Германия, Англия, Франция

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе,
ориентированные на решение научно-технических проблем
Развитие современного научно-технического прогресса в странах с развитой экономикой
обусловлено размерами организации и эффективностью их инновационной деятельности.
Зарубежные экономисты отмечают следующее преимущество крупной
организации в освоении новой продукции и технологии. В настоящее время
ценные изобретения, а также создание опытных образцов на базе этого
изобретения требуют колоссальных усилий многочисленных коллективов и
крупной материально-технической базы для проведения исследований.
Издержки на освоение инноваций неуклонно растут, и часто первоначальная
стоимость инновационного проекта возрастает многократно, поэтому лишь
обладающие значительными финансовыми ресурсами организации могут
довести разработку крупных инноваций до конца. Концентрация усилий
особенно важна, когда несколько идей должны быть соединены в одно
жизнеспособное нововведение или когда освоение новой продукции требует
значительных средств для создания прогрессивной технологии, которая делает
нововведение эффективным.
Другой особенностью и преимуществом научных исследований в
крупных организациях является многоцелевые исследования. Научные
лаборатории в таких организациях имеют возможность объединить у себя
ученых во многих отраслях знаний для того, чтобы предпринимаемая попытка
решения многогранной проблемы не провалилась из-за недостатка знаний в
каком-либо направлении науки.
Наличие специалистов во многих отраслях знаний позволяет при
неэффективности одного направления перейти на другое, а также вести
параллельную разработку нескольких нововведений, что дает возможность
выбрать из ряда законченных наиболее удачное и своевременное для выхода на
рынок.
Преимущество крупных организаций в ведении НИОКР заключается
также в том, что они в состоянии объединить различные подходы и попытки
решения основной задачи.
К развитию концентрации научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок приводит стремление организации ослабить
зависимость своих подразделений от успеха или неудачи отдельного
нововведения.
Ведущая роль крупной организации в освоении новой продукции и
технологии заключается и в том, что в современных условиях именно такая
организация получает преимущества на решающей самой капиталоемкой
стадии – в освоении инноваций и подготовке массового производства, когда
зачастую необходимо вводить новые производственные мощности.
Достижение постоянного успеха после появления инноваций на рынке и
возмещение всех затрат на его освоение требуют длительного периода
времени.
Сегодня, чтобы стать более конкурентоспособными, крупные
организации проводят реструктуризацию, стремясь использовать эффекты
малых организаций, а малые организации вступают в широкие альянсы, чтобы
получить эффекты масштаба.
Финансово-промышленные группы
Характерной тенденцией сегодня можно назвать появление высокоинтегрированных по
вертикали и горизонтали структур, отличающихся максимально легким взаимным
«переливом» технологий, квалифицированных кадров и капитала, способных развивать
высокотехнологические производства при относительно небольших издержках.
ФПГ включает в себя организации различных отраслей промышленности, науки, торговли,
транспорта, сферы услуг и финансовые учреждения. В отличие от концерна, где
организации находятся под единым финансовым контролем, а их независимость является
делегированной и в любое время может быть ограничена и взята обратно головной
организацией, в ФПГ предусматриваются разделение ответственности и равные права
партнеров на основе централизованного управления. Головная организация ФПГ принимает
на себя меньшее число управленческих функций, которые в большинстве случаев имеют
сервисный характер. Такие взаимоотношения способствуют повышению гибкости в
принятии решений и координации совместных усилий. В этом смысле ФПГ по
организационному строению ближе к консорциуму.
Если консорциум представляет собой временную форму объединения организаций на
паевой основе и на определенный срок для решения конкретных задач, то оргстроение
ФПГ, основанное на перекрестном акционировании крупных производственных
комплексов, имеет более устойчивый и долговременный характер. Это отличат ФПГ и от
хозяйственных ассоциаций с их мягкими формами объединения усилий, финансово и
ресурсов.
Преимущества ФПГ:






возможности финансирования НИОКР и ускоренного внедрения в производство
полученных результатов
экономия на издержках, эффект масштаба производства позволяют дифференцировать
цены, снижать потери, связанные с колебаниями рыночной конъюнктуры
выполнение совместных научно-технических и производственных программ, углубление
специализации и развитие кооперационных связей, организация и координация совместной
производственно-хозяйственной деятельности
эффективное перераспределение инвестиционных ресурсов, концентрация их на наиболее
рентабельных и окупаемых направлениях
осуществление долгосрочной стратегии развития.
Консорциумы
Важнейшая задача консорциума – поиск и реализация крупных инновационных проектов,
связанных с развитием производства средств технологического оснащения и других видов
продукции. В рамках такого объединения появляются финансовые и материальнотехнические возможности для эффективной организации таких проектов.
Система управления консорциума должна обеспечить:







усиление целевого характера деятельности, направленной на достижение наивысших
результатов
возрастание
роли
финансово-экономических
функций
и
усиление
работы
соответствующих подразделений управления путем их ориентации на выработку и
реализацию коммерческих идей
усиление роли подразделений, ориентированных на рынок
конкурентоспособность консорциума на внешнем и внутреннем рынках, устойчивое
финансовое положение
определение эффективной стратегии деятельности консорциума
проведение эффективной инвестиционной политики участниками консорциума
создание условий для перехода к управлению консорциумом на основе акционерной
формы.
Правовой основой деятельности консорциума являются отношения собственности,
связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме
многосторонних договоров по реализации крупных экономических проектов.
Планируемые в рамках консорциума разработка и реализация ряда крупных
производственно-технических и экономических проектов связаны не просто с уточнением
форм выполнения ряда управленческих и финансово-экономических функций
подразделений и участников консорциума, а представляют собой попытку формирования
новой модели управления консорциумом.
Глобальные корпорации
В середине 80-х гг. в США в связи с резким обострением конкуренции на мировых рынках
ученые характеризовали глобальные корпорации как верное средство завоевания
иностранных рынков.
Само понятие «глобальная корпорация» трактуется весьма широко и противоречиво.
Существуют следующие точки зрения на сущность и черты глобальной корпорации:

работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов
вне зависимости от местонахождения компании
 сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной
системы информации, адаптивность и сбалансированность к потребностям системы
поставок.
Большинство глобальных корпораций образуется путем слияния, приобретения или
поглощения других компаний. Чаще всего выбираются компании, находящиеся в
развивающихся странах, так как это позволяет получить более дешевое сырье и трудовые
ресурсы. При этом сохраняется главенствующее положение компании, образующей
объединение, и концентрация центров научно-исследовательских работ в стране
регистрации компании.
Особенности альянсов в международной практике
При обострении конкуренции вернейшим способом победить остается уклонение от
борьбы. Концентрация и централизация капитала и производства приводят не только к
образованию монополий, но и к появлению в хозяйственной жизни различного рода
объединений юридических лиц, которые не занимают на рынке монопольного положения.
Типы объединений в законодательстве западных стран именуются различно: «связанные
предприятия», «системы компаний», «группы компаний», или сокращенно – «группа».
Группа представляет собой экономическое единство или организацию, состоящую из
самостоятельных субъектов права. Участники группы следуют общей стратегии группы,
которую обычно разрабатывают либо руководители компании, либо руководящие органы
инициатора – головной организации.
Необходимым признаком всякой группы является наличие координационной группы.
Входящие в группу компании имеют большую или меньшую степень автономии в своей
хозяйственной деятельности в зависимости от заинтересованности в результатах работы
группы.
Сетевые союзы
Сетевые союзы – группы независимых компаний, связанных между собой общими целями.
Шведские специалисты под сетевыми союзами понимают «структуру переплетения
контактов и связей, существующих между поставщиками, покупателями и
производителями». Французские специалисты характеризуют сетевую структуру как
«долгосрочные отношения между организациями-участниками, при которых каждая из них
выступает как самостоятельная и ведущая». Для сетевого союза характерно то, что участие
в одном союзе не исключает участия в других видах деятельности.
В пределах сетевого союза компании могут образовываться как формальные союзы, так и
совместные предприятия, где сотрудничество между компаниями очень тесное.
Новые технологии привели к росту сложности продуктов, обслуживания, проектирования и
производства. Производство большинства продуктов сегодня основано, как правило, на
использовании нескольких технологий, и редкий бизнес полагается на собственные
сырьевые ресурсы и рынок. Аккумулирование всех ценных качеств «под одной крышей»
очень сложно и отчасти нежелательно, так как преимущества специализации чаще всего
реализуются на компонентном, а не на системном уровне. Компании работают эффективно,
когда специализируются на одном компоненте и при этом образуют связи с другими
предприятиями, для того чтобы управлять системно-уровневой независимостью.
Неофициальные или договорные союзы
Неофициальные союзы могут быть ценным способом кооперирования. Эти союзы
создаются в основном в двух ситуациях:

если объединение компаний в сетевой союз дает каждой компании дополнительные
преимущества, но при этом риски, возникающие при объединении усилий, невелики
 на первом этапе сотрудничества нескольких компаний, когда они хотят узнать друг друга
лучше.
В первой ситуации чаще всего в неформальные союзы объединяются компании, которые
занимаются аналогичными видами деятельности, чтобы получить вместе то, что отдельно
получить сложно, или это требует дополнительных затрат времени.
Неформальные союзы позволяют объединить усилия мелких организаций в конкурентной
борьбе с крупными компаниями.
Участники соглашений о сотрудничестве сохраняют полную самостоятельность в ведении
операций, определении стратегии, распределении прибыли.
Когда риски при создании сетевых союзов велики, формальные и договорные сетевые
союзы становятся первым этапом на пути создания союзов с более прочными связями. На
этом этапе компании обычно изучают возможности партнеров, оценивают возможные
риски, работают над проектами возможных совместных сделок.
Союзы на основе долевых инвестиций
Союзы на основе долевых инвестиций имеют более прочные связи, основу которых
составляют инвестиции. Партнеры вносят свой вклад в виде денежных фондов, технологий,
ноу-хау. Персонала и т.д. наряду с этим происходят постоянные консультации партнеров о
том, какие необходимы ресурсы для совместных проектов, что требуется для их
эффективного использования, что и какие ресурсы поставляет, как распределяются
издержки.
Участники союзов на основе долевых инвестиций сохраняют полную самостоятельность в
ведение своих дел, определении стратегии, распределении прибыли.
Подавляющая часть подобных союзов создается для проведения совместных исследований,
обмена технологиями, кооперации в производстве новых технологических товаров.
Тема: Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной
деятельности
Объект исследования – страны, входящие в технологическое ядро мирового развития
(США, Япония, Германия, Англия, Франция).
Предмет исследования – органы государственного регулирования инновационной
деятельности, финансирование, льготы в налоговой и кредитной системах,
внеэкономической деятельности, формы поддержки в научно-методическом и
информационном обеспечении инновационной деятельности, стимулирование кооперации
и повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров.
В мировой практике используются следующие виды налоговых льгот,
стимулирующих инновационную деятельность:










предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т.е.
отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели
уменьшение налога на прирост инновационных затрат
«налоговые каникулы» в течение нескольких лет на прибыль, полученную от
реализации инновационных проектов
льготное налогообложение дивидендов юридических и физических лиц, полученных
по акциям инновационных организаций
снижение ставок налога на прибыль, направленную на заказные и совместные НИОКР
связь предоставления льгот с учетом приоритетности выполняемых проектов
льготное налогообложение прибыли, полученной в результате использования
патентов, лицензий, ноу-хау и др. нематериальных активов, входящих в состав
интеллектуальной собственности
уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму стоимости приборов и
оборудования, предаваемых вузам, НИИ и другим инновационным организациям
вычет из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды,
деятельность которых связана с финансированием инноваций
зачисление части прибыли инновационной организации на специальные счета с
последующим льготным налогообложением в случае использования на
инновационные цели.
В настоящее время можно выделить три главных типа моделей научно-инновационного
развития промышленно развитых стран:
1. страны, ориентированные на лидерство в науке, реализацию крупномасштабных
целевых проектов, охватывающих все стадии научно-производственного цикла, как
правило, со значительной долей научно-инновационного потенциала в оборонном
секторе (США, Англия, Франция)
2. страны, ориентированные на распространение нововведений, создание благоприятной
инновационной среды, рационализацию всей структуры экономики (Германия,
Швеция, Швейцария)
3. страны,
стимулирующие
нововведения
путем
развития
инновационной
инфраструктуры, обеспечения восприимчивости к достижениям мирового научнотехнического прогресса, координации действий различных секторов в области науки и
технологий (Япония, Южная Корея).
США
Органами государственного регулирования инновационной деятельности в США
являются:









Американский научный фонд (курирует фундаментальные исследования)
Американский научный совет (курирует промышленность и университеты)
НАСА
Национальное бюро стандартов
Министерство обороны
Национальный центр промышленных исследований
Национальная академия наук
Национальная техническая академия
Американская ассоциация содействия развитию науки.
Последние четыре структуры имеют смешанное финансирование, остальные – из
федерального бюджета. Источники финансирования: около 50 % - частные фирмы и
организации, 46 % - федеральное правительство (на основе конкурсов), остальное –
университеты, колледжи, неправительственные организации.
Государство стимулирует создание венчурных фондов и исследовательских
центров. По представлению Национального научного фонда США наиболее эффективные
исследовательские центры и венчурные фонды могут первые 5 лет полностью или
частично финансироваться из федерального бюджета. Самые эффективные и наукоемкие
исследования государство финансирует полностью из-за их сложности, высоких
издержек, риска, сильной международной конкуренции.
В США существует практика бесплатной выдачи лицензий на коммерческое
использование изобретений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и
являющихся собственностью федерального правительства.
Существенный элемент прямой поддержки инновационных процессов –
формирование государственной инновационной инфраструктуры. Государство может
создавать сети центров распространения нововведений и консультационных центров,
оказывающих деловые услуги инноваторам. Государство способствует формированию
рынка инноваций, и само выступает его агентом.
Государственные органы призваны осуществлять мониторинг и прогнозирование
инновационных процессов в стране и за рубежом, а часто и поиск наиболее эффективных
передовых технологий для широкого внедрения. Особое место занимает государственная
экспертиза
инновационных
проектов,
поскольку
отдельным
организациям,
осуществляющим нововведения, трудно оценить все их возможные эффекты в
общеэкономическом масштабе.
Особенностью государственной инновационной политики США является также
низкая «ведомственная» концентрация решений по выработке и реализации
инновационных проектов.
В США большое внимание уделяется прогнозированию, стандартизации,
оптимизации управленческого решения, государственной экспертизе инновационных
проектов, ведению государственной статистики инноваций, отработан механизм развития
внутренней и международной конкуренции, антитрестовское законодательство действует
уже более 100 лет.
Япония
Рисунок: Организационная структура государственного управления
научно-технической политикой в Японии
Премьер-министр
Японии
Управление по
науке и технике
Японская корпорация
развития исследований
Управление
национальной
обороны
Министерство
финансов
Совет по делам науки
Министерство
внешней торговли
и промышленности
Ассоциация промышленных технологий
Японская
торговая
комиссия
Министер
образова
Ключевую роль в определении стратегии развития промышленности Японии,
разработке промышленных НИОКР и их внедрении играет Министерство внешней
торговли и промышленности (МВТП). Контроль за выполнением конкретных
направлений НТП осуществляет Управление по науке и технике. Под эгидой МВТП
находится и Японская ассоциация промышленных технологий, которая занимается
экспортом и импортом лицензий. Имеется долговременная программа научнотехнического развития страны, осуществляется стимулирование прикладных
исследований и закупок лицензий за рубежом. В реализации НТП опора делается на
крупные корпорации.
На сегодняшний день в Японии, государственные расходы на НИОКР увеличились
до 3,5 % ВВП, в основном на фундаментальные исследования и генерирование
принципиально новых идей. Государственная политика Японии направлена на
превращение страны из импортера лицензий в их экспортера.
МВТП Японии не только определяет стратегию общего и отраслевого развития
промышленности и внешней торговли, но и имеет в своем распоряжении достаточно
большой арсенал средств и методов, позволяющих конкретизировать эту стратегию.
Помимо традиционных экономических и административных способов воздействия на
развитие экспортного производства и экспорта, таких как льготное кредитование и
страхование экспорта, частичное освобождение экспортеров от уплаты налогов, прямое
субсидирование, государственная комплексная помощь экспортерам, содействие их
сбытовой деятельности и т.п., японские государственные органы широко используют и
косвенные методы:
 целевое распределение финансовых ресурсов, предоставляемых частными банками, и
сосредоточение их в приоритетных отраслях
 содействие организациям в приобретении передовой иностранной технологии
 контроль за научно-техническим обменом с зарубежными странами.
Японская модель интеграции науки и производства, научно-технического прогресса
предполагает строительство совершенно новых городов-технополисов,
сосредотачивающих НИОКР и наукоемкое промышленное производство.
Стратегия технополисов – это стратегия прорыва в новые сферы деятельности на
основе развития сети региональных центров высшего технологического уровня, а тем
самым – это стратегия интеллектуализации всего японского хозяйства.
Государственное регулирование инновационными процессами в Японии также
характеризуется индикативным планированием НИОКР, высокими импортными
таможенными тарифами, предоставлением налоговых и кредитных льгот в
финансировании НИОКР, протекционистской политикой в продвижении новой
наукоемкой продукции.
Германия, Англия, Франция
Эти страны входят в Евросоюз и занимают соответственно 3 (2,3 % ВВП), 4 (2,4 %
ВВП) и 5-е (2,2 %) места в мире по абсолютной величине затрат на НИОКР. Из
федерального бюджета НИОКР финансируется на 35-45 %.
Евросоюз большое внимание уделяет активизации инновационной деятельности. К
основным направлениям инновационной политики Евросоюза относятся:
 выработка единого антимонопольного законодательства
 использование системы ускоренной амортизации оборудования
 льготное налогообложение НИОКР
 поощрение малого наукоемкого бизнеса

прямое финансирование организаций для поощрения инноваций в области новейшей
технологии
 стимулирование сотрудничества университетской науки и организаций, производящих
наукоемкую продукцию.
Основой инновационной политики Евросоюза является «План развития
международной инфраструктуры инноваций и передачи технологий», принятый в 1985
году. Главная цель данного документа – ускорение и упрощение процессов воплощения
результатов научных исследований в готовых продуктах на национальном и
наднациональном уровнях, а также содействие распространению инноваций в
Евросоюзе.
С 1988 года действует программа «ВЭЛЬЮ» по распространению в Евросоюзе
результатов НИОКР.
В ответ на падение доли европейских компаний на рынках высоких технологий
были приняты:
 ЭСПРИТ – Европейская стратегическая программа научных исследований в сфере
технологии информационных систем
 РАСЕ – исследование передовых способов связи в Европе (цель – проведение
совместных НИР в области интегрированной широкополосной связи)
 ЭВРИКА – комплексная программа, направленная на стимулирование появления
путем альянсов между европейскими группами мощных промышленных компаний,
способных противостоять конкуренции, особенно со стороны американских и
японских корпораций и организовать скоординированные европейские НИОКР в
шести областях: оптроника, новые материалы, большие ЭВМ, мощные лазеры,
ускорители частиц, искусственный интеллект.
Стимулирование инновационной деятельности в Евросоюзе осуществляется
примерно на тех же принципах, которые приняты в мировой практике.
Тема: Государственное регулирование инновационной деятельности
Указом Президента РФ № 884 от 13 июня 1996 года одобрена и
утверждена доктрина развития российской науки – система взглядов на роль и
значение науки в обеспечении независимости и процветания России, а также
принципов, определяющих механизм государственного регулирования научной
деятельности, которыми с учетом конкретной социально-экономической
ситуации руководствуются федеральные органы исполнительной власти,
органы исполнительной власти субъектов РФ, научные работники, научноисследовательские организации, научно-технические общества и объединения.
Системный кризис, сопровождающий период социальноэкономического переустройства страны, привел к тому, что перед
отечественной наукой встали серьезные трудности: крайне недостаточное
бюджетное финансирование научно-исследовательских и опытноконструкторских работ не обеспечивает своевременного обновления
материально-технической базы науки, создания нормальных условий жизни и
труда ученых, осложняет эффективное государственное регулирование в
научной сфере, по-прежнему остро стоит проблема более эффективного
использования результатов научных исследований в экономике и пр.
Для выхода из кризиса необходимо разрабатывать стратегию
сохранения и развития научно-технического и инновационного потенциала
страны по следующим направлениям:
 реструктуризация научно-технического потенциала в различных отраслях
экономики с учетом концентрации материальных, финансовых и
интеллектуальных ресурсов на «прорывных» направлениях науки и техники
 создание фонда имущества науки и инноваций за счет объектов науки,
являющихся федеральной собственностью и не используемых по
назначению
 разработка системы использования лизинга как эффективного рыночного
механизма для субъектов инновационной деятельности, разрабатывающих
и производящих наукоемкую продукцию с использованием дорогостоящих
приборов и оборудования
 совершенствование механизмов системы привлечения банковского кредита
для расширения инновационной деятельности и создания условий для
развития рынка капитала
 разработка и использование системы обязательных отчислений части
прибыли от экспорта нефти, нефтепродуктов, газа и минерального сырья
для создания фонда инноваций в топливно-энергетическом комплексе
 создание в финансово-промышленных группах наряду с системой
консолидации финансовых и производственных потенциалов специальных
инновационных центров, координирующих и реализующих инновационные
проекты
 формирование института разработчиков и управляющих инновационными
проектами из числа научно-технических работников, ученых и
специалистов
 образование на базе фондов, поддерживающих инновационную
деятельность, ассоциации фондов с развитым финансовым капиталом для
помощи «прорывным» проектам
 формирование системы целевого использования средств амортизационного
фонда на финансирование мероприятий, связанных с проведением НИОКР,
экспериментальных и других видов работ, освоением инноваций,
патентованием новых решений, приобретением и освоением отечественных
и зарубежных патентных и беспатентных лицензий
 разработка предложений об изменении налогового законодательства,
обеспечивающих значительное повышение инновационной активности.
Цель государственной инновационной политики – развитие, рациональное
размещение и эффективное использование научно-технического потенциала,
формирование его структуры, увеличение вклада науки и техники в
развитие экономики страны, реализацию важнейших социальных задач, в
обеспечение прогрессивных структурных преобразований в сфере
материального производства, повышение его эффективности и
конкурентоспособности, укрепление обороноспособности страны и
безопасности личности, общества и государства.
Задачи государственной инновационной политики:















обеспечение скоординированной деятельности государственных органов,
хозяйственных и научных организаций для реализации структурной
перестройки экономики
обеспечение эффективного использования научно-технического потенциала
для стабилизации развития экономики на главных направлениях,
определяющих стратегию, темп и пропорции развития народного хозяйства
и его структурной сбалансированности
сохранение научного потенциала и обеспечение «прорывных»
исследований
углубление специализации и повышение надежности связей по кооперации
общественного производства с наукоемкими технологиями
перемещение центра тяжести экономических реформ и стимулов в сферу
инновационной
деятельности,
повышение
инвестиционной
и
инновационной активности малого и среднего бизнеса.
Важнейшие принципы государственной инновационной политики:
опора на отечественный научный потенциал
свобода научного творчества, последовательная демократизация научной
сферы, открытость и гласность при формировании и реализации научной
политики
стимулирование развития фундаментальных научных исследований
сохранение и развитие ведущих отечественных научных школ
создание условий для здоровой конкуренции и предпринимательства в
сфере науки и техники, стимулирование и поддержка инновационной
деятельности
создание условий для организации научных исследований и разработок в
целях обеспечения необходимой обороноспособности и национальной
безопасности страны
интеграция науки и образования, развитие целостной системы подготовки
квалифицированных научных кадров всех уровней
защита прав интеллектуальной собственности исследователей, организаций
и государства
обеспечение беспрепятственного доступа к открытой информации и права
свободного обмена ею
развитие
научно-исследовательских
и
опытно-конструкторских
организаций различных форм собственности, поддержка малого
инновационного предпринимательства

формирование экономических условий для широко использования
достижений науки, содействие распространению ключевых для российской
экономики научно-технических достижений
 повышение престижности научного труда, создание достойных условий
жизни и работы ученых и специалистов
 пропаганда современных достижений науки, их значимости для будущего
России.
Основы инновационной политики закладываются путем принятия свода
законодательных актов, адекватных реальной экономической, социальной и
политической ситуации в стране. Именно в них определяются субъекты и
объекты управления, их права, обязанности и ответственность.
Законодательство является основным регулятором инноваций и научнотехнической деятельности.
В современных условиях нормативно-правовое регулирование
инновационной деятельности предполагает разработку и введение в действие
законов и нормативных актов, которые бы обеспечивали:
 заинтересованность государства, общественных организаций, предприятий
и частных лиц, вкладывать значительную часть своих доходов в
инновационную деятельность за счет льготного налогообложения этой доли
средств и прибыли, полученной от реализации продуктов инновационной
деятельности
 заинтересованность всех участников и партнеров по кооперации в
доведении инновационной идеи и разработки до товарного вида и его
коммерческой реализации на рынке, за счет освобождения их от уплаты или
уменьшения размеров налогов
 возможность получения гарантированного и льготного кредита участникам
инновационной деятельности
 обеспечение защиты прав интеллектуальной собственности, как научных
коллективов, так и отдельных ученых и разработчиков
 обеспечение общепризнанного социального статуса и страховой защиты
как исполнителей и участников инновационных процессов, так и
инвесторов, финансирующих эти процессы.
По характеру государственного воздействия на научную и
инновационную деятельность различают методы прямого и косвенного
регулирования (проводимые в рамках налоговой, кредитно-финансовой,
амортизационной и внешнеэкономической политики).
Прямое регулирование включает в себя, прежде всего, бюджетное
финансирование научной сферы, а также охватывает содержательную сторону
инновационной
деятельности
(выбор
приоритетов,
заключение
правительственных контрактов, формирование государственного заказа,
субсидирование и предоставление гарантий частным банкам).
В качестве негативных сторон прямого государственного регулирования
можно отметить:
 неуверенность в отношении кратко- и среднесрочной ориентации
государственной политики, ограниченной бюджетными трудностями,
состоянием конъюнктуры и др.
 субъективный подход к принятию решений со стороны чиновников,
которые, как правило, не располагают достаточными знаниями о
действительной потребности в средствах или не задействованы
непосредственно в реализации своих решений
 замедление исследовательского процесса в связи с бюрократическим
характером оформления заявок


концентрацию выделяемых средств в крупнейшие монополии
неприемлемость для частного бизнеса вмешательства государства в
принятие решений об инвестициях.
Косвенные методы встроены в рыночный механизм, который сам по
себе обладает уникальными возможностями выявления и удовлетворения
потребностей в исследованиях и разработках. Сущность косвенного
регулирования
заключается
в
создании
общего
благоприятного
инновационного климата, поощрении организаций, ориентированных на
инновационную деятельность, в мерах по формированию высокого
социального статуса в общественном мнении и престижа образования и науки.
При этом государство не контролирует конкретные научные проекты.
Таким образом, ключевым элементом реформирования системы
государственного управления инновационной сферой становится
совершенствование механизмов финансирования, организации научных
исследований и налоговой политики, а именно:









выделение средств из федерального бюджета на финансирование научноисследовательских и опытно-конструкторских работ гражданского
назначения в размере 3 % его расходной части с ежегодным увеличением
этого размера по мере стабилизации экономики до уровня, характерного
для высокоразвитых стран
обеспечение устойчивого государственного финансирования Российской
академии наук, Российской академии медицинских наук, Российской
академии сельскохозяйственных наук, Российской академии образования,
Российской академии архитектуры и строительных наук, Российской
академии художеств, государственных научных центров и организаций,
работающих по приоритетным направлениям науки и техники,
государственных университетов и других высших учебных заведений,
научных библиотек, музеев и информационных центров
обеспечение множественности источников финансирования научноисследовательских и опытно-конструкторских работ за счет активной
поддержки целевых государственных фондов
создание благоприятных условий для инвестирования в науку средств
промышленными
предприятиями,
банками,
международными
организациями и частными лицами
развитие конкурсных начал в распределение средств на научные
программы и проекты при открытости принимаемых решений и
привлечении научного сообщества к контролю за использованием средств
поэтапное введение федеральной контрактной системы в сфере научнотехнических и опытно-конструкторских разработок
введение налоговых и таможенных льгот для стимулирования и поддержки
научной деятельности
создание условий и предоставление необходимых ресурсов для участия
российских ученых в международных проектах
создание благоприятных условий для работы общественных научных
объединений.
Организационный механизм государственного регулирования
инновационной деятельности должен обеспечивать учет мнений всех прямо
или косвенно заинтересованных структур и в то же время создать условия
для согласованного принятия мер по стимулированию инноваций.
Субъектами инновационной политики выступают органы государственной
власти (центральной и местной), предприятия и организации
государственного сектора, самостоятельные хозяйствующие формирования,
общественные организации, сами научные работники и инноваторы,
смешанные образования.
Основные функции государственных органов в инновационной сфере:
аккумулирование средств на научные исследования и инновации
координация инновационной деятельности
стимулирование инноваций, конкуренции в данной сфере, страхование
инновационных рисков, введение государственных санкций за выпуск
устаревшей продукции
 создание правовой базы инновационных процессов, особенно системы
защиты авторских прав инноваторов и охраны интеллектуальной
собственности
 кадровое обеспечение инновационной деятельности
 формирование научно-инновационной инфраструктуры
 институциональное обеспечение инновационных процессов в отраслях
государственного сектора
 обеспечение социальной и экологической направленности инноваций
 повышение общественного статуса инновационной деятельности
 региональное регулирование инновационных процессов
 регулирование международных аспектов инновационных процессов.
Общие вопросы инновационной политики находят отражение в указах
Президента РФ. В подготовке этих документов принимает участие Отдел науки
и образования аппарата Президента. В 1995 году при Президенте РФ создан
Совет по научно-технической политике, являющийся консультативным
органом. Основные задачи Совета:
 информирование Президента о процессах, происходящих в научнотехнической сфере в стране и за рубежом
 разработка предложений о стратегии научно-технической политики и
формировании приоритетных направлений в ее реализации
 анализ и экспертиза поступающих на заключение Президента проектов
законодательных актов по научно-техническим вопросам
 подготовка предложений о заключении межгосударственных соглашений
по научно-техническим вопросам
 участие в подготовке официальных документов и материалов по научнотехническим вопросам для Президента РФ.
Органы законодательной власти РФ – Государственная Дума и Совет
Федерации имеют право инициирования законов в сфере научно-технической и
инновационной
деятельности.
В
обеих
палатах
функционируют
соответствующие комитеты – Комитет Госдумы по образованию, культуре и
науке и Комитет Совета Федерации по науке, культуре и образованию.
Основным органом, координирующим деятельность министерств и
ведомств в научно-технической и инновационной областях, является
Правительственная комиссия по научно-технической политике, которую
непосредственно возглавляет Председатель Правительства. Основными
функциями комиссии является обеспечение согласованной работы
федеральных органов исполнительной власти и исполнительных органов
субъектов РФ, Российской академии наук, отраслевых академий наук по
формированию и реализации государственной научно-технической политики,
стимулирование реализации в производстве научно-технических достижений,
определение путей реформирования научно-технической сферы в условиях
рыночной экономики.
Миннауки и технологий РФ является центральным органом
исполнительной власти, обеспечивающим формирование и практическую



реализацию государственной и научно-технической политики, осуществление
мер по созданию и развитию научно-технического потенциала. Основные
задачи данного органа исполнительной власти:
 организация научно-технического прогнозирования
 выбор и оценка приоритетных направлений развития науки и техники
 разработка и применение организационно-экономических механизмов
реализации выбранных приоритетов
 разработка государственных научно-технических программ и проектов
 методическое руководство подготовкой региональных и межрегиональных
научно-технических программ
 финансирование гражданских НИОКР общегосударственного значения
 создание и развитие благоприятной среды для научной и инновационной
деятельности
 формирование соответствующих систем экономического стимулирования и
организационных структур
 создание условий для опережающего развития фундаментальных научных
исследований
 обеспечение формирования государственной политики в области
международных связей в сфере науки и техники и др.
Министерство экономики РФ в рамках разработки форм и методов
государственного воздействия на экономику непосредственно разрабатывает
государственную инновационную политику, определяет приоритеты в
развитии народного хозяйства страны и ее регионов, разрабатывает
основные направления инвестиционной политики, в том числе меры по
стимулированию инновационной активности, организует разработку
федеральных целевых программ по развитию приоритетных отраслей и сфер
экономики, решению внеочередных социально-экономических проблем.
Госкомитет РФ по промышленной политике координирует выполнение
стратегии развития промышленности и научно-технической политики. Комитет
участвует в разработке структурной и научно-технической политики в
промышленности, разрабатывает предложения по основным направлениям
инвестиционной политики, разрабатывает и осуществляет меры по развитию
предпринимательства, конкуренции, поддержке малого и среднего бизнеса в
промышленном комплексе России. Госкомпром имеет право определять
перспективные направления исследований в промышленности, участвовать в
распределении финансовых ресурсов на их исполнение, в согласовании
получения, распространения и использования результатов научных
исследований и разработок, техники и инноваций.
Минфин РФ осуществляет бюджетное обеспечение инновационной
политики и аудит использования финансовых ресурсов.
Рисунок: Структура механизма государственного
регулирования инновационных процессов в РФ
Президент РФ
Законодательная власть
Совет по научнотехнической
политике
Комитет
Совета
Федерации
по науке,
культуре,
образованию
Комитет
Госдумы
по
образова
нию,
культуре
и науке
Отдел науки и
образования
аппарата
Президента РФ
Российская
академия наук
Правительс
тво РФ
Администрации субъектов
Федерации
Региональные советы
Отраслевые
академии наук
Госком
пром
РФ
Организации и
учреждения
академической и
отраслевой науки
Правительс
твенная
комиссия
по научнотехническо
й политике
Миннауки и
технологий РФ
Государственн
ые вузы
Минэконо
мики РФ
Минфин
РФ
Координационный совет
(Комитет)
по военно-технической
политике
Загашев И.О., ст. преподаватель
Шкала оценки реализации проекта
………………………………………………………………………………………………….
Проект по своей направленности и содержанию является:










инновационным;
преобразующим;
адаптацивным;
усовершенствующим;
административным;
методическим;
организационным;
исследовательским;
внешним;
внутренним.
0 – 2 низкий уровень выраженности характеристики.
3 – 5 минимально необходимый уровень выраженности характеристики.
6 – 7 – нормальный, приемлемый уровень выраженности характеристики.
8 – 10 – высокий, незапланированный уровень выраженности характеристики.
I.
Результат проекта.
Возможные формулировки результата:
Продукт проекта сформулирован четко и конкретно…………….
Результат будет жить после того, как проект будет завершен ………………
Результат связан с одним из направлений развития организации ……………..
Результат востребован участниками производственного процесса …………..
Качество результата подтверждено экспертами в данной области ……………
Результат достигнут на ………(%)
В формулировке требований к качеству результата участвовали эксперты в данной
области ………..
Результат (продукт) удобен в использовании (реализации) ………..
Результат имеет однозначно понимаемые критерии оценки …………..
Целевые участники проекта удовлетворены его качеством ……………
II.
Участники проекта.
В реализации проекта задействовано ……. человек
В проекте участвует столько участников, сколько было запланировано ……..
Все необходимые для реализации проекта функции присутствуют в полной мере……
У участников проекта есть личная мотивация к участию в проекте ………..
Участники благодаря проекту повышают свою квалификацию …………………
Участники благодаря проекту развивают свою личность ……………….
Участники выполняют все в срок ………………..
Участники берут на себя необходимую ответственность ……………….
Участники позитивно относятся к участию в своем проекте ………………..
Участники проекта благодаря проекту приобрели больше известности ……….
Престижно быть участником этого проекта …………….
Участники проекта выполняют в проекте функции, адекватные их квалификации
…….
Среди участников проекта есть представители всех сторон производственного
процесса ………
III.







Ресурсы проекта.
Есть все необходимые материальные ресурсы для реализации проекта …….
Есть все информационные ресурсы для реализации проекта ……….
Есть все организационные ресурсы, необходимые для реализации проекта …….
Есть все административные ресурсы, необходимые для реализации проекта …….
Есть все человеческие ресурсы, необходимые для реализации проекта ……….
Сам проект является источником увеличения определенных ресурсов (указать,
каких) …………………… ……………………………………………..
Оцените уровень фандрайзинга при реализации проекта …………
IV.
Информационно-коммуникативное сопровождение проекта.
Документация по проекту является достаточной ………
Документация по проекту отражает основные стороны реализации проекта ……
Информация о проекте представлена на всех основных мероприятиях организации
…….
Информация о проекте представлена на мероприятиях вне организации…………
Проект использует все доступные информационные ресурсы организации ………
Участники проекта организуют круглые столы, конференции и т.д. с целью рекламы
проекта ………..
О проекте знают все представители производственного процесса …………
Установлены деловые связи с другими проектами организации …………
Установлены рабочие связи с представителями других организаций и пр.
учреждений по тематике проекта ………………
Проводятся исследования, связанные с деятельностью проекта ………..
V.
Организация проекта.
Сферы ответственности в проекте распределены уместно, адекватно и равномерно
……..
Все намеченное выполняется в срок ………….
Все намеченное выполняется с надлежащим качеством …………
Деятельность по реализации проекта связана с производственным процессом ……
Выбрана адекватная организационная структура при реализации проекта …….
Четко прописаны критерии эффективности деятельности каждого участника проекта
……
В проекте задействованы различные службы организации …………….
На основе данной шкалы можно сделать вывод о направлениях совершенствования
проекта и оценить его эффективность.
Тема 1. Сущностная характеристика инновационного менеджмента.
Определение инновации. Категория изменения в контексте инновационного
менеджмента.
Инновационный менеджмент – прикладное направление менеджмента, изучающее
факты и закономерности целенаправленного изменения отношений в организации.
Психология инновационного менеджмента – прикладная составляющая психологии
менеджмента, изучающая психологические закономерности целенаправленного
изменения отношений в организации.
Термин «отношение» является принципиальным, поскольку характеризует качество
связи. Не любое изменение является предметом изучения инновационного менеджмента
как научной дисциплины, а только то, которое меняет систему отношений.
Ключевым термином инновационного менеджмента является понятие инновации.
Под инновацией мы будем понимать любое новшество, меняющее систему отношений в
организации. Это новшество (новация), как мы обсудим позже, может носить
организационный, социальный, технический, управленческий и экономический характер.
Но – самое главное – оно должно объективно менять систему отношений и это изменение
должно иметь жизнеспособность даже после того, как цикл управленческого воздействия
завершится.
В связи с этим, интересно рассмотреть происхождение самого термина «инновация».
С одной стороны, оно так и переводится – «новшество», «нововведение». Но, в
ботаническом смысле, оно означает отпрысковый побег главной ветви, который может
жить сам по себе, без дополнительных воздействий. А в юридической сфере «новация»
означает дополнительные обязательства, перевод долга, что также косвенно указывает на
изменение системы отношений, обязательств. Возможно, эти этимологические выводы
являются и случайными, но они законно отражают сущностную характеристику
инновационного менеджмента – целенаправленное изменение системы отношений в
организации. Изменение, способное к самостоятельной жизни и влекущее, таким образом,
за собой новые сферы ответственности и новые обязательства субъектов инновационного
процесса.
Согласно одному из авторитетных в области инновационных процессов, ученых – Й.
Шумпетеру, существует пять типов изменений, приводящих (или не приводящих) к
инновациям:
- использование новой техники или нового рыночного обеспечения,
- внедрение продукции с новыми свойствами,
- использование нового сырья,
- изменение в организации производства,
- появление новых рынков сбыта или услуг.
Но, независимо от типа изменений, существуют общие механизмы, в том числе и
психологического плана, перехода организации на новую систему отношений – как
внутри организации, так и вне ее.
С точки зрения системного подхода (В.А. Ганзен), изменения касаются временного,
пространственного, информационного или энергетического аспектов функционирования
организации как системы. По сути, изменение – это смена режима функционирования
системы. Инновационный менеджмент изучает аспекты целенаправленной смены
режимов функционирования.
В контексте инновационного менеджмента категория изменения, это – прежде всего
– информационный процесс, субъективирующий участников производственного процесса.
Данная категория означает наличие некоего нового элемента организационной среды,
нарушающей в ней равновесие, что, при определенных управленческих условиях, со
временем меняет систему отношений в организации.
Отношение к этой категории отражено в общественном сознании на уровне часто
повторяемых цитат: «Лучшее враг хорошего», «Не стоит без достаточных оснований
менять сложившийся порядок вещей» (М.Монтень), «Новое – хорошо забытое старое» и
т.д.
Именно поэтому распространение инновации – это, прежде всего, информационный
процесс, закономерности которого в контексте инновационного менеджмента мы будем
изучать в соответствующих темах. Есть даже такое понятие «диффузия инновации» – это
процесс распространения новшества по каналам организационного пространства с целью
изменения системы отношений в организации. Скорость диффузии инновации зависит от
ряда аспектов, которые мы и будем изучать в течение всего курса: формы принятия
решений, методологии внедрения инноваций, информационно-коммуникативных
особенностей организационного пространства, свойств самой организации (пионерских
реципиентов, имитаторов, новаторов, философии организации и т.д.).
Контрольные вопросы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Что изучает инновационный менеджмент?
Что изучает психология инновационного менеджмента?
Что такое инновация, новация?
Что такое изменение в контексте инновационного менеджмента?
Какие виды изменений, по Й. Шумпетеру, существуют? В чем их особенность?
Что такое распространение инновации и диффузия инновации? От чего зависит
скорость диффузии инновации?
Задание для самостоятельной работы (обязательно для тех, кто отсутствовал)
1. Напишите в 4-5 предложениях, как вы поняли, что изучает инновационный
менеджмент
2. Прочтите нижеприведенный текст и докажите (письменно), на основе лекции по
первой теме, что в нем говорится именно об инновации.
Жевательная резинка как базисная инновация.
В наше время жевательная резинка – это часть повседневной жизни очень большого
количества людей, хотя этот продукт был придуман лишь немногим более ста лет назад. Его
заменителями в разные времена были - лыжная мазь, древесная смола, парафин. К примеру,
известно, что древние греки жевали смолу дерева мастики, индейцы Майя - chicle (сок дерева
саподилла). Белые поселенцы переняли эту привычку: они использовали сок сосны и пчелиный
воск. Первым примером промышленного производства некоего подобия современной жевательной
резинки считается небольшое дело Джона Б. Кертиса из штата Мэн по производству сосновой
резинки, организованное в 1848 году. Она была не очень популярна, потому что удалить ненужные
примеси из сосновой смолы было технологически сложно.
Этапы инновационного процесса.
Этап новации. Датой изобретения современной жевательной резинки считается 28 декабря
1869 года, когда Уильямом Ф. Сэмплом из штата Огайо был получен патент на жевательную
резинку, то есть определенную комбинацию каучука с другими веществами, пригодными для
приготовления жевательной резинки. Однако сам Сэмпл никогда не делал жевательную резинку
для продажи.
Этап внедрения инновации. Следующий поворот в истории жевательной резинки случился в
1869 году. Изобретатель Томас Адамс из Нью-Йорка приобрел у бывшего президента и генерала
Мексики Антонио Лопез де Санта Анна тонну мексиканского каучука. Адамс решил сварить
маленькую партию на своей кухне, чтобы приготовить жевательную резинку. Он выставил пробную
партию своего нового товара в нескольких местных магазинах, чтобы посмотреть, будут ли люди
покупать его. Людям понравилась его резинка, и вскоре его бизнес стал весьма удачным.
Этап диффузии инновации. Какое-то время Адамс был единственным производителем
жевательной резинки. Но уже в начале двадцатого столетия довольно большое количество
производителей жевательной резинки конкурировали за внимание и почитание потребителей.
Особую роль в продвижении продукта сыграла компания Wrigley's. История этой
транснациональной корпорации берет начало в далеком 1891 г., когда весьма успешный продавец
мыла Уильям Ригли обратил внимание на то, что покупатели приходят в его магазин не столько изза мыла, сколько из-за двух пластинок жевательной резинки, прилагавшихся к покупке. Так из
продавца мыла Wrigley быстро переквалифицировался в производителя знаменитой жевательной
резинки.
Основные стимулы и барьеры при разработке инновации.
Основным стимулом при разработке жевательной резинки послужил, скорее всего, огромный
потенциальный спрос на данный вид продукта и высокая емкость потенциального
потребительского рынка. К тому же при разработке и внедрении данной инновации не возникало
барьеров, связанных с финансированием.
Сосновые жвачки, парафин и т.п. не удовлетворяли спрос потребителя в должной мере,
потому что обладали низкими вкусовыми качествами. К тому же, отсутствовали необходимые
технологии для переработки, к примеру, смолы. Отсутствие технологий послужило определенным
барьером и для производства собственно каучуковой жевательной резинки: не было технологий
массового производства подобного вида продуктов, не было большого опыта работы с каучуком.
Во многом поэтому после регистрации патента прошло довольно много времени, прежде чем
жевательная резинка поступила в продажу, в дальнейшем производители при разработке и
внедрении инноваций сталкивались с патентными барьерами. На начальном этапе внедрение
инновации было замедлено из-за недоступности и неразвитости сети дистрибуции; просчетах и
неграмотно построенной маркетинговой компании – люди просто не знали о существовании
данного вида продукта.
Лица и факторы, сыгравшие ключевую роль.
Безусловно, самый большой вклад в успешное продвижение инновации внес Томас Адамс.
Помимо того, что именно он впервые попробовал разместить на рынке пробную партию, он же,
будучи изобретателем, в 1871 году запатентовал машину (механизм) создания резины, так что он
мог делать жевательную резинку в больших количествах. Это был первый шаг на пути к массовому
производству жвачки. Чуть позже Адамс изобрел автоматы для продажи жевательной резинки.
Но не только изобретения Адамса способствовали успеху жевательной резинки. В целом,
главным фактором можно назвать развитие науки и техники, расширение знаний о различных
веществах, которые могут служить добавками в жевательную резинку. Важным фактором для
производства жевательной резинки, к примеру, стало появление искусственного каучука – процесс
производства жевательной резинки стал еще дешевле и масштабнее.
Считается, что мировую известность жевательная резинка приобрела благодаря компании
Wrigley's, а точнее, Уильяму Ригли Млашдему, который сделал в конце 19 века жевательную
резинку основным продуктом своей компании, перекваливицировавшись из продавца мыла.
Кластер улучшающих инноваций.
Практически с момента изобретения жевательной резинки производители пытались
всячески ее модернизировать.

В 1871 году Адамс добавил экстракт лакричника для улучшения вкуса и запаха. В
дальнейшем производители начали использовать различные добавки.

В 1880 году аптекарь Джон Колган улучшил аромат жевательной резинки: он смешал
ароматизатор с сахаром прежде, чем сахар был добавлен в каучуковую основу. Это
сделало вкус жвачки более устойчивым.

В начале 20 века компания Биман выпустила на рынок жевательную резинку с
пепсином, помогающую при расстройстве желудка.

Тогда же компания Франка Х. Флиера начала продавать резинки, покрытые
леденцом.

Франг Киннинг первым разработал «зубную резину» - «Dentyne», защищающую зубы.

В годы сухого закона производители начали добавлять гвоздику или мяту в
жевательную резинку для освежения дыхания.

В 1928 году Уолтер Димер из компании Флира создал удачный состав для надувной
жвачки - бабл-гама. Первая коммерческая партия надувной жвачки была окрашена в
розовый цвет, - это был единственный краситель, который оказался под рукой у
Димера, когда он решил сделать свое творение более привлекательным для глаз. С
тех пор большая часть жевательной резинки подобного типа стала розовой.

Развитие сахарных заменителей в 1950-ых привело к появлению жевательных
резинок без сахара, также способствующих лучшей защите зубов и полости рта.

Во второй половине 20 века появилась жевательная резинка, способная отбеливать
зубы.

Появились глазированные жевательные резинки и т.п.
Источники финансирования.
Главным источником финансирования первых партий был личный капитал Томаса Адамса,
заработанный на других изобретениях и фотографии. Это было рисковое предприятие, но в итоге
успешное.
Источником финансирования улучшающих инноваций можно назвать
 уже довольно крупные компании, такие, как Wrigley's, которые уже до внедрения
жевательной резинки успешно действовали на рынке, занимаясь каким-то другим видом
деятельности. (В большинстве случаев жевательная резинка становится потом их основным
делом.)
 компании, которые изначально ориентировались на производство жевательной резинки
(компания Фрэнка Флира) Для всех источников финансирования (и базисной, и улучшающих
инноваций) можно выделить одну особенность: инновация внедрялась, по сути, за счет
изобретателя и была довольно успешной. Жевательная резинка до сих пор остается очень
выгодным производством.
Список использованной литературы
A Little Chewing Gum History http://members.aol.com/RKaczur/history.htm
Thomas Adams http://inventors.about.com/library/inventors/bladams.htm
The Story Of Chewing Gum http://ccweb.akron.wnyric.org/cf/HISTGUM.HTM
Bubble Gum http://yesrick.com/rh011398.htm
Birch-Tar Gum for Stone Age Man http://www.discoveringarchaeology.com/webex13-tar.shtml
Об авторе
Гари Хэмел – основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке
революционных стратегий и приглашенный Профессор стратегического и международного менеджмента в London Business
School.
The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Питер Зенге называет его «наиболее влиятельным мыслителем
западного мира в области стратегии». Будучи автором множества знаковых бизнес-концепций, он способствовал
кардинальной смене фокуса и содержания стратегии во многих успешных компаниях мирового масштаба. Journal of Business
Strategy недавно включил профессора Хэмела в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века.
Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее»1 была признана The Economist, Financial Times, Washington Post и другими
изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по
управлению». В соавторстве с К.К. Прахаладом, Хэмел опубликовал семь статей в Harvard Business Review, посвященных
таким прорывным концепциям как стратегические намерения, ключевые компетенции, корпоративное воображение,
экспедиционный маркетинг и стратегическая эластичность. Его недавние статьи «Стратегия как революция» и «Силиконовая
долина внутри компании» имеют все основания называться классикой управления. Его статьи публиковались в Fortune, Wall
Street Journal, Sloan Management Review и десятках других журналов. Является членом совета Общества Стратегического
Управления.
Хэмел был зачинателем преобразований в ведущих компаниях мира. Смысл его работы состоит в том, чтобы помогать
компаниям придумывать и создавать новые правила, новые бизнесы и новые отрасли, которым суждено составить
промышленный ландшафт будущего.
Проживает в Вудсайде, Калифорния.
Вступление
В нашей новой, протрезвевшей экономике лопнувшего пузыря нужно четко понимать одно – есть разница между
гелием и кислородом. Лихорадка доткомов была гелием. Мгновенная передача сообщений, как один из
примеров, – кислородом, без всякого преувеличения реальной инновацией. Есть разница между
изобретательным бухгалтерским учетом и творческой бизнес-моделью. Изобретательный учет обрушил Enron,
погребя под руинами по-настоящему творческую бизнес-модель (онлайн-рынок электроэнергии), в итоге
доставшуюся UBS AG, крупнейшему швейцарскому банку. Есть разница между тупой одержимостью и
блистательной одержимостью. Торговля кошачьей едой через Интернет – тупая одержимость. Онлайн-торговля
компьютерами à lа Dell – блестящая. Есть разница между иллюзорными изменениями по принципу «ломать – не
строить» (вспомним Chainsaw Al Dunlap) и искренней попыткой обновления (что Стив Болмер надеется сделать
посредством Microsoft.Net). Есть разница между дельцами (Деннис Козловски из Tyco) и провидцами,
строящими новый бизнес (Кен Кутараги из Sony, сделавший хитом PlayStation). Есть разница между
руководителями, пекущимися о себе (на ум приходит Эндрю Фастоу из Enron), и неустанными тружениками,
продвигающими меняющую мир идею (Стив Джобс из Macintosh). Есть разница между привлекательной
«историей» и прочной, как скала, прибыльной моделью. Широкополосные сети à lа Global Crossing, Williams
Companies и иже с ними – история. Спутниковое ТВ – прибыльная модель. Одно дело – делать свою работу (или
любую другую), другое дело – вкладывать душу (другой такой нет). Но, превыше всего, есть разница между
вялым инкрементализмом и сногсшибательной инновацией. Подстаканник в машине – это мило. За сто каналов
автомобильного радио без рекламы отдашь полцарства. (Спасибо, XM Radio!)
Эта книга о таких различиях – между ломающими правила, приносящими прибыль инновациями и одними и
теми же программами усовершенствований, одетыми в революционную риторику. О разнице между «быть
лучше» и «быть другими», и о том, как научиться становиться другими настолько, чтобы ошеломить
конкурентов и приворожить потребителей. О различии между догонялками и взломом, об отказе от лучших
практик и изобретении новых практик. О различиях между инновациями как модным словечком и инновациями
как глубоко укоренившейся корпоративной способностью. О разнице между корпоративным невольником и
гражданином, между смирением с судьбой и изменением мира. Способность распознавать и действовать в
1
Competing for the Future
соответствии с этими различиями будет, я уверен, отличительной чертой успешных компаний грядущего
турбулентного времени.
На фоне пандемии доткомов, бухгалтерских скандалов и неожиданно ожесточившейся бизнес-среды не мудрено
впасть в цинизм. Эта книга об инновациях, о приключениях в поисках дороги от старого к новому. Вы, конечно,
вправе спросить: это ли требуется миру сегодня? Нужны ли инновации моей компании? Может быть, новая
экономика споткнулась, потому что в ней было слишком много инноваций? Как насчет Enron, которую Fortune
пять лет подряд называл самой инновационной компанией, – можно ли считать это удачной рекламой
инноваций? В трудные времена рытье траншей выглядит более безопасной ставкой, чем отважные набеги на
неизведанные рыночные территории. Вы можете добавить, что сейчас не самое лучшее время высовывать голову
из корпоративного окопа. ОК, все логично, но следует помнить, что перехваленные и перефинансированные
бизнес-модели доткомов имели такое же отношение к реальным инновациям, как секс по телефону к истинной
любви – жалкий суррогат чего-то более глубокого и длительного. Ошибка Enron не в том, что она занималась
инновациями, а в том, что она пыталась быть столь же изобретательной в отношении бухгалтерского баланса,
как и ключевого бизнеса, а также в том, что компания вломилась за черту, отделяющую амбиции от спеси. Что
касается рытья траншей, это вполне понятная реакция на неожиданно жестокий поворот событий вроде того, что
вызвал опустошение в отрасли полупроводников, но это совершенно неадекватная реакция, если ваша цель –
преуспеть в мире беспорядочных, бесконечных перемен. Спрятавшись в окоп, вы выигрываете время, но
упускаете возможность, лишаетесь роста и будущего.
Итак, каковы же аргументы в пользу инноваций? С какой стати, учитывая сказанное выше, вы должны посвятить
изрядную часть своего времени разработке дисциплины радикальных инноваций? Потому что у вас попросту нет
альтернативы. Да, пузырь доткомов лопнул, и каждый, кто понимал принципы конкурентного преимущества,
знал, что это произойдет. Да, пристыженные СЕО поклялись говорить правду, только правду и ничего кроме
правды. Да, все эти венчурные фонды и корпоративные инкубаторы были пылью в глаза, дешевой подделкой под
строительство крепкого нового бизнеса и одновременное обновление ключевого. Да, «возвращение к основам»
снова в моде. Но было бы глубоко ошибочно считать, что с приходом нового тысячелетия кроме нескольких
цифр на календаре ничего не изменилось.
Кое-что изменилось. Кое-что стало иным. Признаки этого повсюду. СЕО теряют свои посты рекордными
темпами. В целом ряде отраслей новички захватывают все большую долю рынка. Потребители все более
неугомонны, требовательны и непостоянны. Веб-коммуникации изменили облик цепочки создания стоимости.
Новые технологии подрывают старые бизнес-модели – от издательского дела до радио и фармацевтики.
Традиционные стратегии накачивания прибыли и курса акций – инкрементальное урезание затрат, мегаслияния,
обратный выкуп акций, аутсорсинг и финансовый инжиниринг – утратили запал. Что-то происходит.
Да, «долгий бум» 1990-х был отклонением от нормы, которое едва ли скоро повторится. Но болтовня о «новой
экономике» была чем-то большим, чем странной аномалией устойчивого курса экономической истории. 1990-е
были временем, когда инвесторы, компании и потребители пытались разобраться в мире, в котором изменения
уже не шли легким шагом и даже не бежали, а конвульсивно шарахались из стороны в сторону. Изменилась
природа изменений. Мы достигли точки, за которой кумулятивный эффект социальных, геополитических,
технологических, организационных и биологических разрывов ведет к изменению характера изменений. Теперь
предстоит выяснить, какие организации по-настоящему жизнеспособны, а какие – нет.
В последние годы многие компании нажились на «иррациональной щедрости» инвесторов – вежливое название
временного помешательства, приведшего к отделению курса акций от прибыли. Теперь инвесторы не столь
щедры, зато требовательны и нетерпеливы как никогда. В такой среде компания, надеющаяся выступить удачнее
своих туповатых коллег, должна быть способна на инновации, немыслимые для конкурентов. Таков вызов
промышленной революции. Инновации – единственное спасение от истощающей маржу гиперконкуренции,
причем не только в отраслевом, но и в историческом аспекте. Десятки или даже сотни промышленных
революционеров не сумели возглавить вторую революцию. Вчерашние мятежники – это сегодняшние ветераны.
Поэтому второй вызов – корпоративное обновление, способность переосмыслить не только процессы и системы,
но и предназначение организации. Революция и обновление – дуэт героев этой книги, императивы каждой
организации и личности, надеющихся остаться на плаву в бурном мире испытаний на прочность, где ещебольше-того-же-самого – прямая дорога на дно.
Изменение – мать возможности и опасности, возможности для тех, кто так же быстроног, и опасности, для тех,
кто страдает чрезмерной привязанностью к прошлому. Эта книга не о том, как справиться с изменениями. Мы
замахнемся на большее. Она о том, как оседлать ветер перемен, как изменить его направление в свою пользу.
Поэтому довольно опасений. Иначе мы рискуем вместе с водой выплеснуть ребенка. Давайте отвлечемся от
иррациональности и помечтаем о богатстве. Ибо мы никогда еще не жили во времена, столь богатые
возможностями.
Чтобы справиться с двойным вызовом революции и обновления, вам и вашим коллегам необходимо выбросить
из головы множество верований промышленной эры. Хотя некоторые добродетели той эпохи переживут
грядущие турбулентные времена, целая груда управленческих и организационных заблуждений канут в небытие.
Среди них:
... Высшее руководство задает направление движения.
... Ресурсы распределяются, причем сверху вниз.
... Наш ключевой бизнес останется ключевым вовеки.
... Предсказуемость лучше, чем прозорливость.
... Радикальный значит рискованный.
... Опыт ценнее любознательности.
... Предпринимательство свойственно окраинам организации.
... Худой мир лучше доброй ссоры.
Ликвидация этих устарелых клише не будет легкой. Словно плесень в сыре, остатки догм промышленной эры
обнаруживаются повсюду – в стартапах, продвинутом е-бизнее и промышленных гигантах. По этой причине нам
необходимо решать проблему инновационности с разных сторон. Мы должны:
Показать, почему инновации являются первым пунктом повестки дня корпоративной трансформации.
Понять, чем бизнес-концепт-инновация2 отличается от НИОКР и разработки новых продуктов.
Научиться отличать умные инновации от тупых.
Помочь людям заглянуть за рамки обычного с тем, чтобы открыть нетрадиционные и по-настоящему
прибыльные возможности.
Научить людей противостоять «системе» с ее встроенным уклоном в сторону «увековечивания», а не
инноваций.
Засеять компании семенами вечного обновления, помогая даже ветеранам стать «седовласыми»
революционерами.
Сделать инновации системным свойством, а не исключительным, единичным актом.
Я и мои коллеги по Strategos посвятили решению этих амбициозных задач многие годы. Эта книга –
квинтэссенция того, чему мы научились в деле научения организаций становиться во главе революций.
Эта книга для тех, кто хочет сделать для себя и своих организаций что-нибудь полезное. Это манифест и
инструкция по эксплуатации. Она для тех, кто отказывается быть циником, для тех, кто верит, что будущее – это
то, что мы создаем, а не то, что происходит с нами. Она для тех, кто верит, что страсть не менее важна, чем
прибыль. Для тех, кто отказывается верить, что крупные компании неспособны к инновациям, а малые компании
неспособны пойти дальше своей первой бизнес-модели.
Эта книга для тех, кто не желает осторожничать, кто не намерен приносить свои мечты в жертву общепринятой
мудрости. Для тех, кто печется о потребителях, коллегах и о том, что останется после них, так сильно, что просто
не могут представить себя плетущимися в хвосте.
Признательность
К сожалению, мы не нашли лучшего способа, чем заменить словосочетание business concept innovation этим неуклюжим
неологизмом. Смысл его раскрывается в деталях в Главе 3. Здесь поясним, что автор противопоставляет бизнес-концептинновации (т.е. результат создания и внедрения инновационных бизнес-концепций) технологическим и продуктовым
инновациям.
2
Все недостатки этой книги – мои; сильными сторонами она обязана щедрому вкладу других людей. В
значительной степени эта книга – продукт того, чему я и мои коллеги по Strategos научились у тысяч людей, с
которыми имели счастье работать.
Пока я писал книгу, СЕО Strategos Питер Скаржински взвалил на свои плечи большую часть руководящих забот,
за что я ему благодарен. Я также благодарю его и коллег за убедительную демонстрацию того, что изложенные в
этой книге принципы на самом деле могут разжечь революционную страсть и привести к созданию прорывных
стратегий в компаниях любого размера и формы.
Основатель Strategos Institute, профессор INSEAD Питер Уильямсон, сыграл важную роль в разработке
некоторых ключевых концепций. Марк Бончек и Роберт Чепмен Вуд, члены нашей самой первой команды,
заслуживают благодарности за помощь в кристаллизации идеи «инновационных стилей» и за обнаружение
многих препятствий, что стоят на пути нового в крупных компаниях. Пьер Лоу и Дэвид Кроссуайт также внесли
существенный вклад в развитие представлений Strategos об инновациях, а значит в мои представления. Питер
Бирклэнд провел год в качестве моего личного помощника-исследователя, курсируя по океану финансовых
данных в поисках подтверждений убывания отдачи в программах снижения издержек, реинжиниринга и прочих
инкременталистских программ. Майкл Хикокс, невероятно одаренный исследователь, работал над подбором
примеров, использованных в книге.
Лииса Валикангас и Эми Мюллер, также из Strategos, снабжали меня информацией и стимулировали мышление
всяческими способами. Их успехи в разработке инструментов и методов для «стратегических активистов» еще
сильнее укрепили мою веру в то, что так называемые рядовые сотрудники могут изменить направление
движения даже самой крупной и закоснелой компании. Энтони Кемпбелл, консультант Strategos, также оказал
ценную помощь в исследованиях. Эллен Прюйн, исследователь из Harvard Business School, помогла мне
прочертить параллели между политическим и корпоративным активизмом.
Эрик Сконфилд из Fortune взял шестимесячный отпуск за свой счет, чтобы помочь мне с подготовкой ключевых
разделов рукописи. Как партнер по исследованиям, резонатор и писатель он сыграл важнейшую роль в
документировании успехов корпоративных активистов и в описании принципов работы компаний, которые,
похоже, открыли секрет непрерывных инноваций. Его энтузиазм, усердие и профессионализм трудно
переоценить.
Множество людей впустили меня в свои занятые жизни с тем, чтобы я мог лучше понять проблему создания
революционных стратегий. Фейт Попкорн, Джим Барксдейл, Энди Бехтолшейм, Джим Кларк, Джон Сили Браун,
Марк Андреессен, Билл Гросс, Алан Кэй, Джон Нейсбитт, Ник Нигропонте и Джим Тейлор помогли мне понять,
чего стоит быть провидцем, еретиком и революционером. Мужественные активисты вроде Джона Патрика,
Дэвида Гроссмана, Кена Кутараги и Джорджа Дюпон-Рока не пожалели времени, чтобы рассказать мне о том,
как изменить большую, сложную организацию, не будучи СЕО. А руководители GE Capital, Charles Schwab,
Cemex, UPS, Virgin, Disney и Shell помогли мне раскрыть некоторые секреты непрерывных инноваций.
Марджори Уильямс из Harvard Business School Press проявила выдающиеся умения в качестве редактора,
улучшив текст во многих отношениях. Кэрол Франко, директор HBS Press, заслуживает отдельной
благодарности за мобилизацию издательства на ударный труд ради успеха книги. Излишне говорить, что я
считаю огромным счастьем работать с блестящей командой HBSP, включая Чака Дрезнера, Женовеву Лоса, Кэти
Маскаро, Сару Макконвилл, Грега Мрожека, Барбару Рот, Гейл Тредвелл и Лесли Жётлин.
Никто не способствовал успеху этой книги больше Грейс Рейм. Несмотря на значительную занятость в Strategos,
она добровольно взвалила на себя функции менеджера проекта. Книга появилась на свет благодаря ее блестящим
способностям и неослабевающей настойчивости.
Сочинительство предполагает длинные периоды одиночества, когда семейные обязательства отходят на второй
план. Я глубоко признателен моей жене Элдоне и моим детям Полу и Джессике за их терпение, заботу и
поддержку.
Содержание
Вступление
I Перед лицом революции
1 Конец прогресса
2 Перед лицом упадка стратегии
II В поисках революции
3 Бизнес-концепт-инновации
4 Сам себе пророк
III Поджигая костер революции
5 Корпоративные бунтари
6 Вперед, на баррикады!
IV Революция как способ существования
7 Седовласые революционеры
8 Правила инновационного дизайна
9 Новое инновационное решение
Примечания
Об авторе
1
Конец прогресса
Эра прогресса завершилась. Появившись в эпоху Ренессанса, достигнув пышного расцвета в эпоху Просвещения
и крепкой зрелости в промышленном веке, он скончался на заре XXI века. Бесчисленные тысячи лет прогресса не
было, только циклы. Шли годы, сменялись поколения. Жизнь не становилась лучше, а воспроизводила себя в
бесконечно знакомой манере. Будущего не было, поскольку оно было неотличимо от настоящего.
Затем возникло устойчивое убеждение, что прогресс не только возможен, но и неизбежен. Продолжительность
жизни будет увеличиваться, материальный комфорт умножится, будет расти знание. Нет ничего, что нельзя
улучшить. Рациональный подход и дедуктивный метод можно применить к решению любой проблемы от
формирования более гармоничного политического союза до расщепления атома и создания полупроводников
восхитительной сложности и безупречного качества.
Прогресс стал безжалостным надсмотрщиком, особенно в последние годы. Наемных работников по всему миру
прогоняли сквозь бесконечный строй программ эффективности от даунсайзинга и реинжиниринга до сокращения
затрат после слияния, ERP, оптимизации цепи поставок и т.д. С остекленевшими глазами мы твердили как
заклинание: быстрее, лучше, дешевле. Все чаще мы работали упорнее, а добивались все меньшего. Такой была
награда оставшимся в живых после даунсайзинга, аутсорсинга и реструктуризаций, что так основательно
проредили строй компаний промышленного века.
Прогресс образца конца XX века сделал из нас циников. Мы надеялись на избавление от скуки, а получили
фабрику белых воротничков. Мы надеялись на автономию, а обрели горы корпоративных правил. Мы ждали
ощущения осмысленности, а получили тиранию квартальной прибыли. Мы хотели внести свой вклад, а получили
бесконечные совещания, на которых форма регулярно побеждала содержание. Нас называли «со-трудниками»,
но обращались как с отработавшими свое механизмами. Уменьшив физическую нагрузку, прогресс выпрямил
спины, но иссушил мозги, а наш дух витает где угодно, только не на работе.
Так называемая «новая экономика» должна была дать нам передышку от отупляющего мозг инкрементализма
эпохи прогресса. Тысячи помирающих со скуки работников покинули свои большие тупые компании ради
стартапов. Сотни инкубаторов е-бизнеса были созданы в надежде произвести на свет неотразимые бизнесмодели. И без того пресыщенные потребители жаждали вкусить от ослепительного разнообразия услуг и
развлечений новой экономики. В конце, который наступил чертовски быстро, новая экономика оказалась
уловкой, чтобы всучить зауряднейшие бизнес-модели инвесторам и груду ИТ-инструментов паникующим СЕО.
Ученые мужи е-бизнеса, инвестиционные банки и начинающие предприниматели были вынуждены признать,
что Интернет – это никакая не бизнес-модель, а только технология, лучшая из всех для решения приземленных
задач снижения затрат на снабжение, сведения на нет складских запасов и сокращения персонала, занятого
обслуживанием клиентов. Вместо того, чтобы «изменить жизнь, какой мы ее знали», Интернет оказался, в
первом приближении, чуть значительнее, чем реинжиниринг на стероидах. Хотя его долгосрочное влияние
возможно недооценивается, краткосрочный эффект был изрядно преувеличен.
Тем не менее гибель доткомов не является реабилитацией неуклонного инкрементализма. Сегодня и в будущем
перед каждой большой и малой компанией стоит не просто задача оседлать е-бизнес, но научиться процветать в
мире, в котором перемены являются дискретными, неослабевающими и безжалостными. Будущее отличается от
прошлого не «е» - электронной коммерцией, а «т» - глубинной и неотвратимой турбулентностью среды.
Многие образчики промышленной эры – AT&T, Motorola, Coca-Cola, British Telecom, DaimlerChrysler, Merrill
Lynch – уже сегодня бьются за приспособление к миру, в котором изменения прыгают, кружатся, кувыркаются и
раскачиваются. Как почти все компании, родившиеся вчера и ранее, они более хороши в оптимизации, чем в
прорывных инновациях. Инкрементализм встроен в их системы изменений, вплетен в процессы управления и
впаян в критерии вознаграждения. Они были созданы ради прогресса, а не бесконечных радикальных инноваций,
т.е. того, что требуется в турбулентные времена.
Эра революции
Сегодня мы стоим на пороге новой эры – эры революции. Изменилась природа перемен. Они более не аддитивны
и не прямолинейны. В XXI веке изменения дискретны, внезапны, мятежны. За одно поколение затраты на
расшифровку генома человека упали с миллионов до сотни долларов. Стоимость хранения мегабайта
информации упала с сотен долларов практически до нуля. Пропускная способность стоит копейки. Глобальные
потоки капитала столь мощны, что размывают национальный экономический суверенитет. Семейные структуры
разорваны на части. Бесцеремонный капитализм победил все конкурирующие идеологии, а дерегулирование и
приватизация прокатились по миру как цунами. Окрашенный в религиозные цвета терроризм вызвал
беспокойство и страх мировой экономики. И, несмотря на фиаско доткомов, Интернет остается мощным
дестабилизирующим фактором.
Интернет быстро становится густой глобальной матрицей связей между людьми, их идеями и ресурсами, а
именно число и качество таких связей всегда определяли темп экономических перемен. Подобно тому как число
нейронов и аксонов определяет когнитивные способности, число людей и связей между ними задают темп
инноваций. До XIX века, когда сообщества людей были в основном изолированы, интенсивность инноваций
была невелика. Деревенский пекарь, банкир или кузнец могли обмениваться несбыточными мечтами сидя в пабе,
но узость их опыта и скудость ресурсов жестко ограничивали количество вещей, которые они могли сообща
изобрести. Затем появились пароходы, железные дороги, телеграф, телефон, автомобили и аэропланы. Идеи и
капитал начали циркулировать, смешиваться и сплавляться доселе невозможным образом. Инновации понеслись
вскачь.
Сегодня, когда Интернет связывает всех со всем, число возможных комбинаций необозримо. Веб быстро
становится коллективным разумом человечества, творения которого непредсказуемы. Силы изменений и
инноваций уже не идут ровным шагом; нынче это задыхающаяся, неистовая орда, сбивающая с ног всякого, кто
сделает паузу, чтобы бросить взгляд назад. Проще говоря, мы на грани фазового перехода, когда экономическая
эволюция становится непрерывной революцией.
Это не значит, что в эпоху прогресса не было изменений. Одни компании погибали – вспомним American Motors
и Eastern Airlines – другие появлялись. Но, используя метафору из теории биологической эволюции, это был мир
периодически нарушаемого равновесия, в котором изменения были эпизодическими. Сегодня мы живем в мире, в
котором равновесием и не пахнет. Чтобы добиться чего-либо в таком мире, каждая компания и каждый человек
должны быть столь же шустрыми, как и сами изменения.
Новый промышленный порядок
Эра прогресса породила мир промышленных гигантов – Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Ford, Du Pont
и им подобных. Эти компании использовали инструменты прогресса: тщательное планирование, непрерывные
улучшения, статистический контроль процессов, 6Сигма, реинжиниринг и ERP. Десятилетие за десятилетием
они только и делали, что становились лучше. Если что-то из происходящего вокруг ускользало от внимания,
было предостаточно времени, чтобы исправиться. Преимущества массы – глобальная дистрибьюция, почтенные
брэнды, большой запас талантов, поток наличности – могли позволить им не спешить. К примеру, несмотря на
ранний старт Apple Computer на рынке микрокомпьютеров, IBM быстро ликвидировала лидерство Apple,
приведя в действие всю мощь своей всемирной дистрибьюции. Но в мире дискретных изменений, компания, не
заметившая крутого поворота на дороге, может никогда не наверстать упущенное. Вот несколько примеров:
Между 1994 и 2000 продажи мобильных телефонов выросли с 26 млн. до более чем 400 млн. штук в год.
Одновременно, цифровая технология пришла на смену аналоговой. Motorola, до 1997 мировой лидер по
сотовым телефонам, опоздала с переходом на цифру буквально на год-два. За этот промежуток времени
Nokia, доселе неизвестная компания, усевшись на границе полярного круга, стала номером один в мире.
Десятью годами ранее Nokia делала шины и резиновую обувь, как вдруг оказалась одной из самых
быстрорастущих высокотехнологичных компаний Европы. Для Motorola возвращение на вершину
отрасли будет равносильно подвигу Геракла.
Хотите создать вебсайт мирового уровня? Простите, слишком поздно. Если вы представляете
традиционную компанию в сфере СМИ и развлечений вроде Disney, Bertelsmann или Viacom и желаете
привлечь внимание нескольких миллионов онлайн-зрачков, вы вероятнее всего упустили момент. AOL и
Microsoft, обе новички медиа-бизнеса, захватили командные высоты в онлайн-мире, покуда
большинство традиционных медиа-компаний были заняты чем-то другим.
вас может удивить тот факт, что в наиболее быстрорастущем сегменте рынка самолетов – региональных
лайнеров – доминируют два относительных новичка: канадская Bombardier и бразильская Embraer.
Airbus и Boeing были буквально выдавлены с этого рынка. Если же они решат вернуть утраченные
позиции, они могут не сомневаться, что битва будет брутальной.
Да, опыт, традиции, масса имеют значение, о чем на собственном горьком опыте узнали многие доткомы. Также
правда, что они значат меньше, чем раньше. Ветер «творческого разрушения» Шумпетера 3 превратился в ураган.
Новые ветры разрушают укрепления, призванные защищать статус-кво. Экономическая интеграция взломала
протекционистские рынки. Дерегулирование нарушило покой монополий. Пресыщенные потребители стали
еще более беспорядочными в своих пристрастиях. Поисковые системы породили класс практически идеально
информированных потребителей.
Compaq, Novell, Westinghouse, Kodak, Kmart, Philips – эти и сотни других мастодонтов оказались в ситуации
борьбы за существование в этом перевернутом вверх дном мире. Подобно тому, как Эра Разума подорвала
влияние государственной религии в делах мирских, эра революции подрывает власть мировых промышленных
монстров в делах коммерческих.
Обратимся к фактам. Если вы американец старше 40, вы еще застали Мэйн-Стрит4 – скромный ряд лавок с
дружелюбными владельцами, которые знают ваших детей по имени и потакают всякому вашему желанию.
Всему этому на смену десятилетия назад пришли одинаковые торговые центры с Sears в одном конце и JCPenney
на другом и набором специализированных магазинов типа B.Dalton и KB Toys посередине. Затем, не заметно для
вас, эти пригородные молы отправились вниз по длинной дороге в долину смерти традиционного ритейла.
Убийцы категорий вроде Toys “R’ Us, The Home Depot и Staples медленно сокрушили многих из тех
специализированных ритейлеров, что давали молам работу, а Wal-Mart стал крупнейшим американским
ритейлером вместо Sears. Есть ли основания утверждать, что революция ритейла на этом закончится? Никаких.
Потребители не собираются потратить остаток жизни бродя по безжизненным дебрям Wal-Mart чтобы
сэкономить пару долларов при покупке молотка. Woolworth’s осталась на Мэйн-Стрит, Sears застряла в моле. А
все эти плавающие в море асфальта «большие ящики» могут в один прекрасный день обнаружить себя на
встречной полосе очередной революции ритейла.
Иозеф Шумпетер (1883-1950), американский экономист, получивший широкую известность благодаря исследованиям
теории капитализма и циклов деловой активности
4 Как правило, название центральной улицы в провинциальных городах., буквально – «главная улица».
3
Или взять один из самых почтенных американских брэндов – Coca-Cola. Проведенный Morgan Stanley опрос 25
тысяч потребителей в 2001 году выявил, что в среде молодежи позиции брэнда оказались слабее, чем когда-либо
в истории.i Кто виноват? Кучка стиляг, новые брэнды от Red Bull до Starbucks и SoBe. С их все более
эклектичными и будоражащими вкусами, молодые потребители все реже удовлетворяются тем-же-самым-тогоже-самого. В эру революции старые брэнды столь же уважаемы, сколь уязвимы.
Если вы сомневаетесь в ослаблении власти старожилов, подумайте о тех товарах и услугах, что вы приобретаете
у компаний, существующих не более одного поколения – авиабилеты у Southwest Airlines, мебель – в IKEA,
взаимные фонды – в Charles Schwab, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у
Nintendo, кофе – в Starbucks, книги – на Amazon.com и т.д. Никогда еще мир не был столь благосклонен к
неортодоксальным новичкам.
Конечно, новички уязвимы не менее старожилов. В 90-е Gap Inc. была одной из горячих тем ритейла. Компания
выросла из торгующего джинсами и футболками барыги в продавца стильной одежды под своим брэндом. Но
начался новый век и одежду и формат магазинов Gap уже никто не считает клевыми. Банда конкурентов –
молодых и пожилых – скопировали многие из ее идей, и компания оказалась неспособной обновить имидж и
стратегию. В последние годы CNN, пионер круглосуточных новостей, стала свидетелем того, как значительное
число ее зрителей переметнулось к Fox News Channel, MSNBC, CNBS и прочим новостным каналам-«чайникам».
Опыт и традиции может уже и не котируются, но раствор ортодоксальности и догматизма быстро схватывается
даже у самых революционных новичков. В эру революции от мятежника до старпера один шаг.
Подобно тому как коллапс коммунизма привел к образованию нового мирового порядка, закат авторитетов
приводит к установлению нового промышленного порядка, в котором линия фронта уже не проходит между
странами и регионами. Больше нет противостояния Японии против США против Евросоюза против
развивающихся стран. Сегодня это новички против ветеранов, революционеры против дворянства.
Royal Dutch/Shell – одна из лучших нефтяных компаний мира, ровесница отрасли. И вот в один прекрасный день
Shell обнаружила, что супермаркет Tesco стал крупнейшем ритейлером бензина в Британии – домашнем рынке
компании. Как Вам это понравится? В течение нескольких десятилетий вы тратили сотни миллионов фунтов,
убеждая потребителей, что ваш бензиновый брэнд лучше, чем у того парня, а теперь он продается как loss-leader5
вместе с яйцами и молоком.
Starbucks стал лучшим кофейным брэндом Америки с самой лояльной клиентурой среди ритейлеров США средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц! (Вам придется отыскать какой-то другой легальный
наркотик для продажи – кофеин уже занят.) Теперь представьте себе всех брэнд-менеджеров в штаб-квартире
Nestle, Вивье, Швейцария, занимающихся брэндом Nescafe – самого продаваемого кофе в мире. Как вы думаете,
задавались ли они когда-либо вопросом, как заставить водителей и школьных учителей выстраиваться в очередь
по пять человек, чтобы заплатить три доллара за чашку латте? Нет? О чем же они думали? Какого цвета должны
быть банки на полках супермаркета? Как победить Procter & Gamble? А в результате? В середине 2000 Starbucks
имела капитализацию $9 млрд – 11% от Nestle при обороте в жалких 4%. Слишком часто старожилы отрасли
ошибочно ищут врагов среди своих исторических соперников – потенциально катастрофическая ошибка в эру
революции.
Промышленные революционеры будут пользоваться каждым защитным действием, малейшими колебаниями со
стороны олигархии. Любая попытка отсидеться в обороне, окопаться и перегруппироваться или выйти из боя
будет использована как возможность затребовать еще большего. Сначала революционеры отберут ваши рынки и
потребителей. Southwest Airlines начинала с Техаса, а теперь работает не только на юго-западе, а в каждом
крупном городе США. Затем они отберут ваших лучших сотрудников. Подумайте, если вы - способный молодой
руководитель, желающий оставить свой след в жизни, на кого вы предпочтете работать – Hewlett-Packard или
Dell, United Airlines или NetJets (пионер долевого пользования самолетами)? Рано или поздно смелость
мышления и рост переманят всех лучших. Наконец, они отберут ваши активы. Кто мог подумать, что eBay купит
третий по величине аукционный дом США Butterfield & Butterfield? Не удивительно ли, что тинэйджер Vodafone
купила Mannesmann, одну из старейших и надменнейших немецких компаний? Не странно ли, что команда
Т.е. товар, намеренно продаваемый с убытком, необходимая составляющая ассортимента для привлечения клиентов в
магазин
5
менеджеров AOL в результате получила контроль над AOL Time Warner после слияния? Варвары стучатся в
ворота, и, если вы не проявите осторожности, съедят вас с потрохами. Передовой отряд против сторожей, сила
воображения против груза опыта.
Хотя сражение всегда протекает между новым и старым мышлением, это не всегда битва между ветеранами и
выскочками или «старой» экономикой и «новой» экономикой. Как выясняется, многие промышленные
революционеры – это крупные, почтенные компании. Они новички относительно хранителей традиций, но это не
новые компании. За спиной Bombardier была долгая история производства снегоходов перед тем как она купила
Canadair, близкого к банкротству производителя бизнес-самолетов. Именно это приобретение стало платформой
для экспансии в сегмент региональных лайнеров. Подобным образом, до того как бросить вызов монополии
американских каналов кабельного ТВ посредством DirecTV, Hughes Electronics занималась производством
военных и коммерческих спутников. Эти компании были новичками в самолетостроении и телевещании, но они
не были новыми компаниями. Хотя вероятность невелика, новое мышление может обнаружиться и в старых
компаниях. Когда «седовласые революционеры» объединяют свои значительные ресурсы с революционным
духом, они часто способны удивить ветеранов и удавить стартапы. Будущее за неортодоксальными пронырами, и
неважно, какого они размера.
Насколько хватает воображения
Каждая эпоха приносит свое сочетание перспектив и угроз, и в эру революции того и другого предостаточно. Все
же для надежды причин больше, чем для страха, потому, что эра революции открывает перед нами невиданные
ранее возможности. Впервые в истории человечества мы можем идти от воображения назад, а не от прошлого
вперед. Во все времена люди мечтали познать иные миры, остановить старение, преодолеть пространство,
изменить окружающий мир, обуздать дурные наклонности, делиться всевозможным знанием. Благодаря
Международной космической станции, генной инженерии, видеоконференциям, виртуальной реальности,
изменяющим настроение таблеткам и глобальным поисковым системам наши вечные мечты стали воплощаться.
Разрыв между воображаемым и возможным меньше, чем когда-либо.
Мы не столько достигли конца истории (как предрекал Фукуяма), сколько овладели способностью изменять ее
ход, освобождаясь от линейных экстраполяций. Наследие больше не является судьбой.
Сегодня мы ограничены не инструментами, а воображением. Те, кто мог вообразить новую реальность, всегда
были в меньшинстве. На каждого Леонардо да Винчи, Джонаса Солка6 и Чарльза Беббиджа7 приходились
десятки тысяч, чье воображение не выходило за пределы мрачных закоулков истории. Хотя нет ничего, что
нельзя было бы вообразить, немногим удается выпутаться из структур линейного мира. Словно давно
пойманный слон, который, будучи выпущен из клетки, не знает, куда ему идти, в большинстве своем мы не
пользуемся возможностями, появившимися в результате освобождения от рутины прогресса. Неспособность
преодолеть гравитацию прошлого означает отсутствие будущего.
Чтобы сполна реализовать возможности новой эры, каждый из нас должен стать мечтателем и созидателем. В
эпоху прогресса мечты были всего лишь фантазиями. Сегодня, как никогда раньше, они - дверь в новую
реальность. Наши коллективные «я» - организации – также должны научиться мечтать. В большинстве
организаций с коллективным воображением негусто. Ибо чем еще объяснить тот факт, что столь многие
организации оказываются в будущем не в своей тарелке?
Процветание в эпоху революции
Где-то уже существует пуля с названием вашей компании на ней. Это может быть компания, намеренная
использовать революционную технологию, грядущий сдвиг потребительских предпочтений, демографические
изменения, новый стиль жизни или изменение правил игры, которые сделают вашу стратегию бесплодной.
Уклониться от пули нельзя – можно выстрелить первым. Вам предстоит стать изобретательней всех.
Когда Билл Гейтс говорит, что «Microsoft в двух годах от провала», он вовсе не защищается от обвинений в
монополизме. Гейтс понимает реалии конкуренции в новую эпоху. Он знает, что не только жизненный цикл
продуктов, но и жизненный цикл стратегий становится короче. Ошеломительный темп перемен гарантирует, что
6 американский микробиолог
7
XX века, создатель вакцины против полиомиелита
английский математик XIX века, создатель аналитической машины, прообраза современного компьютера
даже самая блестящая бизнес-концепция со временем утратит экономическую эффективность. Дистанция между
лидером и отстающим измеряется теперь не десятилетиями, а годами и месяцами. Сегодня от компании
требуется способность изобретать стратегию заново не раз в 10 лет или раз в поколение и не в середине кризиса,
когда головы СЕО летят одна за одной, но постоянно, год за годом.
Рост числа СЕО ежегодно отправляемых в отставку доказывает, что немногие компании способны совершать
повороты под правильным углом. Вероятно, инвесторы и акционеры пришли к заключению, что единственный
способ направить крупную компанию на верный курс – это отправить за борт ее СЕО и найти нового лидера.
Хотя это иногда приносит плоды, но не избавляет от глубинной проблемы – неспособности компаний и лидеров
обновляться в отсутствие кризиса. Очень многие компании похожи на правительства стран Третьего мира –
банановых республик, где единственный способ изменить политику – свергнуть тирана. Смена СЕО – дорогой и
болезненный процесс, и слишком часто происходит только после того, как компания пропустила нужный поворот
на дороге в будущее. Нам требуются организации, способные на постоянно обновление себя и своих отраслей. Вместо
историй о запоздалых героических подвигах, требуются истории про повседневных революционеров.
Вряд ли Microsoft в ближайшее время выгонит своего председателя. Компания борется с нетрадиционными
конкурентами и бизнес-моделями посредством шквального огня новых услуг и товаров, таких как Passport,
Hailstorm, X-box и других. Стратегия Microsoft “.Net” – ярлык кассетной бомбы инновационных инициатив направлена не на что-нибудь, а на перестройку компании. Гейтс и его команда понимают, что в эпоху революции
лучшая защита – нападение, а меч бессилен против пули.
Гейтс – не единственный, кто понимает новый индустриальный порядок. В ходе опроса проведенного Gallup при
моем участииii свыше 500 СЕО было предложено ответить на вопрос: «Кто лучше всех воспользовался
изменениями вашей отрасли за последние 10 лет – новички, авторитеты или ваша компания?» Самым частым
был ответ «новички». Затем их спросили, за счет чего преуспели эти новички – более эффективной работы или
изменения правил игры? Ни много ни мало 62% СЕО выбрали второй ответ. При этом, сколько раз приходилось
слышать, как СЕО или другая шишка говорит: «Мы плохо работаем». Или того хуже, «стратегия – это просто, не
то что ее реализация». Что за чушь! Эти пустые афоризмы в ходу у руководителей, боящихся признать, что их
стратегии порядком устарели, тех, кому хочется, чтобы люди перестали задавать неудобные вопросы и
вернулись к работе. Со стратегией легко если вы готовы довольствоваться подражанием стратегии других. Но
если ваша цель – снова и снова быть лидером трансформации отрасли, все намного сложнее. Однако игра стоит
свеч. Что может быть приятнее, чем оставить след в будущем?
Один СЕО сказал мне следующее: «Я привык тратить большую часть времени, беспокоясь о «как» - как мы это
делаем, насколько мы эффективны. Теперь меня больше волнует «что» - какие возможности преследовать, в
какие партнерства вступать, какие технологии поддерживать, какие эксперименты проводить.» Мысль проста. К
тому времени, как компании выжмут последние 5% эффективности из «как», кто-то изобретет новое «что».
Придумывание новых «что» - ключ к процветанию в эпоху революции.
Радикальные инновации
Знаковым достижением промышленной эры была идея о постепенных, непрерывных улучшениях, остающаяся
бытовой религией большинства менеджеров. Свое первое воплощение она обрела в научном управлении
Фредерика Тейлора. Среди множества ее отпрысков – японская концепция kaizen и пресловутые реинжиниринг и
ERP 90-х. Тейлор – духовный отец каждого менеджера или консультанта, кто когда-либо брался за описание,
измерение и модернизацию бизнес-процессов.
Двоюродными сестрами непрерывных улучшений выступают организационное обучение и управление
знаниями, направленные скорее на «лучше», чем на «иначе». Финальным аккордом эпохи прогресса стало
превращение знания в товар. Сегодня оно покупается в развес - у консультантов, распространяющих «лучшие
практики», сотрудников, переманенных у конкурента, и у всех тех компаний, надеющихся, что вы отдадите на
аутсорсинг все подряд. Но в эпоху революции не знание создает благосостояние, а инсайт – проникновение в
суть возможностей дискретных инноваций. Открытие – путь, инсайт – пункт назначения, а вы – сам себе пророк.
В нелинейном мире только нелинейные идеи имеют ценность. Большинство компаний достигли той точки, в которой
программы постепенных улучшений уже не улучшают. Непрерывные улучшения – концепция промышленной
эры, и хотя это лучше, чем их отсутствие, в эпоху революции этого недостаточно. Радикальные, нелинейные
инновации – единственный способ избегнуть безжалостной гиперконкуренции, убивающей рентабельность в
одной отрасли за другой. Нелинейные инновации предполагают освобождение от оков прецедента и
придумывание совершенно иных решений по удовлетворению нужд потребителей и невероятно более
эффективных путей их воплощения.
В трудные времена всегда находятся те, что призывают руководителей «держаться корней». Двумя руками за. Я
всегда говорил, что основой радикальных инноваций должны быть ключевые компетенции компании (что она
знает) и ее стратегические активы (чем она владеет) – если это не корни, тогда что? Беспорядочные
приобретения, новые венчурные подразделения и корпоративные инкубаторы редко приводят к истинному
обновлению. Они затрагивают сущность компании по касательной и мало что добавляют к тому, что компания
уже знает и имеет. Отталкиваться от корней – не значит возвращаться к инкрементализму. Но это также не
означает и отыскание очевидных сопредельных решений – каналов и потребителей «по соседству» (а-ля Baby
Gap, Cherry Diet Coke и Double Stuf Oreos8). Оттолкнуться от корней – значит переосмыслить сущность компании
таким образом, чтобы это позволило создать совершенно иное рыночное пространство. Именно это сделала UPS,
построив миллиардный бизнес на управлении цепочкой поставок. Кто мог подумать, что почтовая компания
заключит контракт с Ford на доставку автомобилей дилерам по всей территории США или станет ремонтировать
компьютеры Compaq и HP в своих гигантских терминалах?
А как быть с ключевым бизнесом? Здесь задача предельно проста: рост объемов, накачивание цен и снижение
издержек. При прочих равных, такие действия обеспечивают рост прибыли. Обнаружив, к своей досаде, что
прибыль имеет значение, инвесторы снова кинулись на поиск компаний, способных обеспечивать устойчивый
прибыльный рост. Они требуют от компаний вернуться к истокам. Последние годы финансовые директора
регулярно тестируют верхнюю границу доверчивости инвесторов и принципов бухучета в надежде как-нибудь
замаскировать падение темпов роста и снижение рентабельности. На волне коллапса Enron – продуцированного
хулиганским обращением с финансами, что, как говорят англичане, было «в два раза хитроумнее, чем нужно» 9 инвесторы сказали «с нас хватит», имея в виду «экстраординарные» затраты, забалансовое финансирование 10 и
бухгалтерская отчетность pro forma11, что так часто использовались, чтобы отвлечь внимание от медленно
атрофирующейся или несуществующей бизнес-модели.
Здесь-то, возвращаясь к истокам, мы упираемся лбом в кирпичную стену. Наращивать объемы, повышать цены и
снижать издержки все трудней и трудней. Без радикальных инноваций – практически невозможно. Летом 1999
Procter & Gamble объявила об сокращении 15 тысяч сотрудников по всему свету и предупредила инвесторов о
потенциальных издержках этого шага в $1,9 млрд. И это несмотря на то, что в 1995 P&G поставила перед собой
амбициозную цель удвоить оборот до $70 млрд. к 2005, что требовало ежегодного роста в 10%. В 1999 компания
намного отставала от графика.iii Несколько последних лет двигатель роста McDonald’s в США начал давать сбои.
С большой помпой компания представила новую кулинарную систему, сулящую потребителям гамбургеры по
индивидуальному заказу и еще быстрее, чем раньше. Решит ли это проблему роста? Возможно, но может быть
McDonald’s стоит спросить себя, а что если американцы не могут съесть больше гамбургеров, чем они уже
съедают сегодня? Может американцы уже выбрали свой лимит холестерина? В недавнем опросе в 20 отраслях я
обнаружил, что за последние 10 лет лишь 11% компаний демонстрировали темпы роста продаж и 7% - роста
прибыли вдвое выше среднеотраслевых.
В 1999 DoCoMo, подразделение NTT, крупнейшей японской телекоммуникационной компании, представило
миру первую крупномасштабную мобильную сеть iMode с коммутацией пакетов. Абоненты сети получили
постоянное обновление новостей, автозагрузку мультфильмов и гороскопов, сводки погоды и т.д. К концу 2001 у
сети было 30 млн. клиентов – вероятно, самый быстрый в истории рост для сферы потребительских услуг.
Вывод прост: если вы – почтенная компания в «зрелой» отрасли, значительный рост без радикальной инновации
невозможен.
Имеется в виду другой возрастной сегмент (Gap, одежда для детей), новый вкус и больший размер упаковки (шоколадное
печенье Double Stuf Oreos компании Nabisco), соответственно.
9
Too smart by half
10 Т.е. такое, источники которого не отражены как обязательства в балансе компании
11 Т.е. такая, которая показывает, как будет выглядеть фактический отчет в случае, если оправдаются некоторые
предположения
8
А как насчет роста цен? В мире все более могущественных потребителей и неугасающей конкуренции дома и за
границей, немногие компании могут себе позволить повышать цены. В старые добрые времена, когда инфляция
выражалась двузначными числами, рост цен было легко спрятать внутри восходящей спирали инфляции. Но при
инфляции менее 2% в большинстве развитых экономик, шила в мешке не утаишь. Единственная возможность –
отыскать по-настоящему новый способ дифференциации товара или услуги. В Британии ленч в Burger King
стоит на доллар-два дешевле, чем в Pret A Manger (от французского – «к съедению готов»), стильной сети
быстрого питания, где все сэндвичи изготавливаются утром прямо на месте. Сто с лишним заведений сети
убеждают, что потребители готовы доплатить за гастрономический изыск вроде сэндвича Thai Chicken MiracleMayo. Несмотря на децентрализованную систему производства, затраты Pret достаточно низки, чтобы
обеспечивать сравнимую с более эффективными конкурентами маржу. Бухгалтера и страдающие недостатком
воображения менеджеры часто забывают, что продуктивность складывается из двух компонентов –
эффективности, с которой вы используете ресурсы (труд и капитал) и ценностью, которую потребители придают
продукту. Большинство руководителей знают все об издержках и почти ничего – о воспринимаемой ценности.
Pret с готовностью идет на рост затрат на свежие, без добавок, подчас экзотические ингредиенты, поскольку
качество сэндвичей позволяет иметь ценовое преимущество над типичной жратвой фаст-фуда. Пример Pret
показывает, что взимать высокую цену возможно, разумеется, если у вас есть уникальное ценностное
предложение, которое не создашь без радикальных инноваций.
Другой ответ на снижение маржи – нанести удар по затратам. Притом, что практически каждая компания на
планете отчаянно привержена снижению издержек, требуется не очередная инкременталисткая программа
повышения маржи, но радикальное переосмысление структуры затрат. Гигантские магазины Wal-Mart и
применение информационных технологий позволили получить небывалую экономию на масштабе и размахе.
Прямые рейсы, эксплуатация только одного типа самолетов (Boeing 737) и универсализм сотрудников
обеспечили Southwest Airlines уровень эффективности использования капитала, о котором ее конкуренты могут
только мечтать. Плоские упаковки, глобальное производство и напоминающие склад магазины IKEA
предоставляют экономным покупателям «доступные решения для лучшей жизни». В IKEA утверждают, что в ее
непрекращающихся попытках снизить затраты, «единственное, на чем компания не экономит – это идеи».
Отсутствие вертикальной интеграции и прямая дистрибьюция через Интернет позволяют Dell зарабатывать
ежеквартально сотни миллионов, покуда ее конкуренты несут потери такого же размера. Эти компании
осуществили радикальные инновации в затратной части уравнения и каждая из них воспринимает спад рынка
как возможность отнять долю рынка у менее эффективных конкурентов, которым не остается ничего другого как
урезать операции, когда спрос падает.
Итак, хотя корни есть корни, если ваша цель – устойчивый прибыльный рост, делать «еще-больше-того-жесамого» недостаточно. Если вы пытаетесь нарастить объемы или порезать затраты линейным образом, наступит
момент, когда обнаружится инновационное отставание от конкурентов, которые умудрились порвать с
привычным и осуществить ступенчатые изменения. Скоро организации можно будет поделить на два типа: тех,
кто не пошел дальше непрерывных улучшений и тех, кто сумел совершить скачок к радикальным инновациям.
Не поймите неправильно: в инкрементализме нет ничего плохого. Gillette делала бритвы с одним лезвием. Потом
кто-то из прилежных исследователей щетины спросил, не лучше ли два лезвия, чем одно? Появился Trac II.
Следующим шагом – попробуйте угадать – была бритва с тремя лезвиями Mach III. Я люблю бритвы Gillette –
пользуюсь ими каждое утро – но это пример инкрементальных инноваций. Они желанны, незаменимы и – в
прерывистом мире – недостаточны, если ваша цель – год за годом создавать новое богатство.
В неспокойные времена скромность может показаться добродетелью. СЕО, бьющийся за квартальные
показатели, воспринимает радикальные инновации как, ну, чересчур радикальные. По умолчанию считается, что
инкрементализм сравнительно безопасен, а радикальные инновации – слишком рискованны. Но в
быстроменяющемся мире, где шанс живет несколько секунд, еще больше того же самого есть наибольший из
рисков, как убедительно доказывают истории Xerox, TWA, Kmart и десятков других авторитетов.
Разумеется, инновации – это риск, взять хотя бы Motorola с ее печально знаменитым многомиллиардным
проектом спутниковой связи Iridium. Инновационный риск определяется четырьмя факторами. Во-первых,
объемом необратимых и непокрываемых финансовых вложений, необходимых, чтобы заложить фундамент
проекта. Во-вторых, степенью удаленности новой возможности от существующего технического и рыночного
мышления компании. В-третьих, степенью неснижаемой неопределенности важнейших предположений проекта
(в частности, касаемо природы спроса и технической осуществимости). В-четвертых, временем, необходимым
для разгона (чем оно дольше, тем выше риск). По всем критериям Iridium был очень рискованным проектом. Но
высокий риск не обязательно сопутствует радикальным инновациям. Как мы увидим, риск новых смелых
стратегий можно снизить посредством экономичного и осторожного экспериментирования. Воображение и
осторожность не являются взаимоисключающими понятиями.
Я убежден, что многие компании чересчур стремятся делать крупные, рискованные ставки. Между 1996 и 2000
компании S&P500 списали свыше $226 млрд. как непредвиденные убытки. За тот же период непредвиденная
прибыль составила только $62 млрд. Значительная часть списаний пришлась на долю приобретений, которые не
оправдали (обычно завышенную) стоимость, новые бизнесы, которые так и не окупились, и венчурные
инвестиции, пропавшие зря. Будем честными: в последние годы инвестиционные банкиры и венчурные
капиталисты подбивали СЕО на тупейшие шаги. Проблема не в том, чтобы не идти риск вовсе, но снизить риск
больших надежд посредством грамотных действий.
Я верю в революционные цели и эволюционные шаги. Когда Джулиан Меткалф и Синклер Бичем, основатели
Pret A Manger, решили изготавливать свежую, без консервантов, здоровую, вкусную и доступную еду, они
пустились в революционное путешествие. Первый Pret открылся в 1986, второй в 1990. За эти четыре года
основателей кидало из стороны в сторону, пока они пытались заточить бизнес-концепцию под рост. Как в
большинстве подобных случаев, успех Pret не пришел за одну ночь. Каким бы смелым не было видение,
компания должна пройти путь от сих и до сих, делая один шаг за раз. Речь не идет о выборе между
безрассудством и боязливостью. Подобно опытному скалолазу, нацелившемуся на незнакомую гору, компании
следует подготовиться как следует и действовать расчетливо.
Радикальные инновации бывают всех размеров. Пару лет назад сотрудник Virgin Airlines заметил в аэропорту
Хитроу небольшое пустующее пространство около пассажирского терминала. В течение нескольких дней он по
собственной инициативе застолбил права на это место и предложил компании план устройства стойки
регистрации вне пределов терминала12. В результате Virgin стала первой компанией в Хитроу, избавившей
пассажиров бизнес-класса от необходимости стоять в очереди за посадочным талоном. Вскоре время
регистрации стало измеряться не минутами, а секундами. За последние 10 лет десятки и сотни подобных
«радикальных» идей – от телевизоров в спинках кресел до маникюра во время полета – позволили Virgin
оторваться от более крупных конкурентов.
Радикальной идею делает не требуемый размер капиталовложений и не срок окупаемости. Радикальная идея
нарушает отраслевые условности, существенно изменяет потребительские ожидания в положительную сторону,
значительно влияет на цену или структуру затрат или изменяет базу конкурентного преимущества в отрасли
(активы или компетенции). Самые скромные идеи, удовлетворяющие этим критериям, могут оказать большое
влияние на распределение рыночных долей и прибылей.
Взгляните на длинный и печальный список компаний, не переживших трудные времена, и вы быстро убедитесь,
что вовсе не инновации – радикальные, но осторожные – составляют угрозу будущему компании, а материнская
привязанность к прецедентам, привычкам и инкрементализму. Зная об этом, не стоит ли быстренько пройтись по
списку инициатив по улучшению, капиталовложений и программ новых продуктов, к которым приковано
внимание вашей компании в настоящий момент? Сколькие из них пройдут тест на радикальность? Если
немногие, то больше чем на посредственность не рассчитывайте. Радикальные инновации – единственный
способ для новичков преуспеть несмотря на огромное отставание в ресурсах, а старожилам – обновить лицензию
на успех.
Новое богатство
С каждым оборотом стрелки на часах истории новое богатство создается, а старое разрушается. В этом эпоха
революции не будет отличаться от эпохи прогресса. Вопрос в том, кто будет создавать новое богатство, а кто
проматывать старое? Революционеры уже заграбастали достаточно богатств, чтобы скупить всех властителей мира
несколько раз. В начале 2002 в разгар самого жестокого в истории кризиса в компьютерной отрасли Майкл Делл
12
curbside check-in
заправлял компанией, чья рыночная стоимость на $10 млрд. превышала совокупную капитализацию Ford и
General Motors. В то же самое время Southwest Airlines, типичный промышленный революционер, имела
капитализацию вдвое выше, чем у AMR и UAL, родительских компаний American Airlines и United Airlines,
соответственно, вместе взятых. Невесть откуда взявшаяся британская Vodafone, построившая глобальную сеть
мобильной связи, в январе 2002 стоила $162 млрд, более чем в два раза превосходя такого телекома-амбала как
AT&T. Менее чем за 10 лет в статусе публичной компании, Kohl’s, ритейлер родом из Висконсина, который
трансформировал концепцию универсального магазина при помощи идеи «шоппинга без хлопот», набрал
рыночную стоимость, равную стоимости Sears и JCPenney вместе взятых, достижение тем более примечательное,
что у Kohl’s в тот момент было 320 универмагов,13 у Sears – 863, а у JCPenney – 1111. Смысл понятен: в мире
убывающей полезности инкрементализма смышленые революционеры получают львиную долю новых богатств.
Сегодня компании справедливо озабочены удовлетворением акционеров. Выделение и разъединение компаний14,
обратный выкуп акций, пробный выпуск акций, программы повышения стоимости – все эти штуки
высвобождают богатство, но не создают его. То же самое касается мега-слияний. Эти стратегии не создают
богатство, потому что они не создают новых бизнес-моделей, новых рынков, новых источников конкурентного
преимущества или новых клиентов. Хотя они могут принести одноразовую выгоду акционерам, они
фундаментально не изменяют долгосрочный потенциал прибыльности компании. Промреволюционеры
занимаются созданием богатств, а не надувательством акционеров. Попытка выжать из вчерашних стратегий еще
чуть-чуть в эпоху революции бесперспективна. Революционеры не выискивают богатство, а создают его. Они не
консервируют, а строят. СЕО и финансовые директора путают счет на табло с самой игрой. Они тратят слишком
много времени на манипуляции с квартальными прибылями и ценой акций, и слишком мало на создание
способности к радикальным инновациям. Доход акционеров - это счет игры в радикальные инновации.
Происхождение стратегий
Компания, надеющаяся остаться в живых в турбулентные времена, должна овладеть способностью создания
стратегий, не менее революционных, чем время, в которое мы живем. Возникает резонный вопрос: откуда
берутся стратегии создания богатства? Индустрия создания стратегий – все эти велеречивые консультанты,
самозваные гуру и левополушарные плановики – не дает ответа. Все они способны узнать стратегию, если та
попадется им на глаза – «Гляньте! 22 «зоны прибыльности!» – но они не знают, как стратегии появляются. У них
нет теории создания стратегий, не говоря уже об идеях насчет того, как вживить в недра компании способность к
стратегическим инновациям.
Может быть, стратегии появляются как результат годового процесса планирования? Этот хорошо
отрепетированный ритуал можно обнаружить в практически любой организации, например в вашей. Какие
прилагательные наилучшим образом описывают этот процесс в вашем случае? В столбце А или Б? Если только
ваша компания не является исключением из правил, придется признать, что столбец А подходит лучше.
А
Процедурный
Редукционный
Экстраполирующий
Элитарный
Легкий
Б
Креативный
Расширительный
Изобретательный
Вовлекающий
Напряженный
Мнение о том, что стратегия – это просто, покоится на ошибочном предположении, что стратегическое
планирование - это своего рода сборочный процесс. Конечно, стратегия дается легко, если процесс планирования
узко ограничивает объем рассмотрения, широту вовлечения и количество затраченных интеллектуальных
усилий, а цели отнюдь не революционны. Предположение о легкости создания стратегий скорее говорит о
неадекватности процессов планирования, чем о трудностях устройства промышленной революции.
Поручить плановикам создание стратегии - это все равно, что просить каменщика изваять «Оплакивание
Христа» Микеланджело. Компания, которая верит, что планирование дает революционные стратегии, запирает
себя в клетку инкрементализма, в то время как свободомыслящие новички возглавляют успешные восстания.
13
сегодня уже свыше 500.
оригинале spin-off и de-merger, соответственно.
14 В
Если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно,
чем отплясывать вокруг костра голышом.
Неудивительно, что во многих организациях сама идея стратегического планирования потеряла ценность. Как
часто оно продуцировало радикальные создающие ценность откровения? Стоит ли удивляться, что
корпоративная стратегия стала разновидностью заключения сделки. Неудивительно, что консалтинговые фирмы
все меньше занимаются «стратегией», и все больше – «внедрением».
Может быть, революционные стратегии исходят от «провидцев» вроде Билла Гейтса (Microsoft), Аниты Роддик
(The Body Shop), Джеффа Безоса (Amazon.com), Говарда Шульца (Starbucks) и Майкла Делла (Dell Computer)?
Многие, если не все, промышленные революции уходят корнями в видение отдельных личностей, впоследствии
становящихся СЕО или председателями. Но сегодняшнее видение завтра может стать интеллектуальной
смирительной рубашкой. Очень часто компании обгоняют свет фар своих основателей, и тогда все трещит и
ломается. Вспомним Apple Computer, где Стив Джобс, персонаж рекламы упущенных возможностей,
сопротивлялся попыткам продать лицензию на операционную систему Macintosh другим компаниям.
Невероятно, но после того как его выгнали взашей из компании, которую он помогал создавать, Джобс получил
второй шанс, вновь став СЕО в 1977. Сколь чудесным бы ни было недавнее возрождение компании, она навсегда
останется второстепенным персонажем истории компьютерной отрасли – в основном из-за близорукости
основателей. Та же учесть ожидает Dell, если ее руководство не избавится от РС-центричного взгляда на
компьютерную отрасль. Миникомпьютеры затмили мейнфреймы, которых в свою очередь затмили
персональные компьютеры. Dell стала второй по величине компьютерной компаний, когда IBM промедлила с
ответом на угрозу миникомпьютеров, а затем и самой динамичной компанией отрасли, когда IBM, Compaq и иже
с ними не смогли своевременно перестроить бизнес-модель. Но в один прекрасный день мы окажемся в посткомпьютерном мире и если Dell намерена остаться на плаву, ей придется переделать себя с тем же рвением, с
каким она переделала компьютерную отрасль.
Провидцы не остаются таковыми навечно. Редко кто способен на второе видение. Хуже того, их соратники
попадают к ним в зависимость, тем самым устраняясь от ответственности за предвидение новых возможностей.
Зачастую угасающий визионер, который одновременно СЕО или председатель, невольно подавляет способность
компании к радикальным инновациям. Вот почему визионерские компании редко идут дальше своей
изначальной стратегии.
Конечно, большинством компаний руководят не визионеры, а администраторы. Не обижайтесь, но ваш СЕО
скорее относится к правящему классу, чем к революционерам. Поэтому не стоит сидеть и пялиться на
корпоративный столп, надеясь уловить сияние предпринимательского огня. Администраторы свято верят в
добродетель исполнительской дисциплины, полагая, что это все что требуется для достижения успеха в
дискретном мире. Они бухгалтера, а не пророки. Провидец СЕО или трезвомыслящий apparatchik – ни одному из
них не бывать вечно бьющим родником радикальных инноваций.
Вам, наверное, приходилось участвовать в разборе кейса в бизнес-школе – 90-минутном стриптизе, в ходе
которого скрипучий профессор сдирает покровы с управленческого принципа, завернутого в 20 страниц
цветастой прозы. Допустим, речь идет об очень успешной компании, а выверенный и элегантный анализ «задним
числом» в самом разгаре.
...Итак, мы видим, что они разработали прикладную программу-«приманку», применив передовую
технологию, что позволило им получить повышенную отдачу с их уникальных ключевых компетенций,
создав, таким образом, новую экосистему с обширными и нетронутыми возможностями получения
прибыли.
Слушая подобный вздор, разве вы не говорили себе: «Погодите, а был ли этот успех следствием дьявольски
хитроумных стратегических размышлений или им просто повезло?» Удача или прозрение? Откуда берется
стратегия? Это очень хороший вопрос.
Рассмотрим происхождение трех революционных стратегий:
Когда муж Аниты Роддик покинул их дом в Литтлхэмптоне, Англия, чтобы реализовать мечту своей жизни
проскакать на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк, она была вынуждена начать заботиться о себе и дочерях
самостоятельно. Чтобы свести концы с концами она открыла маленький косметический магазин в окрестностях
Брайтона, разливая химикалии по дешевым пластиковым флаконам. Из этого семени выросла The Body Shop,
всемирно известный ритейлер оригинальной, политкорректной косметики.
Накануне 58-летия с любителем вкусно поесть СЕО ConAgra Inc. Майком Харпером случился удар. После
продолжительного пребывания в отделении интенсивной терапии Майк покинул госпиталь с твердым
намерением сесть на диету. Заново родившись, озабоченный здоровьем СЕО понудил компанию к разработке
диетических, но при этом вкусных продуктов. Результатом стала Healthy Choice, линейка питательных
замороженных обедов, быстро ставшая лидером категории. Сегодня брэнд распространяется на 300
наименований, от сухих завтраков и закусок до мясных деликатесов и мороженого, с объемом продаж свыше $15
млрд в 1999.iv
Какое отношение имеют диспенсеры Pez – эти маленькие пластиковые штучки, выдающие леденцы – к одному
из самых удачливых интернет-стартапов? Самое прямое. Спросите Пьера Омидьяра. Его подруга была
страстным коллекционером Pez. Пьер вознамерился помочь ей утолить страсть. Он придумал онлайнсообщество, в рамках которого фанаты Pez могли бы покупать и продавать предметы своего странного хобби.
Идея превратилась в eBay, лучший сайт-аукцион, на котором свыше 2 млн. участников ежедневно совершают
миллионы сделок. Как основателю eBay, Пьеру принадлежит заслуга трансформирования множества вещей от
частных объявлений в газетах маленьких городков до помпезной деятельности элитных аукционов мира.v
Удача или предвидение? Откуда берутся радикальные бизнес-концепции? Отвечаем: новые бизнес-концепции
всегда, всегда являются продуктом удачного предвидения. Именно так – важные прозрения не появляются вследствие
отрежиссированного процесса планирования; они зарождаются в питательной смеси случайности, желания,
любопытства, амбиции и нужды. Но на завершающей стадии требуется определенное предвидение – ощущение
того, где зарыты сокровища. Поэтому радикальные инновации – это частично удачливость и частично ясное
видение.
Если способность организации преуспевать в эпоху революции зависит от способности переосмыслить самую
суть ее предназначения и непрерывно придумывать новые мечты и пункты назначения, мы находимся в
затруднительном положении. Как повысить вероятность того, чтобы радикальные инновации возникали в вашей
организации? Можем ли мы сделать прозорливость способностью?
Полезную аналогию можно взять из сферы борьбы за качество. 30 лет назад на вопрос: «откуда берется
качество?», ответом было бы – «из мастерства ремесленника» или «из работы инспектора на том конце
конвейера». Качество было прерогативой умельца из Rolls-Royce, который неделями выделывал крыло по
деревянному макету или инспекторов в белых халатах в цехах Mercedes-Benz. Затем пришел доктор Деминг и
сказал: «Мы должны институционализировать качество. Оно должно стать делом каждого. Вот тот парень на
сборке с 10 классами образования и грязью под ногтями, он теперь отвечает за качество». Через 30 лет легко
забыть насколько радикальной была идея. В Детройте руководители автомобильных компаний говорили: «вы
должно быть шутите. Это ребята там внизу – саботажники.»
Многим потребовалось более 10 лет, чтобы научиться воспринимать качество как способность, а американские
автомобилестроители до сих пор не ликвидировали разрыв по качеству от Toyota и Honda. Но теперь перед нами
другая задача. И это не сроки выведения товаров на рынок, не управление цепочкой поставок и не е-коммерция.
Сегодня нам предстоит выработать способность к инновациям - непрерывному выращиванию новых бизнесконцепций и значительному пересмотру старых.
Подобно Демингу, Джурану и другим первым лидерам движения за качество, нам предстоит основать новую
практику. Если бы вы хотели сравниться с лучшими образчиками качества в 1955 году, куда бы вы пошли? Не
было ни приза Деминга, ни ISO 9000. Но это не испугало первопроходцев. Они изобрели новую практику на
новом философском фундаменте. Подобно им, мы должны стремиться к большему, чем «лучшие практики»,
поскольку большая часть из того, что нынче считается лучшими практиками, заложена в эпоху прогресса. Для
эпохи революции этого просто недостаточно.
Создание корпоративных мощностей для радикальных инноваций - не менее сложная задача, чем создание
организации, пропитанной духом борьбы за качество, и в этот раз у нас нет 10 лет. Они и не понадобятся, если
вы готовы сбросить с себя свинцовые башмаки отрицания, отправить в мусоропровод все те бесполезные
управленческие теории, которыми запаслись во времена прогресса, перелезть через стену вашей офисной клетки
и взять на себя ответственность за нечто большее, чем просто «работа».
Постиндустриальное предприятие
Подумать только, как мало изменений претерпела управленческая мудрость за последние 100 лет. В начале XX
века Тейлор был самым знаменитым гуру менеджмента. Его принципы были просты: декомпозируйте процессы
на составные части, удалите или переделайте те, что не добавляют ценности и соберите все заново. За сто лет
«научный менеджмент» Тейлора наряжался в костюмы реинжиниринга, совершенствования бизнес-процессов,
ERP, CRM и десятков других акронимов наречий «быстрее, лучше, дешевле».
Практически все, что мы знаем об организации, управлении и конкуренции восходит ко времени, когда усердие,
эффективность, аккуратность, качество и контроль составляли законченный рецепт успеха. Унаследованные
нами от промышленной эры управленческие дисциплины – преданные слуги оптимизации. Они - продукт мира,
где отраслевые границы нерушимы, потребители валяются у вас в ногах, а бизнес-модели бессмертны. Хотя тот
мир уже умер, оптимизация по-прежнему регулярно ставится выше инноваций.
Несмотря на всю инновационную риторику в годовых отчетах и речах СЕО, большинство по-прежнему смотрит
на инновации как на весьма опасное отклонение от реальной работы по выжиманию последней капли
эффективности из ключевых бизнес-процессов. Инновация хороша, пока не нарушает работу отлаженной
операционной модели. Сто лет спустя после Тейлора инновации все еще воспринимаются скорее как
специализированная функция (удел департаментов НИОКР), чем стандартное свойство корпорации. В
большинстве компаний консерватизм побеждает новаторство. По мере того, как изменения становятся все менее
предсказуемыми, плата за однобокую любовь к инкрементализму будет расти.
В ближайшие годы мы должны построить организации, способные к радикальным инновациям не менее, чем к
усердной оптимизации. Никаких «или-или», только «и». Инновации не являются самоцелью. При наличии
выбора большинство нас предпочтет непрерывной революции спокойное развитие событий. Но выбора у нас нет.
Дискретные изменения есть определяющая характеристика постмодернистского мира. Инновации – только
средство достижения цели, и эта цель – упругость, корпоративная и личная, т.е. способность преуспевать, чтобы
будущее нам не готовило.
Упругость обеспечивала процветание Америки в течение 225 лет лишь с одним крупным внутренним
нарушением – Гражданской войной. За это время Америка изменилась до неузнаваемости культурно,
материально и технологически. Из аграрного общества она превратилась в промышленную машину, а теперь – в
информационную экономику с турбонаддувом. Она избавилась от рабства, одолела варваров нацизма и
коммунизма и отвела назад стрелки часов, показывающих время до Страшного Суда. Совсем недавно Америка
возглавила международное сообщество по защите гражданского общества от чумы терроризма.
При этом за последние два века появились и исчезли сотни правительств и множество учреждений. Упругость
Америки, как и всех долговременных конституционных демократий основывается на сосуществовании
кажущихся несовместимыми противоположностей, состоящих в непрерывном творческом балансе:
сплоченности и разнообразия, общности и активизма, власти и сопереживания, отваги и осторожности,
духовного и материального.
Упругость базируется на способности воспринимать крайности, не впадая в экстремизм. Чарльз Симеон,
известный английский проповедник XVIII века, говорил: «Истина не в одной из крайностей и не между ними,
она в обеих крайностях». Тезис и антитезис современной корпорации это оптимизация и инновация. Обе эти
крайности должны быть восприняты и переработаны.
БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ НЕ ЛЮБИТ ПАРАДОКСЫ. Они доверху набиты бухгалтерами и инженерами,
испытывающими инстинктивное отвращение к дихотомиям и противоречиям. Но постиндустриальная компания
не может быть чем-то одним. Она должна быть всем сразу – целеустремленной и экспериментаторской,
дисциплинированной и страстной, эволюционной и революционной, оптимизирующей и инновационной.
Дисциплина, слаженность и контроль всегда будут достоинствами, но они более не могут оставаться
единственными или даже главными достоинствами. Компания, которая намерена остаться в живых в ближайшие
10 лет (о сотне пока речи не идет), должна стать образчиком с одной стороны скаредной эффективности, а с
другой – разнузданной креативности. Бухгалтерам и инженерам придется научиться любить поэтов и
мечтателей.
Как-то забывается, что крупная промышленная компания – это продукт человеческого воображения. Вернувшись
назад на 150 лет, мы обнаружим хаотический и фрагментированный мир ремесленных мастерских. Стремясь
овладеть добродетелями масштаба, контроля и дисциплины, компании, такие как Du Pont, General Motors,
Siemens и Shell придумали современную корпорацию. Совершив это, они добились небывалой эффективности и
обеспечили население изобилием товаров и услуг. Сегодня времена требуют очередной вспышки
организационной изобретательности в том смысле, что компании эпохи революции будут также отличаться от
компаний промышленного века, как те в свою очередь отличались от своих ремесленных предшественников.
Хорошая новость в том, что пока еще никому не удалось построить образец постиндустриального предприятия,
хотя некоторые – GE, Nokia, UPS, Cemex и Charles Schwab – работают, не покладая рук. Так что вы отстали
ненамного. Плохая новость в том, что создание организации, жизнеспособной в эпоху революции, много
сложнее, чем оцифрование бизнес-модели. Хотя некоторые добродетели промышленного века сумеют пережить
переход к постиндустриальному миру, целому ряду управленческих и организационных догм этого сделать не
удастся. Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще
сложнее. Зато в награду вы получите шанс лететь вместе с ветром перемен.
Правило активистов
Является ли то, что вы держите в руках, безделушкой или мощным инструментом радикальных инноваций,
зависит от вас. Мы часто слышим, что изменения должны начинаться сверху – это ерунда. Как часто революции
начинали монархи? Нельсон Мандела, Вацлав Гавел, Томас Пейн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг –
обладали ли они политической властью? Нет, но всем им удалось нарушить ход истории. Сделать это позволила
страсть, а не власть.
Большинство из нас отдают работе больше, чем семье, вере или обществу. Тем не менее отдача на вкладываемый
в работу эмоциональный капитал мизерна. Бог предписал израильтянам отдыхать в один из семи дней, но Он не
говорил, что оставшиеся шесть дней должны быть лишены смысла. По какому закону конкурентоспособность
дается ценой надежды? Если вы собираетесь влить свою душу во что-то, почему это должна быть канализация, а
не потир? Для каждого из нас на кону стоит ощущение смысла, свершений, пользы - более чем достаточно.
Никогда еще не было более благоприятных условий, чтобы быть активистом:
Интранет и электронная почта создают нечто близкое к информационной демократии. Информационные
границы, призванные обозначать властные пределы, прозрачны как никогда.
Высшее руководство знает, что оно не в состоянии поддерживать лояльность в приказном порядке,
поскольку вступающее в трудовую жизнь поколение испытывает невиданную прежде антипатию к
власти.
Общепризнанно, что мы живем в таком сложном и неопределенном мире, что авторитарные,
ориентированные на контроль, компании обречены на неудачу.
Интеллектуальный капитал ценится все выше физических активов,
настоящими «капиталистами».
а сотрудники становятся
Миллионы наемных работников являются также акционерами – они и поставщики труда, и владельцы.
Активисты видоизменяют компании по всему свету. В Sony инженер среднего звена требует от топ-менеджеров
избавиться от предубеждения относительно видеоигр. «Мы не занимаемся игрушками», - протестуют они. Он
шантажирует их, плетет интриги, строит козни. Наперекор всему он убеждает Sony разработать PlayStation –
феноменально успешную игровую консоль, в 1998 принесшую компании 40% прибыли. Инженер продолжает
давить. Наконец Sony создает дивизион компьютерных развлечений и заявляет о приверженности сделать из
компьютера нечто большее, чем бездушный бизнес-инструмент.
Влюбленный в Сеть компьютерщик и фанат разных технических штучек и по совместительству маркетолог в
начале 1990 поступают на работу в IBM. Эти Дон-Кихоты намерены превратить IBM в интернет-машину. Они
организуют подпольную лабораторию и начинают создавать сетевые продукты. Они предпринимают
лоббистские ходы, превращающие обширную аудиторию Веб-фанатов в мощное сообщество защитников
Интернета. Эти усилия становятся началом превращения IBM в компанию е-бизнеса.
Так что не говорите мне, что это невозможно. Спросите себя, хватит ли у вас духу возглавить революцию.
Мечтать, творить, исследовать, изобретать, воображать, идти на шаг впереди – годятся ли эти слова для
описания того, чем вы занимаетесь? Если нет, то вы уже на обочине, а ваша организация, вероятно, скоро там
окажется. Будете вести себя как служка, таким и станете, и вы и ваша компания проиграют. Если вы до сих пор
ведете себя как придворный шут или принц-консорт, преклоняясь перед причудами топ-менеджеров, тешите их
непомерные эго, угадываете то, что они хотят услышать, натираете мозоли на коленях – остановитесь! вы
крадете у себя и у своей компании будущее, которое стоит того, чтобы в нем жить. Никаких извинений. Никаких
страхов. Хотите сделать из компании что-то стоящее – одного лозунга на футболке недостаточно.
В новом индустриальном порядке война идет не между демократией и тоталитаризмом, глобализмом и
трайбализмом, а между инновацией и прецедентом. Ральф Вальдо Эмерсон прекрасно сказал об этом: «Всегда
есть две партии – одна за прошлое, другая за будущее, партия истеблишмента и партия развития.» На чье
стороне вы?
Подобному тому как Америка в XIX веке открыла двери всем, кто верил в лучшую жизнь, XXI век открывает
двери всем, кто верит в новые начинания. В эпоху революции неважно, кто вы - СЕО или недавно нанятый
административный помощник, работаете ли вы в священных холлах штаб-квартиры или в каком-нибудь
медвежьем углу, имеете ли право на скидку пенсионерам или бьетесь, выплачивая кредиты на обучение.
Возможности демократичны как никогда.
Волнует ли вас судьба вашей организации, коллег и своя собственная достаточно, чтобы взять на себя
ответственность подготовить компанию к революции? Если да, то у вас есть шанс повернуть вспять процесс
институциональной энтропии, отнимающий будущее у многих организаций. Вы можете остановить растущую
волну отчуждения, отнимающего у людей ощущение смысла и достижения. Вы можете стать автором своей
судьбы. Вы можете посмотреть будущему в глаза и сказать:
Я больше не пленник истории.
Что бы я не вообразил, я могу этого достичь.
Я больше не вассал безличной бюрократии.
Я активист, а не трутень.
Я больше не пехотинец на марше прогресса.
Я – революционер.
2
Перед лицом упадка стратегии
После бума
В течение последнего, длительного экономического бума компании были в состоянии приносить акционерам
приличный доход, невзирая на дефицит реальных инноваций. Такое было возможно благодаря шести факторам:
во-первых, удвоению соотношения P/E15 для акций, обращающихся на NYSE (подогреваемому массивным
притоком задумавшихся о пенсии бэби-бумеров); во-вторых, беспрецедентной атаке на корпоративную
неэффективность, приведшей к росту прибыли многих компаний; в-третьих, перегретому рынку поглощений,
подхлестнувшему стоимость корпораций; в-четвертых, армии инвесторов-неофитов, горящих желанием сорвать
куш на быстрорастущих убыточных компаниях; в-пятых, дюжине изобретательных финансовых директоров,
15
Отношение рыночной капитализации компании к ее чистой прибыли
которые, в стремлении отчитаться о быстрорастущей прибыли, были готовы свернуть в бараний рог
общепринятые принципы бухгалтерского учета; в-шестых, гигантскому росту капиталовложений благодаря
компаниям, вбухавшим миллиарды долларов в компьютерное и сетевое оборудование. Результатом совместного
действия этих сил стал самый длительный в истории период «бычьего» рынка. С 1995 по 2000 индекс NASDAQ
взлетел с 755 до 4696 пунктов, а Dow Jones Industrial Average – c 4000 до почти 11500. Многие тогда утверждали,
что эта гонка была доказательством прекращения цикличных колебаний бизнеса и началом новой эры
беспрецедентного роста производительности. Они ошибались.
Деревья не вырастают до неба. Соотношение P/E не может расти бесконечно. Программы повышения
эффективности неизбежно достигают точки прекращения отдачи. Отраслевая консолидация имеет пределы.
Простодушные инвесторы со временем понимают, что прибыль имеет значение. Изобретательность бухучета не
может бесконечно скрывать обветшание бизнес-модели. Рано или поздно, СЕО обнаруживают, что траты на
информационные технологии не всегда и даже не часто ведут к росту маржи. Во время прилива вода поднимает
все лодки, даже те, плавучесть которых сомнительна. Топ-менеджеры с излишней легкостью принимали похвалы
за финансовые результаты, объясняющиеся невероятной динамикой фондового рынка. В конце концов
уверенность в том, что ежегодный рост стоимости акций на 20-30% «нормален», оказалась временным, хотя и
сильным, коллективным заблуждением. На длительном отрезке цена акций не может расти быстрее прибыли. А в
ближайшие 10 лет рост прибыли будет затруднен благодаря росту влияния и непостоянства потребителей,
снижению отдачи программ повышения эффективности, непрекращающимся атакам со стороны прорывных
технологий, распространению консультантами «лучших практик» и последующей эрозии специфичных для
каждой отдельной компании преимуществ, коррозионному влиянию е-бизнеса на цены, более агрессивному
применению антимонопольного законодательства и появлению новых конкурентов со всех концов света. Теперь,
когда пузырь лопнул, компании обнаружили, что теперь им придется рассчитывать только на свои силы. Значит,
чтобы возвыситься над посредственностью, требуется сделать инновации повседневным и повсеместным
свойством компании.
Упадок стратегии
Даже в разгар бума непросто показывать прибыль из верхней квартили 16 в течение нескольких лет подряд – факт
очевидный, если изучить недавние результаты компаний из S&P500. Поскольку S&P500 – это рейтинг
американских компаний с наибольшей стоимостью, состав списка постоянно меняется. Компании,
невразумительные относительно будущего, сходят с дистанции, а растущие как на дрожжах новички
прокладывают путь наверх. К концу 2001 года в списке было 284 компании, присутствовавших в нем каждый год
начиная с 1991. 15 из них за 10 лет не были в верхней квартиле по итогам года ни разу, 74 – один раз, 69 – 2 раза,
61 - 3 раза. Только 2 компании – Centex и Computer Associates – сделали это 7 раз, а чаще них не удавалось
никому. General Electric, одна из наиболее уважаемых компаний, оказалась среди тех 40 компаний, что
показывали результаты из первой квартили 4 года из 10. Тех, кто оказывался в верхней квартиле 5 и более раз за
10 лет, было всего 25, т.е. менее 10% всей популяции. Теперь понятно, каковы ваши шансы опередить
конкурентов. Они невелики, поскольку все стратегии имеют свойство приходить в упадок – терять свой
экономический потенциал со временем – и еще потому, что очень немногие компании знают, как оживлять
старые стратегии или изобретать новые.
Так много ли жизни осталось в стратегии вашей компании? Велика ли уверенность, что эта стратегия сможет
справиться с задачей обеспечить высокую отдачу акционерам в ближайшие нескольких лет? Компания не
сможет овладеть ремеслом радикальных инноваций, если она не верит в неизбежность упадка стратегий. Судьбы
не способных к этому компаний похожи как одна: они подвергаются «урезанию» в соответствии с их внезапно
уменьшившимися доходами. Приверженность сделать радикальные инновации характерной чертой корпорации
должна появиться задолго до того, как стратегия затрещит по швам. Поэтому, Вам и вашим коллегам вероятно
стоит спросить себя о следующем:
Сколько еще экономии на издержках можно выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождается
ли рост наших усилий пропорциональным ростом эффективности?
16 Т.е.
среди 25% лучших.
Какой еще рост доходов мы сможем выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождаются ли наши
расходы на завоевание потребителей и рыночной доли пропорциональным их ростом?
Как долго еще сможем мы поддерживать цену акций посредством обратного выкупа, выделения активов
и прочих инструментов финансовой инженерии? Достиг ли топ-менеджмент пределов способности
толкать цену акций вверх без реального создания нового богатства?
Сколь большой экономии на масштабах мы можем еще добиться за счет слияний и поглощений? Не
начали ли затраты на интеграцию превышать экономию на накладных расходах?
Насколько отличаются друг от друга стратегии 4-5 крупнейших конкурентов отрасли и наша
собственная стратегия? Становится ли нам все труднее дифференцировать наши товары и услуги от
товаров и услуг конкурентов?
Насколько велика дифференциация от конкурентов, которую мы получаем благодаря затратам на ИТ?
Нет ли ощущения, что мы оказались заложниками гонки информационных вооружений?
Если вы ответили «да» или «не очень» больше чем дважды, значит ваша стратегия показывает признаки упадка.
Единственный способ проверить подозрения – пристальнее посмотреть на реальное положение дел.
Необоснованное снижение затрат: до последней капли крови
Последние 10 лет руководители находятся под сильным прессом необходимости добиваться устойчивого роста
прибыли. Это давление произвело на свет мириады инициатив по урезанию накладных расходов, материальных
и трудовых затрат и улучшения использования капитала. Аутсорсинг, 6 Сигма, реинжиниринг, онлайн-закупки,
реструктуризации, ERP, даунсайзинг – все это примеры программ повышения эффективности. Во многих
компаниях эта целенаправленная атака на неэффективность в течение нескольких лет обеспечивала двузначный
рост прибыли, намного превосходя рост оборота.
На коротком отрезке прибыль может расти быстрее доходов, что особенно часто наблюдается в первые годы
крупных проектов корпоративных изменений. Тучные компании садятся на жесткую диету, персонал
сокращается, активы распродаются, затраты урезаются. Хотя рост оборота остается вялым, маржа быстро
увеличивается. Однако существует предел прибыли, которую даже самая эффективная компания с отличным
управлением может выжать из фиксированных доходов. По мере того как самые вопиющие неэффективности
устраняются, получать выгоду от снижения затрат все труднее.
Если прибыль компании растет значительно быстрее доходов дольше чем пару лет это вызывает подозрения.
Рассмотрим примеры. Между 1995 и 2000 отношение роста прибыли к росту доходов составило 67 у Cigna, 48 –
у Computer Associates, 43 – у Colgate-Palmolive, 27 – у ConAgra Foods, 18 – у AMR (родительская компания
American Airlines) и 13 – у Northrop-Grumman. Вопрос: как долго прибыль компании может расти в 13, 38 или 67
раз быстрее доходов? Ответ: не слишком. Мои наблюдения показывают, что если рост прибыли обгоняет рост
доходов более чем в 5 раз дольше чем 3 года подряд, с вероятностью 80% в ближайшие 3 года компанию
ожидает значительное уменьшение прибыли. Проще говоря, у липосакции есть предел.
Покуда в Японии и континентальной Европе резервы снижения затрат еще есть, американские и британские
компании уже достигли точки уменьшения отдачи программ эффективности. В 2000 средняя операционная
маржа для компаний нефинансового сектора из S&P500 составила 16,2%. В 1996 для тех же самых компаний она
составляла те же 16,2%. Каким бы ни был вклад даунсайзинга, ERP и прочих программ в снижение затрат, эти
инициативы не привели к увеличению маржи, в лучшем случае помогли компаниям компенсировать постоянное
снижение реальных цен.
Это не значит, что впредь следует умерить прыть при снижении затрат. Но если компания не в состоянии
снижать затраты значительно быстрее и глубже чем в среднем по отрасли, то особого влияния на прибыль или
цену акций ждать не стоит.
Необоснованный рост доходов: газ до отказа
Даунсайзинг – опыт не из приятных. Множество бывших заядлых приверженцев эффективности сегодня желают
расти. Но ориентация больше на рост, чем на радикальные инновации, так же способна разрушить богатство, как
и создать его. С некоего момента выжать чуть больше доходов из умирающей бизнес-модели не легче, чем еще
немного сократить затраты. Без радикальной инновации слепая преданность росту затягивает компанию в битву
с нулевой суммой за долю рынка, совращает на уплату космических сумм на завоевание потребителей, или, того
хуже, толкает на опрометчивые приобретения. Когда Daimler-Benz купила Chrysler, компания стала больше, но
ожидания экономии на масштабах DaimlerChrysler пока не материализовались. Любопытно, что Porsche и BMW,
которые производят намного меньше автомобилей, имеют более высокую маржу.
Результатом одержимости ростом часто становится повышение доходов, чего не скажешь о прибыли, что
особенно характерно для Интернет-стартапов. Давайте рассмотрим соотношение роста доходов к росту прибыли.
Если оно выше 5 в течение двух и более лет, значит таяние стратегии в самом разгаре или, в случае стартапа, еще
предстоит найти крепкую бизнес-модель. В конце концов, «революционная» стратегия, которая не приводит к
росту прибыли является никакой не революционной, а глупой.
Между 1995 и 2000 соотношение роста доходов к росту прибыли составило 28 у Cinergy, 21 – у Nextel, 15 – у
WW Grainger и 7 - у Nike. У Waste Management верхняя строка отчета о прибылях и убытках выросла на 2633%, а
нижняя – уменьшилась на 431%.17 У Staples доходы выросли на 248%, а прибыль сократилась на 19%. Очевидно,
рост сам по себе не является заменой радикальным инновациям. Это особенно верно, когда рост - продукт пирамиды
поглощений.
Компании, которые наращивают доходы, «раздавая добро» с близкой к нулю прибылью, похожи на буксующее
авто – обороты двигателя растут, а машина – ни с места. Конечно, бывают ситуации, когда прибыль невелика,
потому что компания отстраивает стратегию и амортизирует начальные затраты (в случае с Hughes и DirecTV).
Но в устоявшемся бизнесе падение соотношения роста прибыли к росту доходов – явный признак загнивания
стратегии: она еще не попахивает, но точно мертва.
С другой стороны, многие компании имели довольно сбалансированное соотношение роста доходов и прибыли.
Charles Schwab, FedEx, General Electric и Washington Mutual – вот лишь некоторые из тех, что в период 1995-2000
демонстрировали сбалансированный рост доходов и прибыли. Хотя сбалансированное соотношение не
гарантирует наличия крепкой стратегии, серьезный дисбаланс, как правило, указывает на ее обветшание.
Необоснованный рост доходов акционеров: пределы финансового инжиниринга
Сегодня в моде разговоры об «отпирании» богатства акционеров. Метафора говорит сама за себя.
Предположение состоит в том, что богатство уже здесь, уже создано, и может быть высвобождено при помощи
легкого финансового инжиниринга.
Чтобы отпереть богатство акционеров вы избавляетесь от неприбыльных направлений бизнеса, как это сделал
Джек Уэлч по приходу в GE. Вы выделяете из компании те ее части, что обладают значительно большим
соотношением Р/Е, чем родительская компании – только гляньте на эту недавнюю волну выделений и
разъединений в 3M (Imation), Hewlett-Packard (Agilent Technologies), AT&T (Lucent Technologies и AT&T
Wireless), PepsiCo (Tricon). Вы пытаетесь переложить заботу о негибких и дорогих активах на плечи других
посредством аутсорсинга. Разумеется, существует предел того, от какого количества плохих бизнесов вы можете
избавиться и какое количество активов можно передать на чужой баланс. Неудивительно, что после пары кругов
реструктуризации СЕО обращаются к выкупу акций как простейшему способу раздуть цену акций.
График Выкуп акций компаниями из S&P500.
Млрд. Долларов
Годы, 1999 – оценка
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT
Выкуп акций – один из самых легких и бесхитростных способов отпирания богатства акционеров. Кончились
идеи? Нет привлекательных возможностей для инвестиций? Не беда. Возьмите произведенную существующим
бизнесом наличность и верните ее акционерам. Рекордный уровень выкупа акций в последние годы (см. график
«Выкуп акций компаниями из S&P500) не должен нас удивлять. В конце концов, на свете нет человека с более
коротким временным горизонтом планирования, чем 60-летний СЕО на пороге своего первого инфаркта,
сидящий на горе из опционов. И нет более быстрого способа поднять цену акций, чем обратный выкуп.
17
Т.е. доходы и чистая прибыль, соответственно.
Неудивительно, что объем выкупа акций быстро увеличивается вместе с ростом объема опционов,
принадлежащих руководству крупнейших американских компаний.
Если даунсайзинг – это быстрое решение проблемы корпоративного ожирения, то выкуп акций – моментальное
средство от малокровия курса акций. За пять лет с 1994 по 1999 объем выкупа акций такими разными
компаниями как Toys “R” Us, Cigna, PG&E, General Motors, US Airways, Times Mirror, Maytag и Bear Stearns
составил более 30% от их рыночной капитализации (см. таблицу «Чемпионы по выкупу акций»). Выкуп акций –
способ вознаградить акционеров несмотря на отсутствие очевидных перспектив роста. В период 1995-2000
средние темпы роста у 50 чемпионов выкупа акций составили ничтожные 4%. Для всего списка S&P500 этот
показатель составил 13%, а у 50 самых быстрорастущих компаний превысил 50%. «Мы не знаем, что делать с
наличностью», - говорят СЕО, – «возьмите деньги и сами найдите им лучшее применение». Конечно, это именно
то, что следует делать руководителям, лишенным новых стратегических идей! Но это не намного мудрее, чем
распродажа активов.
Таблица Чемпионы по выкупу акций: суммарный объем выкупа акций в процентах от рыночной капитализации,
1994-1999
US Airways
Times Mirror
W. R. Grace & Co.
Tandy
Reebok International
Knight-Ridder
Ryder System
PG&E
ITT Industries
Liz Claiborne
Cooper Industries
Adobe Systems
Hercules
Maytag
IBM
66
60
57
53
44
43
40
39
39
36
34
34
33
32
31
Dow Chemical
R. R. Donnelley & Sons
General Motors
Union Carbide
Autodesk
DuPont
AMR
Phelps Dodge
Sunoco
Nordstrom
Deluxe
Hershey Foods
Delta Air Lines
Textron
Allstate
31
31
30
30
30
26
26
25
25
24
23
22
22
22
21
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT; Strategos.
Множество компаний в последние годы приносили неплохой доход акционерам, но в то же время не показывали
рост рыночной стоимости (См. примеры из Таблицы «Рост доходов акционеров против роста рыночной
капитализации, 1994-1999»). Эти компании не создали нового богатства.
Когда рост доходов акционеров существенно превышает рост рыночной стоимости компании (т.е. когда цена
акций растет быстрее общей стоимости компании), дело нечисто. Компания, полагающаяся в основном на
распродажу, выделение активов или обратный выкуп для поднятия курса акций, тем самым невольно признает,
что ее стратегия страдает одышкой. В списке чемпионов по выкупу акций мы едва ли сможем найти большое
количество промышленных революционеров.
Таблица Рост доходов акционеров против роста рыночной капитализации, 1994-1999
W. R. Grace &
Co.
Dun & Bradstreet
Рост доходов
акционеров
1994-1999 (в годовом
исчислении)
18,3
Рост рыночной
капитализации
1994-1999 (в годовом
исчислении)
(31,2)
12,9
(15,4)
Разница
49,5
28,3
Times Mirror
Fortune Brands
Philip Morris
27,2
9,2
8,5
(2,3)
(7,4)
(6,4)
24,9
16,6
14,9
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT
Разъединение, выделение, выкуп акций и прочие приемы отмыкания богатства акционеров имеют встроенные
ограничения – наступает момент, когда больше нечего «отпирать», и приходится создавать новое богатство.
Управляющие «отпирают» богатство, радикальные инноваторы создают.
Конечно, бухгалтерские ухищрения, предпринимаемые отдельными компаниями в тщетной попытке поддержать
немощную бизнес-модель, еще хуже чем выкуп акций. Набивка каналов сбыта в конце квартала, составление pro
forma отчетов о прибылях без учета существенных непериодических затрат, списание «непредвиденных»
расходов в попытке поднять будущие доходы, понизив начальную планку, использование забалансового
финансирования, чтобы отвлечь внимание от катастрофического груза долгов – расчет на такие ходы есть
первейшее доказательство пошатнувшейся бизнес-модели. Наученные горьким опытом вдохновенного бухучета
Enron, инвесторы требуют новых стандартов учета и еще большей прозрачности. В такой обстановке, даже
самому изобретательному СЕО будет нелегко скрыть уродство бизнес-модели за вуалью творческого бухучета.
Вывод: в слишком многих компаниях высшее руководство перепутало счет на табло с самой игрой. Квартальная
прибыль – это счет, а игра – инновации на благо потребителей и на горе конкурентам. Грубые манипуляции со
цифрами на табло не отменяют необходимость освоить навыки игры.
Необоснованная консолидация: больше не значит лучше.
Для тех руководителей, что достигли предела урезания затрат и исчерпали возможности бухгалтерских
ухищрений, есть еще одна возможность – мега-слияние. В надежде на временную передышку от закона
убывания отдачи, последние годы компании проводят в лихорадочных слияниях и поглощениях. Объем сделок
анонсированных в 2000 составил около $3,5 трлн по всему миру (см. график). Только в США эта цифра
составила $1,7 трлн, что эквивалентно ~14% рыночной стоимости всех публичных компаний. 19 из 20
крупнейших сделок такого рода за всю историю были анонсированы в последние 18 месяцев перед
миллениумом. Игра в слияния и поглощения, втянувшая в себя практически все компании, помогла еще больше
взвинтить курсы акций. К несчастью, процесс имеет встроенные ограничения. Если бы консолидация шла с
захватывающей дух скоростью 2000 года и дальше, то через 7 лет в Америке осталась бы всего одна компания,
что кажется маловероятным. И, правда, в 2001 объем слияний и поглощений упал вдвое, составив $1,7 трлн, а
инвестиционные банки сократили свыше 30 тысяч рабочих мест.
График Стоимость анонсированных слияний и поглощений в мировом масштабе
Триллионов долларов, Годы
Источник: Securities Data Corporation
Опционы – беспроигрышная ставка топ-менеджмента
Опционы составляют значительную часть компенсационного пакета более 50% высших руководителей
крупнейших американских корпораций. Опцион в $100 млн. является обычным явлением. Некоторым
руководителям удается хапнуть до полмиллиарда за год благодаря использованию накопленных опционов. И это
не молодые СЕО, сколачивающие новые состояния, а опытные администраторы, управляющие почтенными
компаниями. В теории считается, что владеющий опционом менеджер будет упорнее в создании нового
богатства, в реальности все иначе.
Когда большая часть активов заключена в опционах, топ-менеджерам непросто диверсифицировать свои личные
инвестиции, тем самым снижая риск, связанный с вложением больших средств в одну компанию. Так что
неудивительно, что богатые опционами руководители склонны быть более консервативными и близорукими,
чем среднестатистический инвестор, который может свободно распределять свои вложения по нескольким
компаниям. Когда так много вложено в одну компанию, а пенсия не за горами, следует ожидать, что
руководитель будет отдавать предпочтение низкорискованным стратегиям по накачиванию курса акций.
Обратный выкуп акций компании более безопасен, чем ставка на новую бизнес-концепцию.
Большинство опционных планов не привязаны к результатам компании относительно S&P500 или другого
индекса. По данным Wall Street Journal из 209 крупных опционов, выделенными крупными компаниями в 1998,
лишь 36 предусматривали привязку к результатам компании.18 Т.е. руководитель мог показывать результаты
ниже среднего и все равно оказаться при деньгах, если курс акций компании растет. Того хуже, опционы часто
подвергаются переоценке, когда курс акций падает ниже цены, по которой опцион предоставляется – вариант,
недоступный для внешних инвесторов, которые могут пострадать от недобросовестности менеджеров. Даже Wall
Street Journal, не отличающийся завистливостью к доходам СЕО, вынужден был признать, что «в наши дни СЕО
обречены становится богатыми, независимо от успешности компаний».19
Немногие из корпоративных комитетов по вопросам компенсации топ-менеджеров устанавливают конкретный
курс акций, который должен быть достигнут, перед тем как можно будет воспользоваться опционами. Level 3
Communications предоставляет высшим руководителям опционы, которыми можно воспользоваться только если
курс акций компании обгонит индекс S&P500. General Mills предписывает руководителям не продавать большую
часть акций, купленных ими в результате активации опционов.20
Закон неумышленных последствий работает и здесь. Вместо того, чтобы побудить СЕО заняться ростом
долгосрочной стоимости компаний, опционы подбивают многих на краткосрочные, разовые схемы повышения
курса акций, такие как обратный выкуп акций, выделение активов и мега-слияния. В очень многих случаях
руководители действуют исходя не из долгосрочных интересов акционеров, а исходя из собственных
краткосрочных интересов.
В последние годы всякий раз открывая финансовый журнал создавалось ощущение, что переносишься в Парк
Юрского Периода. Куда ни глянь, увидишь спаривающихся динозавров: Exxon и Mobil, BP и Amoco, J.P.Morgan
и Chase Manhattan, Norwest и Wells Fargo, American Airlines и TWA, Daimler-Benz и Chrysler, International Paper и
Champion, Bell Atlantic и GTE, SBC и Ameritech, Pharmacia и Upjohn. Сотни других совокупляющихся парочек
застилают ландшафт. Хотя некоторые слияния продиктованы действительно стратегическими соображениями –
доступом к глобальному рынку или конвергенцией отраслей – многие не более чем лебединая песня
озабоченных затратами СЕО, надеющихся благодаря объединению двух дребезжащих мастодонтов сэкономить
миллиард-другой на накладных затратах или выставить за дверь еще 10 тысяч работников. И все равно
акционеры чаще теряют, чем выигрывают от таких слияний. Исследование 1999 года показало, что из 700
крупнейших сделок за период 1996-1998 в более чем половине случаев акционерная стоимость снизилась. vi
Такие слияния проходят по схожему сценарию. Сначала курс акций подскакивает от ожидания будущих выгод,
топ-менеджмент приобретенной компании получает щедрое вознаграждение, а в последующие месяцы обычная
в таких случаях неразбериха и все возрастающие затраты на интеграцию ликвидируют практически все
ожидавшиеся выгоды.
Недавнее исследование в фармацевтической отрасли показало, что наиболее заметным результатом слияния
является потеря доли рынка компаниями-участниками. Более того, не было обнаружено свидетельств того, что
более крупные компании более продуктивны в изобретении новых лекарств. vii Некоторые мега-слияния, такие
как покупка AT&T компании NCR, Novell – WordPerfect, Dow Jones & Co. – Telerate и Quaker Oats – Snapple
Beverages (впоследствии проданной PepsiCo), обернулись грандиозными провалами, завершившимися продажей
приобретенных ранее компаний и списанием гигантских убытков. Смешение напитков не идет на пользу.
Вторичной логикой прокатившейся по миру волны слияний является простая арифметика олигополии. Если
уменьшить число независимых игроков в отрасли, то конкуренция снизится, а прибыли скорее всего пойдут
вверх. Трудно отделаться от ощущения, что именно эта логика стоит за рядом сделок в телекоме, например,
между SBC и Ameritech. Олигархи любят олигополию, когда конкуренции достаточно, чтобы избежать прямого
государственного контроля, но недостаточно, чтобы угрожать прибыльной синекуре.
Защищая свои планы слияний, СЕО часто говорят: «Нужно быть первым номером рынка, чтобы заработать хоть
что-то» или «Выживут только самые крупные». Эти доводы по большей части ошибочны. Размер не является
прививкой против нарушающих правила инноваций. Масса не является защитой от бешеного натиска новых
Joann S. Lublin, “Lowering the Bar,” Wall Street Journal, 8 April 1999.
же
20 Tamar Hausman, “Predicting Pay”, Wall Street Journal, 8 April 1999.
18
19 Там
революционных конкурентов. Трудно совокупляться и бежать одновременно. Одержимость слияниями в некоторых
руководящих кабинетах звучит следующим образом: «Если мы станем очень, очень большим динозавром,
возможно, нам удастся пережить Ледниковый Период».
На деле, для 1000 лучших публичных компаний Америки корреляция между размером (оборотом) и
прибыльностью (операционная маржа), измеренная за трех-, пяти- или десятилетний период, не превышает 0,004
– результат, не являющийся статистически значимым.viii Проще говоря, нет причин надеяться, что увеличение
размера сделает компанию более прибыльной. Размер компании и воображение, при помощи которого
появляются новые создающие богатство стратегии, никак не связаны. Конечно, размер дает преимущества, но в
эпоху революции эти преимущества перевешиваются недостатками – негибкостью, внутренним политиканством,
леностью.
Последним доводом в пользу многих мега-слияний выступает «синергия» или ее сородич XXI века –
«конвергенция». Предполагается, что при этих словах инвесторы должны ломиться к Вам в дверь. Вот что сказал
СЕО AT&T в 1991 году по случаю покупки NCR: «Я абсолютно уверен, что вместе AT&T и NCR достигнут
такого уровня роста и успешности, которых бы мы не смогли достичь порознь. Наше будущее сулит исполнение
всех желаний». И вот что сказал CEO AT&T в 1995 по случаю отделения NCR: «Сложности управления этими
различными бизнесами начали перевешивать преимущества интеграции. Мир изменился. Изменились рынки».
Элементарно, Ватсон. Эти чертовы изменения и есть эпоха революции. Впредь следует быть поосторожнее,
набивая баланс миллиардами долларов внеоборотных активов под эфемерным предлогом «синергии» или
«конвергенции».
В ближайшие годы мы станем свидетелями большого числа мега-слияний, в особенности в Европе и Азии, где
все еще слишком много банков, авиа- и автомобилестроительных и страховых компаний национального
масштаба. Да, продуманные программы продаж и приобретений могут сыграть важную роль в оживлении
корпоративной стратегии. Серия смелых сделок с кульминацией в виде покупки Universal у Seagram помогла
трансформировать 150-летнюю французскую компанию по очистке воды Generales des Eaux в Vivendi Universal,
вошедшую в тройку мировых медиа-компаний. Но когда вопросы собственности утрясены, топ-менеджменту
приходится показывать устойчивый, прибыльный рост, что требует настоящих инноваций. Девяностые явили
миру плеяду алчных дельцов – Сэнди Вейл из Citigroup, Джона Чамберса из Cisco, Берни Эбберса из WorldCom,
Криса Гента из Vodafone, Берни Арно из LVMH, Денниса Козловски из Tyco, Жан-Мари Мессье из Vivendi
Universal и других. В некоторых случаях сделки основывались на прочной бизнес-логике. В других случаях
покупательская оргия была не более чем гигантской пирамидой: поток приобретений приводит к росту
показателей, впечатленные инвесторы платят любые деньги за акции, вырученные средства тратятся на
дальнейшие приобретения, и т.д. В долгосрочном плане такая стратегия бесперспективна, в краткосрочном –
делает лишенного видения СЕО полу-миллиардером. В конечном итоге, приобретения не являются заменителем
инновационной стратегии. Инвестиционные банкиры могут сделать компанию больше, но не более
инновационной.
Конвергенция стратегий: «лучшие практики» имеют предел
Не так давно я предложил более чем 500 СЕО ответить на вопрос, считают ли они, что стратегии их конкурентов
становятся все более похожи друг на друга. Самый распространенный ответ: да. Это не очень хорошая новость.
Помните «Экономику» за первый курс и идею «идеальной конкуренции», когда все игроки придерживаются
идентичной стратегии и располагают сравнимыми ресурсами? вы, вероятно, помните ответ из учебника. При
таких условиях каждая компания получает достаточно прибыли чтобы выжить, но ни цента больше - бизнесэквивалент натурального хозяйства. И это неизбежный результат конвергенции стратегий.
В практически любой отрасли стратегии имеют свойство кучковаться вокруг «центральной тенденции»
отраслевой мудрости. Стратегии конвергируют, поскольку успешные рецепты подвергаются рабскому
подражанию. Поднимите руки те из вас, кто пытался скопировать бизнес-модель Dell по изготовлению
компьютеров на заказ! Признайтесь те, кто два десятилетия занимался дублированием модели «стройного
производства» Toyota или использовал Wal-Mart как учебное пособие при управлении логистикой. В имитации
нет ничего плохого, при условии, что вы добились дифференциации стратегии в других областях бизнеса. Но
очень часто успешная бизнес-модель становится бизнес-моделью для компаний, недостаточно
изобретательных для создания своей собственной.
Помощниками и подстрекателями конвергенции стратегий выступает все сильнее растущая армия энергичных
молодых консультантов, переносящих «лучшие практики» от лидеров к отстающим. Когда большая
консалтинговая компания нашептывает Вам в ухо: «Мы обладаем глубоким знанием вашей отрасли», о чем они
говорят? Они говорят: «Мы заразим вас теми же догмами, которыми заразили всех остальных в отрасли».
Сложность достижения конкурентной дифференциации возрастает пропорционально числу консультантов,
разносящих управленческую мудрость по свету.
Другой мощной силой конвергенции стратегии был аутсорсинг. По мере того, как компании отдают на
аутсорсинг все больше и больше, фронт дифференциации становится все уже. Вот почему Dell Computer не
отдала на аутсорсинг ключевые ИТ-процессы и не дружит со сделанными под копирку ERP-решениями. Бизнесмодель Dell основана на создании уникальных преимуществ на базе ИТ, что трудно сделать при помощи готовых
решений.
Руководители, проводящие большую часть времени в посещении одних и тех же выставок, чтении одних и тех
же отраслевых журналов и внимании к одним и тем же ученым мужам е-бизнеса, ускоряют темпы конвергенции.
В конечном итоге, стратегии конвергируют, потому что все одинаково определяют отрасль, используют
одинаковые критерии сегментации, продают через одинаковые каналы, устанавливают одинаковые стандарты
сервиса и т.д. Фактически, типичное определение «отрасли» - это просто те компании, что работают по одной
бизнес-модели.
В индустрии авиаперевозок стратегии American, United и Delta практически неотличимы, по крайней мере, с
точки зрения потребителя. Если сегодня ночью, пока все спят, мы случайным образом переведем сотню высших
руководителей каждой компании на работу к их конкурентам, изменится ли что-либо в наших впечатлениях от
полета? Несмотря на бодрое состояние экономики, возврат на продажи в американской индустрии авиаперевозок
в 1999 составил жалкие 5%. При каждом ухудшении старожилы начинают заниматься внутриотраслевым
каннибализмом, понижая цены в надежде украсть клиентов у конкурентов. Конечно, дешевые перевозчики
искренне аплодируют участникам соревнований, отгрызающим конечности друг у друга, зато инвесторам не до
веселья.
Обратимся к универмагам. May Department Stores, Federated Depatrment Stores, JCPenney, Sears и Dillard’s в
последние 10 лет демонстрировали результаты хуже S&P500. И неудивительно – планировка магазинов, выбор
товаров и стандарты обслуживания уныло похожи. Отличные результаты показали Wal-Mart, Best Buy, Target и
Kohl’s. Стратегия каждой из них заметно отличается от стратегии традиционных универмагов.
В целом, создающие богатство лидеры исповедуют сильно дифференцированные стратегии. Конечно, они
сталкиваются с конкуренцией, но обладают уникальными способностями, активами, ценностными
предложениями и рыночным позиционированием. Вы не спутаете полет на Virgin с полетом на United, сэндвич
от Pret A Manger с конвейерным гамбургером. Если стратегия не отличается, значит она мертва. Когда-то Верни
Эбберс, мятежник, построивший WorldCom, утверждал, что является врагом конвергенции стратегий. Биржевой
аналитик как-то спросил Эбберса, собирается ли тот скупать кабельное телевидение, как это сделал Майкл
Армстронг из AT&T. Берни ответил: «Мы не собираемся делать то, что делает он».ix Как же тогда, Берни,
объяснить покупку MCI, провайдера услуг дальней телефонной связи, прямого конкурента AT&T? Если и есть
отрасль, где стратегии конвергировали полностью, так это дальняя телефония в США. Быстро – назовите важное
отличие услуг Sprint от AT&T от WorldCom MCI. Понимаете, да? Купленная за $30 млрд в 1998, в июне 2001
MCI оценивалась в $3 млрд.x Неудивительно, что наблюдатели воспринимают MCI как камень на шее WorldCom.
Как узнать, что ваша стратегия конвергирует с чьей-то еще? Если рост оборота, возврат на инвестиции,
операционная маржа или соотношение Р/Е находятся поблизости от среднеотраслевых показателей, то по всей
видимости стратегии конвергируют. Посмотрим на показатели работы крупнейших авиакомпаний США за
десятилетний период (См. таблицу «Ключевые финансовые показатели некоторых авиакомпаний США, 19891999»). Кто из них, на ваш взгляд, располагает наиболее отличающейся стратегией? Прибыль Southwest росла
почти вдвое быстрее среднеотраслевой, а доходы еще быстрее. Ее операционная маржа пока что лучше всех. Не
должно вызывать удивления, что стратегия Southwest непохожа на другие. Компания по сути говорит: «Если бы
мы хотели относится к пассажирам как к крупному рогатому скоту, то мы бы разработали соответствующую
бизнес-модель: без бронирования мест, без питания, неприхотливые залы ожиданий и никаких развлечений во
время полета». Авиаперевозки - не исключение. Конвергенция стратегий приводит к конвергенции маржи вокруг
сравнительно низкого среднего показателя.
Таблица Ключевые финансовые показатели некоторых авиакомпаний США, 1989-1999
Средняя
операционная маржа,
%, 1990-1999
AMR (American
6,1
Airlines)
Northwest
4,9
Delta Air Lines
4,2
UAL (United
3,4
Airlines)
Southwest
11,6
Рост чистой
прибыли,
% в год, 1989-1999
3,7
Рост доходов,
% в год, 1989-1999
16,2
9,1
14,3
4,6
6,2
6,3
20,8
16,7
5,4
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT
Без радикальных инноваций компания будет тратить горы ресурсов, добиваясь дифференциации мышиного
размера. Огромные средства на рекламу неразличимых прохладительных напитков; миллионы копий прямой
почтовой рассылки, пытающихся убедить потребителей перейти на другую кредитную карточку; миллионы
«бесплатных» километров полетов, выбрасываемые авиакомпаниями, стремящимися убедить пассажиров
оставаться «лояльными» в условиях одинаково бесцветного сервиса; инвестиции в маркетинг, необходимые
чтобы побудить инвесторов отдать предпочтение одному из 3500 взаимных фондов США; ресурсы,
затрачиваемые на производство полудюжины одинаковых программ новостей; «премии», которые вынуждены
платить автомобилестроители, чтобы стимулировать продажи одинаковых автомобилей – вот лишь некоторые
примеры дорогостоящих, но малоэффективных написанных под копирку стратегий.
Является ли ваша компания жертвой конвергенции стратегий? Если вы ответите «да» на следующие три вопроса,
то скорее всего является.
1. Позволяем ли мы другим формировать ожидания потребителей? Sears, Roebuck позволила Wal-Mart и Target
задать тон потребительских ожиданий ценности. Target пошла на шаг дальше и создала обстановку,
значительно более привлекательную, чем складской формат Wal-Mart. Результат: лояльные покупатели
по всему социо-экономическому спектру.
2. Напоминает ли конкуренция в нашей отрасли игру с нулевой суммой, когда единственный способ увеличить долю
рынка – снизить цену и маржу? Именно это уже давно происходит в американской отрасли дальней
телефонной связи, в которой ценовые трюки, похоже, стали единственным способом заграбастать
потребителей. Битва по принципу «око за око» приводит лишь к дальнейшему снижению отраслевой
прибыльности.
3. Находятся ли наши показатели (рост доходов, операционная маржа, соотношение Р/Е, оборачиваемость активов и т.д.)
в границах стандартного отклонения среднеотраслевых показателей? Показатели, созвучные со
среднеотраслевыми, обычно являются признаком не более чем средней стратегии.
Иногда конвергенция стратегий граничит с массовой истерией. Именно так, разумеется, возник пузырь
доткомов. Хотя некоторые наблюдатели, отзываясь о крахе доткомов, утверждают, что Интернет породил
слишком большое число инноваций, обратное утверждение пожалуй что ближе к истине. Буквально тысячи
компаний В2В и В2С были созданы в 1998-2000. Большинство из них имели практически идентичные бизнесмодели, так что иногда можно было обнаружить 20-30 компаний, соперничающих в одной и той же узкой нише
(напр., создание онлайн-площадки по торговле насыпными химикатами). Более того, все эти компании свято
верили в преимущество пионеров, и потому стремились перещеголять конкурентов в тратах на завоевание
рыночной доли как можно быстрее. Услуги раздавались бесплатно, небольшие состояния тратились на рекламу и
создание компьютерных мощностей, намного превосходящих спрос. Разумеется, чтобы получить преимущество
пионера, надо быть этим пионером, т.е. необходимо овладеть по-настоящему уникальным взглядом на новую
возможность раньше всех остальных. Так было с eBay, Amazon, ICQ (пионер мгновенной передачи сообщений,
позднее купленная AOL) и пригоршней других все еще здравствующих пионеров Интернета. Чтобы получить
преимущество пионера, компания должна быть способна купить рыночную долю по дешевке. Такое возможно
только если потенциальные конкуренты еще не протерли глаза, а значит, не собираются тягаться с вами. Когда
несколько компаний обладают одинаковыми воззрениями на будущую возможность, строят весьма похожие
бизнес-модели, располагают сопоставимыми средствами и все как одна готовы пуститься во все тяжкие для
завоевания самой выгодной рыночной позиции, шансов купить рыночную долю задешево практически не
существует. В такой ситуации вместо преимущества пионеров мы получаем море крови и горы трупов. Как в
конце концов стало понятно подавляющему большинству дотком-предпринимателей, тот факт, что бизнесмодель основывается на Интернете, не делает ее «революционной»; она революционна, только если отличается
неким существенным и прибыльным образом от других Интернет-бизнес-моделей.
Руководители в серых костюмах также подвержены влиянию массовой истерии, что и предприниматели в футболках – как еще
объяснить, что европейские телекоммуникационные компании в угаре торгов вбухали $130 млрд в лицензии на
связь третьего поколения? Переплюнуть своим предложением не менее серьезно настроенных конкурентов с
полными карманами денег за право потратить новые миллиарды на создание инфраструктуры сервиса с
неопределенным спросом – это смело, но не обязательно умно. Глупость подобного масштаба имела место в
1997-2001, когда несколько дюжин американских стартапов сломя голову зарыли в землю волоконной оптики на
$90 млрд. Два десятка компаний с одинаковым видением и равно покладистыми банкирами умудрились занять
около $400 млрд и привлечь еще сотни миллиардов путем продажи акций. Результатом этой оргии
кабелеукладчиков стало использование лишь 3% проложенных сетей и дюжина банкротств, включая PSINet,
Winstar Communications, North-Point Communications. Мания, характеризующаяся непомерным энтузиазмом, не
то же самое, что уникальная конкурентная стратегия. А когда мания получает широкое распространение, дым
стоит коромыслом.
Коммерция без трения: когда «Е» - враг прибыли. 21
В этот самый момент тысячи руководителей тратят огромные деньги на вебификацию их бизнес-моделей – без
реального понимания , приведут ли эти инвестиции к конкурентной дифференциации. Преклонение влюбленных
в эффективность руководителей перед пламенными речами ИТ-консультантов можно понять: уничтожьте
запасы, урежьте оборотные средства, разгоните колл-центры и избавьтесь от бумагомарак. Несомненно, етрансформация бизнеса влечет беспрецедентный рост эффективности. Однако превратить продуктивность в
прибыль непросто. А без конкурентной дифференциации – невозможно.
Если золотая жила е-эффективности не увеличивает вашу прибыль, то где же она оседает? В карманах
потребителей. Мысль о том, чтобы, потратив пару лет и кучу денег на превращение компании в е-бизнес,
получить ту же маржу, с которой все начиналось, не слишком приятна. Но многие, если не большинство,
компаний в чудесном новом мире «е» ждет именно такая судьба. Чтобы вы не думали, что это пустая угроза,
посмотрим, какое влияние имело на прибыль оригинальное «е» - электричество.
В работе с провокационным названием «Что лучше – Интернет или электричество»xi, экономисты из Goldman
Sachs Мартин Брукс и Заки Ваххадж, изучили процесс электрификации в начале XX века. Их целью было
получить представление о потенциальном влиянии Интернета на производительность и прибыль.
Электрификация является удачной аналогией, поскольку подобно недавней волне трат на ИТ, она привела к
громадному росту эффективности и перераспределению прибылей между отраслями экономики. Плоды
электрификации были поделены между четырьмя группами: производителями электрогенерирующего и
передающего оборудования типа General Electric и Westinghouse (подумайте о Accenture, Sun, IBM, Intel и др.),
компаниями, которые генерировали и дистрибутировали электричество (консультанты по е-бизнесу и
разработчики приложений типа Oracle и SAP), промышленными компаниями, которые щедро инвестировали в
электрификацию бизнеса (большая часть списка Fortune500) и потребителями.
За те 40 лет, что были охвачены исследованием Goldman Sachs, больше всего сливок сняли производители
оборудования, отчасти благодаря захвату прав на ключевые патенты (особенно прочная форма конкурентного
преимущества). Генерирующие компании некоторое время делали успехи, но с умножением числа конкурентов
маржа и курс акций пошли вниз. Самым примечательным стало влияние электрификации на прибыль
21
Игра слов. В английском, е – первая буква слов electronic (электронный) и enemy (враг)
промышленных компаний, которые опутали проводами свои фабрики и перестроили процессы ради
преимуществ новой технологии. Приведем цитату из исследования:
В каждом из изученных периодов темпы роста прибыли в промышленном секторе были ниже темпов
роста ВВП. Компании становились более эффективными, поскольку новая технология позволяла
производить товары с меньшими издержками. Но они были вынуждены вместо повышения
рентабельности отдавать эту выгоду потребителям в форме более низких цен (стр.16).
Конечно, у некоторых товаропроизводителей прибыль росла быстрее ВВП, но это были исключения. В битве
производителей и потребителей за плоды роста эффективности, победили последние, по крайней мере в случае с
электричеством. Будет ли по-другому с Интернетом? Несомненно он приведет к росту производительности в
экономике США. Роберт Литан из Brookings Institution и Элис Ривлин, бывший вице-председатель Федеральной
Резервной Системы, предположили, что за 2001-2006 экономия от применения Интернета составит от $100 до
$230 млрд. Но это не значит, что корпоративные прибыли станут жирнее. Действительно, за последнюю декаду
доля капиталовложений в ИТ в США выросла с 20 до 60%. Но, как мы видели ранее, средняя операционная
рентабельность в последние годы топталась на месте.
Есть две причины, по которым ситуация с прибылями от «е» образца XXI века будет еще жестче, чем в XX. Вопервых, со временем распространение Интернета вместе с уменьшением экономического «трения» убьет и
прибыли. Покуда вебоманы празднуют восход «капитализма без трения», они не понимают, что большей частью
своих прибылей компании как правило обязаны наличию трения. Генерирующее прибыль трение выступает в
нескольких обличьях:
Для банков, страховых компаний, автодилеров и многих других отраслей, неосведомленность
потребителей долгое время была причиной трения и надежным источником прибыли. До Интернета
сравнение цен и свойств товаров множества поставщиков было для потребителей занятием хлопотным и
требующим времени. Теперь мы движемся навстречу миру идеально информированных потребителей и
нулевых затрат на поиск. Многим компаниям предстоит испытать удивление, когда они познают
разницу между инерцией потребителей и их истинной лояльностью.
В прошлом ювелиры, книготорговцы, радиостанции и все те розничные торговцы – «убийцы категорий»
наслаждались местными монополиями. Требования к минимальному масштабу операций ограничивали
число игроков, которые могли бы с прибылью для себя обслуживать конкретный регион. Сегодня
потребители рыщут в поисках лучшей сделки по всему миру и не являются заложниками места.
Бухгалтера, юристы и финансовые советники с незапамятных времен эксплуатировали асимметрию
знаний. Они знали то, чего вы не знали, и взимали обильную мзду за то, что делились своей мудростью.
Стоимость размещения информации в Сети близка к нулю, так что маржа от продажи знаний обречена
на падение.
Другой источник трения – асимметрия торгов между покупателями и поставщиками. Биржи В2В
угрожают выровнять эти различия. Свыше 40 торговцев с покупательной способностью в 3,5 раза выше,
чем у Wal-Mart сплотились и образовали World Retail Exchange. По другую сторону баррикад
Procter&Gamble, Coca-Cola, General Mills, Kellogg, Kraft Foods и прочие поставщики бакалеи вложили
свыше $250 млн. в Transora – свой собственный мега-рынок В2В. Каковы бы ни были плоды этих
усилий, большинство поставщиков скоро окажутся в мире без слабых покупателей. Каждый покупатель
будет обладать силой Wal-Mart.
Еще одним артефактом трения являются транзакционные издержки – результат информационной
асимметрии между продавцами и покупателями. В ближайшие годы посредникам на всевозможных
рынках будет все сложнее зарабатывать на жизнь по мере того как Интернет все более снижает
транзакционные издержки.
Трение поддерживает цены. Когда трение исчезнет, задача будет в том, чтобы изобретать новые формы
конкурентного преимущества быстрее, чем прежние приходят в негодность. Для компаний, нагулявших жирок
на трении, это будет непросто. Чтобы эксплуатировать преимущества трения особой фантазии не требуется. В
гипер-прозрачном мире, где посредственности негде спрятаться, конкурентное преимущество будет все сильнее
возникать вследствие способности создавать уникальные и чрезвычайно привлекательные товары, услуги и
бизнес-модели. То, что в прошлом немногие компании были адептами радикальных инноваций, было не страшно
– можно было удержаться на ногах за счет трения. Хотя е-бизнес открывает большие возможности снижения
затрат, может статься, что результат влияния Сети на цены посредством уменьшения трения для подавляющего
числа компаний превысит выгоды повышения эффективности. Это не значит, что с Интернетом у компаний
меньше возможностей изобретать новые формы трения – будьте покойны, Microsoft работает над этим не
покладая рук. Microsoft рассчитывает, что ее регистрационная система е-коммерции Passport станет турникетом,
через которой придется пройти каждому онлайн-покупателю, размещающему данные о себе, оставив в придачу
несколько монет. В ближайшее время Интернет не сможет уничтожить все формы оффлайн-трения. Но в
среднесрочной перспективе дефляционное влияние Интернета будет мощным – в этом нет никаких сомнений.
Есть и другой, более утонченный способ, которым Интернет проявит себя как враг прибыли: переход к е-бизнесу
внесет свою лепту в конвергенцию стратегий. Все чаще компании используют одни и те же программные
платформы, будь-то SAP R/3 ERP-решение или база данных Oracle 9i. Все чаще компании полагаются на одних и
тех же ИТ-консультантов, организованных по отраслевому признаку, которые помогают Вам поделиться вашими
лучшими практиками с конкурентами. Все больше компании передают важнейшие ИТ-функции на аутсорсинг
закрытому клубу специалистов типа EDS и IBM Global Services. Если ИТ-вендоры добьются своего, прежние
конкуренты выработают общие закупочные политики и объединят свою покупательскую мощь в форме B2Bбирж.
Слишком долго ИТ-директора видели свою роль скорее в повышении операционной эффективности, чем в
создании конкурентной дифференциации путем радикальных инноваций. Если так будет продолжаться, они
падут жертвами поставщиков е-бизнес-решений, которые блеют о важности ИТ как источника конкурентных
преимуществ, а потом заставляют своих клиентов аутсорсить, а не оперировать, покупать, а не строить и
внедрять лучшие практики конкурентов. Если ваша компания собирается потратить половину бюджета
капиталовложений на ИТ, ей было бы неплохо иметь собственный взгляд на то, как она собирается применять
ИТ для создания уникальных для отрасли преимуществ!
Конечно, стратегия на базе Веб может породить конкурентное преимущество. AOL осуществила это
посредством мгновенной передачи сообщений, eBay - посредством онлайн-аукционов. В мире до Сети
информационные технологии питали инновационные бизнес-модели в Wal-Mart, Federal Express и горстке
других компаний. Если вы хотите, чтобы Веб создавал богатство для ваших акционеров, лучше всего, если ваша
е-стратегия будет завернута в по-настоящему новую бизнес-модель, несущую потребителям непревзойденные
выгоды эффективности или истинно уникальные товары и услуги. Этих вещей не бывает в продаже ни у одного
из е-консультантов.
Коллективное заблуждение племени доткомов состояло в том, что посетителей веб-страниц можно легко
превратить в потребителей и источник доходов. Коллективное заблуждение аристократов из Fortune500 состоит
в том, что прирост производительности автоматически означает рост прибыли. Любая компания, планирующая
сделать деньги на «е», должна обладать Веб-стратегией, создающей уникальную ценность для потребителей,
дающей уникальные преимущества при доставке этой ценности, и которую было бы трудно скопировать.
Стратегией, отличающейся как Mustique от Jersey Shore, т.е. создающей реальной конкурентное преимущество.
Ко множеству вещей, которые в так называемой новой экономике не претерпели изменения, добавим еще одну:
похожесть – это по-прежнему отстой.
Интернет – это не золотая жила, даже для больших компаний с кажущимися устойчивыми позициями. Это всего
лишь еще одна сила, уменьшающая прибыли и стало быть повышающая значение нарушающих правила и
разбивающих ожидания инноваций.
Честность прежде всего
Если вы хотите выйти из тупика уменьшающейся отдачи, первый шаг – признать, что ваша текущая стратегия,
ваша нежно любимая бизнес-модель, вероятно, испускает дух. Упадок стратегии – это не то, что может произойти, это
уже происходит. И, вероятно, происходит быстрее, чем большая часть людей в вашей компании готова признать.
Работать еще усерднее, повышая эффективность обветшалой стратегии – напрасный труд. Подумайте обо всех
тех СЕО, управляющих этими уныло посредственными компаниями. Многие ли из них готовы предстать перед
акционерами или сотрудниками и откровенно признать очевидное – «Наша бизнес-модель обанкротилась»?
Изречение дакотских племен гласит, что если вы обнаружили, что скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия
– спешиться. Конечно, есть и другие стратегии. Можно поменять наездника. Можно создать комиссию для
изучения мертвых лошадей. Можно изучить опыт других компаний по скачкам на мертвых лошадях. Вы можете
заявить, что кормежка мертвой лошади обходится дешевле. Можно собрать несколько мертвых лошадей в одну
упряжку. Но когда испробуете все это, все равно придется спешиться.
Искушение остаться на мертвой лошади может быть велико. Вот пример. За последние 6 месяцев процент
тинэйджеров, назвавших Nike «классным» брэндом сократился с 52 до 40.xii К тому времени, когда тинэйджеры
начнут забавляться футболками с надписью «Просто не делай этого», будет немного поздно заниматься
оживлением брэнда. Время поиска новых приносящих доход стратегий наступает задолго до того, как лошадь
начнет спотыкаться. Сегодняшние фавориты фондового рынка поступят правильно, если задумаются о судьбе
Hewlett-Packard, Xerox, Compaq Computer, Novell и десятков других птиц высокого полета, которые свалились на
землю, не сумев противостоять гравитационной силе умирающих стратегий.
Директор по технологиям Sun Microsystems заявил, что 20% внутреннего технического знания компании
ежегодно устаревает.xiii Sun считает для себя насущной необходимостью заниматься нескончаемой охотой на
новые стратегии. Крупнейшие телесети Америки, пыльные реликты эпохи 500-канального спутникового
телевидения, были более чем невнимательны к рискам упадка стратегии. А нетрадиционные каналы типа MTV и
Comedy Central стали пионерами новых зажигательных шоу (хотя мы не будем утверждать, что South Park – это
шаг вперед в искусстве создания телепрограмм). 20 лет назад телесети напоминали журнал Time – широкий и
поверхностный, на все вкусы. Сегодня телевидение выглядит как 10-метровый стеллаж для журналов, забитый
специализированными изданиями: The Classic Movie Channel, The Golf Channel, Animal Planet, MTV и десятки
других. Телевидение распалось на сотни мелких рынков. На горизонте уже маячит полномасштабное Интернетвещание, которое превратит телевидение в джина из бутылки – что хотите когда хотите. В сезоне 1991-92 четыре
крупнейшие сети имели 76% аудитории. В сезоне 2000-01 – 51%.xiv Говорит Роберт А. Айгер, бывший глава ABC
и нынешний президент Disney: «Мы привыкли думать, что эрозия может прекратиться. Мы были глупцами. Она
никогда не прекратится. Чем больший выбор вы предоставляете потребителю, тем охотнее он им пользуется». xv
Отрицание трагично. Промедление смерти подобно.
Почему такое большое число компаний раз в десять лет испытывают кризис результатов и проходят через
перетряску менеджмента? Ответ: они не в состоянии заставить себя отказаться от давно просроченной бизнесмодели. Чтобы создавать новое богатство, компания должна быть готова отказаться от текущей стратегии, по
крайней мере частично, пока та не отбросила копыта.
В эпоху революции будущее не является отголоском прошлого. Хотя каждый руководитель понимает это умом,
совсем другое дело – встать перед сотрудниками и инвесторами и смело бросить вызов демону упадка. Но
сотрудники и инвесторы достаточно сообразительны, чтобы понять, что рано или поздно каждой компании
предстоит «де-инсталляция» стратегии.
Без недвусмысленного признания наступления упадка, стимулы для перезагрузки стратегии невелики. Поэтому,
Вам и всем остальным в вашей компании необходима бдительность к признакам того, что стратегия
приближается к сроку годности, если, конечно, вы не питаете особого пристрастия к кризисному управлению.
Поэтому начнем с правды. Руководителям необходимо быть кристально честными относительно темпов упадка
текущей стратегии. Большая часть высших руководителей выросла в мире грациозного старения бизнес-моделей,
когда опыт и традиции были более чем достаточными преимуществами. Мир стал другим. Тот, кто не в
состоянии осознать сей факт, подвергает будущий успех компании смертельному риску. В каждой компании
существует набор маленьких неправд, которые руководители и сотрудники говорят сами себе, чтобы избежать
необходимости иметь дело с реальностью в виде спотыкающейся стратегии. Как алкоголик, который утверждает,
что пьет только в компании, менеджеры часто заявляют, что умершая бизнес-модель всего лишь спит. Вот
наиболее употребимые из неправд:
«Все дело в ненадлежащем исполнении».
«Это вопрос согласованности».
«Нам просто нужно быть более сфокусированными».
«Это ошибка регулирующих органов».
«Наши конкуренты ведут себя иррационально».
«Мы находимся в переходном периоде».
«Все в нашей отрасли несут убытки».
«Дела в Азии/Европе/Латинской Америке идут плохо».
«Мы инвестируем в будущее».
«Инвесторы не понимают нашу стратегию».
Иногда люди годами ходят вокруг мертвой стратегии, перед тем как признать, что она пришла в негодность и
вознеслась на стратегические небеса.
Какими маленькими неправдами пользуются в вашей компании? Недавно мне на глаза попался корпоративный
журнал одной из крупнейших страховых компаний. Там были приведены слова СЕО: «Страхование – очень
сложная штука, так что я думаю людям всегда будут нужны страховые агенты». Эта ложь как минимум среднего
размера. Quotesmith.com и куча других новых страховщиков могут запросто представить себе мир без страховых
агентов, как и каждый, кто покупал страховку подобным способом. О, да, нам еще некоторое время могут
понадобиться страховые комиссары, но продавцы? Не будьте излишне уверены. Пока мы с вами говорим, все
бизнес-модели приходят в упадок.
Если вы намерены возглавить революцию, ищите признаки уменьшающейся отдачи в программах
эффективности, свидетельства нездорового роста доходов или ползучей конвергенции. Будьте честны: к чему
ближе ваша «корпоративная стратегия» - к финансовой реструктуризации и мега-сделкам или бизнес-концептинновациям? Рассчитываете ли вы замазать трещины бизнес-модели белилами е-бизнеса? Чтобы открыто
говорить о хрупкости успеха в дискретном мире требуется мужество. Не будем забывать, что из хороших
компаний в плохие превратились те, что слишком долго отрицали реалии упадка стратегии.
Вопрос в следующем: что должно произойти, чтобы ваша компания взялась за перестройку себя? Может быть успех
конкурента – сигнал столь ясный, что невозможно стоять на месте? Именно это побудило Merrill Lynch обратить
внимание на онлайн-торги. Но если вы будете ждать, пока конкурент вручит Вам подробную инструкцию, вы
кончите тем, что будете производить нечто в высшей мере неоригинальное. Может быть нужен прямой и явный
кризис – угроза такой близости, что вы почуете запах поражения в ее дыхании? Если угроза уже дышит в
затылок, трепки не миновать. Или будет достаточно только ощущения невероятных возможностей,
существующих в эпоху революции, чтобы вы и ваша компания бросились в радикальные инновации как в омут с
головой? В 1986 Лоренцо Замбрано, новоиспеченный председатель Cemex, мексиканской цементной компании
регионального масштаба, почуял шанс поставить глобальную цементную отрасль на уши. За следующие 15 лет
Cemex стала самой быстрорастущей и самой прибыльной цементной компанией в мире. То, что Cemex была
широко признана одной из самых инновационных компаний мира – не совпадение.
В эпоху революции каждая компания должна стать самонаводящейся ракетой, чья навигационная система
нацелена не на то, что уже сделано, а на то, что возможно сделать. Кристальная честность относительно упадка
стратегии и приверженность к созданию нового богатства составляют основу инновационной стратегии. Но
нельзя стать промышленным революционером, не научившись видеть необычное. Вам не хватит мужества
отказаться, даже частично, от привычного, если вы не умеете нутром чувствовать непривычное. И Вам не
удастся создать радикально новую бизнес-концепцию, или вдохнуть жизнь в старую, если вы сперва не поймете,
что же такое бизнес-концепция. Этим мы сейчас и займемся.
3
Бизнес-концепт-инновации
Способны ли вы думать о чем-то большем, чем новые продукты?
Способны ли вы думать о чем-то помимо “еще больше того же самого”? Можете ли вы вообразить товары и
услуги, обладающие потенциалом глубокого изменения потребительских ожиданий? Совершенно новые бизнесмодели? Нетрадиционные стратегии, способные вдохнуть новую жизнь в старые бизнес-модели? Способны ли
вы разобрать отрасль на части и собрать обратно таким образом, что это приведет к созданию новой стоимости?
В большинстве организаций есть лишь несколько людей, способных к целостному и радикальному мышлению о
бизнес-концепт-инновациях.
При слове «инновации» в голове среднестатистического менеджера среднего звена возникает образ расширения
продуктовой линейки (диетическая Кола со вкусом лимона) или дорогущего проекта НИОКР (нанотехнологии,
топливные элементы, фармагеномика и т.п.) Первый тип инноваций редко приносит поток новых доходов, а
также не в состоянии затормозить истощение прибылей компании с просроченной бизнес-моделью. Второй тип
инноваций иногда приносит большую отдачу (например, многомиллиардный доход от лекарства-блокбастера),
но требует готовности к не менее значительным рискам. Разработка продуктов и корпоративные НИОКР –
хорошо известные функции в большинстве компаний, но радикальные, разрушающие правила инновации редко
появляются из этих традиционных источников.
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее инкрементальный, чем радикальный
характер – она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Конечно, бывают исключения, когда
по-настоящему прорывной продукт время от времени меняет будущий облик отрасли. Видеомагнитофон, Apple
Macintosh, карточка для банкоматов, сервис мгновенной доставки сообщений AOL – некоторые из них.
Инкрементальные инновации – лучше, чем ничего, но во все более нелинейном мире, только нелинейные
идеи способны создавать новое богатство.
Радикальные инновации – это те, что обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и
основы конкурентного преимущества. Последнее особенного важно. Идея может быть радикальной в смысле
изменения потребительских ожиданий (к примеру, возможность покупать кошачью еду онлайн), но если она не
создает защищенный источник конкурентного преимущества, она радикальна только поверхностно – то, что
многие дотком-предприниматели не сумели понять. По определению, настоящее конкурентное преимущество
уникально и с трудом поддается копированию. Главная цель радикальных инноваций – изобретение нового
источника конкурентного преимущества. Немногие расширения продуктовой линейки или приращения (напр.,
телевизор со встроенным DVD) проходят тест на радикальность. Соответственно, их способность генерировать
новое богатство ограничена.
Всякая отрасль может быть описана набором кривых усовершенствования, определяющих темп прогресса.
Наиболее известен Закон Мура, постулирующий удвоение коэффициента производительности чипов каждые 18
месяцев или около того. Кривая усовершенствования отражает прогресс по ключевому показателю. Обычно
мерой прогресса являются цена, скорость выведения на рынок, прямые удельные производственные издержки,
количество дефектов на тысячу единиц и удовлетворенность потребителей. Успешные радикальные инновации
изменяют форму кривой усовершенствования. Когда Kodak изобрела одноразовую камеру, это привело к
серьезному сдвигу кривой затрат на производство 35-мм камер. Дешевые и забавные камеры Kodak стоят
дешевле, чем размер ежегодной экономии затрат, которой добиваются Canon и Nikon в производстве обычных
35-мм камер. Одноразовый фотоаппарат также изменил восприятие и привычки потребителей. Многие ли
родителя доверят десятилетнему ребенку Nikon? Но мало кто будет долго раздумывать о покупке одноразовой
камеры для использования на пляже на дне рождения приятеля. Такой тип инноваций намного глубже и имеет
больший эффект, чем инкрементальное развитие продукта.
Другое ограничение традиционных товарных инноваций в том, что они часто сводятся к физическому товару или
фактической услуге. Однако продукт – лишь одна из составляющих бизнес-модели. Мышление в терминах
бизнес-концепции, а не продукта, значительно расширяет поле для инноваций. Например, создание радикальной
бизнес-концепции возможно в ситуации, когда сам товар является рядовым. Компьютеры Dell практически
неотличимы от HP или Compaq. Dell не была товарным инноватором, но интенсивно вводила новшества в
методы сборки и дистрибьюции. Двукратное преимущество по марже, которое имеет Cemex перед
традиционными конкурентами по цементному бизнесу, не есть результат товарных инноваций, а проистекает из
способности компании плодить и внедрять нескончаемую череду инноваций процессных.
Продукто-центрический взгляд на инновации порождает белые пятна – упущенные возможности нового
мышления, которые весьма вероятно будут использованы менее близорукими конкурентами. Продуктовая
инновация относится к бизнес-концепт-инновации как тренировка бицепса ко всей программе силовой
подготовки – дело важное, но только как малая часть более крупной задачи. Наш интерес – инновации не только
радикальные, но и всесторонние, в том смысле, что каждый компонент бизнес-концепции должен
восприниматься как потенциальный кандидат для прорывных инноваций. Бизнес-концепция, отличающаяся от
отраслевых обычаев по нескольким параметрам, обычно наиболее трудна для копирования чтящих традиции
старожилами.
Каждую новую идею можно оценить по этим двум критериям: в какой степени она отклоняется от отраслевых
норм (насколько радикальна) и в какой степени выходит за рамки продукта, охватывая другие элементы бизнесконцепции (насколько всеобъемлюща)? Используя эти критерии, легко видеть, почему компании вроде IKEA,
eBay, Southwest Airlines, MTV, ReplayTV, Del Computer, NetJets, Starbucks, Kohl’s, Pre A Manger и XM Radio
можно по праву назвать промышленными революционерами.
Спросите себя, какая доля проектов разработки товаров, инициатив усовершенствования и программ
капиталовложений Вашей компании нацелена на создание радикальных инноваций? Компания, надеющаяся
обставить своих посредственных сородичей, будет нуждаться в том, чтобы значительная часть ее проектов,
программ и инициатив находилась в правом верхнем квадранте матрицы (см. рисунок).
Рисунок. Инновационные горизонты
Насколько радикально?
Инкрементальные инновации, радикальные инновации
Насколько широко? Отрасль, Бизнес, Продукт или Процесс
B2B и интеграция цепочки поставок
Ре-инжиниринг бизнес-процессов
Тонкая доводка товаров и процессов
Изобретение новых отраслевых структур
Создание принципиально новых бизнес-концепций
Реконфигурация товаров и услуг
Как насчет науки, того типа инноваций, что получает Нобелевскую премию? Компании вроде Boeing, Merck,
Intel для разработки прорывных продуктов и изменения характеристик существующих товаров полагаются на
НИОКР, затраты на которые могут быть вопиюще высоки (в 2002 создание нового лекарства обходилось в ~$800
млн.)
Стремление раздвинуть границы познания посредством НИОКР сопряжено с неопределенностью.
Многомиллионные программы исследований часто заклинивает при встрече с трудноразрешимой научной
проблемой. В самом лучшем случае, период отдачи составляет 10 и более лет. Чтобы овладеть наукой
видеозаписи Sony и JVC потребовалось 20 лет. В таких условиях, неудивительно, что технологический прогресс
не гарантирует доходности выше средней. За последние 5 лет 21 американская компания получила свыше 1000
патентов каждая. Это – технологические суперзвезды Америки. Однако их совокупный доход на акцию за 5 лет
рос всего на 70% быстрее среднего по списку S&P500. Понятно, почему компании сдерживают корпоративные
НИОКР и еще прочнее привязывают исследовательские бюджеты к краткосрочным приоритетам бизнес-единиц.
Наука открывает неизведанное. Цель бизнес-концепт-инновации скромнее – вообразить то, что еще не было
сделано. Хотя финансовое вознаграждение может быть прекрасным в обоих случаях, бизнес-концепт-инновации
в среднем менее рискованны, чем фундаментальные технологические инновации (где риск измеряется
вероятностью провала помноженной на минимально необходимые капиталовложения). Новое научное знание
обходится дорого. Напротив, воображение, требуемое для изобретения новой бизнес-концепции, дешево. И
хотя бизнес-концепт-инновации не бывают без риска, существуют, как мы увидим, пути его снижения
посредством экономичного экспериментирования и коротких циклов рыночной обратной связи. Радикальные
инновации могут и должны обходиться без радикальных рисков.
Многие компании испытывают трудности с оценкой монетарной стоимости отдачи от затрат на НИОКР, и все
равно год за годом тратят на них 2, 5, даже 10% доходов. Смею утверждать, что им следовало бы тратить
сопоставимые средства на эксперименты, направленные на перестройку существующих бизнес-моделей и
изобретение новых. Одна компания, с которой мне довелось иметь дело, недавно приняла решение отвести 10%
бюджета капиталовложений в миллиард долларов на проекты, удовлетворяющие критериями «радикальности».
В следующие пять лет дополнительно 10% бюджета будут отведены на проекты, бросающие вызов
традиционному мышлению. Если руководители дивизионов не смогут предоставить такие проекты, их бюджеты
будут пропорционально урезаны. В данном случае финансовый директор ясно дает понять операционным
менеджерам: результаты выше средних невозможны без инвестиционных проектов, отвергающих
среднеотраслевое мышление и демонстрирующих темпы усовершенствований выше среднеотраслевых.
В конце концов, инновации движимы воображением, а не инвестициями. Цель этой и следующей глав – помочь
вам развить способности к радикальным, всеобъемлющим инновациям, завораживающих потребителей и
пугающих конкурентов. В последующих главах мы встретимся с некоторыми личностями и компаниями,
ставшими адептами
бизнес-концепт-инноваций. Но сперва давайте поупражняемся в радикальных
размышлениях о бизнес-концепциях. Порассуждаем о том, что может быть. И, для начала, представим
радикально новую бизнес-концепцию – глобальную кибер-бизнес-школу.
Кибер-бизнес-школа
Возможно, вы находитесь на перепутье карьеры и намереваетесь получить бизнес-образование, но вас не
прельщает перспектива сорвать с места семью и приостановить свою карьеру на 2 года, пока вы будете посещать
некое первоклассное бизнес-заведение. Или, возможно, вам не по карману цены этих увитых плющом
учреждений.22 Может ли способ покупки бизнес-образования измениться в следующие 10 лет столь же
драматично, как способы покупки книг (Amazon.com), акций (E*Trade) или новостей (Yahoo!)? Будьте уверены.
Давайте проделаем маленький умственный эксперимент, который явит нам тот тип выворачивающих наизнанку
инноваций, которые в эпоху революции разрушат старые бизнес-модели.
Начнем с наиболее заметных характеристик типичной бизнес-школы из первой десятки:
Четкое месторасположение: преподаватели и студенты живут в радиусе 20 миль от кампуса.
Трудно поступить: Требования к абитуриентам включают средний балл студентов-отличников и
результаты GMAT23 из верхних 10% - для начала. В среднем, поступает каждый пятый.
Основываются на аудиторных занятиях: Типичный формат – один профессор, 80 студентов и плохого
качества копии кейса.
Несколько «звезд»: 20% преподавателей – «гуру» мирового масштаба, прочие – нет. Звезды
зарабатывают 90% доходов на консультировании и преподавании на стороне.
Эгалитарная система оплаты: Как правило, зарплата звезд превышает зарплату профессоров-новичков
не более, чем в 3 раза.
Публикуйся или прозябай: Чтобы получить продвижение, молодые преподаватели должны
публиковаться по какой-либо узкой «дисциплине». Старшие коллеги надзирают за их исследованиями.
Как правило, преподавательский состав не питает пристрастия к мультидисциплинарным
исследованиям и преподаванию.
Юная клиентура: Потребители основных программ МВА – выпускники колледжей, 25-30 лет, с 3-4
годами опыта работы.
Число студентов: Лучшие бизнес-школы принимают 200-1000 студентов ежегодно.
Высокая плата за обучение: от $20 тысяч в год.
Жесткая программа обучения: программа МВА предполагает 2 года интенсивного обучения на кампусе
по 20 аудиторных часов в неделю по твердому расписанию.
22 Игра
слов. 8 крупнейших и старейших университетов Северо-запада США известны как «Лига Плюща»
GMAT – Graduate Management Admission Test – название общепризнанного в мировом масштабе специального экзамена
для поступающих.
23
Академические исследования: Для преподавателей негласная цель – публиковать «максимум страниц в
журналах, читаемых минимальным числом людей». Большая часть исследований не находят
применения. Даже лучшие сотрудники с трудом выбивают у декана средства на исследования.
10 лучших школ США ежегодно дают менее 7500 выпускников. В мире с населением 6 млрд., каков размер
неудовлетворенного спроса на бизнес-образование высокого качества? Подавляющее большинство
потенциальных студентов получают второсортное образование или не получают вовсе. По мере того, как
рыночная экономика обосновывается в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и полуострове Индостан,
спрос на управленческое образование будет расти. Неспособность удовлетворить этот спрос приведет к
замедлению темпов экономического развития в некоторых частях света. Есть ли в бизнес-образовании место для
новой бизнес-модели? О, да,
Представим себе, что Пол Аллен, со-основатель Microsoft, или Джордж Сорос, всемирный финансист, решают
основать кибер-бизнес-школу, назовем ее Глобальной Лидерской Академией. Первым делом надо пересечься с
двумя-тремя звездными профессорами из каждой из десяти лучших школ и с десятком-другим наиболее
мозговитых партнеров ведущих консалтинговых фирм, авторами значимых книг. Преподавателей привлекает в
ГЛА шанс оказать глобальное влияние на качество управления, что затруднительно, когда ваш канал
дистрибьюции ограничивается несколькими сотнями 27-летних в год. Преподаватели получают долю
собственности в венчуре и гарантированный доход в $1 млн. в год. Предприятие может потянуть такие зарплаты,
поскольку основывается на принципиально отличной от физической бизнес-школы экономической модели.
Вместо 80 студентов профессор ГЛА общается со ста тысячами – через интернет и спутниковые трансляции.
Кроме того, школа выстраивает глобальную сеть местных преподавателей из университетов классом ниже. Эти
преподаватели периодически встречаются со студентами и фасилитируют онлайн-обсуждения кейсов и лекций.
Студенты обмениваются мнениями в специальных чатах.
Требования к поступающим в ГЛА отличаются от традиционных школ. Чтобы поступить кандидат должен всего
лишь предоставить три рекомендательных письма от людей, не являющихся членами его или ее семьи. Первое
письмо должно содержать описание некоего выдающегося достижения, вроде избавления от наркозависимости
или помощи в воспитании младших членов семьи после потери родителя. Второе письмо должно
охарактеризовать кандидата в роли лидера, даже самой скромной, а третье – содержать рассказ о вкладе
кандидата в жизнь общества.
Издержки ГЛА по большей части не зависят от числа обучающихся студентов. Школа стремится заполучить как
можно больше «клиентов», чтобы покрыть постоянные затраты на программное обеспечение и зарплату
преподавателей. Требования к поступающим выглядят мягкими, зато выпускной экзамен суров. Сдавшие его
получают диплом ГЛА, а не сдавшие – сертификат о конкретных академических достижениях. Школа взимает со
студентов $2000 в год, независимо от того, насколько быстро они продвигаются по программе. Прилежные
студенты могут завершить обучение за три года.
В некоторых традиционных школах, студенты получают ограниченное число «баллов», которыми они
«уплачивают» за посещение лекций наиболее популярных преподавателей. В ГЛА такого лимита нет. Каждый
студент учится у самых лучших преподавателей. Элитарные профессора надзирают за содержанием курсов и
читают ключевые лекции.
Взамен построенной по дисциплинарному принципу традиционной программы МВА, ГЛА полагается на
проблемно-ориентированную программу. Программа включает такие курсы как «Выгоды стратегических
альянсов», «Стимулирование инноваций», «Построение цифровых стратегий», «Доступ на мировые рынки
капитала», «Управление талантами» и прочие кросс-дисциплинарные темы.
Имея валовую прибыль в 50%, школа может себе позволить создать вокруг каждого преподавателя
первоклассную команду исследователей. Будучи освобождены от ежедневной рутины лекторства и располагая
такими помощниками, преподаватели заметно повышают продуктивность своей исследовательской
деятельности.
Хотя ГЛА не обладает столетними традициями старейших университетов, возможность поучиться у лучших
бизнес-умов современности привлекает большое число желающих. Коллективный «брэнд» профессуры
затмевает славу любого оффлайн-университета.
Традиционные бизнес-школы поражены быстрым успехом ГЛА. В отличие от программ дистанционного
обучения первого поколения, пионером которых был Duke University, ГЛА предлагает студентам самых лучших
преподавателей мира, а не тех, кто живет поблизости от конкретного университета. Бизнес-образование
начинает напоминать инвестиционный банкинг и баскетбол, где звезды получают звездную зарплату.
Традиционные школы, пытающиеся последовать примеру ГЛА, сталкиваются с трудноразрешимыми
проблемами:
Как переманить преподавателей из конкурирующих школ?
Как сгладить трения, вызванные тем, что одни профессора получают в 10-20 раз больше других?
Как платить звездные зарплаты при такой громоздкой структуре накладных затрат?
Как разрушить функциональные границы, мешающие создавать проблемно-ориентированные
программы?
Как объяснить высокую плату за обучение, когда студенты могут иметь лучших преподавателей мира
по цене в 10 раз ниже?
После трехлетних терзаний и дебатов Harvard, Wharton, Michigan, Northwestern и London Business School
объединяют усилия и запускают свою виртуальную бизнес-школу. Но внутренние противоречия и тяготы
управления пятисторонним альянсом мешают делу. Oxford, Cambridge и другие университеты, все еще
пытающиеся построить бизнес-школы старой экономики, сдаются на милость победителя.
Бизнес-школа «всех звезд» в киберпространстве. Материализуется ли эта новая бизнес-модель? Без сомнения.
Новые бизнес-модели – это не просто разрушительные технологии, это совершенно новые бизнес-концепции.
Они – больше, чем замена уже существующего и раскрывают совершенно новые возможности.
Бизнес-концепт-инновации
Новые бизнес-модели иногда выводят старые бизнес-модели из употребления. К примеру, можно легко
вообразить практически полное замещение телефонных звонков на основе коммутации каналов интернетзвонками на базе пакетной коммутации. Но чаще новые бизнес-модели не уничтожают старые, а лишь
откачивают спрос, медленно понижая прибыльность прежней модели. В Sears все еще есть отделы скобяных
товаров, а Craftsman – отличная марка, но большую часть растущего спроса на товары «сделай сам» захвачена
The Home Depot. Цифровая фотография не убьет пленочную одним ударом, но сведет ее в могилу, захватив
большую часть спроса на «изображения».
Цель бизнес-концепт-инновации – привнести стратегическое разнообразие в отрасль или конкурентный домен.
Когда это случается и когда потребители признают ценность такого разнообразия, распределение потенциала
создания богатства резко смещается в сторону инноватора. Не стоимость «мигрирует» внутри и между
отраслями, а локус инновации. Компании в одной части отрасли иногда сидят сиднем пока их стратегии
конвергируют, а в это время где-то там смелый новичок создает новую бизнес-модель и фонтан новых богатств.
К примеру, договорная сила Wal-Mart позволила ей выжать все соки из поставщиков, но сказать, что стоимость
«мигрировала» в сторону Wal-Mart будет лишь половиной правды. В действительности, Wal-Mart преуспела в
том, до чего не додумались ее поставщики и конкуренты. Компания создала совершенно новую и невероятно
привлекательную бизнес-концепцию – суперэффективный гипермаркет с «ежедневно низкими ценами».
Бизнес-концепт-инновация – это мета-инновация в том смысле, что она изменяют саму основу конкуренции в
отрасли или на рынке. Словарь толкует мета- как «сверх» или «более всеобъемлющая». Поскольку она
нелинейна, то идет дальше инкрементальных инноваций. А поскольку в качестве отправной точки такой
инновации берется бизнес-концепция в целом, значит она более всеобъемлюща по сравнению с товарными и
технологическими инновациями.
Возьмем, к примеру, косметику. Вспомните, когда в последний раз, проходя через парфюмерный отдел
большого универмага, вы принюхивались? Когда в последний раз вы останавливались, озирались и думали:
«Чем это так пахнет?» Никогда? Что ж, неудивительно. Методы продажи косметики едва ли претерпели
изменение за последние лет двадцать. Если вас сбросить на парашюте в парфюмерный отдел, сможете ли вы
сразу определить, где здесь Macy, Saks Fifth Avenu, Bloomingdale или их конкуренты? Если убрать названия
фирм, сможете ли вы отличить отдел Estee Lauder от Lancôme? Скорее всего, нет. Понятно, почему от
косметической отрасли в последнее время так попахивает.
Задумаемся на мгновение о косметической бизнес-концепции. Элитные товары для красоты продаются
практически эксклюзивно в дорогих универмагах и приносят до 20% их прибыли. Производители ревностно
следят за размещением своих товаров, у каждого своя стойка и штат продавцов. Продавцы, которые часто на
зарплате у производителей, сидят на комиссионных и обучены быть «толкачами» - продать вам что-нибудь,
вместо того, чтобы позволить вам купить что-нибудь. Если вам нужна помада определенного оттенка, вам
придется бродить от прилавка к прилавку, пытаясь упомнить, что жидкая помада от Channel вон там самую
чуточку не такая розовая как Lancôme, что вы держите в руках. вам приходится многократно просить продавца
показывать те или иные продукты, которые большей частью выставлены под стеклянной витриной. Продажа
часто сопровождается «подарком к покупке», халявой, которую покупатели все чаще воспринимают как само
собой разумеющееся.
Французская косметическая сеть Sephora, недавно купленная гигантом предметов роскоши LVHM, растет как на
дрожжах. Почему? Потому что она отправила в макулатуру правила торговли косметикой. Зайдите в магазин
Sephora и вы будете потрясены до глубины души. Перед Вами стена с видеомониторами. Персонал одет в
черное, на каждом одна черная перчатка, чтобы изящные флаконы с духами выглядели лучше. Работают
продавцы на голом окладе. Магазин выдержан в черно-белых тонах и весь словно вылизан. Там вы найдете
книги, журналы и видео про красоту, стихи, начертанные на блестящих колоннах, и более 600 брэндов. Больше
всего поражает способ демонстрации товаров. Практически все духи мира выставлены в алфавитном порядке
вдоль стены. Помады 365 оттенков расставлены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не
по производителям, а по категориям. Найдется все, от клевого (Urban Decay) до изящного (Lancôme). Товары
класса «премиум» и массовые бок о бок. Есть и библиотека запахов – многоярусное вместилище эссенций – где
продавцы скажут вам, из чего сделан Ваш любимый парфюм и подскажут другие подобные ароматы. Все товары
в открытом доступе. Берите и пробуйте, даже помады. Никаких подарков. Храм красоты, в котором покупатель –
божество.
Не верите мне – послушайте Марианн Уилсон из Chain Store Age:
Благодаря сочетанию обстановки, дизайна и набора товаров, Sephora побеждает всех конкурентов в
своей категории. И делает это без подарков и назойливости продавцов, что так характерны для
большинства магазинов товаров для красоты. Что мне больше всего нравится в Sephora, это эгалитарная
манера, в которой она обращается и с производителями, и с покупателями.xvi
К весне 1999 Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой. Через 18 месяцев
после открытия первого в США магазина на Манхэттене, компания открыла еще 49 магазинов по всей стране, а
планирует открыть еще 200. Майрон Е. Ульман-третий, архитектор международной экспансии компании, имеет
свой взгляд на то, что такое Sephora:
Розница жива изменениями. Не могу себе представить розничной сети, которая не изменилась бы, и
продолжала чувствовать себя уверенно. Вот почему у нас в Париже есть группа людей, которые ничего
не делают, кроме как сидят и целыми днями придумывают иные способы ведения дел. Главная их задача
– поддерживать наши флагманские магазины в таком ослепительном состоянии, чтобы люди не могли
пройти мимо. Мы хотим, чтобы когда наши потребители бродят по Пятой Авеню, они задавались
вопросом: куда пойти – в Музей современного искусства или в Sephora?
Sephora выбросила типичную косметическую бизнес-модель как мусор:
Продавцы получают комиссионные
Подарок при покупке
Один брэнд – один прилавок
Производители контролируют выкладку
Легко попробовать
Традиционная
модель
Модель Sephora
Да
Да
Да
Да
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Продавцы не пристают к покупателям
Легко сравнивать товары
Заправляют покупатели
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Да
Без всякого сомнения, это бизнес-концепт-инновация.
В случае с Sephora производители утрачивают контроль за продавцами, выкладкой товаров и методами продажи
– теми самыми вещами, которые были источником конкурентного преимущества в момент продажи. Какой удар!
Некоторые производители, не желая злить универмаги, отказывают Sephora в некоторых косметических линиях.
В Sephora вы не найдете MAC от Estee Lauder, Bobbi Brown и Aveda, а также макияж от Chanel – по крайней
мере, пока.
Бизнес-концепт-инновация начинается с понимания, что единственный способ уйти от пресса
гиперконкуренции, даже на время, это создать бизнес-модель настолько непохожую на все, что было до нее, что
традиционным конкурентам достаются лишь крошки с барского стола. Удачная бизнес-концепт-инновация
ввергает конкурентов в состояние мучительных терзаний: если они откажутся от проверенной модели, они
рискуют пожертвовать ключевым бизнесом ради второго места в игре, которую изобрели не они, с правилами,
которые они не понимают. Если же они не примут новую модель, то лишат себя будущего. Куда ни кинь всюду
клин – вот что такое настоящая бизнес-концепт-инновация.
Бизнес-концепт-инновации – это способ не противостоять конкурентам, а обойти их, уклониться от схватки.
Главная мысль: то, что не отличается, не является стратегией. В той степени, в которой стратегия есть путь к
прибыли выше средней, смысл ее в как раз том, чтобы привнести разнообразие, и не в одной-двух областях, но
во всех компонентах бизнес-модели. Бизнес-концепт-инновации часто не достигают этой высокой цели, но надо
стремиться.
Следовательно, способность сначала идентифицировать, затем разобрать и собрать заново бизнес-модель
является главным свойством эффективной инновационной системы. Если Ваша компания не экспериментирует с
радикально отличными бизнес-моделями, значит, она уже живет в долг.
Из чего состоит бизнес-модель
Чтобы стать промреволюционером вы должны выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во
всей их полноте. Есть много способов описания компонентов бизнес-модели. Я разработал схему, которая полна,
и одновременно проста.
Бизнес-концепция состоит из 4 главных компонентов:
Ключевая стратегия
Стратегические ресурсы
Клиентский интерфейс
Сеть создания стоимости
Каждый из них состоит из субкомпонентов, которые будут описаны далее. Для каждого элемента я подобрал
несколько вопросов, которые помогут вам более глубоко и умело размышлять о возможностях для бизнесконцепт-инноваций. У большинства компаний в бизнес-концепциях имеются мертвые зоны, что не позволяет им
увидеть возможности для инноваций во многих частях бизнес-концепции. В этой главе мы ликвидируем эти
мертвые зоны.
Четыре главных компонента соединены посредством трех «шунтирующих»:
Ключевая стратегия  Конфигурация деятельности  Ресурсная база
Ключевая стратегия  Выгоды потребителей  Клиентский интерфейс
Ресурсная база  Границы компании  Сеть создания стоимости
Подпирают бизнес-модель 4 фактора, определяющие потенциал ее прибыльности:
Эффективность
Уникальность
Согласованность
Двигатели прибыли
Ключевая стратегия
Первый компонент бизнес-модели – ключевая стратегия. Это квинтэссенция того, как компания намерена
конкурировать. Элементами ключевой стратегии являются бизнес-миссия, размах продуктов/рынков и основа
для дифференциации.
1. Бизнес-миссия: отображает всеобъемлющую цель стратегии – ради каких достижений бизнес-модель
создается. Бизнес-миссия включает в себя такие понятия как «ценностное предложение»,
«стратегические намерения», БИХАГи,24 «предназначение» и всеобъемлющие показатели деятельности.
Она придает ощущение направления и задает набор критериев для измерения прогресса. Зачастую она
существует в неявном виде и часто ограничивает взгляд компании на потенциальные бизнес-концепции.
Изменение миссии не обязательно приводит к бизнес-концепт-инновации. Но когда компания
привносит новую или очень отличающуюся бизнес-миссию в отрасль, в которой доминируют компании
с весьма похожими бизнес-целями, бизнес-концепт-инновации вполне вероятны. Так случилось, когда
Virgin экспортировала ориентированную на жизненный стиль, развлекательную бизнес-миссию в
авиаперевозки. Миссии традиционных авиакомпаний фокусировались на максимизации операционной
эффективности. Бизнес-миссия Virgin фокусировалась на факторах веселья, хорошего настроения
потребителей и оптимального соотношения цены и качества. Кто летал на Virgin, понимает, о чем идет
речь.
Пример: Хотя Xerox давно именовала себя «The Document Company», ее подразумеваемая бизнес-миссия
фокусировалась на копировании. Такое определение привело к появлению мертвой зоны, что позволило
Hewlett-Packard захватить уверенное лидерство в принтерах. Когда большая часть документов хранится в
электронном виде, для их воспроизводства люди используют не копиры, а принтеры. Можно сказать, что
НР – тоже «компания-документ», но ее бизнес-миссия фокусируется на печатании, а не копировании. Только
уже порядком поотстав, Xerox внесла изменения в бизнес-концепцию, включив в нее печатание. Очень жаль
для Xerox, что эта мысль не пришла ей в голову лет на 10 раньше.
Спросите себя: Какова наша бизнес-миссия? Чем мы становимся как компания, можем ли мы описать
«откуда» и «куда»? Какова наша мечта? Что хорошего мы собираемся сделать для мира? Достаточно ли
широка на бизнес-миссия для бизнес-концепт-инноваций? Отвечает ли она по-прежнему чаяниям наших
потребителей? Самое главное, достаточно ли отличается наша миссия от миссий других компаний отрасли?
Задумаемся: Бизнес-школа, которая видит свою миссию в выдаче дипломов оседлым студентам вместо
того, чтобы решать проблему «управленческого дефицита» в мире, не слишком предрасположена к бизнесконцепт-инновациям.
2. Размах продуктов/рынков: отображает то, где компания конкурирует – потребители, географические
районы и товарные сегменты, а где – нет. Определение размаха продуктов/рынков может быть
источником бизнес-концепт-инновации, если оно содержит отличия от традиционных конкурентов.
Пример: Amazon начинала с торговли книгами, но ее цель – стать Wal-Mart Интернета, продавая товары
столь разные, как видео, бытовая электроника, садово-огородный инвентарь, инструменты, игрушки и
многое другое. Благодаря удобному клиентскому интерфейсу Amazon наращивает долю онлайн-продаж за
счет специализированных Веб-ритейлеров.
Спросите себя: Не можем ли мы предложить потребителям нечто близкое к «тотальному решению» их
проблем, расширив наше определение размаха продуктов? Не можем ли мы увеличить свой кусок
24 От
англ. BHAG (big, hairy, audacious goals) – «большие, наглые, волосатые, цели». См. также Дж.Коллинз, Дж. Поррас,
«От хорошего к великому» и «Построенные навечно».
рыночного пирога, расширив ассортимент? Не поможет ли нам иное определение размаха продуктов выжать
больше прибыли из жизненного цикла товара или услуги? Нет ли типов потребителей, которых компании
нашей отрасли обычно игнорируют?
Задумаемся: Что если бы банки распространили предложение дебетовых карт на детей? Разве не здорово,
если бы Ваша дочь имела свою дебетовую карту и ее карманные деньги автоматически ежемесячно
перечислялись на ее банковский счет? Она могла бы оплачивать свои траты при помощи карточки. Больше
не надо беспокоиться, что она потеряет деньги, а вы забудете их выдать. Жаль, что Visa или MasterCard не
подумали об этом.
3. Основа для дифференциации: охватывает суть того, как компания конкурирует, и, в частности, ее
отличия от конкурентов.
Пример: вы не знаете, кто такой Джонатан Айвс, но вы знакомы с его работами. 30 лет от роду этот ушлый
лондонец был назначен главой дивизиона промышленного дизайна Apple Computer. Именно Айвс отвечал за
разработку iMac, соблазнительной, просвечивающей машины, перевернувшей представления о том, как
должен выглядеть компьютер. Годами персональный компьютер был самой уродливой вещью в Вашем
доме. Он выглядел как выпотрошенный робот с торчащими во все стороны проводами и был только одного
цвета – смертельно скучного бежевого. Почему? Потому что большая часть производителей следовали
традициям промышленного дизайна, они были инженерами, а не художниками. За первый месяц было
продано 400 тысяч штук iMac, который ввел в обиход совершенно новое измерение дифференциации в
компьютерной отрасли – эстетическое. В начале 2002 то же самое произошло с новым iMac, с его
радикально новым дизайном, с занимаемой площадью меньше, чем у обеденной тарелки и новым
эргономичным «плавающим» плоским дисплеем.
Спросите себя: Как ваши конкуренты пробовали дифференцироваться? Нет ли других, кроме известных
нам, аспектов дифференциации? В каких аспектах товара или услуги наблюдается наименьшая
дифференциация? Можем ли мы увеличить дифференциацию в этих аспектах? Достаточно ли скрупулезно
мы исследовали возможности дифференциации в каждом измерении бизнес-модели?
Задумаемся: При помощи кусочка пластика можно получить $250 из банкомата. Но если вы поселяетесь в
отель по $250 за ночь, будьте готовы к тому, что вас попросят изложить вашу автобиографию в
регистрационной форме. Абсурд. Из банкомата вы берете деньги, а из отеля только мыло. Когда вы
прибываете в гостиницу, вы уже гарантировали себе комнату посредством кредитной карты, Ваше имя сидит
у них в компьютере, так к чему эта возня с регистрацией? Почему не использовать кредитку как ключ от
номера? Будет ли так когда-нибудь? Конечно. Holiday Inn строит новый отель в аэропорту Атланты, в
котором постояльцы будут использовать кредитки как ключи от номера.xvii Банкоматы существуют так
давно, что же мешало нам додуматься до этого раньше?
Стратегические ресурсы
Любое заслуживающее упоминание конкурентное преимущество базируется на уникальных присущих компании
ресурсах. Изменение ресурсной базы конкуренции может стать источником бизнес-концепт-инновации.
Стратегические ресурсы включают ключевые компетенции, стратегические активы и ключевые процессы.
1. Ключевые компетенции: то, что компания знает, включая сюда умения и уникальные способности.
Пример: Disney, компания с корнями в мультфильмах и тематических парках, стала силой, с которой
считаются на Бродвее. Театральные постановки – это развлечение, а кто знает больший толк в развлечениях,
чем Disney? Благодаря переносу ключевых компетенций в сценических декорациях (ибо что такое
тематический парк, если не гигантская сцена?) и рассказывании сказок на Бродвей, диснеевский блокбастер
«Король Лев» стал одним из самых прибыльных мюзиклов всех времен и получил шесть Tony Awards25.
«Король Лев» быстро вышел за рамки бродвейского мюзикла и мультфильма, вызвав к жизни череду
франшиз в виде телепостановок, книг, игрушек и аттракционов в тематических парках. Когда, волею случая,
Disney диверсифицировалась в области, имевшие меньшую связь с ее ключевыми компетенциями, как в
случае с покупкой телесети ABC, успех оказывался не столь легким.
25
Главная американская театральная премия
Спросите себя: В чем наши ключевые компетенции? Что из того что мы знаем а) уникально, б) ценно для
потребителей, и с) может быть перенесено на новые возможности? Каковы глубинные преимущества,
которые наши ключевые компетенции несут потребителям? Как можно употребить эти выгоды в иной
манере или иных обстоятельствах? Какой эффект произведут ключевые компетенции, если мы применим их
в отраслях, где конкуренты обладают совершенно другими умениями? Есть ли умения, которыми мы не
обладаем, и которые могут подорвать значение наших традиционных компетенций в решении проблем
потребителей? Какие новые компетенции необходимо добавить к нашей бизнес-концепции?
Задумаемся: Умения, которые eBay использует для создания онлайн-рынка объявлений, сильно разнятся от
компетенций, на которые полагаются газеты при работе с разделами частных объявлений. Если газета
надумает заняться проведением транснациональных аукционов в режиме реального времени, она столкнется
с большими трудностями. Когда бизнес-концепт-инновация изменяет основу компетенций отрасли,
традиционные игроки оказываются в крайне неудобном положении, что, собственно и есть цель такой
инновации.
2. Стратегические активы: то, чем фирма владеет. Это скорее вещи, а не знания. К стратегическим
активам относятся брэнды, патенты, инфраструктура, проприетарные стандарты, данные о потребителях
и все что угодно еще, что одновременно является и редким, и ценным. Использование стратегических
активов необычным образом может привести к бизнес-концепт-инновации.
Пример: Я думаю, что едва ли Barnes & Noble сможет догнать Amazon.com в онлайн-ритейле. Но Barnes &
Noble располагает одним стратегическим активом, которого нет у Amazon – магазины. Компания
использовала эти активы для доставки потребительской ценности в новой форме. Сначала среди книг
появились удобные диваны и мягкие кресла. Затем – кофейные бары. Затем – поэтические чтения и
музыкальные концерты. Все это превратило Barnes & Noble в место для отдыха, нечто больше похожее на
дом культуры или площадь в старом городе, чем на книжный магазин.
Спросите себя: Каковы наши стратегические активы? Можем ли мы эксплуатировать их по-новому, чтобы
доставить дополнительную ценность для потребителя? Могут ли наши стратегические активы иметь
ценность в других отраслях? Можем ли мы создать новые бизнес-модели, использующие имеющиеся
стратегические активы, т.е. можем ли мы придумать альтернативные способы их использования?
Задумаемся: Какова вероятность, что компания, производящая землеройное оборудование может стать
модным идолом? Несмотря на низкие шансы, именно это удалось Caterpillar, мачо-производителю тяжелой
техники. Компания начала продавать рабочую обувь под брэндом «Cat» в 1995 и продала 3 млн. пар за
первый год. К 2000 было продано 26 млн. пар. В 2003 году марочная обувь, одежда, игрушки и аксессуары
продавались в 600 универмагах. Всемирные продажи лицензированных товаров в 2000 году принесли почти
$1 млрд. Брэнд Caterpillar встал в один ряд с Coca-Cola и Harley-Davidson. Грубая, механическая природа
брэнда, тот желто-черный имидж тяжелой техники, прежде знакомый только строителям, нынче
привлекает модную городскую молодежь. Какие стратегические активы проглядела Ваша компания?
3. Ключевые процессы: то, что делают сотрудники компании. Ключевые процессы – это методологии и
процедуры, применяемые при трансформации входа в выход. Процессы – это деятельность, а не
«активы» или «умения». Они нужны для транслирования компетенций, активов и прочих входных
потоков в потребительскую ценность. Фундаментальный пересмотр ключевого процесса может стать
источником бизнес-концепт-инновации.
Примеры: Система Dell изготовления компьютеров «под заказ» является одним из ее ключевых
процессов и прекрасным примером бизнес-концепт-инновации. Создание лекарств – ключевой процесс
любой фармацевтической компании, который в последние годы подвергся кардинальным изменениям
благодаря биоинформатике, которая позволяет быстро перебирать многие тысячи комбинаций. «Стройное
производство»26 Toyota – пример процессной инновации, круто перевернувшей жизнь автомобилестроения.
Спросите себя: Каковы наши наиболее важные процессы, те, что создают большую часть потребительской
ценности и наиболее уникальны и конкурентоспособны? Насколько быстро мы усовершенствуем эти
26
Lean manufacturing
процессы? Падает или растет скорость усовершенствования? Можем ли мы представить принципиально
иной процесс, приносящий такой же результат? Существуют ли возможности для скачкообразного
повышения эффективности и продуктивности процессов? Можем ли позаимствовать нелинейные
процессные идеи у других отраслей? И, наоборот, можем ли мы использовать наш процессный опыт для
трансформации какой-либо другой отрасли?
Задумаемся: Доводилось ли вам строить дом? Сколько времени это заняло? Год? Два? Несколько лет назад
расположенная в Сан-Диего Building Industry Association выступила спонсором на первый взгляд глупого
соревнования, в котором две команды должны были попытаться построить дом менее, чем за 4 часа,
используя обычные материалы. Команды распланировали каждую секунду строительного процесса с
хирургической точностью. Они пытались изобрести новые технологии, например, чтобы цемент застывал за
несколько минут. Они разбили задачу на подзадачи, которые можно было бы выполнять параллельно. Пока
одна группа кладет фундамент, другая возводит стены, а третья – крышу. Стены можно присоединять к
фундаменту крупными секциями, а крышу поднять краном. Команды привлекли сотни строителей, каждый
из которых получил тщательно расписанную роль. Невероятно, но одна их команд умудрилась возвести
бунгало из трех спален, вместе с ландшафтом, менее чем за три часа. Логика подобных состязаний в том,
что, только утопив педаль газа в пол, стремясь добиться невозможного, можно выйти за ограничения
существующих процессов и обнаружить новые возможности. Но не вздумайте называть такой процесс
ре-инжинирингом – он значительно более радикальный. Так какой же вид процессной инновации позволит
вам трансформировать вашу отрасль?
Конфигурация
Посредником между ключевой стратегией и стратегическими ресурсами выступает шунтирующий элемент,
который я называю конфигурацией. Конфигурация – это тот уникальный способ, которым компетенции, активы
и процессы соединены и взаимодействуют с целью поддержки конкретной стратегии, это связи между
компетенциями, активами и процессами и способы управления этими связями. Понятие конфигурацией отражает
тот факт, что великие стратегии (и великие бизнес-модели) покоятся на уникальной смеси компетенций, активов
и процессов.
Пример: до злополучного приобретения Daimler-Benz, Chrysler накопила богатый положительный опыт
применения «платформных команд» для координации усилий функциональный подразделений, вовлеченных в
производство и маркетинг автомобилей. Большинство автомобилестроительных компаний организованы по
функциональному признаку – дизайн, конструирование, производство, маркетинг и продажи. Сотрудники
заседают в функциональных бункерах и зачастую более лояльны к своей функции, чем конкретному проекту. В
результате – огромные трения, субоптимальные компромиссы и задержки. Chrysler построила новое здание, под
крышей которого функциональные специалисты были объединены вокруг модельных платформ, применив
командную структуру, впервые использованную при создании сногсшибательной спортивной модели Viper. В
каждой команде есть представители от каждой функции. Они сидят все вместе в помещении размером со
стадион в пределах прямой видимости друг от друга. При такой конфигурации очевидно, что сотрудник в
первую очередь лоялен к проекту, над которым он работает, а не к сидящему где-то там функциональному боссу.
Американские конкуренты Chrysler обладают примерно схожими техническими знаниями, стратегическими
активами и процессами, но именно Chrysler была первой американской автомобилестроительной компанией,
придавшей всему этому форму разрушающих функциональные границы «платформных команд». В этом одна из
причин, по которым в 1990-е Chrysler признавалась одной из самых инновационных автомобилестроительных
компаний мира.
Спросите себя: Как мы управляем связями между различными активами, знаниями и процессами? Является ли
конфигурация активов, умений и процессов уникальной? Конфигурирует ли кто-нибудь в нашей отрасли или на
рынке свои стратегические ресурсы необычным способом? Дало ли это преимущества? Можем ли мы придумать
принципиально отличные от тех, что мы используем сегодня, конфигурации?
Задумаемся: Если Ваш банк – такой же как все, он посылает вам один отчет по операциям с кредитной картой,
другой – по закладной, третий – по текущему счету, четвертый – по сберегательному счету, пятый – по кредиту
на машину и т.д. Ворох бумаг, которые вы получаете ежемесячно, отражает внутреннюю конфигурацию
большинства банков, где каждая продуктовая область – отдельный центр прибыли. Это также свидетельствует о
стремлении банка занимать деньги у вас по одной ставке (которую они платят по Вашему депозитному счету), а
ссужать по более высокой (то, что вы платите по задолженности по кредитной карте). Virgin Money,
инновационный финансовый отросток обширной империи Ричарда Брэнсона, предлагает клиентам совершенно
иной подход, основывающийся на другой конфигурации банковских ресурсов. Счет Virgin One работает
следующим образом. Предположим, сумма Вашего ипотечного кредита составляет $200 тысяч под 8% годовых.
Предположим далее, что вы зарабатываете в месяц $8 тысяч чистыми. Когда Ваша зарплата электронным
образом помещается на Ваш счет Virgin One, ипотечный кредит автоматически уменьшается на ту же сумму. По
мере того как в течение месяца вы выписываете чеки, сумма ипотечного кредита ползет вверх. Таким образом,
вы зарабатываете сумму, эквивалентную 8% от Вашей зарплаты, находящейся на счете Virgin One. Сравните этот
процент с тем, что большинство банков выплачивают вам по текущему счету. Теперь предположим, что вы
погуляли в отпуске на Таити и вернулись с долгом в $10 тысяч на кредитной карте. Вместо того, чтобы
выплачивать эту сумму несколько месяцев и попадать под обычно заоблачный процент, взимаемый кредитной
компанией, вы выплачиваете задолженность со счета Virgin One. Ваш долг подрастает на 10 тысяч, но с вас
возьмут только 8%. Затем, спустя несколько месяцев, когда вы кладете на счет бабушкино наследство в $20
тысяч, долг снижается на ту же сумму, и фактически приносит вам 8% годовых, что значительно лучше, чем вы
смогли бы получить по сберегательному счету. Радикальная идея счета Virgin One такова: вы – одно и то же лицо
с единым уровнем задолженности. Банк не должен обращаться с Вами, словно вы страдаете от раздвоения
личности, а равно и не должен наживаться на том, что его внутренняя конфигурация не позволяет
консолидировать ваши заимствования и накопления на едином счете.
Клиентский интерфейс
Третий компонент бизнес-концепции – клиентский интерфейс – состоит из 4 элементов: исполнение и
поддержка, информация и инсайт, динамика взаимоотношений и структура цены. Интернет произвел
радикальные перемены в том, как производители достигают потребителей.
1. Исполнение и поддержка: касается способа, которым фирма «выходит на рынок», как она «достигает»
потребителей – какие каналы использует, какие формы клиентской поддержки предлагает и какой
уровень сервиса предоставляет.
Примеры: Коммерческое радио, отрасль размером $17 млрд., практически не претерпевшая изменений с
момента появления FM 40 лет назад, созрела для революции. Если вы добираетесь до работы на машине, вам
уготованы долгие часы надоедливого, прерываемого рекламой радиовещания. В большинстве городов
имеется конечное число форматов звучания: Top40, кантри, классика, хард-рок, канал новостей и пара
спортивных. К прелестям дорожных заторов радио добавляет 20 минут рекламы в час. Если Ваше
путешествие длится несколько сот миль, через некоторое время вы обнаруживаете, что Ваша любимая
станция начинает работать с помехами. Слава Богу, XM Radio и Sirius Satellite Radio меняют способ
доставки новостей и развлечений в Ваш автомобиль. Обе компании предлагают услуги «спутникового
радио», которое закачивает до 100 каналов радио CD-качества на небольшой спутниковый ресивер, который
можно установить в автомобиле или дома. Услуга, покрывающая всю территорию США, обходится
слушателям в $10 в месяц. Через несколько месяцев после запуска XM Radio стало самым быстро
продаваемым новым аудио-продуктом за последние 20 лет. Лучшие друзья спутникового радио –
автопроизводители; устанавливаемые на заводе ресиверы скоро будут доступны на автомобилях GM,
Honda, DaimlerChrysler, Ford и BMW. Sony и прочие производители электроники предлагают такие
устройства как дополнительные комплектующие, пригодные для установки в машине или дома. Компактная
версия Walkman уже на подходе. Радиослушатели больше не будут заложниками надоедливых, живущих на
рекламу, станций, обычно заполоняющих эфир. Станут ли люди платить $10 за то, что они привыкли
получать бесплатно? Вода и широковещательное телевидение тоже бесплатны, тем не менее Perrier и
DirecTV сумели выудить миллиарды долларов из карманов потребителей. XM Radio – очередной
блокбастер, основанный на принципиально иной модели исполнения.
Посредством iPhoto Apple меняет способ хранения, печати и распространения фотоснимков. iPhoto, главная
деталь в цифровом хабе iMac, помогает фотолюбителям импортировать, сортировать и хранить цифровые
изображения при помощи элегантного графического интерфейса, который делает удаление красных глаз,
масштабирование и настройку сопровождающего показ саундтрека, интуитивно простым занятием, без
дополнительного программного обеспечения. iPhoto дает возможность одним щелчком заказать печать
снимков различного формата – от записной книжки до поздравительной открытки. Изображениями можно с
легкостью делиться, помещая их на предусмотренную Apple персональную домашнюю страницу. Не
удовольствовавшись этим, Apple предлагает фотографам возможность быстрой и не требующей усилий
профессиональной публикации в виде сделанного на заказ фотоальбома на глянцевой бумаге в элегантной
тканевой обложке. Покуда конкуренты заняты наращиванием RAM и ROM, в Apple поняли, что знающие
толк в компьютерах потребители ценят память более личного свойства.
Спросите себя: Как мы добираемся до потребителя? Через что ему нужно пройти, чтобы купить наш
товар/услугу? В какой мере наша система исполнения и поддержки настроена, чтобы приносить выгоды
потребителю, а не нам? Можем ли мы сделать этот процесс существенно более удобным и приятным для
клиента? Как он будет выглядеть, если бы построили его с точки зрения клиента? Можем ли мы значительно
снизить затраты на поиск? Можем ли мы снабдить клиента честной информацией для целей сравнения с
конкурентами? Устранили ли мы все трудности клиентов в процессе исполнения и поддержки?
Задумаемся: Сегодня американцы тратят на благотворительность меньше, чем всегда. Мы так погрязли в
своих жизнях, настолько все время заняты, что у нас почти нет времени подумать о добрых делах для коголибо, кроме себя. Может ли бизнес-концепт-инновация изменить ситуацию? Есть ли другой способ связать
донора с благими начинаниями – иной механизм «исполнения»? Конечно. Первое, что притупляет желание
жертвовать – бюрократия, стоящая между дарителем и получателем. Вы жертвуете United Way или какой-то
религиозной организации, которая складывает ваши деньги с деньгами других и распределяет их по
проектам по всему свету. У вас есть только самое общее представление о том, на что пошли ваши деньги и
никакой непосредственной обратной связи о пользе их употребления. Большинство нас едва ли согласятся
вложить деньги в «слепой» инвестиционный фонд, но именно так происходит с благотворительностью. Что
если у вас будет шанс самому выбрать проект для пожертвований? Что если вы будете получать
ежемесячный отчет о том, что хорошего было сделано на ваши деньги? Что если у вас будет возможность
выбирать проекты, соответствующие объему Вашей помощи, так чтобы вы имели возможность сделать
важнейший вклад, неважно идет ли речь о ста долларах или ста тысячах? Что если вы сможете составить
свой портфель благотворительных проектов, отражающих ваши персональные пристрастия, будь-то борьба с
голодом, детским трудом, вырубкой лесов или спасение душ? Взамен United Way это будет Ваш путь27.
Давайте создадим сайт под названием givemore.org. Небольшая группа людей будет изучать проекты,
собранные со всего мира. Им будут помогать местные наблюдательные советы. Среди этих проектов –
строительство приюта в Руанде, помощь бедствующей церкви в Белоруссии или подросткам из группы
риска. Каждый проект вывешивается в Сети. Хотя сегодня такие списки доступны, вы не можете сделать
пожертвование на конкретный проект. На givemore.org против каждого проекта будет указан требуемая
сумма, ожидаемые результаты и ответственная организация. Наблюдатели будут оценивать каждый проект
по соотношению пользы к затратам. Вы будете знать, какая часть денег пойдет на административные нужды.
Источниками проектов будут правительственные организации, церкви, уважаемые благотворительные
общества и отдельные люди. Потенциальные доноры смогут выходить в онлайн и выбирать подходящий
проект из списка, отсортированного по объему необходимых средств и географии. Доноры будут получать
по e-mail регулярные отчеты о том, как идут дела. Каждый год сайт будет организовывать поездки для
самых активных доноров, чтобы те могли своими глазами оценить состояние дел. Когда разрыв между
донорами и благодарными реципиентами будет ликвидирован, объем пожертвований пойдет в рост.
Фантазии? Да, но они станут реальностью. Если ли у вас фантазии о том, как Ваша компания может
перестроить связь с потребителями?
2. Информация и инсайт: все знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах –
информационное наполнение клиентского интерфейса. Также касается способности компании извлекать
инсайты из этой информации – озарения, помогающие радовать потребителей все новыми способами.
Также включает в себя информацию, доступную для потребителей до и после покупки.
27 Игра слов. United Way – совместный путь
Пример: Dell Computer использует информацию, чтобы тесно привязать себя к клиентам и выстроить
барьеры для менее Веб-подкованных конкурентов. Крупнейшие клиенты Dell – большие компании,
тратящие на «железо» миллионы долларов ежегодно, получают доступ к товарам Dell через сделанные на
заказ «Premier Pages». Конфигурация этих веб-страниц соответствует политике каждого корпоративного
клиента в области ИТ и закупок. Сотрудник, которые желает купить компьютер у Dell, получает доступ к
особой странице, генерирующей динамические предложения по ценам, основанные на предварительно
согласованных скидках за объем. Premier Pages также извещают сотрудника о том, какая конфигурация
продукта была одобрена ИТ-руководством его компании. Руководители компании по закупкам могут
просматривают каждый сделанный сотрудниками заказ, дают свое добро и отправляют заказ в Dell. Тесно
привязывая процесс онлайн-продажи к закупочным правилам крупных клиентов, Dell создает себе
репутацию поставщика, с которым легко иметь дело. Dell использует информацию и другими способами.
Каждый раз, когда компания собирает компьютер, она присваивает ему уникальный пятизначный
арифметический код. Потребитель может зайти на сайт Dell, ввести код и получить оригинальную
конфигурацию машины, оставшийся срок гарантии, куда она была отправлена, все ее драйверы и утилиты.
Никакой монополии на информацию. Dell использует ее, чтобы еще теснее привязать к себе потребителей.
Спросите себя: Что мы на самом деле знаем о потребителях? Используем ли мы любую возможность, чтобы
расширить наши знания о нуждах и пожеланиях клиентов? Получаем ли мы всю возможную информацию?
Даем ли мы потребителям всю необходимую информацию для принятия полноправных и умных закупочных
решений? Какая еще информация могла бы порадовать их?
Задумаемся: Руководитель крупной сети супермаркетов как-то сказал мне, что, как показало исследование,
покупатель из верхней квартили в среднем универсаме тратит в 50 раз больше, чем покупатель из нижней
квартили. Первый живет по соседству, ходит за покупками дважды в неделю, имеет семью и хороший
достаток. Второй из тех, кто просто проходил мимо или не имеет семьи или большого достатка. Я начал
думать на этим. Что если это действительно так? В каждом супермаркете есть скоростная очередь для
покупателей, у которых 10 и менее покупок. Но кто стоит в этой очереди? Покупатели из нижней квартили.
Покупатели из верхней квартили стоят в обычной очереди с переполненными тележками – они пришли не
просто за пивом и сигаретами. Почему тогда нет очереди для тех, кто тратит $5 и более тысяч в год? Почему
никто не поможет им погрузить покупки в их BMW и Volvo? Хотя многие супермаркеты дают своим
покупателям дисконтные карты, немногие используют получаемую информацию, чтобы предоставлять понастоящему отличный сервис своим лучшим клиентам.
3. Динамика взаимоотношений: этот элемент бизнес-модели отражает природу взаимодействия между
производителем и потребителем. Лицом к лицу или опосредованное? Непрерывное или спорадическое?
Насколько просто потребителю общаться с производителем? Какие чувства это общение вызывает у
потребителя? Создает ли такой способ общения некое ощущение «лояльности»? Понятие динамики
взаимоотношений включает в себя не только транзакционные, но и эмоциональные аспекты, которые
могут стать базисом сильно отличающейся бизнес-модели.
Пример: Нет в мире компании, более усердно работающей над налаживанием искренних взаимоотношений
с потребителями, чем Harley-Davidson. Клуб владельцев Harley объединяет 450 тысяч членов. Каждый год
компания спонсирует гонки, в рамках которых наиболее предвкушаемым событием является конкурс
татуировок. Как утверждает компания: «Одно дело, когда люди покупают Ваш товар. Совсем другое дело –
когда они наносят тату с названием компании на свое тело». BMW выпускает чудесные мотоциклы, но
приходилось ли вам видеть бицепс с надписью «Bayerische Motoren Werke»?
Спросите себя: Как чувствуют себя наши потребители? Какой спектр эмоций они испытывают от общения
с нами? Вкладываемся ли мы в наших клиентов? Можем ли мы так изменить их ощущения, чтобы усилить
их привязанность? В чем мы можем превзойти их ожидания и поднять планку для конкурентов? Какие
ощущения потребителей входят в десятку лучших в мире? Можем ли мы использовать какие-либо из них во
взаимоотношениях с нашими клиентами?
Задумаемся: Вероятно, ни в одной сфере предоставляемый сервис так не расходится с ожиданиями
потребителей, как в здравоохранении. Один из высших медицинских чинов так недавно описал ощущения,
испытываемые клиентами в настоящее время: «У заключенных тюрем и пациентов больниц много общего. И
те, и другие подвергаются интенсивным допросам, лишены своей привычной одежды и вещей, находятся в
подчиненном положении и встречаются с посетителями в отведенные часы». Adventist Health System, одна
из крупнейших больничных сетей под патронажем церкви, стремится изменить такое печальное положение
дел. Они изучили каждый шаг пациентов и выявили возможности революционных изменений в оказании
услуг. Вместо того, чтобы раз за разом давать ответы на одни и те же вопросы, каждый пациент получает
«портативную» Интернет-медкарту, которая сопровождает его всякий раз, когда он попадает в больницу.
Другая инновация – упразднение часов посещений. Члены семьи могут посещать больного 24 часа в сутки,
даже в реанимации. Хотя это создает определенное неудобство для персонала, такой подход резко снижает
судебные издержки для тех госпиталей, где он применяется. Когда лечение проходит неудачно, меньше
вероятность того, что семья подаст в суд на анонимного провайдера услуг, поскольку они были там и знают,
что доктора и персонал сделали для пациента все возможное.
4. Структура цены: вы можете выбирать, за что и как взимать плату. Можно за товар, а можно – за
услугу. Напрямую, или через посредника. Можно выставлять единую цену или разбивать на
составляющие. По плоской шкале или в зависимости от времени и расстояния. Цены могут твердыми
или плавающими. Каждый из вариантов предоставляет шанс для бизнес-концепт-инновации, в
зависимости от традиций данной отрасли.
Пример: В то время как традиционные страховые компании остаются традиционными, придерживаясь
стародавней практики продажи страховых полисов автолюбителям по твердой цене, британская Norwich
Union опровергла отраслевые догмы, предложив клиентам страхование по километражу. Вместо того, чтобы
платить за автомобиль, стоящий в гараже пока вы работаете дома, ездите на служебном авто или
передвигаетесь самолетом или поездом, здесь вы платите за страховку, только когда находитесь в пути.
Благодаря системе глобальной навигации клиенты платят страховую премию, размер которой зависит от
того, как часто, когда и где используется автомобиль. Что-то новенькое в ценовой политике, да?
До появления Сети, приобретая компакт-диск, вы были обречены покупать мелодии, отобранные
производителем. В 1998 с запуском Napster потребители восстали против такой модели в массовом порядке.
Пользователи Napster, численность которых на пике интереса составила 20 млн., не стремились к бесплатной
музыке, они просто хотели иметь право выбора песен для своего CD. Появление Napster стало толчком к
развитию целой отрасли музыки по выбору, включая производителей MP3-плейеров, CD-R-драйвов и
программного обеспечения для создания и обмена сборниками мелодий. Легальные последователи Napster –
PressPlay и MusicNet – хотя и поддерживаемые крупными звукозаписывающими лейблами, еще пока не
достигли высот Napster ввиду ограниченности выбора, урезанным версиям песен и цифровым «бомбам» с
часовым механизмом, которые выводят из строя загруженные файлы, если пользователь приостанавливает
подписку. Рано или поздно, кто-нибудь изобретет сервис, способный привлечь сердца и кошельки бывших
пользователей Napster. Краеугольным камнем такого сервиса будет новый алгоритм ценообразования,
позволяющий потребителям покупать отдельные треки и записывать их на любое устройство по их выбору.
Мировые лидеры в производстве реактивных двигателей General Electric, Rolls-Royce и Pratt & Whitney
теперь не продают товар. Они торгуют «почасовой тягой». Когда авиакомпания покупает сверхдальний
Boeing 777 с поставкой в 2003, она получает пару двигателей GE90 по твердой цене за техническое
обслуживание из расчета на один летный час. Авиакомпании вовсе не хотят владеть двигателями, им
требуется гарантированное машинное время. Многие интернет-провайдеры привыкли брать с клиентов за
проведенное в сети время. Все в прошлом. Теперь большинство провайдеров взимают месячную плату,
неважно как долго вы сидите в Интернете.
Спросите себя: За что вы в реальности взимаете плату? Какова доминирующая ценовая парадигма Вашей
отрасли? Можете ли вы взломать ее? Знаете ли вы мнение потребителей о том, за что они платят? Можете ли
вы свести вместе то, за что вы взимаете плату, с тем, что ценят клиенты? Не происходит ли так, что
существующая ценовая структура в неявном виде поощрят одних клиентов и наказывает других? Можете ли
вы изменить ситуацию?
Задумаемся: То, за что вы берете деньги, и то, за что платят клиенты, часто сильно отличается друг от
друга. Ваша ценовая структура и структура ценности клиента – не одно и то же. Когда я покупаю журнал я
плачу за информацию или развлечение. Покупая бритву, я плачу за гладко выбритое лицо. Компания,
понимающая структуру ценности клиента – вес, придаваемый им каждой из получаемых выгод – в отличном
положении для ценовой инновации. Когда я посещаю сайты New York Times или San Jose Mercury я
вынужден читать тексты репортеров и колумнистов, пишущих для этих конкретных изданий. Но почему бы
мне не пойти на сайт, содержащий последние публикации ста лучших журналистов? В этом случае я буду
платить только за своих любимых авторов.
Выгоды потребителей
Посредником между ключевой стратегией и клиентским интерфейсом выступает еще один шунтирующий
элемент – конкретный набор выгод, фактически предлагаемых потребителю. Под выгодами понимается
сформулированное с точки зрения клиента определение удовлетворяемых базовых потребностей и желаний.
Выгоды связывают ключевую стратегию с потребностями клиента. Решение о том, какие выгоды будут
включены в предложение, а какие – нет, является важным компонентом любой бизнес-концепции.
Пример: Раньше покупая машину, вы покупали листовой металл и резину. Теперь, покупая роскошный седан,
вы получаете машину, напичканную дополнительными выгодами: круглосуточный придорожный сервис,
возмещение расходов, если путешествие прервано неисправностью, временная машина, когда Ваша требует
серьезного ремонта и бесплатная мойка при каждом ТО. Система OnStar от GM служит 24 –часовым
консьержем, заказывающим столик в ресторане или показывающим дорогу к ближайшему зоопарку. Если
сработали воздушные подушки, система автоматически свяжется со спасателями и передаст им Ваше
местонахождение. Не можете найти автомобиль на парковке в аэропорту? Позвоните в OnStar по сотовому и они
погудят Вашим гудком и помигают фарами. Они даже дистанционно откроют двери, если вы оказались
исключительно способны, заперев ключи внутри. OnStar не претендует на промышленную революцию, но
определенно повышает планку требований к производителям роскошных машин, и это только начало того, что,
как надеются автопроизводители, в конце концов превратится в рог изобилия, создающий непрерывный поток
доходов еще длительное время после того, как автомобиль был приобретен.
Спросите себя: Какие выгоды мы на самом деле предоставляем потребителю? Есть ли дополнительные выгоды,
которые могут прийтись ему по душе? Какова ключевая потребность, на которую мы ориентируемся?
Достаточно ли широко мы определили эту потребность? И, наоборот, не предоставляем ли мы такие выгоды,
которые не нужны потребителю? Можем ли мы изменить набор выгод так, что это удивит потребителей и
расстроит конкурентов? В каком контексте используется товар или услуга? Следует ли в таком контексте
рассмотреть возможность расширения набора выгод?
Задумаемся: Предположим, вы решили построить патио за Вашим домом и засим отправляетесь в онлайнсупермаркет «сделай сам». Вы передаете информацию о размерах патио, стиле Вашего дома и планируемом
бюджете. Виртуальный архитектор предлагает на выбор пару дюжин вариантов. Программа автоматически
подгоняет каждый макет под имеющееся пространство. Как только вы делаете выбор, виртуальный подрядчик
составляет список всех необходимых инструментов и материалов и делает строительный чертеж. Вы можете
удалить из списка те пункты, что у вас уже есть. Через несколько часов грузовик привозит все недостающее на
одном поддоне. С вебсайта вы распечатываете подробную инструкцию. Вместе с покупкой вы получаете
телефонный номер, по которому в случае необходимости вам помогут советом. Так выглядит уникально
сформированный набор выгод, и это может стать базой для реальной бизнес-концепт-инновации для The Home
Depot, Orchard Supple и других ритейлеров стройтоваров.
Сеть создания стоимости
Четвертым компонентом бизнес-модели является сеть создания стоимости, которая окружает компанию,
дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. В наши дни многие важные для успеха компании ресурсы,
находятся вне ее контроля. Элементами сети создания стоимости являются поставщики, партнеры и коалиции.
Создание и управление сетью создания стоимости может стать важным источником бизнес-концепт-инновации.
1. Поставщики: обычно располагаются «вверх» по цепочке создания стоимости относительно
производителя. Привилегированный доступ или глубокие взаимоотношения с поставщиками могут
стать центральным элементом оригинальной бизнес-модели.
Пример: Британская сеть быстрого питания Pret A Manger, специализирующаяся на свежих сэндвичах для
гурманов, для поставок широкого ассортимента не содержащих добавок ингредиентов пользуется услугами
сети в большинстве своем небольших поставщиков. Поскольку ингредиенты доставляются в свежем виде в
заведения компании ежедневно, компания обходится без длинной цепочки поставок замороженной
картошки по-французски или булочек с кунжутом. Это позволяет изменять меню часто, добавляя новое
блюдо примерно раз в две недели, а также снижает затраты на поддержание запаса. Изобретательные
поставщики находятся в постоянном поиске новых и необычных ингредиентов. К примеру, один из них
обнаружил источник лангустов, ежедневно доставляемых из Китая самолетом. В начале 2002 самым
популярным блюдом британского меню Pret был сэндвич с лангустом и рокет-салатом. Burger King
располагает гиперэффективной цепью поставок, но когда ее поставщик в последний раз выдвигал идею,
которая становилась бы фаворитом меню? Выбивать из поставщиков все более низкие цены – расхожая
практика, но это едва ли может быть рецептом бизнес-концепт-инновации.
Спросите себя: Насколько эффективно мы используем поставщиков в качестве источника инноваций?
Рассматриваем ли мы их как интегральную часть бизнес-модели? Получаем ли мы конкурентное
преимущество от того, как мы управляем связями с поставщиками (скорость, снижение затрат на
поддержание запасов и т.д.)? Насколько наши бизнес-цели близки целям поставщиков?
Задумаемся: Сегодня у компаний все больше возможностей по перекладыванию второстепенных видов
деятельности на плечи поставщиков. Развитие технологий последовательно снижает издержки
коммуникаций и координации. Промышленные стандарты, вроде GSM в сотовом бизнесе, упростили
взаимодействие между различными частями системы. Гигантская экономия на масштабах при массовом
производстве «ключевых продуктов», таких как полупроводники, вынуждает сборщиков полагаться лишь на
нескольких поставщиков. Прибавьте сюда сокращающиеся жизненные циклы товаров и премии за гибкость,
и вы поймете, почему компании становятся все менее вертикальными. Тем не менее, любая компания
должна защищаться от «аутсорсинга» того, что может стать важнейшим источником конкурентной
дифференциации. Как только вы отдаете что-либо на откуп крупной ИТ-компании, можете вычеркнуть это
из списка конкурентных преимуществ.
2. Партнеры: обычно поставляют важнейшие «дополнения» к конечному продукту или «решению». Их
взаимоотношения с производителями имеют более горизонтальную и менее вертикальную природу, чем
у поставщиков. Изобретательное использование партнеров может стать ключом к
промышленной революции.
Пример: Своим успехом платформа Microsoft Windows в большой степени обязана поддержке, оказываемой
Microsoft ее партнерам по разработке программного обеспечения. Облегчая жизнь независимыми
поставщикам программного обеспечения (ISV)28 при написании программ для Windows, компания
стимулирует рост числа приложений под Windows, что еще больше укрепляет ее рыночные позиции.
Поддержка включает в себя предоставление инструментальных средств разработки, помощь в доступе к
источникам финансирования и предоставление возможностей совместного маркетинга, организацию
десятков конференций разработчиков по всему миру и специальный сайт, предоставляющий ISV
всестороннюю помощь в режиме онлайн. В 1999 Сеть Разработчиков Microsoft состояла более чем из 10
тысяч ISV.
Спросите себя: Умеем ли мы смотреть на мир как на глобальный резервуар компетенций? Какие
возможности могут открыться нам, если мы сумеем «позаимствовать» активы и компетенции других
компаний и породнить их с нашими собственными? Как мы можем использовать партнеров, чтобы «поднять
больше собственного веса», добиться большей гибкости, более плотно сосредоточиться на собственных
ключевых компетенциях, получить преимущество пионера рынка или предложить более полное «решение
потребителям?
Задумаемся: Многие поставщики желают стать «партнерами», т.е. они не хотят больше быть безропотными
исполнителями чужой воли, вступая в ценовую конкуренцию с другими поставщиками. Хотите стать
партнером, будьте готовы к следующему. Во-первых, вам придется нести ответственность не только за
28 Independent Software Vendors
незначительный элемент конечного решения, но за решение в целом. Во-вторых, вам придется принять на
себя часть коммерческих рисков. Чтобы выиграть эксклюзивный контракт от Boeing на поставку реактивных
двигателей для сверхдальней версии Boeing-777, General Electric пришлось вести себя как партнеру. GE
согласилась вложить почти половину из того миллиарда, что требовался на разработку лайнера, таким
образом уменьшив риски Boeing. В-третьих, вам придется как следует поработать над тем, чтобы Ваш вклад
помогал дифференцировать конечный продукт в глазах конечного пользователя. Это означает, что в
процессе распознавания нужд конечного пользователя вы не можете полагаться только на мнение
непосредственного заказчика. вам необходимо выработать собственную точку зрения на то, что на самом
деле хочет конечный потребитель. Если вы Dell или HP, тайваньский производитель мониторов является для
вас поставщиком. Партнером выступает Intel. Каждый поставщик хочет быть «Intel Inside». Но этого не
произойдет, пока вы не перестанете думать о себе, как о поставщике.
3. Коалиции: бизнес-концепт-инновация зачастую требует от компании вступления в коалицию с
мыслящими сходным образом конкурентами. Это в особенности вероятно, когда инвестиционные или
технологические барьеры высоки, а также когда высока вероятность остаться ни с чем в битве,
ведущейся по принципу «победитель получает все». Члены коалиции – больше, чем партнеры, они
напрямую делят все риски и вознаграждения инновационной отраслевой структуры.
Примеры: Airbus Industrie, консорциум французской Aerospatiale Matra, немецкой DaimlerChrysler
Aerospace Airbus, British Aerospace и испанской CASA – одна из самых успешных коалиций мира. В 2001
Airbus объявил о получении 274 заказов на новые самолеты в сравнении с 272 заказами у Boeing. Второй раз
за три года Airbus получил больше заказов, чем Boeing. С исчезновением Lockheed и после присоединение
McDonnell Douglas к Boeing, Airbus – единственное, что стоит между мировыми авиаперевозчиками и
монополией Boeing.
Спросите себя: Можем ли мы абстрагироваться от собственных ресурсов и рынков и вообразить новые
ресурсные комбинации, способные создать новые рынки и услуги? Можем ли мы скооперироваться с
другими фирмами во имя «общей цели»? Можем ли мы воспользоваться их ресурсами, чтобы изменить
конкурентную динамику отрасли? Можем ли мы использовать коалицию, чтобы ввести высоко рискованный
проект в границы возможного? Можем ли мы использовать коалицию для атаки на укрепленные
позиции отраслевого авторитета?
Задумаемся: «Хабам» и «биржам» В2В еще предстоит оправдать ожидания, но они представляют собой
потенциально интригующий новый тип коалиции. В апреле 2000 11 крупнейших ритейлеров мира, включая
Target, Safeway, Marks & Spencer и Tesco, объявили о создании Worldwide Retail Exchange, глобального
закупочного консорциума. Два года спустя после основания, число членов консорциума достигло 59. Sears,
Carrefour, Metro AG, J Sainsbury plc и Kroger объединили усилия, чтобы сформировать конкурирующий B2Bрынок, GlobalNetXchange. В обоих случаях, компании–члены надеются, что биржа поможет им сравниться с
невероятной покупательной силой Wal-Mart, ставшей в конце 2001 крупнейшей американской компанией с
доходами в $217 млрд. Wal-Mart имеет собственную биржу, RetailLink, и поставщик, желающий иметь дело
с Wal-Mart, вынужден действовать через биржу. Какой бы ни была судьба этих коалиций, есть хорошие
шансы, что в конечном итоге они изменят распределение покупательной силы в розничной торговле. В 1990е в надежде получить глобальную экономию на закупках компании шли на слияния. Хабы и биржи могут со
временем стать чем-то вроде формы «виртуального» слияния, позволяющего компаниям повышать
покупательную силу, будучи избавленным от целого сонма интеграционных проблем, терзающих
полномасштабные слияния.
Границы компании
Промежуточным звеном между стратегическими ресурсами компании и ее сетью создания стоимости
являются границы компании. Под этим шунтирующим элементом подразумеваются решения о том, чем
компания занимается и что отдает на откуп сети создания стоимости. Еще раз, важным аспектом всякой
бизнес-модели является выбор того, что компания будет делать самостоятельно и что отдаст на попечение
поставщиков, партнеров или коллег по коалиции. Изменение этих границ часто вносит важный вклад в бизнесконцепт-инновации.
Примеры: Движителями восхитительного роста компьютерной отрасли были инновационные граничные
решения IBM, Microsoft и Intel. 20 лет назад в отрасли доминировали вертикально-интегрированные компании,
такие как IBM, Data General и Digital Equipment Corp. Они сами делали силиконовые чипы, сами создавали
проприетарные операционные системы, сами изготавливали компьютеры и зачастую писали программное
обеспечение. Персональный компьютер с его открытыми стандартами изменил ситуацию. Microsoft занялась
операционными системами, Intel – чипами. Сотни поставщиков от Калифорнии до Тайваня и Ирландии занялись
специализированными компонентами – SCSI-картами, аудиочипами, мониторами, дисководами. Тысячи
независимых разработчиков программного обеспечения писали приложения, а сборщики, такие как Dell,
поставляли конечный продукт потребителю и осуществляли техническую поддержку. Горизонтальная
специализация позволила производителям компонентов получить гигантскую экономию на масштабах,
поскольку они больше не были ограничены необходимостью торговать через свои собственные каналы под
одиноким брэндом. Это дало сборщикам полную свободу по встраиванию в конечный продукт самых новейших
технологий и самых конкурентоспособных компонентов. Трудно представить, чтобы вертикальноинтегрированные компании смогли поддерживать тот темп инноваций, что наблюдался в последние 20 лет в
компьютерной отрасли.
Спросите себя: Насколько критично мы подходим к определению границы между тем, что мы делаем и что не
делаем? Есть ли шанс изменить отраслевые правила посредством «де-вертикализации» отрасли, как это сделала
Microsoft с компьютерами? Насколько серьезно вы рассматриваете возможность изменить границы, по вертикали
и горизонтали, отделяющие деятельность различных игроков отрасли?
Задумаемся: В эпоху прогресса компании были организованы как иерархии, в которых внутренние транзакции
были под управлением центральной власти, а каждая бизнес-единица на 100% принадлежала материнской
компании. Хотя такая структура, в теории, способствует внутренней координации, как, например, в случае
General Motors, получающей двигатели для разных моделей с одного завода, сам размер таких иерархий и
дистанция, отделяющая топ-менеджмент от рынка, часто делала их неповоротливыми и нечувствительными. В
наши все более турбулентные времена, упругость становится важнейшей добродетелью. Стремление к гибкости
и упругости оказало глубокое влияние на корпоративные границы. В последние годы компании стремились
сбросить внеоборотные активы, передавая производство на аутсорсинг компаниям вроде Flextronics и Solectron, а
ИТ-функции – EDS, IBM Global Services и другим ИТ-провайдерам. Компании увеличили гибкость рабочей
силы, наняв тысячи временных сотрудников, увольняемых при снижении спроса.
Даже фармацевтические компании начинают сомневаться в преимуществах вертикальной интеграции. Многие из
них избавлялись от функций в самый разгар роста новых горизонтально-ориентированных компаний.
Традиционные компании обнаружили, что клинические испытания стали слишком дорогим удовольствием, а
требуемое на одобрение лекарства время за последние годы почти удвоилось. В ответ они начали вверять эту
функцию заботам растущего числа подрядных исследовательских организаций (CRO29). Covad, одна из
крупнейших CRO, применяет ИТ-систему собственной разработки для работы с данными пациентов и быстрого
отслеживания результатов биохимических анализов, с целью принять решение о том, какие испытания
продолжать, а от каких отказаться. По мере того, как фармацевтические компании все хуже справляются с
расходами на НИОКР ввиду масштабных прорывов в геномике и протеомике30, они начинают понемногу
отдавать работы по созданию новых препаратов на аутсорсинг новым биотехническим компания и фирмам,
специализирующимся на различных стадиях создания лекарств. Последняя новинка в фармацевтическом
аутсорсинге – маркетинг. Растущее число маркетинговых компаний фокусируется на создании стратегий запуска
новых продуктов, разработке маркетинговых планов и программ охмурения потребителей.
Несомненно, де-вертикализация и аутсорсинг порой представляют собой не более чем средство быстрого
спасения для СЕО, снижающего затраты под дулом пистолета. В этих случаях стремление к упругости может
поставить под угрозу ключевые компетенции. Но факт остается фактом: вертикальная интеграция, в прошлом
бывшая средством от высоких транзакционных издержек (которые можно было снизить, заключив важнейшие
функции в корпоративные границы), становится менее значимой в мире, где информация в режиме реального
времени обеспечивает прозрачность и доверие во взаимоотношениях между партнерами по бизнесу. Тем не
29 Contract
30
Research Organization
Наука, изучающая белки (протеины) и их взаимодействие в живых организмах
менее, то, что отдано на аутсорсинг, перестает быть конкурентным преимуществом, если только компания не
располагает уникальными и проприетарными взаимоотношениями с партнерами. Покуда «виртуальность»
придает компании гибкость, способность получать прибыль выше средней по-прежнему зависит от наличия
крепкого конкурентного преимущества.
Потенциал прибыльности
Чтобы быть промреволюционером, вам необходимо иметь представление о том, как вы собираетесь использовать
каждый из компонентов бизнес-стратегии в качестве рычага прорывных инноваций.
Для определения потенциала прибыльности всякой бизнес-концепции следует учесть четыре фактора:
Степень, в которой бизнес-концепция является эффективным способом доставки выгод потребителей;
Степень уникальности бизнес-концепции;
Степень согласованности ее элементов;
Степень, в которой бизнес-концепция использует двигатели прибыли, обладающие потенциалом
генерировать прибыль выше среднего уровня.
Разберемся с каждым из них по очереди.
Эффективность
Чтобы создавать богатство, бизнес-модель должна быть эффективной в том смысле, что ценность, которую
потребители придают выгодам, превышала бы затраты на производство этих выгод. Многие новые бизнесконцепции терпят неудачу именно в этом – они просто не приносят маржу! Многие Веб-ритейлеры начинали с
идеи, что они смогут выжить, продавая товары ниже себестоимости. Они рассчитывали, что доходы от рекламы
компенсируют отрицательную торговую наценку. Надежда не оправдалась. Крупнейший из крупных онлайнритейлеров ValueAmerica обанкротился в августе 2000, а другой – Buy.com – позднее объявил об «избирательном
повышении цен».
Примеры: Бизнес-модель Southwest Airlines позволяет ей обслуживать экономных путешественников
эффективнее, чем другим компаниям. Благодаря прямым рейсам, флоту из одних Boeing-737 и универсализму
сотрудников, Southwest имеет самые низкие среди всех компаний издержки на одну кресло-милю. Несмотря на
низкие цены, ее маржа – одна из самых больших в отрасли.
Однако эффективная бизнес-модель не означает самые низкие издержки. Midwest Express Airlines не может
сравниться с Southwest по ценам, а Southwest никогда не сможет утверждать, что предоставляет «лучший сервис
в небе», как это делает Midwest. Филе из лобстера, булочка с маслом, шпинат, салат из мандарин и шоколаднобанановый торт – доводилось ли вам есть такое в экономическом классе? Между тем это обычное меню Midwest.
Компания в среднем тратит $10 на питание пассажира в сравнении с 20 центами у Southwest. (Орешки оптом
стоят совсем недорого.) Midwest предлагает пассажирам экономического класса кресло с сиденьем размером
61х61 см, что на 13 см больше в длину и на 10 см в ширину, чем у обычных кресел экономкласса. Компания
неплохо зарабатывает потому, что жестко контролирует другие затраты – летает на подержанных DC-9 и
работает из дешевого хаба в Милуоки. За тот же самый билет экономкласса, по которому в American или United
вы получаете ничем не выдающееся обслуживание, в Midwest вы получаете сервис по первому классу.
Неудивительно, что Travel & Leisure признал Midwest лучшей авиакомпанией внутреннего рынка, а темпы роста
курса ее акций превышают Dow Jones Industrial Average. В то время как Southwest предлагает меньше сервиса по
значительно более низкой, чем у традиционных авиакомпаний, цене, Midwest предлагает больше сервиса по той
же цене. Обе компании обладают высоко эффективными бизнес-моделями.
Спросите себя: Подвергали ли мы проверке наши предположения о ценности, которую потребители реально
извлекают из наших товаров и услуг? Понимаем ли мы в деталях затраты, которые возникают при доставке этой
ценности?
Согласованность
Бизнес-концепция тогда генерирует прибыль, когда ее элементы взаимно усиливают друг друга. Бизнесконцепция должна быть внутренне согласованной – все ее части должны работать в унисон ради общей цели.
Почти по определению, компания с посредственными результатами – это компания, элементы бизнес-модели
которой работают как лебедь, рак и щука.
Примеры: Four Seasons Hotels and Resorts, Inc. из Торонто управляет крупнейшей сетью роскошных отелей в
мире и задает стандарты «балования клиентов» в 20 странах. Успех компании объясняется тем, что каждый
аспект ее бизнес-модели – месторасположение, отбор и обучение персонала, архитектура, качество декора,
уровень обслуживания и питания – направлен на то, что бы вы чувствовали себя главой государства. Немногие
компании могут похвастаться той последовательностью, что так заметна в Four Seasons. К примеру, недавно во
время полета первым классом из Сан-Франциско в Лондон авиакомпания, чья имя мы сохраним в секрете, в
начале полета очень красиво угощала икрой, а на завтрак в конце полета представила овсяные хлопья в
пластиковой емкости со съемной бумажной крышкой. Хорошо еще, что не наоборот. Сухие завтраки так подают
в McDonalds, но это не то, что ожидаешь в кругосветном путешествии ценой в $10 тысяч.
Спросите себя: Поддерживают ли все элементы бизнес-модели друг друга? Если ли такие, что противоречат
другим? Какова степень внутренней согласованности бизнес-модели? Есть ли что-либо, что потребителям
представляется ненормальным?
Двигатели прибыли
Разумеется, вас не столько интересует, будет ли Ваша бизнес-модель прибыльной, сколько то, будет ли она
реально прибыльной. Существует десяток двигателей прибыли, способных поднять прибыль на
заоблачную высоту. Наша задача - приделать один-два таких двигателя к бизнес-концепции.
Двигатели прибыли можно сгруппировать в 4 категории:
Увеличивающаяся отдача
Блокирование конкурентов
Стратегические экономии
Стратегическая гибкость
Следует ознакомиться с каждым из них. Именно они делают из неплохих прибылей такие, от которых инвесторы
падают в обморок.
Первые два, увеличивающаяся отдача и блокирование конкурентов – синонимы монополии. В конечном счете,
бизнес-концепт-инновации – это поиск временной монополии. В то время как революционные бизнес-концепции
имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными чертами в
состоянии выдержать длительную осаду возможных конкурентов, пока рухнет. В общем случае, чем сильнее
монополия, тем большая инновация требуется, чтобы подсидеть ее владельца. В этом смысле бизнес-концептинновации – это поиск стратегии, которая, насколько возможно, будет неуязвима в следующем раунде бизнесконцепт-инноваций. Понятно, да? Надо пояснить, что я не использую слово «монополия» в юридическом
смысле; речь идет о стратегиях, которые сами себя усиливают. Необязательно придерживаться грабительской
тактики или становиться главарем воровской шайки, чтобы создать бизнес-концепцию, которая в конечном итоге
начнет приносить монопольные прибыли.
Экономисты начинают с предположения об идеальной, атомистической конкуренции и воспринимают фирму,
получающую прибыль выше средней как аномалию. Промышленные революционеры начинают с
предположения, что цель стратегии в том, чтобы породить неидеальную конкуренцию. Для них сущность
стратегии состоит в создании квази-монополии. Для экономистов прибыль выше среднего – «ошибка рынка».
Для стратега это свойство блестящей бизнес-концепции. Проблема экономистов заключается в том, что в наши
дни слишком много таких аномалий. Операционная система Microsoft Windows, контроль авиакомпании Delta
над воротами в Атланте и Солт-Лейк Сити, архитектура персональных компьютеров от Intel и патенты на DVD –
все это примеры квази-монополий. Недавно экономисты У. Брайан Артур и Пол Ромер обнаружили то, что
смышленые инноваторы знали всегда: некоторые бизнес-модели по своей природе содержат встроенные
монополии.
Увеличивающаяся отдача
Основанные свыше 800 лет назад Оксфорд и Кембридж являются двумя старейшими примерами
«увеличивающейся отдачи». Их продолжительное лидерство в британском высшем образовании нашло
отражение в том, что зачастую их называют просто Оксбридж, класс из двух представителей, затмевающий все
остальные британские университеты. Представьте, что вы – блестящий юный физик, рассчитывающий однажды
получить Нобелевскую премию. Куда вы отправитесь на после получения докторской степени на исследования?
Ответ прост: в университет, в котором уже работает куча Нобелевских лауреатов. Вы также хотите иметь доступ
к лучшим студентам-докторантам, которых, разумеется, привлекает лучшая профессура. Лучшие притягивают
лучших – этот благодетельный цикл позволяет Оксбриджу доминировать в британском образовании на
протяжении лучшей части тысячелетия. Увеличивающаяся отдача была изобретена не Microsoft и не У.
Брайаном Артуром.
Термин «увеличивающаяся отдача» обозначает конкурентную ситуацию, в которой богатые имеют тенденцию
становиться богаче, а бедные – беднее. Он символизирует эффект маховика, увековечивающий первый успех. Те,
кто уже впереди, уйдут еще дальше, а отстающие – отстанут еще больше. Вечное движение в бизнесе так же
редко, как и в физике, и во всякой бизнес-модели в конце концов возникает некое трение, но бизнес-модель,
характеризующаяся увеличивающейся отдачей в состоянии генерировать щедрую прибыль в течение
неприлично длительного времени. Понятие увеличивающейся отдачи тонко отличается от понятия масштаба. В
отрасли наподобие химической, характеризующейся значительной экономии на масштабе, чтобы победить
нужно быть большим. В отраслях с увеличивающейся отдачей, если вы добиваетесь успеха рано, то, скорее
всего, станете большим. Экономия на масштабе – статична; увеличивающаяся отдача – динамична.
Чтобы извлечь выгоду из увеличивающейся отдачи, бизнес-модель должна оседлать одну из трех
основополагающих сил: сетевой эффект, эффект положительной обратной связи или эффект обучения.
1. Сетевой эффект: отдельные бизнес-модели извлекают выгоду благодаря довольно странному
мультипликатору ценности, известному как «сетевой эффект». В некоторых случаях, прирост ценности
сети равняется квадрату роста числа «узлов» или членов сети. График роста продуктивности бизнесконцепции, использующей эффект сети, будет выглядеть как степенная функция ядерного деления или
заболеваемости смертельным вирусом.
Примеры: eBay – классический пример сетевой экономии. Вы не пойдете на аукционный сайт, где
выставлен лишь десяток лотов. Но по мере роста участников (узлов), шансы найти то, что вам нужно, или
найти покупателя на то, что вам не нужно, увеличиваются в геометрической прогрессии. Если вам есть что
продать или купить, почему бы не пойти на eBay? Имея 42 млн. зарегистрированных пользователей и 79
млн. вещей на продажу в 8 тысячах категорий, eBay эксплуатирует динамику сетевого эффекта на полную
катушку. Когда ценность сети – функция числа членов сети, увеличивающаяся отдача ждет того, кто
начинает раньше, работает упорнее и строит самую большую сеть. По мере того как сеть становится больше
и больше, засидевшимся на старте все труднее построить эквивалентную сеть, а для потребителей все
меньше и меньше стимулов поменять сеть.
Сетевым эффектом объясняется триумф Visa, MasterCard и American Express – истинно глобальных
кредитных карт. Чем большее число торговцев принимает карту, тем вероятнее вы обзаведетесь ею. Чем
больше вероятность того, что у вас есть эта карта, тем большее число торговцев склонно принимать ее.
Очередной благодетельный цикл.
Спросите себя: Обладает ли наша бизнес-концепция сетевым эффектом? Можем ли мы найти возможность
создать сетевую экономию там, где сейчас ее нет? Если нет, можем ли мы каким-то образом приделать к
бизнес-концепции сетевой мультипликатор?
2. Эффект положительной обратной связи: этот эффект и эффект увеличивающейся отдачи часто
используются как взаимозаменяемые, чтобы указать на ситуацию, в которой успех питает успех. Но мне
хотелось бы использовать эффект положительной обратной связи в более узком смысле – чтобы указать
особым образом на способ, которым рыночная обратная связи используется для того, чтобы превратить
первоначальной лидерство в непроходимый ров для конкурентов. Фирма с обширной базой
пользователей и способом быстрого извлечения обратной связи из этих пользователей в состоянии
совершенствовать товары и услуги быстрее конкурентов. В результате, товары становятся все лучше и
это привлекает большее число клиентов. Еще один благодетельный круг замкнулся.
Пример: AOL систематическим образом использовала инсайты, извлеченные из клиентской базы, чтобы
предоставлять самый удобный онлайн-сервис, и постепенно оторвалась от других марочных порталов. Чем
лучше содержание и впечатления от использования, тем больше пользователей AOL привлекает, тем больше
рекламные доходы, тем больше компания может инвестировать в совершенствование и расширение услуг,
тем самым привлекая больше клиентов. Этот эффект работает и с рекламодателями. Чем больше
пользователей, тем выше расценки на рекламу, тем больше можно тратить на дифференциацию и
предоставление услуг, что привлекает большее число пользователей. Эффект положительной обратной связи
– ступица в добродетельном колесе познания потребителей и совершенствования работы.
Спросите себя: Где тот маховик, который увековечит наш ранний успех? Где мы создаем благодетельный
цикл увеличивающейся отдачи? В какой части нашей бизнес-модели мы можем добиться эффекта
положительной обратной связи? Можем ли мы настроить очень короткий цикл обучения, который позволит
нам совершенствовать товары и услуги быстрее других? Следует ли нам устанавливать большие скидки на
товары и услуги, или распространять их бесплатно, в качестве способа добиться эффекта положительной
обратной связи, который поможет нам обскакать конкурентов?
3. Эффект обучения: Знания играют все большую роль во все большем числе отраслей. Компания, с
самого начала преуспевшая в накоплении знаний и продолжающая учиться быстрее конкурентов, может
получить практически недосягаемой лидерство. Накопление знаний часто сильно коррелирует с опытом.
(См. кривую накопления опыта Boston Consulting Group.) Идея проста: применение знаний порождает новые
знания. Это особенно верно, когда важное знание является одновременно сложным, в том смысле, что
представляет из себя сплав различных типов знания, и неартикулированным, в том смысле, что тяжело
поддается кодировке.
Пример: В отрасли, характеризующейся высоким значением эффекта обучения, как-то: производство
полупроводников или стратегический консалтинг, поздним игрокам непросто отобрать у лидеров
инициативу в создании знаний, если только не удается изменить отраслевую базу знаний. Эффект обучения
вознес Sharp и Toshiba на доминирующие высоты в производстве плоских дисплеев. В первые годы доходы
от производства плоским экранов были катастрофически низкими. Но настойчивость окупилась. На
протяжении долгого времени Sharp и Toshiba наслаждались фактической монополией в производстве
отдельного важного компонента портативных компьютеров. Результат исчислялся сотнями миллионов.
Конечно, со временем всякое знание поступает в свободное обращение и приобретается у поставщиков,
производителей оборудования, бывших сотрудников или через «переконструирование». Когда это случилось
с плоскими экранами, на рынок вышли новые конкуренты.
Спросите себя: В какой части нашей бизнес-модели можно получить эффект обучения? Где именно имеет
значение накопленный опыт и какой процент от совокупных затрат составляет? Насколько полно мы
используем каждую возможность обучения? Умеем ли мы встраивать результат обучения в наши товары и
услуги в режиме реального времени?
Блокирование конкурентов
Когда вы обнаруживаете окно возможностей, задача состоит в том, чтобы влезть в него и закрыть с той стороны.
Вы хотите получить добычу целиком и сделать это без борьбы. Война – это ужасно. Всегда есть шанс, что
прольется и Ваша кровь. Вот почему по-настоящему хитроумные бизнес-модели блокируют конкурентов
посредством игры на опережение, контроля над узкими местами и привязывания клиентов.
1. Игра на опережение: Там где есть большой потенциал для увеличивающейся отдачи, просто оказаться
первым может быть достаточно, чтобы выкинуть конкурентов из соревнования. Разве не здорово
первым же ударом послать противника в нокаут? В отраслях с большой потребностью в НИОКР или
высокими постоянными издержками, второго места часто не бывает, вы либо первый, либо никто.
Пример: Предположим, что «Ранняя пташка, Инк.» вложила $200 млн. в разработку нового программного
продукта. За первый год программа «НайдиЧервяка» по $250 за комплект находит 5 млн. покупателей, что
приносит $1,25 млрд. При переменных затратах $50 за копию (покрывающих производство, дистрибьюцию,
рекламу и администрирование) прямые затраты «Ранней пташки» составляют $250 млн. В остатке получаем
$1 млрд., что равносильно 500% отдачи на НИОКР. Если хватит ума, «Ранняя пташка» вложит пару сотен
миллионов обратно в НИОКР, чтобы поддержать лидерство. «Медленная улитка, Инк». Выходит на рынок
на 10 месяцев позже с конкурирующим продуктом, но умудряется продать только 1 млн. копий. При цене
$250 за копию, доход составит $250 млн. При переменных затратах $50 за копию, валовая прибыль составит
$200 млн., что всего лишь покрывает затраты на НИОКР. «Медленная улитка» не в состоянии угнаться за
растущими НИОКР-затратами «Ранней пташки». Теперь у «Ранней пташки» есть возможность поиграть в
хищника. Она сбрасывает цену до $150, рынок возрастает до 11 млн. покупателей, 8,5 из которых
приходится на долю «Ранней пташки». Ее доходы вырастают лишь до $1,275 млрд., но валовая прибыль попрежнему очень хороша и составляет $850 млн. В это время «Медленная улитка» повторяет цену «Ранней
пташки», но собирает лишь $225 млн. с 1,5 млн. покупателей. После вычета $75 млн. прямых затрат, на
продолжение НИОКР остается только $150 млн. Сколько бы еще это не продолжалось, «Медленная улитка»
будет катиться вниз. Бизнес-концепция с такого рода рычагом постоянных затрат предоставляет
быстроногим шанс занять практически неприступную позицию.
Преимущество первопроходца никогда не бывает абсолютным, но часто является главнейшим в отраслях с
высокими темпами технологического развития и относительно коротким жизненным циклом товара. Войти
позже – все равно что сражаться с морской пехотой при помощи рогатки и петард. Игра на опережение
требует отличного продукта, способности к быстрому обучению и готовности удваивать ставки. Первенство
не принесет ничего, если вы будете пытаться продавать никому не нужный продукт или бесконечно долго
тянуть с ответом на пожелания клиентов. Apple была первой на рынке карманных компьютеров, но ее
Newton был настолько не доведен до ума, что это широко распахнуло дверь для PalmPilot.
Та же участь постигла Johnson & Johnson с ее революционным коронарным стентом, тонкой металлической
трубочкой, откупоривающей забитые холестерином артерии31. Через три года после запуска в 1994,
продажи составили $1 млрд., доля рынка 90%, а валовая рентабельность – 80%. Но J&J оставила калитку
открытой. Сверхамбициозная цена ($1595), низкие темпы доводки продукта и бесцеремонное обращение с
кардиологами открыли проход для последователей – Guidant Corp. и Boston Scientific Corp. Через 45 дней
после запуска конкурирующего продукта, Guidant заявила о захвате 70% рынка. J&J в итоге покинула
рынок.32 Игра на опережение без закрепления успеха не стоит свеч.
Спросите себя: Не рискуете ли вы превратиться в вечного догоняющего? Обладает ли бизнес-концепция
встроенным преимущество пионера? Где вы собираетесь сыграть на опережение и каким образом намерены
закрепить преимущество? Став первым, как вы собираетесь становиться первым снова и снова?
2. Контроль над узкими местами: Прославленный военный стратег Карл фон Клаузевиц называл это
«контроль над господствующими высотами». Мой коллега Питер Скарцински называет это «контроль
над узкими местами», но смысл тот же. Будь-то год 1452 и вы – Султан Мехмет-Второй, строящий
крепость для контроля над Босфором или на дворе новое тысячелетие и вы пытаетесь получить
контроль над инфраструктурой кабельного телевидения, чтобы сделать возможным широкополосное
веб-вещание, логика не меняется. Тот, кто владеет узкими местами, собирает дань. Не желаете платить
за проход – оставайтесь взаперти.
Примеры: В 1984 AT&T отказалась от прямого доступа к своим потребителям, согласившись на
отпочкование Baby Bells как часть соглашения о разукрупнении. Вследствие этого решения AT&T не только
утратила физический доступ в дома клиентов, но и право выставлять им счета, так как платежи за
междугороднюю связь были включены в местные счета и Baby Bells стала единоличным владельцем
информации о местных клиентах. Теперь, когда пыль после грандиозного телеком-потрясения улеглась,
становится абсолютно ясно, что физическая связь с потребителем по-прежнему имеет значение. В то время
Коронарный стент - небольшая стальная трубочка, которую закрепляют на катетере и вводят в
закупоренный коронарный сосуд. Затем стент аккуратно расправляется и открывает сосуд, восстанавливая
ток крови и снимая симптомы. Стент остается в сосуде, как постоянный имплантат
32
В 2005 году Johnson & Johnson купила Guidant за $25,4 млрд.
31
как провайдеры цифровых абонентских линий (DSL33) такие как Covad, NorthPoint, Teligent, Winstar и
многочисленные неофиты объявляют о банкротстве, Baby Bell вышла из всех передряг победителем
местного рынка. Телекоммуникационный Акт 1996 года должен был открыть местный рынок. Но Baby Bells
не собиралась сдавать контроль над узкими местами - всеми соединения к местной сети – и не сдала.
Оставаясь в рамках закона, который требовал позволять новым игрокам подключаться к местным
коммутаторам, Baby Bells нашла удивительно изобретательные способы замедлить этот процесс до такой
степени, что многие новички либо сдались, либо обанкротились. Поскольку местная линия оставалась узким
местом и развертывание последней мили DSL упало до скорости улитки, большая часть так называемых
операторов Нового Поколения, таких как Williams и Level 3, занятых прокладкой широкополосных сетей
между крупными городами, обнаружили себя в глубокой заднице. (Представьте себе автостраду без
съездов.) Но не только DSL-предприниматели и генералы волоконной оптики стали жертвой мертвой хватки
местного доступа Baby Bells. Провал развертывания широкополосных сетей ударил по перспективам
производителей телекоммуникационного оборудования, провайдерам Веб-хостинга и надеждам на
интерактивное телевидение и целый ряд других рассчитанных на широкополосные сети услуг.
Реорганизация телекома обернулась многомиллиардным уроком по контролю над узкими местами. Однако
чем уже проход, тем больше желание конкурентов прорыть обходную траншею. Мертвая хватка в местный
доступ Baby Bells и ленивый подход к развертыванию собственных DSL, открыл широкие возможности для
компаний кабельного телевидения по продаже широкополосных кабельных модемов местным потребителям.
Многие эксперты полагают, что Baby Bells заигралась и, в конце концов, потеряет большой ломоть
широкополосного будущего в пользу кабельных компаний, которые тоже владеют последней милей связи с
потребителей.
Вероятно, самой эффективной по части узких мест является история Microsoft Windows. Практически
невозможно построить персональный компьютер, написать программное приложение или создать документ
не сверившись, в некотором смысле, с Microsoft. Все мы, кому довелось проходить через турникеты
Microsoft, должны быть благодарны судьбе за то, что Internet Protocol (стандарт, определяющий то, каким
образом данные посылаются через Интернет) и HTML (стандарт, определяющий то, каким образом
информация отображается в Интернете) не только являются открытыми, но и находятся в общественном
пользовании. Это должно быть бесит Билла Гейтса, но, с другой стороны, он также должен быть счастлив,
что IP и HTML не находятся в чьих-то других руках, поскольку тогда Билл был бы лишь вторым в списке
самых богатых людей мира.
Узкие места бывают разных форм и размеров: технический стандарт, контроль над дорогостоящей
инфраструктурой, привилегированный доступ к государственному заказчику, патент или удачное
месторасположение, «якорный» магазин в торговом центре, центральное место, занимаемое Gatorade на
обочине футбольного поля во время игр NFL34, исторический контроль De Beers над дистрибьюцией
бриллиантов и т.п. Истинно стратегическая бизнес-концепция дает вам контроль над
господствующими высотами.
Спросите себя: Есть ли некий стандарт, протокол, интерфейс или кусочек инфраструктуры, которым вы
можете владеть уникально? Создаете ли вы некие активы, которые могут быть исключительно важны для
успеха других компаний, важны настолько, что позволяют вам с успехом взимать «плату за проход»? Есть
ли некие редкие активы или умения, в которых вы хотели бы отказать конкурентам? Можете ли вы каким-то
образом запереть эти активы или умения?
3. Привязывание потребителей: блокирование конкурентов часто приводит к привязыванию
потребителей. Но даже если вы не можете запереть всех конкурентов, вы можете привязать некоторых
клиентов – посредством долгосрочных контрактов, проприетарной конструкции продуктов, что
33 Digital subscriber line
Возможно, имеется в виду следующее: весной 2002 года PepsiCo Inc. заключила договор с Национальной
футбольной лигой (NFL) на сумму около $200 млн., в соответствии с которым она на ближайшие пять лет
станет официальным спонсором лиги от производителей прохладительных напитков. Подразделение по
выпуску энергетических напитков Gatorade, ранее приобретенное Pepsi в рамках слияния с компанией
Quaker Oats Co., к тому моменту являлось давним спонсором NFL, что, как утверждают эксперты отрасли,
способствовало победе над Coke.
34
заставляет их возвращаться за обновлениями и добавлениями, или местной монополии. Есть множество
способов привязать клиентов, но следует соблюдать осторожность. Клиент, чувствующий себя в
безвыходной ситуации, становится исключительно опасным зверем. Следует подобрать ошейник
помягче.
Примеры: Американские авиакомпании добились определенного прогресса в привязывании потребителей.
Во-первых, после дерегулирования отрасли, страдающие конкуренто-фобией перевозчики бросились
консолидировать контроль над так называемыми «хабами-бастионами». В 1980-х Департамент юстиции
одобрил все представленные на его суд авиа-слияния. Результат? Местожительство путешественника теперь
можно определить, просто посмотрев на бирку постоянного клиента, которая украшает его багаж
позолоченной эмблемой его рабовладельца. Бирка US Airways? Скорее всего, вы живете в Питтсбурге или
Шарлотт. Continental? Хьюстон или Ньюарк. America West? Финикс. TWA (вот бедолага)? Сент-Луис.
Northwest? Детройт или Миннеаполис, возможно Мемфис.
Крепостные хабы оказались успешным начинанием, как все стратегии привязывания, что побуждает
некоторых в Конгрессе называть авиакомпании «нерегулируемыми монополиями». Мало кто из
авиапутешественников способен поверить, что новая волна анонсированных полу-слияний и соглашений о
совместном маркетинге (American и US Airways, United и Delta, Northwest и Continental) предназначены для
«бесшовных путешествий». Они для того, чтобы заарканить покрепче.
Карточка постоянного пассажира – еще более изощренная разновидность наручников. Не сможете налетать
достаточно на своем авиамонополисте – будете все время летать третьим классом.35 Чтобы получить право
на бесплатный полет на уикенд будете летать до второго пришествия. 36 Не «Платинум» и не «1к»?37 Не
стоит рассчитывать на одолжение со стороны сотрудника авиакомпании, только если как следует не
унизитесь или не окажетесь в предынфарктном состоянии.
Привязывание потребителей – всего лишь модное словосочетание взамен «издержек потребителя при смене
брэнда». Как только вы купили Microsoft Word и научились ориентироваться в его византийских
хитросплетениях, вы уже на крючке. Для Microsoft вы – больше, чем клиент, вы – его пожизненный
источник дохода. Если только не появится кто-нибудь с радикально новой софтверной бизнес-концепцией,
вы будете покупать обновления Microsoft о-очень долго. В последние годы половина дохода Microsoft
поступает от обновлений. Недурно, да? Легче вырваться из объятий Philip Morris и избавиться от привычки
выкуривать две пачки в день, чем увильнуть от Билла Редмондского38.
Еще только Intel удается что-то подобное. Несколько лет назад со-основателя и председателя Intel Гордона
Мура спросили, не беспокоится ли он о том, что архитектура чипа х86 может быть вытеснена новыми
технологиями, вроде RISC39. Его ответ впечатлил: «Нет ... у нас есть огромное преимущество: все
программное обеспечение, когда-либо купленное людьми, работает в нашей системе команд».xviii Intel
страдает паранойей по многим поводам, но новая архитектура чипа, могущая выбить ее из бизнеса, не
входит в их число. Привязывание потребителя? Наручники, смирительная рубашка и кандалы. После
многолетних попыток AMD лишь недавно смогла откусить приличный кусок микропроцессорного рынка
для компьютеров из нижнего сегмента. А потребители полны благодарности за появившуюся альтернативу.
Сделка GE c Boeing насчет реактивных двигателей – значительно более пристойная форма заарканивания.
Финансовая поддержка со стороны GE разработки дальнемагистрального Boeing-777 не стала бесплатной –
Вероятно, имеется в виду, что постоянные пассажиры имеют возможность «оплатить» накопленным
километражом полет в первом классе по цене экономкласса.
36
В результате дерегулирования отрасли авиаперевозок в США были сняты барьеры входа на рынок и
отменено государственное регулирование тарифов. В этой ситуации компании были вынуждены искать
методы повышения лояльности пассажиров. Впервые практика предоставления бесплатного полета после
определенного числа оплаченных полетов была применена компанией American Airlines в 1982 году.
Понятно, что пассажиры предпочитают летать бесплатно в основном на отдых.
37
Platinum, 1к – названия карт постоянного пассажира соответственно American Airlines и United Airlines
(100 тысяч миль или 100 полетов в течение календарного года).
38 В Редмонде, штат Вашингтон, расположена штаб-квартира Microsoft.
39 Reduced instruction set computing - архитектура с сокращенным набором команд
35
Boeing согласилась продавать новый 777 исключительно с двигателями GE. Когда потребитель сам сует
голову в петлю – грех не воспользоваться.
В общем и целом, к привязыванию потребителей следует подходить с осторожностью. Оно хорошо, пока длится, но когда
веревка перетрется, потребители могут запросто вцепиться вам в глотку.
Спросите себя: Может ли данная бизнес-концепция уменьшить способность или желание потребителей
покупать у других? Есть ли в ней что-то, что может заставить клиентов пойти на ограничение свободы
выбора? Как мы можем крепче связать нашу судьбу с судьбой потребителей?
Стратегические экономии
В отличие от операционной эффективности, стратегическая экономия возникает не вследствие
операционного совершенства, но из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах,
фокусе и диапазоне.
1. Масштаб: Масштаб действует на эффективность многими путями: лучшая утилизация производственных
мощностей, большая покупательная сила, способность поддерживать ценовую дисциплину в отрасли и т.п.
Промреволюционеры часто консолидируют фрагментированные отрасли. Если компания проворонит
момент для консолидации и упустит шанс овладеть преимуществом масштаба, то окажется в незавидном
положении.
Примеры: Wal-Mart консолидировала торговлю с Мэйн-стрит и получила невообразимую экономию на
масштабах в логистике и закупках. Покуда экономия на масштабах имеет свойство укоренять успех крупных
авторитетных игроков, революционеры ищут отрасли, которые все еще находятся во фрагментированном
состоянии, или преимущества масштаба, которыми еще пока никто не воспользовался. Представим себе, что
в один прекрасный день мы начинаем бизнес, а через 16 месяцев 29% его акций оцениваются в $315 млн.
Еще одна тошнотворная Интернет-сказка? Не совсем – это история о Брэде Джейкобсе и сдаче в прокат
тяжелого оборудования. Джейкобс начинал с вывоза бытовых отходов. Наблюдая за тем, как этот бизнес
консолидируется, он подумал, что есть неплохой шанс получить экономию на масштабах на чрезвычайно
фрагментированном рынке проката компрессоров, кранов, погрузчиков, генераторов и т.п. United Rentals
объединила под своей крыше свыше 200 компаний. После слияния с крупным конкурентом, United Rentals
обошла Hertz и стала крупнейшим прокатчиком оборудования в стране, действующим в более чем 600
населенных пунктах.xix
Спросите себя: Дает ли Ваша бизнес-модель шанс получить экономию от масштаба? В каком месте бизнесконцепции размер дает преимущество? Перевесит ли экономия от масштаба потерю в гибкости?
2. Фокус: Компания с высоким уровнем фокуса и специализации может получить экономию относительно
конкурентов с более размытой бизнес-миссией и менее вразумительной смесью товаров или услуг. Фокус
повышает эффективность не в стоимостном смысле; речь идет об эффективности в смысле «не отвлекаться»
и «не разбрасываться»
Примеры: Фокус – это то, как небольшая Granite Construction, Inc., Уотсонвилль, Калифорния, успешно
соперничает с гигантами отрасли Morrison Knudsen и Bechtel. Granite не строит химические заводы и не
прокладывает городские железные дороги. Зато она может замостить все что угодно – от взлетной полосы
аэропорта до подъездной дорожки к дому и шоссе национального значения. В 1998 оборот составил $1,2
млрд., удвоившись за 5 лет. Компания располагает портфелем более чем из 30 карьеров, поставляющих
материалы для мощения, а также изготавливает свои собственные готовые к употреблению цементные и
асфальтные смеси.
Фокус – это то, что позволяет BMW бросать вызов Ford и GM в сегменте дорогих машин и побеждать.
Крупные компании часто предъявляют конкурирующие и расплывчатые требования к своим дивизионам.
Похоже, именно это погубило Cadillac, ибо, чем еще объяснить появление моделей вроде Cimarron и лишь
немного менее безжизненной Catera? То, что BMW теряет на масштабе, она компенсирует
однонаправленным рвением. Есть ли на свете что-нибудь столь же ладно скроенное и крепко сшитое, чем
325i? BMW – это чистая, звонкая нота; Lincoln и Cadillac звучат как расстроенный рояль. Если BMW когда-
нибудь накроет волной слияний, лучшее, что смогут сделать ее новые владельцы – это оставить баварских
автомобильных левшей в покое.
Спросите себя: Обладает ли Ваша бизнес-концепция сосредоточенностью лазера? Если нет, не кипятим ли мы
океан? Какое преимущество мы получим, если сосредоточимся чуть больше? Какие экономии на размахе мы
потеряем в результате фокусировки?
3. Размах: идея, почти обратная фокусу. Компания, умеющая использовать ресурсы и управленческий талант
как рычаг в широком спектре возможностей, получает преимущество в эффективности. Экономия на
размахе возникает вследствие использования одних и тех же брэндов, производственных мощностей,
лучших практик, талантов, ИТ-инфраструктуры и т.п. одновременно в разных подразделениях и странах:
Примеры: Возможно, вы предпочитаете шампанское Moet & Chandon или ваши вкусы ближе к Dom Perignon
и Krug. Возможно, вы обладаете сумкой или портфелем Louis Vuitton и носите часы Tag Heuer. Ваш парфюм
- от Christian Dior или Givenchy, а рубашка – от Thomas Pink или Jermyn Street. Покупая эти брэнды, вы
пополняете и без того набитые карманы LVMH, мирового лидера в производстве предметов роскоши. Глава
компании Бернар Арно, также известный под прозвищем Папа Модный, сделал из LVMH исполина высокой
моды размером в $11,6 млрд., чтобы капитализировать существенную экономию на размахе, существующую
в производстве и маркетинге предметов роскоши. Экономия на размахе имеет целый букет запахов: власть
над каналами распределения и доступ к ним, экономия при покупке рекламы и содержании
высокотехнологичных дистрибьюционных центров и возможность перемещать опытную управленческую
команду в приобретаемые бизнесы для оживления элитных, но закоснелых брэндов. Хотя Prado и Gucci в
последнее время совершили ряд приобретений, они отстают от LVMH в соревновании по созданию империи
de luxe. Бернар Арно – признанный промышленный революционер утонченного мира покрытых платиной
брэндов.
Спросите себя: Существует ли потенциальная экономия на размахе в нашей бизнес-концепции? Можем ли мы
отыскать активы «двойного назначения», те, что мы могли бы использовать в более чем одном бизнесе?
Какие навыки мы могли бы использовать как рычаг в разных бизнесах, странах и видах деятельности?
Стратегическая гибкость
В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать
более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в
ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается шириной портфеля,
операционной резвостью и низкой точкой безубыточности.
1. Ширина портфеля: Фокус – отличная вещь, но если судьба отвернется от вас, неплохо иметь другие варианты.
Вручать судьбу компании в руки одного рынка – очень рискованная игра. Компания с широким предложением
более упруга перед лицом быстро смещающихся приоритетов потребителей, чем узко сфокусированный
конкурент. Портфель может состоять из стран, продуктов, бизнесов, компетенций или типов потребителей. Это помогает
защитить компанию от причуд одной конкретной рыночной ниши.
Примеры: Учитывая превратности процесса разработки и согласования лекарственных препаратов,
фармацевтические компании считают разумным поддерживать разработку широкого портфеля лекарств.
Широкий портфель повышает шансы того, что компания сможет поддерживать высокий уровень НИОКР из года
в год, нежели пострадает от изменчивой фортуны, сделав ставку на один-два препарата. Это также повышает
шансы получить настоящий блокбастер.
Спросите себя: Каковы преимущества широкого портфеля товаров или бизнесов? Как мы можем хеджировать
наши ставки в этой бизнес-концепции? Вынуждает ли она нас сложить все яйца в одну маленькую корзинку?
Дает ли, к примеру, снижение непостоянства доходов стратегическую выгоду?
2. Операционная резвость: компания, способная быстро переориентировать свои усилия, лучше приспособлена
изменениям спроса, а значит, в состоянии сглаживать колебания прибыли.
Примеры: Благодаря тому, что Dell Computer владеет небольшим количеством постоянных активов, она может
быстро перестраивать политику продаж и продуктовую линейку, чтобы приспособиться к изменившимся
рыночным условия. Как сказал один из руководителей компании: «Нам не нужно заново класть стены, чтобы
изменить стратегию». Сравните это с 800 магазинами Sears или стареющими заводами GM. Некоторые бизнесмодели по самой их природе легче перестраивать, чем другие – в эпоху революции именно им суждена длинная
жизнь. Бизнес на базе Интернета представляет собой идеальный образчик гибкости. Описание продукта можно
изменить за ночь, проверить дюжину разных рекламных идей и получить результат за 24 часа и поиграть с
ценами. Веб-бизнес-концепции словно сделаны из пластилина вместо стали и цемента.
Спросите себя: Как быстро меняется функция спроса в нашем бизнесе? Есть ли преимущество инвестиций в
гибкость (т.е. в процессы и мощности, позволяющие быстро реагировать на изменения спроса)? Сможем ли мы
зарабатывать значительно более высокие прибыли, если будем быстрее реагировать на изменения спроса или
изменения в наших потребностях (т.е. быстрее инкорпорировать в наш дизайн самые современные компоненты)?
3. Более низкая точка безубыточности: Бизнес-концепция с высокой точкой безубыточности по определению менее
гибкая. Капиталоемкость, большая долговая нагрузка, высокие постоянные затраты – все это снижает
финансовую гибкость бизнес-модели, а следовательно – и стратегическую гибкость, поскольку вам труднее
окупить то, что вы делаете сейчас и заняться чем-то другим.
Пример: В течение нескольких десятилетий японские автопроизводители работали над снижением точки
безубыточности при выпуске модели автомобиля. Снизив точку безубыточности с 250 до 50 тысяч штук, можно
позволить себе более широкий модельный ряд, нацеленный на более узкие потребительские сегменты. В
последнее время преимущества стратегической гибкости понудили многие компании произвести «декапитализацию» бизнес-моделей.
Спросите себя: Обладает ли Ваша бизнес-модель более низкой точкой безубыточности в сравнении с
традиционной бизнес-моделью? Можем ли мы настроить бизнес-модель так, чтобы снизить точку
безубыточности еще больше? Какие выгоды мы извлечем из этого? Можем ли мы воспользоваться этим
достижением чтобы купить себе больше стратегической гибкости или дать больше разнообразия потребителям?
Конечно, ни один из этих двигателей прибыли не может превратить ужасный продукт в хит продаж. С другой
стороны, великая бизнес-концепция может иногда компенсировать недостатки посредственного продукта –
именно это многие годы раздражает фанатов Apple в успехе Microsoft. Больше 10 лет операционная система
Microsoft была значительно менее дружелюбна к пользователям, чем у Macintosh, но двигатели прибыли
Microsoft принесли ей беспрецедентные барыши.
На зарядку становись
Имеются две причины, по которым вам необходимо выработать инстинктивную способность размышлять об
инновациях в терминах новой бизнес-концепции, а о конкуренции – как о схватке между бизнес-моделями.
(Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста – бизнес-модель это просто бизнесконцепция, претворенная в жизнь.) Во-первых, так вы сможете сконструировать крепкий бизнес вокруг Вашего
озарения ценой в миллиард долларов. Плохо пропеченные идеи не получают финансирования. Во-вторых, так вы
сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает Ваше воображение.
Успешная бизнес-модель порождает свою собственную интеллектуальную гегемонию. Успех превращает
бизнес-модель в бизнес-модель с большой буквы. В книге «Торговцы молниями»xx40, поучительной сказке для
всякой подозрительно благополучной компании, Майкл Хилцик указывает на причину, по которой Xerox
оказалась столь печально неспособной капитализировать на инновациях, хлещущих из ее исследовательского
центра в Пало-Альто. В копировальном бизнесе Xerox получала платежи от числа сделанных копий; одна копия
– один щелчок счетчика. В электронном офисе будущего нет счетчика, значит, нет и платежа. За что же взимать
плату? Гегемония бизнес-модели постраничной платы была столь абсолютной, что заслонила от Xerox вход в
пещеру сокровищ, полную других возможностей.
Многие из решений, составляющих бизнес-модель Вашей компании, были приняты много лет назад. Эти
решения были продиктованы логикой другой эпохи. В гаснущем зареве успеха они выглядят как неизбежность.
Но это не так. Ваша задача в том и состоит, чтобы вернуть эти неизбежности обратно к моменту принятия
решений. Делать это надлежит, подвергая каждый элемент действующей бизнес-модели допросу с пристрастием:
Каковы альтернативы? Имеет ли до сих пор это решение право на существование? Какое решение могла бы
40
Dealers of Lightings
принять компания, свободная от наших предрассудков? Декомпозируя нынешнюю бизнес-модель, вы создаете
степени свободы там, где царствуют традиции.
25-летним инженерам из Силиконовой долины снятся бизнес-концепции, окрашенные всеми цветами радуги. Но
если вы десять лет просиживали штаны в своем функциональном бункере или унаследовали стратегию
деревенских аксакалов или вас приучили «уважать лучшие практики отрасли», тогда мышление в терминах
бизнес-модели едва ли будет для вас естественным.
Поэтому пора потренироваться. Вспомните Ваше худшее впечатление от обслуживания за последний год и
подумайте о бизнес-модели, не оправдавшей ваши ожидания. Как бы вы изменили ее – элемент за элементом?
Отыщите отрасль, в которой все, похоже, зашли в тупик и изобретите стратегию выхода для одной из компаний.
Выберите компанию, чья судьба вас волнует, ту, что заслуживает большего, и попытайтесь придумать
прорывную бизнес-концепцию, Ваш собственный эквивалент кибер-бизнес-школы. Огромное преимущество
бизнес-концепции в том, что она необыкновенно податлива. В самом начале это всего лишь интеллектуальный
конструкт. Представьте, что вы снова стали ребенком, с очень большим набором Лего, таким, что позволяет
переделать само основание коммерции. Такое упражнение совсем небесполезно в качестве тренировки ума
промышленных революционеров.
4
Сам себе пророк
У вас проницательный и незашоренный взгляд революционера. вы просто знаете, что будет дальше. Будущее для
вас реально, неизбежно и трехмерно. вы умеете видеть сногсшибательные возможности для бизнес-концептинноваций. Они настолько соблазнительны, что вы не можете отвести взгляд.
вы – пророк в своей компании, поборник необычного. вы знаете, как пробиться сквозь окаменелую почву
невежества и догмы и отыскать бьющий родник возможностей. вы – кладезь стратегического разнообразия. В
Вашем воображении возникают революционные альтернативы статусу кво. Если все это не про вас, то перевод в
переполненные ряды стучащих по клавиатуре автоматов вам обеспечен.
Вокруг полно тех, кто не в состоянии вырваться из смертельных объятий прецедента. Тех, кто с опаской смотрит
в будущее. Тех, кто не может отличить наследие от судьбы. вы тоже? Хотите сделать с этим что-нибудь?
Оглянитесь вокруг. Посмотрите на людей и компании, являющиеся чемпионами бизнес-концепт-инноваций. вы
увидите, что прорывные, создающие богатство инновации не являются результатом корпоративного
планирования. Они обычно не появляются из недр некоего корпоративного «инкубатора» или отдела разработки
товаров или фантастического проекта НИОКР. Все чаще инновации появляются не в результате триумфа
большой науки (которая важна, поскольку устраняет физические ограничения инноваций), а в результате
триумфа контрарианизма41 (который преодолевает ограниченность ума). Автором чего-то нового зачастую
становится некий одаренный в узкой области идиот, задающий нестандартные вопросы и отвечающий на них,
используя составляющие уже существующего. Вот почему промышленная революция есть концептуальная
инновация. Она – результат работы ума и души оппозиционера, мечтателя, нахала, а не очкарика-ученого или
плановика в костюме.
Забудьте о будущем
От Нострадамуса до Элвина Тоффлера42, люди и организации одержимы попытками увидеть будущее с целью
каким-то образом получить уведомление о том, «что будет». По моему опыту промышленные революционеры не
пытаются заглянуть далеко в будущее. Хотя некоторые аспекты будущего можно предугадать с большой
41
Неологизм от contrarian – человек, ведущий себя иначе, чем другие.
и футуролог, один из авторов концепции «сверхиндустриальной цивилизации».
42 американский социолог
вероятностью – широкополосные сети упадут в цене, наши способности манипулировать генами будут расти –
большую часть из того, что будет составлять будущее, нам знать не дано.
В 1984 Economist провел небольшое исследование.xxi 16 человек попросили сделать предсказания относительно
1994 года. Четырех студентов-экономистов из Оксфорда, четырех министров финансов, четырех СЕО и четырех
лондонских мусорщиков попросили дать прогноз курса фунта к доллару, инфляции в странах ОЭСР, цен на
нефть и прочих макроэкономических величин. Неудивительно, что когда 1994 наступил, прогнозы не сбылись. К
примеру, согласованный прогноз инфляции в странах ОЭСР составил 8%, а на деле едва доходил до 4%.
Подумайте о том, насколько разным был бы результат, если бы вы выбирали ставку дисконтирования для
расчета долгосрочных капиталовложений. Любопытно, что наиболее неверный прогноз дали министры
финансов. Лучший прогноз сделали СЕО, разделившие первое место со сборщиками мусора. Но даже они дали
прогноз бесполезный ввиду размера погрешности.
Недавно мне довелось слышать, как глава одной из ведущих высокотехнологичных компаний США подшучивал
над статьей из Popular Science, датированной несколькими десятилетиями ранее, в которой предсказывалось, что
только что изобретенный компьютер в один прекрасный день будет весить одну тонну вместо двадцати
тогдашних. Тогда этот начальник сделал свой прогноз: через 20 лет станет возможным разместить визуальные и
звуковые данные из жизни человека – мультимедийную историю жизни – на устройстве размером не больше
кредитной карточки. Не могу себе в удовольствии поразмышлять о том, сочтет ли кто-нибудь через 20 лет такое
предсказание столь же забавным. Когда дело доходит до предсказания будущего, скромность становится
добродетелью.
Попытки предсказать будущее по большей части бесплодны. Как сказал однажды Самуэль Голдвин 43:
«Предсказания, особенно о будущем, – удел дураков». Понимая это, компании пытались найти способ борьбы со
встроенной непредсказуемостью будущего. Один такой способ – составлять различные варианты будущего
посредством сценариев.44 Сценарное планирование размышляет о том, что может случиться. Цель – разработать
некоторое число альтернативных сценариев как способ повысить чувствительность к тому, что будущее может
быть весьма непохоже на настоящее. Фокусируясь на нескольких главных неопределенностях – что случится с
ценой на нефть, как будет развиваться движение «зеленых» - сценарное планирование позволяет компании
нарисовать спектр возможных будущих.
У сценарного планирования много достоинств, но оно, по своей природе, не является проактивным. Оно в
неявном виде фокусируется на том, как будущее может подорвать действующую бизнес-модель. В этом смысле
оно является защитой (чем будущее грозит нам?), а не нападением (как мы можем навязать будущему свою
волю?). В сценарном планировании немного такого, что советует компании проактивно формировать свое
окружение и указывает на то, что можно прямо сейчас извлечь пользу из меняющихся обстоятельств. По крайней
мере на практике сценарное планирование больше ориентировано на угрозы, а не возможности; оно имеет
большее отношение к контролю, чем предпринимательству. Компаниям требуется идти дальше описания
будущего. В конце концов, цель в том, чтобы рассуждать не о том, что может случиться, а о том, что вы сами можете
сделать.
Другой способ борьбы со встроенной непредсказуемостью будущего – стать более «юркими». Во времена
неопределенности стратегическая гибкость – несомненно, полезное качество. Умение быстро реконфигурировать
продукты, каналы и компетенции насущно необходимо для поддержания соответствия миру, который не только
перемешан, но и взболтан.45 Но юркость не является заменителем видения радикально иной бизнес-модели.
Юркость – это здорово, но только лишь юркая компания будет вечным догонялой, а в эпоху революции даже
самым быстрым догонялам почти нечего ловить. Компании не умеют создавать будущее не потому, что они не могут
предсказать его, а потому что не могут его вообразить. Им не хватает любознательности и изобретательности, а не
понятливости. Поэтому жизненно важно понимать разницу между «будущим» и «тем, что мы не умеем себе
представить», между пониманием того, что дальше, и представлением о том, что возможно.
43
Основатель кинокомпании MGM Metro-Goldwin-Mayer
44 См. например, Ари де Гиус, «Живая компания», СШЭ, 2004.
45 В отличие от любимого коктейля Джеймса Бонда.
Сам разговор о «конкретном» будущем лишен смысла ввиду отсутствия такового. Хотя отдельные аспекты
будущего весьма вероятны (Земля будет вертеться завтра как и прежде), в будущем нет ничего неизбежного.
IKEA, eBay и Southwest не были неизбежностью. Будущее – это творение миллионов независимых
экономических актеров. Был ли кубизм неизбежностью в живописи, а деконструкция46 – в литературе?
Видеть иначе, быть иначе
Невозможно быть революционером, не обладая революционной точкой зрения. Точку зрения не купишь в какойнибудь занудливой консалтинговой компании и не возьмешь напрокат в службе «гуру-по-вызову». вам придется
стать своим собственным пророком, гуру и футуристом.
Заглянуть за горизонт, обнаружить необычное, вообразить невообразимое – инновации есть результат нового
способа зрения и нового способа бытия. Научитесь видеть иначе, научитесь быть иным, и вам откроется иное. И
не только: вы поверите в это, и поверите крепко. И, возможно, только возможно, вы построите это. Научиться
видеть и быть - два важных шага в тренировочном процессе промышленного революционера.
Послушаем Джеффа Безоса из Amazon в интервью журналу Wired:
Люди все время твердили мне, что все, что можно было изобрести, изобретено. Это безумие.
Гляньте на Napster – этот парень в своей комнате в общежитии, безо всякого финансирования, всего
несколько программ под рукой, и он запускает эту штуку и через 9 месяцев музыкальная индустрия
превращается в ископаемое. Вот что такое сила идеи, способной изменить мир.
Возможно идея Napster – загружаемые через Интернет мелодии – еще не изменила мир, но точно приводит к
большим изменениям в музыкальной индустрии. Если истинно новые идеи редки, а они таковы, то не потому,
что их мало по определению, а потому что немногие люди способны сперва обнаружить их, а затем бросить
вызов окружающим догмам.
Компания, которая не культивирует способность изобретать новые радикальные бизнес-концепции или не
обладает способностью кардинальным образом переосмысливать существующие, не сможет избежать упадка
стратегии. вам должно быть знакома затасканная поговорка: «Нужно быть готовым каннибализировать
собственный бизнес». Какова вероятность, что компания каннибализирует существующий бизнес, если у нее нет
под рукой невероятно привлекательной альтернативы? Я не думаю, что проблема в том, что компании не готовы
каннибализировать себя. Проблема в том, что недостаточно веских причин для этого. Когда в последний раз вы
держались за хорошее при наличии лучшего? Все просто. Нужен очень привлекательный журавль в небе, чтобы
выпустить из рук синицу. Однако журавля в небе еще надо разглядеть. Вот почему вы должны научиться видеть
по-другому и быть другим.
Очень часто требуется не видение совершенно нового бизнеса, а свежий взгляд на то, как перестроить
существующий. Компании скоры на руку отказываясь от того, что воспринимается ими как перезрелый или
непривлекательный бизнес. Когда Cemex, мексиканская цементная компания, почуяла призрак иностранных
конкурентов, угрожающих выйти на ее домашний рынок, она распродала все не относящееся к цементу и
приступила к перестройке ключевого бизнеса столь тщательно и фундаментально, что в итоге валовая
рентабельность вдвое превысило среднемировую по отрасли. Поиск веских причин для каннибализации
вчерашних успехов необходим, но новое мышление может также помочь придать новый облик вчерашним
успехам. В конце концов, как бы ни был привлекателен журавль, небо есть небо.
Алан Кей, отец персонального компьютера в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто47 - кладезь
афоризмов. Один из моих любимых: «Взгляд в будущее эквивалентен 80 баллам IQ». Алан знает, что свежий
взгляд часто ценнее мозгов. Импрессионизм, Кубизм. Сюрреализм. Постмодернизм. Каждая революция в живописи
основывалась на переосмыслении реальности. Изменялись не холст, краски или кисти, но восприятие мира
Метод текстологического исследования, заключающийся в выявлении внутренней противоречивости текста, в
обнаружении в нем скрытых и незамечаемых "остаточных смыслов", "следов следов", закрепленных в языке в форме
неосознаваемых мыслительных стереотипов; утверждает неизбежность многосмысленности и бесконечности
интерпретативного процесса. Термин предложен французским философом Жаком Деррида.
46
47
Далее везде – PARC – Palo Alto research center
художником. В этом смысле промреволюционера отличают от унылого обывателя не инструменты –
информационные технологии, процессы, оборудование, а способность вырваться из мертвой хватки обыденного.
Сущность стратегии – разнообразие. Но не бывает разнообразия в стратегии без разнообразия взглядов людей на
мир. Видите ли вы иначе? Располагаете ли вы точкой зрения, которая хоть в чем-то бы шла в разрез с
отраслевыми нормами? Мысль проста: чтобы высвободить воображение компании, сперва нужно высвободить
собственное. вы должны стать торговцем новыми взглядами в организации.
Как же мы можем обучиться искусству видеть новое вместо привычного? Остаток главы описывает разнообразие
дисциплин, которые помогут вам видеть то, что может быть. Они подразделяются на две широкие категории:
быть заядлым любителем новизны и быть еретиком.
Быть любителем новизны
Большую часть происходящих изменений нельзя увидеть с того места, где вы сидите. У вас ограниченный обзор.
Нужно оторвать задницу от стула и испытать новые ощущения, отправиться в новые места, научиться чему-то
новому, встретиться с новыми людьми. В эпоху революции самые опасные слова «нужно знать». Откуда, черт
возьми, вам знать, что вам нужно знать? Нужно отыскать способ непрерывно удивлять себя. Конечно, будущее
непредсказуемо, но то, что вы не знаете, но могли бы знать, много важнее того, что вы не знаете и не можете
знать. вы должны стать любителем новизны.
В поисках разрывов
Потенциальные промреволюционеры в стремлении обнаружить неоспоренное конкурентное пространство
думают о будущем иначе, чем прогнозисты и сценарные плановики. Они знают, что будущее нельзя увидеть. Их
цель не столько в том, чтобы понять будущее, сколько в том, чтобы понять революционный потенциал уже
происходящих изменений. Более конкретно, они занимаются поиском областей, в которых изменяется скорость
изменений – точек перегиба, предвещающих существенные разрывы функции. Те, кто был не способен заметить
нарождающиеся разрывы, будет грубо разбужены теми, кто был внимателен.
Промреволюционеры также заняты выявлением областей с различной скоростью изменений. Рано или поздно,
то, что меняется быстрее, начнет оказывать влияние на то, что изменяется медленнее, другими словами, скорости
изменений различных феноменов в конечном итоге конвергируют. Долгие годы в косметической отрасли
предполагалось, что женщин интересует только шарм, что их чувство собственного достоинства прямо
пропорционально искрению в мужских глазах. Как сказал однажды Чарли Ревлон: «Мы торгуем надеждой в
бутылках». По мере того, как женщина становилась более экономически независимой, ее образ «услады для
глаз» становился все дальше от ее изменяющегося самовосприятия. Этим разрывом воспользовались The Body
Shop, Lush, Aveda и другие косметические брэнды Новой Эры, посылающие скрытый сигнал о том, что внешний
блеск – это чудесно, но иногда вам просто хочется немного побаловать себя и как следует позаботиться о коже.
Дифференциал изменений часто указывает на революционные возможности.
Вот наглядная иллюстрация. Представим, что мы привяжем один конец резинки к толстой книге и начнем тянуть
за другой конец. Резинка понемногу растягивается, книга не двигается. Но когда мы достигнем предела
растяжимости резинки, книга резко рванет с места. «Провисание» веревки исчезает, когда какой-нибудь
революционер скажет: «Минутку. Почему эта штука стоит на месте, когда все вокруг нее движется?» Парадигма
продаж автомобилей США стоит на «нейтралке». Покуда «убийцы категорий» консолидируют дистрибьюцию в
других отраслях, продажа автомобилей остается занятием местных дилеров. вы можете получить техническую
поддержку для домашнего компьютера 24 часа в сутки 7 дней в неделю, а Ваш автомобиль обслуживают с 8 до
17 с понедельника по пятницу. Зайдя на BestBuy, вы можете сравнить достоинства дюжины различных ТВбрэндов, но автомобильного супермаркета с полным набором ведущих брэндов вы не найдете. Конечно,
консолидация дилеров ограничивается законодательно, но рано или поздно она произойдет. Сегодня торговля
автомобилями в США представляет собой вопиющую аномалию.
Или, подумаем о том, какие незначительные изменения произошли в автомобильном дизайне за последнее
десятилетие. Сможете ли вы отличить Altima, Camry и Accord с расстояния в 100 метров? Наши парковки –
океаны единообразия. Теперь отправимся в дансинг в Токио, кишащий внуками японцев поколения Dankai –
бунтующими потомками послевоенных бэйби-бумеров. Разноцветные прически, агрессивно уродливые одежды
и кричащие цвета, т.е. ничего, что напоминало бы Японию одинаковых служащих в синих костюмах. Так почему
этот новый стиль не нашел отражения в автодизайне? Именно этот вопрос задал себе 33-летний дизайнер из
Honda. Его ответ – напоминающий телефонную будку на колесах Fuya-Jo, наполовину автомобиль, наполовину –
танцклуб.48 В нем установлены сиденья, напоминающие барные стулья с высокими спинками, огромные колонки
в дверях, рычаг переключения передач, похожий на микрофон, панель инструментов, похожий на пульт диджея,
и багажник, приспособленный под скейборды и сноуборды.xxii Пока что это только концепт-кар, но он отражает
факт признания в Honda той молодежной культуры, что последние десять лет менялась быстрее, чем автодизайн.
Этот дифференциал изменений открывает возможность для компании, обладающей мужеством отказаться от
конформистских стилевых норм.
Мало знать, что меняется. Также необходимо знать о том, что меняется с разной скоростью, поскольку соседство
двух таких процессов указывает на возможности промышленной революции. Разрывы и дифференциалы
изменений – вот где черпать вдохновение.
Попробуйте выявить паттерн этих трех революций в спортивном инвентаре:
Лет 20 назад Prince стала пионером теннисных ракеток сверхбольшого размера, и она по-прежнему
остается номером один в отрасли. Ракетки размером со сковороду обладают гигантской активной
поверхностью (sweet spot), что помогает переправлять через сетку даже те мячи, что не попадают в
центр ракетки.
Calloway изобрела линию клюшек для гольфа Big Bertha и Эли Каллоуэй стал святым-покровителем
всех начинающих гольфистов. Благодаря увеличенной ударной поверхности и оптимальному
распределению веса эти клюшки повышают шансы на то, чтобы самый бездарный гольфист был в
состоянии поднять мяч вверх и направить его по прямой.
Elan была первым производителем лыж, введшей в обиход «параболические» лыжи с боковым
вырезом, изобретение, придавшее лыжной отрасли столь нужный импульс. Благодаря широкой
передней и хвостовой части и узкой талии, новые лыжи помогают даже самым неатлетичным
лыжникам закладывать отличные виражи.
Какие разрывы эксплуатируют эти инновации? Помимо материалов и технологий они представляют собой
отражение того факта, что бэйби-бумеры стали первым поколением в истории, отказавшимся стареть. У них уже
нет прежнего глазомера и координации, но они все так же любят звук удара мяча по ракетке. Вращение уже не
то, что раньше, но они все так же любят вышибить искру из мячика для гольфа. Колени уже не столь гибки, но
они по-прежнему тщатся делать повороты a la Эрман Майер. Если вдуматься, Viagra использовала тот же разрыв:
ветераны, отказывающие грациозно стареть и желающие иметь полноценный секс от начала и до конца.
Перечислим несколько важных для каждого потенциального революционера вопросов:
Где и каким образом изменения создают потенциал для новых правил и нового пространства?
48
http://www.uglycars.co.uk/images/guest/fuya-jo2.jpg
Какой потенциал для революции заключен в том, что претерпевает изменения прямо сейчас или уже
изменилось?
Какими разрывами мы могли бы воспользоваться?
Какой аспект того, что претерпевает изменения, мы понимаем лучше других в нашей отрасли?
Какие глубинные свойства сделают нашу новую бизнес-концепцию столь своевременной уже сегодня?
Если у вас нет ответа на эти вопросы, практически нет шансов на то, что вы или Ваша компания станете
промреволюционерами.
Почти 20 лет назад в книге «Мегатренды»49 Джон Найсбитт утверждал, что информация станет важнейшим
источником конкурентного преимущества, а «придерживание» информации исчезнет из списка способов делать
деньги. Он утверждал, что потребители будут требовать комбинацию высоких технологий и «высоких
отношений». Вместо навязывания потребителям технологий, компаниям придется научиться пользоваться
технологиями для совершенствования обслуживания. Он нарисовал мир, в котором иерархии уступят место
сетям, а компании станут более виртуальными. Он также предсказал сдвиг потребителей от расчета на
институциональную поддержку к большему расчету на свои силы во всем от здравоохранения до пенсионного
обеспечения. Он предвидел мир, в котором потребители будут пользоваться кошельками для выражения своих
ценностей. Анализ баз данных в поисках трендов50, колл-центры, клиентский сервис 24/7, аутсорсинг,
интеграция цепочки поставок, экологически чистая энергия, кампании против тестирования на животных – все
это логические следствия действия сил, описанных Найсбиттом в 1984. Насколько эффективна была Ваша
компания в использовании этих разрывов для создания новых бизнес-моделей и новых источников
конкурентного преимущества? Если компания оказалась за чертой призеров, то это не потому, что тренды были
невидимы, а потому что их проигнорировали. Если вы внимательны к разрывам, мало что будет способно вас
удивить. Все достаточно просто. Если будущее вас удивило, значит, вы были невнимательны. Для одного неизбежность,
для другого – пробуждение в холодном поту. Вопрос в том, внимательны ли вы?
Если вы – американец, хочу предложить вам маленький тест. Как часто вы смотрели «Футбольный вечер» на
ABC по понедельникам прошлой осенью? Если вы – человек средних лет, вы, скорее всего, видели несколько
игр. Теперь спросите себя, как часто вы смотрели целиком выпуск программы Raw на TNN, продукцию
Всемирной Федерации Рестлинга (ВФР), которая также идет по понедельникам? Вероятнее всего, ни разу. И,
вероятно, вы не читали «Если бы они только знали»51, бестселлер, соавтором которого была Чина, одна из так
называемых примадонн ВФР. Тем не менее, в последнем телевизионном сезоне Raw обошла «Вечер футбола» на
47% среди мужчин в возрасте от 12 до 24 лет. Теперь я советую вам взглянуть на потных увальней и
выращенных хирургами женщин, населяющих ВФР. С другой стороны, если вы работаете на компанию,
желающую продать что-нибудь молодым американским мужчинам, вам может потребоваться поближе
познакомиться с этой конкретной крайностью.
Или, предположим, вы работаете в музыкальной отрасли или индустрии моды, или просто хотите знать, куда
двигаются вкусы горожан «Поколения Y». Тогда вам нужно отправиться на один из фанк-балов в Рио, где вы
получите представление об одной из самых экзотических и зажигательных городских танцплощадок. Музыка, с
ее весьма откровенной лирикой и дробящим ритмом, - культурное факсимиле юной Бразилии. Выросший из
favelas, лачужных городков на склонах гор, являющихся домом для миллионов бразильцев, фанк становится
мейнстримом, равно как рэп в США. Выходя далеко за пределы Бразилии, «трущобный шик» вдохновляет
дизайнеров и музыкантов по всему миру. Что вы сделали за последний год, что дало вам шанс окунуться во чтото новое, странное, нечто на грани хэппенинга?
Любители новизны всегда в поиске отличающегося, неожиданного и изменяющегося. Каждый разрыв вызывает
вопрос «к чему это приведет». Давайте поупражняемся. Начнем с особенно вредоносного разрыва. Недавнее
исследование показало, что среднестатистический менеджер средней руки получает 190 посланий в день: 52
телефонных, 30 – по e-mail, 22 голосовых, 18 писем, 15 факсов и т.д. Ежу понятно, что это разрыв. В прежние
49
Megatrends
data mining
51
If Only They New
50
дни, когда посылалось письмо, ответ ожидался не ранее чем через неделю. Факс предполагал ответ на
следующий день. Теперь когда мы посылаем e-mail, мы ждем ответа в течение часа. Дальше – хуже. При
мгновенном обмене сообщениями люди знают, что вы в онлайне и, посылая сообщение, ожидают, что вы
бросите все и ответите немедленно. Раньше мир в узде держали секретарши, теперь даунсайзинг превратил
менеджеров среднего звена в приемщиков почты и писарей. Вполне возможно мы приближаемся к той точке, за
которой всякая осмысленная деятельность сойдет на нет. Какая ирония, что в мире, населенном «работниками
интеллектуального труда», практически нет времени на то, чтобы подумать. Еще как-то можно управиться с
настоящим, разбитым мелкие частицы времени, но едва ли стоит рассчитывать на инновации человека, чье
внимание разбито на осколки размером в одну минуту. Это разрыв. Видите ли вы возможность? Сделаем
следующий шаг.
В одном из недавних комиксов папа с юной дочерью прогуливаются по пляжу. На папе костюм и галстук, в руке
портфель, а на девочке купальник. Дочь тянет отца за рукав, а тот отвечает: «Не сейчас, детка, папа работает».
Где мы только не работаем нынче! Мы привязаны к работе почти как в феодальные времена. Но в глубине
коварного разрыва круглосуточной занятости мерцает возможность. Как насчет электронного привратника,
сканирующего звонки, письма, голосовые сообщения и даже факсы, проверяющего удостоверение личности
звонящего? Я бы не отказался. Каждые два часа на экране компьютера всплывает окошко, сообщающее, кто
домогался моего внимания. Я говорю электронному привратнику, с кем я желаю связаться в конкретный день и
неделю и насколько важен для меня этот контакт, а также, в каких случаях меня стоит или не стоит отрывать от
дел. (Представьте, что электронные торговые агенты никогда, никогда не будут беспокоить вас во время обеда!)
Я могу установить различные уровни «прерывания» для разного времени суток или дней недели. Люди или
проблемы, превышающие порог срочности, будут получать доступ к моему сознанию. Некоторым людям
(членам семьи) можно было бы предоставить привилегию «особого внимания», что позволит им вторгаться в
любой момент. Поверьте, найдется революционер, который поможет нам восстановить контроль над нашими
фрагментированными жизнями. Понимаете о чем я? Продолжайте спрашивать себя: Что изменяется? Какие
возможности это предоставляет? Делайте это как минимум десять раз в неделю. Подсядьте на изменения.
Представьте себе, когда целая организация проявляет бдительность к разрывам. Недавно General Motors
запустила ряд инициатив с целью подключить к будущему всех и каждого. В рамках одной из них
разношерстная группа людей выделила 19 широких категорий изменений (как-то: глобальная урбанистическая
культура, развлечение во всем), содержащих более 100 разрывов. Для пущей доходчивости каждому разрыву
был найден визуальный образ. Идея была в том, чтобы использовать этот список как реквизит всякой серьезной
стратегической дискуссии. После многих лет игры в догонялки, GM поняла – что подобраться ближе к
кровоточащему краю изменений, необходимо обращать пристальное внимание на разрывы.
В поисках недооцененных трендов
Информация о будущем не является проприетарной. Все, что вы знаете об изменяющемся мире, может быть
известно каждому. Поэтому, необходимо смотреть туда, куда не смотрят другие. Хорошая новость в том, что
большинство людей в любой отрасли одинаково слепы – они обращают внимание на одно и то же и НЕ обращают внимание на
одно и то же. К примеру, если вы работаете в Shell или Schlumberger, вы хорошо знакомы с трехмерной формой
представления сложной информации. Мудреные компьютерные модели отображают данные сейсмографии в
насыщенном графическом формате. Так инженеры-нефтяники «видят» под землей. Ребята из Pixar, компании
компьютерной анимации, также являются экспертами по визуализации. Теперь побеседуем со старшим
партнером крупной аудиторской компании. Как много он знает о сложном графическом моделировании? Не
слишком. Если вы хотите понять финансовое состояние крупной глобальной компании, вам приходится
прочесывать ряды и колонны черно-белых данных, выискивая отклонения и подсчитывая финансовые
коэффициенты. Уф! Почему бы не представить эту информацию в динамическом, трехмерном виде? Почему вы
не можете «порхать» по миру, «спикировав» на немецкий филиал? Видите эту красную гору? Это запасы, они
растут. Видите это озеро? Это знаменитый резервуар прибыли, и он сокращается на глазах. Видите скопление
людей на границе? Это сотрудники покидают компанию в поисках лучшей доли. Идея понятна? Но ни у одного
традиционного поставщика финансового программного обеспечения вам не получить такую картинку. Будьте
уверены, новый способ представления финансовых данных будет придуман не бухгалтерами и не
программистами. Когда-нибудь Excel будет выглядеть как древняя конторская книга.
В следующий раз посещая отраслевую конференцию или листая отраслевой журнал, спросите себя: «О чем
никто НЕ говорит? Чего здесь нет?» Есть причина, по которой именно аутсайдеры переделывают отрасли.
Аутсайдеры находятся в другом контексте, таком, что позволяет им видеть новые возможности. Уильям Гиббсон
сформулировал это чудесным образом: «Будущее уже здесь, просто оно неравномерно распределено». В Вашей
отрасли, компании, стране будущее может быть еще не настало, но оно уже где-то в другом месте.
Революционеры – это эксперты в арбитраже знаний, перемещении инсайтов между областями
информированности и неинформированности, знания и незнания, с переднего края на периферию. Так что
поставьте дверной глазок покрупнее!
В поисках большой истории
Теперь займемся поиском сквозных тем. Одна из причин того, что люди не могут оценить значение перемен в
том, что они излишне смотрят себе под ноги и застревают в зарослях путаных, противоречивых данных. Нужно
сделать шаг назад и задаться вопросом: какая большая история объединяет все эти данные? Рассмотрим, к примеру,
пять кажущихся несвязанными трендов:
В большинстве развитых стран люди вступают в брак довольно поздно. Никто уже больше не
рассчитывает встретить спутника в жизни в школьные годы.
Люди все больше общаются на расстоянии или работают из дома. Домашний бизнес – один из наиболее
быстро растущих секторов экономики.
Число семей с одним родителем уверенно растет. Одинокие родители измучены попытками
сбалансировать работу и семью; личное время стало роскошью.
Новые общественные стандарты, определяющие поведение людей на работе, делают все более трудным
установление романтических отношений с коллегой по работе.
E-mail и Интернет поглощает все больше времени. Часы, проведенные перед экраном компьютера, - это
часы одиночества, если только Ваши социальные потребности не удовлетворяются посредством
виртуальных сообществ.
Видите ли вы что-нибудь общее? Изолированность. Мы живем в мире, где людям все труднее находить время
для общения. Следовательно, можно было предсказать успех сайтов знакомств Matchmaker.com и
AmericanSingles.com, не так ли? Находить паттерны в хитросплетениях данных – это немного искусство. Отчасти
это природная когнитивная способность. Но если вы когда-либо выигрывали в «Эрудита» или решали сложную
головоломку, вы справитесь. Заведите список вещей, поразивших вас своей новизной или непохожестью. Время
от времени просматривайте его и пробуйте найти широкие темы. Поднявшись над деревьями вы получите обзор,
доступный немногим.
Пойдите по цепочке последствий
Мир – это система. Изменения в одном месте оказывают влияние на положение дел в других. Тем не менее,
большинство людей ограничиваются эффектами первого порядка, они не обучены смотреть дальше прямых
следствий. Джим Тейлор, соавтор «Ошибки в 500 лет»52 и заядлый наблюдатель за трендами, предсказал, что
индекс Dow Jones Industrial Average достигнет отметки в 10000 в 1992 году. Вот как он это сделал:
Мне попались на глаза данные о том, какие сбережения делают люди, становясь старше. Каждый год
примерно 15 млн. человек будут достигать 50-летнего возраста, а значит, следует ожидать с их стороны
массового выброса наличности на фондовый рынок. Поэтому я сделал предсказание о том, что Dow
достигнет отметки в 10000 пунктов. Когда вы видите тренд, дело за малым - задаться вопросом, что бы
это значило.
Пол Саффо, директор и соратник Роя Амара в Institute for the Future, говорит о том же:
Я думаю об этом как о «порядке следствий». Первый порядок, второй, и т.д. Когда случается
землетрясение, возникает целая серия последовательных волн. Следствием первого порядка после
52
The 500-Year Delta
появления авто стал отказ от конных передвижений. Следствием второго порядка – пробки. Третьего –
движение в сторону пригородов, что в свою очередь привело к образованию гигантских метрополий.
Руководителей не должен удивлять недавний шквал книг про корпоративные ценности и «лояльность».
Обеспокоенность достижением организационной сплоченности есть эффект второго порядка изменения первого
порядка: устойчиво падающего соотношения начальников и подчиненных. Чтобы справиться с этим компаниям
требуется прочная система ценностей, поскольку все больше и больше им приходится полагаться на суждения
людей. Когда вы видите, как что-то изменяется, пойдите по цепочке следствий. Попрактикуйтесь в задавании
серии вопросов: «И что дальше?». Научитесь делать это – и будущее будет становиться все меньшим сюрпризом.
Копайте глубже
Подчас проприетарное предсказание – это вопрос изучения большего количества данных. Невозможно извлечь
экономическую ценность из поверхностного понимания происходящих изменений. К примеру, короткая новость
о том, что некоторые тинэйджеры проводят больше времени в Интернете, чем у телевизора, практически лишена
ценности. Правильно было бы спросить: Какие именно дети ходят в онлайн? Где они это делают? Чем, в
точности, онлайн-ощущения более привлекательны для них в сравнении с телевидением? Сколько времени они
проводят там в тот или иной день недели? Что именно привлекает их в Сети? И т.д.
Основанная Фейт Попкорн BrainReserve ежегодно опрашивает 4500 потребителей в 16 товарных категориях. Они
также имеют Банк Талантов из 6 тысяч экспертов в предметных областях. Неудивительно, что Попкорн зачастую
видит движение тектонических плит раньше всех – она копает глубже. Конечно, вы не можете позволить себе
такой разброс интересов, но можно выбрать несколько тем, чтобы познать их поглубже. Генетика, поколение Y,
дерегулирование, повсеместное использование вычислительной техники, онлайн-рынок программного
обеспечения, глобальная революция в финансировании пенсий – каждый год выбирайте пару областей, в
которых происходят изменения, и покопайтесь в них как следует.
Знайте о том, что не изменяется
Базовые потребности человека не меняются. Вернемся к Аристотелю и его списку человеческих желаний –
изменения незначительны. Меняется способ удовлетворения потребностей. Изменения наделяют нас более
изощренными инструментами. Возможности появляются, когда мы придумываем, как использовать новые
инструменты для удовлетворения глубинных потребностей. Как сказал Джим Тейлор: «Природа человека – это
центр урагана». Мы хотим быть любимыми, известными, хотим общаться, радоваться, совершать открытия,
хотим смеяться, знать, видеть перспективу, хотим оставить некий след в истории. Всякий разрыв, позволяющий
утолить любое из этих желаний полнее, - это возможность в стадии становления.
Если немного поразмышлять о природе человека, станет понятно, почему Интернет сначала стал чатом, и лишь
затем – магазином, почему сетевое порно приносит такой же доход, что онлайн-продажа книг и значительно
больше, чем торговля авиабилетами.xxiii Чтобы быть промреволюционером необходимо иметь отличную настройку не
только на постоянно изменяющееся, но и на вечное. Также необходимо иметь представление о повторяющихся
поворотах истории, которой есть что рассказать о том, чем оборачиваются разрывы. Например, прогресс в
генетике понемногу делает из человека Творца. История учит нас, что схватка между духовным и научным
началами относительно надлежащего применения генетических знаний может быть столь же горячей, что и
схватка между Галилеем и католической церковью относительно места человека в космосе или между Дарвином
и адептами божественного творения.
Скорость взлета Интернета удивила большинство людей, хотя в этом не было ничего удивительного, поскольку
строительство национальной дорожной сети дает нам практически идеальную историческую аналогию. Когда
дорожная сеть национального масштаба начала соединять различные части страны, автомобиль существовал
уже около 50 лет. За 10 лет пригороды расцвели, городские центры зачахли, корпорации стали строить штабквартиры на бывших кукурузных полях и повсюду начали сновать пригородные поезда. Не автомобиль как
таковой, но возможность связываться изменила распределение занятости и размещения бизнеса. Подобным
образом, компьютеры существовали 50 лет до того, как расцвел Интернет. До него компьютеры были
островками вычислительных возможностей. Будучи соединенными, они начали трансформировать общество еще
более драматичным образом, чем дорожные сети, но также и в полном соответствии с вечными аспектами
природы человека.
Видеть это, чувствовать это
вы не влюбляетесь по фотографии или резюме, а только благодаря опыту общения с кем-либо. Сходным образом
невозможно понять разрыв, прочитав о нем – только почувствовав на своей шкуре. Чтобы полностью
погрузиться в изменения, необходимо перейти от анализа к эксперименту. Позвольте поделиться парой
примеров. Несколько лет назад я сотрудничал с крупной скандинавской фирмой, расположенной на границе
Полярного круга. В компании было полно блестящих инженеров, создающих блестящие с технологической
точки зрения продукты, скучные на вид и подчас трудные в применении. Я принес им плохие вести – если они
хотели, чтобы их продукты были желанны и адекватны, им предстояло узнать нечто о мировых жизненных
стилях. Инженеры отправились в народ – на Венецианский пляж в Калифорнии, в Гринвич-вилледж в НьюЙорке и Кингс-Роуд53 в Лондоне. Там они увидели там стиляг, щеголяющих в аксессуарах по последней моде.
Они встретились с людьми, делающими пирсинг во всевозможных местах тела. Они видели дизайнеров из
других областей, использующих краски и формы нетрадиционными способами. И не обнаружили никого из
своих конкурентов. Как можно рассказать про стиль жизни при помощи диапроектора? Столкнувшись с
крайностью лицом к лицу, инженеры «просекли тему». Вернувшись назад, они создали товары сумасшедшей
расцветки, броского дизайна и с удобными свойствами.
Люди хватаются за возможность не потому, что видят ее, а потому, что чувствуют. А чтобы почувствовать, необходимо
попробовать. Если вы хотите объяснить кому-либо в Вашей организации природу разрывов или дать
представление о новой, смелой возможности, необходимо спроектировать ощущение. Чтобы создать демоверсию, образец или просто захватывающую историю, потребуется проделать мыслительную работу. Фрагмента
идеи недостаточно. Нужно придумать целую историю: почему это важно, какую пользу принесет, кого это
взволнует, как люди будут пользоваться этим, каким это будет на вид, вкус и запах. Людям трудно вообразить
радикальные альтернативы. Нужно построить мост между Вашим миром и тем, в котором живут остальные.
Сделать нечто новое и эфемерное реальным и осязаемым непросто. Но подумаем вот о чем: попросите первого
попавшегося ребенка нарисовать рай, и вы получите весьма образную иллюстрацию. Если даже восьмилетний
ребенок в состоянии нарисовать рай, вам нет оправдания.
Распорядок дня
Поплаваем в новом месте. Звучит просто, но океан – довольно-таки большая лужа. Как не утонуть в данных?
Потребуется некий распорядок. Не знаю, какой подойдет вам, но могу рассказать, что подошло другим.
Метода Джона Найсбитта по поиску крайностей проста: он читает газеты со всего света по несколько часов в
сутки, охотясь на закономерности, о которых уже сообщалось, но они не привлекли большого внимания. Марк
Андреессен, изобретатель Интернет-браузера, поступает по-другому:
Обращайте внимание на то, что находится на подъеме, даже в самых скромных масштабах. Что меня
удивляет применительно к Интернету, так это количество вещей, о которых я знал, когда они еще
находились в зародыше, не носили коммерческого характера, а нынче набирают пользователей и
внимание. Несмотря на мой тогдашний скептицизм, большая их часть сегодня превратилась в
миллиардный бизнес. Поэтому надо обращать внимание на маленькие успехи, поскольку есть
вероятность, что они превратятся в большие успехи.
Какой у вас распорядок? Как часто вы берете в руки доселе нечитанный журнал? Как часто вы посещаете
конференцию в незнакомой вам отрасли? Как часто вы тусуетесь с людьми, сильно отличающихся от вас?
Находитесь ли вы в центре событий или сидите в углу? Можете ли вы назвать десяток трендов в стадии
зарождения? Возьмите что-нибудь маленькое и используйте воображение, чтобы «вырастить» его, а затем
задайте вопрос: если бы эта штука стала большой на самом деле, к чему бы это привело, на что повлияло?
Все мы склонны недооценивать все новое и маленькое. В порядке тренировки, начните преувеличивать все новое и
маленькое. Слава Богу, вы не инвестируете в эти проекты, а только распахиваете перед ними свой разум.
Компания BrainReserve под руководством Фейт Попкорн работает как громоотвод культурных разрывов. Вот что
говорит сама Попкорн:
53
Известные места богемных развлечений
То, чем мы занимаемся, можно назвать составлением азбуки Брайля в сфере культуры. Мы отслеживаем
10 главных явлений в каждой области. Каждый раз, когда мы замечаем нечто странное, мы вносим его в
список. Мы ищем явления, выбивающиеся из колеи. В чем секрет успеха сериала «Прикосновение
ангела»54? Каким образом Далай Лама оказался на постерах? Это странно – не проходите мимо.
Мы спрашиваем людей: «Что лежит у вас на прикроватной тумбочке?» Нас интересуют культурные
проныры. Они хотят все увидеть, везде побывать. Они всегда на шаг впереди.
Мы собираем культурный жаргон. Мы прослушиваем комедийные саундтреки, берем 10 самых
популярных CD и изучаем тексты песен.
Я обожаю следить за новыми программами «как излечиться от чего-либо за 12 шагов». Среди новинок –
программы для тех подсел на общение в чатах и онлайн-порно.
Попкорн собирает не причуды, не культурные миражи, а верхушки больших айсбергов, листвy, переносимую
мощным потоком, который в противном случае остался бы незамеченным. Странности – это предвестники. Если
вы отмахиваетесь от всего странного, у вам почти нет шансов обнаружить новое. Какой клуб самый стильный в
городе? Доводилось ли вам бывать там? От какой видеоигры все вокруг сходят с ума? Играли ли вы в нее? Не
пора ли тряхнуть стариной?
Джим Тейлор из Iomega идет своей дорогой:
Я наблюдаю за эволюцией искусства, особенно народного. Это замечательный предвестник изменений в
обществе. Посмотрите на кубистов 1930-х. Сначала кубизм проявился в живописи, затем в
строительстве и наконец в структуре большинства организаций. Сегодня мы свидетели
«любительского» движения в живописи - это создает ощущение, что вы тоже художник.
Я также уделяю внимание глубоким, основополагающим вопросам: Какая идея движет обществом и
каковы будут ее проявления? Какая из новейших технологий стоит на пороге массового рынка? Какой
еще орган удалось вырастить в пробирке?
Художников мало что сдерживает. Как увеличительное стекло, они вбирают и концентрируют рассеянный свет
культурных изменений. Тейлор знает об этом. Он также знает, что если разработать перечень вопросов,
которыми следует задаваться каждый раз встречаясь с неизвестным, можно повысить шансы извлечения
полезных инсайтов.
Джон Сили Браун, многолетний глава PARC, в поисках нового предпочитает путешествовать. Какое-то время
тому назад он предпринял мотопробег по Америке длиной в 7500 миль исключительно по проселочным дорогам.
Сотни встреч с людьми помогли ему получить представление о переменах, происходящих в глубинке. «Куда бы
ты не отправился, везде можно чему-то научиться. Я не перестаю спрашивать: «В чем причина того-то и тогото?» Допустим, подросток занимается на улице чем-то странным и т.п. Вот это и есть активное слушание».
Инсайты возникают в разговорах с новыми людьми. Стратегические беседы в крупных компаниях, как правило,
происходят между теми же самыми десятью людьми пятый год подряд. Каждый может закончить предложение
за другим. В таких условиях ничего нового не узнаешь. Путешествие – самый быстрый способ поговорить с
кучей новых людей. Все, что скрывалось за кулисами, выходит на авансцену. Попадая в экзотическое место,
понимаешь, сколь многое воспринимается как само собой разумеющееся, и что существует другая жизнь.
Впечатление от естественной теплоты итальянских кофеен навела Говарда Шульца на мысль о Starbucks.
Привычное – враг. Оно медленно превращает все в старые обои. Путешествия делают вас чужаком. Вскрывают
различия. Избавляют от предубеждений. Не можете путешествовать - отправьтесь в газетный киоск и купите
Globe & Mail (Торонто), The Daily Telegraph (Лондон), The South China Morning Post (Гонконг), The New Straits
Times (Сингапур) и другие иностранные газеты или найдите их в Интернете. Если Ваше понимание
происходящего мира основывается на выпусках новостей, The Wall Street Journal и Time, вы рискуете проспать
будущее.
Быть еретиком
54 Touched
by an Angel
Быть любителем новизны недостаточно. Нужно еще быть еретиком. Революции совершают еретики, а не
пророки. вы можете с головой окунуться в перемены, но сможете найти им нестандартное применение, только
если избавитесь от оков традиций. Есть много того, чего люди не могут вообразить просто потому, что они
являются пленниками своей собственной веры. В этом смысле, задача в том, чтобы мыслить не столько
перспективно, сколько нетрадиционно. Это не противостояние настоящего и будущего, а ортодоксального и еретического.
Существует большая опасность в том, что взирать на то, что изменяется, сквозь линзы того, что уже существует.
Когда была изобретена пластмасса, ее считали заменой существующим материалам: стали, дерева и кожи.
(Помните ботинки Corfam?55) Со временем пластмасса стала самой собой. Можете ли вы представить хула-хуп,
компакт-диск или видеокассету, сделанными из другого материала? В эпоху революции будущее – это не просто
нечто большее, чем прошлое, это нечто значительно большее. Удастся ли вам убежать от прошлого или нет, по
большому счету не важно. С вами или без вас, будущее будет изобретено. Но если вы хотите создать что-то
новое, сначала необходимо разобрать нынешнюю систему верований на части и отправить на свалку все ее
части, не являющиеся вечными или универсально истинными.
Спросите себя: Какие отраслевые нормы сознательно нарушает Ваша компания? Есть ли такие? Если нет, то не
надейтесь, что вам удастся переплюнуть среднеотраслевой уровень. Промреволюционеры создают стратегии
ниспровергающие, а не послушные. Для этого требуется демонтировать систему убеждений, препятствующую
людям в организации мечтать о неортодоксальных стратегиях.
В большинстве компаний практически невозможно перестроить бизнес-модель, не бросив сперва вызов
доминирующей ментальной модели. Ментальная модель вырастает из и поддерживает действующую бизнесмодель. Бизнес-модель – это «предмет». Ментальная модель – набор верований о «предмете». Ментальная
модель отражает «центральную тенденцию» верований о ключевых переменных конструкции бизнес-концепции:
В чем наша бизнес-миссия?
Каков размах наших продуктов/рынков?
Каков базис дифференциации?
Какие ключевые компетенции важны?
Какими стратегическими активами нам необходимо владеть?
Какие процессы являются ключевыми?
Как наилучшим образом расставить ресурсы?
Как мы выходим на рынок?
Какая информация нужна нам, чтобы обслуживать потребителей?
Какого рода отношения мы хотим установить с ними?
Как мы устанавливаем цена на товары/услуги?
Какой именно набор выгод мы доставляем?
Как мы взаимодействуем с поставщиками и партнерами?
Какие двигатели прибыли мы эксплуатируем?
Чем успешнее компания была, тем более глубоко въевшимися являются ментальные модели. Даже в компаниях
средней успешности, большинство людей воспринимает 90% существующей ментальной модели как данность.
Принятые много лет назад структурные решения едва ли пересматриваются. Невозможно думать о
революционных стратегиях, если девять десятых мозга привязаны к прошлому. Давние решения редко
подвергаются сомнению в отсутствие кризиса. Но и тогда часто требуется новая управленческая команда, чтобы
выдернуть прежние убеждения с корнем. вам и Вашим коллегам необходимо научиться систематически
препарировать существующий набор убеждений относительно того, «в каком мы бизнесе», «как мы делаем
деньги», «кто наши потребители» и т.д.
55
Первые ботинки из кожзаменителя, выпущенные Du Pont в 1963.
Первый шаг в тренировочном процессе еретика – это признать, что вы живете внутри ментальной модели –
конструкта, который даже не является продуктом Вашего собственного изготовления. Алан Кей рассказывает
чудесную историю о том, как он пришел к пониманию это глубокой истины:
На третий день конференции в буддистском центре, я спросил людей зачем они несколько раз на дню
складывают свои ладони вместе. Буддисты верят, что мир – это иллюзия, но мы вынуждены следовать
иллюзии из соображений эффективности. Две ладони вместе – это точка с запятой56, признание того, что
все происходящее в данный момент по большей части плод их воображения.
Большую часть жизни мы просто соглашаемся с иллюзией – да, это единственный способ продавать автомобили,
назначать свидание или торговать парфюмерией. Но иногда необходимо сложить ладони вместе, выдержать
паузу, выйти за пределы себя самого и изучить, во что ты веришь и почему. А в эпоху революции это следует
делать еще более последовательно и сознательно.
вы должны понимать, что вещи не таковы, какими представляются, причем понимать на таком глубоком уровне,
чтобы можно было бросить вызов самим основам того, что прочим кажется аксиомой. Все мы – пленники теорий
и конструктов. Большинство нас проводит жизнь, совершенствуя чужие теории о том, как управлять
авиакомпанией, издавать журнал или продавать страховки. Новые факты либо поглощаются конструктом, либо
отбрасываются. Конструкты в основном остаются неизменными. Задача в том, чтобы сломать его, или хотя бы
слегка поколебать. Для этого сначала необходимо признать, что вы находитесь внутри конструкта. Как говорит
Джим Тейлор: «Чем больше внимания вы уделяете информации, которая поддерживает Ваш взгляд на мир, тем
меньшему вы учитесь. Представления людей в группе о том, что считать важным, имеют свойство
конвергировать, что бы ни было важным на самом деле».
Проблема не в том, что будущее непознаваемо, а в том, что оно другое. Если вы не умеете мыслить иначе,
будущее всегда будет сюрпризом. Помните тот старую наклейку на бампере: «Не верь властям»? Власть,
которой вам меньше всего нужно верить, это власть Ваших собственных предрассудков. Бороться с чужими
привычками намного проще. Всем нам приятно, когда мир соответствует нашим о нем представлениям. Но
подтверждение того, во что вы и так верите, это пустая трата времени. Следует искать факты, противоречащие Вашей
картине мире. Это непросто, поскольку понуждает к списанию на убытки Вашего обесценивающегося
интеллектуального капитала – вы должны признать не только то, что вы многого «не знаете», но и то, что многое
вы «знаете ошибочно».
Охота на догмы
Так как же вам культивировать контрарианские тенденции и охотиться на догмы в Вашей компании? Один из
простых способов – это спросить себя и коллег, какие десять высказываний о Вашей компании или отрасли вы
никогда не услышите из уст потребителя? К примеру, ни один потребитель никогда не скажет: «Авиакомпания
обращается с пассажирами уважительно и почтительно». Немногие потребители скажут: «Легко найти дешевый
тариф на электричество». Еще меньше скажет: «Ходить в банк – удовольствие» или «В гостиницах всегда
отлично кормят». Как только вы идентифицируете, чего не скажут потребители, спросите себя, почему они этого
не скажут. Какие ортодоксальности они разоблачают? Какие возможности эти ортодоксальности предоставляют
для неортодоксального новичка отрасли? И, наконец, что произойдет, если мы поставим эту ортодоксальность с
ног на голову?
Другой способ – спросить себя: «В какие 10 постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?» Затем спросите,
что произойдет, если каждый из них вывернуть наизнанку? Какие возможности появились бы? В чем выиграют
потребители? Понятно, что не все отраслевые верования тупы. Есть разница между догмой (Земля плоская) и
физикой (тела падают скорее вниз, чем вверх). Игнорировать законы физики себе дороже. Тем не менее, многое
из того, что специалисты отрасли считают данным Богом, является творением человека. Ваша работа – вернуть
определенность в состояние выбора.
Продолжим тренировку. Задумаемся на секунду об ортодоксальностях американского здравоохранения. Больные
воспринимаются как пациенты, а не потребители. Провайдеры услуг сортируют больных, а не выстраивают
взаимоотношения. Цель – вылечить заболевание, а не улучшить здоровье. (Хорошее самочувствие вам не
56 Как известно,
этот знак препинания служит для разделения независимых частей сложносочиненных предложений.
оплачивают.) Страхование – это бизнес по маневрированию среди рисков, а не по оздоровлению населения.
Отрасль устроена по принципу «от плательщика назад», а не «от потребителя вперед». Все это привело к
величайшему из заблуждений: американцы слишком много тратят на здравоохранение. Кто сказал? В сравнении
с чем? Проводят ли доктора необходимые мероприятия? Да. Делают ли больницы необходимые анализы?
Конечно. Есть ли возможности для гигантской экономии? А как же. Ну, так избавьтесь от мусора. Но перед тем
как отправится дальше по дороге нормирования здравоохранения, необходимо бросить вызов предположению о
том, что американцы тратят излишне большие средства на медицинские услуги.
Откуда мы знаем, какой процент своего дохода стареющие бейби-бумеры готовы тратить на здравоохранение?
Их никто никогда не спрашивал. Сегодня работодатели решают, что значит «слишком много» тратить на
медицинские услуги. Это работодатели – агенты по снабжению, не потребители – заключают договора с
провайдерами услуг и страховщиками. Представьте, что мы доверим снабженцам решать, какой туалетной
бумагой нам пользоваться, на какой машине ездить и чем питаться. Тогда мы будем иметь однослойную
туалетную бумагу, ездить на тошнотворно-зеленом Chevy Luminas и питаться едой, купленной на оптовой базе.
Мы не стали бы мириться с этим. Почему же мы миримся с тем, что работодатель диктует нам, сколько
здравоохранения мы можем иметь? Регулируемая забота, более точно называемое регулируемым возмещением,
не революция – это всего лишь медицинская версия энергичного сокращения затрат. В этом нет ничего
нелинейного. Случится ли в здравоохранении настоящая революция зависит от того, удастся ли кому-нибудь
влепить пушечное ядро в башню отраслевой ортодоксии.
Никогда не прекращайте спрашивать «почему»
Как и дети, еретики играют в нескончаемую игру в «почему» и «что если». Если вы были внимательны к тому,
что изменяется, то сможете показать приличный результат в игре «Что если». К примеру, что если все на свете
будет способно общаться со всем? О чем будет разговаривать торговый автомат? «Привет, сегодня так жарко,
что при таких темпах потребления содовая закончится через два часа». О чем будет разговаривать бензоколонка?
«Привет, Jaguar XK8. Сейчас ты получишь свой 98-й, улучшенный». Что будет говорить холодильник? «Мои
датчики сообщают, что в морозильнике что-то стухло».
Уэйн Хуйзенга спросил «почему». До AutoNation ни один из крупных автомобильных дилеров не становился
публичной компанией. Говорит Хуйзенга:
Все дилеры наперебой твердили мне, что Ford и General Motors никогда не допустят, чтобы публичная
компания занималась продажей их новых автомобилей. И все время спрашивал: «Почему?», но
вразумительного ответа не получал. Так что мы слегка надавили на производителей и сделали посвоему.
Революционеры попросту задают вопрос «почему» чаще всех остальных.
Да здравствует глупость
Нас учили, что хороший ответ важнее хорошего вопроса. То, что справедливо в первом классе, еще более
справедливо, когда вы на ковре у босса или совета директоров. Однако в сердце бизнес-концепт-инновации
лежат новые вопросы, и если вы намерены спрашивать «почему», следует быть готовым к тому, что время от
времени вы будете иметь глупый вид. Послушаем Марка Андреессена:
Если Ваша цель – создать что-то новое и значительное, вам предстоит делать нечто, над чем все
остальные будут смеяться, так что это своего рода проверка. Если никто не смеется и Ваш проект не
заворачивают несколько раз, вероятно, он не столь велик. Другими словами, если вы делаете нечто, по
поводу чего все кивают головой и говорят: «Да, это толково», значит этим уже занимается человек
десять.
Только глупые вопросы создают новое богатство. Конечно, бывают глупые глупые вопросы и умные глупые
вопросы. Я помню, как спросил одного из высших чинов ведущей американской гостиничной сети: «Почему
человек, который поселяется в 2 ночи, должен выезжать из номера в то же самое время, что и человек, который
поселился в 2 дня?» Получив в ответ недоуменный взгляд, я сделал еще заход: «Почему не устроить так, чтобы
выезд для всех происходил через 20 часов после заселения? Если я поселяюсь в 3 пополудни, то выехать должен
завтра в 11 утра, но если поселяюсь в 10 вечера, комната остается за мной до 6 вечера следующих суток. Он
посмотрел на меня взглядом полным снисхождения и сказал: «Гари, вы не разбираетесь в гостиничном бизнесе».
«В этом, - сказал я, - мое сравнительное преимущество», и посоветовал ему изучить, как работает Hertz. Когда вы
берете машину напрокат в Hertz, они не говорят, что вы должны вернуть ее в полдень. Она Ваша в течение 24
часов. А ведь гостиничный оператор имеет преимущество, недоступное Hertz – комнаты никуда не ездят. Никто
не обещает выехать из комнаты в Чикаго, а вместо этого выезжает из комнаты в Милуоки!
Еще пример из той же сферы. Обращали ли вы внимание, что вешалки в гостиницах сделаны таким образом, что
их невозможно использовать дома? Скрытое послание гостям: «Мы полагаем, что вы – воришка, поэтому мы
сделали вешалки такими, что вы не сможете ими нигде воспользоваться». Хм м, не слишком гостеприимная
мысль? Теперь, что произойдет, если вы возьмете что-либо из минибара и забудете расплатиться при отъезде? вы
все равно за это заплатите – для этого гостиницы оставляют себе номер Вашей кредитки. вы уже видите
нестандартное решение проблемы исчезающих плечиков? Повесьте табличку на дверь: «Плечики - $5,
пользуйтесь на здоровье». Мы превратили шкаф в центр прибыли. Насколько это оказалось трудно? Когда
служащий проверяет минибар, почему бы ему заодно не заглянуть в шкаф? Смысл в том, что гостям иногда
требуется дополнительная вешалка. Чем не способ удовлетворить их пожелания и заодно срубить пару баксов?
Почему же никто в гостиничном бизнесе не додумался до этого? Возможно, отраслевые специалисты не задают
глупых вопросов, вроде того, «как нам извлечь прибыль из шкафа»? Что делает этот конкретный пример
традиционного мышления еще более абсурдным, так это то, что на одной из этих бесполезных вешалок мог бы
висеть банный халат с маленькой карточкой в кармане с надписью: «Если вы пожелаете забрать халат с собой, к
Вашему счету будет добавлено $75». Но, поверьте мне, каждая отрасль набита дюжинами подобных нелепостей,
но вам не удастся их обнаружить, если вы не готовы задавать глупые вопросы.
Во многих компаниях вознаграждение, выплачиваемое за «правоту» настолько велико, что не оставляет места для
размышлений и воображения. Если вы предпочитаете быть неопровержимо правым, новое вам не светит. Страх
оказаться неправым настолько силен во многих организациях, что всякая идея, не подкрепленная мусоровозом
данных, автоматически подпадает под подозрение. Обучение, которому подвергаются студенты МВА и
руководители, усиливает тенденцию. Одна лекция за другой доносят все то же послание: качество анализа
важнее качества воображения. Джон Найсбитт поясняет:
Преподаватели опасаются выходить за границы имеющихся данных. Альфред Норт Уайтхед 57 говорил,
что предположение не должно быть верным, оно должно быть любопытным. Преподаватели не
понимают, насколько это легче, когда ты не обязан быть правым. Когда вы все время должны быть
правы, вы становитесь тюремным заключенным.
Поэтому студентов пичкают стероидами для левого полушария, а правое полушарие голодает. Какая ерунда.
Анализ может помочь избежать по-настоящему плохой стратегии, но никогда не поможет отыскать истинно
великую.
Впадайте в крайность
Выберите показатель работы, важный в Вашем бизнесе – время, издержки, эффективность, качество, скорость,
все что угодно. Доведите его до предела и спросите: «Почему бы и нет»? Отодвинуть граничные условия до
крайности – один из любимых приемов Джона Сили Брауна при подрыву устоев.
Мой метод таков: «Довести до предела и посмотреть, что получилось». Xerox хочет делать копиры,
производящие меньше шума. Я сказал своим ребятам, что это неинтересная проблема. Если вы
попросите нас сделать бесшумный аппарат, это уже интересней. Они говорят: «Это невозможно». Я
сказал: «Нет, если в копире не будет движущихся частей». Вопрос привел к радикальному сдвигу в
архитектуре с точки зрения размышлений о копирах, принтерах и механических системах. вы еще
увидите некоторые революционные продукты Xerox, появившиеся после поиска ответов на немыслимые
вопросы.
Подходите к любому разговору о стратегии как к Вашей персональной версии X Games58. Будьте порадикальней.
57
58
Английский философ и математик
Ежегодный фестиваль экстремальных видов спорта
Революционеры находят способы преодолевать компромиссы. Они ненавидят слышать, что можно иметь А или
Б, но не то и другое сразу. Для Toyota «А» было – дешевый, а «Б» - высококачественный автомобиль. Покуда
Mercedes-Benz и Chevrolet давали потребителям «или-или», Toyota предложила «и». Посмотрите вокруг. В чем
людям приходится мириться с «или-или», хотя они хотели бы иметь «и»? Возьмем один пример. Многие
полагают, что Америка пребывает в образовательном кризисе. Наши детки живут в культуре буквально набитой
развлечениями. Число альтернатив домашним заданиям растет каждый год: South Park59 или алгебра – выбор
непрост. Если учителя не смогут сделать обучение и полезным, и веселым, медиа-магнаты станут истинными
учителями Америки. «Образовлечение» было оригинальной идеей, стоявшей за Sesame Street60. Неудивительно,
что оно стало одним из самых популярных в истории шоу для детей – оно предлагало «и» вместо «или».
Вот что думает об этом Джон Найсбитт:
Необходимо побыть бок о бок с парадоксами и противоречиями, пока вы не поймете их. Когда я
ощущаю противоречие, я ищу что-то, что поможет мне разрешить его. Многие люди имеют
ментальность «или-или». Появляется Интернет и они говорят: «Ну, теперь газетам конец». Это не «илиили». Произойдет изменение сочетания, только и всего.
Взбрыкивайте, каждый раз услышав слово «или». Ищите новые решения, которые сделают компромисс
необязательным.
Не путайте форму с функцией
Почему людям кажется, что Интернет убьет газеты? Потому что они видят в газете форму (чернила, намазанные
на мертвое дерево), а не функцию (просеивание всего произошедшего за день и отбор самого важного). Хотя как
форма газета может исчезнуть, функция останется. Если издательская компания считает, что занимается
управлением гигантскими печатными прессами и распространением оттисков, в один прекрасный день ей
крышка. Если же она считает себя редактором текущих событий, она сумеет счастливо жить в онлайне, так и в
оффлайне.
Одним из способов различения функции от формы является замена глагола существительным. Ричард
Ковачевич, СЕО банка Wells Fargo, приводит пример: «Банкинг необходим, а банки – нет». Банки – это вещи,
кирпичи и раствор. Банкинг – функция. Если отделить функцию от вещи, можно подумать о радикально иных
способах доставки функции.
Отдельные руководители и технологи ИТ-отрасли утверждают, что она стоит на пороге «пост-компьютерной
эры». Сети большой емкости, связанные с мощными компьютерами-хабами будут заполнять данными миллионы
информационных устройств. По оценке International Data Corporation к 2005 году в мире будет продано больше
информационных устройств – компьютерных приставок, видеотелефонов и карманных компьютеров – чем
персональных компьютеров. Совместим это с онлайн-провайдерами приложений, которые устраняют
необходимость загружать какое-либо программное обеспечение кроме браузера, и получим сильнейшую угрозу
нынешней бизнес-модели персональных компьютеров – угрозу, которую Microsoft принимает всерьез. Комплекс
ее инициатив под зонтиком .Net направлен на использовании операционной системы XP в качестве базы для
широкого спектра новых Веб-услуг. Компания также проводит эксперименты в области приставок для
интерактивного телевидения, произвела запуск видеоигрового устройства и сотрудничает с Intel в области
создания новой программно-аппаратной платформы для мобильных телефонов и т.д. Да, персональные
компьютеры вероятно проживут еще 10-20 лет, однако нет сомнений, что такая формы вычислений подвергнется
серьезным изменениям в следующие несколько лет. Компания, которая не сумеет разграничить форму и
функцию окажется в ловушке вышедшего из употребления фактора формы.
Поговорим по-другому
В большинстве компаний не делают различий между обсуждением новых радикальных возможностей и
разговорами о том, как прибавить еще один процентный пункт к валовой прибыли. В обоих случаях
применяются одинаковые стандарты аналитического оцепенения, идет ли речь об окупаемости нового
59 «Южный парк»,
Комедийный сериал про детей
«Улица чудес», образовательный телецикл, сочетающий обучение с развлечением. Шел в течение 36 сезонов и состоял из
более 4 тысяч серий.
60
производственного оборудования или шансах создать совершенно новый рынок. Стратегические обсуждения в
GE Capital называются «мечтательными сессиями». Вопросы о внутренней норме прибыли и добавленной
стоимости запрещены. Никто не путает их с бюджетными совещаниями. Разговор о возможностях радикальных
инноваций должен быть веселым, неокончательным и пытливым. Он заканчивается набором гипотез для
проверки в полевых условиях. Операционное совещание должно быть деловым, ограниченным по времени и
наполненным фактами. Оно заканчивается планом мероприятий. Есть множество способов отличить
операционной совещание от стратегического.xxiv
Операционное Стратегическое
Фокус
На настоящее На будущее
Факты Возможности
«Реальность» «Игра»
Природа знания
Подтверждение знаний Развитие знаний
Статический язык Динамический язык
Аналитическое Экспериментальное
Надежное Гипотетическое
Правила беседы
Защита Диалог
Закончить дискуссию Породить новые дискуссии
Требуются эксперты Требуются генералисты
Получить решение Проверить гипотезу
В следующий раз, когда вы вбросите идею о том, как совершить переворот в отрасли, и кто-то спросит вас о
NPV, потратьте минуту, чтобы объяснить разницу между операционным и стратегическим совещаниями. После
чего попросите их оставить вас в покое на некоторое время! Описанные здесь приемы являются хорошим
подспорьем при обнаружении возможностей для бизнес-концепт-инноваций. Однако безошибочного,
механического процесса производства чудес не существует. Нужно соединить тщательное понимание
существующей бизнес-концепции с простодушным любопытством способного пятилетнего ребенка. Фразы типа
«дисциплинированное воображение», «обыденная креативность» и «осведомленная интуиция» воплощают в себе
вашу задачу. вы уже понимаете ту часть, что касается дисциплины, информированности и следованию
процедуре, а как насчет воображения, креативности и интуиции? Школа, затем работа пытались вытравить из вас
эти качества. Тем не менее, вы можете и должны восстановить утраченное любопытство. вы должны заново научиться
смотреть на мир глазами, не затуманенными прецедентами. Знакомое и безжизненное должно стать удивительным и
новым. Целью этой главы было помочь вам вернуть невинность.
Глубокие инсайты вырастают из коктейля неожиданных проблем, свежих впечатлений, случайных разговоров и
только что обнаруженных фактов. Задача в том, чтобы смешивать этот коктейль снова и снова, стать барменом –
собрать внутри себя и своей команды все те элементы, что при смешении порождают всплески глубоко
творческих откровений. И это не только личный, но и организационный императив. Ни одному человеку не под
силу в одиночку объять происходящие во всем мире перемены. Ваш шейкер для коктейлей не безразмерен.
5
Корпоративные бунтари
вы понимаете революционный императив. Он пронизывает вас до мозга костей. Вы дрожите от возбуждения при
одной мысли сделать что-то новое, создать нечто радикальное, и вы не можете молчать об этом. Но ваш босс,
родом из индустриальной эпохи, обладатель черного пояса по корпоративным играм, глух к вашим идеям.
Каждый раз, когда вы открываете рот, вы натыкаетесь на «взгляд» - вы знаете, что он означает – взгляд, который
говорит: «Кто нанял этого идиота?»
Что же вам делать? Биться головой о стену кабинета? Броситься под директорский лимузин? Ждать, пока эти
кретины поймут вашу гениальность и предложат повышение? Уйти на пенсию досрочно ввиду психического
расстройства? Записаться на семинар? Не горячитесь. Есть другой путь, по которому мало кто идет, путь
тернистый и крутой, но ведущий к возможности. Этот путь неведом корпоративным соглашателям, но хорошо
известен тысячам в противном случае бессильных людей, которым удалось сдвинуть историю с наезженной
колеи.
Женщина средних лет бросает вызов олигархии Маркоса на Филлипинах. Афро-американка отказывается сидеть
в задней части автобуса. Группа матерей оказывает давление на законодателей с целью ужесточения наказания за
вождение в пьяном виде. 12-летний ребенок сколачивает группу защитников окружающей природы, количество
членов которой доходит до 25 тысяч. Чешский поэт восстает против тоталитаризма. Такие люди меняют мир, а
вы утверждаете, что не можете изменить свою собственную компанию? Не морочьте мне голову.
Разумеется, вы не дождетесь специального разрешения. Вы не получите «добро» сверху. Но вам придется
принять решение. Кто вы – подхалим, лижущий корпоративную задницу? Или мятежник, понуждающий
компанию измениться? Зачем вы существуете – чтобы полировать непомерное эго топ-менеджеров или чтобы
помочь компании идти в ногу со временем в революционном мире? Если последнее, то вам придется научиться
прыгать выше головы и отбрасывать тень значительно большего размера.
От вассала к гражданину
Начнем с фактов. Крупные, сложные социальные системы (такие как ваша компания) не изменяются сверху,
если только они уже не на грани распада. Чтобы понять, почему так, представьте себе обычную корпоративную
пирамиду с топ-менеджерами на вершине и мелкой сошкой – простите, конечно, я имел в виду ценных
сотрудников - внизу. Где в этой пирамиде мы обнаружим наименьшее генетическое разнообразие? Где находятся
люди, большая часть эмоционального капитала которых инвестирована в прошлое? Кто более других склонен
чтить историю? Ответ на все три вопроса: наверху. Теперь спросите себя: кому принадлежит монополия на
сочинение стратегии и указание направления движения? Той же небольшой группке. Ну не глупость ли?
Неудивительно, что большинство компаний не блещет бизнес-концепт-инновациями. Неудивительно, что
большая часть нового богатства создается новичками.
Организационная пирамида – это иерархия опыта. В высшие руководители выбиваются благодаря умению
делать хорошо что-то одно. Но рано или поздно организации приходится учиться делать что-то другое. Сегодня
корпоративная топография меняется так быстро, что делает опыт непригодным или опасным – нельзя
использовать старую карту для поиска новых земель. Если вы – руководитель высшего звена, спросите себя:
после 20-30 лет отраслевого опыта, стал ли я более радикальным или более консервативным? Стала ли моя
готовность бросать вызов традициям меньше или больше? Стал ли я более любопытным, чем раньше? Кто я –
радикал или реакционер? Учусь ли я столь же быстро, как меняется мир? высшие руководители имеют те же
шансы быть радикалами, что и все остальные, но это непросто, трудность лишь в том, что им нужно большему
разучиться. Возьмите компанию с плохими результатами, и вы наверняка обнаружите у ее руля управленческую
команду во власти своих собственных устаревших представлений. Когда речь заходит о бизнес-концептинновациях, бутылочное горлышко находится там, где ему и положено.
Руссо как-то сказал: «Закон – отличная вещь для тех, у кого есть собственность, и плохая – для тех, у кого ее
нет». Степенное следование традициям очень удобно для тех, кто наверху, поскольку защищает их привилегии,
воздает должное навыкам, которыми они владеют в совершенстве, и знаниям, полученным Бог знает когда. Но
практика прецедентов и узкое распределение полномочий выработки стратегии – плохие помощники тем, кто
хочет создать новое будущее.
Для расцвета бизнес-концепт-инноваций необходимо широкое распределение стратегических полномочий. Топменеджмент должен отказаться от монополии. В этом смысле инновации в бизнес-модели невозможны без
инноваций в политической модели.
Каждая компания состоит из четырех моделей (см. рисунок «Создание пространства для бизнес-концептинноваций»). В самом низу – «операционная модель», под которой понимается то, что люди делают на
ежедневной основе – как они организованы, какие действия совершают, как взаимодействуют с потребителями и
какими процессами управляют. Поверх операционной модели восседает «бизнес-модель», включающая в себя
все осознанные и бессознательные решения, компания приняла относительно различных компонентов бизнесконцепции. Поверх бизнес-модели располагается «ментальная модель», включающая в себя все верования людей
о том, что движет успех в их отрасли. Это превалирующий набор догм о том, каких потребителей обслуживать,
чего эти потребители хотят, как устанавливать цены, как организовывать работу, какие каналы дистрибьюции
использовать и т.д. Наконец, на вершине всего находится «политическая модель».
Политическая модель описывает способ распределения власти в организации и, в частности, распределение
власти по навязыванию ментальных моделей. Спросите себя: кто в вашей организации обладает властью убить
идею и съесть ее труп? Кто способен заставить вас почувствовать себя имбецилом, просто сказав: «Мы пытались
сделать это пять лет назад, но ничего не вышло»? Кто может выкинуть нетрадиционные варианты из
обсуждения? Кому принадлежит последнее слово о том, проводить или нет новый эксперимент? В большинстве
компаний почти вся политическая власть сосредоточена наверху, где заправляет прецедент.
В очень успешных компаниях все четыре модели чудесным образом сопряжены – каждая восседает в точности
поверх той, что внизу. HR-профессионалы называют это «согласованностью». Согласованность – это чудесно,
если мир не меняется. Но безупречная согласованность уничтожает шансы на инновации, поскольку не
допускает возражений и не признает альтернатив. Согласованность – враг бизнес-концепт-инноваций.
В дискретном мире бизнес-модели не живут вечно. И когда они начинают ветшать, возникает соблазн направить
человеческую энергию и капитал на повышение эффективности операционной модели. Но более качественное
исполнение не в состоянии починить сломанную бизнес-концепцию. В конечном итоге приходится изобретать
новую бизнес-концепцию или коренным образом пересматривать старую. И все равно бизнес-концептинновации невозможны до тех пор, пока ментальная модель не будет сдвинута с мертвой точки. вам придется
перевернуть вверх дном самые заветные убеждения. Требуется создать рассогласование между ментальной
моделью и бизнес-моделью. Поэтому-то и необходимо научиться быть еретиком. Но имеется препятствие.
Изменить ментальную модель не удастся, не расстроив политическую модель и временно не перераспределив
стратегические полномочия. Проще говоря, если власть по созданию стратегий и формированию ментальной
модели распределена узко, вас могут не услышать. Когда в последний раз СЕО просил вас выступить перед
исполнительным комитетом? Когда в последний раз босс вашего босса заявлял на Совете директоров, что
компания рассчитывает на то, что вы предложите ей следующую великую бизнес-концепцию?
Так как же уничтожить монополию топ-менеджмента на изготовление стратегии? Положим, вы не собираетесь
совершить дворцовый переворот или пристрелить старшего вице-президента. Вместо этого вы должны стать
активистом. Вы должны построить мощную электоральную базу для бизнес-концепт-инноваций. Вы должны
помочь построить иерархию воображения, в которой количество голосующих акций человека при создании
стратегии и инновациях есть функция креативности и страсти, а не должности и политического влияния.
Хорошая новость в том, что прорывные изменения могут начаться где угодно. «Изменения должны начинаться
сверху». Какая чушь. Как часто революции начинались монархами? Доводилось ли вам видеть королеву
Елизавету Вторую под стенами Букингемского дворца, размахивающую плакатом: «Да здравствует республика!»
Нельсон Мандела, Вацлав Гавел, Махатма Ганди, Сюзан Б. Энтони61, Мартин Лютер Кинг – как часто глубокие
изменения начинаются наверху? Тот факт, что Америка прошла через всего одну Гражданскую войну,
объясняется принципами конституционной демократии, заложенными в Конституции. Эти принципы создают
обширные возможности для изменений снизу. Повестку дня общественных перемен в Америке составляет не
Конгресс, а активисты.
Питер Бененсон, Флоренс Келли, Сэмуэль Хопкинс Адамс, Ирвинг Стоу, Сара Брэйди и Линда Кэрол Браун –
говорят ли вам эти имена о чем-нибудь? Возможно, нет, но вы, несомненно, пользуетесь плодами их активизма.
Бененсон был основателем Amnesty International. Келли была активистом движения потребителей и наемных
работников, основала Национальную Лигу Потребителей и боролась за принятие законов о минимальном уровне
оплаты труда, запрете использования детского труда и продолжительности рабочего дня. Адамс был занудливым
журналистом, немало сделавшим для принятия в 1906 Акта о санитарном надзоре за качеством продовольствия и
медикаментов. Стоу помогал создавать «Гринпис». Брэйди, чей муж Джеймс погиб в результате покушения на
Рональда Рейгана, одна из активисток движения по контролю за владением оружием. Ее усилия способствовали
61
Активистка движения за права женщин в Америке второй половины XIX – начала XX веков.
принятию Билля Брэйди, предписывающего пятидневную отсрочку при покупке оружия. Браун был дерзким
афро-американским студентом, попытавшимся поступить в колледж «для белых» в г. Топека, штат Канзас, в
1950, что привело к эпохальному разбирательству в Верховном Суде дела Браун против Комитета по
образованию г. Топека, в результате чего расовая сегрегация в школах была признана неконституционной. Эти
люди и тысячи менее известных активистов боролись, выступали, организовывали заговоры, плели интриги,
строили козни и в конечном итоге победили. Недостаток власти они компенсировали страстью. Это были
граждане-активисты.
Гибкость демократического правления зависит не от одного человека, одного голоса, а от свойства этой модели
управления наделять правом голоса активистов, предоставлять платформу для обиженных и объединять энергию
неудовлетворенных статусом кво. Демократия – это свободный рынок благих начинаний, будь-то феминизм,
защита окружающей среды, право на жизнь, расовое равенство и т.д. Те, кто возглавляют эти начинания и
формируют повестку дня общества – настоящие граждане. Все остальные – вассалы. К сожалению, идея
демократии ослабла настолько, а чувство личной ответственности перед обществом стало столь крохотным, что
и то, и другое стало возможным выразить лозунгом: «Один человек – один голос». Но «один человек – один
голос» - это не полная идея демократии, а лишь ее минимальное условие. Если вы реализуете гражданские права
лишь раз в четыре года на избирательном участке, вправе ли вы называть себя гражданином? Подобным
образом, если вы отказываетесь от ответственности за влияние на судьбу организации, которой вы посвящаете
большую часть времени бодрствования, может ли вы претендовать на то, чтобы называться иначе чем «наемный
работник»?
Задумайтесь на минуту о той трагической цене, которую платит человечество, когда общество неспособно
измениться посредством мирного активизма, когда не существует выхлопного клапана для недовольных и
рассерженных. Геноцид, перевороты и кровавые восстания становятся единственным способом изменить режим.
То же и внутри компании. Многие из них годами страдают от посредственного лидерства пока генералы –
простите, акционеры – не потребуют смены караула. Вместо сожжения на костре и расстрела, утратившие
доверие СЕО уходят в отставку по «личным» мотивам.
Американская конституционная демократия пережила два с четвертью столетия беспрецедентных общественных
и технологических изменений. Демократия в Америке и в других местах – больше, чем выхлопной клапан для
недовольных; она предоставляет возможность изменения фундамента политических институтов, в случае с США
– посредством законодательного процесса и, в конечном итоге, поправок к Конституции. Точно так же, если
компании намерены процветать в эпоху революции, им необходимо из автократий превратиться в демократии. И
если вы хотите быть корпоративным гражданином, а не вассалом, вам придется научиться быть активистом.
Активисты – не анархисты. Они – «лояльная оппозиция». Но они лояльны не к конкретному человеку
или должности, а к продолжительному успеху организации и тех, кто ее представляет. Они – патриоты на
защите предприятия от посредственности, местнических интересов и культа прошлого. Они хотят
реформировать, а не разрушить. Их цель – создать внутри организации движение, а снаружи – революцию. Вот
как определяет слово «движение» толковый словарь: «серия организованных действий людей, согласованно
работающих ради единой цели». В противоположность движению, революция – это «свержение правительства,
разновидности правительства или социальной системы». Движение – это то, что создается для поднятия духа и
мобилизации ресурсов внутри компании. Революция – это то, что вы хотите навязать конкурентам.
Активисты – это «умеренные радикалы».xxv Они привержены компании, но также привержены тому делу, что
идет в разрез с пропитывающими организацию ценностями и приемами работы. Они ведут себя как
ответственные члены организации, но одновременно являются источником альтернативных взглядов и
изменений. Они бросают вызов статусу кво двумя способами: во-первых, отказываясь «приспосабливаться», и,
во-вторых, посредством целенаправленных действий по нарушению равновесия. Они – идеалисты и
нонконформисты. Но они также и опытные прагматики, знающие как склонить политическую систему на свою
сторону. У них холодный рассудок и горячее сердце.
вы, вероятно, задаете себе два вопроса. Во-первых, какое мое дело? Почему я должен рисковать ради
организации, считающей меня предметом одноразового использования? Во-вторых, насколько это вообще
реально – изменить курс чего-то столь же большого и неуклюжего как организация, особенно не обладая
рычагами власти?
Вот уже лет десять высшее руководство твердит сотрудникам, что оно им ничем не обязано. Никакой
пожизненной занятости, никакой синекуры, никаких гарантий. Отвечайте за свою карьеру сами. Держитесь в
седле. Доказывайте необходимость вашей работы. Но оборотной стороной отсутствия опеки является отсутствие
зависимости. Многие годы компании путали лояльность с зависимостью. Теперь вы не зависите от них, у вас
есть выбор. Тем не менее, есть три веские причины высунуть голову из окопа:
Причина №1: вы заслуживаете большего, чем зарплата и опцион. Помните знаменитое высказывание,
приписываемое Джону Леннону: «Жизнь – это то, что происходит, пока вы строите другие планы»?
Может быть, загробная жизнь существует, но это не значит, что следует относиться к жизни как к
генеральной репетиции. Спросите себя: сделал ли я что-нибудь за последние 3 года, чем я буду
гордиться всю оставшуюся жизнь? Ради чего я работаю? Неужели ради материального благополучия?
Люди становятся активистами, когда понимают, что их достоинство определяется тем благим делом,
которому они служат. вам нужна благородная причина.
Причина №2: Организация – это не «они», это «вы». Прекратите жаловаться на «них». Это просто
оправдание бездействия. Подумайте о компании как средстве воплощения вашей детской мечты. Это не
эгоизм, это правда. Всякая организация есть не больше и не меньше, чем коллективная воля ее членов. И
вы можете придать ей форму.
Причина №3: У вас есть обязательства перед друзьями и коллегами. У вашей компании есть лицо – вы
видите его каждый раз, когда заходите в другой кабинет или делите с кем-то столик в столовой. Как и
вы, эти люди заслуживают шанса сделать что-то полезное в этом мире. Им может недоставать вашего
мужества, но они тоскуют по созиданию и не прочь помечтать. Вы делаете шаг вперед не для того,
чтобы поднять стоимость опциона СЕО, но чтобы дать обычным людям шанс добиться выдающегося
результата.
Вот почему это ваше дело. Но осуществимо ли это? Да. Сейчас мы познакомимся с некоторыми корпоративными
активистами, преуспевшими в изменении направления движения некоторых крупнейших мировых компаний.
Джон Патрик и Дэвид Гроссман: пробуждение IBM
Помните, как одно время IBM была учебным пособием по самоуспокоенности? Изолированные от реального
мира многочисленными слоями исполнительных менеджеров и подобострастных штабистов, руководители IBM
были слишком заняты междоусобными войнами, чтобы заметить, что когда-то непререкаемое лидерство
компании трещит по швам. Компания, которая возглавляла список самых уважаемых компаний Fortune четыре
года подряд в середине 1980-х, к началу 1990-х отчаянно нуждалась в спасении. Fujitsu, Digital Equipment Corp. и
Compaq сообща понизили рентабельность аппаратного обеспечения. EDS и Andersen Consulting завоевали сердца
ИТ-директоров, долгое время бывших лояльными к IBM. Intel и Microsoft унесли с собой прибыль от
персональных компьютеров. Потребители стенали от невежества компании. К концу 1994 года, первого полного
года Лу Герстнера на посту СЕО, компания имела $15 млрд. убытков за последние 3 года, а ее рыночная
капитализация упала с $105 до $32 млрд. Консультанты-доктринеры были единодушны в своих взглядах:
компанию необходимо разбить на части.
Несмотря на первоначальное заявление Герстнера о том, что компания не нуждается в стратегии (меньше всего
ему хотелось устраивать очередную говорильню корпоративных масштабов), ее болтало как шлюпку без руля в
штормовом море. За следующие 7 лет IBM превратилась из компании, продающей товары, в компанию,
продающую услуги и сквозные ИТ-решения. Подразделение Global Services выросло в бизнес размером $30
млрд. и 135 тысяч сотрудников. Прекрасно, скажете вы, но IBM по-прежнему играла в догонялки с Andersen,
CSC, EDS и кучей других ИТ-компаний. Может и так, но едва ли можно отрицать тот факт, что в последнее
время IBM превратилась в главного мирового поставщика решений для «е-бизнеса». К концу 1998 IBM
завершила 18 тысяч консалтинговых проектов «е-бизнеса», а примерно четверть ее оборота в $82 млрд. имела
отношение к Интернету. За несколько лет IBM превратилась из образчика корпоративной обломовщины в
первый выбор любой крупной компании, желающей обинтернетиться. Что за диво? Как сумела компания, со
времен мейнфреймов плетущаяся в хвосте всех компьютерных трендов, поймать Интернет-волну,
которую изначально не заметили даже Билл Гейтс и его Microsoft? Большая часть заслуг принадлежит
небольшому отряду активистов, умудрившихся развести костер под весьма широкой задницей компании.
Вот как это было.
Первая спичка была зажжена на задворках империи, на вершине холма в Итаке, штат Нью-Йорк, типичным
погруженным в свои мысли программистом. Дэвид Гроссман был сотрудником среднего звена, работавшим в
Теоретическом Центре Корнуэлльского Университета в неприметном здании в юго-восточной части комплекса
зданий инженерного факультета. Обладая доступом к суперкомпьютеру, подключенному к одной из первых
версий Интернета, Гроссман стал одним из первых людей в мире, загрузившим веб-браузер Mosaic и
познакомившимся с графическим миром Сети. В богатом воображении Гроссмана быстро родился целый ряд
любопытных применений возникающей технологии. Когда в феврале 1994 снег укрыл землю вокруг Центра,
случилось событие, которое укрепило решимость Гроссмана заставить IBM овладеть тем, что, по его мнению,
должно было стать как минимум «очередной большой штукой», и могло стать «самой большой штукой».
В норвежском Лиллехамере стартовали очередные Зимние Олимпийские Игры, на которых IBM была
официальным технологическим спонсором, ответственным за предоставление результатов соревнований.
Наблюдая за ходом Игр дома по телевизору, Гроссман имел удовольствие видеть логотип IBM внизу телеэкрана
и терпеливо пережидал сладкоречивую рекламу, расхваливающую вклад IBM в организацию Игр. Но когда он
уселся перед экраном своей рабочей станции UNIX и побродил по Сети, он обнаружил совершенно иную
картину. На гнусного качества официальном сайте Игр, которым заправляла Sun Microsystems, данные IBM были
представлены под маркой Sun. «Если бы я ничего не знал, я бы подумал, что данные предоставляет Sun. А IBM и
понятия не имела, что происходит в Интернете. Меня это задело».
Тот факт, что большие люди в IBM не разбирались в Сети, не был новостью для Гроссмана. «Когда я первый раз
появился в IBM несколько лет назад и увидел, что все вокруг работают на мейнфрейм-терминалах, - вспоминает
Гроссман, - я был в шоке. Будучи выходцем из прогрессивной компьютерной среды, я рассказал парням в IBM,
что на свете есть UNIX и Интернет. Но они не могли взять в толк, о чем это я».
Однако на этот раз ему было стыдно за IBM, и он был раздражен. Зайдя в корпоративный справочник и отыскав
там имя руководителя, отвечающего за маркетинг, Эбби Констамм, Гроссман отправил ей сообщение о том, что
кое-кто ворует данные IBM на Олимпийских играх. Несколько дней спустя Гроссману позвонил один из
работавших в Лиллехамере подчиненных Констамм. По окончании этого странного разговора у Гроссмана
осталось ощущение, что кто-то из них прилетел с другой планеты. Не желая сдаваться, Гроссман попытался
отправить маркетологу на Играх несколько картинок с сайта Sun, однако внутренняя электронная почта IBM
оказалась несовместима с программным обеспечением Сети. Что, однако, не помешало прилежному
юридическому отделу IBM послать в Sun угрожающее письмо, в результате чего сайт был закрыт. Большинство
людей на этом бы и успокоилось. Но Гроссман видел в ситуации нечто большее, что, по его ощущениям, в IBM
не понимали: Sun точила зубы на ее обед. После того как все вернулись с Игр, Гроссман отправился на машине в
штаб-квартиру компании в Армонке, штат Нью-Йорк (4 часа ходу), чтобы собственноручно показать Констамм,
что такое Интернет.
Прибыв на место, с UNIX в руках, безо всякого сопровождения, с спецовке программиста цвета хаки и рубашке с
расстегнутым воротом, Гроссман грудью проложил себе путь на четвертый этаж – в святая святых крупнейшей
компьютерной компании мира. Позаимствовав чей-то сетевой кабель, Гроссман протянул его по коридору к
кладовой, где подключил к своей рабочей станции. Теперь он был готов к проведению тура по первым
тогдашним веб-сайтам, включая сайт «Роллинг Стоунз». Когда облаченные в костюмы руководители IBM
нарезали свои круги по коридорам, они слышали, как из кладовой доносился голос Мика Джаггера.
Вместе с Констамм на демонстрации присутствовало еще два человека. Одним из них был Ирвинг ВладавскиБергер, глава дивизиона суперкомпьютеров, где работал Гроссман. Другим был Джон Патрик, коллега Бергера
по стратегическому комитету. Патрик, коренной айбиэймер и заядлый технарь, отвечал за маркетинг в
чрезвычайно успешном проекте портативного компьютера ThinkPad и работал в стратегическом отделе в
поисках нового крупного проекта. Через несколько минут Гроссман целиком приковал к себе его внимание.
«Увидев Интернет первый раз в жизни, - вспоминал Патрик, - я был потрясен его возможностями. Цветная
графика и возможность связи с аудио- и видео- контентом ударили мне в голову».
Но не все увидели в первом примитивном браузере то же, что и Патрик. Вот как он вспоминал об этом:
Двое людей могут видеть одно и то же, но иметь весьма различное понимание последствий. Когда
появился Java и вы увидели маленького клоуна, танцующего на Веб-странице, некоторые люди сказали:
«Ну и что?», а другие сказали: «Круто, да это изменит все». Я как раз из таких, меня всегда интригует
все новое. Многие говорили: «Что такого особенного в Сети?», а я видел, как можно оплачивать счета и
получать всевозможную информацию. Я уже довольно давно использовал онлайн-системы вроде
CompuServe. Для тех, кто никогда ими не пользовался, возможности Интернета были совсем не
очевидны.
С их страстью, подогреваемой неограниченными возможностями Интернета, Патрик и Гроссман обещали
составить отличную Интернет-команду, в которой Патрик отвечал бы за коммерческую сторону проекта, а
Гроссман – за технологию. Патрик мог выступать спонсором и добытчиком ресурсов, а Гроссман налаживал бы
доверительные контакты с Интернет-фанами в обширном сообществе инженеров компании. «Самое трудное для
таких как я людей с улицы, - говорил Гроссман, - привлечь внимание на высшем уровне». Патрик стал его
наставником и сводником.
После демонстрационного показа, Патрик нанял Гроссмана на работу, и вскорости они подключили к работе еще
одного Интернет-активиста IBM Дэвида Зингера. Зингер работал исследователем в Аламеда, штат Калифорния;
его перу принадлежала Gopher, одна из первых программ, предназначенных для выкачивания информации из
Сети. Гроссман и Зингер занялись созданием примитивного корпоративного интранета, а Патрик сочинил
девятистраничный панегирик Интернету. Получивший название «Get Connected»,62 документ описывал шесть
направлений возможного применения Сети в IBM:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Замена бумажных коммуникаций на электронную почту.
Наделение каждого сотрудника электронным адресом.
Онлайн-доступ высших руководителей к потребителям и инвесторам.
Создание домашней страницы для улучшения коммуникаций с потребителями.
Повсеместное опубликование Веб-адреса и перенос в онлайн всего маркетинга.
Использование домашней страницы для е-коммерции.
Документ, распространенный по электронной почте неформальным образом, получил горячую поддержку от
тайных почитателей Интернета в IBM. Следующим шагом стала организация онлайн-общения, которое
позволило бы подпольным хакерам из числа сотрудников IBM обмениваться профессиональными хитростями.
«Очень немногие люди наверху знали, что происходит», - вспоминает Гроссман. Спустя несколько месяцев
виртуальная команда насчитывала свыше 300 энтузиастов. Подобно диссидентам в Советском Союзе,
использовавшим ворованный ксерокс, Патрик и Гроссман использовали Интернет для создания сообщества Вебфанатов, которые предстояло в итоге трансформировать IBM.
По мере роста группы, появилось мнение, что надо выйти из подполья и придать инициативе официальный
статус. Босс Патрика, Джим Канавино был против. «Ты знаешь, - сказал он Патрику, - мы могли бы создать
некий отдел и назначить тебя руководителем, но я думаю, что это неудачная идея. Надо постараться, чтобы
народный характер инициативы сохранялся как можно дольше». Просочиться в IBM было важнее, чем управлять
изолированной проектной командой. Игнорировать некий малозначительный отдел проще, чем стоять на пути
цунами. Тем не менее, Канавино не оставался в стороне, используя свою роль руководителя стратегического
отдела для проталкивания оперяющейся инициативы. Чтобы избежать появления многочисленных разрозненных
сайтов, Канавино запретил их создание без разрешения Патрика. Хотя мало кто в IBM имел представление о том,
чем может стать Интернет, Патрик стал его полуофициальным царем. Неплохо для штабной крысы.
Добровольческая армия Патрика представляла собой дисперсную группу Интернет-фанатиков, многие из
которых и не подозревали о существовании себе подобных. «В конце концов, - говорит Гроссман, - роль Джона
свелась к тому, чтобы сводить воедино усилия множества людей и открывать перед ними нужные двери». Те, в
свою очередь, познакомили Патрика с культурой Интернета, с его эгалитарными идеалами и его подходом
«испытание огнем» при разработке новых технологий. Как вспоминает Гроссман, когда заговорщики собрались
на первую очную встречу, «у всех на устах был один вопрос – как разбудить эту компанию?»
62
Букв., «Подключайтесь!»
Патрик собрал небольшую группу вероотступников, включая Гроссмана, в своем летнем доме в лесах западной
Пенсильвании. Там они смастерили опытный образец домашней страницы IBM. Теперь предстояло пробиться к
личному техническому советнику Герстнера, чтобы тот устроил демонстрационный показ будущего
корпоративного вебсайта своему шефу. Когда Герстнер увидел образец, его первым вопросом было: «Где здесь
кнопка «купить»? Герстнер был из тех, кто все схватывает на лету. Но Гроссман и Патрик понимали, что
заинтриговать СЕО недостаточно, были тысячи других, которых предстояло обратить в Интернет-веру.
Первая возможность для массового обращения представилась на совещании 300 высших руководителей
компании 11 мая 1994 года. Ухитрившись попасть в число выступающих, Патрик не стал церемониться. Он
начал с того, что продемонстрировал шишкам IBM действующие вебсайты других компаний, включая HewlettPackard, Sun Microsystems, ресторана Red Sage в вашингтоне и домашнюю страницу, посвященную
шестилетнему сыну Гроссмана Эндрю. Смысл был понятен: в Сети виртуальное присутствие может иметь кто
угодно. Патрик закончил презентацию словами: «Да, чуть не забыл, у IBM тоже будет домашняя страница, и
выглядеть она будет вот так». И он показала удивленной аудитории макет www.ibm.com вместе с 36-секундным
клипом с участием Герстнера, говорящего: «Меня зовут Лу Герстнер. Добро пожаловать в IBM».
Тем не менее, многие старожилы еще сомневались. Вспоминает Патрик: «Многие говорили: «А как на этом
зарабатывать деньги?» Я говорил: «Понятия не имею. Я только знаю, что это самая мощная и самая важная из
всех когда-либо существовавших форм коммуникаций внутри и снаружи компании».
Вскоре после майского совещания Патрик с несколькими коллегами побывал на одной из первых выставок
Internet World. Звездой мероприятия и обладателем самого крупного стенда была заклятый конкурент Digital
Equipment. Как когда-то случилось с Гроссманом, сей факт поддал угля в топку конкурентного настроя Патрика.
Днем позже, во время аукциона по продаже выставочных площадей на следующую ярмарку, Патрик приобрел
для IBM крупнейший павильон по цене несколько десятков тысяч долларов. «У меня не было этих денег», признался впоследствии Патрик, - «но я знал, что я их достану как-нибудь. Если время от времени не превышать
полномочия, ничего не добьешься». Теперь, когда имя IBM было в Сети, у Патрика был сборный пункт, вокруг
которого он мог объединить различные Интернет-проекты компании. Внутренняя аудитория заботила его не
меньше, чем внешняя. Пришла пора засеять корпоративные поля семенами Интернета. Патрик разослал всем
директорам подразделений письмо с просьбой сообщить о связанных с Интернетом проектах. От них
требовалось только немного денег, а все остальное он брал на себя. Выяснилось, что в IBM гораздо больше Вебразработок, чем можно было ожидать. Но ни одна из них не была готова к выходу на рынок. Все же на
декабрьской выставке Патрик уже мог продемонстрировать публике IBM Global Network, крупнейшего на тот
момент Интернет-провайдера, и Веб-браузер, опередивший и Netscape Navigator, и Microsoft Explorer. IBM
затмила всех и с того момента стала непременным участником Internet World.
Постоянно борясь против склонности компании к местничеству, Патрик использовал каждую возможность,
чтобы внедрить в сознание людей, что Интернет – это дело всей компании, а не прерогатива одного отдела. В
преддверие следующей выставки Internet World в июне 1995 он призвал своих соратников отказаться от
предубеждений: «В ночь перед открытием я собрал всех и сказал: «Мы здесь затем, чтобы следующие три дня
быть Интернет-командой IBM, а не IBM из Остина или IBM из Германии». Такова культура Интернета –
плоская, без внутренних границ». Гигантский стенд IBM вызвал любопытство других участников. Когда люди
спрашивали Патрика кому он подчиняется, он отвечал: «Интернету». Когда его спрашивали о том, большой ли у
него штат, он отвечал: «Он весь перед вами, не считая еще нескольких сотен».
Патрик показал себя неутомимым пропагандистом, прославляющим Интернет в бесчисленных речах внутри и
снаружи IBM. «Меня приглашают потолковать о ThinkPad, - вспоминал он, - а я прихожу и завожу речь об
Интернете. Я использовал ThinkPad для презентации Веб-страниц, а не слайдов PowerPoint». Он также сделался
очень доступным для СМИ. Люди внутри IBM узнавали о том, что делает Патрик, из газет. Но даже в разговорах
со СМИ Патрик обращался преимущественно к большой армии необращенных из IBM. Он просто не мог не
говорить об Интернете. По его собственным словам: «Когда веришь, говоришь об этом постоянно, не иногда, а
все время. Получив подтверждение своей правоты, продолжаешь в том же духе».
Пока Патрик и его команда закидывали ручными гранатами Интернета всякое совещание, на которое им
удавалось пробраться, Герстнер раздувал пламя сверху. Его прежняя вера в сетевые вычисления чудесным
образом согласовывалась с логикой Интернета. Под обаянием от убедительности Патрика, он был готов на
всяческую поддержку. По его настоянию IBM стала размещать годовую и квартальную отчетность в Интернете
намного раньше других. Герстнер также подписался на выступление на Internet World, главной мыслью которого
было значение Интернета для бизнеса. И это в то время, когда Билл Гейтс и иже продолжали поносить Интернет
как ненадежное средство потребительской е-коммерции.
Внутри IBM Патрик стал поверенным между застегнутыми на все пуговицы функционерами и пиратами в
футболках, подключенными к сетевой культуре и живущими по Интернет-часам. Аристократы IBM
прислушивались к Патрику, а его послание к ним было простым и недвусмысленным: «Упустите Интернет –
упустите будущее вычислительной техники». В то же время Патрик убеждал Гроссмана и его парней, что не все
в штаб-квартире были неандертальцами. Вспоминает Гроссман:
Я привык считать, что верхушка компании – глупцы, что эти ребята понятия не имеют, как управлять
компанией. Каково же было мое удивление, когда выяснилось, что они блестящие бизнесмены. Какимто образом нам удалось заставить их высунуть нос на улицу. Знание того, как сократить путь до
принимающих решения, было ключевым.
Когда, наконец, была создана небольшая Интернет-группа с Патриком в качестве главного технолога, тот
настоял, чтобы группа обладала автономией от традиционных структур разработки программного обеспечения.
Логика Патрика: «Я уверен, что в автономии есть выгода, в противном случае нам пришлось бы начать ходить на
совещания. Весьма скоро мы бы оказались частью другой структуры, а там жди урезания бюджета и пиши
пропало».
Многие сотрудники нового подразделения были недостаточно взрослыми, чтобы иметь право взять машину
напрокат, а некоторые были младше его дочери.
Несмотря на то, что теперь в IBM было официальное Интернет-подразделение, Гроссман и Патрик не распустили
свою базовую коалицию. До наступления Олимпийских Игр 1996 года группа пережила ряд важнейших событий
в своей жизни. Патрик на 18 месяцев перевел Гроссмана в отдел корпоративного маркетинга, отвечающий за
олимпийский проект. Впервые в истории у Игр должен был быть официальный вебсайт, создание которого было
поручено IBM. Гроссман с головой окунулся в работу и вскоре уже затребовал у Патрика дополнительных сил.
«Патрик совершил чудо, наняв тех людей, - вспоминает Гроссман, - и скоро я сбросил с себя черновую работу и
стал Томом Сойером, привлекающим другим людей к побелке стен». Всего в проекте приняли участие 100
сотрудников IBM.
В качестве пред-олимпийской тренировки Гроссман и его команда разработали сайты для других спортивных
событий, включая US Open и Wimbledon 1995 года. Для работы над сайтом US Open Гроссман привлек пару
аспирантов из MTI, поставив перед ними задачу связать базу данных результатов матчей с сайтом. «К концу
лета, - вспоминает Гроссман, - мы сидели в трейлере, пытаясь не дать развалиться сайту, на который за
информацией о результатах заходил миллиона человек в день. Все держалось буквально на соплях, зато мы
узнали, что такое наращивать производительность». Просто удивительно, - думал Гроссман, - что все эти люди
зашли на сайт только для того чтобы узнать счет. Следующим сюрпризом, заставшим IBM врасплох, стал
колоссальный всемирный интерес к шахматному матчу между чемпионом мира Гарри Каспаровым и
суперкомпьютером IBM Deep Blue в начале 1996. Ранее отдел корпоративного маркетинга уже просил Гроссмана
создать сайт для этого матча, но тот был занят большим числом других работ, так что разработка сайта была
отдана стороннему рекламному агентству, которое сделало немногим более, чем разместило на сайте макет
шахматной доски. В день первой партии сайт не выдержал трафика и приказал долго жить.
«Никому и в голову не приходило, что это будет такое большое событие», - вспоминал Патрик. Компания была
на грани паники. Гроссман и несколько лучших веб-инженеров IBM бросились спасать положение. У них было
всего 36 часов до начала следующей партии на полную переделку сайта. Они уломали Владавски-Бергера
выдернуть с конвейера суперкомпьютер стоимостью $500 тысяч. Сайт больше не ломался, но инцидент вызвал
опасения в связи с приближающимися Играми. Если с шахматным матчем были такие проблемы, что же будет с
Олимпиадой? Инцидент также помог убедить еще некоторое число скептиков в невероятных перспективах
Интернета.
IBM предстояло построить олимпийский сайт, способный пережить ядерную войну. Патрик вновь пошел по
кругу с протянутой рукой, умоляя директоров подразделений отдать их лучшей людей и лучшее оборудование.
Вместо одного суперкомпьютера он получил целых три. Команда Гроссмана выросла до 100 человек. Пройдя
сквозь горнило самых ярких спортивных событий мира, IBM многому научилась. В результате был построен
самый большой для того времени сайт в мире, который выдерживал до 17 млн. посетителей ежедневно, и
отключался всего несколько раз. Содержимое сайта воспроизводилось на серверах четырех континентов.
Попутно IBM училась вести е-коммерцию, создав демо-версию сайта по онлайн-продаже билетов, которая
привлекла огромное количество обладателей кредитных карт и заказов на $5 млн.
Для Патрика и Гроссмана Олимпиада была лишь еще одним отличным шансом показать IBM возможности
Интернета, а также легким способом получить финансирование под продолжение работ. Гроссман признавал:
Я использовал Олимпиаду как прикрытие, а сам под шумок получал вычислительные ресурсы. Я также
считал, что лучший способ изменить IBM – это действовать изнутри. Когда компания увидит свое имя в
газетах, изменения должны пойти быстрее, чем, если бы это все погрязло в трясине внутренних
процессов.
Манера Гроссмана работать «с колес» и публично, противоречила традиционной практике доведения продукта
до совершенства перед тем как показывать публике. Это была как разница между комедийной импровизацией и
тщательно отрепетированной бродвейской постановкой. Прежние методы не годились для Сети, где если что-то
ломается, то это можно сразу починить, не рассылая миллионы компакт-дисков с новыми программами.
Требуется лишь подправить программное обеспечение сервера, и каждый зашедший автоматически получает
новую версию программы. В перегретом климате Сети сливки снимает тот, кто быстро выдает продукты на гора,
быстро учится и все время совершенствует продукт. Гроссман и Патрик быстро пришли к заключению, что
создание веб-программ требует новых принципов разработки программных продуктов, которые они обобщили и
распространили среди растущего веб-сообщества IBM:
Начинать легко, расти быстро
Лучшее испытание – испытание огнем
Не дышать (спертым воздухом ортодоксальности)
Лучшее – враг хорошего
Не размениваться по мелочам (пытаясь продать идею обращайтесь к верхушке пищевой цепи)
Куда ни пойдешь, ты уже там (у Сети нет границ)
Никаких шор
Рискуйте, совершайте ошибки быстро и быстро исправляйте
Не давайте (какому-то одному способу мышления) припереть себя к стене
Большая часть разработок, которые Гроссман сотоварищи воплотили в прототипах, позднее превратились в
продукты промышленного значения. К примеру, программное обеспечение для сервера к Олимпиаде стало
продуктом под названием Websphere, а приобретенный группой опыт стал основой хостингового бизнеса,
который сегодня поддерживает десятки тысяч вебсайтов.
После Олимпиады Интернет-группа переключила внимание на внутреннюю пропаганду. Гроссман, ставший
старшим технологом команды Патрика, организовал Интернет-лабораторию, в которой руководители со всех
концов компании могли на себе ощутить возможности Интернета. Группа начала работу над проектом «Web
Ahead», призванному произвести революцию во внутренних ИТ-системах, которым до тех пор уделялось не
слишком много внимания. К примеру, они написали Java-приложение для старого терминального
корпоративного справочника, придав ему отличный графический интерфейс и полезные функции. В несколько
кликов сотрудник мог найти коллегу, ознакомиться с его профессиональными навыками и попросить компьютер
составить список всех сотрудников компании с похожим профилем. Эти «Синие страницы 63» произвели
моментальный фурор в IBM.
63 Здесь и далее: ассоциации с синим цветом связаны с неофициальным названием IBM – «Big Blue»
Патрик и Гроссман ни на секунду не прекращали попыток обращения сотрудников компании в Интернет-веру. В
Интернет-группе официально работало всего несколько десятков человека, так что Патрик непрерывно
обращался с просьбами об аренде сотрудников (которые, как правило, уже были частью его виртуальной
команды) из других отделов. Его главным союзником в этом был все удлиняющийся список успехов.
Служебную записку можно спустить на тормозах, но с результатами не поспоришь. Раз за разом Патрик ставил
судьбу проекта на карту, и его смелость и достижения давали ему возможности, с которыми не могли тягаться ни
красивая должность, ни мега-бюджет. Патрик вспоминает, как он убеждал линейных менеджеров делиться
ресурсами:
Мне никогда не отказывали в просьбах, а просил я многого. В ход шли и проповеди, и посулы. Я мог
прийти к директору подразделения и сказать: «Я хочу, чтобы вы выделили мне такие-то дисководы, а
еще мне нужен ваш лучший инженер. Взамен вы получите нечто уникальное. ваш человек вернется
обратно, и ему будет о чем рассказать. Пойдут разговоры. Это будет отличный пиар. ваши штуковины
будут работать в Интернете». Я никогда не прикрывался громкими фамилиями, впрочем, в этом не было
необходимости. К тому же, I was making real commitment. I had 20 people working on these things.
Патрику было трудно отказать, отчасти потому, что он давал ясно понять, что сражается за интересы IBM, а не
своего отдела. Как он сам пояснял:
Я никогда не испытывал преданности ни к одной продуктовой группе. Хотя мой бюджет выделялся из
средств группы программного обеспечения, я никогда не считал нас ее частью. Когда нас просили
помочь, мы не спрашивали код бюджетной классификации. Мы говорили: «Конечно». Мы не были
угрозой другим частям компании. Нашей целью было помочь IBM стать Internet Business Machines.64
Патрик немедленно давал понять потенциальным донорам, что их отношения будут двусторонними. Он брал
людей взаймы в других подразделениях, при этом четверть его сотрудников в любой момент времени в свою
очередь была одолжена кому-то. Сотрудники из числа интернет-сообщников регулярно получали назначения на
постоянные посты в IBM. Когда это случалось, Патрик говорил остальным: «Мы не потеряли Билла, мы
колонизировали дивизион сетевого аппаратного обеспечения. Теперь там есть наш человек». Патрик также
содействовал запуску программы наставничества под названием «Extreme Blue»65, спаривающей лучших
студентов инженерных специальностей с лучшими исследователями IBM. Из студентов, что будут впоследствии
приняты на работу, в подразделение Патрика попадут единицы, но все они останутся частью его виртуального
сообщества.
Снова и снова, на всем протяжении их Интернет-кампании, Патрик и Гроссман ломали стародавние правила
компании и переступали границы своих полномочий. Поскольку их цель была безупречно праведной, а
приверженность успеху компании столь очевидно бескорыстной, им прощалось то, что погубило не одну карьеру
в IBM. Тогда и теперь Патрику не за что извиняться:
Если воспринимать себя как ящик со стенками, прорыва не будет. Такого же подхода я жду от людей в
своей команде. Если они приходят и говорят, что они не сделали что-либо, поскольку у них не было
полномочий, я говорю, что это полная фигня.
Грандиозный вклад Патрика и Гроссмана в е-превращение компании сегодня признан внутри и снаружи IBM.
Удивительные похождения этих двух активистов полны полезных уроков:
Они были неутомимы в пропаганде своих взглядов.
Они игнорировали иерархию и напрямую обратились за поддержкой Герстнера и его помощников.
Они заимствовали ресурсы, где только могли.
Они вербовали истинных верующих из отдаленных уголков империи IBM посредством виртуальной
сети.
64 Вместо International Business Machines
65
Букв., «Самые Синие».
В ходе целого ряда проектов они последовательно ставили на карту свою репутацию и карьеру ради
доказательства торжества новых технологий и обращения в Интернет-веру непосвященных.
Разработчики «Web Ahead» посеяли семена десятков коммерчески жизнеспособных продуктов и услуг,
которые придали легитимность не только их собственным веб-проектам, но любым вообще.
Двое этих невероятных героев – ботаник-программист и штабная крыса – вместе с настроенным на изменения
СЕО, дали IBM шанс на то, чего она не делала лет двадцать – играть первым номером.
Кен Кутараги: цифровой бандит из Sony
Во все времена Sony отличалась умением создавать удивительные товары: транзисторный радиоприемник,
миниатюрный телевизор, Walkman, CD-плеер (вместе с Philips) и 8-мм видеокамеру. Ее исторический конкурент
Matsushita больше по размеру, зато благодаря своим неустанным инновациям Sony стала синонимом всего
нового и классного. Но в середине 1990-х компания имела весьма бледный вид. Прибыль в $1,3 млрд. в 1992
превратилась в убыток в $3,3 млрд. в 1995. Набег в Голливуд оказался пустой тратой денег и нервов и
закончился в 1995 году списанием $3 млрд. на убытки. Еще более тревожно, что Sony прошляпила три главные
возможности в сфере бытовой электроники: персональные компьютеры, сотовые телефоны и видеоигры.
Compaq, Dell, HP, Toshiba и десяток других побили Sony в персональных компьютерах. Motorola, Nokia и
Ericsson оттяпали большую часть сотового бизнеса, а Nintendo и Sega поделили между собой рынок видеоигр.
Все эти рынки основывались на или быстро двигались в направлении цифровых технологий. Сильные стороны
Sony исторически были связаны с аналоговыми технологиями, тех, что можно обнаружить в телевизорах, видеои аудио- магнитофонах. Не считая горстки разбросанных по компании инженеров, мало кто в Sony был на
короткой ноге с цифровыми технологиями, несущими гибель аналоговым и открывающими дорогу совершенно
новым бизнесам. Одним из тех немногих знатоков, погребенных в глубинах корпоративных лабораторий, был
Кен Кутараги. Не обладая официальными полномочиями, Кен запустил разбойничий проект, который в привел в
1993 к созданию дивизиона компьютерных развлечений, а в следующем году – к появлению видеоигровой
консоли PlayStation. Менее чем через пять лет PlayStation принесла 12% из $57 млрд. доходов компании и
невероятные 40% от $3 млрд. операционной прибыли.xxvi Помимо удивительного финансового успеха, PlayStation
стала трамплином для прыжка Sony в цифровой век.
Еще в детстве Кутараги был любознателен не по годам. В десятилетнем возрасте от смастерил для друга
гитарный усилитель. Подростком он собирал из старых мотороллеров самоходные тележки. В отличие от
большинства сверстников он вырос в семье предпринимателей, работая после школы в типографии, которую его
отец открыл вернувшись со Второй мировой. В 1975, после окончания инженерного факультета университета,
Кутараги подал заявление в Sony. Нефтяной кризис негативно сказался на планах наема персонала, и Кутараги
стал одним из всего только 46 университетских выпускников мужского пола, нанятых Sony в тот год.
Первым его заданием стала работа над жидкокристаллическим индикатором (ЖКИ) для калькуляторов.
Потенциал ЖКИ завладел его воображением. Вспоминает Кутараги:
Я полагал, что ЖКИ годятся не только для калькуляторов, но и телевизоров будущего. Я собрал очень
маленький телевизор с ЖКИ. К несчастью, в то время Sony занималась производство электроннолучевых телевизоров, и я не попал в струю. Я был единственный, кто ратовал за ЖКИ, но я был самым
рядовым инженером.
Его мини-телевизор, который предвосхитил появление Sony Watchman почти на 10 лет, застрял в лаборатории.
Не угомонившись, он переключил свой интерес на микропроцессоры, чье производство только-только началось в
Hitachi, Intel и NEC. Он приобрел образцы первых четырех- и восьмибитовых чипов и переконструировал их
простенькие системы команд. Кроме того, он познакомился с хитростями CP/M, одной из первых операционных
систем для персональных компьютеров. Вооруженный знаниями, он сварганил компьютерную систему в своем
лабораторном закутке. «Отличная была игрушка», - вспоминал он.
Его цифровые хобби пригодились в начале 1980-х, когда Sony начала заменять отдельные электромеханические
элементы аудио- и видеомагнитофонов цифровыми микроконтроллерами. Разочарования, постигшие его в
процессе создания чипа для измерения уровня звука, убедили Кутараги, что инструментальные средства
разработки, предоставляемые производителями чипов, не годятся. Взамен, он разработал свои собственные
аппаратные и программные инструменты для создания чипов, предназначенных для аудио- и видеотехники. В
конечном итоге эти инструменты стали стандартом для всех инженеров Sony. К середине 1980-х Кутараги твердо
знал, что цифровая революция неизбежна. От наблюдений за тем, как по всему миру ради освоения новых
технологий создаются десятки компаний, у Кутараги развился предпринимательский зуд. «Я работал в НИОКР, а
мне хотелось быть ближе к бизнесу», - говорил он. В отделе НИОКР он возглавлял часть проекта по созданию
первой в истории цифровой камеры «Mavica» для потребительского рынка. Вместо пленки использовался
двухдюймовый диск. Примерно в то время Кутараги купил своей восьмилетней дочери одну из 8-битовых игр
Nintendo первого поколения. Она каждый день просила папу поиграть с ней, впрочем его и не нужно было долго
упрашивать. Однако ему не нравились в Nintendo две вещи – ужасный звук и магнитный картридж для хранения
игр. Как технического перфекциониста эти недостатки не могли его не раздражать. «Зачем, - задавался он
вопросом, - для такой незамысловатой системы магнитного хранения использовать такой сложный 8-битовый
процессор?»
Уверенный в том, что сумеет сделать продукт Nintendo лучше, применив гибкий диск, разработанный им для
Mavica, Кутараги нашел в Sony продавца со связями в Nintendo, и вместе они встретились с главой
технологического отдела этой компании. Кутараги был бы рад помочь Sony с видеоиграми, но ему не удавалось
ни с кем в компании разделить свой энтузиазм относительно цифровых развлечений. По его словам: «Когда
Nintendo представила свою 8-битовую систему, в Sony все словно воды в рот набрали. Они ненавидели этот
продукт. Этакая разновидность снобизма. Для людей в Sony было немыслимо делать что-то похожее, поскольку
это была всего лишь игрушка».
Так начались сотрудничество Кутараги с Nintendo и его подпольный проект. В конце концов Nintendo предпочло
не использовать технологию на гибких дисках. Но некоторые из высших руководителей были заинтригованы его
неортодоксальными воззрениями и в 1986 они пригласили его на тайную встречу, чтобы обсудить 16-битовую
систему, которая вскоре должна была увидеть свет. Кутараги посоветовал Nintendo позволить Sony разработать
специальный цифровой аудиочип для следующего поколения игровых систем. Новый чип обещал намного
улучшить звуковые характеристики. Предложение было принято.
Смелое предложение Кутараги создало для него проблемы. Он был исследователем, а не бизнесменом – у него не
было полномочий заключать сделку. Ситуация была тем более запутанной, что Sony только что ввязалась в
злополучную авантюру с 8-битовыми вычислениями на основе ее линейки персональных компьютеров MSX. В
надежде создать альтернативу Microsoft DOS, несколько японских компаний объединились вокруг стандарта
MSX. Этот проект был священной коровой Sony, поскольку его руководителем был сын Акио Морита, ее
многоуважаемого основателя. Однако Кутараги был в своем репертуаре: «Я ненавидел идею. Мы хотели
продавать MSX, рассматривая его как разновидность персонального компьютера. Но MSX был убогим с точки
зрения графики в реальном времени. Nintendo удалось понять важность развлечений в режиме реального
времени и их архитектура была совершенно другой».
Поэтому Кутараги сохранил договоренность с Nintendo в тайне. Только его босс Масахико Моризоно, глава
отдела разработок, был в курсе. По мнению Кутараги: «Я понимал, что стоит только проговориться, и делу
каюк».
Когда срок выпуска новой машины был близок, Nintendo подготовила для Кутараги сюрприз. Компания хотела
сделать появление продукта совместным событием, прорекламировав новый аудиочип Sony. Босс Кутараги
больше не мог его покрывать. Проект обрел известность. Кутараги пришлось сознаться. Он оказался в
незавидной позиции лицом к лицу с толпой разъяренных руководителей, пытаясь объяснить почему Sony
помогает конкуренту. Вспоминает Кутараги: «Они были ошарашены. Им была ненавистна мысль, что мы
сотрудничали с Nintendo и составляли конкуренцию своему собственному продукту MSX. Многие настаивали на
том, чтобы убить проект. Но Ога-сан нас спас.
Ога-сан был президент Норио Ога, впоследствии СЕО и председатель совета директоров Sony. Ога
заинтересовался новым рынком. В конце концов Nintendo получила добро на использование чипа, а успех
продукта принес очки Кутараги, по крайней мере за пределами Sony. Когда в 1989 в Nintendo задумались о 32битовой системе, они хотели, чтобы Кутараги помог с разработкой. В дополнение к улучшенному аудиочипу,
Кутараги по-прежнему хотел заменить картридж с магнитной лентой – на этот раз на CD-ROM.
В Sony на Кутараги смотрели с подозрением. Чтобы продолжать сотрудничество с Nintendo ему требовался ктото, кто мог бы наладить контакт с топ-менеджментом. В поисках спонсора Кутараги обратился к Шигео
Маруйама, одному из учеников Ога в Sony Music Japan. Маруйама проявил интерес к проекту в связи с тем, что
использование компакт-диска позволяло проигрывать не только игры, но и музыку. Используя Маруйама как
посредника, Кутараги попросил Ога создать вокруг проекта Nintendo целевую группу, которая функционировала
бы за рамками основных бизнесов компании. Кутараги опасался, что без такого обособления его детище, его
мечта, не выживет. Ога, который много лет тому назад прибег к такой же тактике при создании музыкального
подразделения, дал согласие.
В тот момент Кутараги чувствовал себя очень одиноким, изолированным от остальной компании. «Я был
аутсайдером, - говорил он, - Никто не собирался использовать мою технологию во внутренних проектах». Итак,
он разрабатывал ключевые компоненты для очередной игровой машины Nintendo, которая должна была
принести многие миллионы долларов, а коллеги его игнорировали. Кутараги вспоминает: «Мы были как
отрезанный ломоть. Наш проект не принимали. Это было трудное для меня время. Мы выехали из штабквартиры и разместились в другой части Токио».
Как вдруг, в 1991, когда он полагал, что хуже быть не может, Nintendo пошла на попятный, и это после того, как
Кутараги уже положил на проект два долгих года жизни. Магнитные картриджи были более трудоемки в
изготовлении и значительно более дороги, чем CD-ROM, но эта технология была под контролем Nintendo.
Компания опасалась, что применение CD-ROM ослабит ее контроль над производством программного
обеспечения игр, которое было настоящей золотой жилой.
С развалом проекта Кутараги оказался еще более одинок: «В Sony нас возненавидели. Я был завязан на Nintendo,
а после закрытия проекта стал бездомным. Я убеждал людей, что компьютерные развлечения могут стать важной
частью будущего Sony, но меня никто не слушал».
Не желая сдаваться, он еще раз обратился к Ога через Маруйама. Кутараги вспоминает: «Я хотел убедить Ога,
что нам нужно сделать Sony цифровой компанией, и видеоигры – это единственный проект, который, по моему
мнению, помог бы нам сделать первый шаг в этом направлении».
Проект MSX – японская попытка создать собственную операционную систему для персональных компьютеров –
благополучно скончался. Кутараги считал игровые машины лучшим шансом Sony стать цифровой компанией.
Но сверх того, он желал, чтобы Sony занялась компьютерными развлечениями. Компания продавала миллионы
CD-плееров, а цифровые компоненты к тому времени входили в состав большинства товаров бытовой
электроники, но Sony по-прежнему не считала себя цифровой компанией. Компакт-диски рассматривались как
замена виниловым пластинкам, но не как одно из проявлений расцвета цифровых технологий. Кутараги всеми
силами старался изменить такой подход. Он объясняет:
Я убеждал их, что компьютерные развлечения станут важной составляющей будущего Sony. Компания
применяла аналоговые технологии. К концу столетия, с точки зрения прибыли, с ними будет покончено.
Первая эра Sony была аналоговой, но в будущем придется перейти на цифровые технологии. Никто не
понимал этого.
Чтобы подчеркнуть свою приверженность проекту, Кутараги пригрозил уйти из компании, если ему не дадут
возможности продолжить работу над видеоиграми. Он сделал скандальное заявление: если Sony выделит
средства на НИОКР, он разработает платформу для будущего роста компании. Данное Ога разрешение было
продиктовано не только нежеланием терять талантливого инженера, но и возмущением тем, что Nintendo
разорвала контракт с его подписью под ним. Таким образом, страхи Nintendo дали ход Sony PlayStation.
Кутараги хотел дать проекту громкое название – Sony Computer Entertainment – которое отражало бы его
грандиозное видение того, как микропроцессорные технологии когда-нибудь выведут Sony далеко за пределы
игр. Поначалу Ога убедить не удалось. Кутараги вспоминал:
Я предложил Ога название. Я не желал, чтобы проект считали игрой, мне хотелось чего-то более
возвышенного. Ога сказал: «Это очень громкое название». Sony Computer Entertainment – это про
большой бизнес, но разве он большой? Что он в сравнении с Sony Music или Sony Pictures?
Несмотря на возражения, Кутараги получил что хотел. Он уже предвкушал возможность наделить унылые
компьютеры личностными качествами, весельем и эмоциями. Два года работы промелькнули незаметно.
PlayStation была готова. Скрытый под ее пластиковой оболочкой чип из одного миллиона транзисторов был
первым, объединившим на единой силиконовой плате, известной как «система на одном чипе» 66, 32-битовый
процессор, графический чип и декомпрессор видеоданных67. Пущенная в продажу в Японии к Рождеству 1994
года, PlayStation стала первой 32-битовой игровой консолью на рынке. До появления системы следующего
поколения Nintendo 64 оставалось целых полтора года. На рынке, где первый и быстрый получает все, Sony
сорвала банк.
Брэнд высшей пробы и выдающиеся характеристики обеспечили быстрый взлет продукта. Продажи взлетели до
небес, Sony Computer Entertainment получил статус дивизиона, но Кутараги на пост президента назначен не был.
Вместо этого его попросили возглавить конструкторские работы дивизиона.
В то время как Nintendo была печально известна своим жестким поведением с разработчиками игр, Sony
создавала для независимых программистов все условия. Продукт быстро стал бестселлером рынка игровых
устройств. В марте 1999 бывший изгой Кутараги стал СЕО дивизиона, когда его босс был повышен до
заместителя директора по корпоративным финансам. К концу 1999 финансового года по всему миру было
продано 55 млн. консолей и 430 млн. копий игр, ассортимент которых составлял 3 тысячи наименований.
Продажи дивизиона составили $6,5 млрд., а операционная прибыль – аппетитные 17% по сравнению с 5% по
компании в целом (см. Таблицу «Показатели деятельности Sony Computer Entertainment).
Показатели деятельности Sony Computer Entertainment, 1995-1999, млрд. йен.
1995
1996
1997
1998
1999
35
201
408
700
760
Операционная прибыль
Н.д.
(9)
57
117
137
Операционная прибыль, Sony в
целом
(167)
235
370
520
339
Доходы
Кутараги доказал свою правоту, а бывшие критики нынче превозносили его мужество и упорство.
Кутараги сдержал обещание. Отдача от его подпольного проекта помогла Sony остаться на плаву во время
азиатского финансового кризиса 1997-98, принося почти половину прибыли компании. Его дивизион вышел на
второе место среди бизнесов Sony, обойдя Sony Music и Sony Picture, уступив лишь Sony Electronics. Для
компании вбухавшей миллиарды в синергию программного и аппаратного обеспечения, Sony Computer
Entertainment стал подтверждением того, что интеграция окупается. Программные партнеры Sony иногда тратят
на разработку и маркетинг одной игры до $40 млн. – бюджет, обычно ассоциирующийся с голливудскими
блокбастерами. Видеоигры стали приносить больше денег, чем продажа билетов в кино. Персональные
компьютеры также подверглись удару. В 1998 на программное обеспечение для игровых консолей приходилось
две трети всех доходов от продаж развлекательных программ. На игры для персональных компьютеров
пришлась оставшаяся треть.
Но амбиции Кутараги в отношении Sony еще не были удовлетворены. Когда продажи PlayStation еще
продолжали расти, он приступил к работе над своим следующим шедевром под неофициальным названием
PlayStation II. Даже будучи СЕО дивизиона, он самолично руководил работой команды конструкторов. Больше
чем просто игровая машина, PlayStation II должна была быть построена на базе 128-разрядного процессора,
названного «Двигатель эмоций», который, по заявлениям Sony, в три раза превосходит по быстродействию
процессор Pentium того же типа. Новый чип позволял сделать образы и движение более реалистичным, чем
рабочие станции Silicon Graphics. При затратах на разработку в $1 млрд., новый чип позволял распознавать речь
и различать персонажи вплоть до выражения лица. Консоль могла воспроизводить кино на DVD, а равно и 3
тысячи разработанных для первой модели игр на CD-ROM. Графика сопоставима по качеству с анимационной,
66
67
system-on-a-chip, SOC
Data decompression engine
звук лучше, чем на компакт-дисках, а вычислительная мощь выше, чем у самых дорогих моделей персональных
компьютеров. Кроме того, имеется возможность выхода в Интернет, поскольку, по словам Кутараги,
«коммуникации – главное развлечение человека». Кутараги надеялся, что PlayStation II станет «сервером на
дому», связывающим его со всеми видами услуг широкополосных сетей. Один из руководителей Sony отозвался
о продукте, как о совершенно новом dohyou, использовав японское слово для обозначения ринга для борьбы
сумо.
Но даже этот сногсшибательный продукт был только шагом на пути к более крупной цели. Послушаем Кутараги:
Я намереваюсь создать новую форму развлечений. Музыка имеет тысячелетнюю историю, кино – около
100 лет, компьютер еще в пеленках. Микропроцессору 30 лет от роду, а IBM и Intel используют его как
навороченный калькулятор. Они зациклены на производительности офисных работ, а не на
развлечениях. Когда мы сделали презентацию для Спилберга, он сказал: «Вау!». Лукас считает, что
PlayStation II – воплощение его мечты. Они не ожидали, что такая технология появится уже в этом
тысячелетии.
То, что описывает Кутараги ни что иное как некий будущий сплав кино, телевидения, компьютера, музыки и
Интернета. Удастся ли Sony реализовать идею, покажет будущее. Но уже ясно, что PlayStation II - это больше,
чем игровая машина, и мало у кого в среде компьютерщиков есть сомнения относительно того, что Sony держит
на мушке прицела Microsoft или Intel.
Конечно, Кутараги мог покинуть Sony и основать собственную компанию, но это лишило бы его возможности
воспользоваться мощными маркетинговыми рычагами, производственной и финансовой базой Sony. Размышляет
Кутараги:
Если бы я основал компанию на стороне, результат был бы тем же, но скорость была бы недостаточной.
Sony располагала гигантскими человеческими ресурсами, капиталом и производственной базой, но
тогда у нее не было видения, того, что было у нашей команды. Мы хотели воспользоваться
инфраструктурой Sony чтобы ускорить сроки выхода на рынок. Если бы мы были компанией в
Силиконовой долине, мы бы создали еще одну Silicon Graphics. Но наши амбиции были больше.
Весной 1999 Sony объявила о реструктуризации, в результате которой Sony Computer Entertainment стало ядром
компании, а Кутараги вошел в состав руководства компании. Его одиссея от инженера-изгоя до корпоративного
бонзы представляет собой живой пример того, чего стоит сделать из великой компании еще более великую:
Начинайте с видения, смелого и притягательного настолько, что оно держит вас на плаву, даже когда
окружающие пытаются вас потопить.
Не начинайте с великих проектов. Начните с чего-то, что можно сделать уже сегодня вашими
собственными силами (например, разработать первый аудиочип для Nintendo).
Если нужно, уходите в подполье, даже ценой изоляции.
Не спрашивайте разрешение, пока не пришел первый успех и вы не будете готовы масштабировать его.
Будьте готовы поставить на карту свое рабочее место во имя того, во что верите.
В мире, где большинство людей не умеют заглянуть дальше следующего квартала, упорство приносит
плоды.
В своей новой роли Кутараги не утратил желания изменить мир. От изгоя до главы дивизиона – вот что такое
настоящий активист!
Радикал ветра и солнца из Shell
Когда в 1993 Джордж Дюпон-Рок пришел на работу в группу планирования Royal Dutch/Shell, его задачей там
было всматриваться в будущее. Но Рок был не просто бездушным плановиком, играющим в сценарные игры
разума. Он был мечтателем и деятелем. Перед его взором лежал полный возможностей для Shell мир за рамками
ископаемого топлива, мир настолько притягательный и реальный, что он был готов пожертвовать комфортом
своей тихой штабной работы, чтобы стать публичным поборником возобновляемых источников энергии. До
ухода из Shell ему удалось убедить эту столетнюю компанию сделать дивизион возобновляемых источников
энергии пятым ключевым дивизионом, наряду с подразделениями разведки и добычи, химикатов,
нефтепродуктов и природного газа.
Его работа в качестве главы планирования состояла в том, чтобы «наблюдать за мировым энергопотреблением и
выявлять долгосрочные тенденции, могущие оказать влияние на различные источники поставок». Его занимала
мысль о том, как удовлетворить энергетические потребности растущего населения планеты, не нанося ущерба
природе и обеспечивая устойчивое экономическое развитие. Желая расширить кругозор, он искал общества
лучших экспертов мира из академической среды и других компаний. В стремлении выработать представление о
развитии мировой энергосистемы и возможной роли возобновляемых источников энергии, таких как солнце,
ветер и леса, он встречался с людьми из MIT, Berkeley, Boeing и Mercedes-Benz. В 1994 он обобщил итоги своих
поисков в семистраничном отчете с претенциозным названием «Эволюция мировой энергосистемы».
В своем отчете Дюпон-Рок заглядывал вперед не на 5-10 лет, а более чем на 50! Даже для нефтяной компании,
привычной к инвестициям со сроками окупаемости 10-20 лет, подобный размах был невиданным. Но
отчет основывался на большом количестве достоверных данных о развитии энергосферы за последние 100 лет и
содержал предположения о том, что это может означать для будущего. В прошлом веке мировой ВВП рос в
среднем на 3%, а энергоснабжение – на 2% в год. За это время потребление энергии увеличилось в нефтяном
эквиваленте с 4 до 13 баррелей на человека. На основе этих исторических трендов, Дюпон-Рок обрисовал два
варианта развития событий на следующий век. В первом из них, названном «устойчивый рост», предполагалось,
что потребление энергии будет расти теми же темпами, и к 2060 году составит 25 баррелей на человека. Второй
вариант, получивший название «дематериализация», предполагал, что рост энергопотребления не будет
коррелировать с ростом ВВП по мере того как информационные и био- технологии и более легкие материалы
будут способствовать росту эффективности использования энергии. В этом случае потребление энергии к 2060
составит 15 баррелей на человека.
Вариант «устойчивого роста» представлялся наиболее вероятным. Предполагалось, что эффективность
использования энергии будет расти на 1% в год, так же как и в прошлом столетии. Для того, чтобы реализовался
второй сценарий, темпы роста эффективности энергопотребления должны быть вдвое выше исторических, чего
пока что не наблюдалось на протяжении более чем нескольких лет кряду. Даже если дематериализация случится,
она начнется с наиболее развитых стран и потребуется несколько десятилетий, чтобы явление распространилось
на развивающиеся страны. Однако, как ни крути, было видно, что по мере роста численности населения и
экологических рисков добычи ископаемого топлива, трудностей с энергоснабжением не избежать. По словам
Рока: «Перспектива мне виделась в том, что в случае снижения себестоимости, возобновляемые источники
энергии смогут отнять долю рынка у традиционных источников и из нишевого игрока стать серьезным
конкурентом, каким нефть была в начале XX века».
Чтобы убедить скептически настроенных коллег Дюпон-Рок прибег к убедительной аналогии. Он напомнил, что
в самом начале нефть была нишевым продуктом, используемым исключительно в керосиновых лампах и плитах.
В 1890, даже после 20 лет ежегодного снижения цен на 8% в результате совершенствования технологий добычи
и переработки, рыночная доля нефти составляла всего 2%. Лишь после того как Уинстон Черчилль перевел
британский ВМФ с угля на нефть, чтобы придать кораблям больше мощи и уменьшить их заметность для
противника, нефть стала превращаться в основной источник энергии. Дюпон-Рок напомнил коллегам, о чем они
и так знали: энергетические рынки запрягают долго. Каждый раз при росте энергопотребления рынок
диверсифицировался ради удовлетворения возросшей потребности – с угля на нефть, с нефти – на газ и ядерную
энергию. Почему бы возобновляемой энергии - от известных нынче ветра и солнца до еще неизведанных
источников - не стать следующим шагом? Что если это новый локомотив истории? вы либо запрыгиваете, пока
он не набрал скорость, либо он вас переедет. При реализации сценария устойчивого роста Дюпон-Рок
предположил, что к 2020 году возобновляемые источники энергии будут вполне конкурентоспособны
относительно традиционных нефти, газа и других (см. рисунок «Распределение долей энергетического рынка,
1860-2060»).
Дюпон-Рок напомнил коллегам, что на ранней стадии невозможно угадать какая из технологий возьмет верх. К
примеру в начале XX века дирижабли выглядели более многообещающими, чем самолеты, а электромобили –
перспективнее тех, что приводились в действие двигателями внутреннего сгорания. Автомобиль из алюминия,
работающий от аккумуляторной батареи установил в 1899 году рекорд скорости в 105 км/ч. Последняя страница
отчета Дюпона содержала выдержки из статьи «Что может случиться в следующие 100 лет» из журнала Ladies’
Home Journal за декабрь 1900 года. Одно из предсказаний гласило: «Появятся воздушные суда, но в сфере
пассажирских перевозок им не удастся сравняться с наземными и водными транспортными средствами, однако
они будут использоваться всеми воинствующими нациями в качестве боевых летательных аппаратов».
Теперь-то мы знаем, какая судьба постигла дирижабли. Дюпон-Рок хотел сказать, что крупные тренды будущего,
например, какое количество энергии будут потреблять 10 млрд. человек, можно оценить достаточно точно, а вот
детали, конкретные технологии, с помощью которых эта энергия будет производиться, предсказать значительно
труднее. По этой причине он проповедовал техно-агностический подход к возобновляемой энергии: необходимо
экспериментировать со всеми источниками, будь-то солнечная энергия, ветер и биомасса (дерево и прочие
возобновляемые ресурсы), чтобы иметь возможность последующего выбора в широком диапазоне возможностей.
Рисунок Распределение долей энергетического рынка, 1860-2060
Традиционная биомасса, Уголь, Нефть, Газ, Ядерная и гидроэнергия, Известные возобновляемые источники,
Неизвестные возобновляемые источники.
Добиться признания руководства Shell и умиротворения защитников окружающей среды посредством PRкампании ему было недостаточно. Он хотел добиться железобетонной корпоративной приверженности. Но
сначала необходимо было представить более убедительные доказательства. Дюпон-Рок утверждал, что затраты
на изготовление солнечных батарей, выращивание деревьев и превращения энергии ветра в электричество будет
падать с той же скоростью, с какой в конце XIX века падали затраты на производство нефти. Из его отчета
следовало, что в 1970-80-е стоимость изготовления солнечных батарей падала на 15% в год, и что в 1980-е и
начале 1990-х себестоимость электроэнергии, вырабатываемой ветряными генераторами снижалась на 10%
ежегодно. На отдельных рынках ветряная энергия уже была конкурентоспособной. Стоимость изготовления
солнечных батарей продолжит снижение благодаря прогрессу в производстве полупроводников, развитию
тонкопленочных технологий и росту объемов производства. Благодаря прогрессу в клонировании и генной
инженерии, деревья будут расти быстрее и гореть жарче. В то же время, производство углеводородного топлива
будет продолжать основываться на зрелых технологиях, а нефтяные компании будут вынуждены уходить все
глубже в море и скрести по сусекам на старых месторождениях.
«Я не говорил, что нефтедобыче крышка, - вспоминает Дюпон-Рок, - но производительность, и, следовательно,
конкурентоспособность, новых сегментов будет расти быстрее». Согласно модели устойчивого роста
потребление ископаемого топлива будет умеренно расти вплоть до 2020-2030, после чего в дело вступят
возобновляемые источники энергии, которые обеспечат рост энергоснабжения в тот самый момент, когда рост
добычи ископаемого топлива прекратится.
Тезисы Дюпон-Рока убедили не всех и не сразу. Отчасти, скептицизм объяснялся предыдущими неудачами Shell
в экспериментах с возобновляемыми источниками энергии. В 1970-е компания запустила небольшой проект
получения солнечной энергии. В середине 1980-х, после того как было израсходовано около $100 млн., он был
закрыт. Производство фотогальванической энергии попросту было нерентабельным занятием. В 1980-х Shell
также экспериментировала с ядерной энергией, организовав совместное предприятие с Gulf, баловство,
закончившееся списанием $500 млн. на убытки. К 1994 году все, что осталось от ранних опытов Shell, была
небольшая исследовательская лаборатория солнечной энергии в Голландии и небольшой лесной бизнес в
Уругвае и Чили.
Несмотря на все это, Дюпон-рок все же опубликовал свой короткий отчет и принялся вещать направо и налево о
перспективах возобновляемых источников. В ходе поездок по операционным подразделениям компании за 18
месяцев он сделал 80 докладов в 20 странах. По его словам: «Люди были удивлены тем, что мы говорили.
Говорить о мире, в котором ископаемое топливо не будет доминировать, было не политкорректно».
Многие полагали, что это PR-кампания. Но каждый раз, когда он излагал свои взгляды, они становились
прочнее.
Люди снабжали мои россказни примерами и пояснениями, которые я затем встраивал в модель. Это
были демократические дискуссии. Главное, чему я научился, - это не быть самонадеянным.
Самодовольство свойственно людям в Shell, которые предпочитают навязывать свою точку зрения, а не
делиться ей, чтобы услышать, что думают другие.
Наконец представилась возможность сделать доклад перед исполнительным комитетом. Доклад получил
сдержанное одобрение, чему способствовал устойчивый поток положительных отзывов, которые руководство
компании получало от региональных менеджеров, которым нравилось, что Shell инициирует обсуждение вопроса
о новых источниках энергии. Тот факт, что Гринпис удалось сплотить общественное мнение против планов
компании затопить нефтяную платформу в Северном море, также придал актуальности обсуждению. Порция
оплеух на страницах европейских газет повысила восприимчивость руководства компании к новым идеям,
которые могли бы помочь Shell проявлять больше заботы об окружающей среде.
Исполнительный комитет попросил Дюпон-Рока разработать бизнес-план, очерчивающий то, каким образом
Shell могла бы запустить руку в карман с возобновляемой энергией. Возможно, они имели в виду лишь
символический жест, но это оказалось той лазейкой, в которой нуждался Дюпон-Рок, чтобы превратить свою
концепцию в реальность.
Несмотря на такие «вегетарианские» настроения, Дюпон-Рок понимал, что его предложение должно выглядеть
привлекательным с финансовой точки зрения, чтобы на что-то рассчитывать. Он был уверен, что через пару
десятилетий возобновляемые источники энергии станут выгодными, но сказать наверняка, когда и как это
произойдет, было невозможно. В середине 1980-х он возглавлял буровые работы в Северном море, когда коллапс
цен на нефть заставил искать инновационные способы снижения производственных затрат (посредством
трехмерных сейсмических технологий, подводных спутников и автоматических буровых платформ). Он был
уверен, что такая же волна инноваций когда-нибудь сделает возобновляемые источники мейнстримом
энергетики. Но если Shell будет ожидать, пока наступит перелом, будет слишком поздно. Компании не хватит
опыта, чтобы догнать тех, кто начал действовать раньше.
Осенью 1995 Дюпон-Рок объехал многочисленных баронов Shell на кривой козе, благодаря часовой встрече с
председателем компании, на которой он запросил $25 млн. для изучения коммерческого потенциала ряда
концепций в сфере возобновляемых источников энергии в следующие три года. Дюпон-Рок собирался
сосредоточиться на двух областях, в которых у Shell уже имелся кое-какой опыт: солнечная энергия и биомасса
(в частности, выращивание деревьев). В области фотогальваники он намеревался заняться автоматизацией
производства солнечных элементов и увеличить мощность солнечных электростанций с 2 до 20 МВт.
Применительно к биомассе он хотел показать, что Shell может выращивать деревья и производить из них
топливо, не превосходящее по стоимости природный газ. «Мы должны были убедить председателя, что Shell
способна на реальные сдвиги в этой сфере», - говорит Дюпон-Рок. К концу встречи требуемые средства были
выделены.
Теперь, когда деньги были получены, предстояло еще заручиться поддержкой местных руководителей, под чьим
началом находились людские и производственные ресурсы глобальной империи Shell. Одно дело аплодировать
речам, совсем другое - выделить ресурсы. Со своим маленьким отрядом из трех сотрудников лондонского
отделения Shell он развернул новую кампанию. «Убеждать руководителей операционных компаний оказать
помощь – занятие утомительное», - вспоминал он. Кандидатуры отбирались самым тщательным образом. В
очень крупной компании проект попросту мог затеряться, в небольшой компании - вызвать излишний переполох.
Усилия были сосредоточены на двух десятках подразделений среднего размера. Типичным ответом на просьбу
было: «Сожалеем, но нам бы с нефтью разобраться» или «Местная стратегия на рассчитана на возобновляемые
источники, хотя мы-то вас поддерживаем». В конечном итоге круг кандидатов сузился до одной дюжины
подразделений, отображающих разнообразие типов экономик и климатических условий. Некоторые
эксперименты провалились, другие закончились безоговорочным успехом. К примеру, в Германии даже
приходилось умерять энтузиазм на местном уровне. Дюпон-Рок вспоминает:
Нам приходилось соблюдать баланс между централизацией руководства и поддержкой инициатив на
местах. В Германии перегнули палку. Они кинулись одновременно заниматься солнечной, ветряной и
приливной энергией, что было похвально, но несколько чересчур. Мы сказали им, что не хотим заходить
так далеко в данный момент. Чтобы не опростоволоситься необходимо сохранять фокус.
Когда в декабре 1996 исполнительный комитет собрался, чтобы оценить ход проекта, Дюпон-Рок намного
опережал план. Его команда высадила 300 га леса в Уругвае и запустила демонстрационную солнечную
электростанцию в 3 МВт в Голландии. Комитет был в восторге. Хотя трехлетний опытный период еще не
закончился, комитет попросил Дюпон-Рока представить новый, существенно более масштабный план. На этот
раз он разработал бизнес-план на 15 лет по созданию совершенно нового дивизиона, в задачу которого должно
было войти не только расширение деятельности в сферах солнечной энергии и биомассы, но и создание
платформы для выхода в две новые области: геотермальной и ветряной энергии. При написании плана ДюпонРок провел консультации с более чем 20 старшими руководителями, которые помогли ему отточить
коммерческие аспекты. Они донимали его вопросами: «В чем суть идеи? Как вы будете это делать? В каких
странах? Кто будет искать потребителей?». Представленный в июне 1997 на суд исполнительного комитета план
был безупречен. Его целями были создание к 2010 году портфеля бизнесов с активами в как минимум 20 странах,
прибыль в $100 млн. и темпы роста 15% роста в год. Управление бизнесами должно было осуществляться на
местном уровне, в задачу лондонской команды должно было войти тиражирование успешных проектов по всей
компании.
Перед Shell стоял выбор: создать подразделение в рамках одного из существующих дивизионов или организовать
новый дивизион. Предпочтение было отдано второму варианту, так чтобы проект был на виду и имел больше
пространства для роста. К осени 1997 было сформировано подразделение Shell International Renewables с
бюджетом в $500 млн. в три последующие года. Хотя Дюпон-Рок был счастлив, что все его речи и усилия
возымели действие, он был здорово раздосадован тем, что компания не предложила ему стать во главе
дивизиона. К сожалению, Shell все еще оставалась аристократией, и в жилах Дюпон-Рока не текла голубая кровь.
Должность досталась более высокому начальнику, переведенному из дивизиона химической продукции. Тем не
менее, Дюпон-Року было лестно оттого, что его видение в соединении с ходом истории, способствовало
созданию первого за многие десятилетия нового крупного подразделения Shell. После того, как он еще некоторое
время помогал свежеиспеченному главе дивизиона налаживать новый бизнес и запускать проект геотермальной
энергии, Дюпон-Рок без лишнего шума подал в отставку и перешел во французскую энергетическую компанию
TOTALFINA.
Несмотря на свой уход, Дюпон-Рок оставил неизгладимый след в Shell. В 1999 году первый урожай деревьев,
посаженных в Уругвае в 1996 году, был готов к жатве, а в Германии была построена и пущена новая солнечная
электростанция мощностью 20 МВт. В Южной Африке Shell International Renewables продал 50 тысяч солнечных
генераторов потребителям в районах, удаленных от стационарного электроснабжения, что стало крупнейшим
проектом сельской электрификации на базе энергии солнца. В Боливии продолжалось развертывание 10 тысяч
систем автономного энергоснабжения. В Германии и Голландии было открыто несколько автозаправочных
станций на базе солнечной энергии. А в Индонезии был реализован проект, объединяющий автономные системы
энергоснабжения на базе солнечной энергии и электростанцию, работающую на биомассе, для обеспечения
жизнедеятельности 80 домов, мечети, правительственного здания и освещения 11 улиц.
В те времена, когда бюджет проекта составлял всего $25 млн. и ему еще предстояло оправдать вложения,
Дюпон-Рок получил открытку от местного политического деятеля во Французских Альпах, где прошло его
детство. Открытка, на которой были изображены двое детей, резвящихся на фоне изумительной красоты горного
пейзажа, была сопровождена цитатой из Антуана де Сент-Экзюпери: «Мы не получаем мир в наследство от
родителей, мы берем его взаймы у детей». Председатель Shell Марк Муди-Стюарт впоследствии повторит эти
слова в своем обращении к акционерам в 1998 году.
Успех Дюпон-Рока поучителен:
Без устали инвестируйте в самообразование. Встречи с экспертами и учеными вооружили Дюпон-Рока
аргументами для споров внутри Shell.
Безупречные данные не заменишь ничем. Хотя самих по себе фактов недостаточно, чтобы подвигнуть
компанию на смелые действия, при некачественном анализе карьера активиста закончится не
начавшись.
Благородная цель (напр., чистая планета и устойчивое развитие) важна не менее, чем отличная бизнесидея.
Если вы не готовы стать апостолом, не ждите этого от других.
Используйте аналогии и опыт из истории вашей компании для укрепления доверия. Проведенный
Дюпон-Роком анализ того, как нефть, природный газ и атомная энергия пришли на смену прежним
источникам энергии, стал мощным аргументом в пользу возобновляемых источников энергии.
Начинайте с малого. Маленькие успехи становятся платформой для больших.
Дэвид Гроссман, Джон Патрик, Кен Кутараги и Джордж Дюпон-Рок. Они работали внутри системы,
разжигая недовольство, мобилизуя родственные души, руководя подпольными проектами, и, в конечном
итоге, изменяя судьбы крупнейших и сложнейших компаний мира. Они были гражданами и активистами.
С чего начнете вы? Как вы намерены организовать движение? Обладаете ли вы необходимыми для этого
качествами? Чему вы можете научиться у Кена, Дэйва, Джона и Джорджа? Продолжим чтение.
6
Вперед, на баррикады!
Будущее каждый день бьет компании исподтишка. Каждый день десятки компаний оказываются зажатыми в
угол, пытаясь приспособить свои изношенные бизнес-модели к чужим инновационным бизнес-концепциям. Тем
не менее, будущее никогда не бывает сюрпризом для всех людей в организации. Кто-то где-то был начеку. Для
этих еретиков и любителей новизны завтрашние возможности также реальны и неизбежны как сегодняшний
рассвет. Но очень часто провидцы чувствуют себя изолированно и беспомощно. Они не знают с чего начать
создание движения народных масс, притом, что принципы активизма не засекречены и между активистами не
существует тайного рукопожатия. За многие годы общественные деятели всех рангов сконструировали весьма
практичную теорию активизма. Остается сожалеть, что принципы активизма остаются практически
неизвестными гражданам корпоративных царств.
Каждый большой начальник клянется в «приверженности изменениям», каждый СЕО торжественно
провозглашает, что «лишь изменения постоянны». Не странно ли, что принципы активизма не были внедрены в
сознание каждого сотрудника? В конце концов, большая часть общественных систем изменяются активистами, а
не элитой. Тем не менее, мне еще не приходилось видеть компанию, которая заказывала бы тренинг по обучению
рядового и сержантского состава навыкам активизма. Не пора ли восполнить это досадное упущение? Тем более
что рассказанные в предыдущей главе истории Дэвида Гроссмана, Джона Патрика, Кена Кутараги и Джорджа
Дюпон-Рока содержат массу полезных уроков по организации движения народных масс.
Как поднять восстание
Шаг 1: выработайте точку зрения
вам как активисту потребуется точка зрения (ТЗ), включающая следующее:
Что в мире изменяется?
Какие возможности при этом открываются?
При помощи каких бизнес-концепций можно извлечь выгоду из изменений?
Если вы усвоили принципы бизнес-концепт-инноваций и научились быть сами себе пророками, то вы на верном
пути к своей ТЗ.
Люди, обладающие ТЗ относительно возможности промышленной революции, встречаются редко. Большинство
не в состоянии думать ни о чем, кроме еще-больше-того-же-самого. Это вам на руку. Четко сформулированная ТЗ – это
меч, позволяющий вам одолеть драконов прецедента. Это руль, помогающий держать верный курс в мире,
полном людей, шарахающихся из стороны в сторону. Маяк, сигнализирующий тем, кто ищет достойного
приложения своей верности.
ТЗ должна удовлетворять четырем критериям: внушать доверие, быть связной, привлекательной и рентабельной.
Чтобы внушать доверие, она должна покоиться на безупречных данных. ТЗ может быть смелой и далеко идущей
как ваши стремления, но должна основываться на фактах. Дюпон-Рок ясно и недвусмысленно
продемонстрировал, что к 2020, если не раньше, несколько возобновляемых источников энергии станут
рентабельными. Он объяснил руководству Shell, что стоимость производства КВт-ч возобновляемой энергии
снижалась на 10-15% в течение нескольких лет. Спроецируйте эти темпы на будущее и добавьте затраты на
соблюдение строгих природоохранных стандартов для ископаемого топлива, и вы получите хорошее
представление о том, в какой момент времени возобновляемые источники энергии станут жизнеспособной
альтернативой углеводородному топливу. Также понятно, что с учетом технических барьеров, компания, которая
надеется снять сливки с возобновляемых источников энергии, должна начать инвестирование сегодня.
Джон Патрик и Дэвид Гроссман также имели историю на своей стороне. Хотя в начальную пору их агитации
внутри IBM Интернет был еще зарождающимся феноменом, твердых фактов, описывающих его быстрый рост,
имелось в достатке. Помимо этого было множество исторических аналогий, предрекающих неизбежный триумф
технологиям, позволяющим людям лучше общаться. Возможно, они бежали впереди паровоза, но паровоз был
вполне реален. Слов недостаточно. Порой приходится окунаться в факты с головой, чтобы убедиться, что вы
действительно понимаете, что происходит. Необходимо быть готовым доказать свои смелые суждения. И
следует четко отделить то, что возможно знать, от непознаваемого – не заявляйте, что знаете то, чего знать не
можете.
Точка зрения должна быть связной. Ее составляющие должны подходить и поддерживать друг друга.
Корпоративные начальники и их хорошо обученные борзые унюхают малейшую непоследовательность в вашем
рассказе. Логические провалы недопустимы. Это не значит, что все должно быть вылизано, но путанице мыслей
прощения нет. Мне приходилось видеть разбитых в пух и прах активистов, которые, в угаре энтузиазма,
забывали про логику. Я видел своими глазами, как один активист в крупной софтверной компании расхваливал
новый продукт своему СЕО: «Это будет на каждом компьютере. Им будут пользоваться каждый день», заливался он. СЕО нахмурил брови. «Чем еще, кроме браузера, электронной почты и текстового редактора, люди
пользуются каждый день?» - поинтересовался он. Активист тут же испустил дух. «Ничем» - пришлось ему
признать. «Что такого в вашей программе», - продолжал нажимать СЕО, - «что сделает ее столь же
необходимой?» На активиста было больно смотреть. Второго шанса он не получил. Страстность не является
заменой вразумительной точке зрения.
Но фактов и логики также недостаточно. Если вы хотите увлечь своей мечтой других, нужно апеллировать не
только к их интеллекту, но и сердцам. Вы должны быть готовы объяснить, какую пользу миру принесут ваши
благие намерения. Если вы сумеете презентовать вашу ТЗ как историю (что случится с миром, если мы не
воспользуемся возобновляемыми источниками энергии) или картину (как та веб-страница шестилетнего сына
Гроссмана), она будет значительно более эмоционально притягательной. Многие полагают, что цифры говорят
сами за себя. Это глупость. Только экономисты считают людей идеально рациональными. Красота, радость,
надежда, справедливость, свобода, единение – вот те бессмертные идеалы, что влекут человека к благому делу.
Идеал чего делает вашу ТЗ стоящей внимания?
Если вы хотите, чтобы ваша компания сделала что-то, ТЗ должна быть как эмоционально, так и коммерчески
привлекательной. Если вы не способны объяснить, каким образом ваша бизнес-концепция будет приносить
деньги, на поприще корпоративного активизма вам далеко не продвинуться. Это не значит, что вам необходимо
располагать финансовым планом, сведенным с точностью до двух знаков после запятой. Это не значит, что ваша
ТЗ должна указывать на конкретную коммерческую возможность. Ограничимся базовыми опросами: В чем
состоит ценностное предложение для потребителя? В чем заключается конкурентное преимущество? Какова
динамика издержек? Как запускается маховик увеличивающейся отдачи? Бизнес-концепция может не быть
полноразмерной, но вы должны показать, что уделяете внимание этим вопросам. Где-то среди энтузиазма и
предназначения должны содержаться зачатки процесса генерирования прибыли.
Внушающая доверие, связная, привлекательная и рентабельная ТЗ может стать идеологией, которая в толковом
словаре определяется как «система взглядов, образующих политическую или общественную программу».
Гражданские права, демократия, христианство – это идеологии. Видение компьютеров, наделенных мощью и
разумом для проявления человеческих эмоций – идеология. Вера в способность возобновляемых источников
энергии обеспечить устойчивый экономический рост, не подвергая опасности планету – идеология. вам, как
активисту, требуется своя собственная идеология. Начните со смысла жизни. Не бойтесь мечтать по-крупному
как Кутараги-сан или Дюпон-Рок. Как выразился один из моих друзей-активистов: «Собираясь на рыбалку,
берите крючок побольше». Разочарования неминуемы. Перед тем как выиграть войну, предстоит проиграть
немало сражений. Идеология станет для вас поддержкой и источником мужества. Вы будете знать, что ваше дело
правое – оно идет в ногу с изменениями, достойно трудов и помогает вашей компании остаться на плаву в эпоху
революции.
Шаг 2: напишите манифест
Наши времена – времена испытаний для человеческих душ. В этот кризисный момент вояки-пока-тепло
и патриоты-пока-светит-солнце уклоняются от службы своей стране. Но те, что остались, уже сейчас
заслуживают любви и благодарности мужчин и женщин.
Джордж вашингтон приказал зачитать эти слова своим солдатам в Форж-Вэлли, Рождественским вечером
накануне вступления в Делавер. Это – первые строки текста, написанного революционером и памфлетистом
Томасом Пэйном, чья наиболее известная работа «Здравый смысл» была манифестом Американской Революции.
Двести лет его яркие высказывания и бессмертные принципы использовались снова и снова в противостояниях с
деспотическими диктаторскими режимами.
вы тоже должны стать памфлетистом. Недостаточно иметь идеологию. Вы должны быть способны
распространять ее, заражать других своими идеями. вам нужно написать манифест. Он не должен быть длинным.
Заразительный манифест должен:
Убедительно продемонстрировать насущность благого начинания – почему это верно, и верно уже
сейчас.
Обращаться к вечным потребностям и стремлениям человека – почему это касается каждого.
Обрисовать дальнейшие шаги – с чего начинать.
Добиваться поддержки – какой вклад может внести каждый.
Во всякой организации есть орды людей, скулящих и ворчащих о том, что их компании следовало бы сделать. Но
многие ли из них берут на себя труд написать страстный и аргументированный призыв к оружию? Идиотские
идеи на бумаге выглядят еще более идиотскими, зато сильные идеи становятся еще сильнее.
Представьте, что ваш манифест – это вирус. Что можно сделать, что вирус стал более заразным?
Включите в него «информационные бомбы», которые будут взрываться во время чтения –
неопровержимые факты, бросающие вызов предубеждениям и порождающие чувство
безотлагательности.
Ищите простые фразы и красивые аналогии, которые можно будет использовать как «ухваты» при
понимании и распространении ваших идей. (Разве вам не нравится описание PlayStation II как
«эмоционального двигателя»? Эти два слова многое говорят о том, как Sony видит будущее
вычислительной техники. Они мгновенно делают весьма сложную идею доступной.)
Будьте конструктивны. Не критикуйте. Не поминайте прежних неудач. Не ищите виноватых.
Делайте общие рекомендации, но не настаивайте на каком-то одном - «победа или смерть» - порядке
действий. Помните, что вы начинаете кампанию, которая вестись на нескольких фронтах. В данный
момент следует сохранять тактическую гибкость.
Пишите коротко, вам платят не за объем. Манифест Патрика состоял из 6 пунктов, описывающих как
Интернет изменит бизнес и сферу крупномасштабных вычислений. Отчет Дюпон-Рока насчитывал 7
страниц. Сорокастраничный документ – это не манифест, а отчет консультантов, который никто не
читает.
Сосредоточьтесь на возможностях. Манифест разойдется скорее, если будет посвящен светлым
сторонам жизни. К какой большой победе он призывает?
Иногда нужен кнут. Есть люди, чей роман со статусом кво граничит с одержимостью. Как в случае с
тем фараоном, что не хотел освободить евреев от рабства, единственный способ прочистить им мозги
– это убедить, их что дела плохи и будут еще хуже. Каждая компания сидит на пороховой бочке. Если
вы не знаете, где она находится – надо выяснить. Возможно, это онлайн-конкурент, готовящийся
порвать вашу маржу как тузик тряпку. Может это просто очевидный факт, что дела компании плохи и
кончились идеи по поддержанию курса акций. Может быть, вы живете в Интернет-гелии и понятия не
имеете, как извлечь приемлемую прибыль. Перемотайте пленку вперед – дайте избыточно ясно
понять, когда и как существующая стратегия отдаст концы.
вам предъявят десятки причин, почему не следует делать то-то и то-то. Когда робкие, обращенные в прошлое
душонки примутся карабкаться к аварийному выходу, закрутите его болтами.
Аварийный выход:
Болт:
«Это случится не так скоро, как вы говорите».
«Случится, и вот данные, которые доказывают это».
Аварийный выход:
Болт:
«На этой бизнес-модели денег не заработаешь».
«Кое-кто уже зарабатывает, и вот как они это делают».
Аварийный выход:
Болт:
«У нас нет необходимых навыков».
«Мы можем овладеть ими, и вот как».
Аварийный выход:
«У нас нет ресурсов, чтобы заняться этим прямо сейчас».
Болт:
«У нас нет другого выхода. Ресурсы мы получим, перестав заниматься вот этим».
Аварийный выход:
Болт:
«Другие уже пытались, но ничего не вышло».
«Они пробовали не так как надо».
ваш манифест должен обосновать ваши претензии на интеллектуальное лидерство. Глубина анализа, качество
мышления и ясность аргументации должны быть заметны на каждой странице. Он также должен наделить вас
моральными полномочиями, которые проистекают из благого намерения, одновременно экономически
обоснованного и неопровержимо отвечающего насущным интересам организации и ее членов. Манифест не
должен содержать ничего, что свидетельствовало бы об эгоистичности ваших интересов. Вы не какой-нибудь
там технарь-энтузиаст, желающий доделать свою штуковину или корпоративный сутяга, защищающий бюджет.
Если вы хотите изменить мир, вы не можете позволить себе быть сектантом. Мартин Лютер Кинг говорил от
лица афроамериканцев, но взывал о равенстве и справедливости ко всем американцам. В отличие от Малкольма
X68 он принимал в свои ряды, а не исключал из них. Он понимал, что Америка не сможет оправдать ожидания,
если обречет некоторых своих граждан на перманентное состояние безнадежности. Заботиться о собственных
интересах – не преступление, но если вы озабочены только этим, ваш манифест будет быстро и по праву
отвергнут.
Манифест должен захватывать воображение людей. Он должен рисовать живую картину того, что могло бы
быть. Должен поддерживать надежду. Призывать людей смотреть будущему в глаза, сколь бы
обескураживающим оно не выглядело. Он должен решительно бороться против той маленькой лжи, что люди
говорят себе, чтобы избегнуть дискомфорта перемен. Он должен обличить бездействие как корпоративное
предательство. Но превыше всего, он должен распалить ощущение возможности.
Шаг 3: создайте коалицию
вы не сможете изменить направление движения компании в одиночку. Это урок, который со временем заучивают
даже председатели советов директоров. Основатель и председатель Silicon Graphics, Inc. Джим Кларк вел
длительную и временами кровопролитную битву с СЕО компании Эдом МакКракеном. Кларк хотел, чтобы
МакКракен «спустился с небес» и занялся производством рабочих станций в верхнем ценовом сегменте
персональных компьютеров. В свою очередь МакКракен не горел желанием жертвовать жирной маржой ради
Лидер чернокожих мусульман США, один из деятелей сектантской националистической организации «Нация Ислама»,
убит в 1965 году.
68
обслуживания непонятно каких потребителей. Отчаявшись изменить мозги МакКракена, Кларк был вынужден
уйти в отставку.
Даже председателю совета директоров приходится соблазнять, умасливать и убеждать. К счастью, когда вы
контролируете капиталовложения и компенсации, это легче, но все равно не похоже на прогулку по пляжу.
Большинство руководителей хороши в увещеваниях и выкручивании рук, но этого редко бывает достаточно для
изменения курса большой компании. Для этого требуется создание широкой коалиции. Посредством построения
коалиции вы преобразуете индивидуальные полномочия в коллективные. Корпоративных мятежников легко разогнать, когда
они разобщены и изолированы, и не выступают единым фронтом. Но когда они представляют собой заметную коалицию
и говорят в унисон, так просто уже не отмахнешься. Этот простой принцип лежит в основе любых коллективных
действий, будь-то организованная профсоюзом забастовка или воздействие лоббистов на политиков в интересах
бизнеса. Нет такой организации, несколько сотен или даже несколько десятков одинаково мыслящих
сотрудников, которой не смогли бы существенно повлиять на ее курс. Сам факт того, что они организованы и
действуют от чистого сердца, является мощным посланием корпоративному начальству.
Есть еще одна причина для создания коалиции. Большинство новых возможностей не вмещаются в имеющиеся
организационные «ячейки». Так как фанаты Интернета были разбросаны по всей IBM, Интернет-возможности
нельзя было втиснуть в одно подразделение. Подобным образом, компьютерные развлечения в Sony и
возобновляемые источники энергии в Shell не имели, по крайней мере, поначалу, своих естественных
организационных пристанищ. Создание широкой корпоративной коалиции требуется потому, что ресурсы, мозги
и страсть, требуемые для доведения новой возможности до ума, как правило, рассеяны. Вы создаете магнит для
людей, которые охвачены тем же революционным настроем, что и вы, в какой бы части организации они не
находились. Движение – это не прямоугольник в оргструктуре, а размазанная по ней чернильная клякса. Это шум
голосов в коридоре, а не отдел.
Первым шагом к созданию коалиции станет признание того, что вы – не единственный разочарованный, но
лояльный провидец в организации. Вы - не единственный до кого «дошло». Второй шаг – начать
идентифицировать потенциальных рекрутов. Начните со следующих вопросов:
Кто уже находится на вашей орбите? Наверняка, вы уже обсуждали с кем-то ваши революционные идеи.
Есть ли в организации штабные группы или целевые команды, которые можно естественным образом
склонить на вашу ТЗ?
Есть ли некие общекорпоративные инициативы, к которым вы могли бы пристроиться?
Кому в организации может быть выгоден успех вашей кампании?
Какие тематические конференции или списки рассылок вы могли бы использовать в своих интересах?
Возможно, вы не умеете писать как Томас Пэйн, зато у него не было Интернета. Поместите манифест в интранет.
Создайте список электронных адресов тех, кто, по-вашему мнению, может разделять ваши взгляды. Создайте
онлайн-форум для обмена мнениями и развития идей манифеста. Отыщите внешних экспертов, способных
придать вашему намерению больший вес. Пригласите единомышленников вместе перекусить на работе или
поужинать после нее, где вы сможете построить планы и напомнить друг другу, что вы вовсе не сумасшедшие.
Найдите возможность поработать вместе над каким-нибудь проектом. Коалиции крепнут в работе над общей
задачей. Будьте изобретательны. Ищите инструменты вовлечения вроде выставок, которые Джон Патрик
использовал для мобилизации интернет-паствы IBM.
Оставайтесь в подполье, по крайней мере, поначалу. Используйте сеть, чтобы укрепить бизнес-позиции вашей
идеи и наметить первые шаги. Когда ваши рекруты примутся разговаривать с коллегами в своих сферах влияния,
вирус начнет распространяться. Наберитесь терпения. Если начертить кривую распространения инфекции, в
самом начале она остается горизонтальной. Но потом наступает момент, когда в действие вступают
экспоненциальные свойства сети и уровень инфицирования круто идет вверх. Не будьте слишком поспешны с
презентацией руководству последствий действия или бездействия. Одного фазана подстрелить легко, всю стаю –
сложнее. Дайте стае подрасти.
И помните, что вы имеете преимущество, которого нет у топ-менеджмента. Те, кто подчиняются им – наемники,
а вы строите добровольческую армию. Наемники борются за выживание, волонтеры – за победу. ваша цель –
привлечь и поощрить скрытых активистов. Сплотив низы, вы заставите руководство считаться с вами. ДюпонРок получил свой шанс благодаря целому хору голосов сторонников возобновляемых источников энергии,
раздававшихся в стенах империи Shell по всему миру.
Шаг 4: выберите мишень и момент
Рано или поздно движение должно получить полномочия. Коалиция «Get Connected» превратилась в «IBM,
компанию е-бизнеса». Неформальная сеть сторонников Дюпон-Рока дала толчок проекту на $500 млн. В
большинстве компаний такие решения принимаются не теми, кто носит обувь Birkenstock, ездит на Volvo и
носит косичку. Активисты создают движения, но не издают приказы. Вот почему у активистов всегда есть цель –
некто или группа людей, дергающих за рычаги власти. вам надо знать, кто в организации дает окончательное добро.
Это может быть вице-президент дивизиона, СЕО или целый исполнительный комитет.
Кутараги понимал, что в Sony его проект был обречен, если не заполучить на свою сторону СЕО как можно
раньше. Аристократия компании была настроена активно враждебно по отношению к видеоиграм. После
нескольких заходов Кутараги установил взаимоотношения с Маруйама, который дал ему выход на СЕО. В IBM
Гроссман умудрился показать демо Лу Герстнеру. Позднее, когда изображение Герстнера заговорило с
руководителями компании с веб-страницы, судьба Интернета была решена. Для Дюпон-Рока ключевой момент
наступил, когда его попросили сделать презентацию для группы руководителей Shell.
Слишком часто корпоративные повстанцы смотрят на высшее руководство как на недосягаемых реакционеров, а
не потенциальных союзников. Такой подход ведет к провалу. Их поддержка – и есть цель всей затеи. Лишь
некоторые из них тупы, а большинство не более продажны, чем мы с вами. Заносчивы? Иногда. Невежественны?
Бывает. Но это не делает их безнадежными. Вы должны найти способ помочь им увидеть и познать то, что
увидели и познали сами, и почувствовать неотлагательность и неизбежность, ощущаемые вами.
Итак, мы определились с мишенями. Следующий шаг – понять их. Какому давлению они подвержены – со
стороны Уолл-Стрит, потребителей, конкурентов? Какие вопросы стоят первыми в их повестке дня? Какие цели
они сами установили для компании? Кто из них нуждается в поддержке и идеях? Будьте готовы подогнать свои
цели под их. Sony стремилась продемонстрировать, что синергия программного и аппаратного обеспечения –
больше чем концепция. После поражения в Голливуде, Ога нуждался в еще одном шансе, чтобы оправдать
вторжение в сферу программного обеспечения и СМИ. Кутараги был готов унять его зуд. Знаете ли вы, где
свербит у ваших начальников? А надо бы.
Иногда большого босса убедить легче, чем дивизионального барона уровнем ниже. Ожидания акционеров
нависают над головой среднестатистического СЕО как дамоклов меч. Благодаря большему обзору, СЕО
зачастую занимает менее оборонительную и местническую позицию, чем дивизиональный вице-президент.
Большинству компаний свойственен синдром Горбачева: заботливый неортодоксальный лидер наверху и море
недовольных внизу. Подобно Горбачеву, СЕО хочет, чтобы организация приспосабливалась и изменялась. Точно
также обычные граждане жаждут лучшей жизни. Для них очевидно, что система не работает. Труднее всего
убедить тех, что посередине – градоначальников, номенклатуру, вице-президентов, которых новый порядок
пугает больше всего. Непокорная середина может долго сопротивляться увещеваниям изолированного и
критикуемого СЕО. Но когда она зажата в тиски настроенного на перемены СЕО и решительной революционной
толпы, сопротивляться труднее. Умные СЕО, такие как Ога и Герстнер, знают это и очень даже не прочь
использовать тепло страсти активистов, чтобы растопить замороженную середину своих организаций.
Доступ к телу СЕО получить нелегко. «Приглашения» часто приходится конструировать. Обхаживайте личных
помощников, адъютантов и фельдъегерей. Выясните, кого СЕО уважает и на кого полагается. Найдите того, кто
пишет ему речи. Узнайте, о каких потребителях он больше всего печется – они могут стать агентами влияния
извне. Иначе говоря, нарисуйте все возможные каналы давления, ведущие к желаемой цели. Приглашайте этих
людей на свои сходки, подключите их к списку рассылки, сделайте для них презентацию. Раскиньте ваши сети
во всех направлениях одновременно.
Составьте перечень событий, на которых у вас может возникнуть шанс напрямую обратиться к своей мишени.
Какие встречи, семинары, конференции они регулярно посещают? Попробуйте затесаться в выступающие, а,
выступая, будьте лаконичны. Соблазняйте и интригуйте, но не разглагольствуйте. Воспринимайте свиту мишени
и заметные события как «стратегические пункты инфицирования» - возможности просвещать, развлекать и
вербовать. Для активиста весь мир – сцена. Каждое мероприятие – возможность продвинуть ТЗ. Патрик и
Дюпон-Рок произнесли десятки речей. Как бывает с опытными политиками, неважно, какой вопрос им задавали,
главное – дать нужный ответ. Они были бесконечно предприимчивы. Любая импровизированная встреча, любой
разговор на бегу давали шанс заполучить еще одного неофита.
Рано или поздно настанет время для свидания тет-а-тет. Выбирайте этот момент тщательно. Ждите, пока
сойдутся звезды, пока волна наберет ход, поймайте жертву в тот момент, когда она будет в поиске новой идеи. В
идеальном случае, приурочьте свой спич к крупному внешнему событию, которое придаст вашей идее
достоверность и насущность (подобно приливу возмущения, вызванного решение Shell затопить нефтяную
платформу). Сделаете все правильно, и руководство будет считать вас не мятежником, а подарком судьбы.
ваш звездный час может наступить неожиданно – в корпоративной столовой, на выставке. Всегда держите
наготове небольшую, тщательно продуманную речь. Знайте, о чем вы будете просить, и пусть просьба будет
короткой и простой. Сделайте так, чтобы сказать «да» было легко.
Шаг 5: кооптируйте и балансируйте
Сол Алински был одним из самых законченных американских радикалов X века. Его книга об организации
движений – «Правила радикалов» - классика жанра.xxvii В середине 1960-х в Рочестере, штат Нью-Йорк, он
возглавлял кампанию от имени чернокожей общины города. Мэри Бет Роджерс описывает его подход:
В качестве своего рода пародии на собственную тактику, Алински пригрозил купить 100 билетов на один из
местных симфонических концертов, раздать их местным чернокожим, а перед концертом пообещал
накормить тех ужином из вареных бобов. Внимание будет обеспечено… Законом не запрещено. Даже
забавно. И наверняка послужит хорошим толчком к действию, поскольку едва ли местная элита горит
желанием, чтобы «эти люди» появились на их мероприятиях снова.
В общественной сфере такая тактика может сработать, но в корпоративных условиях нападки и издевательства
редко дают нужный эффект. вам нужно разоружать и кооптировать, а не унижать и вступать в конфронтацию.
Разбавьте свое негодование уважением.
Джон Патрик был исключительно успешен при привлечении шишек IBM на свою сторону. Приняв во внимание
размер своих амбиций – наставить IBM Corporation на путь Интернета – он понял, что поддержка Герстнера
будет необходима, но едва ли достаточна. Не располагая собственными ресурсами, ему не оставалось ничего
кроме как привлекать в свои ряды удельных князьков. Это потребовало более чем организованного
лоббирования. Патрик создал набор взаимовыгодных предложений для руководителей подразделений: дайте мне
талантливых людей, а я сделаю рекламу вашим товарам. Одолжите мне ключевых сотрудников, и они вернутся
обратно с прототипами чудесных продуктов «под Интернет». Он понимал, что взаимная выгода привлекает
сильнее слов.
Патрик не принижал ничьих достоинств и ни с кем не ругался. Он упорно стремился избежать противостояния
«мы против них». Он не пытался выжать из других подразделений все соки и возвести свое феодальное поместье
на чужих костях. Он не конкурировал за потребителей. Дивизиональные начальники воспринимали его как
катализатора изменений, а не конкурента в схватке за ресурсы и должности. Он не поедал их бизнес, а помогал
ему подготовиться к будущему. Все, что он делал, несло на себе отпечаток искреннего радения за интересы
компании. В самом начале у него даже не было формальной структуры. По всем этим причинам он представлял
для оппонентов малозаметную мишень.
Взаимовыгодные предложения. Сотрудничество. Катализатор, а не конкурент. Скромные цели, большие
последствия. Таковы основополагающие принципы вашей кампании. Конечно, не всегда все идет гладко.
Большие боссы в Sony воспринимали проект Кутараги как вызов их собственной инициативе MSX. Ресурсы
компании ограничены, так что перетягивание каната – не редкость. Однако, насколько возможно, старайтесь
избегать тратить политический капитал на очень энергоемкие схватки лицом к лицу. Дюпон-Рок в Shell не попал
под обстрел потому, что никогда не утверждал, что возобновляемые источники энергии заменят ископаемое
топливо. Он полагал, что они станут конкурентоспособными не ранее 2020 года, т.е. много лет спустя того, как
нынешние дивизиональные лидеры уйдут на пенсию. Вы, конечно, можете продолжать поносить вице-
президентов стоя на трибуне. Но, чтобы изменить компанию, вам придется привлечь на свою сторону хотя бы
некоторых аристократов.
Шаг 6: найдите переводчика
Время идет, но, несмотря на все усилия, вас не слышат. Вы говорите, но не уверены, что вас понимают. Не
удивляйтесь. Те же вещи, что делают вас революционером, затрудняют установление взаимопонимания с
апостолами ортодоксии. Представьте себе выражение лица отца, взирающего на ребенка, пришедшего домой с
зелеными волосами и серьгой в брови. Примерно так топ-менеджмент смотрит на корпоративного мятежника.
Разный опыт. Разный лексикон. Разные ценности. Разные планеты. Вот почему революционеру нужен переводчик.
Джон Патрик был переводчиком для Дэйва Гроссмана, тем, кто наводил мосты между Интернет-поклонниками
и корпоративными кардиналами, шутами и царедворцами. Но он не просто разъяснял хитрости HTML парням, до
сих пор влюбленным в Большую Железяку. Он связывал мнимый хаос Сети с дисциплиной крупномасштабных
корпоративных вычислений, культуру «лучшее - враг хорошего» с культурой «бездефектности», сырую
технологию с многомиллиардным будущим, порывы истинных верующих (мы просто хотим делать «клевые
вещи») с приоритетами топ-менеджеров (что мы скажем акционерам?). Кроме того, он выступал в роли адвоката.
Когда руководство спрашивало: «А кто такой этот Гроссман и те, что с ним?», он отвечал: «Эти парни болеют
душой за IBM, они не террористы».
Патрик также был связующим звеном между прошлым и будущим. Он искал осязаемые способы применения
будущего в настоящем, начав с вебсайтов спортивных событий. Каждый успешный проект помогал ветеранам
IBM лучше почувствовать, как может выглядеть новая бизнес-модель на практике.
Если вы зашли в тупик – найдите переводчика, человека, думающего о будущем, любопытного от природы и
желающего взять под свою опеку какую-нибудь интересную идею. Новоиспеченные руководители и
заслуженные штабные работники часто хорошо подходят для этой роли. И те, и другие, как правило, находятся в
поиске «своего» проекта.
Шаг 7: небольшие, ранние и частые победы
Можно спорить с декларациями, но против успехов возразить нечего. Всем усилиям грош цена, если вы не в
состоянии показать, что ваши идеи действительно работают. Начните с малого. Если вы не камикадзе, начните
с таких демо-проектов, которые не утопят вас со всеми потрохами в случае неудачи, а то, что неудачи будут сомнений нет. вам, возможно, придется выполнить целую пачку демо-проектов, пока топ-менеджмент начнет
осыпать ваш путь звонкой монетой. Вы не бегаете сломя голову по незнакомой дороге безлунной ночью. Вот и
компании не вбухивают ресурсы в непроверенные бизнес-концепции. Приверженность новой концепции не
должна преподноситься как «все или ничего», если только вы уже порядком не отстали, а какая-то другая
компания не взяла на себя все риски. Вы должны провести компанию шаг за шагом по дороге к революционным
возможностям.
Успешные активисты выстраивают череду усложняющихся экспериментов предназначенных для тестирования
бизнес-концепции и оправдания новых порций инвестиций. Без аудиочипа, сконструированного для Nintendo,
Кутараги никогда бы не получил шанс заняться PlayStation. Без Лиллехаммера, Big Blue и десятка других
небольших побед, Патрик и Гроссман никогда не затащили IBM в Интернет. Без успеха первого проекта в $25
млн., Дюпон-Рок не сумел бы вытрясти из карманов топ-менеджеров полмиллиарда долларов. Активисты не
брезгуют малым. Революционные цели, эволюционные шаги.
Не наобещайте лишнего. Команда Патрика называла свои первые проекты «экспериментальными», чтобы
провести четкое различие с тщательно протестированными, готовыми к рынку продуктами IBM. У вас
непременно найдутся злопыхатели. Если ваши первые эксперименты будут слишком грандиозными и
многообещающими, а затем провалятся, удовлетворению скептиков не будет предела. Начните с небольших
проектов, обладающих наилучшим соотношением эффекта к числу требуемых разрешений, обещающие
максимальную видимость результата при минимуме риска. Пусть в вашем мозгу сидит великая стратегия, но
начать следует с малого. Все время спрашивайте себя: Что может привести к быстрому успеху? Что мы можем
сделать прямо сейчас с имеющимися ресурсами и своими силами, чтобы повысить доверие к проекту? Чем мы
можем удивить скептиков? Какого рода победа придется им по вкусу?
Шаг 8: изолируйте, инфильтруйте, интегрируйте
Эксперименты, остающиеся экспериментами, - неудачи. Задача в том, чтобы превратить ранние эксперименты в
радикальные, создающие новое богатство бизнес-модели, обладающие мощью изменить направление движения
компании. Чтобы это произошло, рано или поздно вы должны вытолкнуть выводок проектов-птенцов из гнезда.
На ранних стадиях кампании следует изолировать свои проекты от организации. Кутараги отправился со своей
командой в токийскую глухомань вне досягаемости выстрелов враждебно настроенных руководителей. Следуя
той же логике, бизнес персональных компьютеров IBM первоначально разместился в Бока-Рейтон, Флорида,
подальше от надоедливых штабистов и враждебно настроенных вице-президентов. Для роста новым
возможностям нужно избегать бюрократического контроля и ортодоксального мышления. Им требуется
отдельное пространство, в котором новые идеи, ценности и команды будут оставлены в покое. Эта же логика
стоит за корпоративными «инкубаторами», «внутренними венчурами» и «мастерскими скунсов»69. Увы,
большинство проектов так и остаются в инкубаторах, которые являются часто не более чем сиротскими
приютами для нежеланных идей. Редко какой брошенный и полуголодный проект обретает щедрых родителей.
Компаниям часто советуют «защищать» новые инициативы от чрезмерного контроля старой гвардии, в
особенности, когда новый проект основан на конкурирующей технологии. Но длительная изоляция убьет любой
проект, нуждающийся в значительном притоке талантов и капитала или каким-то образом являющийся
дополнением к существующему бизнесу. К примеру, хотя IBM удалось «защитить» бизнес персональных
компьютеров, защита обошлась дорого. Будучи физически отрезанная от остальной компании с ее обширными
возможностями, команда разработчиков была вынуждена обратиться к Microsoft и Intel за ключевыми
компонентами программного и аппаратного обеспечения. Что случилось дальше – известно. Та же судьба
постигла многие инновации PARC - исследовательского центра Xerox в Пало-Альто. Дистанция в 3 тысячи миль
от штаб-квартиры давала PARC большую свободу, но одновременно затрудняла коммерческую реализацию
нескончаемого потока отличных идей. Трудно пить через соломинку длиной в 3 тысячи миль.
Предположим, вы ведете кампанию от имени чего-то большого. Рано или поздно, крупномасштабная
возможность потребует соответствующего вложения ресурсов. Эти вложения маловероятны, если проект
слишком долго варился в собственном соку в некоем бизнес-инкубаторе. вам будет необходимо убедить
разношерстный отряд руководителей, что новая бизнес-концепция важна для будущего компании. Только тогда
есть шанс выиграть в борьбе за ресурсы. Для привлечения ресурсов необходимо совершить скачок от изоляции к
просачиванию. Хорошо аргументированный меморандум, регулярные выступления и осязаемые демо-проекты
помогли Дюпон-Року заразить Shell вирусом возобновляемых источников энергии. Он понимал, что если ему не
удастся заразить организацию своей идеей, нечего и думать о победе в битве за ресурсы. Ресурсы, необходимые
для превращения мечты в крупный коммерческий успех, лежат в чьем-то кармане. Кому бы не принадлежал этот
карман, он должен быть вашим союзником. Но этого не произойдет без успешной операции инфильтрации.
Иногда требуется нечто большее, чем ресурсы. Иногда возможность заключается не в новом бизнесе, а
серьезной реконфигурации бизнеса существующего. В фармацевтической компании геномика не выживет в
одиночном заключении. В ритейле е-коммерция не может быть передана в оффлайновый инкубатор. В такой
ситуации нужна не инфильтрация, а интеграция. Патрик хотел изменить саму сущность IBM, а не просто начать
новый бизнес. С этой целью он обхаживал руководителей операционных подразделений, искал проекты, которые
могут им понравиться, обучал и возвращал их сотрудников и раздавал вчерне готовые проекты для скорейшего
внедрения. Ему было недостаточно пропитать IBM идеей Интернета, нужно было интегрировать первые опыты
команды «Get Connected» в ключевые бизнес-направления. Он хотел, чтобы Интернет был не прыщом на
заднице, а вирусом в крови.
Иногда инновации вырываются из инкубаторов, но никогда не интегрируются. Проект Saturn компании General
Motors – не просто эксперимент. Его зачинателям удалось инфильтровать в компанию свою ТЗ о совершенно
новом брэнде небольшого автомобиля. До сих пор непонятно, насколько сильно сказались уроки Saturn на
сегодняшнем положении дел у Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac и других брэндов GM. Создается впечатление, что в
Skunk works. Этим термином в технологическом бизнесе принято называть "группы прорыва", работающие в вольном
режиме (иногда подпольно) над важными проектами с целью сделать нечто принципиально новое или решить
неразрешимую задачу. Впервые такое название получило образованное в конце 1940-х особое конструкторское
подразделение авиастроительной компании Lockheed.
69
последние годы скорее Saturn стал похож на все остальные брэнды, нежели наоборот. Интеграция требует
большего, чем сходство взглядов. Вы требуете больше, чем капитал и таланты. Вы ждете от компании
пересмотра самих основ того, что она собой представляет и с кем конкурирует. Эксперименты должны привести
не просто к отъему ресурсов у инкременталистских проектов. Они должны пустить корни в организации и дать
побеги, которые изменят ландшафт. Джон Патрик надеялся, что Интернет-проекты, которые он передал в
операционные подразделения IBM дадут всходы в виде местных Веб-инициатив, как оно и вышло. Это и есть
главное мерило успеха корпоративного активиста.
Изолируйте. Инфильтруйте. Интегрируйте. Если вы действительно хотите изменить компанию, вам придется все
это проделать.
Ценности активистов
Активисты – лучшие люди на свете. Они изменяют большие, сложные организации одной лишь силой духа. Они
поднимают вес больше чем их собственный. А когда терпят неудачу, делают это с высоко поднятой головой.
Чтобы быть активистом нужны не только намерения и удачная кампания. вам нужен набор ценностей, который
обособит вас от подхалимов и подражателей.
Честность: Активисты – правдолюбцы. Они аутентичны. Они не приносят честность в жертву личной
политической выгоде. Их взгляды не продаются и не покупаются. Они говорят о том, о чем говорить «не
принято».
Сострадание: Активисты любят все человечество сразу. Их не волнует защита узкоместнических интересов.
Их цель – принести как можно больше пользы как можно большему числу людей.
Скромность: Активисты амбициозны в отношении своих намерений, но скромны лично. Они достаточно
невежественны, чтобы верить, что могут изменить мир, но они не гонятся за славой. Их эго никогда не
бывает помехой делу.
Прагматизм: Активисты больше интересуются действием, чем риторикой. Они не ищут Утопию, а пытаются
изменить что-то здесь и сейчас. Они предпочитают реальный прогресс красивым жестам.
Бесстрашие: Активисты мужественны. Их пыл регулярно преобладает над чувством самосохранения. Они не
ложатся на амбразуры просто так, но не боятся вступить в бой с защитниками статуса кво.
Мужество, вероятно, важнее всего. Я был на сотнях совещаний, на которых сотрудники невысокого ранга наступали
на горло собственной песне, чтобы не потревожить чувства топ-менеджеров. То, что было смелым и
бескомпромиссным во время презентации коллегам, здесь становилось слезливым и неубедительным. Опасаясь
помять чье-либо эго или бросить вызов догме, многие потенциальные активисты принимаются смягчать удары и
тщательно подбирать выражения. В итоге каждый аргумент обрастает таким числом оговорок и условностей, что
все это начинает напоминать стрельбу ватными шариками.
После смерти Сталина, Хрущев выступил на Верховном Совете с разоблачением чудовищных преступлений
своего предшественника перед советским народом. Многие в аудитории были ошарашены – злодеяния Сталина
потрясали разум. И тут кто-то из задних рядов сказал: «Товарищ Хрущев, вы были рядом со Сталиным. Почему
же вы не остановили его?» Занервничав, Хрущев принялся рыскать глазами по залу. «Кто это сказал?» - проревел
он несколько раз. Соседи наглеца вжались в свои кресла. Никто не ответил. Никто не поднялся. После зловещей
паузы Хрущев сказал: «Теперь вы знаете почему». Человек, задавший вопрос, горел желанием предстать перед
Хрущевым не больше, чем сам Хрущев перед Сталиным. Все было ясно. К счастью, в большинстве компаний нет
ГУЛАГа. Но активизм все равно требует мужества.
Еще раз послушаем Томаса Пейна:
Пусть меня назовут мятежником, меня это не волнует. Но гореть мне в аду, если я допущу, чтобы моя душа
пошла по рукам.
Если после этих слов вы негромко произнесли «аминь», значит вы – активист.
Ответственность за радикальные инновации лежит не только на ваших плечах. Чтобы выжить в эпоху
революции, компании должны стать местом, где прорывные инновации цветут пышным цветом. В следующей
главе мы подробно ознакомимся с несколькими компаниями, которые неоднократно изменяли себя и свои
отрасли. На их примере мы определим основные критерии организационного дизайна компаний,
благоприятствующих активистам и готовых к революции.
7
Седовласые революционеры
Переустройство организации в одиночку требует мужества Ричарда Львиное Сердце, терпения Иова и
политических инстинктов Макиавелли. Искренних, но неуклюжих активистов зачастую обходят на повороте те,
кто присягнул на верность статусу кво. В эпоху революции нам нужны организации, поощряющие активизм.
Возможно ли такое? Бывает ли так, чтобы революционный огонь охватил всю организацию, а не только
небольшие очаги сопротивления? Как мы увидим, ответом на этот вопрос должно быть категорическое «да».
Если компания неспособна институционализировать активизм, ей не удастся справиться с двойной задачей эпохи
революции: перестроить себя и свою отрасль.
Революция и обновление
Любая организация, большая и малая, частная и публичная, должна обладать способностью к инновациям в
двоякой манере. Во-первых, относительно своих более ортодоксальных собратьев. Для примера рассмотрим
успех University of Phoenix. Это крупнейшее коммерческое образовательное учреждение Америки обучает 110
тысяч студентов в 110 кампусах в 36 штатах, Пуэрто-Рико и Канаде. В то время как большинство университетов
рассматривают в качестве «потребителей» 18-летних, University of Phoenix обслуживает работающих взрослых
всех возрастов, желающих завершить университетское образование. Основанный в 1976, университет является
настоящим промреволюционером. Хотя он и не может сравниться происхождением с университетами Лиги
Плюща, его родительская компания, Apollo Group, сумела выстроить бизнес рыночной стоимостью свыше $5
млрд.
Во-вторых, компания должна быть способна к инновациям относительно своего собственного прошлого, что,
зачастую, еще сложнее. University of Phoenix преуспел и в этом. Сегодня на его онлайн-программах обучается
почти 34 тысячи студентов, что больше, чем число обычных студентов в практически любом из традиционных
университетов. Рыночная стоимость UoP Online, который котируется отдельно, в начале 2002 года составляла
$500 млн. Не выглядит совпадением тот факт, что главными корпоративными ценностями Apollo Group являются
инновации и вдохновение.
Рисунок
Способна ли компания к инновациям относительно своего прошлого? Да, Нет.
Способна ли компания к инновациям относительно отрасли? Да, Нет.
Обновление, Гибкость, Революция, Глухая защита
Компаниям, неспособным изменить себя или свою отрасль, не остается другого выхода кроме как резать себя по
живому. Больной, как говорится, скорее мертв, чем жив. На таких кляч лучше не ставить. Они являются кормом
для более изобретательных компаний, которые найдут лучшее применение их навыкам и активам.
Как правило, такие компании – это неповоротливые аксакалы, функционирующие в постоянном режиме
наверстывания упущенного. Вспомним Merrill Lynch и биржевые торги онлайн, Motorola и цифровые сотовые
телефоны, Xerox и принтеры. Старожилы пересматривают стратегии только под давлением, когда становится
болезненно ясно, что они упустили отличную возможность. Когда, наконец, дело доходит до обновления, они
ограничиваются копированием стратегий менее ортодоксальных конкурентов. Как бы успешно не прошло
переустройство, топ-менеджмент едва ли заслуживает уважения и почета за умение плестись в хвосте чужого
революционного парада.
С другой стороны, мир полон одноразовых стратегических чудес – промреволюционеров, которые сумели
изменить отрасль, но не изменились сами. Самая блестящая стратегия со временем теряет экономическую
эффективность, приходя в упадок. Компания, неспособная отделить свою первоначальную стратегию от
долгосрочного ощущения своей самобытности, окончит свои дни в качестве примечания к отраслевой истории.
Apple Computer, Body Shop, Kmart, Novell – вот лишь несколько примеров одноразовых промреволюционеров,
которым оказалось не под силу возглавить вторую революцию. Компании, полагавшиеся на сильных СЕОпредпринимателей, перестраиваются со скрипом. Большинство провидцев не остаются ими вечно. Компании не
могут позволить себе ждать их второго пришествия. Потому способность к обновлению должна быть глубоко
впаяна в подходы, ценности, процессы и системы организации.
Лучшими шансами на процветание в грядущее неспокойное время располагают компании, обладающие
истинной упругостью, т.е. способные как на революцию, так и обновление. Встречаются революционеры, такие
как пионер биржевой торговли онлайн Charles Schwab, которые умеют обновляться. Встречаются также
старожилы чуть ли не ста лет от роду, такие как UPS и Cemex, которые способны обновлять и себя, и свои
отрасли. «Седовласые революционеры» - самый редкий вид. Их седины – свидетельство не возраста, а опыта
многих стратегических «жизней». Они не просто умножали наследство или расширяли сеть франшиз. Они раз
за разом переворачивали вверх дном самих себя и свои отрасли.
На каждого седовласого революционера приходится с десяток потерявших прыть старожилов и сотни стартапов,
не способных заглянуть дальше IPO. Даже в немногочисленных рядах хваленых седовласых революционеров нет
непогрешимых. Никому еще не удалось до конца взломать код нового инновационного плана действий. Никому
не удалось полностью освоить новый инновационный режим с упором на большие, прорывные идеи и
радикальное предпринимательство. Но, даже у тех, кто только начал, можно многому научиться. На следующих
страницах мы обратимся к истории UPS, сумевшей с умом применить уникальные компетенции и активы и
построить новый многомиллиардный бизнес. Мы поговорим о серийном инноваторе Charles Schwab, который
сумел превратить сам себя в типичный е-бизнес. Наконец, мы заглянем в Cemex, компанию, которая не только
смогла перестроить ключевой бизнес и создать новые, но также сделала способность к инновациям повсеместной
и круглосуточной.
UPS: черт из табакерки
Если ваш сотовый выходил из строя в гарантийный период, вы знаете, что стоит позвонить своему оператору как
на следующий день вам будет выслан новый телефон с оплаченным обратным конвертом и коробкой для
сломанного аппарата. Но знаете ли вы, что, если, скажем, вашим оператором является Spring PCS, отправленный
в починку телефон, а равно и тот, что был выслан вам взамен, никогда не касается руки сотрудника Sprint?
Новый телефон поступает прямиком с одного из 500 управляемых UPS по всей стране складов, а вышедший
строя прямиком направляется на напоминающий катакомбы терминал UPS в Луисвилле, штат Кентукки, где
подразделение Service Parts Logistics займется его ремонтом. Вы думали, что UPS только доставила посылки, в
действительности она отправила вам новый телефон и отремонтировала старый.
Удивительно, что сравнительно новый и требующий творческой жилки бизнес сумел расцвести в весьма
дисциплинированной компании 95 лет от роду с оборотом в $30 млрд. и штатом из 370 тысяч сотрудников. В той
самой, где 10 лет назад наделение сотрудников правом самим решать, как часто мыть пресловутые коричневые
грузовики, было воспринято как предательство традиций. (Прежде правила предписывали мыть грузовики
ежедневно, независимо от загрязненности). Трудно представить, чтобы в таком унылом месте мог возникнуть
бизнес по ремонту и доставке телефонов, компьютеров, медицинского оборудования. Тем не менее, через пару
лет после создания Service Parts Logistics, его оборот исчислялся сотнями миллионов. Более того, это лишь часть
более крупного подразделения UPS Logistics, которое складирует и доставляет всю обувь, продающуюся через
Nike.com, и доставляет автомобили Ford с конвейера в салоны дилеров. За пять лет с момента основания доходы
UPS Logistics достигли $1 млрд. «Через десять лет, - предрекает бывший СЕО UPS Logistics, а ныне президент
UPS Supply Chain Solutions, Дэн Димаджио, - люди будут воспринимать нас как компанию, управляющую
цепочками поставок».
Большую часть своей истории, доставляя посылки по поручению универмагов в 1920-х или е-ритейлеров в 1990х, UPS поддерживала маниакальный фокус на эффективном перемещении с места на место небольших посылок.
В инженерной культуре, славящейся пунктуальностью и аккуратностью, действия водителей измеряли с
точностью до секунды и учили, как держать ключи и с какой ноги садиться в машину. Еще в 1991 компания
заявляла о намерении стать «мировым лидером по доставке посылок». В 1999 речь уже шла о более амбициозной
миссии «помощи глобальной коммерции». UPS собиралась помогать своим клиентам перемещать не только
товары, но и соответствующую информацию и запасы этих товаров. «Мы постоянно думаем над расширением
определения наших рынков», - сказал о новом подходе недавно вышедший в отставку вице-президент по
стратегии Джек Даффи. «Мы натренированы быть конструктивно неудовлетворенными». Именно
конструктивная неудовлетворенность помогает UPS избегать ловушки ограничений своего 95-летнего ключевого
бизнеса.
СЕО Майк Эскью соглашается с оценками Димаджио и Даффи. «Мы всегда были хороши в анализе движения
грузов, выборе мест для складов, типов самолетов и их размещении». – говорит Эскью. - Теперь мы помогаем
клиентам лучше понимать их собственную информацию, оптимизировать процессы, снижать запасы и экономить
деньги. Мы помогаем им налаживать цепочки поставок».
Этот подход вызревал 10 лет. UPS из тех компаний, что уделяют внимание малейшим деталям и отклонениям.
Даффи, ветеран с 30-летним стажем, вспоминает те дни, когда в начале 1990-х работал региональным
менеджером по операциям в Нью-Йорк Сити: «Каждый день мне приходилось докладывать наверх о
сломавшихся автомобилях, сотне недоставленных посылок, вышедшем из строя конвейере». Высокая частота
отказов стала для руководства первым признаком упадка стратегии. Компания продолжала расти, но темпы роста
доходов и перевозок снижались. Рентабельность застыла на месте. А индексы удовлетворенности потребителей и
сотрудников, которые UPS замеряла с религиозной страстью, прошли пик и начали падать.
Вместо того, чтобы ждать когда разразится полноценный кризис, в компании решили взяться за проблему пока
компания еще была в здравии. Были предприняты масштабные шаги по наделению водителей большей свободой
при выборе маршрутов и работе с клиентами. Вдруг оказалось, что можно работать по-другому, до тех пор, пока
это не сказывается на целостности сети доставки. Было ликвидировано 16% должностей руководителей. Еще
важнее, что погрешности в работе компании стали поводом для пересмотра текущего определения бизнеса UPS.
Реорганизация была тем примечательней, что компания оставалась частной. (Ее IPO в $5,5 млрд. в 1999 году
станет одним из крупнейших в истории.) Большую часть столетия компания управлялась на принципах
партнерства, что обеспечивало глубокое чувство ответственности ее руководителей. «У нас было чувство,
словно нам доверили что-то, и мы обязаны сделать это лучше», - говорит Даффи. Высшее руководство в этот
момент решило поддержать дискуссию о будущем, выходящем за рамки доставки посылок. Оно также пришло к
выводу, что UPS следует смелее экспериментировать с проектами со степенью риска большей, чем нуль –
непростое решение для компании инженеров-консерваторов, одержимых эффективностью и соблюдением
сроков доставки.
Вот в таких условиях в 1995 году была образована группа из примерно дюжины лидеров следующего поколения,
чтобы встречаться дважды в месяц для изучения возможных новых направлений движения компании. Названная
Стратегическим комитетом по информационным технологиями, группа включала Даффи, будущего ИТдиректора Кена Лейси и Эскью, тогда вице-президента по организации производства, а также представителей
международного подразделения, авиаперевозок, продаж и технологов. «Люди вовлеклись, - вспоминает Даффи, потому что появился шанс изменить компанию, создать будущее». Название группы отражало веру в то, что
будущее все более будут определять информационные технологии. Проблема было в том, что если UPS узнавала
о какой-нибудь новейшей технологии штрихкодирования от производителей или консультантов, то об этом
узнавали и конкуренты. Комитет должен был выступить в роли загоризонтного радара UPS.
Компания уже сделала серьезные вложения в технологии. Для замены вороха бумаг, которые водители должны
были заполнять при каждой приемке/доставке груза, в 1990 они получили электронные планшетки системы
DIAD. Информация со сканера DIAD поступала в одну из самых больших в мире частных баз данных, и когда в
1993 DIAD стала беспроводной, UPS оказалась обладателем крупнейшей в мире частной сотовой сети в лизинг.
Компания имела гигантский банк данных в Нью-Джерси и строила резервный в Атланте, способные выдержать
ураган, напичканные серверами, мейнфреймами, оптоволокном, оборудованные двумя контурами
электроснабжения, автономными генераторами, водопроводом и аварийными аккумуляторными батареями. Но
компании еще предстояло найти способ, как сделать эту информацию доступной для клиентов и одновременно
повысить эффективность операций. И хотя руководство продолжало накачивать ключевой бизнес технологиями,
они также начали обдумывать вопрос о будущем UPS за пределами доставки посылок.
Создание комитета преследовало целью выделить время и место для размышлений и исследований в обычно
дисциплинированной и сфокусированной компании. Члены комитета получили возможность не только узнавать
о новейших тенденциях, технологиях и потребительских нуждах, но и обсуждать их в открытой, свободной от
иерархии, атмосфере. Дискуссии протекали по широкому кругу вопросов – от использования Интернета и
новейших достижений робототехники до идей о том, как потребители могли бы извлечь пользу из того
скопления информации, что содержится в базах данных компании. Комитет привлек к работе людей со всех
концов компании (он контактировал как минимум тысячей с других руководителей) в попытке пробурить
скважину скрытого воображения. Он также пользовался услугами сторонних экспертов и предпринимателей.
Члены комитета много ездили, а кроме того сразу же прошли обучение по пользованию Интернетом, чтобы
лучше понимать его потенциал.
Комитет был наполовину семинаром, наполовину – лабораторией, частично – «мастерской скунса», частично –
инкубатором, местом для глубоких раздумий и быстрых экспериментов. Его члены обладали полномочиями
принимать решения о том, какие эксперименты проводить в своих сферах деятельности. «Группа
непосредственно инициировала тысячи проектов и экспериментов, а косвенным образом вдохновила еще
больше», - говорит Даффи. Первым делом они занялись е-коммерцией. Уже тогда, в 1995 неорганизованные
Интернет-пользователи размещали на внутренних сайтах презентации, рекламные материалы, отчеты о продажах
и прочую информацию. Члены комитета интервьюировали этих ранних пользователей и составили набор лучших
практик и руководящие принципы внутреннего использования Интернета. Также было рекомендовано сделать
доступной для клиентов информацию о прохождении грузов на появившемся в том же году открытом вебсайте.
Группа одобрила создание программного обеспечения связи крупных отправителей с базой данных UPS и
разработку программных модулей со стандартными интерфейсами для связи с теми клиентами, что уже
приобрели оборудование у SAP, PeopleSoft, Oracle или i2 Technologies. Эти интерфейсы также собирались
использовать такие клиенты как eBay и Amazon.com, намеренные интегрировать программу слежения за
прохождением грузов в свои сайты. В UPS были введены должности менеджеров по е-коммерции для ключевых
клиентов, чья работа состояла во внедрении этих инструментов в сайты клиентов.
Комитет также занимался вопросами совершенствования обработки грузов, что вылилось в пятилетний проект
повышения уровня автоматизации главного распределительного центра в Луисвилле. Территория центра
площадью 4 млн. кв. футов напичкана конвейерами, лотками, желобами, видеокамерами и сканерами штрих
кодов. Каждую ночь самолеты компании извергают в этот лабиринт несметное количество посылок, которые
сортируются со скоростью 300 тысяч единиц в час. С тем, для чего раньше требовался легион сортировщиков,
теперь без видимых усилий справляются компьютеризированные механизмы. «Основная идея вышла из недр
комитета», - говорит Даффи. «А именно: понимание того, что мы технологичная компания с грузовиками, а не
грузовая компания с технологиями». Это откровение стало подпоркой решительному броску на новые рыночные
территории.
Чтобы как можно раньше получать представление о нарождающихся технологиях, был образован
корпоративный венчурный фонд. Strategic Enterprise Fund начал работу в 1997 и практически сразу оправдал
вложения благодаря инвестициям в расположенный в Атланте стартап под названием Tradex, занимающийся
разработкой программного обеспечения В2В, который впоследствии был продан Ariba, что принесло UPS $200
млн. чистого дохода, когда принадлежащие UPS акций Ariba были проданы на пике их роста в 2000. В отличие
от других корпоративных венчуров, которые были не более чем попыткой нажиться на волне доткомов, этот
фонд с самого начала должен был стать заготконторой стратегических инсайтов. В случае с Tradex, которая
помогла UPS провести тонкую настройку программных продуктов, став первой сторонней компанией,
внедрившей их, UPS смогла и заработать, и научиться.
«Венчурный фонд должен быть полезен основному бизнесу», - говорит нынешний управляющий фонда Джон
Уилсон. «Перед тем как инвестировать, фонд и операционное подразделение договариваются о том, чему они
научатся в результате вложения. Это оберегает производственников от неудачных инвестиций, а меня – от
влюбленности в компанию». UPS всегда оговаривала право посадить в совет директоров приобретаемой
компании своего наблюдателя, который всегда назначался из числа руководителей заинтересованного
операционного подразделения. Это помогало добиваться полного использования возможностей обучения и
избегать вложений в совершенно неподходящие проекты.
Венчурный фонд служил своего рода подслушивающим устройством, помогая руководству UPS держать нос по
ветру непрерывных технологических изменений и инноваций за пределами их собственного опыта. Он также
помогал тестировать идеи о будущих бизнес-возможностях для UPS. Фонд преследовал тройную цель: как
можно раньше узнавать о новых технологиях, полезных UPS и ее клиентам, находить быстрорастущие рынки,
для которых UPS могла бы создать новые продукты и услуги, и изучать новейшие бизнес-модели, с точки
зрения того, представляют ли они собой угрозу UPS и нельзя ли принять их на вооружение. Например, фонд
инвестировал в стартап Savi Technologies, чтобы получить представление о развитии технологии радиочастотных
этикеток. Хотя самые дешевые из них, стоившие тогда по 50 центов за штуку, были все еще дороги, чтобы
наклеивать на каждую посылку, в будущем при снижении цены они могли стать реальной альтернативой
штрихкодированию. С той же целью фонд инвестировал в Air2Web, компанию, специализирующуюся на
установке программных приложений на беспроводные устройства. UPS взяла технологию Air2Web на
вооружение и стала предлагать ее клиентам как еще один способ следить за местонахождением посылок,
находить приемо-сдаточные пункты и подсчитывать стоимость доставки.
Фонд также помогал UPS снижать риски новых возможностей, непроверенных рынков и бизнес-моделей. Одно
из вложений в особенности предотвратило потенциальные убытки в сотни миллионов, если не миллиарды
долларов. Стартап Highpoint Systems занимался разработкой специализированного программного обеспечения
приема заказов для сетей супермаркетов, которые нуждались в достойном ответе наплыву конкурентов по
доставке продуктов на дом, таких как WebVan и Peapod. Осенью 2000 года при содействии президента
Highsystems UPS запустила пилотный проект доставки заказов парком из 8 безымянных грузовиков в одном из
городов северо-восточного побережья. Проект должен был проверить жизнеспособность параллельной доставки
продуктовых заказов и одежды из химчистки. «Мы выяснили, что бизнес недостаточно рентабелен», - говорит
Уилсон. Стараясь изо всех сил, UPS так и не смогла довести число доставок в час до приемлемого уровня (6-8),
при котором бизнес становился прибыльным. Потребители желали получать свои заказы по вечерам, так что
большую часть дня грузовики простаивали. Благодаря взаимоотношениям с Highpoint UPS убедилась, что другие
подобные компании испытывают те же проблемы. Проведя относительно недорогой эксперимент стоимостью
несколько миллионов (один из которых был инвестирован в Highpoint), UPS дала обратный ход, чего компании
вроде WebVab не могли себе позволить. Такой была тактика осмотрительного экспериментирования, которую
UPS применяла для изучения возможностей с высокой степенью неопределенности.
Хотя стратегического комитета изучал возможности за пределами существующего бизнеса UPS, речь шла не о
диверсификации, а о поиске путей использования стратегических активов и способностей компании для
создания новых крупномасштабных бизнесов под флагом «содействия коммерции». Например, комитет обратил
внимание на тот факт, что водители ежедневно собирают миллионы подписей клиентов на свои электронные
планшетки и предложил рассматривать эти подписи как доказательство факта доставки, которое можно
использовать как сигнал для автоматического платежа получателя отправителю. Подобные идеи привели к
появлению в 1998 году независимого подразделения UPS Capital для создания финансовых продуктов, имеющих
отношение к перемещению грузов, включая наложенные платежи, торговые кредиты, страхование кредитов и
электронные счета-фактуры. В том же году стратегическая группа приложила руку к формированию бизнеса
запасных частей.
За прошедшие пять лет представления UPS о самой себе претерпели огромные изменения. Также изменились
взгляды на то, кого считать конкурентами. По мере развития рынка аутсорсинга управления цепочками доставок,
FedEx, DHL и прочие почтовые компании перестали быть единственными конкурентами. «Скоро мы будем
конкурировать с Accenture и IBM», - говорит Даффи.
Сдвиг в логистику представляет собой важнейшее расширение размаха операций UPS. Объем рынка доставки
небольших посылок составляет $100 млрд., доля UPS на котором – 30%. А объем рынка глобальной логистики и
транспортировки составляет около 3 трлн., из которых половина приходится на физическое перемещение грузов,
а вторая половина – на логистические услуги, такие как складирование. Даже для компании в $30 млрд. – это
грандиозная возможность. Димаджио, который курирует объединенные продажи, разработку продуктов и
консалтинг цепей поставок для бизнесов логистики, форвардирования грузов и таможенной очистки, полагает,
что в рамках этого гигантского рынка, объем рынка ближайшей перспективы составляет, по меньшей мере, $150
млрд., тех самых, что в настоящий момент находятся за пределами традиционных транспортных услуг,
оказываемых UPS. Этого вполне достаточно, чтобы занять UPS на некоторое время и повлечь за собой еще
больший рост. Действительно, рост доходов UPS в 2001 году составил 3%, а не связанный с посылочным
бизнесом сегмент компании, самой крупной частью которого является UPS Logistics, вырос на впечатляющие
42%.
UPS намерена сделать все возможное, чтобы заполучить свою долю этих $150 млрд. UPS Logistics управляет
собственными складами, флотом грузовиков, кораблей, транспортных самолетов и потоками информации,
требуемой для доставки товаров потребителей с завода на рынок. Иногда оно использует грузовики и самолеты
UPS, иногда подряжает сторонние компании, в зависимости от интересов клиентов. Разумеется, более чем в
половине случаев используется сеть доставки UPS, что повышает степень использования ее мощности.
Вместе с расширением видения и выходом в мир логистики пришло понимание того, что имеющихся
компетенций недостаточно для успеха в логистическом пространстве. Подойдя к приобретению новых навыков
со всей тщательностью, компания совершила ряд покупок небольших логистических компаний. Помимо
приобретений, важную роль при овладении новыми навыками играли новые сотрудники. Три четверти
сотрудников UPS Logistics пришли со стороны и хорошо знакомы с логистическими особенностями таких
отраслей как здравоохранение, электроника и одежда.
К 2002 году в логистику было инвестировано $800 млн. Но эти траты не случились в одночасье. Снова и снова
Димаджио должен был завоевывать право повышать ставки, демонстрируя требуемые рост и рентабельность.
UPS не собиралась гнаться за некоей отдаленной мечтой сломя голову. Логистическому бизнесу приходилось
отвоевывать право на исследование нового пространства возможностей доллар за долларом.
«Я буду очень расстроен, если темпы роста логистического бизнеса будут меньше 25%», - говорит Димаджио,
который видит свою роль в том, чтобы помочь сделать доходы компании менее зависимыми от «товаров». К
примеру, в соответствии с договором, заключенным в начале 2002 UPS, получила мандат на реорганизацию и
управление всей глобальной цепочкой поставок производителя полупроводников Applied Materials. После
месяцев тщательного изучения ситуации в логистике Applied, Димаджио и его команда предложили ряд мер по
изменению взаимоотношений компании с поставщиками и покупателями. «Мы решали их бизнес-проблемы как
консультанты», - говорит Димаджио. Он хочет, чтобы клиенты воспринимали его как заслуживающего доверие
консультанта вроде Accenture или IBM. Однако UPS помимо всего прочего приносит с собой не только системы
и программы, но и 88 тысяч грузовиков и 600 самолетов.
История создания бизнеса запасных частей показательна с точки зрения того, как компания прокладывает себе
дорогу в новые области. В 1998 стратегический комитет изучал ИТ-инфраструктуру компании на предмет сдачи
в аренду части избыточных мощностей складов, колл-центров и банков данных. Идея обкатывалась 6 месяцев, в
том числе с помощью клиентов. Предложение по банкам данных представлялось несостоятельным.
Существовали также барьеры на пути организации колл-центров для сторонних компаний. Майкл Делл сказал
делегации UPS, что он никогда не отдаст колл-центр в чужие руки, потому что это один из главных
инструментов, посредством которого его компания изучает потребности и разочарования потребителей. Однако
по мере того как члены команды продолжали размышлять над тем, как использовать активы для создания
бизнесов, которые не угрожали бы ее нынешним клиентам, им в голову пришла весьма свежая мысль.
Во время переговоров с производителями компьютеров вроде Dell и Hewlett-Packard они подметили одну общую,
хотя и невысказанную, потребность. Производители аппаратного обеспечения имели сложности с управлением
запасами запчастей. Даффи поясняет: «Мы обратили внимание на то, насколько неэффективны у производителей
стандартных компонентов процессы замены запчастей – каждый производитель имел свою систему, хотя
большинство деталей были стандартными. Мы подумали, что если нам удастся консолидировать эти процессы,
то мы сумеем показать IBM, Compaq и Dell, что мы можем управлять их запасами компонентов значительно
эффективнее». Не зная, что придется ремонтировать завтра, ремонтники склонны держать широкий ассортимент
запчастей в багажниках своих автомобилей. В отрасли, где ценность запчастей падает каждый день, и многие
выходят из употребления за считанные месяцы, запас «на всякий случай» был расточительством.
В компании, чье умение состояло в максимально быстрой загрузке и выгрузке посылок из грузовиков, само
понятие запаса «на всякий случай» вызывало отвращение. Наверняка был лучший способ. Можно было бы
складировать запасы с использованием национальной сети складов и управлять ими так, чтобы ремонтники
получали их в течение четырех часов с момента запроса. Поддержание запасов на складах UPS могла
осуществлять при помощи приобретенной несколько лет назад SonicAir. С началом реализации проекта темпы
роста доходов SonicAir выросли с нескольких до 100% в год.
Одним из ключей к обновлению является способность заново интерпретировать свою собственную историю. В
некотором роде бизнес запчастей был для UPS репризой более ранней стратегии. В 1920-х универмаги Macy’s,
Saks и Gimbles содержали собственные автопарки, точно так же как IBM, Dell и HP в 1990-х содержали свои
склады запчастей. В то время основатель UPS Джим Кейси убедил обычно яростно конкурирующие универмаги
позволить UPS консолидировать их операции по доставке. Более чем 70 лет спустя UPS собиралась
консолидировать и управлять глобальными потоками запчастей для группы жестоких конкурентов в
компьютерной отрасли.
Обновление также является вопросом достижения баланса между тем, что вы есть, и тем, чем вы можете быть.
Для UPS это задача выражалась в том, чтобы умело сочетать необходимость экспериментирования и роста с
поддержанием жесткой операционной дисциплины в основном бизнесе. «У нас есть дочерние компании, поясняет Эскью. – Они шустрые, предпринимательские, инновационные, быстрые. Мы хотим, чтобы они
пробовали новое, но проигрывали быстро и по мелочи. Но наш главный бизнес требует аккуратности. Здесь
требуется соблюдать продуманность и последовательность в масштабе 200 стран, потому что клиенты ожидают
одинакового качества обслуживания в любой точке мира». Новое и старое в UPS тесно переплетено. Новые
бизнесы – UPS Logistics и UPS Capital - служат мультипликаторами спроса для основной деятельности. Плюс,
они используют как рычаг весь спектр накопленных за многие годы компетенций компании. В деле содействия
глобальной коммерции новое и старое играют одинаково важные роли. Десять лет назад мало кому могло придти
в голову, что компания, столь дисциплинированная в своем стремлении оптимизировать то, что есть, откроет в
себе способность к экспериментированию. Но седовласые революционеры сделали это.
Уроки седовласых революционеров:
В основании способности UPS к использованию активов и компетенций в качестве рычага лежит следующее:
Необычайное стремление отхватить крупный кусок от $1,5 трлн. глобального логистического бизнеса –
ощущение невероятной возможности, валяющейся под ногами.
Широкое определение границ бизнеса (вместо доставки посылок – содействие глобальной коммерции),
основанное на глубоком понимании своих ключевых компетенций в транспортной логистике, доставке
и сопровождении посылок и информационных системах.
Подход «учиться на ходу» к развитию новых бизнесов, делающий упор на экспериментирование и
быстрое обучение.
Готовность выслушивать новые голоса для стимулирования инновационных усилий. При изучении
вариантов роста, стратегический комитет аккумулировал воображение сотен сотрудников компании.
Создать новый многомиллиардный бизнес изнутри удается единицам. Еще более редкой является способность
изменять конфигурацию двигателя прибыли в ключевом бизнесе. Это все равно, что менять двигатели самолета в
полете. Но именно это удалось сделать Charles Schwab - и не единожды.
Charles Schwab: bricks and clicks
ЭТОТ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ РАЗДЕЛЫ ВМЕСТЕ С ПРИМЕЧАНИЯМИ ТРЕБУЮТ РЕДАКТУРЫ
ЧЕЛОВЕКА, ЗНАКОМОГО С МЕХАНИЗМОМ БРОКЕРСТВА. I GIVE UP.
Президент и содиректор компании Дэвид Поттрак заявляет: «Мы - наркоманы изменений. Мы давно на игле».
Прирожденный возмутитель спокойствия, Charles Schwab & Co. осуществила свою первую революцию, когда
помогла создать отрасль дискаунт-брокеров, подставив ножку крутым расценкам традиционных брокеров, таких
как Merrill Lynch и PaineWebber. Вторая революция пришла с OneSource, интернет-супермаркетом взаимных
фондов, благодаря которому инвесторы со временем получили возможность выбирать между более чем тысячью
фондов. До OneSource инвесторы с трудом могли перемещать активы между фондами, а те, кто делал больше,
чем несколько вложений, оказывались ежемесячно погребенными под целой грудой отчетов. К концу 1990-х
OneSource аккумулировал 10% американских активов, вложенных во взаимные фонды «без нагрузки»70 и
компания уже не так сильно зависела от доходов от биржевых торгов.71 Между 1993 и 1998 доля таких доходов в
суммарных доходах Schwab снизилась с 75 до 58%, что стало свидетельством революции в бизнес-концепции
компании. Превращение Schwab из дискаунт-брокера в супермаркет взаимных фондов – одна из многих
предпринятых компанией стратегических трансформаций. Каждое превращение представляло угрозу
традиционным источникам прибыли, но каждый раз окупалось, принося потребителям совершенно новые
выгоды. До OneSource72 компания взимала с клиентов плату за удобство покупки взаимных фондов в одном
месте. Потребители могли избежать уплаты комиссии, покупая взаимные фонды без нагрузки напрямую у
инвестиционных компаний. Раздраженный тем, что клиентам приходилось платить в Schwab больше, чем в
других местах, Поттрак, тогдашний исполнительный вице-президент, был одним из тех, кто выступал за отказ от
комиссии при продаже фондов «без нагрузки». Прочие в компании протестовали, поскольку такой шаг грозил
уменьшить прибыльность бизнеса взаимных фондов вдвое. В конце концов, интересы клиентов возобладали, а
компания компенсировала утраченные комиссионные за счет взимания небольшой платы за процессинг с тех
компаний, чьи взаимные фонды продавались через Schwab.
Второй раунд схватки с демоном каннибализации случился в период превращения компании в ведущего онлайнброкера. Решение сделать дешевые Веб-торги доступными всем потребителям вело к уменьшению размера
комиссионных от сделки более чем вдвое, что означало пилить сук, на котором сидишь,. Но уже к концу 1999
Schwab могла похвастаться тремя миллионами Интернет-клиентов с более чем $260 млрд. онлайн-активов. (У
конкурента E*Trade – в 10 раз меньше.) Благодаря Веб-предложениям компания предстала в виде
универсального брокера нового типа и вступила в Эру Советов, пройдя полный круг с первых дней своей
деятельности, когда слово «совет» считалось бранным. «Мы заново изобретаем и универсальный
инвестиционный бизнес, и самих себя», - говорит Поттрак. Представления компании о клиентуре также были
движущейся мишенью. Первые лет десять компания считала себя брокером «без излишеств», обслуживающим
опытных трейдеров. Тем не менее, даже в сфере дискаунт-торговли Schwab умудрялась идти наперекор
правилам. Вместо того, чтобы заниматься экономичным телефонным обслуживанием клиентов, она принялась
создавать филиальную сеть. Чак Швоб обнаружил, что люди предпочитают сохранять физический контакт со
своими деньгами. Это наблюдение дорогого стоило, когда компания начала расширять целевую аудиторию. По
мере того как инвестирование приобретало все более демократичный характер – сначала благодаря взаимным
фондам, затем – Интернету, – выяснилось, что филиальная сеть оказалась весьма кстати, поскольку обеспечивала
компании репутацию реального, а не виртуального партнера в глазах инвесторов-неофитов. В 1999 клиенты
открыли в Schwab свыше миллиона новых счетов. Для многих из этих инвесторов компания стала первым
брокером в жизни. С течением времени Schwab стала одной из первых компаний, чья бизнес-концепция
оптимально сочетает виртуальное и физическое присутствие.
Умение перестраиваться и находить новые бизнес-модели позволило компании добиваться успеха там, где
другие спасовали. Главный соперник в 1970-е Quick and Reilly остался далеко позади. В период с 1993 по 1998
доходы росли в среднем на 23% в год, а прибыль – на 24% в год, составив соответственно $2,7 млрд. и $350 млн.
Курс акций Schwab вырос на 1072%, в сравнении с 218% у Merrill Lynch и 164% - S&P 500. В декабре 1998
Schwab обошла Merrill Lynch по рыночной капитализации. Schwab может по праву носить звание «заслуженный
революционер отрасли».
Роман с потребителем
Schwab никогда не была пленником единственной бизнес-модели. Джефф Лайонс, глава маркетинга
подразделения взаимных фондов, говорит: «Нам трудно подобрать себе определение. Мы неуютно чувствуем
себя с любым из ярлыков». Скорее, компания всегда определяла себя в терминах своего предназначения, которое
Среди взаимных фондов различают фонды с «нагрузкой» и «без нагрузки». Под «нагрузкой»
подразумевается уплата специальной разовой комиссии на сумму инвестиций, за счет которой фонд
выплачивает компенсацию брокеру, продавшему паи фонда. При покупке фондов «без нагрузки» напрямую
у фонда инвестор не платит ничего, а при покупке через брокера уплачивает комиссионные.
71
Т.е. до OneSource доходы компании складывались из комиссионных от сделок клиентов, покупающих
акции компаний на фондовой бирже, а теперь доходы стали поступать от сделок клиентов, покупающих
акции взаимных фондов.
72
Т.е. компания и раньше торговала взаимными фондами, но не в онлайне.
70
состоит в том, чтобы обслуживать инвесторов, всячески помогая им поддерживать и повышать финансовое
благополучие. «Когда Чак только начинал», - говорит управляющий подразделения взаимных фондов Джон
Макгоникл, - «он мечтал создать условия, в которых ему самому было бы комфортно быть инвестором. Чак
представляет в компании интересы потребителей». Одной из самых известных и глубоких ценностей компании
является эмпатия к потребителям, а Чак Швоб – ее главный проповедник. Говорит Боб Даст, СЕО Schwab Europe:
Я никогда не слышал, чтобы Чак неистовствовал по поводу рентабельности, прибыли или курса акций. Он
всегда говорит о клиентах. Он уверен, что нам следует учить людей инвестировать – не для нашей выгоды, а
для их собственной. Если мы будем как следует заботиться о клиентах, прибыль позаботится о себе сама. Раз
в месяц Чак идет работать на раздачу в столовую Армии спасения. Он говорит: «Если бы эти люди раньше
задумались о своем будущем, они могли бы избежать такой участи, и эта мысль гложет меня. Мы обязаны
создавать более качественные продукты для большего числа людей».
Сотрудники компании видят свою работу не в оформлении транзакций, но в защите самых драгоценных вещей в
жизни клиента: возможности послать ребенка в колледж, помогать пожилым родителям, жить на пенсии в
достатке. «Мы полагаем, что боремся с раком», - говорит главный стратег Дэн Лимон.
Schwab раз за разом находила мужество бросать вызов отраслевым нормам, принимая сторону клиентов. В то
время как в других секторах индустрии финансовых услуг неосведомленность клиентов рассматривается как
центр прибыли, в Schwab полагают, что имеют дело с очень сметливым потребителем, даже если это не так.
Макгоникл поясняет: «От других компаний нас отличает то, что мы считаем клиента очень умным, и не
намерены вешать ему лапшу на уши. Мы не думаем, что нам удастся надуть его на комиссионных или
оформлении».
Нетрадиционные стратегии Schwab вечно оставляют конкурентов с носом. Fidelity понадобилось 6 лет, чтобы
сполна овладеть идеей фондового супермаркета типа OneSource, поскольку ей не хватало готовности предлагать
конкурирующие друг с другом продукты и жертвовать зарплатой административного персонала в пользу других
компаний.
Schwab сочетает культ клиента с амбициозными целями роста. Говорит старший вице-президент Арт Шо:
Каждый год мы говорили себе, что должны вырасти на 20%. Когда год заканчивался, мы начинали с нуля.
Это создает мощный стимул для инноваций. Только десятая часть крупных компаний смогли
продемонстрировать рост доходов и прибыли на 20% в год пять лет подряд.
В Schwab полагают, что работают на практически неограниченном рынке. Из $15 трлн. американских
сбережений, на счетах дискаунт-брокеров работают лишь 4%, а Schwab в целом аккумулирует только $600 млрд.
Цель компании - $1 трлн. в активах к 2005 году и удвоение числа активных клиентов до 10 млн.
Помимо усердия ради потребителей и амбициозных целей роста, инновациям в Schwab способствуют еще две
силы. Во-первых, это личная заинтересованность персонала в успехе компании. Все сотрудники являются
акционерами. Как выражается финансовый директор Стив Шейд: «Лучший финансовый инструмент – это когда
ваш крупнейший акционер ходит по коридору и думает об обслуживании клиентов». Макгоникл, который
раньше работал в крупном банке, говорит: «В Schwab потребители и акционеры стоят на первом месте. В моем
банке это были скорее теоретические конструкты».
Еще один стимул для инноваций – меритократия, приветствующая новые идеи. Лучшие инноваторы в Schwab
всегда продвигаются наверх вне очереди и вне табеля о рангах. Джефф Лайонс, Джон Макгоникл и Боб Даст
были активистами, получившими досрочное повышение. «Каждый из нынешних топ-менеджеров в молодости
был автором большой идеи», - говорит Сьюзан Лайонс, жена Джеффа и еще один активист Schwab. – Каждый из
них добился успеха со своей идеей и получил по заслугам». В компании Сьюзан известна как «Королева
сегментации». Когда в 1992 она перешла в Schwab из Fidelity, подход компании к клиентам звучал как «один
размер подходит для всех». Все клиенты звонили по одним и тем же номерам и получали одно и то же
обхождение, невзирая на размер счета. Лайонс обратила внимание, что элитной группе клиентов, известной как
«Schwab500», включающей друзей и знакомых Чака Швоба, оказывался особый, персонифицированный сервис
усилиями команды из восьми менеджеров. Она подумала: «Почему бы не распространить эту практику в
большем масштабе и на богатых клиентов?» Ее энтузиазм натолкнулся на стену непонимания, так как в Schwab
полагали, что понятие «премиального обслуживания» противоречит ключевой ценности компании о почтенном
обращении с небольшими инвесторами и одинаковом сервисе для всех. Тогда она начала собирать информацию
о наиболее богатых клиентах и самых активных трейдерах. Выяснилось, что хотя они составляли всего 20%
клиентской базы, но приносили 80% дохода. Это был неубиенный аргумент в защиту идеи о расширении
«Schwab500» и пересмотре представлений о «справедливости». Почему инвесторы, приносящие больше
прибыли, не могут получать больше сервиса? Разве это не справедливо? Эта логика получила поддержку
большинства.
Сервис был запущен в 1994, начавшись с тех, кто уже состоял в клубе «Schwab500» и позднее распространился
на инвесторов, совершавших более 48 сделок в год (позднее это число было снижено до 24, а затем до 12) или
имевших на счету свыше $100 тысяч. Компания ввела систему идентификации клиентов, что позволяло
автоматически направлять звонки VIP-клиентов особой команде менеджеров. Живой сервис обеспечивался 24
часа в сутки, что для традиционных брокеров было неслыханным делом. Каждая команда из 8 человек отвечала
за свой список клиентов, так что клиент мог быть уверен, что разговаривающий с ним сотрудник досконально
разбирается в его ситуации. В команду входили сотрудники из различных областей финансовых знаний. К 1999
году в клубе «Schwab500», который был переименован в «Signature Service».
Прыжок в Сеть
История Сьюзан Лайонс не уникальна. Большая часть мега-инноваций Schwab состоялись благодаря серии
мини-инноваций, движимых людьми, умеющими чувствовать себя в шкуре клиента. Грандиозные
прорывы вроде Signature Service или schwab.com часто являются продуктом череды обходящих правила
экспериментов, нежели некоего гигантского стратегического скачка – это больше похоже на то, как неутомимый
верхолаз карабкается вверх по спиральной лестнице, чем на то, как Супермен одним прыжком влетает на крышу
высокого здания. Подобно тому, как Schwab500 проторил тропинку для Signature Service, длинная череда
экспериментов с технологиями позволила компании побить многих традиционных конкурентов на поле
Интернета.
Некоторые из ранних экспериментов, такие как StreetSmart – компьютерная система торгов через телефонное
соединение, имели скромный успех, но большинство потерпели провал. Например, в 1982 на свет появилось
PocketTerm – громоздкое портативное устройство для получения информации о биржевых котировках
посредством радиоволн. В 1985 было представлено SchwabLine – устройство, будучи присоединенное к
телефонной линии извергающее из себя распечатку биржевых котировок. Кроме того, было создано большое
количество программных продуктов для биржевых торгов, которые снискали лавров. Однако компания
продолжала поощрять юных приверженцев подобных инноваций на подобные эксперименты.
Время от времени любовь к экспериментированию приносила плоды. Идея TeleBroker попала в Schwab извне. В
1989 небольшая компания обратилась в Schwab с презентацией технологии, которая позволяла инвесторам
отслеживать котировки и торговать акциями с помощью клавиатуры телефона, работающего в тональном
режиме. Колл-центры компании были перегружены, и это был недорогой способ увеличить число
обслуживаемых звонков при том же количестве сотрудников. Даст, который тогда возглавлял разработку
программ, принес идею старшему вице-президенту группы розничного обслуживания, но только навлек на себя
грозу. Даст вспоминает: «Люди из бизнеса сочли идею ужасной. Они считали, что клиенты отвергнут ее, потому
что они либо предпочитают иметь дело с реальными людьми, либо будут не в состоянии справиться с
клавиатурой. Они не понимали идею, потому что не знали, как ей пользоваться».
Вместо споров, Даст поручил двум своим разработчикам подготовить демо-версию и проверить ее в действии.
Клиенты сочли голос автоответчика внушающим доверие, а телефонную торговлю очень удобной. Через 6
месяцев TeleBroker был доступен для всех клиентов. Как выразился один из сотрудников: «Пилотный проект у
нас, как правило, является первой неделей промышленной эксплуатации».
К 1995 пятая часть торгов осуществлялась через TeleBroker и StreetSmart. Когда на горизонте замаячил Интернет,
Даст с несколькими энтузиастами приступил к созданию демо, чтобы показать Поттраку и Чаку Швобу, как
можно работать с TeleBroker в Сети. Посмотрев демо Швоб испытал потрясение. Как он позднее выразился в
интервью Fortune, «Я чуть со стула не упал». Вместо того чтобы писать заумный стратегический доклад о том,
как Интернет повлияет на инвестирование, Даст сотоварищи предоставил Поттраку и Швобу первым
попробовать своими руками, что такое торговля через Интернет. Немедленно было создано подразделение
e.Schwab, которое начало функционировать к середине 1996 и за первые две недели привлекло 25 тысяч
клиентов.
С расцветом Интернета, в бизнес-модели e.Schwab стали появляться трещины. Клиенты, работающие через
e.Schwab, получали скидку в 40% от стандартного ценника, но цены были по-прежнему вдвое выше, чем у
E*TRADE. Была еще одна загвоздка: онлайн-клиенты не имели права пользоваться телефонным или
филиальным обслуживанием, и были вынуждены совершать все свои операции через Интернет. Обычный клиент
компании, который хотел поторговать через Интернет, был вынужден открывать новый счет. Поттрак стремился
покончить с такой двойной структурой, но высшее руководство опасалось снижения прибыли. Считалось, что
поощрение традиционных клиентов к использованию Интернета приведет к каннибализации сборов, взимаемых
с клиента за каждую операцию. И, наоборот, высказывались опасения, что доходы от онлайн-клиентов будут
недостаточны, чтобы покрыть издержки филиального и телефонного обслуживания.
Но, в очередной раз стремление угодить клиентам перевесило начальную озабоченность каннибализацией. Как
выразился один из руководителей:
Мы спросили себя, принесет ли Интернет-торговля выгоду для клиентов, и ответ был: «да». Более быстрый
доступ к счету, более качественная и своевременная информация и все такое. Как только это стало понятно,
мы поняли, что следует пошевеливаться. Мы не могли позволить себе ждать, пока все устаканится.
Ответственность за то, чтобы новая Интернет-бизнес-модель приносила деньги, лежит на нас, а не на
клиентах.
В январе 1998 Интернет-торги были открыты для всех клиентов, а e.Schwab был окрещен schwab.com. До конца
года доля сделок через Интернет составила 61%. За 1998 компания приобрела почти миллион новых клиентов
(почти все из них онлайн), комиссионные выросли на 60%, онлайн-активы удвоились, а суммарные активы
выросли на 33%.
Могла ли Schwab побить Merrill Lynch и прочих традиционных брокеров в Интернете, не будь той череды миниинноваций? Большинство в Schwab сомневаются в этом. Потребительское поведение и бизнес-концепции редко
меняются одним махом. Неустанная забота Schwab об интересах потребителей в очередной раз вымостила
дорогу для радикального перерождения стратегии компании.
Превозмогая ортодоксальность
Успех обычно превращает веру в бесспорную истину. Однако не в пример многим компаниям, Schwab раз за
разом подвергала сомнению свои укоренившиеся воззрения. К примеру, с самого основания компания питала
отвращение к раздаче советов и навязыванию проприетарных продуктов. В результате, ей удавалось избегать
дилемм, связанных с конфликтом интересов, одолевающих другие инвестиционные фирмы. Нарочитая
нейтральность Schwab всегда высоко ценилась потребителями. Но приход волны инвесторов-чайников, не столь
изощренных, как первые трейдеры-воротилы, вынудил компанию пересмотреть эту конкретную точку зрения.
Поттрак поясняет:
Долгое время мы считали, что консультирование – это своекорыстное занятие. Такова была реальность,
которую мы наблюдали во всей инвестиционной отрасли. Советы всегда продиктованы скрытыми
соображениями: либо впарить свой проприетарный продукт, либо навариться на комиссионных от сделки.
Поэтому мы сказали себе: «Мы не даем советов». Теперь мы не можем позволить себе такой роскоши.
Сегодня свыше 50% новых клиентов не имеют опыта инвестирования. Одной только брошюры им
недостаточно.
Компания сумела выйти из тупика «советовать/сохранять нейтралитет» только когда поняла, что это мнимая
дихотомия: ценности и обычаи – не одно и то же. Говорит Арт Шо:
Наши ценности предписывают избегать конфликта интересов, а не советов клиентам. У нас была аллергия на
слово «совет» в тех его значениях, что вызывают не самые приятные воспоминания о прошлом. Тогда мы
поставили вопрос иначе: «Как можно давать советы, так чтобы не возникал конфликт интересов?»
Итак, в 1994 Schwab запустила AdvisorSource, сеть независимых финансовых менеджеров, к которым компания
стала направлять клиентов, когда те нуждались в советчике. Кроме того, были учреждены несколько индексных
фондов73 под брэндом Schwab. Такой маневр позволял оставить «в семье» часть прибыли вкладчиков, и при этом
избавлял от необходимости принимать решения по структуре портфеля. И, разумеется, компания предоставляет
клиентам инструменты для самостоятельного поиска по Сети.
Двойная атака 11 сентября и экономической рецессии больно ударила по прибылям всех компаний
предоставляющих финансовые услуги, и Schwab не стала исключением. Как и многие другие брокеры, компания
понесла убытки в IV квартале 2001 года – впервые с момента обвала фондового рынка в 1987. Тем не менее, с
клиентскими активами в более чем $840 млрд., компания остается бесспорным лидером среди дискаунтброкеров. У тех, кто знаком с людьми Schwab и их склонностью к нетрадиционному мышлению и
клиентоцентрическим инновациям, нет сомнений в том, что после всех передряг компания станет еще сильнее.
Инновации не могут защитить от макроэкономического шторма, но они смягчают удар и повышают шансы на
быстрое выздоровление.
Уроки седовласых революционеров:
Способность Schwab к неустанным инновациям является продуктом:
Отчаянно амбициозных целей роста, которых невозможно достичь без бизнес-концепт-инноваций.
Искренней эмпатии к потребителям, которая гарантирует, что сотрудники всегда действуют исходя из
интересов клиента, а не с позиций существующих процессов и продуктов.
Инновационной меритократии, в которой отличные идеи ценятся невзирая на авторство.
Свободного и эволюционирующего определения предлагаемых услуг, что уберегает Schwab от заточения
в клетке собственных предубеждений.
Возможно, ваша компания занимается не столь веселым бизнесом, как биржевая торговля. С учетом всех
перемен за последнее десятилетие (дерегулирование, взрывной рост индустрии взаимных фондов и рыночная
лихорадка конца 90-х), сектор финансовых услуг предоставлял массу возможностей по изменению правил игры
для молодящихся старичков и амбициозных юнцов. Вероятно, вы недоумеваете, о каких инновациях может идти
речь в отрасли, кажущейся совершенно и безнадежно унылой? Хороший вопрос. С чего начать, если вам
довелось иметь дело с цементом?
CEMEX: пока раствор не схватился
Если вы еще сомневаетесь, что несчастия питают креативность, вам стоит прогуляться по трущобам Монтеррея,
индустриальной столицы Мексики и по штаб-квартире Cemex, самого инновационного производителя цемента в
мире. Цементная отрасль – не самое удачное место для поиска примеров революции и обновления, не говоря уже
о Мексике. Но Cemex – особый случай. Будучи третьей по величине цементной компанией мира, Cemex имеет
рентабельность, вдвое большую, чем у двух ее глобальных конкурентов – французской Lafarge и швейцарской
Holcim. В 2001, непростом для мировой экономики в целом, году продажи Cemex выросли на 23%, достигнув
$6,9 млрд., а прибыль, увеличившись почти на столько же, достигла $1,3 млрд. Успехи такого масштаба могли
показаться совершенно невероятными еще десятилетие назад, когда решение открыть мексиканский рынок для
иностранных конкурентов угрожало самой независимости компании. После деноминации песо, Cemex оказалась
в крайне незавидном положении относительно своих международных конкурентов по показателю стоимости
капитала74. (Обвал песо в 1994 также не пошел на пользу). Но Мексике не привыкать к трудностям, и слабости
Cemex понудили амбициозную компанию к таким инновациям, о которых ее конкуренты и помыслить не могли.
Cemex доказала, что не бывает зрелых отраслей, бывает замшелое мышление.
Портфели таких фондов привязаны к определенным фондовым индексам, а, следовательно, им не
приходится расходовать много средств на активное управление, т.е. отслеживание, анализ и выбор акций,
что снижает издержки инвестора Такие фонды также являются наиболее эффективным инструментом
инвестирования с точки зрения размера налогов. Индексные фонды выбирают инвесторы, желающие
получать доходы на фондовом рынке как можно более простым и дешевым способом .
74
Cost of capital, иначе говоря, стоимость обслуживания обязательств
73
Cemex доказала, что новые наклонности и новые ценности могут изменить старую отрасль – в данном случае
такими наклонностями были любознательность и экспериментаторство, а ценностями – амбиции и упорство.
Проще говоря, чем традиционнее отрасль, тем больше сила нетрадиционного мышления. «Наш бизнес –
помогать потребителям реализовывать их строительные проекты», - сказал СЕО Лоренцо Замбрано на встрече в
Stanford University в январе 2000. «Людям не нужен цемент, им нужны дома, мосты и дороги». А вот
традиционный подход в этой отрасли таков: мы делаем цемент, а что с ним делает покупатель – не наша забота.
У истоков неустанных инноваций компании - врожденная неудовлетворенность статусом кво и неутолимая
жажда роста. «Мы все время ищем что-то лучшее, чем то, что мы делаем», - говорит исполнительный вицепрезидент по планирования и финансам Эктор Медина. «У нас страсть к росту», - добавляет президент Cemex
Mexico Хуан Ромеро.
Эта страсть породила по всей компании десятки инициатив роста – от управляемых по GPS75 грузовиков и более
дешевого топлива до новых методов строительства домов в развивающихся странах. Cemex продемонстрировала
способность перестраивать ключевой бизнес и одновременно исследовать белые пятна на карте бизнеса. Пламя
инноваций поддерживается посредством создания и рекомбинации сетей любопытных людей с разнообразным
опытом, совместно ищущих неортодоксальные решения проблем потребителей.
Основанная отцом Лоренцо Замбрано в 1906, Cemex оставалась почтенной семейной компанией вплоть до 1976,
когда ее первые акции появились на мексиканском фондовом рынке (ее ADR стали торговаться на NYSE
значительно позже – в 1999). Инженер и обладатель Стэндфордского диплома МВА Замбрано стал СЕО в 1985.
Вознамерившись превратить регионального производителя цемента в нечто большее, он начал с расширения
управленческой команды, нанимая руководителей из широкого круга отраслей. Одним из ключевых фигур стал
новый ИТ-директор Хеласио Инигез. Начав с чистого листа, Инигез посвятил всего себя построению общей ИТинфрастуктуры, которая позволяла бы руководителям учиться друг у друга и создавать базу знаний. «Я понимал,
что необходимо устранить все барьеры на пути общения людей», - вспоминает Инигез. «Нам было необходимо
обмениваться опытом во всех направлениях».
Понятно, что руководители заводов отнюдь не горели желанием устранять барьеры, которые так долго охраняли
их местные прерогативы. В конце 1980-х даже телефонная связь была неустойчивой. Директора заводов имели
обыкновение поручать секретарям принимать телефонограммы, зная, что звонящему потребуется 3-4 часа, чтобы
снова выйти на связь. За это время можно было найти подходящий ответ на запрос штаб-квартиры. Такая
практика была апофеозом ужасающих коммуникаций внутри компании. Неудивительно, что в первую очередь
Инигез наладил со всеми заводами спутниковую связь.
Инигез был решительно настроен на борьбу с антикварными технологиями. Кое-кто из традиционно
настроенных руководителей считал, что траты на ИТ – деньги на ветер. «Нам это не нужно, цемент продает себя
сам». В то время таково было общее мнение в Cemex и отрасли. Спрос на цемент колебался вместе с темпами
роста ВВП – это был факт жизни, с которым ничего не поделаешь.
Нисколько не смутившись и ощущая поддержку Замбрано, Инигез нажал посильней. Спутниковая система стала
скелетом внутрифирменной компьютерной сети, соединившей заводы, склады и офисы на единой компьютерной
платформе. Стандартизация была не самоцелью, а базовым условием для разработки общей системы оценки
результативности работы и создания общей базы знаний. Как только все заводы окажутся в онлайне и будут
ежедневно и ежемесячно рапортовать об успехах, будет много проще выявлять и распространять полезные
инновации по всей компании. Не то, чтобы это была совсем новая идея, но она точно была новой для цементной
отрасли. Во всем мире цемент был классическим местным бизнесом. Поскольку перевозка цемента на большие
расстояния невыгодна, ареал обслуживания клиентов у заводов ограничен. Даже крупные компании
рассматривали заводы как автономные не связанные друг с другом единицы. С самого начала, руководство
Cemex было уверено, что, в отличие от цемента, идеи поддаются кругосветной транспортировке, и было
намерено создать систему для распространения новых идей по компании.
Важнейшим инструментом при решении этой задачи стали информационные технологии. Прежде, если директор
завода намеревался усовершенствовать производственный процесс, ему приходилось посылать письменную
депешу в центральный офис на одобрение. Все пути вели вертикально вверх, в штаб-квартиру в Монтеррее.
75
Глобальная спутниковая система навигации
Горизонтальный обмен информацией был минимален. Капитальные вложения и планирование были
централизованы, что, впрочем, не означало хорошей координации. Директора заводов полагали, что бюрократы
из штаб-квартиры ничего не знают, а только мешают работать, посему контактов с ними следует избегать любым
способом (игра в телефонограммы). Местным руководителям не было никакого проку оттого, что они станут
частью компании, работающей на всем мексиканском перешейке.
Новая ИТ-система начала собирать информацию о продажах и производстве со всех заводов, поставляя ее
прямиком на компьютеры руководителей. Информация подавалась таким образом, что даже технофобу не
составляло труда понять ее – графическим интерфейсом служила карта Мексики. На карту иконками были
нанесены заводы. Кликнув на иконку, вы получали самую свежую информацию о работе этого подразделения –
продажи, энергопотребление, число остановок в работе, запас сырья. Замбрано стал самым активным
пользователем системы. «Ежедневно в полдень, с видом верующего во время обедни, он регистрировался в
системе и смотрел, что случилось за последние 24 часа», - вспоминает Инигез. Точки на карте были зеленого,
желтого и красного цветов, где красный означал, что подразделение выбилось из бюджетного плана. Если
Замбрано обнаруживал красную пульсирующую точку, то самолично звонил директору, чтобы задать пару
неприятных вопросов.
Вдруг очутившись с веревкой на шее, чей конец через спутниковую связь и компьютерную систему уходил в
штаб-квартиру, местные начальники быстро поняли, что когда звонит сеньор Замбрано, лучше быть во
всеоружии. Если они видели, что на соседнем заводе, скажем, тратили меньше энергии на тонну цемента, они
звонили туда, чтобы выяснить, как им это удается. Стандартные показатели и их прозрачность стимулировали
рост взаимодействия и обмена информацией между заводами, лишь недавно бывшими затерянными в море
цементными островками.
Одновременно с перетряхиванием внутренней культуры, Замбрано не забывал посматривать наружу. Он видел,
что в развивающихся странах цементная отрасль имеет тенденцию к консолидации. Он понимал, что рано или
поздно Мексике придется открыть свои столь долго охраняемые внутренние рынки. По этой причине Замбрано
решил избавиться от горнорудных и нефтехимических активов, которые, по его мнению, будут путаться у
компании под ногами в ее предстоящей битве по защите ключевого бизнеса от иноземных захватчиков. «Было
видно, что наши глобальные конкуренты фокусируются на цементе и делают инвестиции по всему миру», вспоминает Медина. Было ясно: либо Cemex займется консолидацией, либо ее саму консолидируют. «Чтобы
выжить другого выхода не было», - говорит Медина. Поэтому, попутно со сбросом непрофильных активов,
Cemex занялась приобретениями, выложив $1 млрд. за мексиканских конкурентов, которые в противном случае
могли стать привлекательными мишенями для Lafarge, Holcim и иже с ними.
Озабоченный высокой стоимостью капитала (колеблющейся в районе 15-20% против 5% у европейских и
американских сородичей), Замбрано призвал компанию к инновациям, способным ликвидировать дефицит.
Результатом стали сотни инициатив усовершенствования в производстве и дистрибьюции, которые быстро
мигрировали с завода на завод. Мини-инновации принесли макро-результат: между 1989 и 1995 компания
сократила персонал вдвое до 7500 человек, а производственные мощности выросли на 20%. С 1990 по 2001
продажи выросли на 16%, а численность персонала – всего на 4%.
Нагуляв жирка на родине, Cemex почувствовала в себе силы для прыжка за океан. Воспользовавшись
иностранной угрозой в качестве красной тряпки для стимулирования инноваций у себя дома, теперь компания
была готова к экспорту знаний. Первым шагом стало приобретение в 1992 двух испанских компаний. После
этого в рамках своего шопинг-тура компания побывала в Венесуэле, Колумбии, Египте, на Филиппинах и в
США. Каждый раз, приобретая зарубежную компанию, Cemex умудрялась доводить ее операционную
рентабельность до 20%. И с каждым приобретением сроки достижения этого показателя становились короче.
Чтобы привести к своим стандартам испанские компании Cemex потребовалось 18 месяцев, а в случае с
хьюстонской Southdown хватило и четырех.
В Cemex понимали, что чем быстрей новое приобретение будет интегрировано, тем быстрей окупятся
инвестиции, что поможет еще более снизить стоимость капитала. Были найдены и другие способы решения этой
проблемы, как например перевод международных активов на баланс испанского подразделения (чьи счета были
деноминированы в долларах) и реализация сложной стратегии хеджирования процентных ставок. К концу 2001
стоимость капитала снизилась до конкурентоспособных 8%.
Во многих компаниях по умолчанию уверены, что новые идеи возникают наверху, в корпоративных отделах
НИОКР, и оттуда распространяются как круги по воде. Целью Cemex была не централизация, а учеба. Замбрано,
Медина, Франциско Гарца (руководитель по Северной Америке) и прочие высшие руководители понимали, что
большинство инноваций случаются на местном уровне. Соответственно, операционным подразделениям
необходима свобода и стимулы к внедрению новых методов. Но, чтобы инновации не оставались на местном
уровне, руководство компании создало серию механизмов перекрестного опыления: кросс-функциональные
группы для интеграции новых приобретений, ежемесячные очные встречи региональных менеджеров и
компьютеризированные метрики результативности. Cemex ставила своей целью создать не компьютерную
систему как таковую, а систему обучения и инноваций. И даже родительской компании найдется чему
поучиться. Когда были куплены испанские предприятия, в Cemex обратили внимание, что они применяют в
качестве топлива уголь. Cemex потратила много лет на попытки сделать из угля эффективное топливо, но
тщетно. Спустя несколько месяцев после приобретения испанских компаний угольная технология была
перенесена на мексиканские предприятия.
Cemex способна к быстрой интеграции покупок благодаря общим процессам и общей системе измерения
показателей работы. Эта система позволяет быстро определять, что в приобретенной компании следует
улучшить, и, не менее важно, какой вклад она может внести в общий успех Cemex. Так называемый «Путь
CEMEX» внедряется на вновь приобретенных предприятиях при помощи специальной команды интеграции,
состоящей из лучших руководителей и экспертов. Прибыв на место, команда приступает к активному поиску
разочарованных инноваторов и толковых исполнителей, которых прежнее руководство не замечало.
Высвобождение скрытой энергии и воображения – ключевая часть процесса интеграции. Несомненно, GE Capital
и прочие серийные скупщики исповедуют схожую тактику, но, как и в случае с ИТ-инновациями, для цементной
отрасли это было в диковинку. Быть первой в отрасли – именно то, что требуется, чтобы инновации
окупились.
Покупка Southdown в 2000 году за $3 млрд. – наглядный пример работы Cemex. К моменту приобретения
Southdown была второй по величине компанией США, но ее операции были сильно децентрализованными.
Центральная диспетчерская система, используемая во Флориде, в Калифорнии не применялась. Каждый завод
имел свою бухгалтерию и ИТ. Общих показателей, а значит и общего «языка» для обмена идеями, не было.
Франциско Гарца, президент североамериканских операций, рассказывает, как Cemex справилась с этой
бухгалтерской неразберихой: «Одни заводы включали расходы на охрану природы в свои отчеты, другие нет.
Каждый покупал свое собственное топливо. Теперь этому конец. Обсуждению не подлежит. С другой стороны,
мы разрешаем им экспериментировать с новым топливом; бывает, что где-то используется отработанное масло
или старые покрышки. Им не нужно просить разрешения попробовать что-то новое, если это обещает прибыль».
Система учета – не смирительная рубашка. Cemex добивается не единообразия, а свободы в поисках
возможностей для радикальных усовершенствований и широкого распространения новых удачных идей.
В основе «Пути Cemex» - сочетание почтения к лучшим практикам и поощрения инноваций. Фокус в том, чтобы
избавиться от неуместного разнообразия, но при этом не укокошить экспериментирование. «Мы решаем эту
проблему, давая ясно понять, что сегодняшние приемы работы не навсегда», - говорит Медина, - «Если есть
лучший способ, мы заинтересованы в его распространении».
В Cemex инновации являются актом коллективного творчества, а не плодом раздумий одаренных одиночек.
Инновации возникают на границе разных подходов, взглядов и опыта. А это требует совместного труда самых
разных людей. Если сотрудничество и доверие отсутствуют, инноваций не жди. Поэтому команды интеграции
Cemex не действуют как оккупационная армия, раздавая приказы и требуя повиновения. Вместо этого они
общаются с местными сотрудниками, тщательно изучая здешние методы работы и совместно определяя
наилучший подход. «Большинство инноваций возникает на местах, но мы одержимы их переносом из страны в
страну», - говорит Хуан Пабло Сан Агустин, глава CxNerworks, нового бизнес-инкубатора компании.
Применение лучших практик – это хорошо, но это не поможет долго удерживаться на плаву, если не заниматься
постоянным созданием и распространением новых лучших практик. Например, в начале 1990-х мексиканские
заводы взяли на вооружение испанский опыт использования угля в качестве топлива. Совсем недавно, на другом
испанском заводе придумали способ использования еще более дешевого топлива для обогрева печей – нефтяного
кокса. В обычных условиях при сгорании нефтяного кокса образуются газы с высоким содержанием серы,
которая накапливается в печи и вызывает закупоривание в башне предварительного нагрева. Один из испанских
технологов нашел способ обойти эту проблему, изменив химический состав сырья, так чтобы в процессе нагрева
оно связывало свободную серу. Нынче этот метод, который плюс ко всему способствует охране природы,
распространен на заводах Cemex повсеместно.
Подчас посторонние видят возможности, которые время и близкое знакомство делают невидимыми для
инсайдеров. Именно эта мысль побудила Гарца, главу операций в Венесуэле, на предложение создать команду
из менеджеров приобретенных компаний для выработки идей радикального усовершенствования мексиканских
операций. Гарца возглавил группу из 45 менеджеров из Испании, Колумбии, Венесуэлы и других мест,
прибывших помочь материнской компании советом. «Председатель компании поначалу был настроен
скептически», - говорит Сан Агустин, тогда молодой руководитель из Испании и член команды Гарца, «но через
6 месяцев мы сэкономили компании почти $100 млн. в годовом исчислении. Среди прочего, международная
команда нашла способ упростить логистику, что позволило Cemex закрыть два цементных завода. После этого
эксперимента таланты из разных стран стали чаще появляться на руководящих постах в Мексике. «Мы решили,
что если мы хотим стать действительно международной компанией, нам необходимо быть интернационалистами
даже дома», - говорит Сан Агустин. Перекрестные карьерные пути – еще одна дорога к инновациям в Cemex.
Сотрудничество ради решения проблем вкраплено в культуру компании. К примеру, в начале 1990-х группа
менеджеров во главе с Инигезом пыталась найти способ доставки бетонного раствора клиентам в день получения
заказа. Поскольку клиенты имели обыкновение отменять заказы в последнюю минуту, ветераны компании были
уверены, что идея будет работать, только если Cemex решится наказывать таких потребителей рублем. Более
того, дать клиентам право делать заказ меньше чем за 24 часа до его выполнения означало невероятно усложнить
планирование работ. Инигез вспоминает, как говорил скептиками, что штрафовать клиента – безумие. Когда
уговоры ни к чему не привели, пришлось прибегнуть к примеру из реального мира. Инигез с
единомышленниками сколотили делегацию из директоров заводов, продавцов и сотрудников кредитных отделов
и отправились на экскурсию в хьюстонский колл-центр Службы спасения 911. После посещения центра
визитеры собрались в гостинице обсудить увиденное. Используя силу аналогии для расширения горизонта
сознания людей, Инигез спросил: «Месяц назад вы утверждали, что доставлять цемент в течение 24 часов после
получения заказа невозможно. Как же тогда этим ребятам удается в течение 10 минут собрать бригаду медиков и
отправить ее спасать жизни?»
Результатом раздумий стала диспетчерская система с использованием GPS, которую нарекли системой
Динамической Синхронизации Операций (DSO). Сегодня каждая из 1500 бетономешалок компании в Мексике
оборудована GPS-локаторами и терминалами, при помощи которых водители получают маршрутные задания в
зависимости от изменения ситуации с заказами. Теперь диспетчеры могут гарантировать доставку в пределах 20минутного, а не 3-часового окна, как раньше. Клиенты получили значительно более отзывчивый сервис, а
затраты компании на доставку упали на 35%. (Доставка бетона на стройплощадки приносит компании четверть
дохода, остальное приходится на сухой цемент в упаковке.) Нововведения, подобные DSO, объясняют, почему
сегодня Cemex служит образцовым примером инновационного применения информационных технологий.
«Путь Cemex» - это не только метод интеграции приобретаемых компаний, но и рецепт сотрудничества,
воспроизводимый снова и снова повсеместно в компании. «Мы собираем людей, вовлеченных в тот или иной
вопрос, и даем им поговорить о проблемах, возникающих вследствие недостатка сотрудничества или
координации», - объясняет Инигез подход к решению проблем. Cemex удалось создать культуру
экспериментирования, поощряющую пытливые умы. «Мы умеем нанимать любопытных людей», - говорит
Медина.
Cemex является одним из наиболее уважаемых работодателей Мексики отнюдь не из-за обаяния
цементной отрасли. Компания представляет амбициозным инакомыслящим возможности
самовыражения. Делать цемент – не значит быть как все. Как сказал Замбрано в своей речи в Стэнфорде: «Цель
Cemex – переделать себя и переделать отрасль». Много ли вы видели компаний, чья краеугольная ценность –
коренные преобразования? Чтобы дух преобразований не умирал, говорит Медина, «надо сделать так, чтобы
люди не думали, что все уже достигнуто и можно почивать на лаврах».
Одним из важнейших механизмов обмена идеями и стимулирования нетрадиционного мышления являются
совещания региональных руководителей. Раз в месяц Замбрано встречается со всеми региональными
руководителями, иногда в Монтеррее, но чаще за пределами Мексики. В мультинациональных компаниях не
принято собирать региональных менеджеров так часто, но в Cemex уверены, что частые встречи способствуют
инновациям. На них руководители обмениваются результатами работы и новыми идеями. В такой обстановке
новые идеи быстрее всплывают на поверхность, а тесные личные отношения помогают смазывать полозья
процесса ротации персонала, которая бывает необходима для переноса идей. 50 высших руководителей,
составляющие группу, известную как «Ключевые Творцы Ценности», также часто общаются между собой.
Каждый из них в свою очередь, является наставником для 5-7 подающих надежды юных звезд.
На нижних этажах организации новые идеи разрабатываются и распространяются посредством экспертных
групп, формирующихся вокруг различных процессов и функций. Например, имеется экспертная группа по
производству, в состав которой входят лучшие операторы печей, руководители заводов, машинистов мельниц
размола клинкера, изучает возможности снижения энергозатрат, перехода на другие виды топлива или
повышения качества сырья. Есть также группы по логистике, финансам, продажам и т.д. Общение происходит
через Интранет, по телефону и время от времени лично. И снова, разнообразие взглядов и игра идей приводит к
инновациям.
В стремлении воспитать в своих руководителях клиент-ориентированный подход к рынкам компания иногда
заходит довольно далеко. Взять хотя бы ее попытку получить более полное представление о строительных и
жилищных потребностях городской бедноты развивающихся стран. Жилище – одна из базовых нужд человека,
но многие люди в беднейших странах с трудом могут позволить себе даже простейший кров над головой.
Несмотря на нужду, некоторым все же удается наскрести по сусекам на скромное жилье для своей семьи. В
Cemex решили выяснить, как им это удается, и чем могла бы помочь компания. Для этого команде менеджеров
Cemex пришлось в буквальном смысле слова влезть в шкуру самых бедных из бедняков. Дюжина молодых
руководителей из логистики, продаж, производства, планирования и маркетинга была отправлена сроком на год
жить и работать в один из бедняцких районов Гвадалахары. «За год мы узнали много нового, чего мы не знали,
будучи слишком далеко от этих людей по своему образу мышления и жизни», - говорит Ромеро, который вместе
с несколькими вице-президентами лично принял участие в эксперименте.
Результатом такого культурного погружения стали два новых финансовых проекта, ориентированных на бедных
слои населения. Изучая способы накопления денег, практикуемые бедняками Гвадалахары, команда Cemex
отметила, что многие семьи участвуют в своего рода лотерее, организуемой доверенными лицами сообщества.
Каждую неделю несколько десятков семей вносили в общий котел некоторую сумму. После розыгрыша вся
сумма, которой было достаточно для возведения скромной пристройки к дому, доставалась одной из семей.
Лотерея продолжалась неделя за неделей до тех пор, пока жребий не выпадал каждой семье. Те, кто выигрывал
раньше других, продолжали делать взносы до последнего. По сути, лотерея была кассой взаимопомощи
сообщества. Основываясь на увиденном, маркетологи компании обратились к некоторым из организаторов
лотерей, как правило, женщинам, с предложением помочь в организации схожих финансовых фондов с
исключительной целью финансирования проектов домостроения. Программа получила название Patrimonio Hoy,
что можно перевести как «строим сегодня, копим завтра». Идея была принята благосклонно, и вскоре женская
команда коробейников Cemex отправились по домам, подписывая семьи на новую схему. В качестве стимула
Cemex изъявила готовность помочь строительными советами, чертежами и небольшими кредитами для
участников фонда. На третий год в проекте принимали участие 13 тысяч семей. А процент дефолтов по кредитам
Cemex практически равнялся нулю.
Это полевое исследование принесло Cemex еще одно открытие. Большая часть денег, которые местные семьи
тратили на покупку строительных материалов, поступала от работающих в США родственников. Дальнейшее
исследование показало, что из $8,5 млрд., которые мексиканские рабочие ежегодно отправляют из Штатов
домой, около 20% тратятся на строительство. Но большая часть этих денег уходила на ветер, поскольку рабочиемигранты были вынуждены платить огромные комиссионные, доходившие до 12%, за перевод средств. Кроме
того, когда деньги поступали в Мексику, семьи часто тратили их на организацию вечеринок и прочие не столь
насущные потребности. Еще одна проблема была в том, что получающие деньги жены и матери рабочих, часто
не знали как с выгодой купить стройматериалы. Для решения всех этих проблем в 2001 году Cemex запустила в
Калифорнии пилотный проект Construmex. Мексиканские рабочие теперь могли придти в офис компании в ЛосАнджелесе и получить помощь при выборе плана и материалов строительства. После оплаты, Cemex связывалась
с местным дистрибьютором в Мексике, который собирал и доставлял материалы родным экспатриантов.
Преобразование общественных лотерей и создание услуги по трансферу средств экспатриантов - типичные для
Cemex примеры нетрадиционных, но в высшей степени практичных идей, которые охотно спонсировались
компанией и незамедлительно внедрялись. И в обоих случаях компания получила больше потребителей,
покупающих больше цемента.
Последние несколько лет Cemex начала предпринимать шаги по расширению своего бизнеса в сторону
предоставления логистических и дистрибьюционных услуг по всему спектру строительной отрасли. «Мы
работаем над тем, чтобы стать поставщиком всех строительных материалов, а не только цемента и бетона», говорит Ромеро. Одним из способов достичь этой цели стала Construrama, франчайзинговая программа для
дистрибьюторов и магазинов стройматериалов. В Мексике 75% продаж компании приходится на фасованный
цемент, который, как правило, продается через небольшие магазинчики, которым продажа цемента приносит
половину дохода. Cemex отобрала из 4 тысяч дистрибьюторов тысячу и начала оборачивать их цемент в
полезные услуги. «Наша цель – дифференцировать то, что всегда считалось самым обычным товаром», - сказал
один их менеджеров. Может показаться странным, считать цемент чем-то большим, чем серый порошок, но
разве кто-то упрекает Perrier за то, что она считает воду чем-то большим, чем H2O?
В каждый магазин Cemex инвестировала по $10 тысяч, достаточно, чтобы заплатить за новую витрину
Construrama, символику Cemex, компьютер и программное обеспечение учета запасов. Компания также провела
обучение дистрибьюторов маркетингу, финансам, планированию, бухучету и управлению запасами.
«Дистрибьютор – это ваши руки», - говорит Ромеро. Теперь помимо поставки цемента Cemex помогает им
реконструировать магазины, налаживать ИТ-инфраструктуру и объединять покупательную способность, получая
взамен лояльность к брэнду.
После апробирования в Мексике, Construrama начала действовать и в других странах, но это лишь часть большой
картины. Цель Cemex - стать мега-поставщиком всех стройматериалов для этих дистрибьюторов. Компания не
собирается производить все стройматериалы, но хочет задействовать свои изрядные логистические мощности в
работе по управлению цепочкой поставок между компаниями-производителями и сетью дистрибьюторов.
В дополнение к более тесной интеграции дистрибьюторов в свои операции, Cemex также рассчитывает занять
главенствующую позицию в цепочке поставок стройматериалов, для чего в конце 2000 года был создан новый
бизнес-инкубатор CxNetworks. В отличие от других инкубаторов, появившихся в ходе Интернет-бума,
CxNetworks предназначен не для превращения нелюбимых идей в IPO, а для приобретения новых навыков и
выстраивания взаимоотношений, способных приумножить существующие компетенции и активы компании.
Толчком к созданию CxNetworks послужило понимание того, что стратегия консолидации, до сих пор
обеспечивавшая рост, в конце концов, достигнет естественного предела, поскольку число цементных компаний
не бесконечно. Задача CxNetworks – создать новую платформу для органического роста. Как выразился Медина:
«CxNetworks – двигатель преобразований Cemex».
«Это способ помочь нам в развитии других бизнес-взаимоотношений, которые могли бы создавать ценность для
Cemex», - поясняет Сан Агустин, глава инкубатора. В результате деятельности CxNetworks уже появилось
несколько новых бизнесов, таких как Arkio (Интернет-магазин «за один заход» для профессиональных
домостроителей), Laninexus (В2В-площадка для торговли материалами для технического обслуживания зданий)
и Neoris (консалтинговый сервис, выросший из внутреннего ИТ-подразделения). Так же как Construrama более
тесно связывает Cemex с дистрибьюторами, В2В-площадка привносит эффективность в работу сети поставщиков
строительных материалов, а Arkio повышает эффективность домостроительной отрасли. Примечательно, что эти
бизнесы укомплектованы руководителями-ветеранами, а не 20-летними «вебоманами». К примеру, Инигез
перешел с позиции ИТ-директора Cemex на такой же пост в CxNetworks, а руководитель Arkio прежде был СЕО
мексиканских операций компании Greinger, крупного дистрибьютора материалов для ремонтно-строительных
работ. «Приобретенные в работе по новым бизнес-моделям навыки, - говорит Сан Агустин, - помогут улучшить
кровь компании». Понятно, что все эти люди и идеи должны быть, в том или ином виде, закачены обратно в
Cemex. CxNetworks получает щедрое финансирование. При необходимости инкубатор может рассчитывать на
10% свободного денежного потока (около $100 млн.), хотя первые два года пришлось обходиться менее чем
половиной этой суммы. По сути, CxNetworks – это бизнес-единица, занимающаяся НИОКР в сфере поиска новых
применений компетенциям Cemex в логистике, дистрибьюции и ИТ. Но CxNetworks не обладает монополией на
новые идеи. Каждая операционная компания имеет право на собственные эксперименты.
Франциско Гарца поставил перед своими коллегами задачу сделать способность к инновациям глубоко
укоренившейся и повсеместной. Несмотря на удачные результаты работы команды зарубежных руководителей в
Мексике по усовершенствованию тамошних операций, он понимал, что инновации – это не разовый проект, и,
кроме того, они не должны быть прерогативой единственного подразделения вроде CxNetworks. В Мексике есть
выражение «носить футболку». Этой метафорой обозначают преданность, выказываемую футбольным
болельщиком, носящим майку с эмблемой любимого клуба. Гарца хотел сделать так, чтобы футболки с
эмблемой инноваций и преобразований носило большое число людей, вовлеченных в работу над
революционным обновлением.
В качестве начального шага на пути к этой цели в 2000 году Гарца и Ромеро учредили в мексиканской
операционной компании инновационную группу. К 2002 группа насчитывала 9 штатных сотрудников,
ответственных за годовой бюджет в $3,3 млн. Карлос Гонсалес, директор по инновациям Cemex Mexico и лидер
инновационной группы рассказывает о приоритетных направлениях своей деятельности после назначения на
пост:
Инноваций было много, но большая их часть приходила сверху. Мы хотели вовлечь в это занятие большее
число людей. Поэтому мы начали с изучения культурных барьеров. Ими оказались иерархия, недостаток
кросс-культурной командной работы и отсутствие устоявшихся процессов.
Для наблюдений за работой группы был создан «Совет по инновациям», составленный из пяти инсайдеров (три
вице-президента и двое других руководителей Cemex Mexico) и двух сторонних наблюдателей (поставщик и
консультант). Работая в тесном контакте с Советом и другими руководителями, группа периодически создает
кросс-функциональные команды для генерации новых идей по ключевым направлениям. К середине 2002 в
работе было пять таких команд, работающих над поиском инновационных решений в таких разнообразных
областях как эффективность производства, работа с потребителями, альтернативные применения цемента,
обслуживание бедных потребителей и интегрированные решения для строителей и подрядчиков.
Команда каждого направления состоит из 10-12 человек, которые в течение 3-4 месяцев посвящают как минимум
один день в неделю выработке новых идей. Срок деятельности одной команды ограничен несколькими
месяцами, но направления живут дольше. (Перечень направлений ежегодно пересматривается Советом по
инновациям, который продлевает или прекращает работу над тем или иным направлением.) Таким образом, в
течение года-двух над одним направлением успевает поработать несколько команд. Когда вводится новое
направление или формируется новая команда, таланты со всей компании привлекаются посредством объявлений
об имеющихся вакансиях. Как правило, команда собирается в Монтеррее раз в неделю для обмена мнениями и
выработки детальных предложений. Члены инновационной группы содействуют работе команды разными
способами – проводят тренинги креативности, руководят мозговыми штурмами, организуют экскурсии,
приглашают сторонних экспертов и оказывают помощь при разработке исследовательских проектов.
По завершении фазы исследований, обучения и мозгового штурма, команда должна идентифицировать
несколько «макро-возможностей», на которых будут сосредоточены дальнейшие поиски. К примеру, первая
команда по «интегрированным решениям» выявила две макро-возможности: помощь подрядчикам в ускорении
темпов строительных работ и переориентация программы Cemex Capital на финансирование строителей в
дополнение к традиционной роли предоставления товарных кредитов поставщикам. Как и многие микровозможности, эти две стали результатом организованных усилий по выявлению невысказанных
потребностей потребителей. Участники этих команд наверняка присоединились бы к позиции, выраженной
одним из сотрудников Cemex: «Мы знаем, что можем снизить издержки, но, в конечном итоге, но для клиентов
имеет значение совсем не это».
Один из первых инновационных проектов вырос из беседы с подрядчиком, специализирующимся на
строительстве домов для людей с низкими доходами. Поскольку такое жилье субсидируется правительством,
проблем с продажей домов нет. «Проблема в том, - сказал он членам команды, - «что строительство идет
слишком долго». В Мексике возведение домов еще более трудоемкое занятие, чем даже в более развитых
странах. Поскольку рабочие имеют обыкновение перебегать со стройки на стройку, каждую неделю строители
теряют до 20% персонала, что не может не сказываться на соблюдении сроков строительства.
выслушав подобную жалобу, в большинстве компаний сказали бы: «Извините, текучесть персонала – это ваши
проблемы». Но не в Cemex. Стенания подрядчика не просто помогли направить ход мыслей на очередную
микро-проблему (темпы строительства), но и натолкнули на практическое решение. Одним из предложенных
командой способов снижения трудоемкости были металлические формы для быстрой заливки раствора при
формировании стен и перекрытий. Эти формы использовались в США и Европе, но в Мексике их применение
было затруднено по двум причинам. Во-первых, при заливке раствора обычной консистенции в структуре бетона
оставались воздушные пузыри, что пагубно влияло на крепость стен. Во-вторых, эти формы были слишком
дороги для большинства мексиканских строителей. Один из членов команды, занимающийся изготовлением
готовых растворов, вспомнил, что в его подразделении как раз разработали раствор с повышенной текучестью,
который превосходно решает проблему, заполняя формы более равномерно. Вторая проблема была решена
посредством создания программы кредитования строителей под приобретение требуемых форм.
Совет по инновациям одобрил проект, который скоро превратился в новое удачное предложение Cemex
потребителям. Теперь подрядчикам не было нужды держать большой штат и использовать бетонные блоки. Весь
дом можно было построить с минимумом рабочих рук за три недели. «Мы не просто поставляем раствор», говорит Гонсалес, - «мы поставляем новый метод строительства домов». Выгода для Cemex в том, что этот метод
требует в 1,5 раза больше цемента, что позволяет заводам работать на полную мощность. За первый год
реализации проекта Cemex планирует построить этим методом 30 тысяч домов. Под вдохновением от успеха,
была сформирована еще одна группа для ускорения темпов строительства небольших домов посредством
разработки бетонных блоков по образу и подобию конструктора Lego, что позволяло обойтись без шовного
раствора.
Каждая команда направления должна выработать три конкретных инвестиционных предложения для
рассмотрения на Совете по инновациям. Помножьте три предложения на 5 команд по числу направлений и на
число команд, работающих по направлению в течение года (2-3) и вы получите представление о масштабах
экспериментирования, организованного инновационной группой. Первоначальное финансирование проектов
колебалось от нескольких сот тысяч (если предложение вызывало определенные сомнения) до нескольких
миллионов долларов (когда сомнений не возникало). Инициатива с металлическими формами получила $5 млн.,
а эксперимент с блоками Lego удостоился более скромных $250 тысяч. По мере накопления опыта, Совет стал
проявлять больше готовности финансировать проекты, успех которых был неочевиден. Гонсалес поясняет:
Поначалу существовала тенденция к высокой степени детализации проектов. Потом мы поняли, что сильная
и хорошо продуманная идея сама себя вырастит. Если начать требовать указать точное чисто потенциальных
клиентов или число проданных единиц, люди станут больше заботиться о выполнении плана, чем о
перспективах. Агрессивность в традициях Cemex. Поэтому, мы не ждем от авторов проекта стопроцентной
гарантии. Если проект привлекателен - мы финансируем его. Но уж если мы даем деньги, то и спрашиваем
сполна.
Поскольку большинство идей следуют канве основного бизнеса, экспериментальные проекты быстро
переносятся в операционные подразделения. Инновационная группа продолжает следить за проектами и после
стадии внедрения, регулярно докладывая Совету по инновациям о состоянии дел. Такое пристальное внимание
не позволяет операционным руководителям игнорировать неоперившиеся проекты.
Инновационный процесс в Cemex Mexico также способствует формированию кадрового резерва
свободомыслящих руководителей-новаторов. «Это производит в людях генетические изменения», - говорит
Гонсалес. Возвращаясь на прежние места работы, общаясь с потребителями, они продолжают исповедовать
принципы работы инновационных команд - ставить под сомнение избитые истины и неустанно искать новые
возможности роста.
Еще одним компонентом инновационного процесса стал электронный Банк Идей, призванный облегчить
сотрудникам обмен идеями, большими и малыми. Пропагандируя идею Банка, члены инновационной группы
посещали предприятия, учили сотрудников пользоваться системой и поощряли их к выражению своих мыслей.
За 9 месяцев функционирования в Банк со всех концов Мексики поступило 504 идеи, 40 из которых были
реализованы. Не ладящие с компьютером сотрудники имеют возможность изложить идею в письменной форме и
передать секретарю, который позаботится о переводе ее в электронный вид. Хотя большинство идей были
довольно скромного масштаба (скажем, оборотное водоснабжение), некоторые удостоились передачи на
рассмотрение в команды по направлениям.
ИТ-инфрастуктура, унифицированные показатели работы, команды интеграции, экспертные группы,
ежемесячные встречи региональных руководителей, инвестиции в CxNetworks, Совет по инновациям и
инновационная группа, команды по направлениям и Банк Идей – таковы компоненты удачно
функционирующего «двигателя обновления» Cemex. Топливом этого двигателя служит убеждение, разделяемое
практически всеми в Cemex: отрасль – это не судьба. Компания никогда не позволяла себе жить в соответствие с
чужими представлениями об ее продукте и перспективах. Cemex – путеводная звезда для компаний
развивающегося мира, желающих конкурировать и побеждать на мировой арене. Способность Cemex
непрерывно трансформировать себя и свою отрасль доказывает, что пока раствор не схватился можно
многое успеть.
Уроки седовласых революционеров
Cemex не только преуспела в революции и обновлении, но и замахнулась на то, чтобы сделать инновации чертой
характера компании. Способность компании к революции и обновлению поддерживается за счет:
Горячего желания доказать всему миру, что мексиканская компания в состоянии обставить всех.
Страсти к поиску и решению проблем потребителей.
Плотной сети горизонтальных коммуникаций и унифицированных показателей работы,
способствующих быстрому обмену новыми идеями.
Непрерывно эволюционирующих форм внутрикорпоративного взаимодействия, стимулирующих
непрерывный обмен идеями, поступающих от широкого круга сотрудников.
Глубокой скромности, признания того, что бывают лучшие методы работы.
Готовности раздвинуть границы определения «обслуживаемых рынков».
Постоянных вложений во время и пространство для инновационного мышления и практических
экспериментов.
Маршрутами обновления
К революции и обновлению ведет множество дорог. Иногда обновление требует коренного изменения портфеля.
Перед тем как заняться платным ТВ и телекоммуникациями, Generale des Eaux 130 лет занималась
водоснабжением. После активной скупки, под которую в частности попали Universal Studios, mp3.com и
американское издательство Houghlton Mifflin, компания сменила название на Vivendi. Сегодня это одна из
ведущих медиа-компаний мира. Среди тех, кто ради преобразований уповал на приобретения – Cable & Wireless,
Disney и Bombardier. Понятно, что кардинальное изменение портфеля - не самое удачное применение многим из
сегодняшних компетенций и активов, зато не требуется длительное терапевтическое лечение. Цель не столько в
том, чтобы преобразовать ключевой бизнес, сколько выйти за рамки свойственных ему ограничений. Разумеется,
следует различать мега-сделки a la Vivendi и точечные приобретения, призванные восполнить конкретный
пробел в компетенциях, из тех, что совершала UPS для подпорки своего логистического бизнеса. В целом,
приобретения второго рода более успешны. Сделки меньшего размера сопряжены с меньшим финансовым
риском и нацелены на использование уже существующих активов и компетенций в качестве рычага.
Обратным случаем мега-покупок являются мега-продажи. Среди тех, кто в последнее время расстался с
крупными кусками бизнеса – Hewlett-Packard (Agilent), 3M (Imation) и AT&T (Lucent). Такие ходы
предпринимаются либо когда подразделение хронически не успевает и негативно влияет на фондовую
репутацию родителя, либо обладает огромной перспективой роста, которая не находит должного воплощения в
стоимости материнской компании. В случае с Cemex компания распродала нецементные активы с целью
сосредоточить все внимание на перестройке ключевого бизнеса. Перетасовывание портфеля не избавляет
компанию от необходимости инноваций, способных поднять оставшийся или вновь приобретенный бизнес выше
среднего уровня.
Маршруты обновления
Сложность, Рычаг
Перетасовывание портфеля Vivendi
Венчурные фонды Intel
выделение Virgin
Приобретения Estee L.
Создание нового бизнеса UPS
Коренное обновление Tesco
Другой путь к обновлению – корпоративные венчурные фонды. Как свидетельствует опыт UPS, такой фонд
может быть относительно недорогой формой изучения новых возможностей и выбора вариантов на будущее.
Так, например, в мае 1999, за два года до появления 64-разрядного процессора Itanium, Intel учредила фонд 64,
выделив $250 млн. на инвестиции в программные и аппаратные компании, разрабатывающие продукты, которые
будут работать в архитектуре нового процессора. Подобно Johnson & Johnson и Microsoft, Intel рассматривает
венчурные инвестиции как катализатор обновления. За последние годы венчурные фонды были учреждены в
сотнях компаний. К сожалению, немногие делали это для того, чтобы обогатить основной бизнес новым
мышлением и технологиями. В UPS инвестиции совершаются только в том случае, если операционные
менеджеры видят возможность научиться чему-то важному у новой компании и готовы послать наблюдателя в
совет директоров этой компании, но подобная тесная связь между венчурными инвестициями и существующим
бизнесом – исключение из правил. Большинство компаний преследуют преимущественно финансовые цели,
надеясь поживиться на IPO. Когда дельце не выгорает, лавочку попросту прикрывают. И даже в случае со
стратегическими инвесторами, венчурные фонды способствуют оживлению ключевого бизнеса лишь до
известных пределов. Хотя фонд Intel был успешен с финансовой точки зрения (заработанные им в 2000 году в
$3,7 млрд. составили почти треть от прибыли Intel за тот год), он не уберег компанию от потери значительной
части рыночной доли на радость Applied Micro Devices (микропроцессоры) и Sun (серверы на базе UNIX).
Близким родственником венчурных фондов является выделение. Здесь цель в том, вместо инвестирования в
сторонние стартапы, находить и финансировать перспективные идеи, пылящиеся в темных углах. Выделение
имеет смысл, когда бизнес-идея отчетливо выдается за рамки текущего бизнеса. Корпоративные инкубаторы,
которых за период с 1995 по 2000 было учреждено свыше 600, оказались даже популярнее венчурных фондов.
Поскольку все финансируемые идеи по определению не имеют отношения к текущему бизнесу, компания мало
чем может помочь новому бизнесу, за исключением разве что денег, нескольких экспертов и пары патентов.
Любой вице-президент скажет вам, что строить новый бизнес нелегко. На каждый успех приходятся десятки
поражений. Большинству компаний не хватает ни терпения, ни «педагогического таланта», чтобы вырастить из
юного бизнеса полноценную компанию. Зачастую инкубаторы комплектуются неопытными новичками без
какого-либо опыта развития бизнеса.
Впрочем, бывают исключения. Virgin Group Сэра Ричарда Брэнсона в сущности является гигантским
инкубатором, породившим целый выводок удачных компаний от Virgin Atlantic Airways и Virgin Money до Virgin
Mobile, Virgin Trains и Virgin Cars. Хотя все эти компании не являются публичными, почти все привлекают
сторонних инвесторов и стратегических партнеров. Virgin рассматривает себя в качестве венчурного
капиталиста-брэнда. У каждой новой компании – свое руководство и структура капитала. Virgin предоставляет
подъемные и брэнд. У компании нет «ключевого» бизнеса. Ее корпоративные функции состоят в поиске новых
возможностей, подборе опытной управленческой команды, наставничестве и заботе о брэнде. Короче, Virgin –
исключение. В целом, выделение является сомнительной заменой истинного обновления.
Уверен, что венчурные фонды и инкубаторы могут играть более значимую роль в трудном деле обновления. Во
многих компаниях учреждение венчурных фондов и инкубаторов напоминает пирсинг для старушки.
Внимание привлекает, но от цирроза печени не спасает. В конечном счете, обновление сводится к двум
фундаментальным задачам: созданию нового бизнеса, напрямую использующего ключевые компетенции и
активы компании в качестве рычага (я называю это «бизнесом на свободном месте», поскольку он возникает в
пространстве между существующими) и/или глубокой трансформации ключевого бизнеса. Новым бизнесом для
UPS была логистика, а для Cemex – Arkio и Neoris. Радикальная трансформация Schwab выразилась в OneSource
и Schwab.com. Создание новых бизнесов и трансформация старых сопряжено с организационными трудностями.
В первом случае приходится перемещать таланты и средства, отнимая их у руководителей существующих
подразделений. Миллиардный бизнес типа UPS Logistics не построишь с парой безусых юнцов и миллионом
долларов в инкубаторе. Следовательно, невозможно построить новый крупный бизнес, если каждый в компании
не проникнется возможностью и не проявит готовность поделиться людьми и деньгами ради успеха нового
бизнеса. Это требует единства взглядов относительно новой возможности. С другой стороны, для
трансформации основного бизнеса необходимо бросить вызов укоренившимся догмам и методам работы, что
требует готовности списать по-крайней мере часть накопленного за многие годы интеллектуального капитала,
что совсем не просто. Но, несмотря на все трудности, обновление ключевого и создание нового бизнеса «на
свободном месте» обещает наибольшее вознаграждение, поскольку в этом случае используются в качестве
рычага накопленные навыки, взаимоотношения с клиентами, брэнды и способности.
Продолжительный успех UPS, Charles Schwab, Cemex, Microsoft и прочих седовласых революционеров
доказывает, что можно и создавать крупные новые бизнесы, и фундаментально трансформировать ключевой.
Копнув поглубже, мы увидим, что у этих компаний много общих черт. Эти черты составляют набор «правил»
построения компаний, способных возглавлять революцию снова и снова. Пришло время познакомиться с этими
правилами.
8
Правила инновационного дизайна
Понаблюдаем за тем, как движется гусиная стая, невзирая на ветер, преграды и расстояние. В стае нет царя или председателя
совета директоров. У нее нет возможности получить прогноз погоды. Гуси не знают, с чем им придется столкнуться в пути и
скольких товарищей они потеряют. И все равно движутся в верном направлении как единое целое. В рамках теории сложности
подобные явления спонтанной гармонии получили название самоорганизации - «порядка в отсутствие целенаправленного
упорядочивания». Сложное поведение рынков, живое разнообразие Интернета, жизнь колонии муравьев, движение птичьей
стаи – лишь некоторые примеры порядка, возникающего в отсутствие центральной власти. В каждом из них есть что-то
полезное для создания революционных стратегий в хаотическом и непрерывно изменяющемся мире. Теоретики сложности
продемонстрировали это, указав на набор условий, при которых становится возможным появление высоко упорядоченных
вещей, даже таких, как прорывные, создающие богатство стратегии.
Порядок возникает при соблюдении нескольких глубоких, но простых правил. Крейг Рейнольдс показал, что для
воспроизводства поведения птичьей стаи в полете достаточно соблюсти три простых правила.xxviii Руководители старательно
разрабатывают для своих обширных стай полетные планы, вместо того, чтобы создавать условия, при которых стая сама
поднимется в небо и отправится в далекие края. Руководители тратят слишком много времени на разработку «стратегии» и
слишком мало – на создание условий, повышающих вероятность появления новых, создающих богатство, стратегий.
В эпоху революции конструирование великих стратегий в корпоративной штаб-квартире – занятие бесполезное. Я не хочу
сказать, что высшее руководство не нужно. Вовсе нет. Его задача не в том, чтобы создавать стратегии. Его задача – построить
организацию, способную непрерывно плодить новые бизнес-концепции и оживлять старые. Задача руководства – создавать
контекст, а не содержание, следовать правилам дизайна инновационной организации, тем самым, что мы наблюдали в
действии в компаниях седовласых революционеров.
Что же это за правила?
ПРАВИЛО №1: ЗАВЫШЕННЫЕ ЦЕЛИ
Послушаем, что говорят руководители некоторых компаний - седовласых революционеров.
GE Capital: Наша прибыль должна расти на 20 и более процентов в год. Такие цели заставляют рассуждать о
возможностях в ином ключе. Одно дело, если Ваша цель – 10%, при 20% Вы начинаете вести себя по-другому.
Charles Schwab: Рост – наше кредо. Год завершается, и мы все начинаем с нуля. Такой подход порождает невероятный
инновационный порыв.
Проведите эксперимент. Опросите 25 первых попавшихся людей в Вашей организации. Спросите их, какой рост они считают
реальным в этом году? Выведите среднее значение. Сколько получилось – 20%, 30% или что-нибудь более скромное? Это
может прозвучать как тавтология, но это так: нельзя добиться больше, чем хочешь. Если большинство Ваших коллег
считают разумными 5-10% роста, больше и не будет. Их убеждения представляют собой верхнюю границу возможного.
Нечасто встречаешься с людьми, уверенными, что их организации должны расти в два-три раза быстрее отрасли.
Исследование 20 отраслей за последние 10 лет показало, что только одна компания из десяти росла в два раза быстрее отрасли.
Готов биться об заклад, что не более чем одна компания из десяти ставила перед собой такую задачу. И, хотя голый энтузиазм
сам по себе не приводит к появлению букета нонконформистских стратегий, в его отсутствие мы всегда получаем унылые и
банальные стратегии.
О каком бы росте – доходов, прибыли, эффективности – не шла речь, нелинейные инновации начинаются с завышенных
ожиданий. Умеренность целей – мать инкрементализма. Сеньор Замбрано и его коллеги по Cemex не пожелали оставаться
посредственной компанией средней руки. Говорит Хуан Пабло Сан Агустин, президент CxNetworks:
Это даже здорово, что мы родом из развивающейся страны. Когда все дается легко, становишься ленивым. Если
приходится бороться за все, это становится частью конкурентного преимущества.
Учитывая стартовые позиции Cemex, ее цели были непомерными. Причем, они были непомерными даже в сравнении с
показателями деятельности ее конкурентов мирового уровня.
Конвергенция стратегий, эта убийца рентабельности, является продуктом конвергенций ожиданий внутри отрасли. Держу
пари, в American Airlines немного людей, которые верят, что компания может расти в 2 раза быстрее United Airlines. В
большинстве компаний уверены, что существуют некие предопределенные и, как правило, невысокие «отраслевые» темпы
роста, определяемые темпами роста совокупного спроса на некий стандартизированный отраслевой товар, которые
устанавливают потолок роста для каждой отдельной компании. Если ожидания компании не отличаются от среднеотраслевых,
ее идеи едва ли будут сильно расходиться с отраслевыми нормами. Только замахнувшись на нечто грандиозное, люди
начинают искать нестандартные решения.
Убедить людей в организации, что невозможное разумно, нелегко. Увещеваниями не обойдешься. Необходимо
продемонстрировать на реальном примере, что значительное превышение среднего уровня возможно. В противном случае,
доверия не жди. Например, спросите коллег, что бы они сделали, оказавшись в салатном бизнесе. В пучок салата не встроишь
процессор Pentium, листья салата невозможно перевести в цифровой вид, сжать и отправить по Интернету. Тем не менее,
благодаря Fresh Express и ее имитаторам, рынок помытого, порезанного и упакованного салата вырос с нуля в конце 1980-х до
$1,6 млрд. в 1999. Fresh Express ежемесячно производит 18 тысяч тонн салата и владеет 38% рынка. 81% американцев
покупали упакованный салат хотя бы раз в жизни. Пошлите всем своим знакомым в компании e-mail: «Готовый к
употреблению салат. $1,6 млрд. Если кто-то смог сделать такое с овощем, нам нет прощения». Не вздумайте считать свою
отрасль зрелой. Нет зрелых отраслей, есть перезрелые руководители, которые бездумно соглашаются с чужими
определениями возможного. Будьте неблагоразумны!
Одно предостережение: в организации всегда найдутся любители достижения амбициозных целей легкими путями –
посредством мега-приобретения, снижения цен, скидок. Не дайте им поднять голову. Только нелинейные инновации создают
богатство в долгосрочной перспективе.
ПРАВИЛО №2: ЭЛАСТИЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА
Седовласые революционеры не ограничивают себя узким самоопределением. Их горизонты возможного все время
расширяются и изменяются.
UPS: Мы технологичная компания с грузовиками, а не грузовая компания с технологиями.
Charles Schwab: Мы не держим людей, которым кажется, что они должны защищать свою узкую бизнес-делянку от
грозящих ее благополучию новых моделей.
GE Capital: Мы не говорим о доле рынка, потому что, когда люди говорят о доле рынка, это значит, что они определяют
свой бизнес слишком узко.
Кто мы такие? Это, вероятно, самый фундаментальный из всех вопросов, что компания и ее сотрудники могут задать себе.
Ответ на него определяет, занимается ли компания поиском нетрадиционных возможностей или нет. Многие компании
определяют себя через то, что они делают, а не через то, что они знают (ключевые компетенции) и чем владеют
(стратегические активы). В результате они становятся пленниками существующей бизнес-концепции. Долгие годы Xerox
считала себя «The Document Company». Если так, то почему на рынке принтеров доминирует Hewlett-Packard? Принтеры
управляются с документами, и с технической точки зрения во многом похожи на копиры. Пока «The Document Company» была
красивым лозунгом, а сотрудники Xerox видели свой ключевой бизнес в чем-то другом.
Вот что говорит Майкл Шраге из знаменитой Media Lab при Массачусетском технологическом университете (MIT) о
проблемах, с которыми сталкиваются традиционные университеты в их соперничестве с новичками вроде University of
Phoenix:
Конечно, MIT, Harvard и Berkeley – великие брэнды. Но именно поэтому рыночно-ориентированным игрокам наподобие
University of Phoenix приходится быть изобретательней MIT при создании онлайн-программ. Как вы думаете, чьи
программы будут обучать людей по всему миру быстрее, лучше и дешевле лет через десять? xxix
MIT несомненно заслуживает похвалы за стремление раздвинуть границы собственной бизнес-модели. Проект
OpenCourseWare, начатый в апреле 2001 года, должен сделать все материалы более чем 2000 учебных программ доступными
онлайн. Тем не менее, речь не идет об учебной программе онлайн. Это будет всего лишь хранилище учебных материалов
(презентаций, конспектов лекций, материалов для чтения). Чтобы учиться в MIT все равно потребуется купить билет до
Бостона. Университет, считающий себя прежде и превыше всего сооружением из стали и бетона, выдающим дипломы
тинэйджерам и тем, кому за 20, никогда не будет всерьез рассматривать возможность использования Интернета для
удовлетворения запросов на образование со стороны взрослых людей на перепутье их карьеры. Если бы августейшие
профессора задумались о своем институте с точки зрения компетенций (создание курсов и трансфер знаний) и активов
(брэнд), а не с точки зрения текущей бизнес-модели (очное обучение), то интернет-обучение, наверное, выглядело бы не столь
эксцентрично. Невзрачные и малобюджетные новички захватывают новые рынки лишь потому, что старожилы запирают сами
себя в клетку очень узких бизнес-концепций.
Virgin покрывает отрасли столь разные как авиаперевозки, организация отдыха, торговля сотовыми телефонами, банковские
услуги и радиовещание. Говорит Гордон МакКаллум, шеф Virgin по развитию бизнеса: «Мы не строим предположений о том,
в каком бизнесе мы будем работать, а в каком нет.» Тем не менее, Virgin выходит на рынок только когда уверена, что она
сможет а) изменить правила игры, б) предложить потребителям лучшие условия, с) развлечь и развеселить их, и д) выклевать
глаз самодовольному старожилу. По словам МакКаллума: «В нашей культуре не принято спрашивать «почему», мы говорим
«почему бы и нет».
Подобно Virgin, Disney обладает брэндом, Джадсон Грин, председатель Disney Attractions определяет свой бизнес не как
«тематические парки», а как «трехмерные развлечения». Успех Disney в круизах, бродвейских шоу, тематических мини-парках
и многих других проектах является доказательством эластичности определения бизнеса. Эластичное определение притупляет
протекционистские инстинкты обеспокоенных каннибализацией руководителей. В GE Capital старшие руководители проводят
не менее 50% времени за выявлением возможностей за пределами управляемого ими бизнеса. Руководители бизнес-единиц
считаются менеджерами по развитию бизнеса для компании в целом. Так ли они чувствуют себя в вашей компании? Вы сами?
Местничество – смертельный враг инноваций. В эластичном определении границ бизнеса нуждаются все сотрудники, не
только СЕО.
Чтобы довести этот подход до сознания своих сотрудников бывший председатель совета директоров и СЕО General Electric
Джек Уэлч предписал главам бизнес-единиц изменить определение бизнеса таким образом, чтобы его доля на рынке не
превышала 10%. После многих лет проповедей о том, что для выживания внутри компании бизнес должен занимать место не
ниже второго в своей отрасли, прославленный лидер GE был вынужден напомнить руководителям дивизионов, что только
компании с экспансивными границами бизнеса растут быстрее конкурентов. Схожим образом, сотрудники Schwab
рассматривают компанию не как лидера среди дискаунт-брокеров, а как владеющую лишь 1% американских сбережений.
Эластичная бизнес-концепция не является индульгенцией на слабоумную диверсификацию. Вторжение в бизнес, в котором
вашим компетенциям грош цена, - надежный рецепт грандиозного списания инвестиций на убытки. Джадсон Грин из Disney
отмечает: «Все предпринятые Disney шаги можно разложить на две кучи: в одной будут те, что использовали брэнд Disney как
рычаг, во второй те, что не имели особого касательства к нему. Вторые нам удавались хуже». В отсутствие четкого
представления о наилучшем употреблении компетенций и активов, эластичное определение бизнеса приводит к несчастным
случаям.
Расширив миссию с доставки посылок до помощи глобальной коммерции, UPS значительно увеличила потенциальный рынок,
но сохранила приверженность истокам и способностям. Компания показала, что можно отодвинуть линию горизонта, не забыв
при этом, откуда ты пришел. Для начала спросите своих коллег: Кто мы такие? Где начинается и где заканчивается диапазон
наших возможностей? Что мы сегодня понимаем под «выходящим за рамки»? Собравшись вместе, попробуйте переосмыслить
свои представления о компании с точки зрения того, что она знает и чем владеет, а не чем занимается сегодня. Это поможет
вам прошить эластичной нитью я-концепцию вашей компании.
ПРАВИЛО №3: БЛАГОЕ ДЕЛО, НЕ БИЗНЕС
Седовласые революционеры черпают силы из своей преданности служению благородному делу, большему, чем рост и
прибыль, выходящему за рамки их «я». Вот что они говорят:
Charles Schwab: Мы помогаем лечить рак.
Virgin Atlantic: Мы создаем для потребителей запоминающиеся впечатления.
UPS: Нам доверили нечто, и мы обязаны сделать его лучше.
Без исключительной миссии, без чувства глубокой ответственности, людям неоткуда взять мужества быть революционерами.
Седовласые революционеры периодически сбрасывают шкуру. Каждый раз, отказываясь от приходящей в упадок стратегии
или отвергая устаревшее верование, они теряют частицу себя. Самое грустное в процессе обновления – это необходимость
списывать теряющий ценность интеллектуальный капитал. По большому счету, ценность индивидуума для организации
состоит в том, что он знает. Бизнес-концепт-инновация приводит к замене ценника на каждой единице знания компании. Одно
знание становится более ценным, другое – менее.
Еще более печально, что бизнес-концепт-инновация часто снижает ценность накопленного социального капитала
индивидуумов. Возьмем, для примера, руководителя страховой компании, потратившего годы на ухаживание за брокерами и
агентами. Бесчисленные попойки, семинары на Гавайях с агентами-звездами, несколько сотен раундов гольфа, и вот этому
человеку вы собираетесь сказать, что в некоем чудесном новом мире традиционный страховой брокер будет не активом, а
изъяном. Ну-ну. Списывать знания непросто; еще тяжелее наблюдать, как социальные связи рвутся под давлением новой
радикальной стратегии.
Любой человек, оказавшийся между Сциллой знакомой, но потрепанной бизнес-модели и Харибдой ослепительной, но
непроверенной идеи непременно задаст несколько вопросов: Будут ли мои навыки и связи цениться по-прежнему? Как
многому мне придется разучиться? Во что обойдется мне привыкание к новому порядку вещей? Резонные, насущные вопросы,
не так ли? По большей части на них невозможно ответить заранее. Как сказал один остряк о своих всего боящихся коллегах:
вряд ли кто-то из них поплыл бы с Колумбом. Мужество самоотречения ради неизведанного возникает не вследствие
банальных уверений в благотворности изменений, но из преданности благому делу.
Откуда взялось у Schwab мужество ускоренно мигрировать в Интернет, зная, что это приведет к падению цен более чем на
60%? Представьте себе, как бы отреагировала ваша компания, случись ей столкнуться с таким решением. (Мы знаем, как
отреагировала Merrill Lynch. Отрицала, отрицала, отрицала, потом спорила, спорила, спорила, и, наконец, смирилась.)
Большинство компаний в таких случаях ожидает месяцы, годы жестоких дебатов. Формируются фракции, позиции крепнут.
Призрак каннибализации бродит по коридорам, доводя пугливых руководителей до обморочного состояния. В Schwab всего
этого не произошло по одной простой причине: онлайн-торги – это то, что хорошо для потребителей.
Когда президента и СЕО Schwab Дэвида Поттрака попросили рассказать, какая мысль питает революционный пыл его коллег,
он ответил: «Мы стоим на защите финансовых грез наших потребителей». Только вдумайтесь. Когда в последний раз
банковский клерк выглядел как защитник вашего финансового благополучия? Неудивительно, что Schwab раз за разом
выворачивает себя наизнанку ради потребителей. Сколько компаний на вашей памяти числят «эмпатию» среди своих
ключевых ценностей?
Иногда, «благое дело» - это не более чем искреннее желание конкретным образом изменить жизнь потребителей.
Приверженность Cemex улучшению жилищных условий бедняков – пример такого благодеяния. Именно это побудило
руководство компании провести год в беднейших районах Мексики, за выяснением того, чем и как они могут помочь.
Сколь обыденными бы не были товары и услуги, они должны быть наполнены ощущением высокой цели. Легкий налет
слащавых сантиментов не годится. Цель должна представлять собой результирующую душевных порывов людей,
стремящихся сделать мир чуточку лучше. Вице-председатель Disney Роб Дисней знает, зачем его компания занимается этим
бизнесом: «Поговорив с работниками наших парков, вы поймете, что ими движет возможность изменить жизнь людей. Мы
думаем так же. Когда кино удается, люди выходят из кинотеатра обнадеженными. Я все время получаю письма, в которых
люди пишут: «Спасибо за то, что вы сделали с моей жизнью»». Когда компания теряет ощущение призвания, когда
сотрудники смотрят на своих лидеров и видят непомерную жадность или коммерческий инстинкт, не облагороженные более
высокой целью, они утрачивают значительную долю праведного мужества, столь важного для инноваций.
Большую часть промышленной эры работников ценили за мускульную силу. Генри Форд прославился высказыванием:
«Почему, когда мне требуется пара рук, я всякий раз получаю в нагрузку мозги?» Генри были нужны роботы, но их тогда еще
не были изобретены. Сегодня мы гордимся своей просвещенностью. Мы живем в экономике «знаний». Мы хотим, чтобы
работники брали мозги на работу, но если мы при этом крадем у них ощущение труда во имя чего-то значительного, есть ли
это доказательство просвещенности? Мозги вместо мускулов, нейроны вместо сухожилий – такой ли это большой скачок
вперед? Неужто слегка продвинутые когнитивные способности – это все, чем мы отличаемся от машин? Вместо рукастой и
головастой экономики, нам нужна экономика сердец. Каждый сотрудник должен чувствовать, что вносит свою лепту в
неподдельные позитивные изменения в жизни потребителей и коллег. Для многих работников рентабельность
эмоционального капитала близка к нулю. Им не на что положить жизнь, кроме личной карьеры. Почему самой сущности
человеческой природы, нашему желанию превзойти себя, осчастливить окружающих, сделать что-то значительное, оставить
мир после себя чуточку лучше, на работе не находится места? В конце концов, большинство людей уделяют работе больше
времени бодрствования, чем дому, семье, обществу и вере. Чтобы преуспеть в эпоху революции, компания должна
предоставить сотрудникам причину брать человечность на работу. Как хорошо об этом сказал Виктор Франкл, великий
австрийский психиатр: «К успеху, как и счастью, стремиться нельзя. Они приходят как человеку как непреднамеренный
побочный эффект личной приверженности цели, большей чем он сам». xxx76
Спросите же себя: Ради чего вы работаете? Что вы хотите изменить? Кто скажет вам большое человеческое спасибо, в случае
успеха? У вас есть работа, но есть ли у вас призвание?
ПРАВИЛО №4: НОВЫЕ ГОЛОСА
Если руководство хочет иметь революционные стратегии, оно должно научиться прислушиваться к революционным голосам.
Ян Шрагер и дизайн-отели (Ian Sсhrager Hotels), Джулиан Меткалф, Синклер Бичем и быстрое питание (Pret A Manger),
Джефф Безосс и ритейл (Amazon.com), Пьер Омидьяр и аукционы (eBay), Дитрих Матешиц и энергетические напитки (Red
Bull), Фил Найт и спортивная экипировка (Nike) – ни в одной из этих отраслей революционеры не были инсайдерами. В
большинстве случаев революции совершаются людьми со стороны, не отягощенными предубеждениями отраслевых
ветеранов. Тем не менее, в большинстве компаний стратегия остается прерогативой старой гвардии. Одни и те же люди,
говорят об одном и том же десять лет подряд. Неудивительно, что от чтения их стратегий клонит в сон.
Чему могут научиться друг у друга 20-30 высших руководителей компании? Они знакомы многие годы, их позиции хорошо
известны, речи выучены назубок. Вместо того чтобы смотреть в рот совету старейшин или сонму плановиков нужно
совершить глубокое погружение в организацию. Стратегический комитет по информационным технологиям в UPS был
сформирован из лидеров следующего поколения, которые в конечном итоге вовлекли тысячу менеджеров в
общекорпоративный диалог касательно новых возможностей. Команды интеграции в Cemex уделяли особое внимание
мнениям разочарованных активистов в средних слоях приобретенных компаний.
Проще говоря, без участия новых голосов в стратегическом осуждении шансы нащупать прорывную стратегию равны нулю. В
вашей компании есть революционеры, но нет механизма, дающего им возможность высказаться. Они изолированы,
бессильны, не имеют связи с единомышленниками. Их голоса глохнут в слоях осторожных бюрократов. От них ждут
послушания, а не инициативности. А высшие руководители втайне мечтают о более покладистой, чем о более говорливой
организации.
Может показаться, что я излишне строг к топ-менеджерам. Посмотрим, что вы скажете об этом. Недавно недовольный
сотрудник одной из крупнейших американских компаний показал мне схему управления, распространенную по компании в
рамках крупной программы изменения культуры. Он указал мне на тот факт, что за «создание стратегии» отвечают только
«высшие руководители». Ни слова о стратегическом мышлении со стороны «менеджеров» и «сотрудников». Одной
единственной схемой компания умудрилась лишь права голоса 99,9% всех сотрудников, освободив их от ответственности за
бизнес-концепт-инновации и какое-либо участие в судьбе компании. Забавно, что компания ожидает от своих высших
руководителей «открытости в учебе», но только пока дело не касается предложений о новой стратегии или бизнес-концепции.
Назовите этот пример притянутым за уши, но не обманывайте сами себя: таково реальное положение дел в очень многих
компаниях.
Чтобы компания стала и продолжала быть автором промышленной революции, топ-менеджмент должен выделить
непропорционально большую долю депутатским мандатов трем группам электората, обычно слабо представленным во время
обсуждения будущего компании.
Молодым везде у нас дорога?
Первой такой группой является молодежь, или, точнее, люди с юношескими взглядами. Конечно, и тридцатилетний может
прослыть махровым реакционером, а 70-летний – впасть в детство. Однако в среднем, чем человек моложе и неопытнее, тем
больше его интересует будущее. Удивительно, но люди с самыми высокими эмоциональными ставками на будущее –
молодежь – обычно имеют меньше всего возможностей влиять на процесс создания стратегии.
Но не везде. Герхард Шульмейер учредил в Siemens Nixdorf процесс «наставничества наоборот» - тем, кому едва за 20, имеют
возможность преподать пару уроков будущего более опытным руководителям. Несколько лет назад в Anheuser-Busch был
учрежден «теневой» исполнительный комитет, составленный из людей на пару десятков лет моложе членов «реального»
комитета. Юнцы умудряются предвосхищать решения старших товарищей по многим ключевым вопросам, от приобретений
Сам же Франкл пишет следующее: «Никто не смог выразить это более лаконично, чем великий философ Карл Ясперс,
сказавший: «Человек становится тем, что он есть, благодаря делу, которое он делает своим». Цитируется по: Франкл В.,
«Человек в поисках смысла», М.: Прогресс, 1990
76
до рекламных кампаний. Кроме того, они имеют свой канал доступа к совету директоров. Хотите быть поближе к будущему –
поговорите с теми, кто уже там живет.
Слышу голос из прекрасного далёка…
Вторую группу, заслуживающую большего внимания, составляют люди из организационной провинции. Способность к
радикальным инновациям растет пропорционально удалению от штаб-квартиры. Команда, составленная из 45 сотрудников
периферийных подразделений Cemex из Колумбии, Испании, Венесуэлы сэкономила материнской компании $100 млн. в год.
Не обремененные традициями и не страдающие от избытка почтения к корпоративным предрассудкам, они сумели
обнаружить невидимые для аборигенов возможности.
Для американской компании периферией может быть Индия или Сингапур, для японской – США или Великобритания. В
конце 1990-х самым инновационным в General Motors считалось бразильское подразделение. В провинции меньше ресурсов и
люди вынуждены проявлять больше изобретательности. Их намного труднее «контролировать». Религиозные устои там не так
крепки, как в столице. Провинциальные свободные мыслители хорошо понимают логику мятежников из горных провинций
Китая – император далеко, а горы высоки. И все же, во многих компаниях голоса с периферии в процессе создания стратегии
едва слышны.
Кто на новенького?
Третью интересующую нас группу составляют новички. Особенно полезны из них те, что прибыли из других отраслей или те,
кому пока что удалось избежать тлетворного влияния корпоративных тренингов. Они также заслуживают большего
внимания в разговорах про инновации. Ваша компания наверняка хотя бы раз отправлялась на поиски руководителя
высокого ранга со свежими взглядами. Но насколько систематически вы спрашиваете совета у новичков на всех уровнях,
которые еще не пали жертвой ортодоксальности?
Грустно и смешно видеть, как компании, прикидывающиеся поборниками «разнообразия», систематически подавляют его.
Реальное значение имеет не гендерное, не расовое и не этническое разнообразие, а разнообразие мышления. От разнообразия
подобного тому, что наблюдается в ООН, не будет проку, если корпоративные тренинги, «лучшие практики»,
«согласованность» и «фокус» разрушили разнообразие интеллектуальное. Вместо того, чтобы сиять всеми цветами радуги,
организации однообразно монохромны. Даю рецепт: следующий раз, когда будете собирать совещание по «стратегии» или
«инновациям», убедитесь, чтобы 50% участников никогда раньше не принимали участие в такого рода мероприятиях.
Пригласите на него молодежь, новичков и провинциалов, и ваши шансы придумать истинно революционную бизнесконцепцию возрастут вчетверо.
ПРАВИЛО №5: РЫНОК ИННОВАЦИЙ
Когда речь идет об инновациях большинство компаний ведут себя как иерархии, а не рынки, похожие больше на Советский
Союз, чем на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Между тем история доказывает снова и снова, что рынки почти всегда
эффективнее иерархий в деле вложения нужных ресурсов в правильные возможности в нужный момент. Конечно, иногда
рынки охватывает массовая истерика вроде той, что спровоцировала Интернет-бум, но в среднем коллективный разум рынка
превосходит способности любого отдельного человека. Чтобы инновации цвели пышным цветом, новые идеи соревновались
со старыми на равных условиях, ресурсы текли быстро и свободно к лучшим возможностям, компании должны вести себя
как рынки, а не как иерархии.
Невзирая на коллапс интернет-пузыря, на счету Силиконовой долины немало новых бизнес-моделей и нового богатства; за
последние 50 лет в этом с ней не может сравниться ни один регион на планете. В сущности, Силиконовая долина – это три
тесно связанные рынка: идей, капитала и таланта. То, что десятилетие за десятилетием там возникали все новые отрасли,
компании и состояния, то это не потому, что Долина кишит блестящими визионерами. И если ваша компания никак не может
создать новый бизнес на миллиард долларов, то это не потому, что в ней собрались одни лишь трутни. В Силиконовой долине
идеи, капитал и талант кружатся в неистовом предпринимательском танце, образуя комбинации, наиболее благоприятные для
создания богатства. В большинстве крупных компаний, напротив, идеи, капитал и талант живут в праздности. Они остаются
недвижимы, пока кто-нибудь не отдаст распоряжение сдвинуться с места. Силиконовая долина – живой рынок, типичная
крупная компания – централизованная плановая экономика. Неудивительно, что многие предприниматели Силиконовой
долины – корпоративные изгои. Всю свою историю она была лагерем беженцев , лишенных права голоса в других
местах.
Чтобы возродить в компании предпринимательский дух венчурным фондом или бизнес-инкубатором не обойдешься.
Требуется создать рынок инноваций, пронизывающий всю компанию и доступный для каждого потенциального инноватора.
Рынок идей
Венчурная инвестиционная компания средней руки в Силиконовой долине ежегодно получает на рассмотрение порядка пяти
сотен бизнес-планов. Сколько бизнес-планов получает старший вице-президент вашей компании? Пять? Десять? Ни одного?
Трудно оседлать волну, если в вашей части океана стоит мертвый штиль. Так в чем же разница между Силиконовой долиной и
вашей компанией?
Во-первых, в Силиконовой долине каждый понимает, что единственный путь к новому богатству – это новые радикальные
идеи. До тех пор пока сотрудники не поверят, что прорывные идеи – наилучший способ создания богатства для компаний и
них самих, рынок идей будет напоминать советский универсам эпохи Брежнева.
Другим отличием является то, что в большинстве компаний рынок идей представляет собой монопсонию – на нем всего один
покупатель. Новая идея может двигаться лишь в одном направлении – вверх по цепочке команд – и достаточно одного «нет»
чтобы прикончить ее. В Долине мнение одного человека не имеет решающего значения. Трудно найти успешный стартап, чей
первоначальный бизнес-план не был бы в свое время отвергнут несколькими венчурными капиталистами, пока не нашелся
спонсор.
Сверх того в Долине не существует предрассудков относительно того, кто способен на инновационную идею, а кто – нет. Там
правит меритократия. Не важно, сколько вам лет, есть ли у вас научные степени, где вы работали раньше, одеты ли вы в
джинсы или в Armani. Значение имеют качество мышления и сила видения. Никому не приходит в голову, что автором
следующей великой идеи непременно будет старший вице-президент, управляющий бизнесом, основанным на предыдущей
великой идее. Это еще одна причина, по которой рынок идей Силиконовой долины более живой, чем в большинстве
компаний.
Эйлза Петчи была юной стюардессой на Virgin Atlantic Airways. Блестящая идея осенила эту маловероятную
предпринимательшу, когда она помогала подруге с организацией свадьбы. Как все невесты, та была обескуражена
бесчисленным списком подготовительных мероприятий: найти церковь и помещение для празднования, организовать
угощение, арендовать лимузин, выбрать платье, нарядить подружек невесты, заказать цветы, спланировать медовый месяц,
разослать приглашения и т.д. Внезапно Эйлзе пришла в голову мысль организовать комплексное обслуживание свадеб. С этой
идеей она отправилась к Сэру Ричарду Брэнсону, который дал свое благословение. Результат: крупнейший в Британии
свадебный универмаг площадью 10,5 тысяч квадратных футов и целая команда свадебных помощников. Название бизнеса?
Virgin Bride, разумеется. Может ли рядовой сотрудник двадцати с чем-то лет в вашей компании подловить СЕО в коридоре и
получить добро на создание нового бизнеса?
Рынок капитала
Похоже ли это на то, как осуществляются капиталовложения в вашей компании?
Virgin: Мы не занимаемся калькуляцией минимально ожидаемого уровня рентабельности новых проектов. У нас нет такого
понятия. Мы спрашиваем только: Насколько идея жизнеспособна? Является ли инновационной? Будет ли приносить деньги?
Если да, то мы в игре. Если идея плоха, нет смысла доказывать, что она дважды плоха.
Cemex: Мы не ждем от идей стопроцентной гарантии. Если проект выглядит привлекательно - мы финансируем его. Но если
мы даем деньги, то следим за ходом реализации со всей тщательностью из месяца в месяц .
Так называемые «инвесторы-ангелы» ссужают стартовый капитал компаниям, чьи бизнес-концепции недостаточно доведены
до ума, чтобы привлечь венчурных капиталистов. Объем такого финансирования, как правило, составляет от нескольких
десятков до нескольких сотен тысяч долларов. Инвесторы-ангелы – это успешные предприниматели, которые страстно
желают заложить фундамент компаний, сулящих большое будущее. Они не являются профанами в финансах, просто они
мыслят иначе, чем финансовые директора. Хотя и те, и другие занимаются финансированием проектов, рынок капитала
Силиконовой долины не похож на рынок капитала в крупных компаниях. Первое различие заключается в доступности
финансов. Легко ли сотруднику нижнего уровня крупной компании получить несколько сотен тысяч на разработку новой
идеи? Идет ли речь о ста тысячах или десяти миллионах, чем дальше вы от топ-менеджмента, тем непреодолимее барьеры на
пути к инвестициям.
Исторически сложилось, что примерно две трети стартапов Силиконовой долины получили начальный капитал от инвесторовангелов. Ангелы образуют пул, в который каждый ангел вносит порядка $50 тысяч, а средний размер стартовых инвестиций в
стартап составляет что-то около $500 тысяч. В компании среднего размера это равносильно ошибке округления чисел в
годовом отчете. Может ли страстный предприниматель рассчитывать найти в вашей компании десять ангелов, готовых
инвестировать по $50 тысяч каждый?
Творческие идеи редко проходят через сито традиционных финансовых проверок. Если финансовые прогнозы не
сопровождаются кипой аналитических отчетов, высшее руководство воротит нос. Но разве разумно устанавливать
одинаковую пороговую рентабельность для небольших инвестиций в новую идеи и для крупных необратимых вложений в
существующий бизнес? Почему человеку с нетрадиционной идеей так нелегко получить средства на создание прототипа,
небольшой рыночный эксперимент или просто на доведение до ума бизнес-концепции, особенно когда речь идет о копеечных
суммах?
В Силиконовой долине рынок капитала функционирует иначе. Побеседуйте со Стивом Джарветсоном, который финансировал
Hotmail и является одним из лучших молодых венчурных капиталистов Долины. Спросите его, как он оценивает потенциал
бизнес-идеи и вот что он вам скажет:
Первым делом я спрашиваю: Кому это нужно? К каким изменениям приведет? Какова верхняя граница? Меня
интересуют проекты без верхней границы. Затем я спрашиваю: За счет чего это покатится как снежный ком? Каким
образом вы будете увеличивать масштаб? Как устроен механизм увеличивающейся отдачи? Может ли это
распространяться как вирус? Наконец, мне важно понять, насколько человек заинтересован. Я никогда не даю денег,
когда слышу «мы собираемся сделать». Я инвестирую, когда люди уже начали делать и нуждаются в деньгах, чтобы
идти вперед. Страсть важнее опыта.
Представления венчурного капиталиста и финансового директора о том, что такое бизнес-план, различаются. Говорит
Джарветсон:
Бизнес-план – это не бюджет, это история. Рассказ о возможности, о пути следования, о том, как создать и удержать
стоимость. Я никогда не использую Excel. Я не играю с цифрами и не строю финансовые модели. Я знаю, что прогноз
– это бредовая интерпретация реальности. Мне это не интересно. В моих рассуждениях, как правило, нет места
прогнозам IRR или расчетам EVA.77 Но я провожу много времени в раздумьях о том, насколько грандиозной идея
может стать.
Вывод: В большинстве компаний цель процесса бюджетирования капиталовложений – уберечься от инвестиций,
неспособность которых принести пристойный доход поставит под угрозу существование компании. Но, пытаясь
застраховаться от неожиданных провалов, этот процесс одновременно устанавливает абсолютный потолок доходности.
Венчурные капиталисты руководствуются другим набором представлений об успехах и неудачах. Из пяти тысяч идей
партнерство из пяти венчурных капиталистов инвестирует в десять, которые оно рассматривает в качестве портфеля
альтернатив. Из этих десяти пять будут полностью списаны на убытки, три окажутся умеренно успешными, в одном случае
первоначальные инвестиции удвоятся, а еще в одном случае возврат на инвестиции составит 50-100. Цель не в том, чтобы
никто не проиграл, а в том, чтобы хотя бы один выиграл по-крупному.
В большинстве крупных компаний человеку с видением новой или серьезно перекроенной старой бизнес-модели приходится
идти на поклон за финансированием к защитникам статуса кво, которые, зачастую, обладают правом вето. Чтобы понять
масштаб проблемы представьте, что все инноваторы Силиконовой долины вынуждены просить финансирования у Билла
Гейтса. Очень скоро вся Долина будет работать на Windows. ISQ, Java, PalmPilot и десятки других инноваций никогда бы не
появились на рынке.
Венчурного капиталиста не интересует, насколько один проект препятствует успеху другого. Никто не спрашивает,
соответствует ли этот проект нашей нынешней стратегии. Конечно, последовательность важна, но в мире, где
продолжительность жизни бизнес-концепции чуть больше, чем у бабочки и меньше, чем у собаки, компаниям необходимо
изучать возможности, несовместимые с текущей стратегией. Одна из них может оказаться намного привлекательней той, над
которой мы корпим сегодня. Но вы никогда об этом не узнаете, если не создадите рынок капитала, позволяющий выудить
немного наличности из кармана ортодоксальности.
Рынок таланта
Всякий СЕО в Силиконовой долине знает, что если вы не дадите своим лучшим людям захватывающую работу, а в
перспективе – обогащение, они начнут сдавать свои бейджи.
В Силиконовой долине рынок таланта работает с убийственной эффективностью. В начале 1990-х такие компании как Apple и
Silicon Graphics кровоточили талантами, а новички вроде Cisco и Yahoo! притягивали одаренных людей как магнит. Когда эти
компании начали спотыкаться, таланты потекли в сторону стартапов новой волны. В компаниях старой экономики
сотрудников по-прежнему считают кем-то вроде крепостных крестьян, а дивизиональные вице-президенты мнят себя
помещиками. Считается, что если человек работает где-нибудь в Саутбенде, Сент-Луисе, Дес Мойнесе, Нэшвилле или сотне
Internal Rate of Return (внутренняя норма доходности) и Economic Value Added (экономическая добавленная стоимость),
соответственно.
77
других городов, которым не свойственна горячка Силиконовой долины, то ему не так легко удрать с корабля. Но это еще не
повод приковывать амбициозных и творческих сотрудников цепью к идущей на дно бизнес-модели.
Во многих компаниях дивизиональным начальникам свойственно ощущение собственной исключительности. «Мы приносим
доход, и имеем право на лучших людей», - говорят они. Но ценность, которую талантливый сотрудник добавляет к бизнесу,
работающему на автопилоте, составляет малую часть той ценности, которую он может привнести в начинающийся прорывной
проект. Почему бы не создать внутренний рынок таланта, на котором вице-президенты, руководители проектов и прочие
будут торговаться за лучших сотрудников? Рынок таланта – это не просто перечень вакансий. Сотрудник должен поверить,
что для него лично будет лучше всего стать частью команды, работающей над чем-то новым. Это означает, что нужно
создавать стимулы для тех, кто готов сделать ставку на что-то необычное. Это означает воздавать похвалу каждому смельчаку,
который предпочтет возможность поработать над новым проектом надежности своего нынешнего положения.
Последний бастион советского централизованного планирования – распределение ресурсов – можно обнаружить в компаниях
из Fortune 500. Крупные компании – это иерархии, а не рынки. Те, что наверху, решают, на что дать денег. Нетрадиционные
идеи вынуждены карабкаться на вершину пирамиды по извилистой тропе. Если после прогона сквозь строй вице-президентов,
старших вице-президентов, и исполнительных вице-президентов идея будет еще жива, ее судьбу окончательно решит СЕО.
Напротив, Силиконовая долина работает по принципу привлечения ресурсов. Если идея обладает достоинствами, она
привлекает ресурсы в виде венчурного капитала и таланта. Если нет, то нет. У Силиконовой долины нет ни СЕО, ни
гигантского мозга, принимающего глобальные решения о размещении ресурсов. Оно хорошо подходит для инвестиций в
существующий бизнес. В конце концов, эти парни наверху построили бизнес, кому как не им знать, как правильно
инвестировать в продление жизни существующих бизнес-моделей. Но ветераны управления – не самый лучший выбор, когда
требуется суждение относительно выгод инвестирования в совершенно новые бизнес-модели или кардинального изменения
существующих.
Не то чтобы распределению ресурсов сверху вниз в компаниях вовсе не было места. Но нельзя полагаться только на такой
способ. Чтобы создавать новое богатство, требуется нечто более спонтанное с меньшими ограничениями, наподобие
привлечения ресурсов. Вот почему компания должна представлять собой сочетание дисциплинированного размещения
ресурсов и импровизационного привлечения ресурсов. Возможно ли такое? Конечно.
Royal Dutch/Shell, англо-голландского нефтяного гиганта со штаб-квартирой, расположенной более чем в 6 тысячах миль от
Силиконовой долины, трудно назвать гибким и проворным выскочкой. Много странствующие по свету менеджеры компании
знамениты своей дисциплиной, усердием и методичностью; они не похожи на мечтателей с затуманенными взорами. И вот
шайка ренегатов во главе с Тимом Уорреном, директором по исследованиям крупнейшего в Shell дивизиона Разведки и
Добычи, решила взбрыкнуть. Они решили сделать из дивизиона зону благоприятного инновационного климата, освободив
потоки идей, капитала и талантов. Их первые успехи свидетельствуют о том, что даже глобальному гиганту можно привить
нонконформистские повадки Силиконовой долины.
К концу 1996 Уоррену и некоторым его коллегам стало ясно, что дивизион не в состоянии выполнить показатели по
прибыльности без радикальных инноваций. С целью стимулировать новое мышление, Уоррен разрешил своим людям тратить
десятую часть рабочего времени на обдумывание «нелинейных» идей, но это ни к чему не привело. Его разочарование стало
началом совершенно нового подхода к инновациям, простого и ненормального одновременно. Он наделил небольшую группу
свободомыслящих сотрудников правом потратить $20 млн. на финансирование свежих идей. Идеи мог подать кто угодно из
любой части Shell, а группа решала, какие из них заслуживают инвестирования.
Процесс, получивший название GameChanger78, стартовал в ноябре 1996. Поначалу новых идей было немного. Даже самые
яркие и толковые сотрудники, привыкшие работать над четко очерченными техническими проблемами, никак не могли
настроиться на революционное мышление. Надеясь подтолкнуть процесс, экспертная группа попросила помощи у
консультантов из Strategos, которые разработали трехдневный семинар под названием «Лаборатория инноваций», чтобы
помочь сотрудникам с выработкой идей. На первый семинар пришли 72 полных энтузиазма потенциальных предпринимателя,
чего никто ожидал. Многих из них до сих пор никак нельзя было заподозрить в наличии предпринимательской жилки.
В «Лаборатории» подающие надежды революционеры изучали примеры радикальных инноваций из других отраслей. Они
учились идентифицировать и оспаривать отраслевые традиции, предугадывать и использовать всевозможные разрывы,
находить новое применение компетенциям и активам Shell. Группами по восемь человек они сидели за круглыми столами
перед экранами ноутбуков, соединенных друг с другом в локальную сеть, пытаясь применить новые мыслительные навыки в
деле. Сначала медленно, затем стремительно новые идеи принялись циркулировать по сети. Некоторые удостаивались горячей
78
Что-то вроде «игра по новым правилам».
поддержки, другие оставались сиротами. К концу второго дня получился список из 240 идей. Некоторые идеи касались
создания нового бизнеса, а большая часть – новых подходов в бизнесах существующих.
Затем участники договорились о критериях отбора наиболее перспективных идей. В итоге для целей инвестирования были
отобраны 12 идей, вокруг каждой из которых стихийно сформировалась группы поддержки. Эти новорожденные венчурные
команды были приглашены для работы в «Лаборатории Действия». Здесь они учились оценивать границы возможности,
идентифицировать потенциальных партнеров, находить источники конкурентного преимущества и прогнозировать
финансовые последствия. Затем, под руководством тренеров они разрабатывали план действий на первые сто дней экономичные, безопасные способы тестирования идеи. Наконец, каждая команда презентовала свою историю «венчурному
комитету», составленному из экспертов GameChanger и представителей высшего руководства и Shell Technology Venture,
структуры, финансирующей проекты, не входящие в сферу компетенций ни одного из операционных подразделений
компании.
После завершения работы «Лабораторий» эксперты GameChanger приступили к институционализации внутреннего
предпринимательского процесса. Они встречались еженедельно для обсуждения новых поступлений идей, число которых за 2
года работы группы составило 320. Авторы самых интересных идей получали 10 минут для презентации перед членами
группы, после чего следовала 15-минутная сессия вопросов и ответов. Если идея признавалась стоящей, автора приглашали на
второй раунд обсуждения в более широком составе с участием экспертов, чьи знания или поддержка могли посодействовать
успеху проекта. Прежде чем отклонить идею, группа тщательно изучала возможную упущенную выгоду Shell в случае, если
надежды автора идеи все же оправдаются. Идеи, которым был дан «зеленый свет», получали финансирование – в среднем
$100 тысяч, в отдельных случаях до $600 тысяч – в течение 8-10 дней. Отклоненные идеи помещались в базу данных, чтобы
новые авторы могли сравнить свои идеи с прежними предложениями.
Через несколько месяцев после начала работы, каждый проект подвергается промежуточной проверке, в ходе которой команда
должна продемонстрировать, что ее план работает и заслуживает дальнейшего финансирования. Эта стадия обычно
символизирует окончание формального процесса GameChanger, хотя члены экспертной группы часто продолжают помогать
успешным начинаниям находить постоянные пристанища внутри Shell. Примерно четверть получивших финансирование идей
в конечном итоге находит приют в операционных подразделениях или в одной из корпоративных программ роста, некоторые
продолжают функционировать в статусе проектов НИОКР, а прочие списываются как интересные, но непродуктивные
эксперименты. Четыре из пяти крупнейших программ роста Shell в начале 1999 года получили начало в процессе
GameChanger. Более важно, что реализация этого процесса помогла убедить высшее руководство Shell, что
предпринимательская страсть есть везде и Силиконовую долину можно организовать внутри компании.
В Силиконовой долине идеи, таланты и капитал концентрируются на небольшом участке пространства. Предпринимателя,
венчурного капиталиста и талантливого инженера разделяют не более чем одно-два промежуточных звена. Учитывая
плотность социальных связей идеи, капитал и таланты с легкостью находят друг друга. Для глобальных компаний вроде Shell
дела обстоят иначе. Идеи, капитал и талант разделяют географические и организационные границы. Так что необходимо иметь
нечто вроде процесса GameChanger, который будет выступать магнитом новых идей и центральным распределительным
узлом таланта и капитала.
Создание рынка инноваций – дело трудное и незнакомое. Но подумаем вот о чем. Вы уже вывернули компанию наизнанку при
внедрении ERP и CRM, нацеленных на инкрементальные улучшения. Неужели потенциальная отдача от создания рынка
инноваций будет меньше? Shell так не думает, и если Shell способна на такое, то и ваша компания тоже.
ПРАВИЛО №6: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ С НИЗКОЙ СТЕПЕНЬЮ РИСКА
Быть революционером не означает рисковать почем зря:
UPS: У нас есть дочерние компании. Они шустрые, предпринимательские, инновационные, быстрые. Мы хотим, чтобы они
пробовали новое, но проигрывали быстро и по мелочи.
GE Capital: Мы идем туда, где барьеры на вход невысоки. Мы не занимаемся мега-слияниями. Мы совершаем сотни
приобретений, но считанные из них крупные. Чем крупнее сделка, тем выше риск. Правильно ли мы выбрали момент? Не
получается ли так, что мы покупаем бизнес в тот момент, когда продавец счел разумным выйти из него?
Virgin: Мы хорошо умеем предохраняться от неудач. Как правило, мы используем чужие навыки и чужие деньги.
Принято считать, что быть инкременталистом менее рискованно, чем революционером. Многие полагают, что разумнее
позволить безрассудному конкуренту взять на себя все риски тестирования новой бизнес-концепции, чтобы затем на его
плечах ворваться на рынок. Другие, те, что, как правило, в меньшинстве, настаивают, что завоевание новых рынков требует от
компании смелости. Они утверждают, что если вы не сможете уйти со старта в числе первых, тягаться с завтрашними
богатеями будет бессмысленно. «У нас нет людей, способных к риску» - обычная жалоба в компании, прошляпившей новый
рынок.
Здесь мы имеем пример ложной дихотомии. Речь не идет о том, чтобы, с одной стороны, осторожно продвигаться вслед за
лидером, либо бросаться вперед очертя голову, с другой. В эпоху революции оба подхода бесплодны. Например, Motorola не
поспела за Nokia при переходе к цифровым телефонам и заплатила высокую цену за свою неторопливость. Компания поняла,
что играть в догонялки с конкурентом, движущимся со скоростью света, бесполезно. С другой стороны, Motorola сделала
огромную ставку на спутниковую сеть Iridium, но была вынуждена списать инвестиции на убытки, когда выяснилось, что
ожидания по поводу темпов прироста клиентской базы были излишне оптимистичными. Существует, однако, путь между
двумя крайностями. Седовласые революционеры благоразумны и смелы, осторожны и быстры.
Воспользуемся аналогией из мира венчурных капиталистов. Эти ребята знают, что такое риск, но редко рискуют по-крупному.
Покупки AT&T в сфере кабельного телевидения, миллиардные вложения Monsanto в компании-производители семян, ставка
Sony на новый игровой видеочип стоимостью в миллиард – это крупный риск. В период с 1995 по 2000 непредвиденные
убытки компаний из S&P500 составили $200 млрд. Это в четыре раза больше, чем объем венчурного инвестирования в
Силиконовой долине за тот же период (что, конечно, было крупнейшим венчурным бумом в истории). Напротив,
непредвиденные доходы составили всего около $60 млрд. Так что нельзя сказать, что крупные компании не умеют делать
большие ставки, в особенности на плохо продуманные приобретения и смелые мега-проекты с высоким уровнем
неопределенности.
Исторически, венчурные капиталисты избегают высокого риска. (Хотя они и увлеклись немного всей той чепухой с
доткомами.) Они ищут возможности, не требующие большого начального капитала. Стартовый капитал Hotmail составил $300
тысяч, а Microsoft она досталась за $400 млн. Силиконовой долиной всегда двигали идеи, а не банкноты. Венчурные
капиталисты изрядно поработали над воспитанием культуры бережливости в подопечных компаниях. Поскольку они имеют с
этими компаниями самые интимные отношения – помогают формировать управленческую команду, заседают в совете
директоров, пишут вместе с владельцами стратегию – они отлично знают, когда следует удвоить ставку, а когда рвать когти.
По сравнению с венчурным капиталистом, среднестатистический финансовый директор – самый настоящий мот. Помимо
всего прочего, венчурные капиталисты знают, какое значение имеет скорость. Они не поощряют пустых разговоров и
длительных приготовлений. Они знают, что единственный способ разрешить неизбежную неопределенность, свойственную
новым возможностям, это помахать косточкой перед носом потребителя, чтобы посмотреть, не кусит ли тот.
Венчурные капиталисты руководствуются девизом Virgin: «К черту все, давайте попробуем». Virgin закрыла больше бизнесов,
чем большинство компаний сумели создать за свою жизнь. Для каждого нового бизнеса у Virgin наготове план выхода с
наименьшими потерями для брэнда. Такая предусмотрительность не является признаком недостаточной приверженности
новым возможностям, а отражает тот факт, что Virgin знает закон Силиконовой долины: большая часть стартапов провалится
(хотя результаты Virgin лучше, чем у среднестатистического венчурного фонда).
Обратите внимание: большая часть венчуров потерпит неудачу. Понимают ли это в вашей компании? Венчурный капиталист
проигрывает в 5-6 случаях из 10, и все равно считается героем. Способен ли кто-нибудь в вашей компании пережить
подобный процент неудач? Количество проведенных экспериментов значит еще меньше, чем доля успешных. Невероятно, но
во многих компаниях миллиардные вложения в угасающие бизнесы считаются более «безопасным» занятием, чем
лилипутские эксперименты. Риск – произведение размера вложений на вероятность провала. Эксперимент ценой в $100 тысяч
при вероятности провала 80% содержит значительно меньший риск, чем инвестиции в $100 млн. с вероятностью неудачи в
1%. Если предположить, что в обоих случаях остаточная стоимость равна нулю, то ожидаемые потери для «рискованного»
эксперимента составят $80 тысяч, а для «верного дела» - $1 млн. У какого из них больше шансов получить финансирование в
вашей компании? Многие компании, похоже, не имеют считать. А если бы умели, то крупных слияний было бы меньше,
экономичных, низкорискованных экспериментов.
Важно различать проектный риск и портфельный риск. Риск отдельно взятого нового эксперимента может быть велик,
скажем, 80%. Но для портфеля из 10 таких экспериментов с вероятностью успеха 10% у каждого, есть вероятность, что один
проект из десяти выстрелит. В то время как рентабельность крупных инкрементальных инвестиций обычно невелика, с
небольшими вложениями в радикально новые бизнес-концепции или идеи, способные оживить угасающие бизнес-концепции,
все обстоит иначе. Венчурные капиталисты интересуются возможностями с огромным потенциалом окупаемости – 10, 100, а
лучше – 1000 к 1. Если большая часть венчуров в портфеле обладают таким потенциалом, «ожидаемый выхлоп» портфеля
может быть весьма большим, даже если у каждого отдельного проекта шансов на провал больше, чем на успех.
Благоразумный инвестор скорее предпочтет портфель проектов инвестициям в единичный проект. Но портфельная логика,
похоже, также недоступна для понимания многим компаниям. Вот почему в большинстве компаний мы не наблюдаем
Кстати говоря, если вы будете относиться к сотрудникам, завалившим 20%-ый «верняк» и 99%-ый «верняк», одинаково, то мы
в конечном итоге получим компанию маленьких скромных мышат. Человек, управляющий одним из портфеля высоко
спекулятивных проектов, вероятнее всего потерпит неудачу. Человек, занимающийся инкрементальным проектом в
устоявшемся бизнесе, не должен проигрывать никогда. И все равно, мы не делаем различий между ними. Это все равно, что
относится одинаково к игроку, не попавшему в лунку одним ударом с расстояния в 300 ярдов (пар 4 79), и тому, кто промазал с
двух футов. Поступая так, мы получаем компанию тех, кто предпочитает дальним ударам «игру на добивание» – нервозных
типов, кучкующихся вокруг «надежных» проектов. И тогда оказаться среди творцов состояний вам не суждено. Необходимо
отделить личный риск от проектного риска, и поощрять индивидуумов и команды, возглавляющие экспедиции в неизведанные
земли.
Компании часто преувеличивают риски новых проектов по той простой причине, что высшее руководство находится слишком
далеко от потребителей и от будущего, чтобы верно оценить ситуацию. Существует разница между фактическим риском и
риском воспринимаемым. Фактический риск есть функция неснижаемой неопределенности: Заработает ли технология?
Оценят ли новую услугу клиенты? Сколько они будут готовы платить за нее? Воспринимаемый риск – это функция неведения.
Чем дальше вы от места событий, тем он выше. В Детройте годами конструировали гарантированно скучные автомобили
вроде Chevrolet Lumina и Ford Contour. Происходило ли это потому, что американцы хотели покупать только такие машины,
или потому, что конструкторы были не в курсе, чего потребители хотят на самом деле? Модели вроде Dodge Viper и Chrysler
PT Cruiser представлялись рискованными только тем, кто не был знаком со вкусами молодых стиляг и пучеглазых
энтузиастов. Мораль: нельзя доверять выносить суждения о том, что рискованно, а что нет, людям, которые даже в бинокль не
в состоянии узреть происходящее на переднем крае.
В конечном итоге, компаниям нужны не те, кто умеют рисковать, а те, кто знает, как снизить риск больших устремлений.
Существует несколько способов. Можно, подобно Virgin, перекладывать риск на плечи стратегических партнеров. Когда
компания запустила бизнес финансовых услуг Virgin Money, большая часть стартового капитала была предоставлена
австралийской страховой компанией, а забота о бэк-офисе была возложена на английский банк. Или, подобно GE Capital,
можно вкладываться в «ларьки с попкорном», небольшие бизнесы, при помощи которых можно получше разглядеть крупные
возможности. Как только основы бизнеса становятся понятны, а возможности его кардинальной перестройки очевидны, GE
вливает капитал. На начальной стадии любого эксперимента главная задача максимизировать отношение полученных знаний к
инвестициям.
Поиск обширной новой возможности сродни попытке подстрелить птицу в быстролетящей стае. Будете стрелять из винтовки –
обязательно промажете. Винтовка годится, когда цель крупная и медленная. Если цель мелкая и подвижная, нужен дробовик.
Очень часто, сталкиваясь с новой неясной возможностью, компании делают одну опрометчивую ставку. Чем выше начальная
неопределенность относительно потенциальных потребителей, требуемых характеристик товара, подходящей ценовой
политики и оптимальной схемы дистрибьюции, тем большее количество экспериментов следует провести.
Крупные компании полагают, что разбрасывать дефицитные управленческие кадры по крохотным экспериментам
неэффективно. В конце концов, думают они, какого размера должны быть эти эксперименты, чтобы оказать ощутимое
влияние на компанию с доходами в 10,20, 50 млрд.? В GE Capital мыслят иначе. Чтобы называться «пузырем» (так в компании
называют важнейшие операционные подразделения), бизнес должен приносить в виде прибыли $25 млн. в год. Цифра может
показаться значительной, но это менее 1% того, что компания в целом зарабатывает в урожайный год. «Ларьки с попкорном»
еще меньше. Высшие руководители тратят уйму времени на поиск «ларьков» и попытки вырастить из них «венчуры»,
предтечу «пузырей». Очень часто внимание, уделяемое руководством проекту, и текущие доходы проекта соотносятся как 1:1.
Это ситуация неправильного использования времени менеджеров и рецепт поддержания статуса кво. Маленькие проекты
требуют усиленного питания. Без подкормки в виде интереса руководства им не подняться.
Неизбежно наступает момент, когда растущему бизнесу потребуются заимствования важных ресурсов в других частях
организации, чтобы выиграть спор вокруг конфликта в канале распределения или удвоить инвестиции. Если мысли топменеджеров витали в другом месте, им не хватит уверенности для положительного решения вопроса. Венчуры и ларьки с
попкорном в GE Capital не прозябают в фильтрационных лагерях для новых венчуров. Напротив, они выращиваются и
воспитываются линейными руководителями, которые знают, то единственный способ расти – это без устали запускать
множество небольших экспериментов.
Делайте маленькие ставки. Делайте много маленьких ставок. Думайте о своих экспериментах как о портфеле альтернатив.
Переложите риски на плечи партнеров. Ускоряйте обучение. Приветствуйте первопроходцев. Таковы заповеди
79
Термин, указывающий сложность лунки. Пар 4 – лунка, «рассчитанная» на 4 удара.
экспериментирования с низкой степенью риска и важнейшие принципы о устройства последовательно революционных
организаций.
ПРАВИЛО №7: КЛЕТОЧНОЕ ДЕЛЕНИЕ
Компании седовласых революционеров не монолитны и состоят из большого числа революционных ячеек.
Эмбрион человека растет посредством клеточного деления. Из одной клетки получается две, из двух – четыре, и т.д. Одни
клетки становятся легкими, другие – ногтями, костьми, сухожилиями и прочими органами и структурами тела. Сущность
роста в делении и дифференциации. То же самое справедливо для организаций. Когда компании прекращают делиться и
дифференцироваться, инновации мрут как мухи, а рост замедляется.
К примеру, когда Virgin Records выказала первые признаки летаргии, Сэр Ричард Брэнсон изъял из нее заместителей
управляющего директора, директора по продажам и директора по маркетингу и составил из них ядро новой компании, в новом
здании. Внезапно, они больше не были заместителями, вся ответственность была теперь на них. Коллективно Virgin стала
крупнейшей независимой звукозаписывающей компанией мира, но, как утверждает Брэнсон, компания нигде не чувствует
себя крупной. Говорит один из руководителей Virgin:
Мы управляем не империей, а множеством небольших компаний. Мы называем себя большой маленькой компанией.
Мы хотим быть крупным бизнесом с ощущением бизнеса маленького, так чтобы люди могли видеть плоды своих
усилий.
Virgin – не единственная, кто верит в клеточное деление. В последние годы мы были свидетелями рекордного числа деслияний, распродаж и отпочкований. Но все это немного слишком поздно. Настоящие лидеры клеточного деления практикуют
более радикальные методы корпоративного митоза.
Illinois Tool Works – компания с оборотом в $6 млрд., о которой вы вероятно слышите первый раз в жизни. Впрочем, это не
помешало ее прибыли в период с 1994 по 1999 расти в два раза быстрее, чем в среднем у компаний S&P500. Компания
поделена на 400 бизнес-единиц с оборотом около $15 млн. каждая. У каждой единицы свой генеральный директор с
полномочиями СЕО – до тех пор, пока единица работает лучше конкурентов. Когда оборот достигает $50 млн., бизнесединица делится на 2-3 новые. К примеру, подразделению Deltar, продающее пластиковые крепления на автомобильном
рынке, понадобилось 7 лет, чтобы достичь оборота в $2 млн. После выделения из подразделения Fastex и наделения
собственными производственными мощностями и штатом продавцом, ее доходы выросли в 7 раз за 4 года. С того момента
Deltar подвергается непрерывному делению. У первоначального бизнеса теперь уже 26 «детишек» с суммарным оборотом в
$300 млн. Купленная в 1998 компания с оборотом $800 млн. была немедленно разбита на 30 бизнес-единиц. Вот что говорит
один из руководителей ITW о склонности компании к клеточному делению:
Мы обожаем конкурировать с крупными компаниями, поскольку их руководство мыслит иначе, чем мы. Не то чтобы
мы были умнее. Просто мы концентрируемся на небольшом кусочке рынка. Мы действуем как предприниматели, и это
не преувеличение.
Мы воспитываем менеджеров так быстро, что они становятся во главе бизнеса до достижения 30-летнего возраста. В
некоторых сегментах они начинают со скромных $5-8 млн. Это отличная возможность проверить молодежь. Если они
терпят неудачу, мы собираем осколки и идем дальше. В другой компании они были бы пленниками одной функции.
Здесь они получают возможность позаниматься всем. xxxi
Клеточное деление обладает множеством преимуществ для бизнес-концепт-инноваций. Во-первых, оно освобождает
человеческий и финансовый капитал из-под тирании одной бизнес-модели. Говорят, что размер – враг инноваций. Это
неверно. Дело не в размере, а в ортодоксальности. Бизнес-единица, неважно, размером она в 1 млн. или 10 млрд., обычно
функционирует в соответствии с некой единой бизнес-моделью. Инновациям препятствует лояльность этой модели, а не
размер сам по себе.
Во-вторых, клеточное деление предоставляет возможности воспитания предпринимательского таланта. Оно уменьшает число
сторожей, охраняющих хозяйский амбар, и увеличивает число предпринимателей, управляющих собственным бизнесом. Втретьих, благодаря небольшому размеру и сфокусированности бизнеса, генеральные директора много ближе к потребителю.
В-четвертых, распыляя полномочия, клеточное деление подрывает способность сильного дивизиона душить проекты,
угрожающие каннибализацией его доходам. Например, решение Hewlett-Packard развести струйный и лазерный принтеры по
разным подразделениям помогло обоим избежать споров о каннибализации, которые часто сводят судорогой новые
инициативы. Для HP это обернулось мировым лидерством в обоих сегментах.
Конечно, клеточное деление вынуждает компании пожертвовать некоторыми экономиями целостности, но масштаб уже не то
преимущество, что прежде, а фрагментация обходится не так дорого. Скорость, гибкость и фокус важнее, чем когда бы то ни
было. Вот почему клеточное деление является важной принципом организационного инновационного дизайна. Есть ли в
вашей компании дивизион с оборотом свыше $1 млрд.? Дайте У. Джеймсу Фареллу, СЕО Illinois Tool Works, нож для резьбы
по дереву, и он нарежет из него 66 или около того независимых бизнесов!
ПРАВИЛО №8: СВЯЗЫВАЕМОСТЬ
Инновации – не индивидуальное занятие, они редко являются продуктом интеллектуальной мощи отдельного человека.
Инновации – продукт связей людей и их идей, и чем больше связей, тем больше возможных сочетаний. Инновации
появляются в результате непрерывного взаимодействия идей, взглядов, опыта и ценностей. В этом смысле, инновации
подобны изобретательной стряпне, когда новый вкус возникает из новой комбинации известных ингредиентов. Почти 20 лет
ресторан Вольфганга Пака Chinois – одно из самых модных заведений Лос-Анджелеса, за лучший столик в котором
соперничают звезды бизнеса и кино. Кухня ресторана представляет собой фьюжн - сплав французских, калифорнийских и
китайских ароматов, который приносит наслаждение органам чувств, но не поддается классификации. Фьюжн – основа основ
инноваций, и все дело тут в связях.
Вот почему так важны кросс-граничные команды и проекты – они соединяют людей с различным опытом и набором навыков
и из этого компота появляются новые идеи. Сколько раз за последний месяц вы имели возможность обстоятельно пообщаться
с коллегами вне пределов вашей бизнес-единицы или региона? Ежемесячные встречи региональных руководителей,
экспертные группы, команды интеграции и платформные команды - вот лишь некоторые способы, посредством которых
Cemex связывает людей различного опыта и географического происхождения. Руководство Cemex полагает, что богатая
палитра взаимодействий – главное, что обеспечивает компании способность к инновациям.
Разумеется, важны не только внутренние, но и внешние связи. Сегодня важно воспринимать мир как резервуар полезных
навыков, активов и идей, разнообразные сочетания которых приводят к созданию новых интересных бизнес-концепций. При
разработке стратегии борьбы с мощными японскими конкурентами, Swatch отправилась в Данию в гости к Lego, чтобы
поучиться делать часы из яркоокрашенного пластика, и построила дизайнерский центр в Милане, призванный служить
магнитом для творческих людей, способных сделать из Swatch модную икону. Недавно GolfPro International оборудовала
электрогольфомобиль технологией GPS, ультразвуковыми сенсорами и жидкокристаллическим дисплеем. Теперь
гольфомобиль умеет следовать за вашими перемещениями по полю, останавливаться рядом с вами, когда вы подошли к мячу,
сообщать дистанцию до препятствия или грина 80 и находить дорогу к тому месту, куда улетел мяч после удара. А если вы
перепрыгните через ручей, InteleCady отыщет ближайший мостик и присоединится к вам, пока вы будете идти к месту
следующего удара. Суть инноваций – создание неожиданных связей, в данном случае – между технологиями, которые никогда
прежде не объединяли усилия на поле для гольфа.
Связи на «выходе» инноваций также важны, как и на «входе». Ценность инновации внутри компании есть произведение ее
врожденной стоимости на скорость и масштабы распространения. Идеи в изоляции не имеют экономической ценности. Для
распространения идей требуется больше чем стерильная ИТ-система управления знаниями, которая полезна при передаче
простого, явного знания, но для организации синтетического кросс-граничного общения, в котором рождается новое знание,
она не годится. Взамен необходимы частые личные встречи, которые дают людям место и время, чтобы спрашивать, делиться
и учиться. В этом состояла роль стратегического комитета по информационным технологиям в UPS. Компании,
раздробленные как Балканский полуостров, в которых нет кросс-функциональных команд, проектов и рабочих групп, не
слишком приспособлены для радикальных инноваций и распространения новых идей. Для инноваций нужны новые голоса и
возможности для их нестандартного сочетания.
ГОТОВА ЛИ ВАША КОМПАНИЯ К ИННОВАЦИЯМ?
Сделаем паузу и окинем взглядом правила инновационного дизайна организаций – качества, отличающие седовласых
революционеров с их революционной страстью. Вы можете сколько угодно рассуждать об инновациях, но насколько сильно
ваша компания предана следованию этим правилам повсеместно и изо дня в день?
Задайте себе следующие вопросы:
Готова ли наша компания ставить перед собой такие цели, достижению которых не поможет ничто кроме
радикальных инноваций?
Готова ли компания расстаться со своим определением «обслуживаемых рынков» и определить пространство
возможностей более широко?
80
Травяная площадка вокруг лунки
Готова ли компания начать поиск цели, настолько великой и праведной, что превратит испуганных обитателей
мышиных нор в крестоносцев?
Готово ли высшее руководство перестать вещать и начать по-настоящему прислушиваться к мнению молодежи,
новичков и провинциалов?
Готова ли компания сделать процесс создания стратегии открытым ко всякой великой идее, независимо от ее
происхождения?
Готова ли компания начать финансировать маргинальные идеи, даже если отдача от многих их них будет ничтожной?
Готовая ли компания высвободить своих лучших людей для работы над новыми проектами?
Готова ли компания начать проявлять заботу о крошечных всходах инноваций, что уже сейчас пытаются пробиться на
поверхность?
Готова ли компания объявить войну империалистам, которые предпочитают восседать во главе огромной, но
медленно рушащейся империи, вместо того, чтобы передать бразды правления в руки молодых, энергичных
строителей бизнеса?
Занимается ли компания налаживанием кросс-граничных связей, внутри и снаружи, тех, что образуют смесь, в
которой рождаются по-настоящему отличные идеи?
Существуют десятки, возможно, сотни, способов институционализации описанных в этой главе правил инновационного
дизайна. Я не ставил целью снабдить вас подробной инструкцией, поскольку то, что работает в Cemex, UPS, Virgin, GE Capital
и в других компаниях - седовласых революционерах, может не сработать у вас. Взамен слепого копирования вам следует
вовлечь своих коллег в длительную и серьезную дискуссию о том, как поставить эти правила на службу вашей компании. Я не
верю, что инновации можно систематизировать. Это не процесс из трех шагов. С другой стороны, их можно возвести в
систему, глубоко впаяв в организацию поддерживающие инновационный процесс ценности и убеждения. Взяв правила
инновационного дизайна за основу, можно приступить к созданию метрик, приобретению навыков и выстраиванию
процессов, которые будут поддерживать инновации в любое время в любом месте. Это и есть следующий пункт нашей
повестки дня.
9
Новое решение проблемы инноваций
Начнем с того, что вам не придется стартовать из задних рядов. Да, есть компании, которые воплощают в себе некоторые правила
инновационного дизайна, но никто из них не вправе утверждать, что инновации для них такое же обычное дело как «Шесть Сигма»,
повышение скорости операций, быстрое обслуживание потребителей или любая из дюжины менее значительных способностей. Это
хорошая новость. Плохая новость в том, что к тому времени, когда вы прочтете в Business Week или Fortune восторженные статьи о
компаниях, поддержавших внутренний активизм, внедривших правила инновационного дизайна и провозгласивших радикальные
инновации своей ключевой компетенцией, будет слишком поздно.
Сколько времени потребуется вашей компании, чтобы приступить к реализации новой инновационной программы? Готовы ли начать
прямо сейчас, задолго до того, как принципы и приемы бизнес-концепт-инноваций будут сведены до уровня прозаичного справочника по
«лучшим практикам», столь любимых консультантами и кормящими их компаниями из нижнего квартиля?
Не спешите отвечать. От ответа зависит размер вашей доли в будущих богатствах.
Таким компаниям как Ford, Xerox, Caterpillar потребовалось десять и более лет, чтобы заново нащупать опору, которую у них из-под ног
выбили японские конкуренты, несшиеся навстречу качеству. В этот раз у вас нет десяти лет. Не будет никаких предупреждающих
знаков. Промышленные революционеры – прыщавые или морщинистые – уже наводят на вас перекрестье прицела. Бах! Вы убиты!
Сотрясая основы
Чтобы проникнуться духом новой инновационной программы действий вам необходимо поставить под сомнение все управленческие
принципы, унаследованные от эпохи прогресса. Догма за догмой, кирпичик за кирпичиком вы должны исследовать философские
фундамент, подпирающий ваши представления о лидерстве, создании ценности и конкурентоспособности. Обнаружив треснувший
кирпич, выбросьте его и вставьте новый на его место. К этому моменту, у вас уже должно было сложиться некоторое представление о
том, с чего начинать:
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Разработка стратегии – дело высшего руководства.
Создать инновационную стратегию может помочь каждый.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Лучше и быстрее – вот путь к победе.
Путь победе лежит через нарушающие правила инновации.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Конкурентное преимущество заключается в информационных технологиях.
Конкурентное преимущество создают нетрадиционные бизнес-концепции.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Быть революционером очень рискованно.
Еще-больше-того-же-самого – еще более рискованно.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Конкурентоспособности можно добиться за счет слияний и поглощений.
Между размером и прибыльностью не существует корреляции.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Инновации – это новые продукты и новые технологии.
Инновации – это совершенно новые бизнес-концепции.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Стратегия – это просто, самое сложное – ее реализация.
Стратегия дается легко, только если это имитация.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Изменения начинаются сверху.
Изменения начинают активисты.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Наша главная проблема – исполнение.
Наша главная проблема – инкрементализм.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Согласованность – вечная добродетель.
Ключ к инновациям – разнообразие.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Крупные компании не способны к инновациям.
Крупная компания может стать седовласым революционером.
Старый кирпич:
Новый кирпич:
Нельзя сделать инновации свойством компании.
Можно, если постараться, как следует.
Компания будет готова к революции, когда ни одно утверждение не останется непроверенным.
Беремся за дело
Чтобы подвигнуть организацию на выработку системной способности к инновациям, вы должны поверить в три вещи:
Инвестиции в системную способность к инновациям приносят гигантские дивиденды.
Ваша организация – кладезь скрытого воображения и невостребованного предпринимательского рвения.
Сделать инновации системным свойством организации вполне реально.
Возврат к инновациям
Если вам довелось работать в компании, в которой качество было религией, вы знаете, сколько сил и времени требуется на
институционализацию способности к качеству. Качество вроде бы ничего не стоит, но вот сделать его системным свойством –
удовольствие не из дешевых. Тем не менее, принято считать, что овчинка стоит выделки. Принимая во внимание потенциальную отдачу
промышленной революции, выражаемую тем количеством богатства, что создают нарушающие правила компании, я уверен, что
инновации заслуживают как минимум не меньшего внимания.
Если вы согласны со мной, то вам также придется согласиться с тем, что многие компании направляют свою энергию не в то русло: они
лезут из кожи вон, чтобы выдавить последнюю каплю из умирающих бизнес-моделей, игнорируя возможности создания нового
богатства посредством новых или радикально переосмысленных старых бизнес-концепций. Возможно, ваша компания провела пару
мозговых штурмов. Возможно, высшее руководство посетило двухдневную конференцию по вопросам инноваций и роста в загородном
пансионате. Возможно, у вас даже есть бизнес-инкубатор и «мастерские скунсов». Но, будьте честны с собой и признайте – энергия,
которую ваша компания тратит на то, чтобы стать лучше, скорее всего во много раз превышает усилия, направленные на то, чтобы стать
другой, готовой к революции. Принято считать, что инкрементальные улучшения – это каторжный труд, а нелинейные инновации –
легкая прогулка. Это, разумеется, ерунда. Выработка всякой способности дается потом и кровью. Но отдача на инвестиции в инновации
переплюнет отдачу от вложений в любую из вообразимых способностей.
Революционеры повсюду
Несмотря на уроки Силиконовой долины, где состояния делались и терялись людьми всевозможных сортов, большинство компаний до
сих пор пребывает в уверенности, что от рядовых сотрудников инноваций ждать не следует. Тридцать лет назад мало кто верил, что
работяги с десятью классами образования способны нести ответственность за качество. Через несколько лет мысль о том, что рядовые
сотрудники могут быть источником бизнес-концепт-инноваций будет столь же обыденной, как и та, что качество является делом всех и
каждого. Но если вы и ваши коллеги прямо сейчас не признаете тот факт, что революционером в компании может быть кто угодно,
поражение неминуемо. В эпоху революции нет места снобизму.
Интуицию – на поток
Может ли быть систематизировано нечто, столь искрометное как инновации? Прибегнем еще раз к аналогии с качеством. В прежние
времена качество того рода, что предлагали Rolls-Royce, Tiffany или Hermès зависело от зоркости глаз и умелости рук ремесленника. Кто
бы мог подумать, что Toyota может быть надежной как Bentley, а Swatch точнее, чем Rolex? Уникальное стало повсеместным благодаря
выдающемся успехам движения за качество. Понятно, что моменты истины нельзя запрограммировать. Инновации всегда будут смесью
интуитивной прозорливости, гения и алчности. И хотя нельзя хранить молнии в бутылках, их можно ловить на молниеотвод.
Нелинейные инновации можно узаконить, воспитывать, воспевать и вознаграждать.
Чтобы создать теплицу бизнес-концепт-инноваций, начинать нужно с правил дизайна. Но останавливаться на этом нельзя. Недостаточно
создать климат для радикальных инноваций и недостаточно чтить активистов. Вы должны создать реальную способность к бизнесконцепт-инновациям. Далее мы рассмотрим, что именно следует сделать для создания важнейшего источника конкурентного
преимущества в эпоху революции.
Новое инновационное решение
Помимо восьми правил инновационного дизайна, имеются и другие компоненты инновационного решения, каждый из которых играет
важную роль в формировании глубокой способности к бизнес-концепт-инновациям (см. рисунок «Инновации как способность»):
Навыки
Метрики
Информационные технологии
Управленческие процессы
Рисунок (сверху вниз): Инновации как способность, Правила инновационного дизайна, Инновации как способность, навыки,
информационные технологии, метрики, управленческие процессы, активизм.
Навыки
У компании, в которой процветают умонастроения индустриальной эры, практически нет шансов возглавить революцию. Мозги требуют
переоснащения под эпоху революции. Тренинги утомительны, учеба – нелегкий труд, но другого выхода нет. Спросите себя, как много в
вашей компании людей, которые:
понимают роль промышленной революции для создания богатства?
знают, как считать скорость упадка текущей бизнес-модели?
умеют идентифицировать и вскрывать отраслевые и корпоративные догмы?
способны извлечь проприетарный прогноз из океана информации о «разрывностях»?
являются знатоками в создании новых бизнес-концепций и переосмыслении старых?
чувствуют личную ответственность за бизнес-концепт-инновации?
понимают принципы активизма и знают, как запустить инновационную кампанию?
умеют ставить экономичные эксперименты для тестирования радикальных идей?
внедряют правила инновационного дизайна в своих частях организации?
Если вы не можете ответить «большинство», значит, компания еще не готова к революции. Прочитав предыдущие восемь глав, вы уже
сделали большой шаг в «переоснащении» себя для эпохи революции, но этого мало. Чтобы процветать в эпоху революции, компании
нужны не десятки, а тысячи готовых к революции индивидуумов. Мало иметь несколько островков инновационных способностей –
несколько человек там и сям, способных на нелинейные инновации. В большинстве компаний воспитание качества как системного
свойства потребовало систематического общекорпоративного обучения. То же с бизнес-концепт-инновациями. Забудьте всю эту чушь об
инновациях и креативности, содержащуюся в декларации о корпоративной миссии. Риторика не является заменой тренировочных
лагерей повстанцев. Радикальные инновации должны стать главным вопросом повестки дня всякого корпоративного университета.
Позвоните вашему вице-президенту по персоналу или обучению. Скажите ему, что у вас есть несколько идей об изменении содержания
программ обучения.
Метрики
Классическая статья Стива Керра «Платит за А, надеемся на Б»xxxii преподносит урок всякой компании, намеревающейся запалить костер
инноваций. Большинство компаний оперируют десятками показателями измерения затрат, эффективности, скорости и
удовлетворенности потребителей и платят людям за достижение этих показателей. Но, по моему опыту, лишь считанное число компаний
оперируют хоть какими-нибудь показателями измерения радикальных инноваций. Не верите – пройдите нехитрый тест:
Сколько показателей измерения инноваций (и оптимизации) применяется в вашей компании?
Сколько людей в вашей компании способны внятно рассуждать об инновационной успешности компании, так же как об
эффективности ее функционирования?
Какое количество людей в компании применяет личные показатели инновационности?
Проводит ли ваша компания систематическое сравнение себя с другими компаниями с точки зрения инновационности?
В большинстве компании система показателей 81 определенно не является сбалансированной, с креном в сторону оптимизации в ущерб
инновациям. Показатели вроде RONA, ROCE, EVA и ROI побуждают руководителей еще сильнее пришпоривать мертвую лошадь.
Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы предприниматель похвалялся эффективностью капитальных вложений? Если нет, то это что-нибудь
да значит. Измерители индустриальной эры не являются анти-инновационными, но не являются они и про-инновационными. В мире, в
котором к успеху приводят бизнес-концепт-инновации, уповать на такие измерители – непростительная ошибка. В отсутствие твердых
про-инновационных метрик, организация по умолчанию будет производить «еще-больше-того-же-самого».
Традиционные метрики не побуждают компанию сравнивать свои достижения с достижениями новых неортодоксальных
конкурентов в стремлении к созданию богатств. Какое дело инвестору, покрывает ли компания стоимость капитала, если ее
конкуренты захватили львиную долю нового отраслевого богатства? Компаниям нужны показатели, позволяющие замерять их
относительную способность к созданию новых бизнес-концепций и нового богатства. Один из таких показателей – индекс создания
богатства WCI82, используемый сегодня рядом компаний, стремящихся сосредоточить внимание на задаче создания нового богатства.
WCI помогает компании определить, насколько хорошо она работает в сравнении с подходящим набором «конкурентов» в деле создания
нового богатства. Процесс измерения индекса состоит из двух шагов: определения домена и подсчета изменений в рыночной стоимости
компании по отношению к стоимости выбранного домена.
Определение сферы интересов
Первый шаг в подсчете WCI – определение конкурентного домена компании. Я использую слово «домен» вместо «отрасль», поскольку
измерение создаваемого богатства в рамках «отрасли» часто приводит к слишком узкому определению потенциального горизонта
возможностей компании. В домен следует включать все компании, расположенные выше или ниже вас в вертикальной «цепочке
создания стоимости». Кроме того, он должен включать компании, поставляющие сопутствующие товары и услуги в рамках широкой
«сети создания ценности». К примеру, производитель автомобилей должен включить в домен новых интернет-торговцев автомобилями,
а также провайдеров сопутствующих услуг: ремонтные мастерские и станции техобслуживания.
Далее, при определении домена следует рассматривать компании, обладающие схожими ключевыми компетенциями, или те, что заняты
удовлетворением тех же глубинных нужд потребителей. К примеру, Tower Music должна включить в домен все новые интернет-бизнесы,
благодаря которым потребители скачивают музыку через Сеть. Для нефтяной компании правильно будет определить свой домен как
«энергетический», для страховой компании – как домен «финансовых услуг» и т.д. Если в домен включены компании со схожими
компетенциями или удовлетворяющие тот же широкий класс потребностей, меньше вероятность быть неприятно удивленными
«подрывными технологиями».
Подсчет изменений в рыночной стоимости относительно стоимости домена
Следующим шагом идет замер изменения в рыночной стоимости компании относительно изменений рыночной стоимости всех компаний
домена. Это позволяет вам ответить на важный вопрос: смогла ли компания создать больше или меньше своей «справедливой» доли
нового богатства? Чтобы узнать это, просто поделите ее долю общей стоимости домена в начале периода на тот же показатель в конце
периода. Если рыночная капитализация компании представляла 5% совокупной капитализации домена в первый год и 10% в пятый год,
значит ее WCI равняется двум.
Имеется в виду balanced scorecard (что по непонятным причинам обычно переводится как «карточка» сбалансированных
показателей).
82
wealth creation index
81
Рыночная стоимость компании есть чистая приведенная стоимость ее будущей чистой прибыли, основанная на коллективной оценке
инвесторов. В мире уменьшающейся отдачи от инкрементализма, маловероятно, чтобы компания сумела драматически нарастить
рыночную капитализацию без помощи бизнес-концепт-инноваций. Инкрементальные программы эффективности редко способны
произвести ступенчатые изменения в ожиданиях инвесторов по поводу потенциала прибыльности компании. Не учитывая слияний и
поглощений, невозможно повысить рыночную капитализацию без изобретения новых потоков прибыли.
Сходным образом, стагнация или снижение рыночной стоимости свидетельствует об упадке стратегии. Так что изменение рыночной
капитализации может служить верным признаком наличия или отсутствия стратегических инноваций (конечно, с поправкой на деслияния и распродажу активов, также как на слияния и приобретения.) Изменение рыночной капитализации компании относительно
других компаний в том же домене является еще более верным признаком. Если компания является подразделением более крупной
компании или не является публичной компаний, для калькуляции капитализации следует применять широко известные методы оценки.
Не стоит думать, что можно получить индекс создания богатства непосредственно из Wall Street Journal. Определение домена и оценка
капитализации – непростое занятие. Но, по моему опыту, вызванная этими процедурами дискуссия и извлеченные из нее инсайты всегда
стоят затраченных усилий. Если стоимость всего домена растет, только те компании, что добиваются роста капитализации выше
среднего, могут претендовать на звание настоящих стратегических инноваторов. Почти тавтология: в отсутствие слияний и поглощений
всякая компания, добившаяся значительного скачка своей доли в рыночной капитализации домена, является промышленным
революционером.
Приведем пример. За последние 10 лет стоимость домена непродовольственного ритейла выросла в 6,3 раза (только для американских
компаний). В таблице «Домен непродовольственного ритейла» показаны изменения долей богатства ведущих игроков рынка в период с
1988 по 1998. Будучи №1 уже в 1988, Wal-Mart продолжала наращивать свою долю. Отличных успехов добилась The Home Depot. Sears,
Kmart, JCPenney и Toys “R” Us проигрались вдрызг. Им не удалось перестроиться самим и перестроить отрасль.
WCI меньше единицы – явный признак ностальгии по просроченной бизнес-концепции. Сплошь и рядом узы неуместной лояльности
рвутся только когда компания сталкивается с катастрофическим снижением прибыли. Чтобы не оказаться в ситуации, когда вы будете
печально смотреть на 10 лет назад и оплакивать неспособность увидеть новые возможности, нужно непрерывно отслеживать данные о
доле богатства. Ползущий вниз WCI говорит о том, что компания запаздывает с поиском новых бизнес-концепций.
Таблица. Домен непродовольственного ритейла
Доля богатства в 1988, %
Доля богатства в 1998, %
Индекс создания богатства,
1988-1998
7,7
The Home
1,8
13,9
Depot
Wal-Mart
20,0
28,0
1,4
Gap
1,7
4,9
2,9
Amazon.com
0,0
2,6
∞
Costco
0,0
2,4*
∞
Walgreens
2,1
4,5
2,1
Sears
17,1
2,5**
0,15
Kmart
7,9
1,2
0,1
JCPenney
7,3
1,8
0,2
Toys “R” Us
5,4
0,7
0,1
* 0,3% прироста Costco относятся за счет приобретения за $1,7 млрд. в 1993 году компании Price Co.
** За этот период Sears произвела отпочкование двух крупных холдингов с совокупной рыночной стоимостью $16,8 млрд. Без этих
выделений доля богатства Sears была бы выше на 2,6%.
Источник: Standard & Poor’s COMPUSTAT; подсчеты Strategos.
Доля нового богатства созданного новичками позволяет судить об уязвимости старожилов перед нелинейными инновациями. За
последние 10 лет новички отхватили 27% нового богатства в компьютерном домене. В ритейле, компании, в 1988 году еще не
существовавшие, завладели 16% вновь созданного богатства. Это значит, что, несмотря на все преимущества, старожилы ритейла
уступили подвижным и инновационным новичкам новых возможностей на $107 млрд. Есть одно но: иногда, как в случае с акциями
высокотехнологичных компаний в конце 1980-х, весь сектор может быть переоценен. То есть, не следует придавать большой вес
значениям рыночной стоимости, не подкрепленным потоками прибыли. Тем не менее, поскольку WCI – показатель относительный, он
не слишком чувствителен к таким иррациональным всплескам оптимизма (или пессимизма). Относительный характер WCI все равно
позволяет провести отличие между теми, чья стоимость выше, и теми, чья ниже.
Если новые игроки, не имея ресурсов и накопленного опыта старожилов, оказались в состоянии оттяпать миллиарды долларов нового
богатства отрасли, представьте себе, чего сможет добиться уже успешная компания, направив энергию и ресурсы на изобретение новых
способов создания богатства.
Подсчитайте WCI вашей компании за год, два, пять. Инициируйте дискуссию вокруг подходящего определения «домена». Бросьте вызов
превалирующим в компании определениям «отрасли» и «обслуживаемого рынка». Задайтесь вопросом: достаточно ли широки эти
определения? Позволяют ли они видеть нетрадиционных конкурентов? Какие возможности мы упускаем? Затем обратите внимание на
компании, сумевшие создать непропорционально большую долю нового богатства и спросите: как они определяли горизонт
возможностей? Почему они видели возможности, которых не видели мы? Какое определение домена свойственно им? Как они
воспользовались нашей близорукостью? Ответы на эти вопросы позволят высветить предубеждения и догмы, стоящие на пути
инноваций в вашей компании.
Используйте новые метрики для борьбы с самоуспокоенностью. Пересмотрите перечень «приемлемых» результатов работы, так чтобы
он включал в себя не только показатели эффективного управления ресурсами, но и показатель WCI со значением выше среднего.
Найдите компании, сорвавшие куш в процессе создания нового богатства, и используйте их в качестве примеров, чтобы взбодрить вашу
организацию. В экстракте предпринимательской энергии – стремление к новому богатству. При широком обсуждении и
соответствующем понимании, метрики подобные WCI помогут вам высвободить эту энергию в вашей собственной компании.
Конечно, ни один показатель сам по себе не может одарить сотрудников воображением, повысить отзывчивость руководства к новым
идеям, вселить мужество, необходимое для отказа от комфортабельных заблуждений. Но будьте уверены – без соответствующих
показателей нельзя рассчитывать на желаемое поведение.
Информационные технологии
Интранет. Электронная почта. Группы рассылок. Мгновенная передача сообщений. Факт настолько очевиден, что едва ли заслуживает
упоминания: информационные технологии драматически изменили характер функционирования организаций. Цифровые коммуникации
насквозь пронзают слои бюрократии, подрывают иерархию, устраняют надобность в большей части руководителей среднего звена,
способствуют сотрудничеству в глобальных масштабах, объединяют обширные сети поставщиков, делают круглосуточную техническую
поддержку доступной по всему миру – и это только начало. Тем более странно, что провайдеры услуг и профессионалы ИТ вносят столь
малый вклад в дело радикальных инноваций. Компании, в которых ИТ сыграли роль турбонаддува бизнес-концепт-инноваций, можно
пересчитать по пальцам.
Представим себе корпоративную ИТ-систему – сеть инноваций – предназначенную для поддержки радикальных инноваций. Всякий
сотрудник, располагающий зачатком идеи или просто одержимый творчеством, выходит в онлайн и обнаруживает там закрома, полные
инновационных инструментов – как обнаруживать отраслевые догмы, как создавать бизнес-концепцию, как грамотно спланировать ход
эксперимента, и т.д. Начинающий предприниматель может вбросить свою идею в корпоративное «Пространство идей», по сути –
онлайн-рынок радикальных идей. «Редактор инноваций» группирует похожие идеи и размещает их в интранете. Любой посетитель
может пристроиться к предложенной идее – «Думали ли об этом?» или «Есть другой способ выхода на рынок». Для самых горячих тем
организуются онлайн-дискуссии в реальном времени. Идеи, вызывающие повышенный интерес и участие, цветут и пахнут, прочие
сохнут и отваливаются. Сотрудники со всех концов компании могут заявить о своем желании поработать над той или иной идеей: «Готов
уделить 6 месяцев на помощь в запуске» или «Могу ссудить вам одного из своих сотрудников, чтобы помочь с созданием прототипа».
Кроме того, существует внутренний рынок финансирования. Располагающие бюджетом руководители вправе оказать спонсорскую
помощь радикально новой идее. Рядовые сотрудники имеют возможность прикупить «опционов» зарождающегося венчура, в форме
либо фантомных акций, либо доли будущих потоков прибыли. Дивизиональный вице-президент может сказать: «ОК, я вложу $100
тысяч, чтобы вы могли или сотрудник может сказать: «Я готов выложить $5 тысяч за четверть процента акций». Со своей стороны
инноваторы соревнуются за таланты и капитал, предлагая взамен фантомные опционы. Если новая идея представляет собой скорее
результат пересмотра существующей бизнес-концепции, чем предтечу совершенно нового бизнеса со своим собственным счетом
прибылей и убытков, то процедура расчета усложняется, но в этом случае провайдеры таланта и капитала могут рассчитывать на долю
прироста прибыли действующего бизнеса. В любом случае, привлекательные для капитала и таланта идеи находят воплощение, прочие –
нет. Разумеется, высшее руководство пристально следит за происходящим на инновационном рынке и выделяет на реализацию самых
многообещающих идей большие суммы и лучших из лучших сотрудников.
Для институционализации радикальных инноваций компании требуется построить высоко эффективный электронный рынок идей,
капитала и таланта. Когда это будет сделано, главной задачей корпоративной ИТ-системы будет не управление знаниями, а поддержка
рынка инноваций. Готовы ли вы к этому?
Управленческие процессы
Компании тратят по многу лет на повышение эффективности ключевых бизнес-процессов. Их целью является развязывание узелков цепи
поставок на всем ее протяжении от поставщиков, через входящую логистику, производственные процессы, исходящую логистику до
обслуживания потребителей. Ярчайший образчик интеграции цепочки поставок - Dell Computer. Потребителю «труба доставки» Dell
представляется одновременно короткой и гладкой. В то время как сверхгладкие бизнес-процессы хороши с точки зрения эффективности
(Dell умудряется функционировать при отрицательной величине собственных оборотных средств), для инноваций они не годятся. В
большинстве крупных компаний «труба инноваций» эффективна настолько, насколько была бы эффективна канализация
викторианской эпохи на липучках Velcro. Радикальные идеи застревают в византийских хитросплетениях процессов стратегического
планирования, бюджетирования капитальных вложений, комплектации персоналом и разработки новых продуктов. Теперь, когда
компании провели ре-инжиниринг ключевых процессов ради эффективности, им предстоит настроить ключевые управленческие
процессы на инновации. Целью интеграции цепи поставок было минимизировать временной промежуток между приемом заказа и
доставкой. Целью перестройки управленческих процессов под инновации является ускорение окупаемости радикальных идей.
Управленческие процессы неблагоприятны для инноваций по нескольким причинам. Во-первых, большее их число привязано к
календарю. Предполагается, что новые возможности будут смиренно ждать октябрьского совещания по планированию. Бюджеты
составляются из расчета на квартал или на год, и, будучи однажды составлены, изменениям не подлежат. Во-вторых, большая часть
управленческих процессов предназначена для консервации, а не роста. Они поощряют эффективность и недооценивают
экспериментирование, направленное на исследование нового конкурентного пространства. Всякая идея заняться чем-то новым и
выходящим за установленные рамки воспринимается как опасное отклонение от курса партии на снижение затрат и повышение
рыночной доли ключевого бизнеса. Редко приходится встречаться с управленческим процессом, недвусмысленно поощряющим
менеджеров создавать и тестировать портфель нетрадиционных стратегических опций. В целом, управленческие процессы направлены
скорее на минимизацию отклонений, чем на максимизацию возможностей.
В-третьих, в большинстве управленческих процессов в качестве отправной точки берется существующая бизнес-модель. Традиционные
определения структуры рынка, традиционные способы описания цепочки создания стоимости, предположения о структуре затрат,
представления о том, откуда берется прибыль – все это отражается на форме и содержании управленческих процессов.
Большая их часть фокусируется на сегодняшних потребителях и рынках и скорее склоняет компанию к улучшению обслуживания
существующих потребителей, чем к поиску совершенно новых их типов. Что еще хуже, почти все внимание они уделяют
артикулированным нуждам потребителей. В них находится место для банальностей, продуцируемых маркетинговыми исследованиями,
но они не знают, что делать с бесконечно более глубокими импрессионистского свойства инсайтами, возникающими в результате
эмпирического познания вне рамок привычного. И, разумеется, доле рынка посвящено много больше дискуссий, чем доле богатства.
Большая часть управленческих процессов контролируются апологетами прошлого. Высокопоставленные штабисты, «владеющие»
корпоративным обучением, планированием и бюджетированием, видят свою роль в обслуживании баронов, управляющих крупными
бизнесами сегодняшнего дня. Реконструкция управленческих процессов обычно начинается с опроса исполнительных вице-президентов.
Нужды бедствующих предпринимателей и потенциальных активистов мало кого волнуют.
Наконец, в большинстве своем управленческие процессы не предрасположены к риску. Бремя доказательства возложено на тех, кто
хотел бы изменить статус кво. Риски чрезмерного финансирования приходящей в упадок бизнес-модели редко рассматриваются всерьез.
В самых разных формах внутренним революционерам дают понять, что инкрементализм безопасен, а радикализм неуместен, хотя
обратное справедливо чаще.
В разговорах с успешными революционерами в крупных компаниях только и слышишь: «Я преуспел вопреки системе». Все они знают,
что «системе» претит все новое, нетрадиционное, непроверенное. Управленческие системы устроены так, чтобы поддерживать
согласованность и непрерывность. Мы бы, наверное, ужаснулись, услышав от сотрудников, что они умудряются доставлять потребителю
качественные товары и услуги «вопреки системе». И нам следует ужасаться тому, что им приходится заниматься инновациями «вопреки
системе».
Сделайте вот что. Определите четыре–пять самых всеобъемлющих и значимых управленческих процессов вашей компании: оплата
труда, подготовка резерва, тренинги лидерства, стратегическое планирование, бюджетирование капитальных вложений, разработка
продуктов и т.п. По числу ключевых процессов назначьте несколько комиссий, состав которых представлял бы собой диагональный срез
компании. Убедитесь, что в каждой команде присутствуют штабист высокого ранга, вице-президент, пара менеджеров среднего звена и
смесь удачливых и не очень корпоративных мятежников. Пусть во главе команды встанет проверенный революционер. Дайте каждой
команде по процессу для перестройки. Пусть они соберут всю относящуюся к процессу документацию. Пусть они разложат процесс во
времени и в пространстве. Каковы главные стадии? Кто в них участвует? Что на входе? Что на выходе? Какие решения процесс
производит? Пусть они проинтервьюируют пару десятков «пользователей». Каким образом процесс препятствует бизнес-концептинновациям и как способствует? Затем пусть команда вернется к началу и проведет ревизию назначения процесса – для чего он
предназначался изначально? Остается ли начальная цель актуальной? Нельзя ли перестроить процесс так, чтобы он достигал цели, но не
убивал инновации? Поставьте перед командой задачу обследовать каждый компонент процесса на предмет того, что он: необоснованно
календарно-зависим; содержит уклон в сторону консервации в ущерб экспериментированию и росту; слишком тесно привязан к
нынешней бизнес-модели; излишне сфокусирован на нынешних потребителях и рынках: контролируется или функционирует в интересах
защитников крупных, устоявшихся бизнесов; по природе своей не допускает риска. Наконец, пусть команда предложит, каким образом
следует переделать каждый компонент процесса, чтобы сделать его менее смотрящим в прошлое и более дружественным к инновациям.
Команде будет необходимо написать для процесса новую декларацию о миссии, такую, чтобы недвусмысленно включала в себя
нелинейные инновации и создание богатства.
КОЛЕСО ИННОВАЦИЙ
Итак, вы внедряете правила инновационного дизайна, оказываете поддержку активистам и работаете над тем, чтобы сделать бизнесконцепт-инновации системным свойством вашей организации. Но на этом дело не заканчивается. Инновации – это динамический
процесс со следующими стадиями:
Еретики и любители новизны придумывают новые возможности.
Используя принципы бизнес-концепт-инноваций, они разрабатывают на базе своих идей связные бизнес-модели, или
перестраивают нынешние бизнес-модели.
Они проводят небольшие эксперименты для проверки обоснованности бизнес-моделей и корректируют их.
По завершении экспериментов они оценивают полученный опыт.
Основываясь на этом опыте, они принимают решение о развертывании или еще одном раунде экспериментов.
Рисунок. Колесо инноваций. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики.
Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Активизм.
Придумывание, разработка, эксперимент, оценка и развертывание 83 – таковы детали колеса инноваций, еще одного важного компонента
инновационного решения (см. рисунок «Колесо инноваций»).
Раскрутить колесо
Скорость, с которой компания крутит колесо инноваций, определяет объем создаваемого ею нового богатства. Первой загвоздкой
потенциальных инноваторов часто становится неспособность перейти от фрагмента идеи к обоснованной целостной конструкции бизнесконцепции. Большие начальники часто говорят мне: «Проблема не в том, что идей нет, а том, что их слишком много». Но когда я
спрашивают их, много ли у них по-настоящему привлекательных и ясных стратегических альтернатив, ответ, как правило,
отрицательный. Вот почему навыки дизайна новой или перестройки старой бизнес-концепции должны быть распространены широко.
Потенциальные инноваторы должны уметь самостоятельно провести качественную начальную оценку своих идей на предмет того,
«перл» это или «глюк». Если вы не в состоянии построить на базе своей идеи связную, прибыльную бизнес-концепцию, если вы не
можете представить, как эта идея сделает более прибыльной существующую бизнес-концепцию, отпустите ее на все четыре стороны.
Последовательное приближение
Когда бизнес-концепция вчерне готова, ее необходимо проверить экспериментально, так же как авиаконструктор проверяет летные
качества истребителя на компьютере, перед тем как загнать в кабину пилота. Эксперимент, оценка, корректировка. Эксперимент, оценка,
корректировка. Чем быстрее компания движется по этому циклу, тем быстрее снижается неопределенность, неизбежно сопровождающая
новую и нетрадиционную бизнес-концепцию, и тем быстрее компания получит жизнеспособную, денежную бизнес-концепцию.
Когда самый крошечный эксперимент по игре по новым правилам исследуется так, словно это инвестиции в $100 млн., колесо
инноваций буксует. Компаниям нужно научиться использовать при движении разные передачи: первую – для крупных инвестиций в
капиталоемкие проекты, где активы служат свыше 20 лет, и пятую – для экспериментов с возможностями, требующими воображения.
Нельзя выиграть гонку Формулы-1 на тракторе.
Послушаем демонов скорости из касты седовласых революционеров:
Charles Schwab: У нас менталитет школяров. Лучше начать раньше и выучить больше, чем сидеть сиднем, тщась довести идею до
совершенства, перед тем как приступить к делу.
GE Capital: Мы предпочитаем не тянуть резину. Мы отправляемся обедать, обсуждаем ситуацию и уже через пару недель сделка
завершена.
Эти компании понимают, что разработка отличной новой или перестройка угасающей бизнес-концепции – это процесс
последовательного приближения, состоящий из череды быстрых экспериментов, каждый из которых предназначен для проверки
конкретного аспекта новаторской бизнес-концепции.
Потребители как соавторы
83
Начальные буква английских слов imagine, design, experiment, assess, scale образуют слово ideas (идеи).
В эпоху революции невозможно оставаться в струе инноваций, не используя потребителей как соавторов. Чем обширнее сообщество
соавторов, тем быстрее решают проблемы и выявляются возможности. Как показывает пример Lego, иногда соавторами могут быть даже
дети.
Созданный компанией набор MindStorm Robotics Invention System предоставляет детишкам возможность строить «живых» роботов. В
набор входит встроенный в одну из деталей микропроцессор, связывающийся с компьютером посредством инфракрасных лучей. Это
позволяет ребенку передавать инструкции со своего компьютера на микропроцессор и таким образом управлять роботом. Для написания
инструкций по поведению робота применяется специально упрощенный язык программирования.
Дети демонстрируют исключительную изобретательность при создании роботов и поиске инновационных путей их использовании.
Некоторые из этих «детей» на самом деле уже студенты. Понимая, что такого рода творчество может подсказать новые возможности
создания товаров, компания организовала на официальном вебсайте несколько форумов. xxxiii Это позволяет энтузиастам MindStorm
обмениваться идеями и программами и помогать друг другу при решении проблем программирования. Форумы служат для инженеров
Lego источниками инсайтов о новых, неведомых применениях продуктовой линии MindStorm, полезных для создания новых товаров и
программ.
Задайте себе вопрос: Какая из команд разработчиков в вашей компании больше - «внешняя» или «внутренняя»? Если последняя, то ваше
колесо инноваций будет крутиться недостаточно быстро, чтобы доставить вас в будущее раньше других.
Быстрая выбраковка
В отсутствие границ экспериментов и четкой определенной задачи обучения, страстные инноваторы легко влюбляются даже в самые
порочные бизнес-концепции. Произвести быструю выбраковку помогает короткий цикл обратной связи с рынком. Совет по инновациям
в Cemex не чурается слегка рискованных затей, зато настаивает на ежемесячном контроле. Такие частые проверки вызваны не только
финансовыми соображениями. Понятно, что новый проект порой выходит за границы бюджета. Главный вопрос - оправдываются или
нет начальные предположения о спросе, технической реализуемости и рентабельности проекта. Если начальные предположения были
поставлены под сомнение в ходе рыночного эксперимента, появляется второй вопрос – можно ли изменить конфигурацию проекта или
он безнадежен? Короткая обратная связь и бесстрастный диагноз имеют важнейшее значение для своевременной выбраковки неудачных
проектов.
Понимаете ли вы это?
Будьте честными относительно того, чего вы не знаете.
Планируйте короткие, компактные эксперименты.
Стремитесь к максимизации объема полученных на единицу инвестиций знаний.
Привлекайте к участию потребителей.
Любите свой проект, но расставайтесь с ним легко, если проблемы неискоренимы.
Инновационный портфель
Рассматривайте проекты новых бизнесов и эксперименты на ранних стадиях как варианты на будущее. Шансы вашей компании на
создание нового богатства прямо пропорциональны количеству возделываемых идей и проводимых экспериментов. Спросите себя:
Насколько разнообразен портфель нетрадиционных стратегических альтернатив компании? Каково соотношение корпоративных
инициатив, направленных на инкрементальные улучшения, и тех, что исследуют возможности для бизнес-концепт-инноваций?
Инновационный портфель фактически состоит из трех разных портфелей. Первый – портфель идей, заслуживающих внимания, но
новых, непроверенных бизнес-концепций. Второй – портфель экспериментов. Особенно достойные идеи получают повышение в
портфель экспериментов, где они проходят проверку на прочность посредством экономичной «разведки боем» на рынке. Третий
портфель – портфель новых венчуров. (Для наших целей будем применять термин «венчур» как к проектам, которые могут кардинально
изменить действующую бизнес-концепцию, так и к тем, из которых может вылупиться совершенно новая бизнес-концепция.)
Многообещающие эксперименты получают статус венчуров, цель которых – развертывание оригинальной идеи. Первые две стадии
инновационного процесса – «придумывание» и «разработка» – наполняют первый портфель идеями. Второй портфель населяют идеи,
перешедшие к стадиям «эксперимент» и «оценка». А те, что готовы к «развертыванию», составляют третий портфель (см. рисунок
«Инновационный портфель»).
Рисунок. Инновационный портфель. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики.
Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Инновационный
портфель. Идеи. Эксперименты. Венчуры. Активизм.
Высшее руководство привычно рассматривает компанию как портфель бизнесов, но редко применяет логику портфельного
инвестирования к инвестициям в эксперименты с бизнес-концепциями. Это тем более удивительно, что число компаний, организующих
венчурные фонды для инвестирования в портфель стартапов вне пределов компании, все увеличивается. Логика портфельных
инвестиций состоит в том, чтобы минимизировать риск портфеля за счет диверсификации вложений. При таком подходе вероятность
того, что весь портфель глубоко «нырнет», значительно меньше вероятности того, что какое-нибудь одно вложение пойдет ко дну. И все
равно руководство ожидает чудес от каждой новой идеи или эксперимента. Подобные ожидания неминуемо делают компанию чрезмерно
консервативной и приводят к быстрому избавлению портфеля идей и портфеля экспериментов от многих любопытных стратегических
вариантов. Следует различать риск провала одной конкретной идеи или эксперимента и риск того, что весь инновационный портфель
принесет большой жирный ноль. Неприятие даже малейшего намека на неудачу гарантирует, что компания никогда не будет хватать
звезд с неба. Блестящие новые возможности редко начинаются как проекты с 90% вероятностью успеха. Вот почему важно отличать
«идею» или «эксперимент» от венчура или полномасштабного бизнеса. Проведем аналогию. В процессе зачатия «впустую» расходуются
миллионы сперматозоидов. Чтоб оплодотворить яйцеклетку требуется армада маленьких пловцов. Тем не менее, мы не оплакиваем
пропавшую сперму. Одна большая победа – новый ребенок – перевешивает миллионы маленьких поражений – мертвых сперматозоидов.
Хотя мы вправе рассчитывать на значительно лучшее соотношение побед и поражений, чем будущий папаша, принцип тот же: нужно
быть готовым принять множество небольших неудач ради редкой большой победы. Не обязательно рисковать по-крупному, главное –
рисковать часто.
Хотя компании уже давно осознали низкие шансы на успех при разработке новых продуктов и потому стремятся взять числом, они не
прикладывают тот же принцип к стратегическому развитию. В результате в большинстве компаний не существует процессов генерации
большого числа свежих стратегических идей, запуска и отслеживания десятков стратегических экспериментов и последующей
реализации наиболее перспективных из них. Взамен строительства инновационной трубы, наполняемой нетрадиционными
стратегическими вариантами, компании создают инновационные гетто – инкубаторы, новые венчурные подразделений и венчурные
фонды, которые преимущественно отстранены от инноваций в ключевом бизнесе. Предположение, видимо, состоит в том, что реальные
инновации в ключевом бизнесе невозможны. Страх каннибализации столь велик, а путы ортодоксальности столь крепки, что
единственный способ заняться инновациями – это сформировать из прирожденных предпринимателей отдельное подразделение. Хотя
этим подразделениям то же найдется применение, они не являются заменой инновационному трубопроводу, наполненному идеями
оживления ключевого бизнеса.
Портфель идей
Портфель идей – это на самом деле «портфель вероятностей». В головах ваших коллег роятся сотни незрелых, неоформившихся идей.
Большая их часть никогда не будет высказана. Некоторые выйдут наружу только в разговорах в курилке. Немногие организации
предпринимают попытки собирать нелинейные идеи и в качестве составляющей портфеля вероятностей. Еще меньшее число компаний
поощряют сотрудников передней линии фронта вносить вклад в формирование инновационного портфеля. На десяток или около того
идей, которым удается проложить себе дорогу сквозь типичные склеротические каналы принятия решений, приходятся сотни тех, что
никогда не покидают пределы черепной коробки страстных, но изолированных предпринимателей.
Несколько лет назад, одна юная особа, занимающая продажей швейных машинок в Sears, обратила внимание на тревожную тенденцию:
все большее число покупателей возвращали только что приобретенные машинки. Озадаченная таким поведением, она принялась
обзванивать неудовлетворенных покупателей и быстро выяснила, что многих из них смущала сложность обращения с перегруженными
различными функциями машинами. В качестве решения проблемы она пригласила сбитых с толку людей посетить организованные при
магазине курсы кройки и шитья. Когда поток возвратов пошел на убыль, нашей предприимчивой сотруднице пришло в голову, что
вероятно не только ее магазин сталкивается с подобной проблемой. В скором времени она обнаружила к своему разочарованию, что в
Sears, как и в большинстве компаний, не существует систематического подхода к поощрению и распространению подобного рода
«подножных» инноваций.
В отсутствие внятного процесса формирования и управления инновационным портфелем, даже успешный локальный эксперимент
навряд ли превратится в программу корпоративного масштаба. Без распространения и обсуждения маленькая идея, подобно курсам
шитья для покупателей, никогда не станет большой идеей вроде разработки целого набора всевозможных обучающих программ от
ремонта на кухне до сборки домашнего кинотеатра.
Вот почему компаниям необходимо создавать такие условия, в которых проповедники нелинейных инноваций получат право голоса, а
радикальные, инновационные идеи – место под солнцем (в соответствующем каталоге). Давайте попробуем прямо сейчас набросать
набор мер, которые могла бы предпринять компания для наполнения портфеля идей.
Назначьте нескольких менеджеров по развитию бизнеса советниками для начинающих предпринимателей. И пусть их
зарплата зависит не от количества званых обедов с инвестиционными банкирами, а от числа найденных и выпестованных
внутренних инноваций.
Предпишите каждому члену исполнительного комитета проводить пару дней в месяц за воспитанием юных
предпринимателей, собранных по медвежьим углам компании. Поставьте перед каждым задачу спонсировать как минимум
одну идею в квартал.
Разместите на домашней странице внутреннего сайта «инновационную кнопку», при нажатии которой открывался бы доступ к
простой форме, заполнение которой позволит любому желающему выставить свою идею на всеобщее обозрение в
виртуальной «пространство идей» компании.
Если достанет смелости, можете сделать вот что. Организуйте внутреннюю конкуренцию для свежих ярких идей во всех филиалах,
регионах или офисах. Создайте экспертные группы для определения того, какие проекты достойны первой дозы финансирования.
Облегчите формирование добровольческих команд вокруг зарождающихся проектов, сделав список таких проектов общедоступным.
Установите 30-дневный срок для конкретизации идеи и разработки плана эксперимента для ее проверки и последующего доведения до
ума. По истечении этого срока отправьте идею на повторное изучение экспертной группы, которая примет решение о переходе в стадию
экспериментирования. Из моего опыта, это более верный способ оживить косную плоть компании, чем инкубаторы, мега-сделки или
стратегическое планирование «сверху вниз».
Конечно, все это не отменяет необходимости сперва обучить людей основам радикальных инноваций и успешного активизма.
Портфель экспериментов
Идеи с хорошими видами на высокую рентабельность и увеличивающуюся отдачу, и получившие наиболее горячую поддержку,
перемещаются в портфель экспериментов. Идеи, провалившие тестирование, удаляются из портфеля или придерживаются для более
тщательного изучения. Портфель экспериментов содержит идеи, доведенные до состояния относительно продуманного прообраза
бизнес-концепции и начинающие привлекать внимание спонсоров.
Немногие компании делают легкой жизнь адвокатов радикальных инноваций при привлечении спонсоров и единомышленников. Почему
бы, например, не разрешить внутренним инноваторам размещать в интранете рекламу их проектов? Более того, в большинстве компаний
вообще не существует четкого определения и законного места для бизнесов в экспериментальной стадии или радикальных, но
требующих доводки, идей, способных драматически трансформировать ключевой бизнес.
Многие крупные компании страдают предубеждением против маленьких экспериментов. Там уверены, что только что-то очень
БОЛЬШОЕ способно оказать заметное влияние на объем выручки. Типичное возражение звучит так: «Конечно, мы могли бы начать кучу
небольших экспериментов, но вы должны понимать, что мы компания размером $20 млрд. Чтобы наши акционеры почуяли ощутимую
разницу, требуется что-то довольно крупное». Такой настрой объясняет, почему компании отдают предпочтение мега-слияниям и
крупномасштабным инвестициям. Корень зла в том, что высшее руководство не понимает природу связи между желудем и дубом.
Давайте взглянем на рыночную капитализацию eBay, Dell, The Home Depot или Southwest Airlines и зададимся вопросом: насколько
крупными были эти компании 10-20 лет назад? Прогуляемся по дубовой роще, устланной желудями. Можете ли вы сказать, из каких
именно желудей точно вырастет дуб? Я не могу. И никакому СЕО это не под силу. В эпоху революции задача не в том, чтобы совершить
одну гигантскую сделку, а высадить достаточное число желудей, чтобы повысить шансы появления дуба. Разумеется, можно найти дуб,
выкопать его и попытаться приживить в другом месте, но это сложная и рискованная затея, что подтвердить вам всякий СЕО, когдалибо пытавшийся интегрировать крупное приобретение. СЕО следует больше беспокоиться об инновационном портфеле, а не о шумной
очереди из инвестиционных банкиров у дверей компании.
Из каждой тысячи идей десятая часть, вероятно, будет достойна эксперимента. После того, как вы спросите себя, располагает ли ваша
компания портфелем из 1000 идей, спросите себя, располагает ли компания портфелем из 100 проводимых в настоящий момент
экспериментов. Если нет, и если размеры организации внушительны, то ее будущее под угрозой.
Портфель экспериментов «по новым правилам» должен покрывать как те разрывы, что, скорее всего, перевернут вверх дном нынешние
бизнес-модели, так и те, что наиболее вероятно приведут к появлению совершенно новых возможностей. Скажем, производитель
мобильных телефонов в конце 1990-х мог проводить некоторое количество экспериментов, ориентированных на замену фиксированных
телефонных сетей в крупных корпорациях на мобильную телефонию. В других экспериментах сотовые телефоны могли изучаться как
модный аксессуар или как составляющая часть набора студенческих принадлежностей. Другая группа экспериментов могла быть
ориентирована на конвергенцию голосовой связи и передачи данных и использование беспроводных телефонов в качестве выхода в
интернет. Следующая группа экспериментов могла изучать слияние телефонии и онлайн-игр. А еще одна группа экспериментов могла
исследовать возможности использования беспроводных технологий для наделения коммуникационными возможностями всего чего
угодно, начиная от домашних приборов и заканчивая двигателем автомобиля.
Capital One, невероятно успешная компания-эмитент кредитных карт, довела идею экспериментирования до крайности. Джордж
Оверхолзер, старший вице-президент по развитию новых бизнесов заявил журналу Esquire: «Мы проводим 30 тысяч тестов в год, и все
они соревнуются друг с другом на предмет экономической состоятельности». Тед С. Фишман из Esquire развивает мысль:
Разумеется, все крупные игроки карточного бизнеса проводят тесты, но маниакальность Capital One не имеет себе равных. Тесты
принимают бесконечное число форм, каждая из которых представляет собой новую комбинацию компонентов, таких как
процентные ставки, количество карт, сборы и так называемые группы по интересам, например, любителей классического рока.
Подавляющее число экспериментов провалились, но те, что удались, стали крупными хитами. Одна из первых инноваций
компании – позволить клиентам переносить сальдо с карты на карту – дала компании путевку в мир и поставила других игроков
отрасли в положение догоняющих. Шестой год подряд компания добивается 20% роста дохода на акцию и 20% рентабельности
капитала. Лишь десять американских публичных компаний могут похвастаться тем же. xxxiv
В One Capital новую идею может предложить кто угодно. По словам Оверхолзера, «люди у нас подотчетны своим идеями, а не
начальникам… им не обязательно сообщать об идее руководству, главная задача – найти для идеи наилучшее применение в данный
момент времени».xxxv Понятно, что не всякая компания может позволить себе 30 тысяч экспериментов в год. Небольшая почтовая
рассылка нового предложения по карточному обслуживанию и тестирование новой автомобильной концепции – это немного разные
вещи. Но принцип не меняется: чтобы выжить в чрезвычайно прерывистом мире, компания должна быть способна на проведение
экономичных экспериментов с низкой степенью риска по широкому фронту.
Большинство экспериментов не окупятся. Но это едва ли означает, что они бесполезны. В конце концов, ваша страховка от пожара
– не самое плохое вложение за прошлый год, пусть дом и не сгорел. Бизнес-концепция, подвергнутая умерщвлению вместо
выращивания, не есть деньги на ветер. Каждый эксперимент производит знание, которое, будучи усвоено и распространено, увеличивает
шансы того, что следующая радикальная идея окажется удачней.
Портфель венчуров
Задача стадии экспериментирования – выявить и уменьшить рыночные и технологические риски. Вызывает ли концепция достаточный
интерес потребителей? Реализуема ли она технически? Если виды на урожай хороши, а технические трудности не непреодолимы, идея
переходит в стадию венчура. На этой стадии изучение фокусируется не на бизнес-концепции как таковой, а на реализуемости
операционной модели и модели прибыли. Вопрос не в том, способна ли бизнес-концепция создавать новые потоки доходов, а в том,
могут ли они быть созданы экономично. Можем ли мы справиться с рисками исполнения? Можем ли мы избежать риска быстрой
имитации инновации конкурентами?
Кроме того, на этой стадии начинается серьезный поиск стратегических партнеров, могущих разделить риски и привнести недостающие
навыки. При принятии решения о партнерстве и количестве партнеров следует принять во внимание три главных фактора:
Объем финансирования. Если развертывание проекта требует крупных, безвозвратных финансовых вложений, партнеры
пригодятся.
Набор требуемых навыков или активов. Если компания не располагает всеми необходимыми навыками, без партнеров не
обойтись.
Размер стратегического окна. Если игра на опережение имеет большое значение, партнеры могут помочь ускорить рыночное
проникновение.
В этот момент первоначальным спонсорам идеи следует уступить место венчурным лидерам с опытом построения бизнеса. Когда
качество бизнес-концепции не вызывает сомнений, на первое место выходит качество венчурной команды.
Кроме того, на этой стадии должны быть приняты решения о том, интегрировать ли инновацию в линейное подразделение или
организовать новое, продать ли лицензию на интеллектуальную собственность другой компании или отпочковать венчур как
независимую компанию. Для принятия этих решений следует рассмотреть четыре фактора:
Соответствие венчура долгосрочным стратегическим целям компании. Если венчур явно перпендикулярен долгосрочным
устремлениям компании, его следует отпочковать с целью сберечь время руководителей для проектов, более конгруэнтных
долгосрочным амбициям. Если провести выделение, проект может не получить требуемой для реализации своего потенциала
любви и внимания.
Зависимость венчура от активов и компетенций компании. Если проект сможет здорово выиграть от использования
имеющихся у компании активов и компетенций, его, вероятно, не следует выделять. Если же отпочкование произойдет, то
проекту следует предоставить привилегированный доступ к активам и компетенциям.
Вероятность того, что венчур станет платформой для других венчуров. Одни венчуры заканчиваются сами на себе. Другие как
камешки через речку, по которым ступают другие венчуры. Если проект сулить открыть новую широкую арену возможностей,
то есть смысл его приберечь.
Потенциал того, что венчур может намного обскакать другие бизнесы компании. Компании все более склонны выделить
венчуры, чья истинная рыночная стоимость не видна Уолл-стрит за посредственными результатами компании в целом.
Несомненно, некоторые венчуры будут не слишком тесно связаны с долгосрочными целями компании, будут лишь частично зависеть от
имеющихся активов и компетенций, и не смогут проложить дорогу целому ряду других новых возможностей. Так что не следует
удивляться, если некоторые венчуры окончатся отпочкованием или лицензионной сделкой, вместо того, чтобы превратиться в новую
бизнес-единицу или проект трансформации существующего бизнеса.
Отпочковать бизнес нетрудно. Гораздо труднее соблюсти хрупкий баланс между приданием бизнесу достаточной независимости для
роста и опекой в деле эффективного использования отточенных компетенций. Возвращение венчура в лоно семьи – еще более
деликатная задача. Компания, которая берется за реализация новой инновационной программы, должна быть готова не только создавать
десятки венчуров, но и, подобно Shell, встраивать их в существующие бизнесы: радикальная методика ценообразования тут,
нетрадиционная модель дистрибьюции там, и т.д. В Cemex большая часть проектов, получивших благословение от «платформных
команд», были впоследствии ре-интегрирована в операционные подразделения. То, что совет по инновациям, составленный из высших
руководителей, продолжал обозревать проекты и после реинтеграции, было мощным стимулом для руководителей подразделений
продолжать поддерживать полученные проекты деньгами и людьми.
Итак, в то время как венчуры с высоким потенциалом, базирующиеся на совершенно новой бизнес-концепции, должны, вероятно,
выращиваться в инкубаторе новых бизнесов, успешные венчуры, способные трансформировать ключевые бизнесы, следует
«вворачивать» в этим самые бизнесы. Проше говоря, единой дороги от венчура к бизнесу нет. Большая часть инноваций Cemex
подверглась не отпочкованию, а «вворачиванию», усиливая и преобразуя ключевой цементный бизнес. Напротив, эксперименты GE
Capital c «ларьками попкорна» часто оканчиваются созданием новых бизнес-единиц.
Подытожим сказанное. Чтобы удостоиться эксперимента, идея должна обрести вид относительно связной бизнес-концепции с
привлекательным ценностным предложением, достоверным рассказом о потенциале создания богатства и ясным пониманием того, как
различные компоненты бизнес-модели увязываются воедино и поддерживают друг друга. Чтобы эксперимент превратился в венчур, он
должен суметь вызвать неподдельный восторг потребителей и быть технически реализуем (пусть в малом масштабе). Чтобы венчур
вышел за пределы инновационного портфеля и стал бизнесом или был «ввернут» в действующий бизнес, он должен убедительно
доказать свою прибыльность и способность к развертыванию в большем масштабе.
Давайте более пристально взглянем на различные инновационные портфели вашей компании. Сколько идей содержится в
инновационном банке? Идет ли счет на тысячи? Сколько экспериментов «по новым правилам» проводится в этот самый момент? Идет
ли счет на сотни? Сколько венчуров вы пестуете прямо сейчас? Наберется ли пара десятков? И сколько новых крупных бизнесов вы
строите? Имеется ли хотя бы один-два? Нанесите размер каждого портфеля на график (см. рисунок «Картография инновационных
портфелей»), и вам станет немедленно понятно, инвестируете ли вы в достаточное число вариантов на будущее. Повернув диаграмму на
90 градусов по часовой стрелке, мы получим воронку. Если компания не научилась заполнять горловину воронки, то на выходе многого
не ждите. Пользуясь прежней аналогией, вам следует спросить себя: насколько обильна сперма нашей компании? Чудесный новый
бизнес не появится без сотен идиотских идей, провалившихся экспериментов и закрытых венчуров.
Рисунок «Картография инновационных портфелей». Идеи. Эксперименты. Венчуры. Бизнесы.
Лови момент
Вероятно, самое главное при развертывании венчура – правильно выбрать момент, идет ли речь о новом бизнесе или значительной
модификации (новый канал, изменение ценностного предложения) старого. Как известно каждому знатоку бизнеса, чуть-чуть слишком
рано или слишком поздно могут погубить блестящую возможность.
На пике мании доткомов «преимущество пионера» было священной мантрой венчурных капиталистов и предпринимателей. Фанатики екоммерции утверждали, что ранний успех в Сети воздает сторицей еще быстрее, чем в неповоротливой «старой» экономике, благодаря
мультипликативному влиянию «сетевого эффекта». Первенство в создании потребительского брэнда в новой категории (Amazon),
изобретении новой бизнес-модели (eBay) или наборе критической массы (на что надеялась WebVan) считалось гарантией несметных
прибылей.
В реальности, преимущество пионеров оказалось, разумеется, пшиком. Для большинства доткомов быть первым означало только
проиграть быстрее и больше. В результате, многие мудрецы кинулись утверждать, что Сеть породила слишком много инноваций, и
потому идти сразу вслед за лидером было лучшей стратегией, чем идти первым. В конце концов, говорили они, пионеры часто получают
пулю в спину. СЕО крупных компаний, в стремлении уклониться от нелегкого труда стратегических инноваций, ухватились за этот
диагноз как за оправдание их инстинктивной боязни новизны. Скромность вдруг снова вошла в моду, а инкрементализм, известный как
«возвращение к основам», был объявлен благодетелью. Однако, умозаключения, оправдывающие эти реакционные тенденции, столь же
поверхностны, как и то скудоумное изречение, которое они оспаривают. Большинство интернет-компаний потерпели провал потому, что
они были не столько первопроходцами, а тупопроходцами. Урок интернет-фиаско не в том, что положение пионера – это опасная формы
мании величия, а в том, что тупость редко ведет к успеху. Есть как минимум три разновидности тупости пионеров, и в этом смысле
интернет-стартапы не придумали ничего нового.
Тупой: не путайте марафон со спринтом, и наоборот
Получение преимущества пионера требует безупречного чувства времени. Если компания инвестирует быстрей, чем учится, она
«загонит» возможность и дело кончится дорогостоящей и обидной неудачей. Такая участь постигла карманный компьютер Apple
Newton. Существовал ли потенциальный рынок для таких компьютеров? Несомненно. Могли ли инвестиции и реклама сами по себе
заставить рынок развиваться по графику Apple? Никоим образом. Компании, которые поначалу «пришпоривают» появляющиеся
возможности, позднее часто отпускают поводья. Оборотной стороной чрезмерного энтузиазма является недостаточная самокритичность.
Разочарование начальными результатами, плод нереалистичных ожиданий и переинвестирования, приводит к быстрому окапыванию.
Если первоначальное видение имело верную направленность, угасание энтузиазма пионера открывает двери последователям.
Для каждой возможности имеется оптимальная кривая рыночного проникновения, указывающая, на какой уровень проникновения
следует рассчитывать в тот или иной момент времени. Как правило, кривая имеет точку перегиба, момент времени, когда все части
бизнес-модели, наконец, занимают свои места, спрос принимает взрывной характер, рынок идет в гору. Кривая для видеокассет была
длинной, начавшись в середине 1906-х с неудачных попыток Ampex разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Она
начала немного идти вверх после появления в конце 1970-х стандарта VHS от Matsushita, после чего прошло еще 7 лет, пока число
видеомагнитофонов в домах американцев достигло 1 млн. Напротив, кривая Hotmail представляла почти вертикальную линию с 10 млн.
пользователей за первые 18 месяцев. Matsushita, начав работу над видеомагнитофоном в 1960-е, бежала марафон, Hotmail – спринт. Apple
могла бы сделать из Newton что-то наподобие PalmPilot, если бы шла другим аллюром - тратила меньше, училась быстрее, чаще
проводила итерации. Apple выпустила удачу из рук не потому, что была первопроходцем, но из-за собственной тупости.
Если вы собираетесь стать пионером, задайтесь вопросом: в каком забеге вы участвуете – спринте или марафоне. Станете бежать
стометровку как марафон – будете биты. Побежите марафон, как стометровку – не хватит пороху. Очень важно правильно оценить
общий вид кривой рыночного проникновения, для чего следует ответить на ряд вопросов. Насколько велики оставшиеся технические
трудности? Зависит ли подъем рынка от сопутствующих товаров или услуг? Потребуется ли новая инфраструктура? Придется ли
потребителям овладевать новыми навыками или поменять поведение? Насколько велики будут для потребителя издержки перехода на
другой товар? Не запутается ли потребитель в конкурирующих стандартах и не замедлит ли это «освоение» им товара? Насколько успех
зависит от согласования интересов различных игроков? Имеются ли сильные конкуренты, могущие вставить нам палки в колеса? Если
вы ответили утвердительно на любой из вопросов, значит, вам предстоит марафон и нужно экономить силы. (Беспроводной интернет,
потоковое видео84, отраслевые хабы В2В). Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то необходим мощный стартовый рывок.
(eBay на рынке онлайн-аукционов или BEA Systems на рынке серверов приложений).
Форма кривой рыночного проникновения нового продукта или бизнеса определяется факторами преимущественно вне прямого контроля
компании. Все деньги мира не смогут заставить рынок развиваться быстрее, если имеются структурные препятствия. И наоборот, стоит
зазеваться на старте, все деньги мира не помогут догнать ушедший поезд, если конечно вы не Microsoft и на самом деле не обладаете
всеми деньгами мира, или не случится некий технологический разрыв, дающий шанс опоздавшим. Следование оптимальной кривой
требует изрядной сноровки, но не является непосильным делом. Intuit (Qiucken), AOL и Sun Microsystems отличает хорошее чувство
времени, умение находиться на переднем крае кривой нового товара или услуги, при этом не слишком вырываясь вперед. Существует ряд
мер, посредством которых компания может поддерживать нужный темп освоения новой возможности: легко масштабируемая
инфраструктура; регулярная проверка первичных представлений о дизайне продукта и бизнеса; избегание премиальных цен и узкого
определения рынка, которые создают отложенный спрос, достающийся тем, кто идет сзади; сотрудничество с возможными
конкурентами; сокращение итерационного цикла; применение аутсорсинга для повышения гибкости. Подобно тому, кто играет в теннис
первый раз в жизни, плохой игрок никак не может совместить движение ракетки и с полетом мяча. Хороший игрок обладает глазомером
и сноровкой Винус Вильямс.
Еще тупее: переплата за долю рынка
Погоня за преимуществами пионера вызывает оргию расточительства в среде однообразных конкурентов, каждый из которых стремится
набрать вес быстрее всех. Именно это происходило во многих отраслях е-коммерции и в ходе гонки по опутыванию земного шара
оптоволокном. Непросто стать первым в орде одинаково настроенных и действующих по принципу «око за око» конкурентов. В такой
ситуации легко переплатить за долю рынка, особенно когда инвестиционные фонды распирает от желания потратиться.
Чтобы получить преимущество пионера компания должна купить долю рынка с дисконтом, т.е. суметь отхватить большой кусок рынка
еще до того, как конкуренты уразумеют, какую прибыль этот кусок принесет в будущем. Такое возможно, только если компанию
посетит уникальное стратегическое озарение, недоступное менее изобретательным и более ортодоксальным конкурентам. Чтобы стать
первыми, нужно начинать с истинно революционной бизнес-идеи, как это сделали eBay и ISQ. Подумаем вот о чем. Если вы –
единственный владелец карты острова сокровищ, все ваши затраты на экспедицию оправдаются. Однако если такая карта есть у каждого,
и вся эта орава одновременно пускается на поиски одного и того же клада, шансы заграбастать сокровище резко идут вниз, а ожидаемое
вознаграждение быстро становится меньше затрат на путешествие. Понятное дело, эта арифметика оказалась столь же эффективна для
Технологии сжатия и буферизации данных, которые позволяют передавать видео в реальном времени через Интернет. Главная
особенность потокового видео заключается в том, что при его передаче пользователь не должен ждать полной загрузки файла для
того, чтобы его просмотреть. «Картинка» пересылается непрерывным потоком в виде последовательности сжатых пакетов и
проигрывается по мере того, как передается на компьютер получателя.
84
удержания инвесторов от поддержки сотен одинаковых интернет-бизнес-моделей, как и для отваживания обычно вполне нормальных
людей от участия в золотой лихорадке 1849 года в Калифорнии.
Факты говорят о том, что количество произведенных Интернетом аутентичных бизнес-концепт-ииноваций оказалось вовсе не слишком
велико, а слишком мало. Мораль: хотите нагреть руки на преимуществе пионера – убедитесь, что ваша идея по-настоящему уникальна и,
как минимум поначалу, не вызывает интереса у потенциальных конкурентов или обнесена стеной патентов. Глупцы лезут в кучу, умники
предпочитают нехоженые тропы.
Самый тупой: первенство с мертворожденной бизнес-моделью
Pets.com. Iridium. WebVan. XFL. NorthPoint. Global Crossing. Многие бизнес-модели безнадежны с первой секунды существования. Они
дышат до тех пор, пока подключены к аппарату вентиляции легких, оплачиваемому инвестиционными фондами, и испускают дух, когда
инвесторы смиряются с неизбежным и отключают питание. Мертворожденной делают бизнес-модель две фундаментальные ошибки:
полнейшее непонимание потребителей (хотят ли они покупать собачью еду онлайн) и/или полнейшая экономическая несостоятельность
(число геологов-нефтяников и полярных исследователей никогда не будет достаточно велика, чтобы спутниковая телефония окупилась).
Нет никакого преимущества в том, чтобы быть первым там, куда незачем ехать. Конечно, можно сослаться на то, что «рынок был не
готов». Но это не более чем отговорки для бедных. «Не готова» была бизнес-модель.
Первенство не является заменой здравого смысла, а провал тупой идеи вряд ли можно рассматривать как камень в огород всей
концепции о преимуществе пионера. Так что подумайте дважды, прежде чем довериться идиоту, утверждающему, что быть первым –
всегда себе дороже. Спросите Энди Гроува, доволен ли он тем, что Intel захватила ранее лидерство в микропроцессорах, или Херба
Келлехера из Southwest Airlines (малобюджетные авиаперелеты) или Питера Кайта из CheckFree (выставление и оплата счетов онлайн).
Я не думаю, что компании следует настраиваться на то, чтобы действовать из-за спины пионера вторым или третьим номером.
Конечно, постфактум первопроходцы часто имеют глупый вид, но было бы опрометчиво делать ставку на то, что пионер непременно
опростоволосится. Если мы очистим интернет-пузырь от шелухи и обратим внимание на компании с высококачественным
менеджментом, глубокими карманами и настоящими компетенциями, то обнаружим, что первенство окупается удивительно часто.
Поэтому, прежде чем делать ставку против пионера, будет весьма благоразумно задаться вопросами: Медленно ли пионер учится? Попрежнему ли невелико рыночное проникновение и останется ли оно таким еще некоторое время? Настолько ли высок темп
технологических изменений, что есть основания надеяться на создание скачкообразных стратегий? Является ли товар или услуга все еще
в значительной мере не доведенным до ума? Имеются ли потенциальные партнеры, еще не участвующие в коалициях? Если вы ответили
утвердительно на все эти вопросы, тогда, возможно, вам есть смысл побороться.
Вместо того чтобы надеяться на тупость конкурентов, научитесь совершать правильные шаги! Новая идея может быть очень и очень
привлекательной, но при этом абсолютно ошибочной. Не давайте энтузиазму становиться на пути глубокого мышления. Если уж
собрались инвестировать, убедитесь в наличии уникального инсайта – истинно революционной стратегии. А затем трудитесь не
покладая рук, чтобы ваши финансовые вложения шли в ногу с развитием рынка. Умелые игроки не ставят компанию на кон, просто они
учатся чуть быстрее, а тратят чуть меньше конкурентов.
Различие между первопроходцами и быстрыми последователями скрывает больше, чем объясняет. Цель ведь не в том, чтобы быть
первым на рынке в буквальном смысле слова, а первым найти такую комбинацию свойств товара, его ценности и рентабельности,
которая вскроет новый прибыльный рынок. Иногда это удается пионеру, иногда – нет, но всегда самому толковому из всех.
ОТ РАДИКАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Итак, что после всего этого осталось от корпоративной стратегии, да и самой концепции «корпорации»? Будет ли корпоративная
стратегия эпохи революции всего лишь суммой нескольких десятков или сотен разрозненных экспериментов и венчуров? Превратятся ли
компании в набор инициированных снизу проектов, объединяемых общими накладными расходами? Сведет ли комбинация внутренних
рынков, де-вертикализации, сетей создания ценности и самоорганизующихся команд понятие корпорации до уровня разрозненных
единиц интеллектуальной собственности, свободно плавающих в своеобразной виртуальной инновационной сети? Хотя все это
несомненно делает компании менее монолитными, но не устраняет потребности в объединяющей стратегии и не может совсем обойтись
без выгод размера и масштаба.
Размер имеет значение
В последние годы многие начинающие предприниматели получили болезненный урок: размер все еще имеет значение, пусть и не то, что
раньше. Оставшиеся в живых после дотком-погрома компании не будут выглядеть как тонкие невидимые паутинки. Это будут компании
вроде Cisco и Amazon, которые сквозь все взлеты и падения пронесли понимание того, что размер важен. Большая часть стартапов
Силиконовой долины не умеют в полной мере воспользоваться выгодами размаха и объема. Все они заканчивают свои дни как
подножный корм для более смышленых. Mirabilis, Broadcast.com, Netscape и сотни прочих уже проглочены. Тысячи других попросту
загнулись.
Конечно, не сам по себе размер важен. Размер – это первая производная ускорителей прибыли, характеризующихся увеличивающейся
отдачей, сетевыми эффектами, эффектами обучения и экономиями на масштабе и размахе. Их использование неминуемо приводит к
росту компании, а более мелкие, «все-на-одно-лицо» конкуренты начинают один за другим исчезать в зеркале заднего вида.
Несколько лет назад многие ИТ-интеллектуалы предрекали коллапс крупных компаний. Размер будет важен всегда. В конце 1999, в
самый разгар дотком-безумства, на 32 компании приходилась половина капитализации списка S&P500. Принято приводить аналогию с
киноиндустрией, где команды сценаристов, продюсеров, режиссеров и актеров собираются вокруг проекта и распускаются по окончании
работы над фильмом. Тем не менее, наиболее устойчивым фактором бизнеса остается власть крупных студий. Они являются
хранилищами гигантского количества мудрости проектного управления. Несмотря на регулярное производство суррогатов, они знают,
что снимать и располагают возможностями глобального маркетинга. Всякий министр культуры в Европе знает, что своей мировой
гегемонией Голливуд обязан студиям. Вы не услышите от итальянских или французских кинопроизводителей, что их коллеги
недостаточно креативны, они скорее пожалуются на то, что они не в состоянии сравниться с американскими студиями по размеру и
размаху. Конечно, рынок в 250 млн. зрителей вносит свою лепту, но рынок такого размера не дает особых преимуществ, если не
существует экономии на масштабе при обслуживании такого рынка.
Занятно, что даже такие высоко подвижные, проектно-ориентированные компании как Bechtel, Accenture и Schlumberger представляют
собой нечто намного большее, чем коллекцию отдельных проектов. Будь иначе, они бы не были многомиллиардными компаниями. Да,
компании могут напоминать собой киностудии, полагающиеся на свободных агентов, привлекающими внешнее финансирование под
каждый новый венчур и создающие краткосрочные проектные команды. Но где-то в этой красивой новой модели размер и размах
обязательно будут важны, поскольку в противном случае мы возвращаемся к идеальному рынку, на котором ни у кого нет стимулов
инвестировать во что-то новое. В целом, компании могут стать меньше. В конце концов, преимущества масштаба и размаха имеют
отношение к видам деятельности, а не к компаниям как таковым. Но и в эпоху революции размер не уйдет на покой.
На самом деле без экономии на масштабе и размахе трудно представить, каким образом компания сможет насладиться плодами
радикальных инноваций. Разумеется, когда удачный стартап продается, его основатели не остаются в накладе. Но это просто
перекладывает проблему масштаба и размаха на покупателя, и если тот не справится, то вложение никогда не окупится (что, кстати,
довольно часто имеет место).
Последовательность имеет значение
Создание экономии на масштабе и размахе невозможно без обладания последовательностью, умением делать нечто снова и снова в
достаточно последовательной манере. Невозможно приобрести трудные для имитации компетенции в отсутствие накопленного знания. В
свою очередь, добиться последовательности и кумулятивности нельзя без определенной степени координации проектов и бизнесов.
Последовательность заключается в некоем своде согласованных правил о том, что «на входе» и что «на входе», чем компания является, и
чем – нет. В отсутствие объединяющей стратегии компания будет похожа на огромный запущенный парник, в котором тысячи побегов
пробиваются сквозь почву, но немногие вырастают настолько, чтобы дать хороший урожай. Большинство компаний уже знают про
масштаб и размах и теперь перед ними стоит задача посеять новые семена. Так что инновации – это еще не все, хотя и многое.
В эпоху революции фокус будет в том, как сочетать браком радикальные инновации с дисциплинированным исполнением,
эффективность конвейеров Toyota с инновационностью Силиконовой долины, прилежание и любопытство. Быть седовласым
революционером – значит быть систематическим и спонтанным, сосредоточенным и разбрасывающимся, бесчеловечно эффективным и
бурно креативным.
Вода и масло, мел и сыр – такие сочетания невозможны без новых технологий синтеза. Заметьте, что, защищая масштаб и массу, я не
употреблял слова «иерархия», «контроль» и «план». Это слова индустриальной эры. Вместо них я говорю о последовательности,
кумулятивности, границах и фокусе. Ведь наша цель – «порядок в отсутствие целенаправленного упорядочивания». Откуда этот порядок
берется? Он должен возникнуть из потока радикальных инноваций, который начнет течь, как только вы сделаете инновации системным
свойством корпорации.
Ищем стратегию
В любом потоке идей обнаружится глубокий паттерн. Нам требуются паттерны, последовательность и кумулятивность, которые
принесут экономию на масштабе и размахе идей, экспериментов и венчуров. Паттерны бывают всякие:
Верность стандарту, подобно лояльности Microsoft операционной системе Windows, , которая породила, как внутри, так и
вовне компании, сотни небольших инноваций, надстроенных поверх стандарта Windows.
Широко распространенная ключевая компетенция, подобная компетенции UPS в логистике, базирующаяся на накопленных
знаниях.
Набор ценностей вокруг брэнда, которые можно распространить вширь, как в случае с Virgin и Disney, и получить
преимущество размаха.
Общий круг потребителей, которых лучше всего обслуживать в согласованной манере – логика, в соответствии с которой
Amazon создает «магазины внутри магазина, а не делает каждый магазин независимой единицей.
Эти паттерны обуславливают логику корпорации. Они являются соединительной тканью, делающей компанию не просто коллекцией
отдельных проектов. Хотя в заявлении о том, что компания должна быть чем-то большим, чем сумма ее частей, нет ничего нового,
новизна заключается в способе сложения. Стратегия не начинается с помпезного объявления сверху о том, «в каком мы бизнесе». Она не
может исходить от сборища вице-президентов, работающих над формулировкой миссии. Стратегия, конечно же, не должна появляться
как паническая реакция на требования фондовых аналитиков предоставить удобоваримую стратегию. Она должна быть отфильтрована
из потока инноваций, рождаемых повсеместно в организации плодовитыми умами ее сотрудников.
Хотя высшие руководители не могут далее оставаться единственным источником новых бизнес-концепций, на них лежит
ответственность за то, чтобы вглядываться в мозаику радикальных инноваций в поисках интересных – и урожайных – паттернов. От
того, какой набор возможностей будет выбран, зависит, в каком направлении компания двинется, и какого сорта преимущества масштаба
и размаха она сможет построить. В то время как генерация идей не должна испытывать ограничения, компании приходится выбирать,
куда направить энергию. Важно, чтобы, делая такой выбор, компания не уничтожила возможность появления совершенно
«непредусмотренных» инноваций. Вот почему компании нужен хорошо функционирующий рынок инноваций, питающий идеи
ресурсами и продвигающий их в стадию экспериментирования. Но в определенный момент самые многообещающие эксперименты
нуждаются в крупных вливаниях капитала. Именно в этот момент высшее руководство должно начать принимать решения о том, какие
паттерны оно желает поддержать, а какие – приглушить.
Этот выбор должен базироваться на бесспорной и четко артикулированной логике – «Мы сумеем создать больше стоимости, используя
данную конкретную степень масштаба и связности, чем при прочих вариантах». Со временем сделанный выбор начнет оказывать
влияние на инновационный процесс. Еще раз, это не топ-менеджмент заявляет о том, какие инновации «выходят за рамки». Ничто не
«выходит за рамки». Напротив, потенциальные революционеры приходят к пониманию того, что, используя общие активы и
компетенции и имея доступ к широкой базе потребителей, они получают преимущества масштаба и размаха, которые сообщают их
идеям дополнительный импульс. Конечно, те, кто желает двигаться в ином направлении, имеет такую возможность, для чего существуют
особые механизмы – лицензирование, выделение, альянсы – позволяющие извлечь стоимость из идей, не вписывающихся в
зарождающуюся корпоративную стратегию. Порой эти «выходящие за рамки» идеи обладают такой привлекательность и ценностью, что
это заставляет компанию пересмотреть основы стратегии. Это имело место в GE, которую больше никто не воспринимает как
«промышленную» компанию. В этом смысле, топ-менеджмент не столько создает стратегию, сколько находит ее.
Конечно, глубокие паттерны, определяющие, какого рода стратегии создаются в компании, уже есть – я называю эти паттерны
ортодоксиями. Но это паттерны прецедента, а не возможности. Так что не воспринимайте только что сказанное как повод для того,
чтобы просто закрепить текущее определение корпоративной стратегии. Помните, что стратегия есть дистиллят потока инноваций. Если
вы еще не располагаете потоком из нелинейных бизнес-концепций и необычных и красивых экспериментов, с этого и начните. Незачем
строить дамбу, если нет потока.
Готовы ли вы к революции?
Готова ли ваша организация к эпохе революции? Обладает ли она бесповоротной решимостью выстроить компоненты нового
инновационного решения? Покончил ли топ-менеджмент с «конструированием» стратегии и готов ли он к ее «нахождению»? Чтобы
понять это, ответьте на вопросы:
Прошли ли сотрудники обучение и получили ли инструменты, необходимые, чтобы стать бизнес-концепт-инноваторами?
Фокусируются ли метрики компании на инновациях и созидании в той же степени, что на оптимизации и сбережении?
Настроена ли ИТ-система для поддержки общекорпоративного рынка инноваций?
Привержена ли компания систематическому пересмотру ключевых управленческих процессов с целью сделать их более
дружественными к инновациям?
Крутится ли «колесо инноваций» свободно, или его ход сдерживается скоростью квартальных и годовых процессов?
Знают ли потенциальные предприниматели, как планировать эксперименты для проверки радикальных идей?
Существуют ли формализованные механизмы для накопления знаний и мониторинга инновационных экспериментов?
Свойственно ли организации выделять лучших сотрудников для работы над лучшими идеями, даже на самых ранних стадиях?
Осуществляет ли компания осознанное управление портфелями идей, экспериментов и венчуров?
Обладает ли компания достаточной гибкостью, чтобы находить надлежащее место в структуре организации для
многообещающих венчуров?
Можете ли вы сказать, что ваша компания – лидер преобразований в отрасли?
Не отчаивайтесь, если отрицательных ответов будет больше. Компаний, которые целиком и полностью привержены внедрению нового
инновационного решения, наберется меньше одной на сотню. Важно, что вы сами собираетесь делать дальше.
Готовы ли вы присягнуть на верность новой инновационной программе?
Новая инновационная программа
Непрерывные улучшения и Нелинейные инновации
Продуктовые и процессные инновации и Бизнес-концепт-инновации
«Высвобождение» богатства и Создание богатства
Интуиция и Системное свойство
Визионеры и Активисты
Иерархии и Рынки
Готовы ли вы начать работу над новым инновационным решением? (См. рисунок «Инновационное решение»).
Рисунок. Колесо инноваций. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики.
Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Инновационный
портфель. Идеи. Эксперименты. Венчуры. Активизм.
Можно начать сейчас и вырваться вперед или прождать и вести арьергардные бои. Что вы предпочтете?
Революционер ли вы?
Неважно кто вы – большая шишка или конторская крыса. Неважно, летаете ли вы корпоративным самолетом или добираетесь до работы
на автобусе, командуете полком или только своим компьютером. Важно, готовы ли вы сдвинуться с места. Достаточно ли вы цените свое
честное имя, чтобы начать говорить правду и бросить вызов всей той лжи, что ставит под угрозу будущее компании? Волнует ли вас
будущее настолько, что вы объявите войну прецеденту и вобьете осиновый кол в глотку традиции? Беспокоит ли вас судьба коллег
настолько, чтобы помочь им соскочить с колеса прогресса? Хотите ли вы изменить мир к лучшему и готовы ли вы попытаться сделать
это одной лишь силой своего духа? Желаете ли вы обрести смысл и придать значение тем 80% вашей жизни, что вы отдаете работе и для
этого возглавить движение внутри компании? Беспокоит ли вас судьба творческого потенциала, кроящегося в каждом человеке
настолько, что вы готовы помочь каждому стать революционером? Хотите ли вы сделать для потребителей что-нибудь прекрасное и
неожиданное настолько сильно, что готовы пожертвовать своей непыльной работенкой? Давайте, спросите себя. Неравнодушны ли вы
настолько, чтобы возглавить революцию?
Я начал эту книгу с простого наблюдения о том, что впервые в истории наше наследие не является более нашей судьбой. Наши мечты –
теперь не фантазии, а возможности. Из числа всех когда-либо живших на земле, бесчисленных поколений, не смевших надеяться на
прогресс, и всех тех, чьи души были принесены в жертву прогрессу, именно вы нынче стоите на пороге новой эпохи – эпохи революции.
Вам невероятно повезло. Не медлите. Не сомневайтесь. В том, что вам дарована эта возможность, есть резон. Отыщите его. Встаньте во
главе революции.
Примечания
Глава 1
1. Patricia Sellers, “Who’s in Charge Here?” Fortune, 24 December 2001, 79.
2. “Competition 2000,” неопубликованное исследование спонсированное MCI и выполненное The Gallup Organization.
3. “P&G to Slash 15,000 Jobs, Shut 10 Plants,” Wall Street Journal, 10 June 1999.
4. “ConAgra Products,” www.conagra.com/products.html.
5. Susan Moran, “The Candyman,” Business 2.0, June 1999, 66-67.
Глава 2
1. Nikhil Deogun and Steven Lipin, “When the Big Deal Turns Bad,” Wall Street Journal, 8 December 1999.
2. “Addicted to Mergers?” Business Week, 6 December 1999, 85.
3. По подсчетам Strategos.
4. Tish Williams, “WorldCom’s Big Bluffer,” Upside Today, 14 July 1999, www.upside.com/texis/mvm/daily_tish?id37649f420.
5. Richard Waters, “Shape-up for long distance telecoms,” Financial Times, 7 June 2001, 22.
6. Martin Brookes and Zaki Wahhaj, “Is the Internet Better Than Electricity,” Global Economics Paper No.49, Goldman Sachs.
7. Jolie Solomon, “When Cool Goes Cold,” Newsweek, 30 March 1998, 37.
8. John Markoff, “Silicon Valley Accelerates to Web Speed,” International Herald Tribune, 4 June 1996.
9. Primetime Network Ratings and Shares, Nielsen Media Research, 2000.
10. Bill Carter, “As Their Dominance Erodes, Networks Plan Big Changes,” New York Times, 11 May 1978.
Глава 3
1. Marianne Wilson, “Say Chic – C’est Sephora,” Chain Store Age, July 1998, 134.
2. Neal Templin, “Electronic Kiosk Checks in Guests at More Hotels,” Wall Street Journal, 16 February 1999.
3. “Interview: Gordon Moore, Intel,” PC Magazine, 25 March 1997, 236.
4. United Rentals, www.unitedrentals.com (23 August 1999).
5. Michael A. Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999).
Глава 4
1. “Garbage In, Garbage Out,” The Economist, 3 June 1995, 70.
2. Fara Warner and Joseph B. White, “New From Japan: Bar Stools on Wheels,” Wall Street Journal, 25 October 1999.
3. Michael Kavanagh, “Porn Will Continue to Dominate Web Revenue,” Marketing Week, 27 May 1999, 43.
4. European Management Journal, Volume 13, Georg van Krogh and Johan Roos, “Conversation Management,” page 393, copyright 1995,
with permission from Elsevier Science.
Глава 5
1. Debra E. Meyerson and Maureen A. Scully, “Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change,” Organizational Science
6, no. 5 (September-October 1995): 585-600.
2. Robert A. Guth, “Inside Sony’s Trojan Horse,” Wall Street Journal, 25 February 2000.
Глава 6
1. Saul D. Alinsky, Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals (New York: Vintage Books, 1989).
2. Mary Beth Rogers, Cold Anger: A Story of Faith and Power Politics (Denton, TX: University of North Texas Press, 1990), 88.
Глава 8
1. M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos (New York: Simon & Schuster, 1992) 241, 242.
2. Из заметок для MIT’s Technology Review. Эта цитата попала в годовой отчет University of Phoenix за 2001 год.
3. Viktor E. Frankle, Man’s Search for Meaning (New York: Pocket Books, 1984), 17.
4. Tim Stevens, “Breaking Up Is Profitable Too,” Industry Week, 21 June 1999, 28-34.
Глава 9
1. Steve Kerr, “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal 18 (December 1975): 769-783.
2. mindstorms.lego.com/forums/default.asp.
3. Ted C. Fishman, “Disruption, Subversion, Disorder, Yes!” Esquire, October 2000.
4. George Overholser, Josh Epstein, and Rob Axtell, “Simulation and the Venture Capital Business,” неопубликованная работа.
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii
ix
x
xi
xii
xiii
xiv
xv
xvi
xvii
xviii
xix
xx
xxi
xxii
xxiii
xxiv
xxv
xxvi
xxvii
xxviii
xxix
xxx
xxxi
xxxii
xxxiii
xxxiv
xxxv