Особенности бизнес-плана бюджетных и автономных

Особенности бизнес-плана бюджетных и автономных образовательных
учреждений.
М.Л.Левицкий
Т.Н.Шевченко
Развитие процессов модернизации сферы образования, переход к
новым типам образовательных учреждений, прежде всего, бюджетным и
автономным, усиливает интерес менеджмента учебных заведений к
зарабатыванию (дополнительно к бюджетным ассигнованиям) финансовых
средств. Новым импульсом к этому стали риски от последствий
формирования кредиторской задолженности по тем или иным
обязательствам учебных заведений. Федеральным законом №83-Ф3 «О
внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской
Федерации в связи с совершенствованием правового положения
государственных
(муниципальных)
учреждений»
определено,
что
«собственник имущества бюджетного учреждения не несёт ответственности
по
обязательствам
бюджетного
учреждения».
Таким
образом
существовавшая долгое время субсидиарная ответственность учредителя по
обязательствам образовательных учреждений исключена и ответственность
последних по возможным долгам возложена на сами бюджетные учебные
заведения. Аналогичная ситуация имеет место и для автономных АУ
(Федеральный закон №174-Ф3 от 3 ноября 2006г.).
В случае, если у бюджетного учреждения возникает просроченная
кредиторская задолженность, то в зависимости от её размера и
продолжительности может быть расторгнут трудовой договор с
руководителем по инициативе работодателя (учредителя).
Разработка и утверждение соответственного регламента распоряжением
Правительства РФ от 7 сентября 2010г.№1505-Р возложены на высшие
исполнительные органы субъектов РФ и местные администрации.
Таким образом наряду с традиционными направлениями использования
внебюджетных средств последние могут стать ещё и своеобразным
«стабилизационным фондом»,страхующим риски недофинансирования,
спонтанного увеличения коммунальных тарифов, неэффективного
менеджмента и прочих обстоятельств.
Приносящая доход (терминология 83-Ф3) деятельность ОУ в целом и
платные образовательные услуги как вид этой деятельности, предполагают
использование (хотя бы частично) адекватных организационных и иных
инструментов, существующих в сфере бизнеса, в частности, бизнес-плана.
Естественно, что структура и содержание такого плана, границы его
использования менеджментом ОУ имеет существенные особенности. Так,
несмотря на почти 20-летнюю тенденцию административного «понуждения»
ОУ (прежде всего, общеобразовательных) к развитию финансовоэкономической самостоятельности, инициативы, в том числе, к привлечению
дополнительных (внебюджетных) средств (начиная с закона РФ «Об
образовании» 1992г.) существует значительное число нормативных
ограничений соответствующей деятельности. Например, в ряде регионов и
муниципальных образований существовали и существуют до настоящего
времени ограничения в области ценообразования платных образовательных
услуг. В результате невозможно построить эффективные маркетинговые
программы, основанные на соотношении спроса и предложения на
соответствующем сегменте рынка таких услуг. Одно из преимуществ АУвозможность размещать временно неиспользованные денежные средства на
банковских депозитах –представляется нам весьма иллюзорным, не только в
части бюджетных субсидий, но и (некоторых регионах) в части
внебюджетных средств. Скорее всего эти субсидии повсеместно будут
оставаться на лицевых счетах в органах Казначейства.
Тем не менее в современной, быстро меняющейся экономической
ситуации практически невозможно добиться положительных результатов, не
планируя своих действий и не прогнозируя последствий на рынке
образовательных и иных услуг. В этой ситуации бизнес-план позволяет
решить ряд задач:






определить конкретные направления предпринимательской
деятельности (платные услуги, ремонтные мастерские, подготовка
гувернёров, посреднические услуги, компьютерное обучение и др.);
оценить конкурентоспособность товаров и услуг, которые будут
предлагать учреждения;
оценить соответствие работников (команды) поставленным целям,
обосновать методы материального и социального стимулирования их
труда;
определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка
услуг, их рекламе, ценообразованию, каналам реализации;
предусмотреть возможные риски (проблемы);
найти возможности сотрудничества, кооперации с другими
образовательными, банковскими и иными учреждениями.
Бизнес-план включает разработку цели и задач, которые ставятся перед
учреждением на ближайшую и дальнюю перспективу, оценку текущего
состояния оказываемых образовательных услуг, анализ рынка и информацию
о потенциальных потребителях. В нём даётся оценка финансовых ресурсов,
необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции
аналогичных услуг.
Бизнес-план выполняет целый ряд важнейших функций при разработке
программы приносящей доход деятельности.
Во-первых, он может быть использован для разработки концепции
предоставления образовательных услуг (то есть рассмотрения "производства"
образовательных услуг с разных сторон: маркетинга, финансов,
конкуренции).
Во-вторых, с его помощью можно оценить фактические результаты
деятельности за определённый период.
В-третьих, степень инновационности, качества, привлекательности
оказываемых услуг, показанных в плане, - это практически единственное
обоснование для привлечения как потребителей, так и потенциальных
инвесторов и благотворителей.
Ниже приводится примерная структура бизнес-плана образовательного
учреждения по оказанию профильных услуг- дополнительная платная
образовательная деятельность, -схватывающая все стороны организации,
финансирования, маркетинга и других аспектов соответствующей
деятельности. Следует отметить, что в конкретных ситуациях и для
конкретных видов деятельности менеджмент учебного заведения может
сократить, соединять те или иные разделы, т.е. формировать состав и
содержание рассматриваемого документа в соответствии с поставленными
целями и условиями. Например, базовый состав задач, решаемых в
приводимых разделах бизнес-плана, исходит из наличия конкуренции между
теми ОУ, которые предоставляют аналогичные услуги. Однако такая
конкуренция реально может иметь место лишь в крупных городах, где много
образовательных учреждений одного типа. В небольших населенных пунктах
этот фактор практически отсутствует и его вряд ли следует включать в
программу экономической деятельности ОУ. В близрасположенных школах
крупных городов тоже можно предположить наличие факторов,
препятствующих реальной конкуренции по однотипным услугам. Один из
них- стандартное административное давление на родителей и детей, которые
хотели бы, например, получать дополнительные образовательные услуги по
иностранным языкам не в своей, а в другой (в частности, соседней) школе.
Примерная структура бизнес-плана
I.Резюме проекта
1.Краткая характеристика образовательного учреждения.
2. Суть предлагаемого проекта: его цели и потенциальная эффективность
II. Услуги
1. Описание предлагаемых услуг и их предназначение.
2. Потенциальные потребители услуг.
3. Выгоды, получаемые потребителями Ваших услуг.
4. Реалистическая оценка преимуществ Ваших услуг на рынке
5. Прогнозная оценка спроса на услуги.
6. Возможная цена предлагаемой Вами услуги.
7. Основные конкуренты.
8. Структура услуг конкурентов (основные качественные характеристики).
9. Ценовая политика конкурентов.
III. План маркетинга
1. Предлагаемая система продвижения реализации услуг, реклама.
2. Определение "рыночной ниши"(сегментация рынка)
3. Структура цены.
4. Возможные дополнительные льготы потребителям услуг.
5.Оценка месторасположения школы: близость к потребителям услуг,
транспортная (пешеходная) доступность и т.д.
IV. Производственная программа
1. Место осуществления услуги.
2.Анализ целесообразности кооперации с другим образовательным
учреждением (организацией).
3. Методы и стандарты контроля качества услуг.
4.Возможности использования инновационных технологий и их описание.
5. Предполагаемые издержки при предоставлении услуг и их возможная
динамика.
V. Организационный план
1. Организационная схема управления.
2. Состав имеющихся специалистов (их квалификация, функциональные
обязанности, опыт работы, права и полномочия, достоинства и недостатки).
3. Предполагаемый уровень и формы оплаты труда, включая дополнительные
материальные и социальные льготы.
4. Кадровая политика (принципы найма: трудовые договора, гражданскоправовые договора, испытательный срок и пр.).
5. Форма привлечения специалистов к участию в оказании образовательных
услуг (постоянная работа в школе, совместительство и пр.).
VI. Оценка рисков
Перечень возможных рисков и анализ их последствий:
а) отношение местных властей (возможность введения ими дополнительных
ограничений, осложняющих организацию платных образовательных услуг,
нормативный регламент и т.п.)
б) значительное число конкурентов, оказывающих аналогичные услуги;
в) неустойчивость спроса на услуги;
г) низкая платёжеспособность потребителей;
д) трудности с набором квалифицированных преподавателей и др.
VII. Финансовый план
1. Объём первоначальных затрат, необходимых для организации платных
дополнительных образовательных услуг.
2. Источники финансирования.
3. Условия привлечения финансовых средств.
4. Налоговые последствия предоставления образовательных услуг (перечень
видов налогов, ставки налогов, сроки их уплаты, имеющиеся льготы).
На первом этапе реализации бизнес-плана целесообразно провести
маркетинговое исследование. Оно включает анализ потребностей учащихся,
их родителей, населения микрорайона, а также предложения аналогичных
услуг потенциальными конкурентами (например, близрасположенных
учебных заведений). Интересы и предпочтения учащихся и их родителей
можно узнать на родительских собраниях в классах, общешкольных
собраниях, беседах с членами родительских комитетов, попечительских,
управляющих и наблюдательных советов (там, где они имеются) и другими
методами, которые доступны администрации. Пакет предложений может
поступить также от педагогов. На этом же этапе из собранных заявок
(социальных заказов) отбираются наиболее интересные и выполнимые,
исходя из возможностей педагогического коллектива или организационных
возможностей школьного менеджмента. Здесь имеются в виду способность
администрации находить и привлекать к работе нужных специалистов (в том
числе "со стороны"), умение кооперировать свои действия с другими
организациями, находить инвесторов, благотворителей и т. п.
В разделе "Услуги" необходимо дать описание предлагаемых
образовательных услуг и, прежде всего, ответить на вопросы:



Почему потребители предпочтут данные услуги?
Что может составлять основное преимущество предлагаемых услуг в
глазах потребителей?
В чём заключаются их недостатки?
Для систематизации ответов на сформулированные вопросы
целесообразно составить таблицу, в которую включаются показатели для
последующего анализа и разработки мер по преодолению выявленных
недостатков.
Ниже приведена возможная форма такой таблицы и (для
примера)некоторые показатели
Преимущества по
сравнению с
аналогичными услугами
конкурентов
1.
Инновационность
2. Качество
3. ………………
Недостатки
Меры по
преодолению
недостатков
Высокая цена
Увеличение
спроса
Изменение
расписания
………………
Неудобное время
………………
Подавляющее большинство учреждений оказывают платные дополнительные
образовательные услуги, которые уже производятся другими. При этом
практически каждый (кто, впрочем, задумывается над этим вопросом)
исходит из того, что именно его услуги имеют наилучшие характеристики.
Потребители могут иметь иное мнение, которое не изменит никакая реклама.
Здесь целесообразно найти "свою нишу" на рынке услуг. Этот процесс
известен как сегментация рынка - поиск группы потребителей с
аналогичными характеристиками (например, студенты; учащиеся; желающие
пройти переподготовку безработные), предпочтениями (например,
ориентированные на информационные технологии обучения) или
принципами (например, следующие принципу: доступность важнее цены).
После определения такой группы необходимо адаптировать свою услугу к её
потребностям. Если у вас не принципиально новая услуга, то следует найти
её дополнительные преимущества, необходимые рынку. Например,не просто
углубленное изучение иностранного языка, а языковая подготовка к
определенному виду деятельности(язык делового общения, в частности).
Сравнительную оценку своей конкурентоспособности в баллах можно
представить в виде таблицы.
Сравнительная оценка конкурентоспособности(пример)
№ п/п Область сравнения
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Местоположение
Материально-техническая база
(компьютерные классы, лингафонные
кабинеты, мультимедийные средства
и др.)
Возможности дистанционного
обучения
Разнообразие предлагаемых
образовательных услуг
Реклама
Имидж
Команда управления(менеджмент)
Профессионализм персонала
Финансово-экономические условия
деятельности
Качество оказываемой услуги
Уникальность услуги
Многовариантность использования
результатов
Степень инновационности
Цены
Структура скидок цен на услуги
Услуги
Вашей
школы,
баллы(А)
Конкуренты,
баллы
5
4
(В)
4
5
(С)
2
4
(D)
5
3
—
—
5
4
5
4
5
5
—
5
3
3
5
4
—
5
4
—
5
5
4
5
5
5
5
5
—
5
—
—
4
5
—
5
—
5
4
—
5
4
5
-
—
4
3
5
3
5
—
5
4
16
17
18
19
20
Уровень оплаты труда + социальные
льготы
Количество потенциальных
потребителей
Платёжеспособность потребителей
Гибкость перехода к новым услугам
Потенциальные инвесторы и
благотворители
4
5
4
5
5
—
4
5
2
—
5
5
5
1
3
3
4
4
—
5
⁞
Итого
60
58
76
69
Этот перечень показателей можно скорректировать в зависимости от
конкретных условий деятельности. Каждая позиция должна получить оценку
от 0 (наиболее слабые позиции по данной области сравнения) до 5 баллов1
(доминирующие, определяющие позиции на рынке образовательных услуг).
Оценки в баллах проставляются в каждом из столбцов таблицы, а затем
суммируются. Расхождение сумм баллов более чем на 20% характеризует
достаточно тяжёлое положение школы с точки зрения
конкурентоспособности, а более чем на 40% свидетельствует о
необходимости либо уходить с данного сегмента рынка платных
образовательных услуг, либо искать иные формы приносящей доход
деятельности. В нашем примере наиболее сильные позиции у конкурента
«С», а у конкурента «В» — тяжёлое положение.
Ещё один аспект анализа конкурентоспособности предлагаемой услуги
иллюстрируется в нижеследующей таблице.
Сильные и слабые стороны образовательной услуги(пример)
№
п/п
1
2
3
4
Сильные
Постановка вопроса при изучении
сильных и слабых сторон
стороны
образовательной услуги
Можете ли вы определить тот сегмент
рынка труда на который
ориентирована ваша услуга?
Изучали ли вы запросы ваших
потребителей?
Какие преимущества предоставляет
ваша услуга потребителям?
Можете ли вы эффективно довести
свои услуги до тех потребителей, на
которых она ориентирована?
Слабые
стороны
Величина верхней оценки здесь не принципиальна. Можно в частности, оценивать все и в 10-бальной, и
другой системе)
1
5
6
7
8
9
10
Может ли ваша услуга успешно
конкурировать с услугами других
производителей по качеству; цене;
стимулированию спроса; месту
предоставления?
Есть ли у вас планы относительно
новых видов услуг?
Обладаете ли вы возможностями
заменить эту услугу альтернативной?
Проводите ли вы регулярную
модификацию вашей услуги в
соответствии с запросами
потребителей?
Могут ли копировать вашу услугу
конкуренты?
Отслеживаете ли вы жалобы
потребителей ваших услуг?
⁞
Определяя цену услуги, надо ответить на вопрос: какая цель должна
быть достигнута принятой в ОУ политикой ценообразования? Ответы могут
быть следующие:
-вхождение в рынок(низкие цены);
- расширение рынка (низкие цены, работа «с оборота»: более низкая цена, но
больше и потребителей, желающих получить данную услугу);
- максимизация дохода (высокие цены);
- сохранение конкурентоспособности.
Итак, вырабатывая стратегию ценообразования, надо учитывать:
себестоимость услуг; цены конкурентов на аналогичную услугу;
уникальность видов услуг; спрос на них.
На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная
цена услуги. Из анализа цен конкурентов определяется средняя цена.
Максимально возможная цена устанавливается на услуги с высоким
качеством и уникальными свойствами. Цены, определяемые спросом или
конъюнктурой рынка образовательных услуг, могут колебаться в диапазоне
от минимальных до максимальных.
Таким образом, целенаправленная ценовая политика позволяет
изменять цены в зависимости от ситуации на рынке образовательных услуг.
Например, подобное изменение эффективно в так называемый «мёртвый
сезон» (количество предлагаемых платных образовательных услуг в
частности, в школах, резко падает в период зимних, весенних, летних
школьных каникул).
В рамках разработки раздела «Организационный план» следует
оценить реальный потенциал менеджмента ОУ и прежде всего
специалиста(специалистов),который будет обеспечивать бухгалтерский и
налоговый учёт платной дополнительной образовательной деятельности,
налоговое планирование, расчёты себестоимости услуги, составление и
анализ всех документов финансового плана, т.е может компетентно решать
все финансово-экономические вопросы.
Если такой специалист имеется в штате ОУ(например, опытный
бухгалтер), то необходимо определить организационную форму привлечения
его к участию в реализации бизнес-плана. В качестве вариантов могут быть
рассмотрены, в частности: 1)составление отдельного штатного расписания с
оплатой из внебюджетных средств; 2)заключение гражданско-правового
договора подряда. В первом случае, специалиста можно принять на работу по
совместительству(0,5 ставки внебюджетного штатного расписания), либо
оформить совмещение через дополнительное соглашение к основному
трудовому договору возможно, с полной оплатой, предусмотренной
ставкой).Второй вариант имеет некоторые преимущества в части экономии
на взносах в фонд социального страхования(ФСС). Однако необходимо
грамотное выстраивание условий договора с тем чтобы при проверках он не
был переквалифицирован в трудовой со всеми вытекающими отсюда
штрафными последствиями.
Если в ОУ нет соответствующего работника (или работника
необходимой квалификации),то можно оформить для выполнения
соответствующих функций внешнего специалиста (например, из
Централизованной бухгалтерии). При этом модели оформления остаются
теми же, что и изложены выше. Отметим, что во втором случае (договор
подряда) имеет место столь популярный сейчас «аутстаффинг» (очередной
американизм, привнесенный в Российскую деловую практику).
Аналогичные вышеизложенные решения должны быть приняты и по
отношению к главным исполнителям идей бизнес-плана- тем, кто будет
реализовывать дополнительные платные образовательные программы.
Однако в части оплаты труда этой категории участников приносящей доход
деятельности можно предположить возникновение проблем, связанных с
нормативным и административным регулированием зарплатных условий, о
чём уже упоминалось в начале статьи. Как известно, одним из показателей
включенности субъекта РФ в процесс модернизации региональной системы
образования является наличие новой системы оплаты труда (НСОТ). Кроме
того, для бюджетных учреждений введено согласование цены на платные
услуги с учредителем. Исходя из этих двух обстоятельств можно ожидать,
что в ряде случаев оплата труда исполнителей платных образовательных
услуг будет определяться установленной в районе НСОТ, а не рыночными
механизмами соотношения платежеспособности спроса на услуги их
потребителями и качеством предоставляемой услуги (в том числе качеством
привлеченных к этому процессу учителей, воспитателей, преподавателей)
Также следует учитывать, что участие в предоставлении платных
образовательных услуг со стороны преподавательского корпуса почти
добровольное (с учётом фактора административного давления). Поэтому на
рынке преподавательского труда действует также закон спроса и
предложения.
Раздел «Финансовый план» помогает провести анализ экономического
состояния ОУ и обосновать реальность достижения его целей в будущем. Его
также можно использовать как эффективный инструмент контроля. Основа
такого действенного контроля - бухгалтерская и налоговая системы
отчётности.
Финансовый план - ключевой раздел бизнес-плана; он рассчитывается
на основе прогнозов объёма реализации образовательных услуг и включает
несколько основных документов, из которых выделим следующие:
1) план-отчёт о доходах и расходах (с его помощью рекомендуем
проанализировать самоокупаемость осуществляемых услуг). Если спрос на
платную образовательную услугу меньше расчётной величины, то
«производство» этих услуг, определённых бизнес-планом, не будет
самоокупаемым;
2) план-отчёт о движении денежных средств - это документ,
позволяющий оценить, сколько средств нужно вложить в организацию
платных дополнительных образовательных услуг в разбивке по времени.
Одна из главных задач такого анализа - установить синхронность
поступления и расходования денежных средств, что особенно важно,
учитывая требования гл. 25 Налогового кодекса РФ о налоговом учёте.
В связи с требованиями к организации финансово-хозяйственной
деятельности бюджетных и автономных учреждений, установленных
упомянутым выше Федеральным законом №83-ФЗ, обязательным для этих
типов учреждений документом является план финансово-хозяйственной
деятельности. В план включаются все финансовые поступления ОУ, как из
бюджета(субсидии), так и от деятельности, приносящей доход. Подробнее
структура и требования к составлению упомянутого документа
рассматривается в Приказе Министерства финансов РФ от 28 июля 2010г.
№81н «О требованиях к плану финансово-хозяйственной деятельности
государственного(муниципального) учреждения»
В соответствии с этим документом Минобразования РФ, например,
приказом от 01 ноября 2010г. № 1095 определил порядок составления и
утверждения плана финансово-хозяйственной деятельности федеральных
государственных учреждений, находящихся в его ведении. Аналогичные
документы должны быть в каждом регионе РФ.
Важная составляющая бизнес-плана - резюме, задача которого - в
сжатой форме изложить основные идеи плана, привлечь и заинтересовать
потенциального партнёра, благотворителя. Объём этого раздела не должен
превышать одной-двух страниц. Его текст должен быть понятным, предельно
простым, лаконичным, с минимумом специальных терминов. Этот раздел
надо разрабатывать в самом конце составления бизнес-плана по платным
образовательным услугам, когда уже есть полная ясность и чёткость по
остальным разделам.
Опыт разработки бизнес-планов
Ниже приводится адаптированный фрагмент бизнес-плана,
разработанный одним из выпускников курсов заместителей директоров школ
по правовым и финансово-экономическим вопросам, которые проводили на
экономическом факультете Московского городского педагогического
университета(МГПУ) авторы этой статьи. Содержание этих планов
базируется на конкретной деятельности школ.
Ещё раз подчеркнём, что конкретная программа экономического
развития того или иного ОУ может включать не все из рассмотренных выше
разделов бизнес-плана, может варьироваться глубина разработки разделов. В
конечном счёте, всё зависит от целей разработки этого документа и круга
лиц, на которых он рассчитан.
Бизнес-план создания «Бизнес-школы»
I. Резюме
Полное название предприятия: структурное подразделение государственного
образовательного учреждения «Центр образования» (ГОУ ЦО) - «Бизнесшкола».
Сокращённое название предприятия: «Бизнес-школа».
Суть предлагаемого предпринимательского проекта: на базе ГОУ ЦО
создаётся структурное подразделение «Бизнес- школа» для
старшеклассников как элемент дополнительного образования по
оригинальным учебным программам и планам.
Приоритетные виды деятельности: образовательный процесс, призванный
обеспечить подготовку старшеклассников до уровня конкурентоспособных
участников рынков труда в об ласти менеджмента (производство, торговля,
финансы, кадры) и бухгалтерского учёта.
Характеристика основных потребителей услуг: юридические и физические
лица.
Количество работников на предприятии:• постоянных — 7, из них 2 —
молодёжь в возрасте до 18 лет;
• профессорско-преподавательский состав: до 20 человек, приглашаемых по
договорам;
• студенты старших курсов экономических и управленческих вузов: до 20
человек, приглашаемых по договорам для ведения семинаров, выездных
форумов, деловых игр.
Основная идея проекта
«Бизнес-школа» ставит перед собой следующие задачи:
- ранняя профдиагностика и профориентация, помощь ученикам старших
классов школ в выборе профессии, связанной со сферой
предпринимательства;
- организация учебного процесса с использованием современных
отечественных и зарубежных образовательных и информационных
технологий (деловые игры, тренинги, форумы, конкурсы, тестирование и
контроль) по оригинальным программам с выдачей конвертируемого в
рамках Европейского объединения профессиональных учебных заведений
(EVBB) сертификата;
- формирование в процессе обучения психологически совместимых бизнескоманд в составе пяти человек (генеральный менеджер, финансовый
менеджер, главный бухгалтер, директор по кадрам, менеджер по внешним
связям), разрабатывающих и реализующих свой проект;
- проектное сопровождение деятельности бизнес-команд на этапе «запуска» и
дальнейшее партнёрское участие в реализации и развитии
предпринимательской деятельности команды.
II. Аннотация деятельности
Бизнес-школа является структурным подразделением ГОУ ЦО. Основная
цель деятельности бизнес-школы - организация параллельного процесса
обучения учащихся 10-х и 11-х классов средней школы по оригинальным
программам, позволяющим ребятам, успешно закончившим полный курс
обучения, получить знания и навыки, достаточные для органичного
вхождения в рынок малого бизнеса.
Основной принцип деятельности бизнес-школы: «Учись, производя
(создавая)».
Бизнес-школа является составной частью системы дополнительного
образования и предусматривает подготовку по пяти направлениям:
менеджмент организации; финансовый менеджмент; юриспруденция и
кадры; бухгалтерский учёт, анализ и аудит; PR.
Курс обучения - три семестра по 7 ч в неделю (428 ч), включает лекционный
блок по широкому спектру дисциплин, семинары, деловые игры, мастерклассы, компьютерное моделирование, выездные форумы и консультации.
Занятия проводят высококвалифицированные преподаватели отечественных
и зарубежных вузов, а также, практикующие руководители успешно
действующих предприятий и организаций. В процессе обучения из учащихся
бизнес-школы формируются психологически совместимые бизнес-команды в
составе пяти человек. По мере прохождения курса бизнес-команды
разрабатывают собственные проекты, участвуют в различных конкурсах и по
окончании курса работают по этим проектам при участии и поддержке
Консалтингового центра «Бизнес-школы».
Дальнейшая работа бизнес-команд связана с разработкой и реализацией
своей бизнес-идеи, которую бизнес-школа даёт возможность апробировать в
условиях реального рынка при собственном консалтинговом сопровождении.
III. Анализ сильных и слабых сторон проекта
Сильные стороны проекта
Заключаются в успешной реализации принципа «учись, производя»;
органичном сочетании возможности получить в бизнес-школе теоретические
знания по основной специальности и сопредельным областям; обрести
навыки работы в команде; постановке реального дела с получением
конкретного дохода и удовлетворения от процесса и результатов
деятельности при минимальном участии «Консалтингового центра «Бизнесшколы».
Наряду с задачами планирования, организации и контроля в
практической деятельности команды очень важно решить проблему
психологической совместимости партнёров по бизнесу. Одним из
преимуществ проекта становится работа психологов при формировании
команд, а также участие высококвалифицированных преподавателейпсихологов управления, организация ролевых игр с участием успешных
бизнесменов-практиков.
Слабые стороны проекта
Трудно формировать равноценные бизнес-команды из всего состава
слушателей, так как опросы, проведённые среди 100 учеников девятых
классов - возможных участников проекта, свидетельствуют, что хотят стать:
• бухгалтерами — 8 человек;
• юристами — 11 человек;
• менеджерами по PR — 16 человек;
• финансовыми менеджерами— 14 человек;
• менеджерами организаций — 51 человек.
Эта проблема должна разрешиться в первые месяцы обучения: ребятам
разъясняется суть всех предлагаемых школой специальностей.
Довольно высокая оплата обучения при отсутствии дополнительных средств
— гранта.
Срок окупаемости
Проект рассматривается как социальная программа начальной
профессиональной подготовки старшеклассников, трудоустройства и
проектного сопровождения бизнес-команд. Проект не ставит перед собой
цели — извлекать прибыль — в качестве основной.
IV. Общие сведения о внешней среде функционирования предприятия
Там, где расположена бизнес-школа, число учебных заведений, в
которых школьники-старшеклассники готовятся по экономическим и
управленческим профессиям, не соответствует темпам экономического
роста города и определяет дополнительную потребность в этом виде
образовательных услуг.
Изменения во внешней среде функционирования предприятия: очевиден
устойчивый рост спроса при весьма слабом изменении предложения.
Инвестиционный климат: благоприятный.
Наличие налоговых льгот: льгота по налогообложению НДС (п. 14 ст. 149
НКРФ).
V. Описание услуг
Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сфере
профессиональной и допрофессиональной подготовки школьниковстаршеклассников в сфере экономики и управления.
Область применения: выпускники, а также созданные из выпускников в
процессе учёбы бизнес-команды поставляют на рынок труда
квалифицированные команды управления бизнесом.
Сервис: в качестве сопутствующих подразделение предлагает
следующие услуги:
• разработку проектов и программ;
• консалтинг;
• информационные услуги.
VI. План по маркетингу и реализации услуг
Требования к потребительским свойствам услуг
Потребителю предлагается комбинированная услуга в сфере образования,
допрофессиональной и начальной профессиональной подготовки, подготовка
к поступлению в вуз по соответствующей специальности, подготовка
психологически совместимых и специально подготовленных коллективов —
бизнес-команд, способных удовлетворить потребности заказчика либо
осуществить свою собственную бизнес-идею, чему будет всячески
способствовать консалтинговый центр «Бизнес-школы»,
специализирующийся в сфере консультирования и первоначального
сопровождения бизнеса.
Анализ конкурентоспособности услуг
1. Более низкая, по сравнению с платой за обучение на подготовительных
курсах вузов-партнёров, цена за месяц обучения в «Бизнес-школе».
• Возможность обучаться по ускоренным программам в вузах-партнёрах.
• Возможность приобрести знания и навыки в сфере организации и
управления бизнесом, а по окончании учёбы в «Бизнес-школе» организовать
свой бизнес.
• Цикл обучения рассчитан на 15 месяцев, что даёт возможность последние
полгода обучения в 11 -м классе школы или на последнем курсе
профессионального училища приложить усилия для подготовки к
поступлению в высшее учебное заведение по выбранной в «Бизнес-школе»
специальности либо при изменившихся обстоятельствах подготовиться к
получению высшего образования по другому направлению.
• Возможность стать членом организованного и подготовленного коллектива
- бизнес-команды с целью организовать собственный бизнес.
• Возможность в период обучения (летние месяцы) попробовать реализовать
собственные бизнес-проекты в условиях реального рынка.
• Возможность стать членом бизнес-клуба Школы, что обеспечивает, в
частности, возможность получать консультации.
Каналы популяризации услуг
Тематические издания, использование информационных сетей отрасли,
кабельное телевидение, Интернет.
VII. Оплата труда
При расчёте оплаты труда профессорско-преподавательского состава
составляется таблица, в которой (на первый и второй год обучения)
отмечаются период (сентябрь, октябрь и.д.), состав группы (слушатели),
количество групп (преподавателей), количество часов за период на группу,
общее количество часов за период, оплата за 1 час (руб.), сумма (тыс. руб.),
форма проведения занятий: лекционная, выездной форум, летний,
установочный форум; семинары, консультации, программное
проектирование, консалтинг, сопровождение по проектам.
VIII. Штатное расписание АУП
Штатное расписание управленческого персонала «Бизнес-школы» ГОУ ЦО
(финансирование двухгодичного цикла подготовки 120 учащихся, включая
единовременные затраты выпуска проекта)
№
Количество Заработная Всего на Примечание
цикл,
ставок
плата в
н/н
месяц
тыс. руб.
1
Директор
1
+
+
2
Заместитель директора 1
+
+
по учебной работе
3
Заместитель директора 1
+
+
по научнометодической работе
4
Психолог1
+
+
профконсультант
5
Бухгалтер
1
+
+
6
Инспектор
1
+
+
7
Секретарь-референт
1
+
+
.
Должность