УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В БИБЛИОТЕКЕ

Оглавление
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В БИБЛИОТЕКЕ
2
Управленческий труд в библиотеке
2
Профессиональные требования к руководителю библиотеки
8
Стиль управления библиотечным коллективом
14
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В БИБЛИОТЕКЕ
Управленческий труд в библиотеке
В широком смысле под “управленческими кадрами” понимаются те, кому
поручено руководство деятельностью других людей, организация их труда.
Роль различных категорий кадров управления неоднозначна, поскольку по
своей структуре кадры управления состоят из отдельных групп. “Единой
номенклатурой
должностей
служащих”
предусмотрено
разделение
управленческого персонала по функциям, которое разделяет управленческую
и исполнительскую деятельность. В соответствии с этой номенклатурой все
работники аппарата управления разделены на три категории:
 руководители — те, кто наделен правами принятия решений;
 специалисты — те, кто осуществляет управление техническими,
технологическими процессами производства и другими сферами
общественной жизни;
 технические
исполнители
—
те,
кто
осуществляет
вспомогательную работу по реализации функций управления.
Однако такое Деление несколько условно. В деятельности различных
категорий кадров управления может происходить “переплетение” тех или
иных функций, зависящее от того, насколько рационально решены вопросы
разделения труда, расстановки кадров и т. д. в конкретном коллективе.
Определение, данное в терминологическом словаре “Библиотечное дело”1,
рассматривает руководителя как “лицо, осуществляющее управление
персоналом библиотеки либо ее подразделения — филиала, отделения,
отдела, сектора”.
В трудовом праве руководители определяются как должностные
лица, обладающие распорядительными, контрольными и дисциплинарными
полномочиями и несущие определенную ответственность. Определяющей
чертой руководителя является наличие прав и полномочий по принятию и
руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта
руководства и подчиненного коллектива работников.
Библиотека не может существовать без руководителей, они:
 обеспечивают
выполнение
библиотекой
ее
основного
предназначения;
 разрабатывают стратегию поведения в изменяющемся окружении;
 являются основным информационным звеном связи с окружением;
 официально представляют библиотеку;
 несут формальную ответственность за результаты деятельности
библиотеки и т. д.
Руководители являются ключевыми фигурами в библиотеке, однако не
все они играют одинаковую роль и занимают в ней одинаковые позиции.
Задачи, решаемые различными руководителями, также не одинаковы, а
выполняемые ими функции не идентичны. Это связано с тем, что в любой
библиотеке существует иерархия и выполняются различные виды
управленческой деятельности.
В зависимости от объекта управления принято выделять следующие
типы руководителей:
 линейные руководители (осуществляющие общее руководство
каким-либо объектом управления в целом);
 функциональные руководители (возглавляющие функциональные
отделы и службы, обеспечивающие выполнение какой-либо функции
управления — планирование, контроль, учет и т. д.).
В зависимости от уровня уйравления выделяются:
 руководители
высшего
звена
управления
(административно-управленческий
персонал
—
дирекция,
выполняющая функции администрирования, общего руководства
деятельностью библиотеки);
 руководители
среднего
звена
управления
(линейные и
функциональные руководители — заведующие отделами);
 руководители низового звена управления (заведующие секторами,
группами, филиалами).
К управленческому персоналу библиотеки относят, как правило, только
работников, в чьей деятельности функции управления превалируют над
производственными (однако это правило распространяется в основном на
крупные библиотеки). В библиотеках с небольшим штатом в деятельности
руководителей структурных подразделений преобладают обычно не
управленческие, а производственные функции.
Вопрос о соотношении в бюджете рабочего времени управленческих и
производственных функций до сих пор не получал однозначного решения. Так,
И. М. Фрумин в учебнике. “Библиотечное; дело; организация и управление” (М.„
1980) отводит на организационную и административную деятельность 2-3 часа
в день, что при восьмичасовом рабочем дне составляет 25-35% рабочего
времени.
Совершенно другое соотношение предлагает Н. А. Смирнова [6], которая при
подсчете бюджета рабочего времени городской библиотеки-филиала ЦБС со
штатом 3 человека отвела на управление (учет, планирование, отчетность и
т. д.) всего 1,5% от общего бюджета рабочего времени.
Е. А. Фенелонов подчеркивает, что “особенностью библиотечных
управленческих структур является то обстоятельство, что для многих
руководителей подразделений управленческая работа — это некий довесок к
основной производственной работе, и объем чисто управленческой
деятельности, как правило, значительно меньше общего объема их
трудовых затрат” [13, с. 45].
При этом на руководителя структурного подразделения возлагаются, как
правило, наиболее сложные виды работ, требующие высокой квалификаций.
Например, заведующие отделами ЦБ ЦБС помимо выполнения ими
управленческих
функций
осуществляют
и
значительный
объем
производственной и методической работы. Так, заведующий отделом
комплектования и обработки литературы ведет работу по непосредственному
комплектованию и докомплектованию фонда ЦБС, его распределению,
редактирует каталоги, изучает состав и использование фондов структурных
подразделений ЦБС и т. д.
Заведующий отделом обслуживания ЦБ принимает непосредственное
участие в обслуживании читателей, организует и проводит массовые
мероприятия и т. д., а заведующий библиографическим отделом составлять
наиболее сложные библиографические справки, библиографические пособия,
ведет работу по формированию информационной культуры читателей и т. д.
Являясь объектом осуществления управленческой деятельности,
руководители играют в библиотеке ряд разнообразных ролей. Среди них можно
выделить три ключевые роли:
 роль по принятию решения, выражающаяся в том, что руководитель
определяет направления развития библиотеки, решает вопросы
распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. д.
Право принятия решения имеет только руководитель, и наделенный
этим правом он несет ответственность за его последствия. Поэтому
руководитель должен не только уметь выбирать наилучший вариант
решения (это может сделать специалист или ЭВМ), он должен решиться
на то, чтобы рискнуть;
 информационную роль, состоящую в том, что руководитель собирает
информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде
фактов и нормативных документов, разъясняет политику и основные
цели библиотеки. От того, насколько четко и ясно он может доводить
информацию до сотрудников библиотеки, зависит результат его
работы;
 роль лидера, формирующего отношения внутри и вне библиотеки,
мотивирующего сотрудников на достижение целей, координирующего
их усилия, выступающего в качестве представителя библиотеки.
Современный руководитель библиотеки должен быть тем человеком, за
которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить, потому
что каким бы хорошим и грамотным специалистом не был руководитель,
без поддержки он не сможет успешно управлять коллективом.
Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный,
творческий характер управленческого труда. Как вид общественного труда
управленческий труд имеет характерные черты, общие с другими видами
трудовой деятельности человека, он имеет те же основные элементы, что и другие
виды труда — предмет, средства, результат.
Предметом управленческого труда является информация, которая
характеризует состояние управляемого объекта в данный момент.
Средствами труда являются мозг человека и средства организационной и
вычислительной техники.
Результат управленческого труда — управленческое решение или
действие, необходимое для достижения стоящих перед объектом управления
целей.
Управленческий труд — особый вид труда, возникший в результате
разделения и кооперации общественного труда, обладающий двуединой
особенностью. Во-первых, в силу необходимого профессионализма он отделен от
физических нагрузок и сосредоточен на умственном труде. Во-вторых, он все же
неоторван от производственной деятельности библиотеки, направленной на
создание библиотечных продуктов и оказание,библиотечных услуг.
И. М. Суслова выделяет три вида умственного труда в управлении
коллективом библиотеки.
1. Эвристический труд — труд руководителей и специалистов, в полной
мере отражающий природу творческой умственной деятельности; По своему
функциональному назначению он направлен на исследование и разработку
различных проблем. Результаты этой деятельности — выработка и принятие
решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение
путей и методов их осуществления. По своему содержанию эвристический труд
состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические
операции — это получение и восприятие информации, необходимой для принятия
того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников,
рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения,
изложение результатов анализа в соответствующих документах. Конструктивные
операции связаны с подготовкой и принятием конкретного управленческого
решения. Они различаются в зависимости от содержания, характера, сложности
решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и
коллективного поиска.
2. Административный труд — специфический вид умственного труда,
функциональным
назначением
которого
является
непосредственное
руководство действиями и поведением людей в процессе их трудовой
деятельности. Административный труд подразумевает выполнение следующих
операций:
 служебно-коммуникационных — передача и прием устной информации
путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных
переговоров;
 распорядительных — доведение решений До исполнителей путем отдачи
распоряжений, письменных приказов, указаний, установления заданий
исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных
инструкций;
 координационных — согласование работы различных подразделений
путем проведения совещаний, заседаний, составление плана-графика
с указанием исполнителей и сроков;
 контрольно-оценочных — контроль за исполнением приказов, решений
совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений
и исполнителей, поощрения, взыскания;
3. Операторный труд — это главным образом труд технических
исполнителей по выполнению стереотипных операций, необходимых для
обеспечения
процессов
управления:
перепечатка
материалов,
статистический учет и т. д. Особенность этого вида труда заключается в том,
что здесь наиболее простые элементы умственной работы совмещаются с
действиями, требующими физических усилий [11].
Другая специфичная особенность управленческого труда связана с
соотношением в нем науки и искусства. В своих действиях руководитель
исходит из осмысления законов общественного развития, опирается на
научный анализ. С другой стороны, труд руководителя требует опыта,
индивидуального мастерства, таланта. Овладение научным подходом позволяет
увязать конечные результаты деятельности руководимого коллектива с
социальными интересами его членов. Овладение искусством управления
позволяет гибко использовать открывающиеся возможности в зависимости от
реальных условий, оперировать имеющимся арсеналом средств и методов
управления.
Искусство руководителя выражается в способности принимать
правильные решения не только на основе логических суждений, но и в
сочетании с интуицией, элементами импровизации, что в значительной мере
может быть отнесено к области искусства. Действия руководителей, процесс
принятия решений во многих ситуациях (особенно в случаях недостаточного
объема информации, когда на первый план выступают такие факторы, как опыт,
знания, интуиция руководителя) носят ярко выраженный характер творчества.
Как еще одну особенность труда руководителей можно отметить высокий
уровень сложности этого труда, определяемый, прежде всего, сложностью
функций, выполняемых в процессе труда, разнообразием выполняемых работ,
масштабами руководства, степенью ответственности и другими факторами.
Сложность процесса управления, его творческий характер, а также другие
факторы делают управленческий труд одним из самых сложных видов
человеческой деятельности.
Понимание управления как процесса принятия управленческих решений
заключается в том, что любая ситуация, возникающая в процессе управления,
является для руководителя задачей и требует от него принятия решений.
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой
деятельности, и его принятие можно рассматривать как процесс, состоящий из
трех стадий:
 подготовка решения (производится анализ ситуации, включающий
поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и
формулируются проблемы, требующие решения);
 собственно принятие решения (осуществляется проработка и оценка
альтернативных решений и действий на основе многовариантных
расчетов, проводится отбор критериев для выявления оптимального
решения, осуществляется выбор и принятие наилучшего решения);
 реализация решения (принимаются меры для конкретизации решения и
доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его
выполнения, вносятся необходимые коррективы и даетсяоценка
полученного результата).
Управленческие решения должны отвечать определенным
требованиям, а именно: ”
обоснованности;
 четкости формулировок;
 реальной осуществимости;
 своевременности;
 экономичности (определяемой по размерам затрат);
 эффективности (по степени достижения поставленных целей в
сопоставлении с затратами ресурсов).
Важным условием положительного воздействия решения на работу
библиотеки является его согласованность с ранее принятыми (как по
вертикали, так и по горизонтали управления). В библиотеке принимается
большое количество самых разнообразных решений, различающихся по
содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам
воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности.
По
степени
структурированности
решения
могут
быть
незапрограммированными и запрограммированными. Запрограммированные
решения
являются
результатом
реализации
определенной
последовательности действий. При этом число вариантов ограничено, и выбор
делается с учетом нормативов, стандартов и т. д. Такие решения позволяют
разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под
регулярно повторяющиеся ситуации.
Незапрограммированные
решения
принимаются
в
ситуациях,
отличающихся новизной, неполнотой и недостоверностью информации,
многообразием и сложностью влияния различных факторов (определение
целей, формулировка стратегии развития библиотеки, изменение ее
структуры, прогноз работы и т. д.).
По длительности действия управленческие решения могут быть
стратегическими, тактическими и оперативными (или долгосрочными,
среднесрочными, краткосрочными). Известно, что количество принимаемых
в библиотеке оперативных решений значительно превышает количество
тактических и стратегических, однако по затрачиваемому времени самыми
ресурсоемкими являются стратегические. Распределение общих затрат
времени на принятие решений в крупных библиотеках и небольших также
имеет свои особенности. В небольших библиотеках основная доля затрат
приходится на оперативные решения, а по мере их роста увеличивается
время на разработку стратегии развития.
В зависимости от того, кем принимаются решения, они бывают
индивидуальными и групповыми. Индивидуальные принимаются отдельным
субъектом, и для них характерен высокий уровень творчества, в них нередко
реализуется много новых идей и предложений. Как правило, их принятие
требует меньше времени, так как они не связаны с необходимостью
согласования на промежуточных этапах (исключая проблемы, для решения
которых затрачивается много времени на сбор и анализ необходимой
информации).
Групповое принятие решений имеет как преимущества,1 так и недостатки.
К преимуществам группового принятия решения относятся:

более полное информационное обеспечение процесса принятия решения
(привлечение лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой
проблемы);
 сам факт создания группы (повышается ответственность и мотивация
каждого ее члена);
 результаты групповой работы лучше воспринимаются коллективом
(повышается вовлеченность сотрудников в процесс реализации решения,
которое не рассматривается как “спущенное сверху”);
 обоснованность и меньший процент ошибок (взаимная корректировка
решений, создание атмосферы сотрудничества);
 многовариантность разработок.
К недостаткам группового принятия решений можно отнести:
 более высокие затраты времени из-за необходимости формирования
группы, ее ознакомления с проблемой, создания условий для нормального и
эффективного взаимодействия членов группы, согласования взглядов на
проблему;чем больше размер группы, тем больше времениуходит на
координацию (наиболее эффективно работают группы из пяти — максимум
семи человек);
 групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или
людей, занимающих в библиотеке высокие посты (типа “мы тут
посоветовались, и я решил...”);
 в группе обычно отсутствует четкая ответственностьза принятие
окончательного решения.
Принятие правильных решений — это область управленческого искусства.
Способности и умения принимать правильные решения развиваются с опытом,
приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность
подобных знаний и умений составляет компетенцию руководителя и, в
зависимости от достигнутого уровня компетенции, говорит об эффективности
работы руководителя.
Профессиональные требования к руководителю библиотеки
Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы
управления библиотекой, он должен соответствовать определенным
требованиям. Они определяются прежде всего “Тарифно-квалификационными
характеристиками (требованиями) по должностям работников культуры
Российской Федерации (см. приложения 10 и 11). В этом документе
характеристика должности включает три раздела. В разделе “Должностные
обязанности” перечислены основные функции, которые могут быть полностью
или частично поручены работнику, занимающему данную должность. В разделе
“Должен знать” содержатся основные требования, предъявляемые к работнику
в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов,
положений и других нормативных документов, методов и средств, которые он
должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе
“Требования к квалификации по разрядам оплаты” определены уровень и
профиль специальной подготовки работника, требования к стажу работы,
необходимые для присвоения соответствующего разряда оплаты труда. При
этом для занятия должностей директора библиотеки (ЦБС) и заведующего
отделом требуется высшее профессиональное образование, а для заведующего
филиалом — либо высшее, либо среднее специальное образование.
Это требование специального профессионального образования для
руководителей библиотек и их структурных подразделений является
принципиально важным, поскольку, к сожалению, даже среди библиотечных
специалистов бытует мнение, что для руководителя библиотеки специальное
образование необязательно. В наиболее утрированной форме это нашло
выражение в суждениях, что библиотекарь без специального образования ценнее
для библиотеки, чем тот, кто имеет специальное библиотечное образование. При
этом, как ни странно, к недостаткам деятельности последнего отнесено умение
принимать компетентные решения1. Нельзя не согласиться с Ю. Н. Столяровым,
который охарактеризовал эти высказывания “поистине чудовищными”2.
Под квалификацией специалиста понимается его способность выполнять
работы различной степени сложности. Эта способность складывается из знаний и
умений специалиста. О знаниях и умениях обычно судят по уровню образования и
опыту работы, но фактические знания и умения могут отличаться от формально
зарегистрированных в документах. Умения в значительной степени зависят от
деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера.
Поэтому термин “квалификация” не является выражением однажды измеренного
уровня знаний и умений.
Существующие
квалификационные
характеристики,
определяющие
требования к руководителям библиотек, сугубо формальны и не дифференцируют
потребность в знаниях, способностях в соответствии с типом и видом библиотеки, с
выполняемыми функциональными обязанностями. Перечень должностных
обязанностей конкретных руководителей разрабатывается уже непосредственно в
библиотеке в виде должностных инструкций.
Текст должностной инструкции состоит, как правило, из следующих
разделов:
1. “Общие положения”. В этом разделе следует указать:
 полное наименование должности;
 место в системе управления (для руководителей);
 в чьем непосредственном подчинении находится работник;
 порядок назначения на должность;
 порядок замещения в случае временного отсутствия;
 способы организации работы (самостоятельно, в соответствии с планом
структурного подразделения или в ином порядке);
 входит ли работник в состав коллегиального органа по должности;
 чем работник руководствуется в своей деятельности (действующее
законодательство, правила внутреннего распорядка, действующие нормативные и
технологические документы и т. д.);
 чьи устные и письменные распоряжения выполняет;
 квалификационные требования;
 что должен знать и уметь.
2. “Функции”. В этом разделе необходимо перечислить основные
направления работы, указать, какие функции работник выполняет
самостоятельно, а в каких участвует.
3. “Должностные обязанности”. Раздел включает перечисление работ и
операций, выполняемых работником ежедневно или с большой периодичностью.
Данный раздел может быть разделен на две части — “работник выполняет
самостоятельно” и “работник участвует”.
4. “Права”. Этот раздел строится по следующей схеме:
 право работника на самостоятельное принятие решений;
 право на получение информации;
 право на контроль;
 право требовать (от подчиненных) выполнения
 определенных действий; право давать распоряжения, указания и
контролировать их исполнение;
 право визировать, согласовывать, подписывать и утверждать документы
различных видов;
 в тексте раздела необходимо закрепить правоработников вносить
предложения по совершенствованию деятельности, связанной с выполнением
непосредственных функциональных обязанностей, совершенствованию
технологии, право входить в состав рабочих групп по подготовке и реализации
проектов и участвовать в разработке коллегиальных решений;
5. “Ответственность”. Раздел предусматривает закрепление
ответственности за нарушение действующего законодательства,
организационно-правовых и других документов, несоблюдение технологии и т.
п.
6. “Взаимоотношения”. В данном разделе содержится регламентация
осуществляемых работником информационно-документационных связей. Текст
раздела может быть представлен в виде таблиц с заголовками типа:
“работник передает”, “работник получает”; в графах таблиц указывается
наименование структурного подразделения, вид документа или содержание
информации и форма ее представления, сроки и периодичность.
7. “Условия оплаты труда”. Здесь указывается, что работнику
устанавливается должностной оклад в соответствии со штатным
расписанием, право на надбавки, условия повышения заработной платы,
возможность совмещать профессии и материальное вознаграждение в этом
случае и т. п.
8. “Показатели оценки”. В этом разделе устанавливаются общие
показатели оценки деятельности (полнота реализации задач, должностных
обязанностей и предоставленных прав, качество составления и оформления
документов, отсутствие ошибок и служебных нарушений и т. д.).
Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный
документ или как приложение к трудовому договору (пример должностной
инструкции заместителя директора по экономическим вопросам см. в
приложении 12).
На основании этих документов проводится аттестация, выявляющая
определенные профессиональные качества руководителя и степень
соответствия занимаемой должности. Наряду с этим выявляется
эффективность практического применения профессиональных знаний в
конкретных организационных условиях и творческом процессе. Аттестация
считается традиционным способом решения проблемы измерения деловых
качеств специалистов, но далеко не идеальным и не совсем объективным1.
Поэтому в настоящее время,задача надежно го, отбора квалифицированных
специалистов и их деловой оценки окончательно не решена.
В отличие от квалификационных характеристик, в которых отсутствуют
требования к личным качествам руководителей, в настоящее время
разрабатываются профессио-граммы, отражающие не только требования к
работнику вообще, а именно те, которые необходимы для выполнения
функциональных обязанностей в конкретной должности. Профессиография —
это описание профессии или специальности с точки зрения требований,
предъявляемых человеку. Результатом профессиографии являются
профессиограммы — описание системы требований, предъявляемых к
человеку определенной специальности, профессии (см. приложение 14).
Совокупность необходимых знаний, навыков, умений и личностных
качеств определяется на основе детальной проработки деятельности
руководителей, дополненной изучением основных задач и функций
соответствующих
уровней
управления.
Комплекс
требований
к
профессиональной компетенции должен адекватно отражать структуру и
содержание выполняемых руководителем работ, реализуемые при этом
связи, а также используемые методы и средства.
Общая комплексная оценка руководителей библиотек может
базироваться на оценке:
 личности (деловых и профессиональных качеств);
 качества трудовой деятельности;
 эффективности и результатов труда коллектива, то
 есть непосредственно управленческого воздействия
 руководителя.
В литературе по библиотечному менеджменту называются различные
предпочтительные качества личности, которыми должен обладать
руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса
сотрудников библиотек. Например, проведенный опрос заведующих
отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН позволил
установить наиболее предпочтительные качества личности, которым должен
соответствовать руководитель библиотеки, а именно:
1. Организаторские качества:
 умение заинтересовать подчиненных результатами работы;
 способность организовать труд подчиненных;
 способность быстро и самостоятельно принимать решения;
 самоконтроль.
2. Профессиональные качества:
 способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;
 умение применять современные методы научного управления;
 умение быстро и эффективно решать практические дела.
3. Творческие качества:
 способность улавливать новое в науке и практике (чувство
новаторства);
 аналитический склад ума;
,
 инициативность.
4. Педагогические качества:
 способность поддерживать контакты;
 умение прислушиваться к мнению подчиненных;
 требовательность и пунктуальность.
5. Морально-этические качества:
 честность;
 чуткость;
 объективность;
 высокий уровень культуры.
6. Общественно-политические качества:
 личный пример в труде;
 социальная ответственность;
 умение завоевывать доверие [4].
Существуют и другие группировки требований к руководителям. Так, Е.
Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя: он
вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки
мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические
цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы
повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои
слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или
иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми,
кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому “нет”. Е. Ю.
Гениева отмечает, что руководителем все же надо родиться, то есть
существуют определенные качества, которые даются человеку от природы,
и их очень трудно развить в процессе учебы. Хотя никто не отрицает, что
научиться можно практически всему, просто руководителю и от природы
будет требоваться меньше труда и времени на выполнение служебных
обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к
управленческой деятельности [1].
Н. В. Жадько считает, что руководитель должен обладать
информационной .культурой, .основным компонентом которой является
владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки любая
книга,
текст
могут
стать
источником
информации,
ресурсом
профессиональной деятельности, и поэтому умение быстро ориентироваться в
тексте,
понимать
прочитанное
становится
важным
компонентом
информационной культуры. Кроме того, руководитель библиотеки должен
уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и
документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в
официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать
становится
обязательнымкомпонентом
информационной
культуры
руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации
иформирования информационного рынка требуется по стоянное освоение
новых
контактных
аудиторий,
привлечение
к
сотрудничеству
потенциальных спонсоров и читателей [3].
Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к
руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более
детально эти профессионально значимые личностные качества были
выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС,
осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате
были выделены следующие группы личностных качеств руководителя:
 качества, характеризующие взаимоотношения с людьми —
коллективизм, честность, справедлитвость, терпимость, гибкость,
искренность, коммуникативность;
 качества характеризующие стиль деятельности — инициатива,
деловитость; требовательность, внимательность (самозащита от технических
ошибок), ответственность;
 качества, характеризующие общий стиль поведения — самообладание,
самоконтроль, уравновешенность, уверенность;
 качества ума — память, аналитичность,
 а также такие психологические и физиологические качества, как
любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий
склад личности. Среди нежелательных качеств респондентами были
названы
импульсивность,
“службистский”
характер,
мнительность,
конформизм (профессиограмму руководящего состава ЦБС см. в приложении 3).
Еще одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для
принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой, руководитель,
обладающий ими:
 постоянно анализирует свою роль по отношению к коллективу,
вышестоящему руководству, общественным организациям;
 определяет задания для сотрудников, внимательно и глубоко
анализирует основную цель, адаптируя ее к интересам конкретного
исполнителя, делегирует полномочия, создавая в коллективе творческий
подход к работе;
 стимулирует работу похвалой, продвижением по службе;
 устанавливает и активно поддерживает “обратную связь” с
подчиненными;
 умеет справляться с самыми “трудными” людьми — ленивыми, злыми,
беспомощными, слишком эмоциональными или ожесточенными,
самоуверенными или запуганными [7].
Попытку
представить
модель
современного
библиотечного
руководителя-библиоменеджера предприняла И. К. Джерилиевская [2],
выделив следующие основные элементы этой модели:
 главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях
рынка — изменение отношения к самому себе, изменение отношения к
подчиненным, осознанность собственного поведения;
 мировоззренческий уровень управленческой деятельности,
характеризуемой терминальными ценностями, составляющими сущность и
смысл деятельности и одновременно являющимися основным продуктом этой
деятельности;
 поведенческий уровень деятельности, обусловленный
инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к
самому себе и своим подчиненным как основному инструменту деятельности;
 иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую
идеологию управленческой деятельности;
 индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их
подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой
деятельности личностный смысл и осознанный характер;
 навыки извлечения информации, ее интерпретации и использования в
процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие
управленческую культуру.
Под терминальными ценностями понимаются ценности, определяющие
управленческую деятельность, являющиеся ее сущностью и выступающие в
качестве
движущей
силы
развития
библиотечной
деятельности:
раскрепощение энергетического ресурса библиотекарей и совершенствование
способов и условий их деятельности. По мнению И. К. Джери л невской,
терминальные ценности могут выступать и в качестве специфического
продукта управленческой деятельности. Чем совершеннее сама деятельность,
тем качественнее ее продукт и более оптимальны возможности решения
библиотечных производственных задач.
К инструментальным ценностям относятся: умение управлять собой
(способность придерживаться выдвинутых целей в любой ситуации); четкая
шкала личностных ценностей (однозначное представление о том, что для
руководителя хорошо, а что плохо); вполне определенные личные цели
(твердо знает, чего хочет); установка на постоянный личностный рост
(готовность к самоизменению и самосовершенствованию), творческий подход к
делу (постоянный поиск новых, более эффективных способов разрешения
профессиональных задач), способность формировать творческий коллектив
(настойчивое желание работать в условиях “разномыслия”).
Другой ряд инструментальных ценностей характеризует отношение
руководителя к подчиненным и взаимоотношения с ними: способность влиять
на людей; навыки эффективного руководства (максимальное использование
потенциала
сотрудников
для
наиболее
эффективного
разрешения
профессиональных задач), способность обучать и развивать своих подчиненных
и определять для них рабочие задачи, делегирование полномочий и
ответственности (передача собственных обязанностей с целью развития
потенциала
сотрудников),
приемы
эффективного
материального
стимулирования и способности планирования профессионального роста
(карьеры) подчиненных.
Инструментальные
и
терминальные
ценности
обусловливают
поведенческую стратегию руководителя, его осознанное и целенаправленное
поведение.
Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня
занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает
стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к
самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления
сосре* доточен на решении задач по организации деятельности библиотеки,
удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему
необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение
наладить работу. Еще в большей степени качества лидера важны для
руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом.
Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных,
уметь реализовывать идеи, б.ыть доб*-рыми и отзывчивыми к потребностям
подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что касается
непосредственно работы. Такое разделение требований в зависимости от
принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления
возможно лишь в крупных библиотек ках, в небольших же руководитель
зачастую заменяет собой весь аппарат управления.
В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый
взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на
эффективности его работы — это то, что называется научной организацией
труда или культурой организации труда руководителя. В первую очередь это
относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию
рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего
облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида,
деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению
руководителей судят о библиотеке в целом.
Стиль управления библиотечным коллективом
От того, какими качествами обладает руководитель, зависит и то,
какой
стиль
управления
он
применяет
в
работе.
Именно
с
индивидуальностью руководителя — его культурой, установками,
характером,
неизбежно
влияющими
на
организацию
процесса
управления, связываютпонятие “стиль управления”, который понимается как
особенности служебного
управленческого поведения руководителя,
определяемого личными качествами [10].
Выбор
руководителем
определенного
стиля
руководства
предопределяет набор методов, которыми он пользуется в организации
своего общения с коллективом. Вместе с тем, определенный стиль
руководства свидетельствует еще и о том, на какие принципы управления
опирается тот или иной субъект управления. Если руководитель считает
принцип единоначалия ведущим и единственным для осуществления своей
управленческой
деятельности,
то
позиция
единоличного
главы,
обладающего исключительным правом в принятии решений по всем
аспектам
управления,
может
обернуться
опасностью
развития
субъективизма и волюнтаризма в управленческой практике.
Предпочтительно
соотносить
стиль
управления
с
такими
организационными его принципами, как коллегиальность и делегирование
полномочий, которые отвечают современным требованиям демократизации
управления и предполагают не только совместные обсуждения принимаемых
решений с коллективом, но и передачу руководителями части своих прав и
полномочий на нижестоящие уровни управления или подчиненным в целях
подготовки кадровых резервов управления.
Стиль руководства в современной теории управления — это
совокупность типичных и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного
выполнения управленческих функций и возложенных на коллектив задач,
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает сотрудников к инициативному и творческому выполнению
возложенных на них обязанностей, как контролирует ход выполнения
порученных им задач. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать
и воспроизводить в коллективе атмосферу, порождающую определенные
нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в стиле руководства
выделяются два компонента: способы, с помощью которых оказывается
воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними.
В характеристики различных стилей управления входят следующие
признаки:
 характер ориентации на решение управленческих задач (установка
руководителя только на решение производственных задач или постановку и
решение социально-психологических задач по управлению группой);
 ориентация
на
единоличное
управление
коллективом
или
делегирование отдельных полномочий и функций управления компетентным
сотрудникам или всему коллективу.
Существует множество моделей, классифицирующих управленческие
стили, причем каждая из них имеет своих приверженцев и критиков.
Общепринятым является выделение трех основных стилей управления:
директивного (или автократического), демократического и либерального.
Директивный стиль управления отличается чрезмерной
централизацией власти. Придерживающийся его руководитель догматичен, не
терпит возражений, не прислушивается к чужому мнению, часто вмешивается
в работу подчиненных, жестко контролируя их действия, требует
пунктуального следования его указаниям: “делай, что велено!” Он не выносит
критику и не признает своих ошибок однако сам любит критиковать. Такой
руководитель отли чается недостатком уважения к окружающим.
На практике автократический стиль в столь рельефной форме встречается
довольно редко и на современном этапе — при возрастающем уровне интеллекта
и чувства собственного достоинства людей — становится все менее
актуальным. Однако использование руководителем авторитарных приемов
бывает оправдано в некоторых объективно сложившихся ситуациях, а именно:
 при неудовлетворительных дисциплине и порядке в коллективе;
 при “аварийных” ситуациях;
 при запущенности работы по совершенствованию управления, в связи с
чем возникает необходимость в немедленном принятии и реализации решений.
Главные недостатки данного стиля руководства -— неудовлетворенность
сотрудников работой из-за невозможности применения своих творческих сил и
реализации инициативы, ухудшающиеся взаимоотношения в коллективе (как
между руководителем и подчиненными, так и между сотрудниками), а также
увеличивающаяся текучесть кадров.
В последние годы в специальной литературе, посвященной психологии
управления, все чаще упоминаются понятия “эмоциональное управление”,
“эмоциональный стиль руководства”. Сущность этого стиля заключается в том,
что
организационно-распорядительные,
экономические
и
социально-психологические методы подменяются эмоциональными средствами
воздействия — разносами, нагоняями, оскорбительными обвинениями в адрес
подчиненных и т. д. Нередко черты эмоционального стиля приписывают
автократическому, хотя даже если невыдержанность, а подчас и грубость в
отношении подчиненных и бывает присуща руководителям, придерживающимся
директивного стиля руководства, все же они не являются основополагающими
характеристиками этого стиля. Руководитель “автократ” внешне может быть
корректным и благожелательным, но в конечном итоге пренебрегать
мнением
сотрудников.
При
использовании
эмоционального
стиля
должностная
зависимость
подчиненного
дополняется
личностной
зависимостью, что приводит к искажению организационного воздействия. Кроме
того, “эмоциональные” наказания, подменяя распорядительные методы
воздействия, расшатывают стабильность административных методов и тем
самым дискредитируют, снижают надежность системы управления.
Большинство специалистов по управлению считают, что “эмоциональный” стиль
руководства на практике нежелателен.
Демократический стиль предполагает предоставление подчиненным
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка
работы, подготовка и принятие решений. Для такого стиля характерно
уважительное отношение к людям, забота об их потребностях. Руководитель
старается чаще советоваться с коллегами, прислушиваться к их мнению,
добивается
желаемых
результатов
посредством
убеждения
в
целесообразности и значимости возлагаемых на них обязанностей.
Демократический стиль поощряет творческую активность сотрудников (во
многом — посредством делегирования полномочий), способствует созданию
атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере
осознают свою значимость и роль в решении стоящих перед коллективом
задач. В этом случае дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Однако в практике управления нередко возникают ситуации, когда
руководителю необходимо уметь единолично принимать решения. В
организации делового общения такой руководитель не привержен
стереотипам, а меняет свое поведение сообразно изменениям ситуации,
структуры коллектива и т. п., полагая неразумным всегда настаивать на
собственном решении. Руководитель-“демократ” отличается спокойным
отношением к критике, конфликты воспринимает как обычное явление,
стараясь по мере сил их урегулировать и извлечь из них уроки на будущее. Как
правило, он всегда хорошо информирован об истинном положении дел и о
настроении своих подчиненных. В общении с ними руководитель-“демократ”
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам.
Преимущества демократического стиля руководства заключаются в том,
что в коллективе создаются благоприятные условия для развития инициативы
сотрудников, улучшается взаимопонимание членов коллектива и руководителя,
повышается удовлетворенность работой и интерес к ней.
Однако и демократический стиль имеет свои недостатки. Руководители,
строго придерживающиеся такого стиля, иногда теряются в ситуациях, когда
нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единолично
принимаемое решение.
Либеральный стиль отличают отсутствие размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание
принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они
неблагоприятны. Такой руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и
вообще не проявляет активности, выступая в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. В общении с подчиненными он
бывает отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно,
старается помочь в разрешении их проблем, готов выслушать критику и
соображения, но большей частью оказывается несостоятельным в реализации
подсказываемых ему дельных мыслей. Руководитель-“либерал” не проявляет
сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и
слабо контролирует и регулирует действия подчиненных.
Становление стиля работы — сложный процесс, так как тот или иной стиль
руководства обычно не встречается в “чистом виде”. В реальной жизни в
поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным
стилям (при доминирующей роли какого-либо из них).
И. Ф. Тюлина, рассказывая о стилях управления в американских
библиотеках, отмечает, что в течение долгого времени традиционной
иерархической структуре американских библиотек, определяемой как
“бюрократическая модель”, соответствовал авторитарный стиль управления,
при котором функции управления сосредоточивались на верхних ступенях
иерархической лестницы и включали планирование, организацию,
руководство, набор кадров, контроль и оценку результатов [12].
Как теоретики, так и библиотекари-практики, рассматривая авторитарный
стиль управления, указывают на связанный с ним незначительный интерес
подчиненных к работе, на отсутствие возможности принятия самостоятельных
решений в отношении методов выполнения той или иной работы и ряд других
негативных моментов.
В литературе последних десятилетий, посвященной проблемам
управления, руководителям рекомендуется переходить к новому стилю
управления, в котором меньше внимания уделяется контролю, а сотрудники
привлекаются к участию в управлении — речь идет о теории коллективного
управления. Суть этой теории состоит в том, что если в работе для этого
созданы благоприятные условия, люд! проявляют присущие им активность и
самоконтроль и стремятся к расширению своих познаний и творческому росту В
связи с этим необходимо проявлять больше доверия к под чиненным. Условием
высокой продуктивности коллективного управления являются свободные
коммуникации между сотрудниками “сверху вниз”, “снизу вверх” и “по
горизонтали” на дружеской основе; сотрудничество при постановке целей,
принятии решений и оценке результатов. Теория коллективного управления
возникла как результат многочисленных исследований, показавших, что при
таком стиле управления повышается производительность труда и степень
удовлетворенности сотрудников своей работой. Коллективное управление
может проявляться в следующих формах:
 повышения разнообразия в работе;
 последовательной смены видов деятельности и обучение смежным
профессиям;
 участия в прибыли;
 гибкого рабочего графика;
 взаимности и т. д.
Однако нельзя подходить к управлению в различных библиотеках
одинаково: в одной демократический стиль повысит эффективность работы, в
другой же более успешным может стать директивный стиль руководства. Чтобы
определить соответствующий курс действий, руководитель сам должен
анализировать ситуацию. То, какой из вариантов стилей управления будет
использован, зависит от обусловленных ситуацией управления факторов,
связанных с руководителем и подчиненными. Чем больше руководитель
уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления. При этом
большое значение имеют способности руководителя к управлению, так как не
все люди обладают одинаковыми способностями отдавать приказы и
обеспечивать их соответствующую реализацию. По мере продвижения от
авторитарного к демократическому стилю руководитель теряет часть контроля
и уверенности в том, как выполняется решение.
Кроме того, руководитель должен помнить, что люди обладают разными
характерами и способностями. Предоставлять свободу подчиненным следует в
тех случаях, когда последние чувствуют относительно большую потребность в
самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответственность за
принятие решения, испытывают интерес к решаемой проблеме и осознают ее
важность, а также обладают необходимыми знаниями о проблеме и имеют опыт ее
решения в процессе принятия решений.