НЕФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПОДГОТОВКЕ

Городской информационно-методический центр «Семья»
МЕТОДИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ
Программа
повышения
квалификации
Группа
Тема
Дата
Преподаватель
"Эффективный менеджмент структурного подразделения
учреждения социального обслуживания населения».
14-9
«Введение в менеджмент социальной работы»
13.02.15
Букина Нина Николаевна
ТЕКСТ СТАТЬИ
Букина Н.Н. Неформальный подход к выбору стиля руководства. – Служба кадров и
персонал – 2006 № 11. – С.38-42
Букина Н.Н.
Неформальный подход к выбору стиля руководства
«Человек трудится для того, что любит,
и любит то, для чего трудится»
Л.Н.Толстой
Каким быть руководителю? Острые дискуссии 80-х годов прошлого столетия о
преимуществах демократического стиля давно сменились пониманием неоднозначности
проблемы. Сегодня от руководителя требуется гибкое умение сочетать разные позиции –
авторитарную, коллегиальную, либеральную и т.п. – в зависимости от ситуации,
характера решаемых задач и личностных качеств исполнителей. Как сделать выбор
обоснованным? Конкретных рецептов, конечно, нет, но можно научиться анализировать
ситуацию.____________________________________________________________________
Как часто можно услышать, что профессиональной самореализации
человека мешают не только начальники, но и… подчиненные («тупые,
ленивые, вредные, которые хотят не столько работать, сколько деньги
получать»). В то же время удовольствие, или хотя бы некоторая
удовлетворенность от взаимодействия с работниками – профессионально
значимый фактор для руководителя. Ведь невозможно
успешно
взаимодействовать с людьми, тем более руководить ими, если они только
раздражают и не оправдывают никаких ожиданий.
Поэтому, если уж приходится руководить, то просто необходимо найти в
этой деятельности нечто положительное, ценное, которое можно полюбить и
для чего (как заметил классик Лев Николаевич) хотелось бы трудиться. В
этом смысле, на наш взгляд, особое значение в деятельности руководителя
принадлежит умению согласовать свой стиль руководства с потребностью в
профессиональной самореализации.
Предлагаемый неформальный подход к выбору стиля руководства
состоит в осуществлении такого согласования, т.е. поиска таких методов
взаимодействия с подчиненными, которые бы соответствовали ведущим
мотивам профессиональной деятельности самого руководителя. Причем,
начинать надо с включения руководителя в процесс изучения особенностей
2
разных стилей, для того, чтобы он мог увидеть, каким образом, за счет чего
можно осуществлять результативное взаимодействие с работниками.
В этом смысле реализация обсуждаемого подхода является действенным
средством неформального образования и профессионального роста
руководителя.
Мотивы профессиональной деятельности руководителя
можно рассматривать по-разному, но в данном случае важно выделить три
основные ориентации или направленности:
 на задачу (дело должно быть выполнено любой ценой);
 на взаимодействие (в деле главное – согласованность действий и хорошие
отношения);
 на себя (в деле важно самоутвердиться, реализовать свои способности).
Нетрудно видеть, что все три направленности имеют как позитивные,
так и негативные стороны, и
присутствуют в деятельности любого
специалиста, хотя и с разной степенью выраженности. Причем, в структуре
индивидуальной мотивации редко наблюдается полное равновесие т.е., как
правило, та или иная направленность доминирует, преобладает.
Соответственно этому у разных людей проявляются разные предпочтения в
выборе путей и способов достижения результатов, а также методов
руководства людьми, которые принято подразделять на авторитарные
(директивные),
демократические
(коллегиальные)
и
либеральные
(попустительские).
Отметим, что крайние случаи ярко выраженной односторонней
мотивации, будь то направленность на задачу, на взаимодействие или на
себя, как правило, снижают результативность деятельности.
Так, например, начальник, целиком поглощенный осуществлением
производственной задачи, чаще всего склонен действовать авторитарно. Он
может не заметить, что не только сам работает «на износ», но и с
работниками часто груб, несправедлив, т.е. ведет себя как диктатор. И хотя
он доволен полученным результатом, в перспективе может потерять не
только свое здоровье, но главное – поддержку «снизу», со стороны
подчиненных ему работников, что неизбежно скажется на осуществлении
дела, может даже привести к развалу организации.
Возможно, этот начальник скорректировал бы свои методы, если бы
знал, что
авторитарный стиль, директивные методы вполне оправданы лишь в
условиях дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из
ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой
самоорганизации исполнителей.
Другой пример: руководитель, ориентированный на взаимодействие,
слишком озабочен поддержанием хороших, дружеских отношений между
сотрудниками (что случается, в частности, в женских коллективах). Однако
он обнаруживает, что, несмотря на прекрасные отношения и благоприятный
психологический климат, общая результативность деятельности группы
3
очень низкая. Усилия работниц направлены на общение друг с другом, а
«дело стоит». Этому руководителю важно увидеть проблемы обеспечения
порядка и трудовой дисциплины, особенно, в отношении работников с
низким уровнем личностной зрелости и самоорганизации.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства повышает
активность и лояльность работников, но требует от руководителя
определенного мастерства в обеспечении порядка и трудовой
дисциплины.
И, наконец, еще один характерный пример: специалист, занятый
реализацией собственных (действительно выдающихся) профессиональных
способностей, в роли руководителя никого не может организовать и
действует «сам по себе». Его либерально-попустительское отношение к
деятельности подчиненных не позволяет ему контролировать ситуацию и
отслеживать взаимодействие между работниками. По сути, он вообще редко
вмешивается в их деятельность. В конечном итоге он терпит неудачу в
решении поставленной задачи, потому что остается один - без «своей»
команды. Возможно, ситуация сложилась бы иначе, если бы специалист
адекватно отнесся к отсутствию у себя организаторских способностей и
подыскал бы для профессиональной самореализации иные варианты: либо
другое место (в качестве подчиненного), либо других работников - с более
высоким уровнем самоорганизации, - с которыми он мог бы, оставаясь
руководителем, успешно реализовать свойственный ему либеральный стиль.
Либеральный стиль характеризуется созерцательностью, и его
справедливо критикуют за отсутствие истинного управления. Однако
этот стиль оказывается наиболее продуктивным в случае руководства
людьми с высоким уровнем профессионализма и самоорганизации,
которые именно при таком руководстве успешно раскрывают свой
потенциал.
ОСНОВАНИЯ ВЫБОРА «СВОЕГО» СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.
Различие между стилями руководства показывает, что умелое
использование каждого из них в соответствующей ситуации и по отношению
к конкретным подчиненным позволяет руководителю быть более успешным,
чем в случае постоянной приверженности только одной какой-то позиции
(авторитарной, демократической или либеральной). Однако перестройка
сложившихся стереотипов и привычного стиля требует от руководителя
значительных внутренних усилий и главное – знаний, где и когда
необходимо быть строгим авторитарным начальником, с кем достаточно
быть лидером, а когда лучше встать в позицию консультанта, который не
навязывает своих решений персоналу.
Таким образом,
анализируя конкретную ситуацию, характер
производственных задач и личностные качества исполнителей (а также свои
предпочтения и ожидания в отношении подчиненных), руководитель может
обоснованно скорректировать
стиль руководства, что позволит ему
4
повысить свою мобильность и действовать более успешно. Для этого
руководителю необходимо представлять, с одной стороны, особенности
разных типов взаимодействия
с подчиненными, а с другой –
отслеживать,
в
чем
выражается
непосредственный
результат
взаимодействия, т.е. за счет чего достигается результативность и
обеспечивается качество работы при условии использования того или
иного стиля руководства.
Первоначально такой анализ может показаться сложным. Однако
заметим, что практически (на уровне интуиции, без всякого обучения)
многие руководители сами успешно пользуются подобным методом. И
достаточно легко перестраиваются в разных ситуациях взаимодействия.
Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства
представлена нами в виде таблицы, где параметры сравнения отражают два
блока:
1) особенности
процесса
взаимодействия руководителя
с
работником;
2) непосредственный результат этого взаимодействия.
Данная таблица позволяет каждому самостоятельно проделать
необходимый анализ.
В качестве примера рассмотрим основные
характеристики авторитарного стиля руководства.
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ПРИ АВТОРИТАРНОМ СТИЛЕ РУКОВОДСТВА
Отношение к работнику и форма предъявления требований.
Взаимодействие начинается с отношения: как руководитель отнесется к
работнику, таким, вероятнее всего, он его и увидит. Конечно, кое-что
зависит
и
от
работника
(точнее,
от
его
компетентности,
самоорганизованности, характера). Однако формирующее влияние п е р в о г о
в з г л я д а и отношения руководителя к работнику трудно переоценить.
Отношение руководителя определяет и форму предъявления его
требований. Крайний случай при авторитарном стиле – это приказ, силовое
давление, т.е. жесткая внешняя форма, не оставляющая иллюзий в том, что
руководитель не склонен доверять работнику, тем более уважать его, т.е.
относится к нему как «средству производства», которое надо «заставлять
работать».
Чувства, которые испытывает работник.
Приказ, силовое давление вызывает, конечно, в основном или в первую
очередь – негативные эмоции – страх наказания за невыполнение и обиду за
форму обращения. Постоянный страх наказания рождает неуверенность в
себе.
Ведущий мотив
работника – депривация (подавление, избегание)
страха наказания.
Хороший ли это мотив с точки зрения проявления активности? Нет,
конечно.
Когда человек психологически подавлен, он выдает минимум
5
энергии, т.е. действует не по своим возможностям, а по принципу
«минимизации затрат».
Механизм исполнения.
Подчинение силе. С одной стороны хорошо, что работник безоговорочно
подчиняется, а с другой - механизм подчинения силовому давлению
сопровождается негативными эмоциями, порождает ответное недоверие,
неуважение к руководителю. А у самого работника возникает и постепенно
закрепляется реакция внутреннего неприятия, отстранения (отчуждения) от
процесса труда.
НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ПРИ АВТОРИТАРНОМ СТИЛЕ РУКОВОДСТВА
Позиция руководителя – строгий начальник, диктатор. Положительных
эмоций от взаимодействия с людьми – мало. Строгого начальника боятся
ослушаться – как правило, никто ему поперек слова не скажет, но и за ним
никто не идет, т.е. на поддержку «снизу» надеяться не приходится. Легко ли,
приятно ли так работать? Не случайно люди, которые любят власть и
самоутверждаются во власти, кажутся успешными, но на самом деле
нередко испытывают страшный дефицит естественного человеческого
взаимопонимания, поддержки со стороны ближайшего окружения.
Диктатору не хватает простого человеческого сочувствия. Психологически
это состояние дискомфортно, иногда оно просто очень тяжелое. Отчасти и
поэтому руководители такого типа, достигая карьерных высот, нередко
теряют здоровье. Постоянные стрессы, повышенное давление. Сердце не
выдерживает.
Позиция работника - пассивный исполнитель, который не интересуется
делом и поэтому не стремится выполнить задачу как можно лучше. Он
действует по необходимости, не напрягаясь. Как только контроль за ним
ослабнет, так он постарается, по-возможности, устраниться. Уж во всяком
случае, не станет брать на себя какие-то дополнительные хлопоты «ради
пользы дела». А ведь работник как непосредственный исполнитель лучше
кого-либо видит дефекты процесса и может (если захочет) вовремя что-то
подкорректировать, исправить… Но в роли пассивного исполнителя он
делать ничего кроме своих прямых обязанностей не будет.
Заметим также, что постоянное торможение активности неизбежно
приводит работника к личностной деградации, т.е. к потере целей и смысла
жизни. В ответ на это у человека нередко развивается апатия и равнодушие
или возникает острая потребность в суррогатных стимулах психической
активности – алкоголе, наркотиках и т.п.
Механизм контроля качества работы и результативности.
Авторитарный стиль предполагает постоянный жесткий контроль за
деятельностью работника. Кто его осуществляет? Конечно, сам начальник.
Он вынужден постоянно следить за работником (и за каждым другим, кто
6
находится в его подчинении). Начальник находится все время «на посту» –
лично отслеживает, «дышит в затылок». Иначе работа остановится или будет
делаться кое-как - может завалиться все дело.
Ответственность за качество работы несет только руководитель.
Здесь имеется в виду не юридическая или должностная ответственность,
а ее психологическое содержание: чувство ответственности естественно
возникает у человека только за «свое» дело, т.е. значимую (в идеале –
любимую) для него работу. Униженный человек, действующий под страхом
наказания и испытывающий чувство отчуждения, не считает работу «своим»
делом, а, следовательно, психологически отстраняется, не берет на себя
ответственность.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать
общий вывод: авторитарное взаимодействие руководителя с персоналом
психологически некомфортно для обеих сторон и малоэффективно с
точки зрения стимулирования активности работников
Руководитель в роли диктатора испытывает дефицит человеческого
взаимопонимания и психологической поддержки, а работник, поставленный
в позицию пассивного исполнителя, не стремится проявлять инициативу и
ответственность.
Вместе с тем, авторитарный, директивный стиль взаимодействия
закономерно остается ведущим, там, где
руководители недостаточно
компетентны в области руководства и управления, а персонал состоит
преимущественно из работников с низким уровнем личностной зрелости и
самоорганизации, либо характер самого производства, требования
технологии не допускают применения демократических методов.
НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ.
Нет хороших и плохих стилей руководства, а есть более или менее
успешное их применение. В этом смысле принято говорить о «смешанном»
стиле, сочетающем в себе разные методы и подходы. Удача руководителя
заключается в том, чтобы найти «свой» вариант сочетания элементов разных
стилей, в наибольшей степени отражающий стереотипы и предпочтения его
профессиональной деятельности.
Вместе с тем, внимательное изучение классических примеров и
«чужих» стилей позволяет руководителю не стоять на месте, постоянно
совершенствуя свой стиль, отказываясь от устаревших стереотипов и
неэффективных пристрастий.
7
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ОСНОВНЫХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Стиль
руководПараметры
ства
сравнения
авторитарный
демократический
либеральный
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
отношение
руководителя к
работнику
недоверие,
неуважение
доверие в рамках
полномочий
равнодушие
или
полное доверие
и уважение
форма
предъявления
требований
работнику
приказ,
силовое давление
(жесткая внешняя
форма)
просьба, совет,
поручение, ожидание,
(мягкая внешняя форма)
собственное решение,
требование к себе
(внутренняя форма)
ведущее
ч ув с т в о
работника
страх наказания,
неуверенность в
себе
признание авторитета
руководителя,
уважение,восхищение
чувство собственного
достоинства,
уверенность в себе
ведущий
мотив
работника
депривация
(избегание) страха
наказания
механизм
исполнения
требований
подчинение силе
социальное признание
самореализация
(стремление оправдать (стремление получить
доверие и получить
удовлетворение
одобрение )
от работы )
исполнение
возложенной роли в
рамках полномочий
самостоятельный
выбор и принятие
необходимой роли
НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
лидер
(капитан команды)
ведущий партнер,
компетентный
консультант
позиция
руководителя
начальник
(диктатор)
позиция работника
пассивный
исполнитель
механизм контроля
качества работы и
результативности
постоянный,
жесткий
(детальный)
внешний контроль
выборочный,
"мягкий"
(обобщенный)
внешний контроль
самоконтроль
работника
(собственный
внутренний контроль)
ответственность
за качество работы
несет только
руководитель
частично передается
работнику
берет на себя
работник
активный исполнитель, равноправный партнер
ведомый партнер,
единомышленник,
лояльный сотрудник
соратник
8
В заключение представляется целесообразным высказать ряд
соображений, так сказать, к размышлению.
Делегирование полномочий работнику стимулирует у него развитие
чувства самодостаточности и ответственности. Это снимает необходимость
постоянного контроля, поскольку частично функции контроля выполняет
сам работник, если он принимает на себя ответственность за выполняемую
работу. Поэтому умение делегировать полномочия подчиненным позволяет
руководителю расширять рамки собственной свободы и творческой
активности, а признание его авторитета и уважение со стороны работников
создает почву для его полноценной самореализации в профессиональной
деятельности.
В связи с этим, однако, возникает необходимость более тщательного
подбора работников и повышения способности самого руководителя
создавать из них коллектив, «свою команду», на которую можно положиться,
которой можно доверять.
Либеральный стиль руководства нередко ассоциируется с
«мягкотелостью» руководителя, отсутствием у него воли. Однако это не
всегда верно. Опытный руководитель, уважающий достоинства и
компетентность своих работников, сознательно не будет вмешиваться там,
где могут справиться без него. В такой позиции есть доля риска, но и
мудрость ее очевидна.
Отметим также проблему обеспечения качества работы. По этому
параметру либеральный стиль при наличии компетентного и ответственного
персонала, безусловно, имеет преимущества. Какой руководитель откажется
иметь дело с подчиненными, которые являются единомышленниками,
способными взять на себя всю полноту ответственности за качество работы?
Проблема, однако, в том, что немногие руководители готовы оказывать
полное доверие и уважение своим работникам, развивая в них чувство
собственного достоинства и профессиональную компетентность. Хотя,
очевидно, что оправдать (или не оправдать) можно только о ка занное
доверие.
Позиция невмешательства со стороны руководителя иногда может
быть гораздо полезнее, чем прямое управленческое воздействие, поскольку
позволяет максимально использовать энергию подчиненных (если они
достаточно компетентны, чтобы принимать решения). Иначе говоря, при
определенных условиях либеральный стиль руководства, как никакой
другой, позволяет реализовать скрытые возможности работников, и за счет
этого повысить эффективность деятельности организации в целом.
Н.Н.Букина,
к.п.н., доцент;
ведущий научный сотрудник
Института образования взрослых РАО,
Санкт-Петербург