия 1 Теперь подробнее о системах оплаты. Тарифная система оплаты труда применяется для работников государственных предприятий и состоит из ЕТКС (единого тарифно – квалификационного справочника), КСДС (квалификационный справочник должностей служащих) и 18 – ти разрядной тарифной сетки. Безтарифная система оплаты труда – принадлежит к разряду коллективных и характеризуется: 1. зависимостью от коллективного фонда заработной платы 2. присвоением каждому коэффициентов, определяющих уровень квалификации и трудовой вклад и распределением на этой основе заработка. Современная экономика труда: Монография / Научн. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2010. С. 318. 13 СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Сдельная Повременная Гибкая оплата труда Индивидуальная Индивидуальная Индивидуальная Коллективная Коллективная Коллективная Прямая сдельная Прямая повременная Косвенносдельная Повременно – премиальная Сдельно прогрессивная Окладная Из выручки (за результат) Из прибыли Аккордная Аккордно – премиальная Поощрительная (позитивные стимулы) стимулы) Тарифная Бестарифная Гарантирующая (стабильные) Принудительная (негативные Общие выводы: 1. Сдельная имеет много недостатков: - качество - нет гибкости - плохо воспринимаются пересмотры норм (есть ограничения по законодательству) - нужны мероприятия по нормированию 2. Повременная не отражает многих факторов 3. Лучше всего – гибкая, которая сочетает тарифную и бестарифную, сдельную и повременную и групповую и индивидуальную. 1. При этом, при введении переменной части (или оплаты по результатам) требуется соблюдение 4-х условий: 1) Контакты работников с руководством должны быть тесными, чтоб последнее могло объективно оценить труд людей. 2) Должны быть четкие и легитимные цели, задачи и критерии вознаграждения. 3) В крупной организации должна быть общность подхода к премированию, разделение нормальных и серхвыдающихся результатов. 4) Необходимо четкое управление системой и возможность работников влиять на результаты. Общая структура гибкой оплаты труда: ПЧ + Дополнительная ЗП + Гибкая часть ПЧ – около 50 % (учитывается квалификация и сложность труда) Дополнительная – особые факторы (условия) Гибкая часть – Результаты предприятия, подразделения, человека и ЛДК Как может быть организована. 1 путь: Вилка окладов: прямая или перехлестная. Считаю, что руководитель в любом случае должен иметь отрыв. Здесь надо принять решение по диапазону окладов. Часто предлагается 25 – 26 %. Французские ученые считают, что не менее одной седьмой. Пример на АО «Электросила» и ВСТОРК «Электросила» дает большую вилку: например, вилка оклада инженера 4,4 раза, начальника цеха или отдела 3 раза, у руководителей групп – 2,8 раз. Собственная рекомендация: чтоб диапазон стимулировал лучше 1 : 3, минимум 1 : 2. Но не менее 10 % Фолия 2 Тарифная сетка рабочих АО «Электросила» Разряд 1 2 3 4 5 6 7 8 Тарифные коэффициенты 1,0 – 1,71 1,14 – 2,0 1,29 – 2,57 1,43 – 3,14 1,57 – 3,71 1,86 – 4,57 2,0 – 5,43 2,14 – 6, 29 Диапазон вилки 1: 1,71 1: 1,75 1:2 1 : 2,2 1: 2,36 1: 2,46 1: 2,71 1: 2,93 Далее: необходимы решения по оценке : - какая шкала (лучше 5 бальная шкала) - кто (должен участвовать непосредственный руководитель) Поскольку, по оценкам специалистов, гибкая часть заработка не оказывает воздействия, если составляет менее 7 – 10 % тарифной ставки или должностного оклада14, то, следовательно, руководитель должен влиять на заработок непосредственного подчиненного в этих пределах. Это может быть система фонда начальника цеха (отдела), коэффициента трудового участия или иная. К сожалению, позитивный советский опыт создания фондов начальника цеха и т.п. ушел в прошлое, хотя на Западе подобные инструменты широко практикуются. Что же касается КТУ, то, к примеру, в опросе Социологического центра РАГС, только 9,6 % из числа экспертов (руководителей предприятий) указали, что используют КТУ в системе оплаты труда.15 Что касается общих экономических решений, то есть, на наш взгляд, весьма положительный опыт советов руководителей. К примеру: на ДО ООО СРСП – 1 ОАО «СНХРС», выполняющее строительно-монтажные работы в Уфе и Салавате, существует Совет Руководителей. Он устанавливает суммы премирования. Премирование рабочих осуществляется по результатам выполнения работы, оформленной графиком – заданием. Премия ИТР и служащим устанавливается руководителем предприятия, общая сумма премии рабочим устанавливается руководителем предприятия и распределяется руководителем подразделения в зависимости от вклада конкретного человека. - какие показатели Очень важный вопрос. Чтобы на него ответить, надо знать чего мы хотим стимулировать. -Личную выработку - Качество - Удержание - Сплоченность коллектива 14 Современная экономика труда: Монография / Научн. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2010. С. 318 15 Бойков В. Неадекватная оплата труда как причина инфарктного состояния экономики. // Государственная служба, № 4, 2005. С. 21. - Снижение дебиторской задолженности - Качество обслуживания Сколько показателей Должно быть не много (не более 5). Хорошо, если есть коэффициент значимости показателя в зависимости от цели. Надо, чтоб были результаты и ЛДК. - как часто оценивать. По результатам – ежемесячно. По ЛДК: в первый год работы поквартально, далее – раз в полгода, после пенсионного возраста – раз в год. Дополнительно. - Можно активно подключать КТУ, причем как на уровне предприятия, так и подразделения. -Решить вопрос с надбавкой за стаж - Организовать соцпакет (Предварительно – опрос) - Не тратить деньги на льготы и подарки - Оплата труда менеджера может состоять из 5-ти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных и долгосрочных стимулов и привилегий. Краткосрочные стимулы – это ежегодные премии для поощрения за конечные результаты. В США 90% больших компаний имеют такие выплаты, в то время как на 70 % малых они отсутствуют. Существуют 3 момента при организации: круг лиц, фонд выплат и размеры индивидуальных премий. В среднем размер премии варьируется от 10 до 80 %. Типичная компания использует такую схему, как 45% годового оклада для высших руководителей, 25% для среднего звена, 12% - для нижнего. Выплаты могут производиться за счет резервирования фонда прибыли. Зарубежный и отечественный опыт организации оплаты труда. Схема разделения прибыли. Существует несколько ее типов. Один – наличные выплаты раз в год от прибыли + вознаграждение за внесение рационализаторских вознаграждений, повлиявших на результат: применяется в «Линкольн Электрик Компани». Схема отложенных выплат: часть премии помещается на счет работника до его выхода на пенсию. Схема владения акциями – непосредственно или через траст. Схема Скелона (разработана в 1937 г. служащим американского профсоюза) - философия сотрудничества - идентификация - система вовлечения предусматривает комитеты 2-х уровней – на уровне подразделения и на уровне высшего руководства. - Формула разделения выгоды. Если рацпредложение успешно внедрено, то сотрудники получают 75% от сэкономленных средств. Данная схема эффективна (на 10% растет ПТ, жалобы уменьшаются вдвое), но требует условий: численность больше 1000 чел, себестоимость и номенклатура более или менее постоянны, хорошие контроль и трудовые отношения. На «Сатурне», «Тоете», «Дюпон» применяются схемы с переменными выплатами. Так, на «Сатурне» 20% зарплаты не гарантированы. Система материального стимулирования основана на таких факторах, как ПТ, эффективность индивидуального и коллективного труда, качество продукции и участие в прибылях. Счетчиков времени на предприятии нет: работник сам печатает отработанное время в конце дня. Японская система организации оплаты труда Доля расходов на заработную плату в валовом продукте Японии очень высока – 85%. Для сравнения, в целом по западным странам – 55%. В нашей стране до 1990 г. она достигала 65%. По данным Госкомстата, доля оплаты труда наемных работников (вместе с отчислениями) в ВВП составляла в 1992 г. 36,7%, в 1998 году – около 45%. (Ю.Кокин Основы политики доходов и заработной платы на перспективу/ Человек и труд, № 12, 2000) Традиционно оплата труда ставилась исключительно в зависимость от стажа. Сейчас все большее распространение получают комбинированные системы, включающие повозрастные (в зависимости от возраста и стажа) и трудовые (от квалификации и результативности) коэффициенты. Прибавка, таким образом, идет каждый год согласно увеличению возраста (максимально в середине жизни) и стажа (каждый год равномерно). Разрядов обычно девять, для каждой группы работников есть диапазон. Переход из разряда в разряд может быть со сроком от 3-х до 5 лет. Уровень результативности оценивается ежегодно по 3-х бальной системе. Построение постоянной части оплаты труда посредством системы грейдов В основе грейдирования лежит балльно – факторный метод. Процедура осуществляется в несколько этапов: 1. Анализ содержания работы 2. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов 3. Проведение оценки 4. Грейдирование 5. Построение структуры зарплат 1. Анализ содержания работы. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ Требования Обязательные Желательные Недопустимые Обоснование характеристики Возраст Пол Образование Опыт Навыки, а именно: -компьютера -ин. языков - водительских прав Основные компетенции, а именно: ОЦЕНКА УРОВНЯ УСЛОВИЙ РАБОТЫ Условия Зарплата График работы Социальные гарантии Транспорт Питание Страхование Уровень ожиданий кандидата Уровень на рынке труда Уровень, Перспективный существующий уровень в организации ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ Характеристики Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень Объем работы Разнообразие задач Степень ответственности (подчинение) Возможность профессионального роста Плотность коммуникаций Напряженность труда Ключевые функции Ключевые показатели эффективности (3 – 5 показателей) ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБОСНОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА Организационное Нормативные Проблемные и конфликтные ситуации обеспечение документы Межличностные ОрганизаС с сотрудниками ционные клиентами Схема подчинения Схема информационных потоков Схема организационных взаимодействий Материально – техническое обеспечение 2. Подготовка к оценке. Шаг 1. Выбор факторов. Компенсируемые факторы (базовые показатели) для сравнения видов труда, предприятие может выбирать самостоятельно или ориентироваться на типовые. Так, Закон о равной оплате (США) дает 4 фактора: навыки, усилия, ответственность и условия труда. Консалтинговая фирма «Хей» дает самые известные в мире: ноу-хау, решение проблем и ответственность. На фирме Siemens (для рабочих): возможности (знания, умения), ответственность (за свою работу, за работу других, за безопасность других), напряженность (умственная, физическая), окружающая среда (грязь, температура, грязь, шум и т.п.). В нашей практике оценка труда осуществляется, как правило, на основе тарифной системы. Пример российской компании: уровень образования и опыт работы, сложность и новизна решаемых задач, навыки коммуникации, степень полномочий, финансовая ответственность, количество подчиненных. Условия: - факторы не должны пересекаться - их число не должно быть большим (от 3 до 21 западная практика, 3 – 9 – российская практика) Шаг 2. Описание факторов по уровням Большинство факторных шкал включает от 3 до 8 уровней. Могут быть как положительные, так и отрицательные уровни. Пример. Описание фактора «решение задач» Уровень Пояснение Задачи просты и стандартны, ситуации однотипны. Для решения не 1 требуется помощь. Задачи стандартны, но требуется выбор той или иной процедуры 2 решения. Требуется умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь. Задачи менее известны. Требуется провести анализ. Ситуации 3 нестандартные. Необходимо умение использовать различные методики. Нужна способность находить оптимальный вариант решения. Проблемы и решения неизвестны. Ставятся новые нестандартные 4 задачи. Высокий уровень сложности и значимости для организации. Высший уровень. Проблемы неизвестны. Высокий уровень 5 сложности. Требуется принятие решения в нестабильной ситуации и при отсутствии достаточной информации. Высокий уровень значимости для организации. Шаг 3. Взвешивание факторов по их важности. Общий вес 100 %. Пример: Российская торговая компания Факторы Степень полномочий Оборот Степень влияния на результат Профессиональные знания Управленческие навыки Коммуникации Сложность принятия решений Вес, % 10 10 25 15 10 10 20 Принципы: - учитывать специфику компании - при расстановке приоритетов должны участвовать все сотрудники, однако основные решения за высшим руководством - целесообразно привлекать консультанта Шаг 4. Разработка балльно – факторной шкалы. Устанавливаем максимальное количество баллов (например, 500). Умножаем это число на вес фактора (в %). Далее определяем количество уровней (например, 6) и распределяем быллы по уровням с заданным шагом. (шаг может быть одинаковым, может возрастить от низкого к высокому). Пример. Балльно – факторная матрица. Факторы Степень полномочий Оборот Степень влияния на результат Профессиональные знания Управленческие навыки Коммуникации Сложность принятия решений Вес, % Макс. кол-во баллов Количество баллов 2 3 4 5 1 10 10 25 50 50 125 8 8 21 17 17 42 25 25 62 33 33 83 42 42 94 50 50 125 15 10 10 20 75 50 50 100 13 8 8 17 25 17 17 33 38 25 25 50 50 33 33 67 63 42 42 83 75 50 50 100 6 3. Проведение оценки должностей (рабочих мест) Экспертная группа проводит оценку должностей (а не людей). Целесообразно привлекать внешнего консультанта. Складываем баллы и получаем результат. Пример: Оценка должности директора по персоналу. Факторы Уровень/ Баллы 5/42 4/33 6/125 5/63 6/50 6/50 4/67 430 Степень полномочий Оборот (масштаб действий) Степень влияния на результат Профессиональные знания Управленческие навыки Коммуникации Сложность принятия решений Итого 4. Грейдирвание 2 пути. Первый: берем минимальное количество баллов – это первый грейд. Потом через 20% интервалы выстраиваем шкалу (внутри шкал разница будет нарастать). Пример: Расчет грейда Грейд Значение в баллах 1 80 2 96 3 115 4 138 Минимальное Максимальное 80 96 115 138 95 114 137 165 Второй путь: сгруппировать должности по одинаковому количеству баллов. Пример: Грейды Коммерческая служба 1 2 3 4 Оператор Менеджер продажам Финансовая служба Кассир Бухгалтер по Экономист Управление персоналом Архивариус Инспектор Инженер по подбору персонала 5. Построение структуры зарплат Берем ФОТ (фонд оплаты труда), точнее его постоянную часть, делим на общее количество баллов. Умножаем баллы по каждой должности на «стоимость» балла и получает систему окладов. Далее определяем вилки: 1. Установим среднюю величину постоянной части зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средний окладов должностей. 2. Определяем вилку окладов: или +30 +15 средний оклад - 15, - 30 Или + 20 средний оклад – 20 Главное – разница меньше 15 не целесообразна. Вариант сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятий Квалификационные группы работников 11 111 IV V VI «Вилки» соотношений в оплате труда разного качества по 1,0 сравнению с минимальными 1,8 1,4 - 1.9 - 2,0 – 3,2 - 4,0 - 5,0 2,4 3,1 3,9 4,8 Рабочие X X X X X X X X Служащие, техники Специалисты всех направлений Руководители и заместители руководителей производственных подразделений, служб и отделов Директор завода, главный инженер, заместители директора завода I X X VII VIII 4,5 - 5,0 - 5,5 6,0 X X X X Немонетарная мотивация Иногда работа в командном режиме не возможна. «Забастовка по – итальянски. Тогда альтернатива: требование, просьба и мотивация. Есть зона команд (приказов, есть зона просьб). Алгоритм «преодоления препятствия» 1. Обратите внимание на себя и убедитесь в наличии контакта 2. Обратите внимание на то, что у Вас к человеку просьба, и убедитесь, что Вас услышали. 3. Изложите проблему, сформулируйте требование (лучше в форме просьбы) и убедитесь, что Вашу просьбу поняли. 4. Выслушайте ответ и договоритесь до чего – то, что устроило бы обе стороны. 5. Поставьте конкретные сроки. 6. Если нужно, решите вопрос с мотивацией. 7. Договоритесь о контроле – как и когда Вы узнаете о выполнении. 8. Закрепите договоренность эмоционально – теплым личным отношением и благодарностью. ___________________________________ Тон разговора при этом: спокойный, доброжелательный и требовательный. Дисциплина Что однозначно пресекать у подчиненного: 1. Подчиненный не должен давать оценку начальнику 2. Нельзя превращать неповиновение в систему (Не все приказы императора надо исполнять, но уважать императора надо) 3. Управлять регламентом и порядком выполнения работ. (Здесь таятся основы власти и лидерства. Пример: чаепитие и его резкое прекращение неформальным лидером.) Установление дисциплины 1. Установление точек порядка. При дезорганизации установление упрощенного порядка. (пример: учитель в школе) 2. Иногда наказание должно быть ярким и непредсказуемым, чтобы создать «легенду». (Пример конфетной фабрики) Для этого должна быть дистанция: руководитель как огонь, не возможно приблизиться. При этом желание «приблизиться» должно присутствовать, а оно основывается на авторитете. 3. Лидерские позиции необходимо завоевывать на «твердой почве». (Кого «обрабатывать» сначала: сильного или слабого. Пример с заплаткой и полом.) 4. Должно быть сочетание страха и бесстрашия. Пример: гарем и установление там порядка. К тотальному страху люди привыкают, появляется вранье. 5. В установлении дисциплины важны «чистые ходы»: наказать – не наказать. Не наказать нельзя. Наказать того или другого. Того нельзя, значит другого. Контроль Контроль – одна из важных управленческих задач. Психологически это наиболее сложный процесс: как только в электричке появляется контролер, давление подскакивает даже у тех, у кого есть билеты. Неправильный контроль вызывает страх. Важно осознавать, что цель контроля не в том, чтобы поймать, уличить, а исправить ошибку и скорректировать дальнейшее работу Поэтому главное – устранить неопределенность, проводя регулярные деловые беседы с работником. Правильный контроль подчеркивает значимость выполняемой работы, заинтересованность руководителя. Вот его основные правила: Если найдена ошибка, сделайте все, чтоб сотрудник мог сам ее исправить Контроль следует проводить на “общих основаниях”, не выделяя “любимый участок”. Нормальный контроль – постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким-то особым событиям или поиску “козлов отпущения”. Нельзя также контролировать из недоверия. Тотальный контроль порождает небрежность: “Чего стараться, если шеф все равно проверит”. От тотального контроля до обратного делегирования, когда все вопросы будут переноситься в кабинет начальника – один шаг. Скрытый контроль вызывает только досаду. Он не ведет к исправлению ошибок, конструктивному диалогу, следовательно, он бессмысленен и даже вреден. Не держите своих выводов при себе, чтобы потом разразиться “громом правосудия”. Поведение любого человека можно вовремя исправить – и это Ваша основная цель! - Поместите, если нужно, сотрудника в «зону смерти» (Пример: красная папка) -Можно подключить драйв системы. Пример: время возврата с перерыва на семинаре. Положительно зарекомендовал себя так называемый “проектный лист”, где расписаны все единичные задания, за выполнение которых отвечает тот или иной сотрудник - тогда каждый может видеть, как его задача соизмеряется с другой и как формируется целое. Подпись увеличивает шанс точного выполнения! При очень сложных проектах можно составить функциональную диаграмму. Важно определить, как замеряется результат, чтоб работник мог получить от Вас конкретную реакцию. Эффективно зарекомендовала себя и так называемая СКИ (система контроля исполнения). Учтите, что любое делегирование вначале требует больше времени, чем собственное исполнение, повышается вероятность ошибок. Не бойтесь “бросить вызов” подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше умения, чем тот, которое они уже успели проявить. В конечном итоге все моральные и материальные затраты окупятся, ведь подчиненные получают возможность профессионального роста и самореализации. Делегирование Предваряет контроль выдача поручений (просьб, делегирование (передача некоторых своих функций). требований) или Хорошее делегирование позволяет предотвратить развитие у сотрудников т.н. «эффекта приобретенной беспомощности» и пробудить творческую инициативу. Кроме того, делегирование – избавление от “лишней” работы. При этом для успешного результата перед работником необходимо четко поставить цель, сроки, ответственность и предоставить необходимые ресурсы (материалы, деньги, информацию и т.д.). Принципы: 1. Выбирая путь, смотри кто по нему пойдет. 2. Делегирование повышает «локус контроля». К примеру, «локус контроля повышают задержки на работе. Замечание: чем больше работа «приближает» к шефу, тем задержки чаще. 3. Высший пилотаж делегирования: не приказы, не просьбы, а вопросы. (Пример: вопрос о техничке) 4. Определите для сотрудников 4 зоны: А. Зеленая зона – можно поступать по своему усмотрению. Например, выбирать канцтовары или время отпуска. Б. Желтая зона - разрешено действовать на свое усмотрение, но в пределах границ. Например, корректировать рабочий день, выбирать клиентскую базу и т.п. В. Оранжевая зона – можно только в исключительных ситуациях. Например, выпить на работе в праздник, попить чай чуть дольше после напряженной работы, воспользоваться служебным транспортом по личным делам. Г. Красная зона – нельзя никогда! Прогуливать, заступать на работу в нетрезвом виде, грубить клиентам и т.п. 5. Необходимо объяснить, чем вызвано каждое Ваше требование. 6. Все требование должны быть согласованы между уровнями руководства 7. Если можно, идите на компромисс для балансировки интересов 8. Имейте запас «пряников» или создайте «зону радости». 9. Наказывать лучше, лишая хорошего, чем применяя негативные санкции. Например, отменили корпоративный вечер. 10.Сохраните у сотрудников веру в собственный успех! Мотивация 1. Четко выяснить структуру потребности (опрос) 2. Учитывать «условность» мотивации (Например, выпустили преступника или поощрили вместе с отвергаемыми коллективом) 3. Врямя (чем ближе, тем меньше мотивация.) Мотивация (поощрение, наказание) накануне мысли. 4. Неожиданность (Пример: соревнование в шотланской деревне) 5. Отсутствие «идеала во всем». 6. Должно быть максимальное наказание «Золотые» правила мотивации 1. Поставьте цель мотивации (рост производительности, удержание, морально – псих климат) и от этого отталкивайтесь. 2. Не увлекайтесь монетарной мотивацией, особенно в виде подкупа, когда работник должен проявить творчество в рамках обязанностей, но его стимулируют на это материальным вознаграждением (или материальными благами). Пример: эксперимент со студентами, которые разгадывали ребус за деньги. 3. Учитывайте особенности мотивации мужчин и женщин 4. Стремитесь вызвать интерес (обучением, игровыми ситуациями) 5. Не злоупотребляйте похвалой. Почему?: - когда руководитель часто хвалит, работник начинает понимать, что там, где похвала, там и выговор, и начинаем бояться его - работник может стать зависимым от похвалы, ждать ее - наконец, работник может заподозрить, что руководитель неискренен Лучше всего заменить часть прямых похвал общим одобрением в Я сообщении: «Я доволен», «мне понравилось!», «Я горжусь нашим коллективом!». Критика В повседневном общении случаи между собеседниками – явление нередкое. Это является результатом напряженности, вызванной неумелой критикой или неуклюжим одобрением. Критика – это отрицательная обратная связь. Одобрение – это положительная обратная связь. Основное препятствие при одобрении и критике – это сложившиеся установки к себе и другим людям. Одобрение звучит фальшиво и теряет свою ценность в глазах партнера, если его автор - считает, что одобрение – социально положительное действие в любых обстоятельствах и по любому поводу - боится передать объективную обратную связь, сокращает критику и оставляет только одобрение Неконструктивная критика может вызвать у партнера защитное поведение в виде агрессии, гнева, самооправдания и т.п. Наиболее частые ошибки при критике: 1) Неправомерное обобщение «Вечно одно и то же, ничего не можешь сделать как надо» 2) Наставление «Сегодня ты опоздал на 5 минут. Уважающие себя люди приходят вовремя» 3)Тотальное осуждение «Твоя статья полна ошибок. Это никуда не годиться» 4) Необоснованное истолкование «Ты стал опаздывать на наши встречи. Видимо ты перестал уважать коллектив» 5) Спекулятивная ссылка на других «Наш начальник тоже считает, что эта статья недостаточно содержательна. Все знают, что ты способен на большее» Критика объективна, когда критикующему удается освободиться от сложившихся установок относительно партнера. Это позволяет ему провести четкую грань между человеком и его поступками. Это КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС КРИТИКИ, поскольку существует тенденция вместо поступков оценивать человека. Немаловажна также форма предъявления критики. Критика воспринимается легче, если критикующему удается сдерживать лишние эмоции. Как критиковать Никогда не ругать начальника Никогда не критиковать в присутствии других Критиковать по горячим следам. Не вести учет проступков. Негативные стимулы должны быть связаны с негативными действиями Быть конкретным, не критиковать человека вообще. Никогда не бить по «игроку» - только по «мячу» (поступок не правильный, а человек хороший) Критиковать на основе собственных впечатлений. Нельзя критиковать с чужих слов. Не повторять старую критику – это не дает пользы Проявлять выдержку и такт Не унижать Обсудить и договориться, каким образом избежать ошибок в дальнейшем Инцидент исчерпан – никогда не говорить о нем. Сохраните у сотрудников веру в собственный успех! Правило 1 : 7: На одно замечание (критику) требуется 7 фактов похвалы, чтобы компенсировать выданный негатив. Противоположным по механизму, но схожим по результату воздействия на работника, является комплимент. Комплимент – наиболее тонкое место этикета, требующее мастерства. Комплимент – это выражение с некоторым преувеличением деловых и личностных качеств человека. В производственной жизни без него не обойтись, так как это мощный рычаг положительного воздействия. Работает он благодаря психологическому механизму внушения: человек начинает верить в свои положительные черты, и они действительно у него усиливаются. Один из самых эффективных видов комплимента – похвала на фоне антикомплимента себе: “я бы так не смог…”. В комплименте важно не переборщить: грубая лесть никому не нужна. Лучше не хвалить никак, чем делать это фальшиво. А если в нужный момент Вам ничего не приходит в голову, возьмите не заметку несколько шаблонных фраз: 1) Когда подчиненный сумел с кем-то договориться: “Как вам удается так располагать к себе людей?” 2) Когда беседа закончилась успехом: “До чего же приятно с Вами пообщаться!” 3) Если рассказали что-то новое об общем знакомом “У Вас поразительная наблюдательность!” 4) Человеку, который высказывал интересную мысль: “Общаясь с Вами многому можно научиться” 5) В ситуации, когда человек мог легко сорваться: “Ваша стойкость и выдержка меня всегда восхищали!” 6) Сотруднику, который в сложной ситуации сумел организовать коллектив: “Знаете, ваша энергия просто заряжает других!” 7) Человеку, который, не заглядывая в бумаги, на память указал какиенибудь данные: “У Вас энциклопедическая память!” Используйте комплимент не только для персональной похвалы, обращайте его также к группе подчиненных для создания положительного эмоционального фона. Так, совещание неплохо начать примерно такими словами: “Ну что ж, вопрос у нас сегодня очень серьезный, но мы и не такие “орешки” раскалывали – справимся!” При прочих равных условиях после положительного заряда коллектив лучше воспримет все, высказанное Вами.
